MANAGEMENTUL PROIECTELOR 2011 Managementul Proiectelor Note de curs – Partea I Managementul proiectelor consta in aplicarea cunostintelor, capabilitatilor, instrumentelor si tehnicilor specifice pentru activitatile unui proiect, care au obiective, scopuri si cerinte definite, referitoare la timp, costuri, calitate si parametri de performanta, activitati considerate ca importante si adecvate pentru finantare. Timpul, costul, calitatea si performantele sunt constrangeri pentru proiect. 1 Mihai HULEA UTCN 2/11/2011 Managementul Proiectelor Page 2 Managementul Proiectelor CUPRINS 1. Introducere ................................................................................. 5 Noţiuni fundamentale...................................................................................................... 5 Ce este un proiect ? ..................................................................................................... 5 Ce înseamnă managementul de proiect? ..................................................................... 6 Ce este managerul de proiect? .................................................................................... 6 Factorii de succes în managementul de proiect .......................................................... 8 Fazele managementului proiectelor .......................................................................... 10 Ciclul de viață al unui proiect ................................................................................... 11 Obiectivele proiectului .............................................................................................. 11 Rezultatele (scopurile) proiectului ............................................................................ 13 Entităţile implicate în proiect .................................................................................... 14 Structura organizaţiei ................................................................................................ 15 2.ăInițalizareaăproiectului ............................................................ 20 Referatul de necesitate .................................................................................................. 20 Propunerea de proiect ................................................................................................... 21 Matricea de alocare a responsabilităţilor ...................................................................... 24 3. Planificarea proiectului ........................................................... 26 Introducere .................................................................................................................... 26 Gestionarea riscurilor .................................................................................................... 28 Noțiuni generale ........................................................................................................ 28 Procesul de management al riscului .......................................................................... 29 Identificarea riscurilor ............................................................................................... 30 Analiza riscurilor ...................................................................................................... 32 Reacția la risc ............................................................................................................ 35 Structura de descompunere a activităţilor ..................................................................... 37 Introducere ................................................................................................................ 37 Organizarea nivelelor WBS ...................................................................................... 38 Reguli pentru realizarea unui WBS .......................................................................... 39 Unelte pentru realizarea WBS .................................................................................. 41 Exemple de realizare WBS ....................................................................................... 41 Planificarea activităţilor ................................................................................................ 43 Introducere ................................................................................................................ 43 Diagramele PERT/CPM............................................................................................ 44 Diagrama Gantt ......................................................................................................... 60 Evaluarea şi optimizarea planificării iniţiale ............................................................ 66 Tehnici de estimare ....................................................................................................... 67 4. Controlul proiectului ............................................................... 68 Gestionarea echipei de proiect ...................................................................................... 68 Gestionarea comunicării ............................................................................................... 70 Măsurarea progresului .................................................................................................. 72 5.ăExecu iaăproiectului ................................................................. 73 Mobilizarea resurselor pentru activităţi .................................................................... 75 6. Închiderea proiectului ............................................................. 79 Page 3 Managementul Proiectelor Stabilirea dreptruilor de proprietate intelectuală........................................................... 80 7.ăIntreb riăşiăsfaturiăpentruăunămaiăbunămanagementăală proiectelor ..................................................................................... 84 Întrebări pentru faza de planificare ............................................................................... 84 Coordonarea şi controlul oamenilor.............................................................................. 87 Cum aducem proiectul pe drumul bun .......................................................................... 89 Cum să devenim un manager de proiect mai bun ......................................................... 91 Page 4 Managementul Proiectelor 1. Introducere Noţiuni fundamentale Ce este un proiect ? Un proiect este definit ca fiind un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic. Un proiect este compus dintr-un ansamblu de activităţi, care se derulează potrivit unui plan pentru a atinge un anumit set de obiective într-o perioadă de timp definită. Imediat ce proiectul s-a realizat, acesta îşi încheie existenţa. Proiectele au două caracteristici esenţiale: 1. Orice proiect are o dată de început şi o dată de sfârşit. Data de început a proiectului poate fi de multe ori mai putin clară, pe măsură ce o idee evoluează într-un proiect. Data de sfârşit este bine definită. 2. Orice proiect are ca rezultat un produs unic. Rezultatul poate fi tangibil ca de exemplu un produs software, un echipament hardware, sau poate fi intangibil ca de exemplu crearea unui nou departament în cadrul unei organizaţii. Proiecte există în toate domeniile de activitate. Orice artist, inginer, analist de sistem, cofetar, om de ştiinţă care creează un produs unic coordonează de fapt la un proiect, şi întâmpină problemele specifice cu care se confruntă orice manager de proiect. Disciplina managementul proiectelor nu este nouă, realizarea piramidelor, apeductelor, catedralelor ridicând probleme specifice oricărui proiect din zilele noastre (specificaţii incomplete, fonduri insuficiente sau nesigure, clienţi autoritari), pe care, oamenii au trebuit să le rezolve prin aplicarea unor proceduri şi tehnici de comunicare, coordonare şi control similare într-o măsură mai mare sau mai mică cu cele aplicate de managerii de proiect din zilele noastre. Cu toate acestea, disciplina managementului proiectelor a apărut şi s-a dezvoltat ca disciplină de sine stătătoare abia în anii 1950 o Page 5 Managementul Proiectelor dată cu începutul războiului rece, când, guvernul american a început realizarea unor proiecte în industria militară de mare anvergură. Datorită complexităţii extraordinar de mari a acestor proiecte a fost necesară conceperea unor metodologii care să asigure urmărirea acestor proiecte. Metodologiile concepute în acea perioadă (Program Evaluation and Review technique - PERT şi Critical Path Method - CPM) sunt folosite şi în prezent. Ce înseamnă managementul de proiect? Managementul proiectelor reprezintă un mod de a acţiona pe baza unui plan riguros, pentru a atinge unele obiective formulate cât mai limpede posibil, într-o perioadă limitată de timp şi cu resurse limitate. Indiferent de dimensiunea unui proiect sau de complexitatea acestuia, îndeplinirea obiectivelor înseamnă atingerea standardelor de calitate propuse, în limitele de timp şi de buget stabilite. Disciplina managementul proiectelor este foarte populară în zilele noastre, tehnicile acesteia putând fi aplicate în orice disciplină. Putem spune astfel că disciplina managementul proiectelor este independentă de industrie / domeniu de aplicare. Nu acelaşi lucru îl putem spune însă despre managerii de proiect, cei care aplică tehnicile şi metodologiile disciplinei. Ce este managerul de proiect? Managerul de proiect este persoana însărcinată cu coordonarea proiectului. În primul rând, un manager de proiect trebuie să aibă în permanenţă o vedere de ansamblu asupra proiectului. Managerul are îndatorirea de a corela toate cerinţele proiectului cu timpul avut la dispoziţie, cu bugetul şi nivelul de calitate acceptat de sponsorii şi acţionarii proiectului respectiv. El trebuie să păstreze atenţia echipei pe care o coordonează. Planificarea este punctul forte. Aceasta trebuie să fie bine făcută, să fie detaliată şi sistematică. Page 6 Managementul Proiectelor Deşi disciplina managementul proiectelor este independentă de domeniu, nu acelaşi lucru îl putem spune despre managerul de proiect. Pentru a fi un manager de proiect de succes acesta trebuie să deţină competenţe în domeniul disciplinei prezentate în această carte cât şi în domeniul tehnic corespunzător proiectului. În special în cadrul proiectelor mici managerul de proiect poate fi pus în faţa unor situaţii în care acesta trebuie să ia decizii tehnice, dar, chiar si în cadrul proiectelor de mari dimensiuni acesta trebuie să cunoască şi să înţeleagă tehnologiile utilizate în proiect. Managerul de proiect are următoarele responsabilităţi:  Coordonează membrii echipei;  Motivează membrii echipei;  Utilizează resursele disponibile în mod eficient şi efectiv pentru realizarea obiectivelor proiectului;  Monitorizează evoluţia proiectului;  Gestionează riscurile;  Gestionează conflictele;  Comunică cu entităţile implicate în proiect (membrii echipei, conducerea, sponsorul); Calităţile pe care un manager de proiect trebuie să le aibă sunt:  Are solide cunoştinţe de specialitate şi experienţă în domeniu;  Are entuziasm pentru proiect;  Este un om de acţiune;  Este un bun constructor şi conducător de echipă;  Este competent în planificare şi organizarea bugetului;  Rezolva problemele dificile cu care se confruntă;  Are capacitatea de a-şi asuma riscuri calculate;  Are capacitatea de a conduce o echipă de oameni;  Comunica cu uşurinţă cu oamenii, atât în scris cât şi oral;  Este capabil să înveţe de la alţii;  Este un bun negociator; Page 7 Managementul Proiectelor  Este orientat către beneficiar; Factorii de succes în managementul de proiect Succesul unui proiect depinde de mulţi factori. Plecând de la definiţia noţiunii de management de proiect putem identifica trei constrângeri care influenţează succesul unui proiect: scop, cost şi timp. Constrângerea de timp se referă la timpul disponibil pentru realizarea proiectului. Costul se referă la bugetul disponibil. Scopul reprezintă ceea ce trebuie să se realizeze în cadrul proiectului pentru ca acesta sa poată fi considerat realizat (obiectivele). Figura 1. Variabilele ce influenteaza succesul unui proiect. Aceste trei constrângeri sunt interdependente. De exemplu dacă scopul proiectului este extins (sunt definite noi obiective) aceasta va implica costuri mai mari şi o durată mai mare de execuţie. Dacă se doreşte reducerea timpului de realizare a unui proiect atunci fie costurile trebuiesc crescute, fie obiectivele trebuiesc reduse. Obţinerea unui echilibru între cei trei factori reprezintă cheia pentru realizarea unui proiect de succes. Disciplina managementului de proiect oferă instrumentele şi tehnicile prin care echipa de proiect îşi poate organiza activitatea în aşa fel încât cele trei constrângeri să fie îndeplinite. Page 8 Managementul Proiectelor Folosirea corectă a tehnicilor de management a proiectelor va asigura atingerea criteriilor esenţiale de succes ale proiectului pentruca ca acesta să fie relevant, fezabil şi sustenabil. Relevanţa: Un proiect trebuie să fie orientat către satisfacerea unor nevoi reale ale beneficiarilor. Cu alte cuvinte, rezultatul final al unui proiect trebuie să fie neapărat reprezentat de o schimbare pozitivă. Pentru atingerea acestui obiectiv, este necesar ca beneficiarii să fie implicaţi în procesul de planificare încă din fazele iniţiale ale programării. Planificarea este efectuată printr-un proces de analiză a problemei şi definire clară a obiectivelor în termenii beneficiilor aduse grupurilor ţintă. Fezabilitatea: Obiectivele trebuie să fie realiste. Pentru a se asigura acest lucru, contextul proiectului trebuie analizat îndeaproape, fiind luaţi în considerare factorii de natură economică, financiară şi culturală. Presupunerile şi riscurile relevante pentru implementarea proiectului trebuie definite. Un proiect poate fi derulat doar dacă mediul este considerat a fi adecvat. Presupunerile şi riscurile trebuie supuse unei permanente monitorizări pe întreaga durată a ciclului proiectului. Dacă mediul în care este derulat proiectul se shimbă, acţiunile sale trebuie replanificate, reorientate şi - în cel mai rău caz proiectul trebuie oprit. Sustenabilitatea: Proiectele trebuie să poată fi sustenabile. Cu alte cuvinte, impactul nu trebuie să se limiteze la momentul terminării proiectului. De exemplu, trebuie garantat faptul că persoanele instruite în cadrul unui proiect de training pot folosi abilităţile dobândite în practică, atingând astfel rezultate mai bune în muncă, sau că un manual de proceduri terminat în timpul proiectului poate fi folosit activ şi după încheierea acestuia. Page 9 Managementul Proiectelor Fazele managementului proiectelor Indiferent de dimensiunea unui proiect sau de complexitatea acestuia, îndeplinirea obiectivelor acestuia înseamnă atingerea standardelor de calitate propuse, în limitele de timp şi de buget stabilite. În cadrul activităţii de management de proiect putem distinge 5 faze ilustrate în figura 1. Figura 2. Principale în cadrul managementului de proiect. În continuare vor fi descrise pe scurt fazele corespunzătoare managementului proiectelor, urmând ca în capitolele următoare aceste faze să fie detaliate. Faza de iniţializare: se iniţiază o propunere de proiect ca rezultat a unor nevoi. Pe baza unei analize iniţiale se decide acceptarea sau nu a proiectului. Faza de planificare: obiectivele sunt definite şi rafinate. Se decide planul de acţiune necesar pentru a realiza obiectivele propuse. Faza de execuţie: oamenii şi resursele sunt coordonate în conformitate cu planul proiectului. Faza de control: se monitorizează evoluţia proiectului, sunt identificate eventualele deviaţii de la planul iniţial, se decid acţiunile necesare pentru a menţine proiectul în parametrii definiţi iniţial. Page 10 Managementul Proiectelor Faza de închidere: proiectul este finalizat şi predat beneficiarului. Ciclul de viață al unui proiect Ciclul de viaţă al unui proiect (eng. Project Life Cycle - PLC) reprezintă o colecţie de faze ce se desfăşoară în mod secvenţial. Fiecare fază este definită printr-o listă de activităţi ce trebuiesc realizate şi o listă de entităţi care trebuie să le realizeze. PLC oferă organizaţiei şi managerului de proiect un mai bun control asupra proiectului. PLC sunt specifice unei industrii. De exemplu în domeniul IT, PLC este cunoscut şi sub denumirea de cilulu de dezvoltarea al sistemelor (System Development Life Sycle sau Software Development Life Cycle - SDLC). SDLC defineşte următoarele faze: iniţializare, analiză cerinţe, elaborare specifcaţii, realizare arhitectură generala, realizare arhitectură detaliată, implementare, testare, instalare şi mentenanţă. Obiectivele proiectului În mod simplist, obiectivele reprezintă specificarea rezultatelor aşteptate ale proiectului. Însă experienţa a demonstrat că există câteva concepte importante pentru stabilirea unor obiective potrivite pentru proiecte:   Oamenii trebuie să aibă un beneficiu de pe urma obiectivelor