Papers by Jocelyn Charlot
La planification est l'« [o]rganisation selon un plan » (Le Petit Robert, 1995). Quant au plan, i... more La planification est l'« [o]rganisation selon un plan » (Le Petit Robert, 1995). Quant au plan, il se définit comme une « [s]uite ordonnée d'actions en vue d'atteindre un objectif » (Multidictionnaire de la langue française, 2006). Par extension, planifier est prévoir et décider ce qui doit être fait (buts, objectifs), quand cela doit être fait (échéancier de réalisation), les moyens et les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs et, finalement, par qui cela doit être fait (partage des res-ponsabilités). C'est une fonction de gestion dont les auteurs classiques ont fait la promotion (Fayol, 1916; Gulick et Urwick, 1937) et qui, malgré les critiques que son exercice a suscitées au cours des années, demeure omniprésente aujourd'hui dans la littérature et dans la pratique de la gestion des organisations. L'objet sur lequel la planification porte et l'horizon temporel considéré permettent d'en distin-guer au moins deux types, soit la planification stratégique et la planification opérationnelle (plans d'action). La planification stratégique porte sur les orientations générales d'une organisation, sa mission, les objectifs qu'elle entend réaliser, ses valeurs et sa philosophie de gestion, les produits et les services qu'elle offrira et les moyens qu'elle compte utiliser pour atteindre ses objectifs au cours des années suivantes (de trois à cinq ans). Dans certains types d'organisations, dont les armées et les entreprises évoluant dans un milieu compétitif, la dimension stratégique confère généralement à ce type de planification et aux plans d'action qui en découlent un caractère secret et seuls les princi-paux décideurs y sont associés. À l'inverse, dans le secteur public, les plans stratégiques sont sou-vent des documents publics. Ainsi, en vertu de la Loi sur l'administration publique, les ministères et les organismes du gouvernement du Québec doivent produire des plans triennaux que les citoyens peuvent facilement consulter, notamment sur les sites Web des ministères. Mintzberg, Ahlstrand et Lampel (1999, p. 15) figurent parmi ceux qui ont suggéré que si un plan stratégique 1 1 On trouvera dans Bryson (1988, p. 51) une illustration des étapes d'un tel processus. peut être élaboré selon un processus formel, il est également possible de s'appuyer sur des processus autres mettant l'accent notamment sur la conception, l'analyse, la vision, la cognition, l'apprentissage, etc. Par ailleurs, si une stratégie peut prendre la forme d'un plan (une série de me-sures délibérées pour composer avec une situation), elle peut s'apparenter dans certains cas à une manoeuvre (pour déclasser un concurrent), un pattern (une série d'actions planifiées ou émergen-tes, mais constituant un ensemble cohérent), un positionnement (dans un environnement, dans un marché par rapport à des concurrents) ou encore une perspective (la manière particulière qu'a une organisation de se percevoir et de concevoir son environnement). On doit aussi à Mintzberg d'avoir mis en lumière les notions de stratégies délibérées (que contient un plan formel), de stratégies
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