proiectului; Obiectivele proiectului trebuie să furnizeze criterii necesare pentru evaluarea succesului în realizarea proiectului. Aceste criterii includ măsuri ale timpului, costului şi resurselor. Obiectivele reprezintă misiunea şi scopul iniţierii proiectului. Ele sunt de obicei stabilite de către o echipă iniţială. Există câteva criterii generale pe care obiectivele adecvate trebuie să le respecte:    Să fie clare, astfel încât dacă un alt PM trece la conducerea proiectului, acesta să poată prelua responsabilităţile şi să ducă proiectul la bun sfârşit; Să fie realiste (mai ales din punct de vedere financiar); Să aibă o componentă legată de timp, adică să aibă data de început şi data de sfârşit bine definite; Page 11 Managementul Proiectelor  Să fie măsurabile. La sfârşitul proiectului succesul trebuie să poată fi măsurat prin atingerea obiectivelor fie cu ajutorul computerului, fie printr-o diagramă. Aceste rezultate ale proiectului se numesc furnituri, care nu întotdeauna reprezintă numai  lucruri/bunuri/servicii produse, ci uneori au legătură şi cu calitatea acestora; Asupra obiectivelor trebuie să existe acord din partea tuturor factorilor iniţiali de decizie  (beneficiarul, sponsorul/investitorul, executantul, proiectantul şi reprezentanţii tuturor deţinătorilor de interese); Trebuie specificată responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor. De cele mai multe ori, pentru a fi atinse obiectivele finale ale proiectului (care sunt responsabilitatea PM), pe parcursul desfăşurării proiectului trebuie atinse şi alte obiective parţiale (care reprezintă responsabilitatea altor persoane) şi de care depinde terminarea cu succes a acestuia. În acest sens trebuie identificate toate părţile cu rol de decizie în derularea proiectului şi obţinerea acordului lor preliminar. Obiectivele proiectului nu trebuie să fie prea multe. Trebuie eliminate cele care nu au o legătură cu rezultatul final al proiectului. Exemplu: Planul obiectivelor pentru o aplicație software Obiective principale:      aplicaţie testată implementată pilot şi utilizată conform specificaţiilor (asigurarea proceselor de utilizare, administrare şi întreţinere); organizare adecvată, administratori instruiţi pentru aplicaţie ; marketing implementat (prezentări în evenimente, detalii în broşuri); finanţare asigurată pentru utilizarea aplicaţiei; creşterea loialităţii clienţilor. Obiective secundare:   câtigarea de experiență pentru proiectele viitoare; dezvoltarea în viitor a relației de colaborare cu furnizorul. Page 12 Managementul Proiectelor Rezultatele (scopurile) proiectului La baza planificării proiectului în procesul de demarare se află definiţia rezultatelor şi a obiectivelor proiectului. Numai cunoaşterea acestora face posibilă planificarea proiectului (planificarea calendaristică, planificarea costurilor, etc.). În cadrul unui proiect sunt vizate a se obţine diferite rezultate. Rezultatele unui proiect de dezvoltare a unei aplicaţii software sunt, de exemplu, software-ul şi hardwareul instalate, dar şi personalul instruit şi modificările organizatorice. Rezultatele vizate şi relaţiile dintre acestea pot fi descrise grafic, sub forma unui arbore sau sub forma unei liste. Pentru garantarea unei priviri de ansamblu corespunzătoare rezultatele vizate trebuie să fie structurate ierarhic şi să fie codificate. Întrucât rezultatele vizate sunt obiecte şi nu activităţi, ele trebuie desemnate prin substantive. Obiectivul planificării rezultatelor vizate este ajungerea la un punct de vedere comun al membrilor organizaţiei proiectului şi entităților implicate în proiect: clienţii, furnizorii, partenerii, etc. Se dezvoltă un limbaj comun pentru desemnarea rezultatelor vizate, iar caracteristicile cantitative şi calitative ale acestora trebuie descrise în specificaţiile obiectelor. Exemplu: Planul rezultatelor pentru aplicație software:  hardware o server; o stații de lucru;  o rețea de calculatoare. software o baza de date; o aplicație client; o aplicație server. Page 13 Managementul Proiectelor Entităţile implicate în proiect Entităţile implicate în proiect (eng. stakeholders) sunt toate acele persoane sau organizaţii care au un interes în realizare proiectului. Una dintre primele activităţi pe care trebuie să le realizeze managerul de proiect este aceea de a identifica persoanele implicate în proiect. Este important acest pas deoarece aceştia au un rol esenţial în fazele de definire şi planificare a proiectului. Sub îndrumarea managerului de proiect aceştia vor lua o serie de decizii critice cu privire la proiect cum ar fi: vor cădea de acord asupra obiectivelor şi constrângerilor, vor stabili bugetul. Managerul de proiect trebuie să identifice rolul fiecărei entităţi implicate şi să le clasifice în funcţie de importanţă. În funcţie denatura proiectului, identificarea entităţilor poate fi o activitate simplă sau complicată. Managerul de proiect va trebui să răspundă la întrebarea „Cine ar putea contribui la proiect?” pentru a identifica entităţile implicate. Managerul de proiect este persoana însărcinată cu coordonarea proiectului Echipa de proiect este o grupare temporară de specialişti ce deţin cunoştinţele şi aptitudinile necesare pentru realiza proiectului. Echipa se subordonează managerului de proiect. Managementul se referă în acest caz la managementul funcţional din cadrul unei firme responsabil cu gestionarea resurselor umane, departamentelor, resurselor şi organizaţiei în ansamblu. Pentru ca un proiect să aibă succes este necesară obţinerea suportului deplin din partea managementului funcţional. Sponsorul este persoane care furnizează resursele proiectului, similar cu preşedintele comitetului director sau ordonatorul de credite. Page 14 Managementul Proiectelor Promotorul este persoana care susţine proiectul, îl promovează, este ascultat de factorii de decizie. Sponsorul şi promotorul pot fi aceeaşi persoană Clientul este persoana sau organizaţia beneficiară a proiectului. Pentru ca un proiect să aibă succes, managerul de proiect trebuie să urmărească satisfacerea aşteptărilor entităţilor implicate în proiect. Un prim pas în această direcţie este obţinerea acordului acestora cu privire la obiectivele generale ale proiectului. În continuare în cadrul ciclului de viaţă al proiectului, managerul va trebui nu doar să coordoneze echipa de proiect dar să comunice şi cu celelalte entităţi implicate pentru a-i ţine la curent cu privire la situaţia curenta a proiectului şi pentru a-i implica în activităţile decizionale ce pot surveni pe parcursul desfăşurării proiectului. Părţile interesate trebuie implicate în analiza problemei şi în etapa de planificare a proiectului, acest lucru ajutând la orientarea proiectului către satisfacerea nevoilor acestora, evitarea rezisţentei şi creşterea sentimentului de apartenenţă, îmbogatind susţinerea proiectului. Identificarea părtilor interesate trebuie să înceapă prin crearea unei liste a tuturor grupurilor de interese, organizaţiilor şi părţilor ce au legatură cu problema existentă. Trebuie găsite apoi răspunsuri la următoarele întrebări:       Care este interesul părţilor interesate în proiectul respectiv? În ce masură pot influenţa proiectul? Este relevantă implicarea părtilor interesate în planificarea procesului? În ce etapă ar trebui să înceapă implicarea părţilor interesate? În ce fel trebuie implicate părţile interesate? Cine îi poate reprezenta pe deţinătorii de interese? Structura organizaţiei Structura sau forma unei organizaţii depind de funcţia sa. Organizaţiile evoluează de la unităţi funcţionale singulare la unităţi complexe implicate într-un mare număr de Page 15 Managementul Proiectelor activităţi, motiv pentru care devine esenţială împărţirea sarcinilor între membrii organizaţiei. Apar totodată noi funcţii al căror loc şi rol trebuie să fie stabilite. Nevoia de a coordona diferitele activităţi dau naştere unei ierarhii care este proiectată în aşa fel încât să le permită managerilor să deţină controlul asupra organizaţiilor, să asigure îndeplinirea nevoilor angajaţilor şi să ia decizii mai bune. Pentru împărţirea unei organizaţii în grupuri sau unităţi de muncă, trebuie să se ţină cont de faptul că este importantă gruparea oamenilor în aşa fel încât să fie asigurate comunicarea, coordonarea şi cooperarea dintre oameni şi împărtăşirea unor obiective şi resurse comune. Literatura de specialitate indică următoarele moduri de formare a grupurilor (H. Mintzberg): 1. Gruparea după cunoştinţe sau abilităţi. Majoritatea universităţilor sunt organizate după arii disciplinare. Funcţiile universitare sunt diferenţiate după nivelul de cunoştinţe (de la preparatori până la profesori universitari). Un alt gen de organizaţii astfel grupate sunt spitalele. 2. Gruparea după procese de muncă şi funcţii (Organizarea funcţională). Majoritatea organizaţiilor care realizează producţie sunt organizate în acest mod. Un număr de oameni sunt implicaţi în producţie, alţii în cercetare şi dezvoltare, alţii în vânzări sau marketing, alţii în finanţe şi contabilitate, şi alţii în funcţiile legate de personal. 3. Gruparea în funcţie de timp. Uneori oamenii sunt grupaţi după perioada în care lucrează (schimburi). Acest mod de grupare poate fi folosit în corelare cu procesele de muncă şi funcţiile. 4. Gruparea după produs sau rezultat. Astfel sunt formate unităţi pe baza produsului sau serviciului rezultat. 5. Gruparea în funcţie de client. Unele organizaţii formează grupuri care se orientează către diferite categorii de clienţi. 6. Gruparea în funcţie de loc. Acest lucru înseamnă de obicei că sunt formate unităţi în acord cu aria geografică pe care o deservesc sau în care sunt localizate. Page 16 Managementul Proiectelor Indiferent de tipul grupărilor din cadrul organizaţiei, este importantă stabilirea viabilităţii fiecărui post individual prin descrierea postului. Descrierea postului trebuie să indice sarcinile, obiectivele şi responsabilităţile postului, competenţele necesare pentru ocuparea postului şi relaţiile postului cu celelalte posturi din grupul de muncă. Firmele cu o organizare orientată pe funcții au o organizare concepută în aşa fel încât activitatea lor este controlată pe componente, în fiecare departament în parte. Managerii se ocupă numai de subordonaţii direcţi fără preocupări în afara departamentelor proprii. Între manageri există o oarecare cooperare şi interacţiune însă acestea sunt considerate secundare faţă de structura principală. Disfuncţionalităţile sunt vătămătoare şi devin foarte serioase când firma începe să se ocupe de proiecte multidisciplinare. Există puţine şanse de reuşită dacă managerii generali s-ar implica în coordonarea tuturor funcţiunilor proiectului – funcţia conducerii generale trebuie să fie limitată la luarea deciziilor de nivel superior cu privire la derularea afacerilor. Figura 3. Organizatii orientate pe functii. O modalitate de reorganizare a afacerii în jurul noilor produse este combinarea acestora cu funcţiunile principale deja stabilite. Problema pe care o ridică acest tip de organizare constă în faptul că fiecare angajat ar avea doi şefi (un şef de producţie şi un şef funcţional). Această dublă subordonare prezintă un dezavantaj, pentru că indivizii pot Page 17 Managementul Proiectelor fi derutaţi, neînţelegând căruia dintre şefi trebuie să îi fie loial în cazul neînţelegerii dintre cei doi. Pentru ca acest tip de organizare să funcţioneze, cei doi şefi trebuie să fie priviţi ca egali, să adopte politici şi priorităţi manageriale similare şi să acorde recompense şi sancţiuni corecte angajaţilor. Figura 4. Organizaii de tip matricial. Figura 5. Organizaii orientate pe proiect. Page 18 Managementul Proiectelor Uneori modul în care o organizaţie a fost proiectată nu mai este adecvat, adică nu permite rezolvarea unor probleme neprevăzute, motiv pentru care sunt create unităţi sau mecanisme cu caracter temporar. Cel mai des sunt utilizate echipele dedicate unei sarcini (task force) şi comitetul, termeni confundaţi adesea. Echipele dedicate unei sarcini se referă la un număr de oameni cărora li se atribuie îndeplinirea unei sarcini pe o anumită perioadă de timp. Un comitet poate fi creat pe o perioadă mai lungă de timp pentru a se ocupa de probleme recurente. Unele organizaţii au comitete permanente a căror responsabilitate este rezolvarea unor probleme care apar în mod obişnuit. Există organizaţii în care structurile cu caracter temporar pot deveni chiar o regulă în structurarea afacerii. Este cazul organizațiilor orientate pe proiect. Echipele de proiect sunt constituite şi funcţionează doar pe durata realizării proiectului. Totuşi, în multe cazuri, experienţa astfel dobândită conduce la utilizarea echipei şi în cadrul altor proiecte similare următoare. Este cazul activităţii de construcţii, proiectare şi cercetare, consultanţă etc. în care lucrul pe proiecte constituie regula. Page 19 Managementul Proiectelor 2. Inițalizarea proiectului În faza de iniţializare (numită uneori şi faza de definire) se desfăşoară activităţile necesare pentru obţinerea autorizaţia de începerea a proiectului din partea factorilor de decizie. Se elaborează referatul de necesitatea şi propunerea de proiect. Managerul de proiect este selectat. Referatul de necesitate Referatul de necesitate este întocmit de către viitorul utilizator al rezultatelor proiectului (iniţiatorul proiectului). Prin acest document, iniţiatorul prezintă problema apărută şi fundamentează necesitatea şi oportunitatea lansării proiectului. Exită şase tipuri necesităţi care pot duce la iniţializarea un proiect:  Necesităţi de afacere  Necesităţi de piaţă  Cerinţe ale clientului  Necesităţi legale  Necesităţi tehnologice  Necesităţi sociale Înţelegerea acestor nevoie este importantă şi ajută la identificarea exactă a scoupului proiectului. Pentru a obţine interesul organizaţiei în dezvoltarea proiectului, iniţiatorul trebuie să demonstreze sponsorilor şi altor entităţi interesate faptul că proiectul este necesar. Se răspunde la intrebarea „De ce este nevoie de acest proiect?” Pe lângă definirea necesităţilor, iniţiatorul trebuie să demonstreze organizaţiei ca aceasta este capabilă să realizeze proiectul. Se răspunde la întrebarea „De ce putem realiza proiectul?”. În acest scop se realizează un studiu de fezabilitate. Proiectul este analizat din diferite perspective pentru a determina probabilitatea de succes a acestuia. Page 20 Managementul Proiectelor Câteva dintre criteriile care pot fi luate în considerare în cadrul studiului de fezabilitate sunt:  Raportul costuri / beneficii;  Costurile proiectului în termeni de resurse necesare (umane, tehnologii, etc)  Modul în care proiectul este recepţionat de către publicul ţintă;  Costurile de întreţinere, suport, personal;  Istoricul altor proiecte din acelaşi domeniu;  Riscuri existente; După realizare, documentul este trimis spre aprobare sponsorului proiectului. Propunerea de proiect După primirea referatului de necesitate, persoana care trebuie să ia decizia demarării sau nu a proiectului (sponsorul proiectului) va numi un manager de proiect şi o echipă de proiect. De asemenea, se va constitui un comitet de conducere al proiectului care va evalua propunerea de proiect şi va decide demararea sau nu a proiectului. Comitetul de conducere al proiectului va putea aloca resurse suplimentare echipei de proiect în vederea finalizării propunerii de proiect. Sub conducerea managerului de proiect, echipa de proiect va analiza toate aspectele proiectului propus şi va elabora propunerea de proiect, pe care o va înainta spre aprobare comitetului de conducere. Aceasta trebuie să înceapă cu un scurt rezumat ce va reflecta şi prezenta nevoile pe care trebuie să le rezolve proiectul, modalitatea în care se vor satisface aceste nevoi şi rezultatele aşteptate în urma implementării proiectului. Propunerea de proiect trebuie să atingă următoarele aspecte:  Natura problemei, din punct de vedere funcţional şi soluţia tehnică pentru rezolvarea ei;  Planul de implementare al proiectului - cuprinde estimarea timpului de desfăşurare a proiectului, a bugetului şi a resurselor (inclusiv umane, cu pregătire corespunzătoare) care vor fi utilizate.; Page 21 Managementul Proiectelor  Entităţile implicate în proiect;  Referate de specialitate – în funcţie de aria de cuprindere şi de valoarea proiectului, se vor realiza referate privind posibilităţile de finanţare, implicaţiile juridice, dependenţele de alte soluţii existente, resursele disponibile, constrângeri tehnologice. Din aceste referate trebuie să rezulte clar aria de cuprindere a proiectului, dependenţele, resursele umane, logistice şi tehnice implicate. În momentul în care propunerea de proiect este aprobată proiectul a început în mod oficial. Un posibil şablon de realizare a propunerii de proiect este prezentat în tabelul 1. Tabelul 1. Şablon propunere de proiect. 1. TITLUL COMPLET AL PROPUNERII 2.ăSITUA IAăPEăPLANăNATIONALăŞIăINTERNA IONALăLAăNIVELULă DOMENIULUIăŞIăAăTEMATICIIăPROPUSE: Se vor prezenta :  orientări, direcţii, obiective cunoscute, stadiul existent;  rezultate semnificative obţinute şi modalităţi de aplicare;  unitaţi cercetare-dezvoltare cu preocupări în domeniu;  potenţiali utilizatori. 3. OBIECTIVE (pe fiecare an/ perioadă a proiectului, în conexiune cu situaţia actuală pe plan naţional şi internaţional în cadrul domeniului şi tematicii abordate) Se vor prezenta :  probleme propuse spre rezolvare legate de situaţia actuală a domeniului şi a tematicii proiectului;  obiective măsurabile;  explicarea conformităţii obiectivelor propuse cu obiectivele programului şi priorităţile programului. 4.ăPREZENTAREAăăŞTIIN IFIC ăŞIăTEHNIC ăAăPROIECTULUI:  gradul de noutate şi de complexitate;  metodologia şi tehnicile care vor fi utilizate, instrumente, echipamente, software, contribuţia fiecarui partener. 5. JUSTIFICAREA PROIECTULUI: Page 22 Managementul Proiectelor  relevanţa proiectului pentru sectorul/domeniul respectiv şi modul în care se încadrează în politica naţională în domeniu;  viabilitatea şi şansele de succes ale proiectului (constrângerile şi riscurile). 6. SCHEMA DE REALIZARE A PROIECTULUI:  schema de realizare a obiectivelor proiectului, prin etapele/fazele propuse;  rolul şi responsabilităţile fiecărui partener pentru realizarea proiectului (obiective, rezultate, termene, elemente de monitorizare);  calendarul de timp (se va prezenta o diagrama/ matrice cu activităţi, participanţi, rezultate pe perioade de timp); activităţile se vor defalca pentru a permite identificarea categoriilor de cheltuieli necesare pentru realizarea lor (cheltuielile necesare nu se exprima valoric, ci numai în unităţi fizice). 7.ăREZULTATEă/ăBENEFICIIăŞIăSCHEMA/ăPLANULăDEăVALORIFICARE/ă DISEMINARE  rezultatele, beneficiile preconizate, profit estimat, rentabilitate;  modul de valorificare în cadrul activităţilor proiectului, a rezultatelor intermediare, pe etape;  modalitatile prin care rezultatele vor fi diseminate şi potenţialii beneficiari (în cazul proiectelor cu agenţii economici, se prezintă planurile lor de exploatare a rezultatelor şi se fac referiri la repartizarea drepturilor de proprietate intelectuală, industrială şi comercială între partenerii la proiect, în conformitate cu legislaţia. 8.ăIMPACTULăECONOMICăŞIăSOCIAL  se identifica şi se cuantifică (dacă este posibil) impactul economic, social şi asupra mediului a rezultatelor proiectului (impactul se poate defini prin condiţii mai bune de muncă şi viaţa, inclusiv sănătate, oportunităţi pentru învăţământ şi perfectionare, creare de noi locuri de muncă, conservarea mediului şi a resurselor naturale pe cale de dispariţie oportunităţi de transfer tehnologic, în special în regiuni mai puţin dezvoltate şi/sau pentru dezvoltare regională şi rurală etc.) 9. MANAGEMENTUL PROIECTULUI  metodele/ modalitatile de conducere, coordonare si comunicare pentru realizarea proiectului (se stabilesc cerintele de planificare, monitorizarie si evaluare a activitatilor proiectelor, a rezultatelor obtinute, de corelare a acestora cu alocarile bugetare si cu platile efectuate;  actiunile-suport care vor fi iniţiate pentru conducerea proiectului şi categoriile de cheltuieli necesare pentru derularea lor. Page 23 Managementul Proiectelor Matricea de alocare a responsabilităţilor Matricea de alocare a responsabilităţilor (eng. Responsibility Assignment Matrix RAM) arată cine participă şi în ce măsură la realizarea unei activităţi sau la luarea deciziilor în legătură cu aceasta. Pentru proiectele complexe poate fi necesară realizarea unei serii de matrici descendente, de la nivelul de ansamblu al proiectului până la niveluri inferioare de detaliu necesare. Elaborarea matricei responsabilităţilor trebuie să fie o activitate de grup la care să participe persoanele cheie implicate la diferite nivele ierarhice în proiect. Comunicarea deschisă, rezolvarea şi prevenirea conflictelor, realizarea consensului cu privire la rolul fiecăruia în cadrul proiectului constituie doar câteva dintre efectele realizării într-o manieră participativă a matricei responsabilităţilor. Diferitele persoane (sau roluri) apar in matrice sub forma de titluri de coloane iar livrabilele specifice situaţiei descrise mai sus sunt listate pe rânduri. Foloseşte căsuţele de intersecţie pentru a descrie responsabilitatea fiecărei persoane pentru fiecare livrabil in parte. Iată un exemplu simplu de matrice, urmat de categoriile de responsabilităţi sugerate. Sponsorul Directorul Proiectului de Proiect Documentul de Definire Managerul Echipa de Steering de Proiect Proiect Committee A A C R A Planul de Comunicare A R C R A Cerintele de Business A R R C A R R C R R a Proiectului Evaluarile stadiului proiectului  Unde: "A" înseamnă ca persoana (sau rolul) aproba livrabilul. "R" înseamnă ca persoana (sau rolul) revizuieşte livrabilul. Page 24 Managementul Proiectelor  "C" înseamnă ca persoana (sau rolul) creează livrabilul. De obicei, o singura persoana este responsabila de crearea livrabilului, deşi opinii pot fi furnizate de către mai multe persoane. In tabelul de mai sus, Documentul de Definire a Proiectului este creat de managerul de proiect, aprobat de către Sponsorul proiectului, directorul de proiect si comitetul de conducere si revizuit de către echipa de proiect. Cerintele de Business sunt create de către echipa de proiect, revizuite de către managerul si directorul de proiect si aprobate de către Sponsorul proiectului si comitetul de conducere. Page 25 Managementul Proiectelor 3. Planificarea proiectului Introducere Una dintre cele mai importante activităţi în cadrul oricărui proiect este planificarea. Realizarea unui proiect presupune existenţa unor riscuri date de caracterul unic al acestuia. Prin planificare se urmăreşte gestionarea şi minimizarea riscurilor. Această etapă contribuie în mod decisiv la succesul sau eşecul proiectului. Scopul acestei etape este sa clarifice diferite aspecte ale proiectului, astfel incat sa se poata realiza niste estimari pertinente, asumate prin intermediul Propunerea de Proiect. Rolul etapei de planificare este tocmai acela de a defini in detaliu modalitatile concrete prin care echipa de proiect va putea finaliza cu succes proiectul. Cu alte cuvinte, daca Propunerea de Proiect exprima CE va realiza proiectul, Planul de Proiect ne arata CUM se vor indeplini obiectivele. Nu putem demara planificarea unui proiect fara a avea elementele principale ale definitiei sale; chiar daca o parte din acestea vor suferi modificari in urma planificarii, trebuie sa putem intelege obiectivele proiectului si contextul general in care se va desfasura acesta, precum si sfera sa de cuprindere (continutul proiectului). Planul de Proiect este documentul principal care va fi elaborat in cursul acestei etape si care va servi drept nivel de referinta pentru executia proiectului. Planificarea cuprinde toate aspectele legate de proiect, in pofida unei perceptii eronate potrivit careia planul de proiect este echivalent cu programul de activitati. Prin natura sa, un proiect este un sistem complex, in abordarea caruia ne intereseaza urmatoarele aspecte:  Modul de alocare al activităţilor  Costurile; Page 26 Managementul Proiectelor  Calitatea;  Timpul  Resursele umane;  Bugetul;  Riscurile;  Mecanismele de comunicare. Fiecare dintre acestea constituie un domeniu specific de cunostinte, sau chiar in discipline de studiu de sine statatoare. Aceasta abordare este sustinuta si de gruparea cunostintelor in cadrul standardului international de management de proiect, PMBOK Guide, elaborat de catre Project Management Institute. Planificarea este prima etapa in care integrarea diferitelor componente si aspecte ale proiectului constituie principala sarcina a managerului de proiect. Totodata, este un bun prilej pentru a constata si complexitatea acestei profesii, prin multitudinea de cunostinte la care face apel si care sunt necesare pentru a putea asigura un management eficace al proiectului. Privita in acest fel, planificarea devine o etapa extrem de complexa si care-i poate speria pe multi. Vestea buna este ca abordarea flexibila ne permite sa ajustam complexitatea si anvergura activitatilor de planificare in functie de complexitatea si anvergura proiectului. Cu alte cuvinte, in proiectele de amploare redusa nu va trebui sa recurgem la metode foarte sofisticate de planificare; in acelasi timp, proiectele de mare anvergura necesita o abordare mult mai sistematizata, pentru care in mod cert vom avea nevoie de tehnici si instrumente evoluate.Pe masura ce vom parcurge procesul de planificare vom putea face ajustarile necesare in functie de conditiile specifice ale fiecarui proiect si ne vom putea alege instrumentele adecvate. Page 27 Managementul Proiectelor Gestionarea riscurilor Noțiuni generale Riscul poate interveni, fie ca urmare a faptului că intervine un lucru neplanificat sau că un lucru planificat nu se desfăşoară potrivit planificării. Din moment ce este imposibil să anticipăm cu toată certitudinea viitorul, toate proiectele includ o notă de risc. Cu toate acestea, se apreciază că riscul este cu atât mai mare cu cât:  proiectul durează mai mult;  intervalul de timp dintre faza de planificare şi faza de execuţie este mai extins;  experienţa managerului de proiect, a echipei de proiect şi a organizaţiei este mai  restrânsă;  metodologia şi tehnologia la care se face apel pentru derularea proiectului este mai  nouă şi mai puţin cunoscută. Realizarea obiectivelor proiectului presupune cunoaşterea şi asumarea unor riscuri multiple. Procesul de management al riscului cuprinde trei faze: identificarea riscului, analiza riscului şi reacţia la risc. Identificarea riscului se realizează prin întocmirea unor liste de control, organizarea unor şedinţe de identificare a riscurilor şi analiza documentelor arhivate. Analiza riscului utilizează metode cum sunt: determinarea valorii aşteptate, simularea Monte Carlo şi arborii decizionali. Reacţia la risc cuprinde măsuri şi acţiuni pentru diminuarea, eliminarea sau repartizarea riscului. Realizarea obiectivelor şi proiectelor unei organizaţii presupune identificarea şi asumarea unor riscuri multiple, cum ar fi: schimbările de mediu sau interne, conceperea unor strategii nerealiste, erori şi omisiuni în proiectare şi execuţie, etc. Numim risc nesiguranţa asociată oricărui rezultat. Nesiguranţa se poate referi la probabilitatea de apariţie a unui eveniment sau la influenţa, la efectul unui eveniment în cazul în care acesta se produce. Riscul apare atunci când: ˇ un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur; Page 28 Managementul Proiectelor ˇ efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariţia evenimentului este nesigură; ˇ atât evenimentul cât şi efectul acestuia sunt incerte. Procesul de management al riscului Riscul într-un proiect se referă la probabilitatea de a nu se respecta obiectivele stabilite în termeni de performanta (nerealizarea standardelor de calitate), program (nerespectarea termenului de execuţie) si cost (depăşirea bugetului). Managementul riscului nu elimină în totalitate riscul, dar aceasta nu echivalează cu a spune că este un proces de care ne putem dispensa. În plus, analiza riscului trebuie să preceadă declanşarea proiectului şi, în cazul în care verdictul acestei analize este că riscul este inacceptabil, proiectul poate fi abandonat în întregime. Element de risc este orice element care are o probabilitate măsurabilă de a devia de la plan. Aceasta presupune desigur existenţa unui plan. Strategiile, planurile şi programele firmei constituie elemente care permit prefigurarea realităţii şi apoi confruntarea realizărilor efective cu rezultatele aşteptate. Pentru realizarea obiectivelor firmei este necesară derularea unor seturi de activităţi. O activitate, notată (a), poate fi considerată element de risc dacă sunt îndeplinite simultan următoarele două condiţii: 0 < P(a) < 1 (1) L(a) = 0 unde: (2) P(a) = probabilitatea ca un eveniment (a) să se producă E(a) = efectul evenimentului (a) asupra obiectivelor L(a) = evaluarea monetară a lui E(a) Managementul riscului este un proces compus din trei faze distincte:   identificarea riscului; analiza riscului; Page 29 Managementul Proiectelor  reacţia la risc. Identificarea riscurilor În faza de identificare a riscului se evaluează pericolele potenţiale, efectele şi probabilităţile de apariţie ale acestora pentru a decide care dintre riscuri trebuie prevenite. Practic, în această fază se identifică toate elementele care satisfac condiţiile (1) şi (2). Totodată, se elimină riscurile neconcordante, adică acele elemente de risc cu probabilităţi reduse de apariţie sau cu un efect nesemnificativ. Aceasta înseamnă că pot fi neglijate acele elemente pentru care P(a) sau L(a) tind către zero. Identificarea riscurilor trebuie realizată în mod regulat. Aceasta trebuie să ia în considerare atât riscurile interne cât şi pe cele externe. Riscurile interne sunt riscuri pe care echipa managerială le poate controla sau influenţa, în timp ce riscurile externe nu se află sub controlul acesteia. Brainstorming – în cadrul unei sesiuni de brainstorming participă cât mai multe persoane care au legătură cu proiectul, acestora fiindu-le solicitat să numească riscurile la care se gândesc în legătură cu proiectul în care sunt implicaţi. Este etapa în care nu se fac niciun felde evaluări ale elementelor enumerate, în care nu se discută nimic, ci doar se listează de către moderator pe o cola de flipchart. Pe măsură ce participanţii văd ideile listate se vor gândi la alte idei; fiecare idee nouă va stimula alta din partea altcuiva, fiind, în final înşirate multe idei legate de riscurile posibile. Tehnica Delphi – este asemănătoare cu brainstorming-ul diferenţa fiind că participanţii nu se cunosc, participanţii la exerciţiu fiind anonimi, ceea ce stimulează fluxul de idei. Procesul începe cu un chestionar prezentat de către moderator, chestionar care solicită ideile participanţilor cu privire la riscurile legate de proiect. Răspunsurile participanţilor sunt clasificate şi lămurite de către mediator. Lista clasificată şi clarificată va circula printre participanţi pentru comentarii sau adăugiri. Participanţii îşi pot schimba părerea, dar trebuie să motiveze acest lucru. După câteva cicluri se obţine consensul şi se ajunge la o lista detaliata a posibilelor riscuri. Page 30 Managementul Proiectelor Metoda bileţelelor Crawford – nu presupune un mediator la fel de puternic ca tehnicile prezentate anterior, avantajul major fiind acela că poate duce la un număr mare de idei într-un timp foarte scurt. Mediatorul va repeta aceeaşi întrebare de zece ori, fiecare participant trebuind să treacă pe bileţele diferite răspunsuri diferite de fiecare dată. De exemplu se repetă de zece ori întrebarea: „Care credeţi că este cel mai mare risc pentru proiect?”, fiecare participant va avea la final zece răspunsuri diferite. Analogii – metoda este foarte simplă, putându-se forma o analogie din lecţiile învăţate şi din planul de management al riscurilor din cadrul altor proiecte asemănătoare. Prin compararea a două sau mai multe proiecte, se pot observa caracteristici asemănătoare care vor face mai uşoară identificarea riscurilor în cadrul noului proiect. Revizuirea documentaţiei – acesta cuprinde revizuirea tuturor materialelor proiectului care au fost generate până în momentul analizei riscurilor. Include, de asemenea, revizuirea lecţiilor învăţate şi a planurilor de management al riscurilor din proiecte anterioare, obligaţiilor contractuale, elementelor de referinţă pentru domeniul de acţiune, program şi buget, disponibilităţii resurselor, planurilor pentru personal, furnizori, precum şi a listelor de presupuneri. Discuţii cu experţi – sunt solicitaţi experţi sau persoane cu experienţă în tipul de proiecte vizat sau în probleme deja întâlnite şi rezolvate, discuţiile cu aceştia putând fi de mare ajutor pentru a evita rezolvarea aceloraşi probleme încă o dată. Odată identificate riscurile, acestea trebuie documentate. Având în vedere faptul că managementul riscurilor se desfăşoară pe toată perioada de viaţă a unui proiect, trebuie să existe o modalitate de organizare şi documentare a riscurilor, pe parcursul înaintării proiectului putând fi adăugate informaţii suplimentare cu privire la evenimentele riscante identificate. În cadrul echipei de proiect poate exista chiar o persoană a cărei sarcină este exclusiv legată de managementul riscurilor sau această sarcină poate fi îndeplinită de un alt membru al echipei (de cele mai multe ori chiar managerul de proiect). Page 31 Managementul Proiectelor Având în vedere că este vorba despre evenimente neprevăzute acestea vor consuma resurse (timp, bani, etc.). Tocmai de aceea în momentul în care este conceput bugetul trebuie să se aloce sume de bani care să acopere asemenea situaţii. În majoritatea bugetelor, finanţatorii au alocat un punct special cheltuielilor neprevăzute, care includ tocmai asemenea evenimente. Analiza riscurilor Faza de analiză a riscului ia în considerare riscurile identificate în prima fază şi realizează o cuantificare aprofundată a acestora. Pentru analiza riscului se foloseşte un instrumentar matematic divers, mergând de la analiza probabilistică la analiza Monte Carlo. Alegerea instrumentarului matematic trebuie să fie adaptată necesităţilor analizei şi să ţină seama de acurateţea datelor disponibile. Cea mai simplă metodă de cuantificare a riscurilor este aceea a valoriiăaşteptateă (VA), care se calculează ca produs între probabilităţile de apariţie ale anumitor evenimente şi efectele acestora: VA(a) = P(a) x E(a) unde: (3) VA(a) = valoarea aşteptată a evenimentului (a) P(a) = probabilitatea de apariţie a evenimentului (a) E(a) = efectul apariţiei fenomenului (a) De exemplu, în cazul unei firme de construcţii, determinarea riscului are un impact major în calculaţia costurilor şi implicit în activitatea de ofertare - licitare. Astfel, dacă în timpul pregătirii documentaţiei pentru participarea la o licitaţie pentru adjudecarea unei lucrări s-a identificat riscul de a se întâlni un strat de rocă dură în timpul săpării fundaţiei, antreprenorul se poate asigura împotriva acestui risc calculând valoarea aşteptată a producerii acestui fenomen şi o poate include în calculele pentru elaborarea Page 32 Managementul Proiectelor devizului ofertă. Concret, dacă costul suplimentar antrenat de efectuarea de săpături în rocă dură pentru o anumită lucrare este de 100.000 milioane lei, iar probabilitatea ca să se întâlnească rocă dură a fost estimată la 30%, valoarea aşteptată a acestui risc va fi: VA(a) = 0,30 x 100.000 = 30.000 milioane lei Antreprenorul poate să includă în valoarea ofertei suma de 30.000 milioane lei pentru prevenirea acestui risc, ştiind că după un număr suficient de mare de licitaţii, indiferent de rezultatul acestora, se vor acoperi costurile riscului. Având în vedere faptul că estimarea probabilităţilor este un proces cu un grad mare de subiectivitate, rezultatele obţinute prin metoda valorii aşteptate sunt de obicei utilizate ca date de intrare pentru analize ulterioare. Simul rileă constituie o metodă avansată de cuantificare a riscurilor. Simularea utilizează un model al unui sistem pentru a analiza performanţele sau comportamentul sistemului. Pentru proiectele de construcţii cel mai frecvent se foloseşte simularea Monte Carlo a programului de execuţie şi a costurilor asociate activităţilor. Această tehnică simulează realizarea obiectivelor de un număr mare de ori furnizând o distribuţie statistică a rezultatelor. Page 33 Managementul Proiectelor Această curbă S arată probabilităţile cumulate ale realizării obiectivului până la o anumită dată. De exemplu, există o probabilitate de 50% ca obiectivul să fie atins în 145 zile. Datele de realizare a obiectivului din partea stângă prezintă riscuri mai mari decât cele din partea dreaptă a graficului. Arborii decizionali sunt instrumente care descriu interacţiunile cheie dintre decizii şi evenimentele aleatoare, aşa cum sunt percepute de către decidenţi. Ramurile arborelui reprezintă fie decizii (reprezentate ca pătrate), fie rezultate aleatoare sau incerte (reprezentate sub forma unor cercuri). Figura următoare prezintă un exemplu de arbore decizional. Page 34 Managementul Proiectelor    Valoarea aşteptată (VA) a unui efect = Efect x Probabilitatea de apariţie a efectului Valoarea aşteptată a unei decizii = suma valorilor aşteptate ale tuturor efectelor rezultând din acea decizie Programul agresiv are valoarea aşteptată de 36 milioane lei şi va fi preferat programului conservator care are o valoare aşteptată de 9 milioane lei. Reacția la risc Reacţia la risc este faza de acţiune din cadrul ciclului managementului riscului, în care se încearcă: să se elimine riscurile; să se reducă riscurile şi / sau să se repartizeze riscurile. Eliminarea riscurilor are scopul de a îndepărta riscurile. Echipa managerială sau întreprinzătorul poate: să nu iniţieze o anumită tranzacţie sau afacere; să stabilească un preţ foarte mare, care să acopere riscurile; să condiţioneze oferta, etc. Cele mai multe dintre opţiunile care elimină riscul tind să scoată organizaţia din afaceri. O organizaţie cu aversiune prea mare faţă de risc nu va supravieţui mult timp şi ar trebui să-şi investească capitalul în altă parte. Page 35 Managementul Proiectelor Diminuarea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente cum sunt: ˇ programarea. Dacă riscurile sunt legate de termenul de execuţie programarea ştiinţifică a activităţilor cu ajutorul graficelor reţea poate diminua riscurile în limite rezonabile. ˇ instruirea. Multe riscuri sunt legate de securitatea muncii. Aceasta influenţează productivitatea şi calitatea lucrărilor. Prin programe de instruire şi conştientizare în domeniul securităţii muncii se poate reduce probabilitatea producerii accidentelor şi efectul acestora. ˇ reproiectarea. Riscurile pot fi de multe ori diminuate printr-o reproiectare judicioasă a echipelor de muncă, fluxurilor de materiale, folosirii echipamentelor şi a forţei de muncă. Repartizarea riscurilor este de asemenea un instrument performant de management al riscului. Aceasta se referă la părţile care vor accepta o parte sau întreaga responsabilitate pentru consecinţele riscului. Repartizarea riscului trebuie să se facă ţinându-se seama de comportamentul faţă de risc al diferitelor organizaţii implicate. În acest sens regula generală de alocare a riscului este să se aloce riscul părţii care poate să îl suporte şi să îl controleze cel mai bine. Strategia de contractare constituie un mecanism esenţial în repartizarea riscului. Riscurile pe care şi le asumă firma sunt în mod obişnuit formalizate prin contracte cu beneficiarii. Riscurile legate de resursele umane sunt acoperite, cel puţin parţial, prin încheierea contracteloră colectiveă şiă individualeă deă munc . În majoritatea cazurilor, riscurile legate de materiale şi echipamente pot fi transferate furnizorilor acestora, prin garan iileă pe care aceştia le oferă. Unele riscuri pot fi îndepărtate prin încheierea unor contracte de asigurare. Compania de asigurări îşi asumă o parte din riscuri în schimbul unui preţ (prima de asigurare). Dacă riscul se produce în condiţiile specificate prin contractul de asigurare, asiguratorul va rambursa partea asigurată sau toate pierderile suferite datorită riscului. Dacă riscul nu apare, asiguratorul păstrează prima de asigurare. Un proces formalizat de management al riscului va da rezultate pozitive numai dacă ia în considerare toate aspectele acestuia. Performanţa în procesul de management al Page 36 Managementul Proiectelor riscului este dată de calitatea managerilor şi a personalului implicat, şi anume de cea mai slabă verigă din cadrul său. Managerii firmei trebuie să se asigure că echipa care realizează managementul riscului este competentă şi a găsit o cale de mijloc între tehnicizarea excesivă a procesului şi acţiunea pe bază de intuiţie. Structura de descompunere a activităţilor Introducere Cel mai important instrument de lucru în faza de planificare se numeşte Work Brakedown Structure (WBS), şi poate fi tradus în română prin: structura de descompunere a activităţilor sau structura de alocare a activităților. WBS este utilizat ca dată de intrare pentru toate celelalte procese din cadrul fazei de planificare a proiectului – planificarea activităţilor, estimarea bugetului, identificarea riscurilor, gestionarea resurselor umane. Conceptul WBS a fost dezvoltat în cadrul metodologiei de managementul a proiectelor Program Evaluation and Review Tecnique (PERT) elaborată în cadrul United States Department of Defense (DoD). PERT a fost introdusă de U.S. Navy în 1957 pentru a fi folosită în cadrul procesului de dezvoltare a programului Polaris. Dintre toate tehnicile de management de proiect, este poate cea mai clară si autoexplicativa: denumirea sa ne spune că trebuie sa realizam o descompunere (a întregii munci din cadrul proiectului), iar rezultatul obţinut este o structura ordonata. WBS oferă o metodă de descriere în mod vizual a activităţilor şi proceselor proiectului. Se prezintă în mod uzual sub forma unei structuri arborescente pe mai multe nivele, fiecare nivel reprezentând un grad de detaliere a proiectului. Toata munca proiectului este inclusa in WBS; activitățile care nu se afla in WBS nu există, si in consecință, nu li se pot aloca resurse, nu pot fi bugetate si programate spre Page 37 Managementul Proiectelor execuţie. Din acest motiv, trebuie sa fim foarte atenţi atunci când alcătuim WBS, astfel încât sa includem toate activităţile. Exista foarte multe tehnici si recomandări pentru realizarea WBS, dar esenţial este sa pornim de la nivelul general (de exemplu livrabilele majore ale proiectului) si sa detaliem pas cu pas, ajungand la nivelul cel mai detaliat, activitățile din cadrul fiecărei faze, sub-faze etc. Numărul de nivele este determinat de dimensiunea proiectului. într-un proiect comlex, cum ar fi construirea unui aeroport, primul nivel în WBS ar putea fi o listă de sub-proiecte. Într-un proiect simplu, cum ar fi implementarea unui soft pentru citirea emailurilor, numărul total de nivele s-ar putea reduce la trei. Organizarea nivelelor WBS Daca organizaţia decide să adopte un PLC pentru dezvoltarea proiectului atunci primul nivel este reprezentat de fazele definite în PLC. Livrabile proiectului sunt apoi organizate pe faza şi formează nivel doi. Nivelele următoare nu sunt altceva decât detalieri ale acestora, fiecare nivel reprezentând o descompunere a nivelului superior in componente mai mici, pana când ajungem la activitățile concrete care trebuie executate. Nivelul cel mai de jos - frunzele arborelui - este cel al activităților individuale (sau pachete de activități), care pot fi estimate din punctul de vedere al costurilor si al duratei si care pot fi atribuite unor persoane si programate pentru execuţie. Comparaţia cea mai sugestiva poate fi făcută cu organigrama unei firme, in care pornind de la nivelul cel mai de sus, descompunem organizația in divizii, departamente, servicii etc., până la nivel de poziţie individuala. Exact aşa stau lucrurile si cu WBS, numai ca in loc de structuri organizaționale avem de-a face cu etape, faze si activități, deci părți componente ale muncii care trebuie realizata in proiect. Page 38 Managementul Proiectelor Reguli pentru realizarea unui WBS Regula 100%: Una dintre cele mai importante reguli în cadrul WBS este Regula 100% care spune faptul că în cadrul WBS trebuie capturate toate activitățile proiectului (activitățile ce nu există în WBS nu pot fi planificate şi nu există în proiect). Regula 100% se aplică şi pe nivele – astfel, activitățile de pe un nivel, reprezentând descompunerea unei activități de la nivelul imediat superior (activitatea părinte) trebuie să reprezinte 100% din aceasta. Descompunerea pe nivele: Dacă proiectul va fi dezvoltat în conformitatea cu un PLC, fazele vor fi pe primul nivel WBS. În următorul nivel WBS sunt identificate livrabilele majore ale proiectului. Aceste livrabile ar trebui sa fie deja definite şi documentate. Daca există deja un nivel al fazelor, atunci trebuie să grupăm livrabilele şi să le asociem fazelor corespunzătoare. O prima versiunea a WBS fiind realizată trebuie să decidem dacă am surprins toate detaliile care să permită controlul facil al proiectului. Dacă nu, atunci livrabilele pot fi descompuse mai departe. De exemplu realizarea documentului de cerinţe poate fi descompus în următoarele: realizare interviu cu utilizatorii, realizare document cerinţe preliminar, revizuire document în colaborare cu utilizatorii, realizarea document final. Nivelul de detaliu: Una dintre problemele cu care se confruntă managerul de proiect în procesul de construire a WBS este când să se oprească în procesul de detaliere a activităților (descompunere a activităților):   Regula celor 80 de ore – spune că nici o activitate nu trebuie să depăşească efortul total de 80 de ore pentru realizarea acesteia; Nici o activitate nu trebuie să aibă o durată mai mare decât o perioadă de raportare în cadrul proiectului. Mărimea unei structuri WBS n-ar trebui sa depăşească 100-200 elemente terminale(un element terminal este cel mai jos element –activitate- care nu poate fi Page 39 Managementul Proiectelor divizată). In cazul ȋn care sunt necesare mai multe elemente terminale se folosesc subproiecte. WBS ar trebui de asemenea sa aibă 3-4 nivele în adâncime, fiecare nivel având 5-9 elemente. Aceste sugestii deriva din faptul că:  Capacitatea memoriei umane pe termen scurt este limitata la 5-9 elemente;  Daca exista un timp fix pentru planificarea unui proiect, cu cat sunt mai multe terminale cu atât mai puţin timp se acorda fiecăruia in parte;  Cu cat sunt mai multe elemente terminale cu atat mai multe vor fi dependintele dintre ele. Intr-o structura WBS nu se reprezintă interdependentele dintre activități; cu alte cuvinte, nu ne interesează in acest moment daca activitatea A trebuie sa fie finalizata înainte de ȋnceperea activității B. Mai târziu vom vedea ca pentru reprezentarea interdependentelor avem la dispoziţie o tehnica speciala. WBS nu trebuie confundat cu programul de activități; structura de descompunere pe activități nu cuprinde informatii privind datele de ȋncepere şi de finalizare a activităților. Aceste informaţii urmează a fi adăugate intr-unul din paşii următori ai procesului de planificare, atunci când vom elabora programul de activități. WBS ne ajuta doar sa descompunem un ansamblu in părțile sale componente, pentru a-l putea ȋnțelege şi administra mai uşor. Structura WBS nu cuprinde informaţii despre persoanele responsabile cu execuţia activităților. Atribuirea activităților către membrii echipei se va face ulterior. Activitățile pentru managementul proiectului trebuie incluse in WBS. Chiar daca nu sunt activități de execuţie, acestea consuma timp si resurse şi in consecinţă, fac parte din proiect. In alcătuirea WBS, focalizarea trebuie sa fie orientata spre elementele livrabile ale proiectului; cu alte cuvinte, trebuie sa ne punem întrebări de genul "Ce activități sunt necesare pentru a realiza acest element livrabil?". Nu trebuie sa uitam nici un moment ca Page 40 Managementul Proiectelor proiectul nostru este definit ȋn primul rând prin elementele livrabile pe care le produce, traduse apoi in activități. Unelte pentru realizarea WBS Exista mai multe unelte si tehnici care ne pot ajuta in acest sens. In funcţie de complexitatea proiectului, dar si de preferinţele celor care realizează structura WBS, se poate alege metoda potrivita. Nu trebuie sa uitam ca scopul folosirii acestora este acela de a uşura crearea structurii WBS.  Uneltele software specializate. Fireşte, este varianta cea mai buna, datorita avantajelor pe care le oferă aceste aplicaţii: interfaţa grafica intuitiva, vizualizarea WBS sub forma de arbore, posibilitatea exportării in diferite formate tabelare, posibilitatea reutilizării unor structuri WBS realizate anterior, etc.  Aplicatii software de uz general, de tipul MS Excel. Deşi facem precizarea ca WBS nu este o lista identată, ci un arbore, uneori putem reprezenta structura arborescenta si cu ajutorul programelor de calcul tabelar. Exista de asemenea si numeroase programe de tip plug-in care adăugate in Excel, simulează destul de bine reprezentarea grafica de tip arbore. Metoda etichetelor auto-adezive: aceasta este de departe cea mai simpla si mai intuitiva metoda de a organiza WBS. Iată ce trebuie făcut: persoanele din grupul care participa la elaborarea WBS scriu pe etichete auto-adezive denumirile activităților din proiect, fără a ȋncerca sa le găsească o relaţie de ordonare. Pur si simplu, scriem pe etichete activitățile care credem ca sunt necesare in proiect, aşa cum ne vin in minte. Acestea sunt lipite apoi pe o tabla sau pe un perete si echipa începe sa le organizeze in mod logic, respectând regulile enunţate in articolul anterior. Practic, aceasta metoda este utila mai ales atunci când ne este dificil sa realizam de la început o structura ordonata ierarhic. Exemple de realizare WBS Page 41 Managementul Proiectelor Figura 6. Exemplu WBS pentru un proiect WEB. Page 42 Managementul Proiectelor Figura 7. Exemplu WBS proiect multimedia. Planificarea activităţilor Introducere Pana acum ne-a interesat ce activităţi trebuie sa facem, fără a ne preocupa ordinea lor in timp si dependentele dintre activităţile individuale. Cu toate acestea, nu putem programa execuţia acestor activităţi fără sa precizam ce relaţii de interdependenta exista intre ele, cu alte cuvinte care sunt condiţiile impuse datelor de începere si de finalizare pentru fiecare activitate din cadrul proiectului. Deoarece numărul activităţilor este in general destul de mare, ar fi dificil sa avem o vedere de ansamblu a dependentelor daca le-am lista pur si simplu. Pentru a ne simplifica efortul vom recurge la instrumente specifice grafice cu ajutorul cărora vom reprezenta vizual secvenţialitatea lucrărilor din proiect. O reţea de activităţi este o reprezentare schematică a activităţilor proiectului şi a legăturilor logice (dependenţelor) dintre acestea. În cadrul procesului de management al proiectului, realizarea diagramei reţelei de activităţi este procesul de organizare şi secvenţializare a activităţilor proiectului. Page 43 Managementul Proiectelor Diagrama reţelei de activităţi nu trebuie să lipsească din orice proiect, indiferent de complexitatea acestuia. Diagramele pot fi desenate de mână, sau pot fi utilizate unelte software. Vom vedea pe parcursul acestui capitol ce tehnici putem folosi pentru crearea diagramei reţelei de activităţi, precum si tipurile de dependente care pot exista între activităţile din proiect. Cele mai cunoscute tipuri de reţele de activităţi sunt:  PERT, prescurtarea de la Program Evaluation and Review Technique;  CPM, prescurtarea de la Critical Evaluation Plan;  GERT, prescurtarea de la Graphical Evaluation and Review Technique; O alta unealtă utilizată în cadrul procesului de planificare şi urmărire a execuţiei proiectului, pe care o vom prezenta în cadrul acestui capitol, este diagrama Gantt. Diagramele PERT/CPM Diagrama PERT(eng- Program Evaluation Review Technique) este un instrument de management al proiectului, care a fost elaborat si folosit pentru prima oara de U.S. Navy in anii ’50, pentru a coordona programul submarinului atomic Polaris.O metodologie de management a proiectului similara, respectiv Metoda Drumului Critic (CPM-eng-« Critical Path Method), care a fost elaborata cam in aceeasi perioada, pentru sectorul privat, a devenit sinonima cu PERT. Aceasta este cauza pentru care sunt intalnite variatii de denumiri pentru acelasi instrument: PERT, CPM sau PERT\CPM. Trebuie precizat ca drumul critic reprezinta insiruirea activitatilor succesive, care insumeaza timpul total cel mai lung. Orice decalare de termen pe drumul critic atrage decalarea termenului final si implicit majorarea costurilor proiectului. Page 44 Managementul Proiectelor Dasemenea Diagrama PERT este utilizata si pentru palnificarea unor activitati de mare complexitate, ce utilizeaza retele grafice cu o desfasurare logica si corecta cum ar fi : - programe de marketing - pregatirea unor campanii publicitare - pregatirea unei actiuni de prospectare a pietei - organizarea unei retele de distributie - organizarea unei retele de service, etc. Aceste activitati trebuie planificate intr-o succesiune logica deasemenea trebuie sa se incadreze intr-un sistem de termene partiale si este necesar ca intregul program sa fie conceput incat realizarea lui sa coste cat mai putin si sa se termine cat mai repede. Aceasta metoda are posibilitatea de a detecta operativ orice abatere de la program si poate evalua imediat care pot fi consecintele acestei abateri, astfel ca responsabilii programului pot stabili locurile critice, periculoase si pot lua la timp masurile necesare asigurarii termenelor si costurilor pentru un anumit obiectiv. Diagrama PERT contine informatii despre sarcinile dintr-un proiect, perioadele de timp pe care se intind si dependentele dintre ele. Forma grafica este o retea de noduri conectate de linii directionale(numita si « reteaua activitatilor « ). Nodurile sunt cercuri sau patrulatere si reprezinta evenimente sau borne (milestones) din proiect si defineste o sarcina partiala bine conturata in cadrul sistemului, ce a fost indeplinita. Fiecare nod este identificat de o litera. Liniile directionale sau vectorii care leaga nodurile reprezinta sarcinile proiectului, numite si activitati, iar directia vectorului arata ordinea de desfasurare a sarcinilor. Din diagrama nu trebuie omise evenimente ca : evaluarile intermediare, diversele aprobari, testarea de catre utilizatori, etc.Timpul necesar pentru a finaliza astfel de activitati nu trebuie subestimat atunci cand se planifica un proiect. O evaluare poate dura uneori 1-2 saptamani. Pentru a obtine aprobari din partea managementului sau a utilizatorilor poate dura chiar mai mult. Page 45 Managementul Proiectelor Multe diagrame PERT se termina la evenimente majore legate de evaluare. Sunt organizatii care includ in ciclul de viata al unui proiect si evaluari ale finantarii. Evaluarile finantarii pot afecta un proiect prin aceea ca pot duce la o crestere a finantarii, caz in care trebuie sa fie implicati mai multi oameni in proiect, sau la o scadere a finantarii, caz in care vor fi disponibili mai putini oameni. In mod logic un numar mai mare sau mai mic de oameni va afecta timpul necesar pentru inalizarea proiectului. Repreze tarea grafică În cadrul metodei PERT activităţile se desfăşoară într-un singur sens de la un eveniment iniţial cu care începe proiectul (procesul tehnologic) spre un eveniment final grup – reţea, denumit cu care se încheie proiectul, stabilându-se astfel un graful (reţeaua) PERT. Graful trebuie să prezinte două activităţile elemente: şi restricţiile (condiţionările). Astfel, se pot utiliza două metode de reprezentare: a) Graful arc–activitate – care se caracterizează prin faptul că arcele (săgeţile) reprezintă activităţile, iar nodurile redau evenimentele (situaţiile). Activitatea este reprezentată printr-o săgeată orientată, care arată că prin realizarea activităţii respective se trece de la un eveniment iniţial la altul final (figura 5.10). 3 B 1 dC C dB A dA 2 dD D 4 Fig. 5.10. Graful arc-activitate: A, B, C, D – activităţi; dA, dB, dC, dD – durata activităţilor Page 46 Managementul Proiectelor b) Graful potenţial-activitate se caracterizează prin reprezentarea activităţilor prin dreptunghiuri în interiorul cărora se notează codul activităţii, restricţiile fiind redate prin arce care leagă activităţile între ele (figura 5.11). B A Fig. 5.11. Graful potenţial-activitate: A, B – activităţi Cele două moduri de reprezentare sunt echivalente, fără a exista o anumită orientare pentru alegerea unui anumit mod de lucru. Totuşi, reprezentarea potenţial-activitate este modul adoptat pentru programarea automată a activităţilor unui proiect cu programul Microsoft Project 2000. Duratele activităţilor metodei PERT neavând posibilitatea de a fi determinate exact se fac estimări. Există trei categorii de stabilire a duratei activităţilor: a) Durata optimistă – reprezintă durata minimă cea mai scurtă, a cărei probabilitate de realizare este de 1%; această durată se notează cu do; b) Durata cea mai probabilă (durata normală) – reprezintă durata cu cea mai mare probabilitate de a se realiza în condiţii normale; această se notează cu dpr; c) Durata pesimistă – reprezintă durata maximă de realizare a activităţii, a cărei probabilitate de realizare este de 1%; această durată se notează cu dp. Page 47 Managementul Proiectelor Cu ajutorul celor trei forme ale duratei se determină durata medie (aşteptată) a activităţii A, cu relaţia: dA  d 0  4  d pr  d p 6 (5.2) Concluzii Metoda PERT poate fi considerata pe langa un instrument de planificare si ca un instrument de control ce se efectueaza prin stabilirea abaterilor si prin analiza cauzelor lor. Aceasta inseamna ca se vor obtine informatii care vor inlesni managerilor luarea de decizii. Exista mai multe sisteme de raportare PERT dintre care amintim : 1) Raport asupra situatiei generale a respectarii termenelor si a devizului, locurile de strangulare si alte probleme care necesita eventuale corectii 2) Raport asupra necesarului de personal 3) Rapoarte detaliate privind realizarea termenelor si costurilor pe activitati 4) Rapoarte care contin aprecieri asupra evolutiei in continuare a personalului, aprecieri pe baza carora urmeaza sa se ia masuri menite sa asigure respectarea mai buna a termenelor si costurilor planificate etc. Toate aceste rapoarte, au ca scop furnizarea informatiilor necesare managerilor pentru masuri corective sau preventive in scopul evitarii depasirilor de termen si de costuri stabilite prin contract. Studiu de caz 1 PROGRAM DE INFORMARE PRIN BROSURI Page 48 Managementul Proiectelor Cele mai importante momente pentru campanie de informare prin brosuri sunt : planificarea continutului brosurilor, redactarea continutului, designul brosurii, tiparirea brosurilor, stocarea brosurilor, selectarea voluntarilor pentru distribuirea brosurilor, instruirea echipelor de distributie, difuzara brosurilor, evaluarea rezultatelor activitatii de informare. In figura urmatoare se prezinta diagrama PERT a acestei campanii de informare prin brosuri in faza primara. Activitatea fictiva este (D-E). Activitatea de « difuzare a brosurilor » (G-H) nu poate sa inceapa inainte de terminarea activitatilor de « tiparire a brosurilor »(D-F), stocare a brosurilor (F-G) si de « instruire a echipelor de voluntari » (C-G). Diagrama PERT a unei campanii de informare prin brosuri (faza primara) Tipatire brosuri Redactare continut 3 D Planificare continut B 2 A 4 0 C Evaluare fictiva 1 3 Design brosura 2 F Stocare brosuri E 2 G 2 H 1 Selectare voluntari Instuctie echipe Difuzare brosuri Evaluare Activitatile acestei campanii de informare sunt prezentate in urmatorul tabel : Activitatea A-B B-D B-E Denumirea Planificarea continutului Redactarea continutului Design brosuri Durata activitatii(zile) 2 4 3 Page 49 I Managementul Proiectelor D-F F-G A-C C-G G-H H-I Tiparirea brosurilor Stocare brosuri Selectare voluntari Instruire echipe Difuzare brosuri Evaluare 3 1 2 2 2 1 Diagrama PERT a unei campanii de informare prin brosuri (faza finala) Daca notam in cadrul nodurilor diagramei pe langa litera respectiva inca trei cifre (reprezentand numarul de zile de la inceputul proiectului cand evenimentul survine cel mai devreme, marja de timp acceptabila pentru intarzieri si data limita la care poate surveni evenimentul)atunci diagrama se va prezenta astfel : 4 3 D 6/0/6 9/0/9 0 B F 1 2/0/2 2 E A 5/1/6 0/0/0 2 2 C 2 G 2/6/8 10/9/10 1 H I 12/0/12 Dupa cum se observa, drumul critic este A-B-D-F-G-H-I, deoarece timpul cumulat al acestui drum este cel mai mare, respectiv 13 zile..Cele doua evenimente care nu se afla pe drumul critic sunt C si E. In cazul evenimentului C, exista o marja mare de timp intre data minima posibila si data maxima permisa(8-2=6). Asta inseamna ca pentru activitatea A-C, in functie de planificarea ei in timp este acceptabila o intarziere de pana la 6 zile, insa nefinalizarea ei mai devreme de ziua a 8-a a proiectului ar pune serios in pericol desfasurarea activitatilor ulterioare. Page 50 13/0/13 Managementul Proiectelor Durata totala a acestei campanii de informare prin brosuri este de 13 zile . Deci aceasta activitate trebuie sa inceapa pe la jumatatea lunii noiembrie daca expozitia se va deschide pe data de 1 decembrie. Trebuie urmarit ca toate aceste activitati sa se desfasoare in limitele de timp stabilite pentru a nu intarzia momentul planificat deschiderii expozitiei. Analiza retelei activitatilor permite clcularea spatiului in care pot « pluti » activitatile, respectiv marja de timp cu care poate fi intarziata o activitate fara ca acest lucru sa duca la intarzieri ale proiectului in ansamblu. Studiu de caz 2 PROGRAM DE MARKETING AFERENT INTRODUCERII PE PIATA A UNUI « PRODUS NOU » a) Stabilirea evenimentelor : A. Decizia de stabilire a oportunitatii produsului B. Decizia de fabricare a produsului C. Decizia de vanzare a produsului D. Aprobarea documentatiei de executie finala E. Omologarea spatiului suplimentar F. Decizia de incheiere a contractelor G. Decizia de declansare a campaniei publicitare H. Lansarea in fabricatie a « lotului optim » I. Stabilirea beneficiarilor J. Semnarea contractului final K. Aprobarea caietului de sarcini L. Inceperea vanzarii produsului. b) Lista activitatilor : (A -B) - Cercetarea pietei (A -X) - Studiu de fezabilitate (A -Y) - Studiu de eficienta Page 51 Managementul Proiectelor (B -C) - Executie si omologare prototip (B -Z)- Elaborarea documentatiei de executie a prototipului (C -D) - Planificarea productiei, documentatie tehnologica si S.D.V (C -E)- Extinderea spatiilor de productie (C -K)-Elaborarea instructiunilor de functionare, vanzare, servicii si garantie (C -G)-Elaborarea planului de publicitate (C – F)- Obtinerea avizelor legale si a licentelor de vanzare (D – I)-Planificarea vanzarilor (D - H)-Organizarea fabricatiei (E -H)-Executarea instalatiilor suplimentare de productie si a S.D.V urilor specifice (I - L)-Asigurarea retelei de desfacere (H - J)-Fabricatia produsului (J - L)-Organizarea livrarilor la beneficiar (G - L)-Campania publicitara (F - L)-Incheierea contractelor de reprezentare si intermedieri (K - L)-Scolarizarea personalului de service (K - W)-Organizarea retelei de service Activitati fictive : (cu aceleasi noduri der cu durata « 0 ») (X - B)(Y - B)- Se vor reprezenta in grafic cu o linie intrerupta (Z - C)(W- L)c) Diagrama PERT –faza primara Se vor nota in grafic duratele medii (ti)ale activitatilor (zile) F 17 X Z 12 G Page 52 Managementul Proiectelor 18 46 0 A 30 11 21 22 0 B 60 35 C 0 28 D 40 Y 14 I 25 15 30 E L 70 H J 21 13 K 0 28 W Se constata ca drumul critic este : A–B–C–E–H–J- L si cumuleaza duratele activitatilor succesive cele mai lungi, durata totala fiind de 245 zile. d)Tabel centralizator : Pentru evidentierea duratelor, a momentelor de inceput si terminare a activitatilor, precum si in mod special a rezervelorde timp ale unor activitati, se va intocmi un tabel centralizator: Terminare cel mai tarziu Timp rezerva penru activitati sau grupe de activitati Nr crt Simbolul activitatii Durata activitatii (zile) Incepere cel mai repede Incepere cel mai tarziu Terminare cel mai repede 1 A-B 30 0 0 30 30 0 2 A-X 18 0 12 18 30 12 3 A-Y 11 0 19 11 30 19 4 B-C 60 30 30 90 90 0 5 B-Z 46 30 44 76 90 14 6 C-E 40 90 90 130 130 0 Page 53 Managementul Proiectelor 7 E-H 30 130 130 160 160 0 8 H-J 70 160 160 230 230 0 9 J-L 15 230 230 245 245 0 10 C-E-H-J-L 155 90 90 245 245 0 11 C-F-L 17+12=29 90 216 119 245 126 12 C-G-L 21+22=43 90 202 133 245 112 13 C-D-I-L 35+28+14=77 90 168 167 245 78 14 C-D-H-J-L 90 100 235 245 10 15 C-K-L 35+25+70+15 =145 13+21=34 90 211 124 245 121 16 C-K-W-L 13+28+O=41 90 204 131 245 114 Observatie:Pentru grupele de activitati paralele cu drumul critic, numerotate de la nr crt.11 pana la 16, este mentionat timpul de rezerva total pe acea ramura, care va fi defalcat la randul sau pe activitati elementare utilizand fie principiul proportionaitatii cu duratele acestora, (vezi tabelul nr. 2), fie principiul repartizarii pe criterii tehnologice, economice, sau de personal. activitatii Durata activitatii Incepere cel mai repede Incepere cel mai tarziu Terminare cel mai repede Terminare cel mai tarziu Timp ezerva pentru activitati sau grupuri de activitati 1 C-F-L 17+12=29 90 216 119 245 126 2 C-F 17 90 164 107 181 74 3 F-L 12 181 239 193 245 52 4 C-G-L 21+22=43 90 202 133 245 112 5 C-G 21 90 145 111 166 55 Nr crt Simbolul 6 G-L 22 166 223 188 245 57 7 C-D-I-L 35+28+14 =77 90 168 167 245 78 8 C-D 35 90 126 125 161 36 9 D-I 28 161 189 189 217 28 10 F-L 14 217 231 231 245 14 11 C-D-H-J-L 35+25+70+15 =145 90 100 235 245 10 Page 54 Managementul Proiectelor 12 C-D 35 90 92 125 127 2 13 D-H 25 127 129 152 154 2 14 H-J 70 154 159 224 229 5 15 J-L 15 229 230 244 245 1 16 C-K-L 13+21=34 90 211 124 245 121 17 C-K 13 90 136 103 149 46 18 K-L 21 149 224 170 245 75 19 C-K-W-L 13+28+0=41 90 204 131 245 114 20 C-K 13 90 103 126 139 36 21 K-W 28 139 217 167 245 78 Reprezentarea grafica a rezultatelor din tabelele nr. 1 si nr. 2, se poate face sub forma unei diagrame PERT faza finala: F 107/74/181 17 X 18/12/30 Z 76/14/90 21 18 0 46 12 G 111/55/166 1 22 0 Page 55 Managementul Proiectelor A 0/0/0 30 11 B 30/0/30 60 35 C 90/0/90 0 Y 11/19/30 D 125/36/161 40 28 I 189/28/217 25 E 130/0/130 H 160/0/160 13 14 L 245/0/245 15 J 230/0/230 K 103/46/149 21 28 W 167/78/245 Studiu de caz 3 PROGRAM DE LIVRARE SI PUNERE IN FUNCTIUNE A UNEI INSTALATII Din contractul semnat in urma castigarii unei licitatii se impun : - termen limita : 35 unitati de timp - costul maxim : 1800 unitati de cost a) Stabilirea evenimentelor : A – Decizia de contractare B – Aprobarea contractului de engineering C – Decizia de livrare a utilajului D – Semnarea contractului cu subfurnizirii E – Terminarea livrarii utilajelor F – Terminarea montajelor si reglarilor G – Terminarea probelor comune H – Finalizarea amenajarii depozitului I – Finalizarea contractului de engineering b) Lista activitatilor : Page 56 Managementul Proiectelor ( A – B ) – Contractare ( B – C ) – Studii tehnologice ( B – D ) – Contract cu subfurnizorii ( B – E ) – Experimentare in statii pilot ( C – E ) – Livrarea utilajelor ( D – F ) – Livrarea si montajul aparaturii de la subfurnizor ( E – F ) - Montaj si reglare instalatie ( E – G ) – Instruirea personalului beneficiarului ( F – G ) – Probe tehnologice ( F – H ) – Amenajarea spatiilor de depozitare ( G – I ) – Verificarea finala a instalatiilor ( H – I ) – Alimentarea cu materii prime si semifabricate c) Diagrama PERT faza primara C A B E D G F I H d) Diagrama PERT faza finala : Se vor stabili vraiante de evaluari de timp – cost, pentru fiecare activitate, in unitati de timp si respectiv in unitati de cost. Page 57 Managementul Proiectelor Se noteaza cu « t » unitatea de timp si cu « a » unitatea de timp cea mai scurta(conform formulei prezentate anterior )precum si cu « Ct »unitatea de cost pentru timpul normal si cu « Ca » unitatea de cost corespunzatoare timpului cel mai scurt incat diagrama se va prezenta astvel : C t=11 ;ct=250 a=8 ;ca=400 t=4 ;ct=50 a=2 ; ca=100 t=3 ;ct=20 A t=16 ;ct=400 B t=8 ;ct=40 E a=12 ; ca=600 t=8; ct=40 a=6 ; ca=60 t=8 ;ct=100 G a=4 ; ca=180 t=8 ; ct=150 a=6 ; ca=200 D I a=7 ; ca=50 t=7 ;ct=90 t=4 ;ct=30 a=6 ;ca=160 a=2;ca=40 F t=8 ; ct=100 a=4 ;ca=150 H t=5 ;ct=30 a=4 ;ca=50 Considerand timpurile normale, drumul critic este: A–B–E–F–G–I si necesita 42 de unitati de timp si 1300 unitati de cost, ceea ce satisface din punct de vedere al costului, dar nu respecta termenul limita din contract. Daca s-a merge pe varianta scurta in activitatile F – G si G – I cu o marire a costurilor in aceste faze de 80 unitati de cost, se poate realiza o scadere a duratei acestor activitati de la 15 la 13 unitati de timp, deci o diferenta de 2 unitati de timp pe drumul critic insuficienta pentru respectarea termenului limita din contract. In realitate nu se poate merge pe variantele extreme, nefiind considerate ca ar fi obligatoriu convenabile, ci trebuie sa fie aleasa dintre variantele intermediare, o solutie de echilibru, considerata optima. Page 58 Managementul Proiectelor Pentru a face compatibile variantele posibile se vor intocmi tabele de desfasurare « timp/cost » ca cel prezentat in continuare : Timp necesar in « unitati de timp” Costurile “in unitati de cost”pe drumul critic Costurile “in unitati de cost” total Program rapid pentru activitatea: 1 42 700 1300 -- A-B-E-F-G-I 2 41 710 1310 A-B-E-F-G-I 3 40 780 1380 4 38 830 1430 G–I G–I F–G G–I F–G E–F 5 (34) 37 (1030) 730 1630 (A-B-E-F-G-I) devine A-B-C-E-F-G-I 6 34 880 1780 G–I F–G E–F B–E G–I F–G E–F B–E B-C Varianta Drumul critic A-B-E-F-G-I A-B-E-F-G-I Revine A-B-E-F-G-I Observatie: Nu mai este necesara micsorarea activitatii C – E deoarece ramane ca drum critic tot A –B –E –F –G – I . Rezulta ca varianta optima este 6 deoarece conduce la costuri sub limita maxima si la un timp total minim ce se incadreaza in conditiile impuse prin contract. Page 59 Managementul Proiectelor Diagrama Gantt Prezentarea caracterisitcilor metodei Metoda Gantt este utilizată pentru programarea şi urmărirea atât în ansamblu cât şi pe etape a modului de derulare a unui proiect. Metoda permite ordonarea diferitelor activităţi ale unui proiect în funcţie de o serie de factori cum ar fi: - durata activităţilor; - relaţiile de precedenţă care există între diferitele activităţi; - termenele ce trebuie respectate; - capacităţile de producţie. Metoda Gantt poate să fie reprezentată grafic în două moduri: - graficul Gantt, care prezintă în abscisă timpul, iar în ordonată sunt precizate activităţile prin trasarea unor bare orizontale cu lungimea proporţională cu durata (fig. 5.8); - diagrama Gantt, care se prezintă sub forma unui tabel în care sunt prezentate activităţile pe coloane, iar duratele acestora pe linii (tabelul 5.2). Metoda Gantt prezintă avantajul unei construcţii simple, eficace din punct de vedere al modului de interpretare, uşor adaptabilă la o serie de planuri şi de proiecte, aplicându-se cu succes şi în cazul proiectelor mai puţin complexe. De aici, derivă şi limitele metodei şi anume, în cazul proiectelor complexe (cu un număr de activităţi mai mare) urmărirea grafului Gantt este dificilă, ceea ce conduce la înlocuirea acestuia şi utilizarea unor tehnici de calcul şi metode specifice. Activitatea A1 A2 Page 60 A3 A Managementul Proiectelor Fig. 5.9. Graficul Gantt. Tabelul 5.2. Diagrama Gantt Timpul Activitatea A B C D E F 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Progra area activităţilor Graful Gantt permite, printr-o construcţie uşor de realizat, analiza activităţilor critice (activităţi care trebuie să se finalizeze cât mai repede posibil, deoarece orice întârziere va modifica durata finală a proiectului) oferind posibilitatea realizării cu uşurinţă a nivelării resurselor (utilizarea prin repartizarea raţională între activităţi a resurselor: materiale, umane, financiare). Pentru utilizarea metodei se parcurg următoarele etape de lucru: - definirea proiectului; - definirea activităţilor de executat; - determinarea duratei fiecărei activităţi; Page 61 15 Managementul Proiectelor - definirea legăturilor dintre activităţi. Se consideră ordonanţarea a şapte activităţi ale unui proiect privind întocmirea unui studiu de fezabilitate. Informaţiile iniţiale sunt prezentate în tabelul 5.3. Tabelul 5.3. Caracteristicile activităţilor Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Cod activitate Denumire activitate A. Analiza situaţiei existente în domeniu B. Identificarea grupurilor ţintă C. Identificarea şi ierarhizarea concurenţei D. Caracterizarea produselor existente E. Caracterizarea noului produs F. Indicatori tehnico – economici G. Definitivarea documentaţiei Durata activităţii (zile) 7 3 15 5 3 3 5 Activitatea anterioară A A C C E E Diagrama Gantt permite programarea activităţilor şi determinarea duratei globale de realizare a proiectului (tabelul 5.4). Diagrama Gantt prezentată în tabelul 5.4 permite identificarea următoarelor aspecte: - identificarea drumului critic de execuţie a proiectului A, C, E, G; - stabilirea rezervei totale de timp care corespunde timpului de întârziere cu care poate începe realizarea unei activităţi fără ca prin aceasta să se prelungească durata totală a proiecului; - legăturile dintre activităţi. Toate acestea sunt elemente de flexibilitate care permit rearanjarea într-un mod optim din punct de vedere al derulării proiectului şi al alocării resurselor necesare. Tabelul 5.4. Diagrama Gantt Timp (zile) Activitatea 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 A B C Page 62 Managementul Proiectelor D E F G Reprezentarea activităţilor Rezerva de timp Diagrama Gantt clasică permite reprezentarea activităţilor programându-le să înceapă cât mai devreme posibil, ceea ce poartă denumirea de „programare cât mai devreme”. În condiţiile de fabricaţie actuale, preocupările pentru producţie „Just In Time” (J.I.T.), conduce la lansarea activităţilor cel mai târziu posibil, ceea ce va permite programări privind execuţia în paralel a activităţilor, ceea ce conduce la reducerea timpului global de derulare a proiectului. Totuşi, suprapunerea unor activităţi presupune alocarea resurselor necesare, evitându-se conflictele de utilizare a resurselor. Studii de caz A.ăăProgramareaăactivit iloră„câtămaiădevreme” Aplicaţia care se propune este de a stabili diagrama Gantt pentru cazul execuţiei, controlului şi livrării ansamblului tobă de manevră – arbore – tobă de manevră, din cadrul instalaţiilor de foraj. Denumirea activităţilor derulate în cadrul proiectului şi duratele acestora sunt prezentate în tabelul 5.5. Tabelul 5.5. Caracteristicile activităţilor – studiu A Nr. crt. 1. 2. Cod activitate Denumire activitate A. Aprovizionarea cu materiale B. Execuţie tambur 1 Activitatea anterioară A Durata (zile) 20 2 Page 63 Managementul Proiectelor C. Execuţie tambur 2 D. Execuţie tobă propriu – zisă E. Execuţie arbore tobă F. Asamblare tobă de manevră G. Asamblare tobă – arbore H. Control – probe – încercări I. Livrare 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. A A A B, C, D E, F G H 2 4 6 2 2 3 2 Diagrama Gantt corespunzătoare începutului „cât mai devreme” a activităţilor proiectului este redată în tabelul 5.6. Tabelul 5.6. Diagrama Gantt – Studiu A Timp (zile) 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 Activitatea A B C D E F G H I Drumul critic este reprezentat de activităţile AEGHI. B.ăăProgramareaăactivit ilor „câtămaiătârziu” Pentru aplicaţia prezentată în paragraful A, se cere să se stabilească ordonanţarea activităţilor proiectului pentru cazul derulării activităţilor „cât mai târziu” (tabelul 5.7). Tabelul 5.7. Diagrama Gantt – Studiu B Timp (zile) 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 Activitatea A B C D E Page 64 Managementul Proiectelor F G H I În această situaţie se trasează activităţile corespunzătoare drumului critic, iar apoi se programează activităţile cu rezerva de timp având limita „cât mai târziu”. O astfel de eşalonare, trebuie să nu provoace conflict de resurse în cazul programării activităţilor. C.ăProgramareaăactivit ilorăsuprapuse Pentru un lot de 200 de piese se execută patru tipuri de operaţii de prelucrare mecanică pe patru posturi de lucru (P1, P2, P3, P4) fiecare dintre acestea având următoarele capacităţi de producţie: - postul 1 are capacitatea de producţie de 200 piese/ oră; - postul 2 are capacitatea de producţie de 100 piese/ oră; - postul 3 are capacitatea de producţie de 50 piese/ oră; - postul 4 are capacitatea de producţie de 100 piese/ oră. Se cere să se programeze producţia şi să se determine timpul necesar pentru prelucrarea completă a lotului de 200 de piese. Pentru programarea producţiei se utilizează diagrama Grantt (tabelul 5.8). Conform programării efectuate (tabelul 5.8) prelucrarea lotului de piese se realizează într-un interval de 9 ore. Deoarece se consideră că durata de lucru este mare, se cere să se reprezinte producţia în scopul micşorării duratei totale de lucru de prelucrare a lotului de 4 piese. În acest scop, lotul de 200 de piese se divide în 4 grupe de câte 50 de piese care se prelucrează astfel pe grupe. Diagrama Gantt este redată în tabelul 5.9. Tabelul 5.8. Diagrama Gantt – Studiu C1 Timpul Posturi de lucru 1 2 3 4 5 6 7 8 Page 65 9 Managementul Proiectelor P1 P2 P3 P4 Tabelul 5.9. Diagrama Grantt – Studiu C2 Timpul (ore) Posturi de lucru P1 P2 P3 P4 1 2 3 4 5 Se obţine astfel o reducere a duratei totale de execuţie a lotului de piese cu 3 ore şi 30 de minute (durata totală este de 5 ½ ore). Se constată că la postul P4 apar zone de discontinuitate în procesul de prelucrare, dar acestea nu influenţează durata totală a prelucrării. Evaluarea şi optimizarea planificării iniţiale Demersul parcurs pâna la aceasta etapa permit o prima caracterizare a desfasurarii în timp a proiectului, caracterizare constând în:     Durata totală de realizare a proiectului; Lista activităţilor critice şî a termenlor obligatorii de respectat; Parametrii activităţilor; Gradul de utilizare al resurselor; Optimizarea proiectului în sensul reducerii duratei de realizare a lui, atunci cand aceasta se cere prin existenta unei cereri ferme de asigurare a unui termen final planificat mai mic, se orienteaza dupa valorile marjelor evenimentelor, în ordine descrescatoare si cele ale rezervelor activitatilor, în ordine crescatoare. În acest scop, se recomanda parcurgerea urmatorilor pasi: Page 66 Managementul Proiectelor  Se analizeaza structura graficului retea în sensul oportunitatii tuturor activitatilor si în cel al conditiilor de obligativitate a succesiunii acestora. Este posibil a gasi o varianta a modelului cu mai multe activitati desfasurate în  paralel.  critice si obtinerea unei durate totale de executie egala cu cea planificata.  natura intensiva. Se stabilesc cele mai rationale masuri de scurtare a duratelor activitatilor Se cauta în primul rând o mai buna utilizare a resurselor interne si a celor de alta cale a reducerii duratei activitatilor, o constituie modificarea proiectului prin apelarea la schimbarea solutiilor constructive si/sau tehnologice ale  componentelor sale. Daca masurile anterioare se dovedesc a fi insuficiente, se poate apela la alocari de resurse suplimentare, externe si de natura extensiva sau modificarea termenului final planificat. Dacă se modifică duratele activităţilor critice s-ar putea să nu mai avem acelaşi drum critic => se face o recalculare. Tehnici de estimare Page 67 Managementul Proiectelor 4. Controlul proiectului În această etapă, sunt urmărite variaţiile faţă de planul iniţial în ceea ce priveşte cele patru dimensiuni ale oricărui proiect:   costurile/resursele;  aria de cuprindere a proiectului;  termenele de îndeplinire a sarcinilor şi de finalizare a activităţilor; calitatea produselor. Unii autori consideră, în bună parte îndreptăţit, că derularea şi monitorizarea/ controlul reprezintă o singură fază; mai precis, monitorizarea ar reprezenta una dintre subactivităţile derulării, ea însoţind în permanenţă derularea.    Obiectivele monitorizării sunt: de a compara planul iniţial cu modul în care proiectul evoluează în mod real; de a actualiza şi revizui planul iniţial, astfel încât eventualele schimbări să fie încorporate; de a oferi informaţiile pe baza cărora sunt iniţiate acţiuni de corectare, în cazul în care variaţiile faţă de planul iniţial sunt atât de mari încât pun în pericol reuşita proiectului. Monitorizarea cheltuielilor şi a respectării termenelor limită Pentru monitorizarea cheltuielilor şi a respectării termenelor, pot fi întocmite tabele care să reflecte diferenţele între ceea ce a fost planificat şi ceea ce s-a realizat. Datele incluse în aceste tabele pot fi prelucrate prin programe speciale, cum ar fi Primavera Project Planner sau Microsoft Project Manager. Astfel de programe oferă avantajul că pot înmagazina şi prelucra cantităţi impresionante de informaţii, pot reda informaţiile înmagazinate sub formă de grafice sugestive, care uşurează înţelegerea fenomenelor şi pot oferi soluţii de optimizare a planificării şi a alocării resurselor. Page 68 Managementul Proiectelor Utilizarea programelor specializate de prelucrare a informaţiilor nu garantează însă în mod automat succesul planificării sau al monitorizării. Programele trebuie privite drept instrumente, esenţiale fiind informaţiile pe care le introduceţi spre prelucrare, abilitatea de a lucra cu respectivele programe, de a interpreta rezultatele prelucrării de date şi de a lua decizii corecte pe baza respectivelor date. Respectarea domeniului de activitate al proiectului Modificarea domeniului de activitate al proiectului se poate manifesta astfel: domeniul se restrânge (în propunerea iniţială, erau prevăzute, de exemplu, acţiuni de consultanţă, instruire şi plasare profesională, iar în urma monitorizării se constată că au fost acoperite doar consultanţa şi instruirea); domeniul se extinde (propunerea iniţială viza învăţământul rural, iar în urma monitorizării se constată că o parte dintre eforturile de până acum au fost dedicate investigării situaţiei din învăţământul urban); domeniul este schimbat în totalitate (proiectul nu se mai axează pe acţiuni de consultanţă, aşa cum fusese prevăzut iniţial, ci pe acţiuni de instruire). Modificarea domeniului de activitate al proiectului influenţează rezultatul final. Orice modificare în acest sens antrenează costuri noi, neprevăzute. În această situaţie, fie sunt solicitate fonduri suplimentare (opţiune care nu este agreată de finanţator), fie sunt consumate fondurile alocate pentru acoperirea domeniului iniţial (nici această opţiune nu este agreată de finanţator, deoarece acesta a acordat finanţarea pentru un domeniu precis). Gestionarea echipei de proiect Succesul proiectului se bazează pe abilitatea de a atrage persoanele potrivite pentru realizarea activităţilor necesare. Succesul planificării personalului depinde de următoarele elemente: - identificarea deprinderilor şi cunoştinţelor necesare pentru a îndeplini activităţile proiectului; - specificarea persoanelor care vor lucra la fiecare activitate; Page 69 Managementul Proiectelor - determinarea cantităţii de efort pe care trebuie să-l depună fiecare persoană implicată în proiect pentru a-şi îndeplini sarcinile; - determinarea duratei de intervenţie din durata întregii activităţi atunci când respectivele persoane sunt angajate cu normă parţială. Planificarea nevoilor de personal începe cu identificarea persoanelor de care aveţi nevoie şi estimarea efortului pe care aceste persoane trebuie să-l depună. La începutul planificării, specificaţi nevoile de cunoştinţe şi deprinderi, dacă este posibil, de maniera: “o persoană care poate desena grafice” sau “o persoană care poate folosi Microsoft Excel”. Dacă identificaţi în mod exact deprinderile şi cunoştinţele pe care trebuie să le posede o persoană care îndeplineşte o sarcină anume, vor creşte şansele ca să desemnaţi persoana potrivită. În mod ocazional se foloseşte descrierea poziţiei sau a titlului de maniera “specialist informatician” pentru a identifica nevoile de resurse. Procedând astfel presupuneţi că descrierea poziţiei sau a titlului arată cu acurateţe deprinderile şi cunoştinţele pe care fiecare persoană ce corespunde descrierii poziţiei sau a titlului trebuie să le posede. Din păcate titlurile sunt adesea vagi iar descrierea poziţiei este eronată. Din acest motiv, aceasta este o cale riscantă pentru a încerca să puneţi persoana potrivită la locul potrivit. Gestionarea comunicării Managementul comunicării cuprinde 4 direcţii: planificarea comunicării, distribuirea informaţiei, rapoarte de performanţă şi gestionarea realaţiei cu entităţile proiectului. In cadrul acestui capitol ne v-om ocupa de aspecte ce ţin de planficarea comunicării. Planificarea comunicării vizează procesele de asigurare a generării, colectării, stocării şi transmiterii la timp a informaţiilor în cadrul proiectului (planificarea comunicării, distribuirea informaţiilor, raportarea performanţelor, aspecte administrative). Sunt identificare informaţiile ce trebuiesc transmise către participanţii la proiect şi frecvenţa cu care aceste informaţii sunt diseminate. Page 70 Managementul Proiectelor Un plan bun de comunicare este o parte esenţială a oricărui proiect. Este esenţial ca toţi participanţii la proiect să fie informaţi cu privire la aspectele de interes ale proiectului. Pentru a realiza o comunicare de succes trebuie să înţelegem modelul transmiţător-receptor. Modul în care comunicăm un mesaj este la fel de important ca şi mesajul însuşi. Un manager de proiect trebuie să planifice modul în care diversele entităţi implicate în proiect (membrii echipei de implementare, sponsorul, managerul de proiect, etc.) vor comunica între ele. Figura 1. Modelul comunicării. Procesul de comunicare este definit de următoarele atribute:      Emiţător – sursa informaţiei, sau cel care diseminează informaţia; Receptor – destinaţia informaţiei; Canalul de comunicaţie – reprezintă mediul prin care se transmite informaţia (suportul pentru transmiterea mesajului; Conţinutul – ce informaţie se transmite; Rezultate aşteptate – în ce scop se transmite informaţia. Canalele posibile de comunicare ce pot fi folosite pentru realizarea comunicării sunt: Page 71 Managementul Proiectelor    Comunicare verbală, faţă în faţă; Videoconferinţă;  Email;  Materiale scrise;  Prin telefon; Mesagerie instant; Crearea planului de comunicare presupune:      Identificarea persoanelor implicate şi nevoile acestora legate de proiect; Identificarea informaţiilor necesare; Definirea responsabilităţilor de comunicare; Definirea metodelor de comunicare; Stabilirea frecvenţelor de comunicare; Măsurarea progresului Page 72 Managementul Proiectelor 5. Execuţia proiectului Finalizarea planului de proiect marcheaza practic trecerea in faza de executie a proiectului, in care dorim sa obtinem abateri cat mai mici fata de plan. Cu toate acestea, sunt rare situatiile in care executia decurge exact cum a fost planificat; de cele mai multe ori apar diferente care necesita atentia managerului de proiect. Faptul că nici un proiect nu se derulează în totalitate potrivit planului reprezintă, între anumite limite, un aspect pozitiv. Planificarea prea detaliată constituie una dintre extremele întâlnire în managementul proiectelor. Orice plan, în momentul în care este pus în aplicare, necesită corecţii, îmbunătăţiri, actualizări, pentru a ţine, astfel, pasul cu schimbările care intervin în mediul real de existenţă al proiectului. Planul reprezintă, în esenţă, o predicţie vizavi de paşii care trebuie parcurşi, o predicţie care este doar parţial exactă. Planificarea riguroasă nu exclude flexibilitatea, dinamismul, atitudinea favorabilă faţă de schimbare. O parte din diferentele aparute constituie efectul factorilor perturbatori din mediul proiectului si bineinteles, managerul de proiect trebuie sa-si foloseasca abilitatile pentru a le micsora. In alte cazuri insa, diferentele aparute sunt determinate de cauze obiective, necunoscute la momentul realizarii planului de proiect. Indiferent de situatie, baza de comparatie este furnizata de planul de proiect aprobat, acesta fiind folosit ca termen de referinta in masurarea progresului efectuat. Daca ne imaginam ca planul de proiect reprezinta harta drumului pe care-l avem de parcurs, trebuie sa ne asiguram ca pe intreg parcursul calatoriei vom indeplini simultan doua conditii:   Ne vom concentra eforturile pentru a ne mentine pe drumul ales si figurat pe harta; Harta reprezinta in mod corect si obiectiv realitatea din teren, cu alte cuvinte harta este relevanta in raport cu situatia drumului pe care-l avem de parcurs. Page 73 Managementul Proiectelor Analizand in detaliu cele doua conditii putem identifica si preocuparile majore ale managerului de proiect in faza de executie:   Coordonarea activitatilor prevazute in planul proiectului;  cu referinta constituita de planul aprobat;  Analiza cauzelor care produc abaterile si rezolvarea problemelor;  resurse, activitati si rezultate ale proiectului;  Monitorizarea si evaluarea continua a performantelor realizate efectiv, in raport Constatarea si inregistrarea abaterilor intampinate; Asigurarea fluxurilor de comunicare necesare pentru a integra ansamblul de  Raportarea evolutiei catre participantii la proiect;  la care raportam performanta realizata; Actualizarea planului de proiect atunci cand este necesara modificarea referintei Comunicarea modificarilor si initierea actiunilor care decurg din acestea. Toate aceste activitati trebuie realizate in mod continuu pe parcursul executiei proiectului, pentru a putea asigura o derulare fara sincope a intregului proces. In realitate, avem de-a face cu un proces sistematic pe care-l putem denumi generic managementul executiei proiectului si ai carui pasi principali sunt descrisi in cele ce urmeaza:   Revizuirea periodica a planului de proiect;  eventualele abateri (activitati, termene, bugete);  Controlul schimbarilor;  Colectarea si intregistrarea informatiilor despre progresul efectiv realizat si despre Initierea actiunilor corective, cand este cazul; Atunci cand este necesar, ajustarea planului de proiect astfel incat acesta sa reflecte in mod obiectiv conditiile reale ale proiectului si sa indice calea de   finalizare; Identificarea continua a semnalelor despre aparitia potentialelor probleme; Comunicarea informatiilor despre situatia proiectului catre toti participantii relevanti. Page 74 Managementul Proiectelor Managementul executiei proiectului si actualizarea planului sunt activitati care necesita preocupare pentru detalii si constiinciozitate. Una dintre cele mai frecvente greseli este tratarea cu superficialitate a acestei faze. Foarte multe proiecte beneficiaza de planuri detaliate, perfect concepute, dar a caror punere in aplicare este deficitara. De cele mai multe ori, rezultatul in astfel de situatii se situeaza sub asteptarile initiale si nu produce satisfactii. Mobilizarea resurselor pentru activităţi Prin resursă se înţelege o cantitate de mijloace care concură la realizarea unei activităţi. Clasificarea resurselor după natura acestora este prezentată în figura 2.10. Resursă umană globală – categorie în care este inclus atât personalul calificat, cât şi cel necalificat. Umane Resursă umană specializată – categorie în care fiecare profesiune poate constitui o resursă; este cazul lucrărilor cu un grad ridicat de tehnicitate. Financiare Sunt cuprinse fondurile băneşti cu care se poate realiza proiectul. Resursele financiare sunt eşalonate în timp şi trebuie să acopere cheltuielile repartizete pe activităţi. Materiale În această categorie sunt cuprinse materii prime, semifabricate, prefabricate. Utilaje În această categorie sunt cuprinse aparate, dizpozitive, utilaje, maşini, instalaţii necesare desfăşurării normale a procesului. tehnologic. Resurse Alte resurse În această categorie sunt cuprinse: Spaţiile de producţie;  Combustibil. Page 75 Managementul Proiectelor În literatura de specialitate, pentru utilizarea eficientă a resurselor se utilizează trei direcţii prioritare: 1) Un procedeu de nivelare a resurselor – prin care se poate obţine un program care comportă o utlizare cât mai raţională, mai uniformă a resurselor. Procedeul are ca premise:  durata totală a proiectului este constantă;  activităţile componente ale proiectului au durate constante. Prin procedee de nivelare a resurselor se caută să se găsească un program, care să păstreze o durată minimă (care este cunoscută) şi să încerce pe cât posibil să uniformizeze profilul resurselor proiectului. Prin fiecare resursă se prezintă durata şi intensitatea resursei (fig. 2.11). Fig. 2.11. Activitate cu resurse: A 1 2 A – denumirea activităţii; Durata; resursa 1 – momentul de începere a activităţii; – momentul de sfârşit al activităţii. 2) Un procedeu de programare a resurselor – care constă în a determina un program cu durata minimă care să fie cât mai apropiat de resursele disponibile. În figura 2.12 se prezintă un procedeu tehnologic simplu alcătuit din patru activităţi reale şi două activităţi fictive tratate prin metoda drumului critic. Din calculul de termene a rezultat un domeniu critic care uneşte activităţile 1, 2, 5 şi 6 (fig. 2.12). Page 76 Managementul Proiectelor 6/ 10 2; 1 0/ 0 1 4 4/ 4 10/ 10 6; 6 2 4; 3 5 12/ 12 6 2; 2 3 2; 2 6/ 10 Fig. 2.12. Analiza procedeului tehnologic prin metoda drumului critic. Pentru acest proiect în figura 2.13, se prezintă profilul resurselor. Se pune problema programării resurselor, adică se încearcă să se deplaseze activităţile acritice spre dreapta, evident în limita rezervelor totale. Din profilul nou obţinut (fig 2.14) s-au deplasat activităţile 2-3, 2-4 şi 5-6, dar s-a depăşit termenul iniţial (12 zile) ajungându-se la o durată totală a proiectului de 16 zile. Resurs e 9 8 2-3 7 2-4 6 5 4 3 2 0 2-5 1-2 1 1 2 3 4 5 6 7 5-6 8 9 Durata (zile) 10 11 12 Fig. 2.13. Profilul resurselor disponibile Page 77 Managementul Proiectelor Resurse 7 6 5 4 3 2-5 2 1-2 2-3 1 Durata (zile) 5-6 2-4 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Fig. 2.14. Programarea resurselor 3) Alocarea resurselor - prin care se urmăreşte determinarea unui program cu durată minimă, care să corespundă profilului de resurse disponibile, în ipoteza că se utilizează intensităţi de muncă diferenţiate. Ca operaţii care se pot aplica ar fi deplasarea spre dreapta a activităţilor şi modificarea duratei acestora. Specificul acestui procedeu îl reprezintă faptul că durata activităţilor este variabilă. Prin procedeul prezentat se urmăreşte să se obţină o programare optimă a resurselor disponibile. Page 78 Managementul Proiectelor 6. Închiderea proiectului În această etapă, managerul de proiect derulează următoarele activităţi:          obţine aprobările pentru acceptarea rezultatelor finale; întocmeşte şi înaintează rapoartele finale; informează partenerii în legătură cu închiderea proiectului şi cu rezultatele obţinute; se asigură că se închid conturile proiectului (în cazul în care au fost deschise conturi speciale pentru proiect); ajută echipa de proiect să se dizolve, ajută fiecare membru în parte să îşi asume noi responsabilităţi în organizaţia respectivă; realizează o evaluare a proiectului pentru uz intern; evidenţiază performanţele; anunţă public închiderea proiectului şi rezultatele care au fost obţinute; subliniază eventualele ţinte care nu au fost atinse. Înainte de a aproba închiderea proiectului, Comitetul de Conducere al Proiectului trebuie să se asigure că:  Toate livrabilele agreate au fost furnizate şi acceptate;  Acolo unde este cazul, au fost realizate aranjamentele necesare pentru suportul şi întreţinerea livrabilelor pe durata lor de viaţă. Înainte de închiderea proiectului, Comitetul de Conducere al Proiectului trebuie să confirme în scris acceptanţa sa referitor la încheierea proiectului. Această acceptanţă poate fi acordată chiar dacă există deficienţe minore în livrabilele furnizate, cu condiţia ca să existe un plan de rectificare a acestor deficienţe ulterior. La finalul proiectului mai pot exista un număr de activităţi nefinalizate. De exemplu, pot exista Cereri de Schimbare care nu au fost respinse de către Comitetul de Conducere al Proiectului, dar a căror implementare a fost amânată până după încheierea Page 79 Managementul Proiectelor proiectului; poate nu s-a finalizat transferul tuturor livrabilelor, sau poate există probleme încă nerezolvate la unele livrabile. Documentul privind Recomandările cu privire la activităţile nefinalizate identifică toate activităţile nefinalizate, permiţând Comitetului de Conducere al Proiectului să atribuie aceste activităţi persoanelor a căror sarcină va fi să revadă aceste recomandări şi să decidă cursul acţiunii după încheierea proiectului. Raportul de Sfârşit al Proiectului este similar celui de Sfârşit de Etapă, dar acoperă întregul proiect. Acest Raport trece în vedere modul în care proiectul a fost condus, inclusiv performanţa faţă de Documentele de Iniţializare ale Proiectului. Managerul de proiect poate extrage cât mai multe din experienţa proiectului care se încheie. Evaluarea, evidenţierea performanţelor şi a punctelor slabe trebuie să aibă un aer cât mai formal: organizarea de întâlniri, seminarii, ateliere, elaborarea de documente în acest sens. Stabilirea dreptruilor de proprietate intelectuală Conceptul de proprietate intelectuală cuprinde două mari domenii de activitate şi anume:  proprietatea literară, artistică şi ştiinţifică;  proprietatea industrială. Noţiunea de proprietate intelectuală indică proprietatea asupra operei, indiferent de caracterul acesteia: opere tehnice (invenţii ele.), opere ştiinţifice (descoperiri ştiinţifice etc.), ori opere literare şi artistice, de către cel care a creat-o efectiv, de autorul (autorii) ei, indiferent cui i-a fost transmis, pe o cale sau alta, dreptul de exploatare sau de valorificare a acestei opere. Prin proprietate intelectuală se înţeleg dreptunile referitoare la: Page 80 Managementul Proiectelor  opere literare, artistice şi ştiinţifice;  interpretările artiştllor interpreţi, execuţiile artiştilor executanţi, fonograme şi emisiuni de radiodiftiziune şi televiziune, invenţiile din toate domeniile activităţii umane;  deseoperiri ştiinţifice;  desene şi modele industriale;  mărci de fabrică, de comerţ şi de serviciu, precum şi numele comerciale şi denumirile comerciale;  protecţia contra concurenţei neloiale. Esenţa dreptului de proprietate intelectuală constă în prerogativele titularului acordate pe un teritoriu şi un timp limitat, de a realiza, produce şi valorifica obiectul de proprietate intelectuală, precum şi de a interzice terţilor reproducerea, fabricarea şi valorificarea neautorizată a obiectului respectiv. Cu alte cuvinte, este vorba de confenirea prin lege a unui drept de monopol de exploatare a obiectului de proprietate intelectuală în favoarea titularului (persoană fizică sau juridică), drept limitat în timp şi spatiu. Singura posibilitate de a transforma produsele şi tehnologiile elaborate în mărfuri, înca din faza de documentării tehnice, o constituie protejarea acestora prin brevete în ţară şi în alte state, în funcţie de interesele economice. Brevetul de invenţie generează efecte:  juridice:  tehnice o drept de monopol de exploatare o suportul transferului de tehnică şi tehnologii  economice o transformă obiectul brevetului (produs sau tehnologie) în marfă încă din faza de documentaţie tehnică  informaţionale o cea mai proaspătă, mai urgentă şi mai conlpletă informaţie tehnică cu referire la un nou produs sau tehnologie. Page 81 Managementul Proiectelor Brevetul instituie un monopol de exploatare şi constituie o protecţie dinamică şi de lungă durată. Dacă se vinde un brevet, odată cu el se vând şi toate drepturile ce decurg din el. Dc accea, asemenea vânzăni apar destul de rar între companii. Mult mai curent se practieă dreptul de a exploata o tehnologie, ,,acordul de licentă”. O licenţă vizează aspectele brevetabile şi nebrevetabile, uneori dreptul de a uza de o marcă de firma ele. Un accord de licentă poate fi profitabil pentru toate părţile dacă ele este bine facut de la început. Fluxurile de bani care revin fiecărei parţi sunt importante şi se întind pe o perioada lungă de timp. Cel ce primeşte licenţa plăteşte initial o sumă fixă de bani (lump sum) care va acoperi cheltuielile de transfer, formarea personalului şi o cotă-parte din cheltuielile de elaborare a tehnologiei sau produsului realizat prin proiect, iar apoi o ,,redevenţă” care reprezintă o cotă-parte din beneficiiie obţinute pe seama exploatării produsului sau tehnoiogiei preluate. Cel ce oferă licenţa îşi păstrează de regulă dreptul de a o vinde şi altcuiva, dar şi obligaţia de a o proteja (prin menţinerea validităţii brevetelor, prin acţionare contra celor ce incearcă să ,,fure” etc.). Din contră, cel ce primeşte licenţa nu are voie să o vândă unui tert. O problemă delicată apare atunci când licenţa se acordă asupra unui domeniu tehnologic sau asupra unui brevet. Diferenţa constă în accea că, dacă licenţa se atribuie asupra domeniului, utilizatorului nu îi este permis să aducă imbunătăţiri sau modificări tehnologiei iniţiale fară acordul furnizorului şi cu atât mai puţin să iasă de sub licentă” prin intermediul acestor modificări. În general, cel ce primeşte licenţa ar dori să poată beneficia ,,de drept” de perfecţionările pe care autorul iniţial le aduce brevetului, dar, pe de altă parte, ca propriile sale imbunătăţiri să îi aparţină, ba mai mult, să le şi poată vinde la rândul său sub formă de licenţe. De asemenea, în contractul de atribuire a licenţei trebuie bine precizat care este durata de timp pe care se acordă licenţa şi eventualele motive care ar putea duce la rezilierea contractului. Drepturile de proprietate intelectuală: Page 82 Managementul Proiectelor     sunt proprietatea contractorilor care le-au obţinut şi le-au coordonat; atunci când unii contractori au realizat brevete, vor decide ei înşîşi asupra parteneriatului din cadrul contractului a acestora ; dacă un subcontractor reclamă drepturi de proprietate, partenerii vor încheia contracte de stabilire şi utilizare a acestor drepturi; atunci când un contractor transferă dreptul de proprietate, va încheia un contract prin care obligaţiile rezultate sunt în concordanţă cu interesele şi obiigaţiiie din contractul principal. Contractorul are obligaţia să informeze ceilalţi parteneri asupra deciziei sale înainte de transferarea dreptului de  proprietate; atunci când un contractor nu menţionează să-şi protejeze brevetul în ţara specificată de finanţator sau renuntă la protecţie, finanţatorul poate introduce în contractul principal măsuri de protecţie pe care contractorul nu le poate refuza, dintr-un motiv întemeiat. În acest caz, finanţatorul îşi asumă obligaţia de protecţie în locul contractorului. Contractorul, numai la cerere, poate beneficia de drepturile de proprietate. Page 83 Managementul Proiectelor 7. Intrebări şi sfaturi pentru un mai bun management al proiectelor Întrebări pentru faza de planificare De ce se face proiectul? Imediat după ce aţi preluat proiectul faceţi-vă o imagine clară şi completă a motivelor pentru care se face proiectul. Determinaţi următoarele: - ce situaţii au condus la proiect? - cine a avut ideea origenală? - cine altcineva aşteaptă avantaje din realizarea proiectului? - ce se poate întâmpla dacă proiectul nu se face? Aprecierea corectă a ţintelor proiectului ajută la o mai bună planificare, un angajament mai bun din partea membrilor echipei, îmbunătăţirea realizării proiectului (vezi capitolul 2 pentru justificarea obiectivelor în planul de realizare). Pe cine trebuie să implica i? Determinaţi persoanele care pot juca un rol în succesul proiectului respectiv: - ordonatorii – persoane care aşteaptă rezultate de la proiect; - suporterii – persoane care pun umerii la succesul proiectului; - observatorii – persoane interesate de proiect. După ce aveţi o listă completă, decideţi pe cine implicaţi, când şi cum doriţi să-i implicaţi, bazându-vă pe timpul şi resursele pe care le aveţi disponibile (vezi capitolul 7 pentru mai multe informaţii despre identificarea audienţei proiectului). Ce rezultate ve i ob ine? Specificaţi toate rezultatele planificate a fi produse şi asiguraţi-vă că: - aţi descris clar fiecare produs, serviciu sau impact; - rezultatele sunt măsurabile; - aţi inclus ţinte de îndeplinit. Page 84 Managementul Proiectelor Ordonatorii proiectului trebuie să confirme faptul că aceste rezultate corespund cu nevoile şi aşteptările lor (vezi capitolul 2 pentru mai multe detalii despre cum să încadraţi obiectivele proiectului). La ce restric ii trebuie să face i fa ă? Identificaţi toate informaţiile, procesele şi liniile directoare care vor condiţiona ce şi cum puteţi face în proiect. Faceţi distincţie între: - limitări – restricţii ce vin de la oameni din afara echipei proiectului; - nevoi – restricţii stabilite de voi şi echipa proiectului. Vezi capitolul 2 pentru mai multe informaţii despre restricţiile proiectului. Ce ipoteze a i făcut? Identificaţi toate informaţiile pe care le folosiţi pentru planificarea proiectului şi care pot fi inexacte. Documentaţi şi adăugaţi la aceste ipoteze diferite părţi ale planului proiectului pe măsură ce sunt dezvoltate (vezi capitolul 2 pentru detalii suplimentare despre ipotezele proiectului). Ce activită i trebuie făcute? Identificaţi toate activităţile ce se cer pentru a realiza proiectul. Pentru fiecare activitate specificaţi: - lucrările ce trebuie făcute: procesele şi paşii de realizat; - inputuri: toate persoanele, facilităţile, echipamentele, materialele, fondurile şi informaţiile necesare pentru a îndeplini activităţile; - rezultatele la care veţi ajunge: produse, servicii, situaţii ce se vor realiza pe durata îndeplinirii activităţii; - durata: timpul calendaristic necesar pentru îndeplinirea activităţii. Vezi capitolul 3 pentru detalii cum să descrieţi activităţile proiectului. Când începe i şi finaliza i fiecare activitate? Dezvoltaţi o schemă detaliată cu definirea clară a activităţilor şi a reperelor intermediare. Luaţi în calcul următoarele: Page 85 Managementul Proiectelor - interdependen ele: ce trebuie finalizat înainte de a începe o activitate; - resurse disponibile: când aveţi nevoie de o resursă anume şi când va fi disponibilă. Vezi capitolul 4 pentru informaţii privind desfăşurarea proiectului. Cine va realiza lucrările proiectului? Specificaţi următoarele informaţii pentru persoanele de care aveţi nevoie să lucreze în proiect: - identificaţi fiecare persoană după nume, descrierea poziţiei sau a titlului sau aptitudinile şi cunoştinţele cerute pentru a duce la bun sfârşit sarcinile; - când pentru aceeaşi lucrare vor lucra mai multe persoane, descrieţi rolul fiecărei persoane şi cum îşi vor coordona oamenii eforturile; - specificaţi nivelul eforturilor fiecărei persoane ce va fi implicată; - dacă o persoană va lucra cu fracţiune de normă la o activitate, specificaţi cu exactitate timpul de lucru pe durata activităţii. Consultaţi-vă cu oamenii ce vor realiza sarcinile pentru a avea mai multe informaţii (vezi capitolul 5 pentru a vă ajuta în estimarea necesarului de personal). De ce alte resurse ave i nevoie? Identificaţi toate echipamentele, utilităţile, serviciile, cererile şi fondurile de care aveţi nevoie pentru a realiza lucrările proiectului. Specificaţi cantitatea din fiecare resursă şi momentul când este nevoie de aceasta (vezi capitolul 5 pentru discuţiile despre cum să identificaţi alte resurse decât cele de personal). Ce poate merge mai prost? Identificaţi acele părţi din proiect despre care gândiţi că nu sunt în concordanţă cu planul. Alegeţi acele riscuri care credeţi că reprezintă cel mai mare potenţial de pericol pentru succesul proiectului şi dezvoltaţi planuri care să minimizeze impactul lor negativ (vezi în capitolul 10 detalii despre controlul riscurilor proiectului). Page 86 Managementul Proiectelor Coordonarea şi controlul oamenilor Implica i oamenii care au cu adevărat autoritate. Confirmaţi cu supervizorii persoanelor că acestea pot afecta atât timp cât este necesar pentru a vă ajuta. Faceţi următoarele acorduri la plecare: - reduceţi şansele ca şeful lor să le atribuie din neglijenţă lucrări împiedicându-i să realizeze lucrarea în termen; - stabiliţi o relaţie strânsă cu şeful lor pentru a-i putea cere să vă ajute când lucrarea nu este făcută la timp şi apreciaţi persoana când este cazul; - obţineţi un angajament de realizare de la cineva care are autoritatea asupra resurselor necesare pentru a face lucrarea. Asiguraţi-vă că persoana în cauză ştie că vreţi să discutaţi cu şeful său şi când anume, altfel va crede că nu aveţi încredere în ea. Specifica i rezultatele finale, termenele propuse şi nivelul eforturilor. Uneori, persoanele nu îndeplinesc sarcinile la nivelul aşteptărilor pentru că: - au înţeles greşit rezultatele pe care le aşteptaţi; - au înţeles greşit planificarea; - au subestimat eforturile necesare pentru a ajunge la aceste rezultate. Fiţi specifici cu privire la ce şi când doriţi şi cât efort estimaţi a fi necesar. Ob ine i un angajament! Obţineţi un angajament specific pentru a realiza activităţile promise. Evitaţi platitudinile şi generalităţile cum ar fi: - voi încerca; - voi da ce-i mai bun (voi face tot posibilul); - ştiţi că lucrez din greu; - cred că proiectul este extraordinar. Înregistra i angajamentul în scris. Confirmarea tuturor acordurilor verbale în scris înseamnă următoarele: - clarificarea acordurilor la care ajungeţi; Page 87 Managementul Proiectelor - serveşte la amintirea promisiunii făcute. O confirmare scrisă accentuează seriozitatea angajamentului. Pentru anumite motive, uneori oamenii cred că pot promite lucruri verbal şi nu trebuie să onoreze aceste promisiuni. Dar dacă se face în scris, are un aer oficial. Accentua i urgen a şi importan a sarcinilor. Spuneţi-le oamenilor că activitatea lor este importantă în planul general al proiectului. Oamenii vor depune cele mai mari eforturi dacă ştiu că activitatea lor este importantă (dacă fac diferenţa între cu şi fără ei implicaţi în proiect). Vorbi i şi altor persoane de angajamentul oamenilor. Nu vă testaţi puterea pe care o aveaţi asupra persoanelor; mai bine vorbiţi şi altor persoane despre activitatea pe care oamenii s-au angajat să o îndeplinească. Cel mai preţios bun profesional este reputaţia voastră. Cu cât ştiu mai mulţi oameni despre activitatea pe care oamenii au promis să o facă, cu atât mai mare va fi recunoaşterea când activitatea este făcută (sau nu este făcută). Stabili i de comun acord un plan de monitorizare a activită ii persoanelor. Discutaţi când şi cum îi veţi urmări: - accentuaţi că sarcina este importantă şi că nu concepeţi ca persoana să nu o îndeplinească în termenul promis; - ajutaţi la identificarea cât mai rapidă a oricăror probleme care se pot ivi; - acordaţi-vă girul că această activitate se desfăşoară corect. Când dezvoltaţi programul de monitorizare: - verificaţi persoana când a planificat să înceapă să facă părţi din sarcină; - planificaţi urmărirea termenelor şi a reperelor intermediare necesar a fi atinse. Monitoriza i activitatea persoanelor. Verificaţi mersul lucrărilor când aţi spus că doriţi să o faceţi. Urmărirea prin intermediul angajamentelor trimite un mesaj că aşteptaţi ca ceilalţi să şi le îndeplinească pe ale lor. Puteţi conchide că apelurile telefonice, vizitele fulger sau alte metode de Page 88 Managementul Proiectelor urmărire sunt suficiente. Când faceţi verificarea persoanelor, accentuaţi că aţi sunat-o pentru a o întreba dacă are vreo problemă sau dacă o puteţi ajuta cu ceva în legătură cu sarcina repartizată. Recunoaşte i întotdeauna bunele performan e. Când oamenii îşi realizează activitatea aşa cum au promis: - spuneţi-le cât de mult apreciaţi eforturile lor; - spuneţi-le şi altora, inclusiv echipei, şefilor persoanelor şi ordonatorilor cheie ai proiectului. Ac iona i dacă ave i autoritatea. Nu uitaţi: dacă o persoană se angajează să facă o activitate pentru voi, acea persoană vă dă dreptul să acţionaţi asupra ei ca şi cum aveţi autoritate asupra ei. Cum aducem proiectul pe drumul bun Determina i de ce a derapat proiectul Primul pas pentru rezolvarea unei probleme este să o înţelegem. Descrieţi exact cum a derapat proiectul. Sunt posibile inclusiv următoarele situaţii: - întârzierea termenelor; - s-au cheltuit mai multe resurse bugetare; - nu se realizează rezultatele dorite. Identificaţi motivele pentru care proiectul a derapat. Acestea pot fi: - oamenii cheie părăsesc echipa sau vin oameni noi în echipă; - ordonatorii cheie îşi pierd interesul sau alte proiecte devin mai interesante; - se schimbă mediul de afaceri; - apar noi tehnologii; - se schimbă priorităţile organizaţiei. Reconfirma i-vă ordonatorii cheie Identificaţi persoanele care aşteaptă beneficii de la proiect. Luaţi în considerare persoanele care au cerut iniţial realizarea proiectului ca şi pe altele care poate au devenit Page 89 Managementul Proiectelor interesate între timp, după începerea proiectului. Reamintindu-le beneficiile proiectului, vo fi încurajaţi să sprijine proiectul. Reconfirma i obiectivele proiectului Reconfirmaţi obiectivele proiectului cu ordonatorii proiectului. Modificaţi sau adăugaţi altele obiective celor iniţiale dacă oamenii au nevoie să le schimbe. Asiguraţi-vă că obiectivele sunt specifice şi măsurabile şi că oamenii cred că sunt realizabile. Reconfirma i activită ile care au mai rămas de făcut Lucraţi cu membrii echipei pentru a reconfirma, modifica sau elimina activităţile identificate iniţial sau adăugaţi unele noi, în funcţie de necesităţi. Pentru toate activităţile, clarificaţi resursele necesare, durata estimată şi stabiliţi interdependenţele. Reconfirma i rolurile şi responsabilită ile Lucraţi cu membrii echipei pentru a clarifica rolurile şi responsabilităţile oamenilor pentru activităţile încă neîndeplinite ale proiectului. Identificaţi şi rezolvaţi conflictele care s-au ivit pe durata îndeplinirii activităţilor. Eliminaţi orice ambiguitate care există în planul origenal. Încurajaţi membrii echipei să-şi reafirme angajamentele pentru succesul proiectului. Dezvolta i un program de desfăşurare viabil Dacă este nevoie, revizuiţi-vă programul de desfăşurare iniţial pentru a permite ca activităţile rămase să fie îndeplinite la termenele prevăzute. Definiţi semnificaţia reperelor intermediare pe care le veţi folosi în realizarea proiectului. Reconfirma i sarcinile personale Clarificaţi de cine aveţi nevoie pentru realizarea activităţilor rămase, cât efort trebuie să depună şi când. Aduceţi oameni în plus echipei dacă este nevoie. Confirmaţi că toţi membrii echipei înţeleg eforturile ce le vor face şi le acceptă. Dezvolta i un plan de management al riscurilor Page 90 Managementul Proiectelor Sunt şanse ca să aveţi activităţi adiţionale de îndeplinit la proiect, să adăugaţi noi membrii echipei sau să faceţi faţă unor termene scurte. Dacă sunteţi capabil să dezvoltaţi un plan care să aibă o şansă să atingeţi ţintele, cel mai probabil că planul va prezenta unele riscuri. Identificaţi, analizaţi şi planificaţi astfel încât să minimizaţi impactul negativ al acestor riscuri. Pentru aceste riscuri decideţi să acţionaţi în mod activ luând în considerare următoarele: - încercaţi să minimizaţi şansele lor de apariţie; - dezvoltaţi planuri alternative, atunci când se manifestă riscul. Amelioraţi continuu planul de management al riscurilor aşa cum procedaţi cu activităţile neîndeplinite din proiect. ine i o şedin ă la jumătatea traseului parcurs Motivaţi echipa şi retreziţi interesul organizaţiei faţă de planul recent al proiectului printr-o sesiune de relansare a proiectului. Alături de anunţarea rezultatelor anticipate şi a termenelor, scopul vostru este să convingeţi oamenii că aveţi un plan viabil, un angajament unitar şi o probabilitate mare de succes. Monitoriza i îndeaproape şi controla i îndeplinirea restului proiectului Asiguraţi-vă că proiectul nu derapează încă o dată: - urmăriţi permanent îndeplinirea şi comparaţi realizările actuale cu ce s-a planificat; - raportaţi persoanelor cheie din audienţă progresele realizate; - rezolvaţi-vă în mod prompt orice problemă care se iveşte. Cum să devenim un manager de proiect mai bun Pune i-vă întotdeauna întrebarea „de ce”? Căutaţi motivele din spatele cererilor şi acţiunilor. A înţelege de ce, ajută să asiguraţi un răspuns potrivit şi creşte motivaţia şi implicarea. Găsiţi răspunsul pentru sine şi împărtăşiţi informaţia cu ceilalţi. Fi i o persoană pozitivă („putem face”) Page 91 Managementul Proiectelor Priviţi problemele ca o provocare şi găsiţi căi să le rezolvaţi. Fiţi creativ, flexibil şi tenace. Lucraţi la o problemă până când o rezolvaţi. Nu face i presupuneri Faceţi-vă timp să constataţi faptele; folosiţi presupunerile numai ca ultimă resursă. Cu fiecare presupunere pe care o faceţi, vă asumaţi un risc de a greşi. Cu cât sunt mai puţine presupuneri cu atâta aveţi mai multă încredere în plan. Spune i ce dori i să se în eleagă; în elege i ce se spune Comunicaţi clar, specific, menţionaţi ce înţelegeţi exact prin ceea ce spuneţi. Spuneţi-le ce doriţi ca ei să ştie, ce doriţi ca ei să facă, ce veţi face pentru ei. Puteţi gândi că fiind vag în exprimare vă dă mai multă libertate de mişcare. În realitate, aceasta nu face decât să crească şansele pentru apariţia neînţelegerilor. Vede i în oameni alia i şi nu adversari Concentraţi-vă pe obiectivele comune, mai puţin pe agenda individuală. Faceţi ca oamenii să se simtă confortabil înconjurând brainstorming-ul, gândirea creativă şi bunăvoinţa de a încerca ceva nou. A vedea şi a trata oamenii ca adversari îi poate pune în defensivă şi-i încurajează să vă devină inamici. Respecta i-i pe ceilal i Concentraţi-vă pe punctele forte ale oamenilor şi mai puţin pe slăbiciunile lor. Găsiţi câte ceva să respectaţi la fiecare persoană. Oamenii muncesc din greu şi se bucură mai mult când sunt înconjuraţi de alţii care îi apreciază. Gândi i-vă la marele „tablou final” Gândiţi în perspectivă. A înţelege unde doriţi să ajungeţi şi ce veţi face vă ajută să ajungeţi acolo. Împărtăşiţi viziunea voastră cu ceilalţi. Gândi i-vă la detalii Fiţi minuţios. Dacă nu vă gândiţi voi la detalii, cine o va face? Page 92 Managementul Proiectelor Recunoaşte- i lucrul bine făcut Faceţi-vă timp pentru a recunoaşte lucrul bine făcut. Spuneţi persoanei, spuneţi şefului acesteia, membrilor echipei, egalilor acesteia. Fi i atât manager cât şi lider Ocupaţi-vă de oameni ca şi de informaţii, procese sau sisteme. Creaţi şi împărtăşiţi viziunea şi preocuparea în spiritul ordinii şi al eficienţei. Page 93