Ctedra : Mtodos Cuantitativos para Negocios II

Catedrtico : Lic. Carlos Berrocal Gutarra

RBOLDES DE DECISIN

Universidad Nacional del Centro
del Per
Facultad de Administracin de Empresas
ARBOLES DE DECISION
1
RBOLES DE
DECISIN
Definicin . Conceptos Bsicos.
Tipos. Ejercicios y Casos
Propuestos.
TEORA DE COLAS
Todos hemos experimentado en alguna ocasin la sensacin
de estar perdiendo el tiempo al esperar en una cola.
Generalmente como clientes no queremos esperar, los
gestores de los citados servicios no quieren que
esperemos.... Por qu hay que esperar?
La respuesta es casi siempre simple, en algn momento la
capacidad de servicio ha sido (o es) menor que la capacidad
demandada.

rbol de Decisiones
CONCEPTOS BSICOS
Pasamos de una toma de decisiones instintivas, a
procesos que deben estar conducidos por un
pensamiento racional.
La Teora de la Decisin trata del estudio de los
procesos de toma de decisiones desde una perspectiva
racional.
La decisin es un verdadero proceso de reflexin y,
como tal, racional y consciente, deliberado y
deliberativo.
rbol de Decisiones
TEORA DE LA DECISIN
La teora de la eleccin racional (Simon): desde una
perspectiva descriptiva, nos cuenta CMO SON los
procesos decisorios en las organizaciones. Los hombres
aplican su propia racionalidad limitada por su singular visin
de la realidad.
La teora de la decisin: es una metodologa prescriptiva o
normativa que indica CMO SE DEBE DECIDIR para ser
consecuentes con los objetivos, preferencias y ciertos
principios impuestos por la teora. (cmo se debe decidir,
pero no que decidir).
En cuanto a decisin se refiere, existen dos enfoques
sobresalientes:

rbol de Decisiones
TEORA DE LA DECISIN
La teora de la decisin es prescriptiva porque
obliga al TD a proceder de una determinada
manera si quiere ser coherente con las premisas
definidas.

La teora de la decisin es subjetiva porque, al
prescribir, tiene en cuenta las preferencias, las
valoraciones, las vivencias y la visin del TD.
rbol de Decisiones
TEORA DE LA DECISIN
La teora de decisiones se ocupa de decisiones contra la
naturaleza. Esta fase se refiere a una situacin donde el
resultado (rendimiento) de una decisin individual
depende de la accin de otro agente (naturaleza) sobre el
cual no se tiene control. Es importante observar que en
este modelo los rendimientos afectan nicamente a quien
toma la decisin. A la naturaleza no le importa cual es el
resultado.
rbol de Decisiones
ELEMENTOS DE UN PROCESO DE DECISIN
El decisor (TD): Es el encargado de realizar la
seleccin de alternativas de la mejor manera, en
funcin de sus objetivos
Las alternativas o cursos de accin: son las
diferentes formas de actuar posibles: el TD deber
seleccionar una de ellas. Es importante tener en
cuenta que estas alternativas deben ser excluyentes
entre s.
rbol de Decisiones
ELEMENTOS DE UN PROCESO DE DECISIN
Los estados de la naturaleza: son las variables no
controlables por el TD. Son eventos futuros que influyen en
el proceso de decisin, pero que no pueden ser
controladas ni previstas, en su comportamiento, por el TD.
Los resultados: es lo que se obtiene ante la seleccin (la
opcin) de una alternativa determinada cuando se
presenta uno de los posibles estados de la naturaleza.
rbol de Decisiones
ELEMENTOS DE UN PROCESO DE DECISIN
El criterio de decisin: es la especificacin de un
procedimiento para identificar la mejor alternativa en un
problema de decisin.
La descripcin de los diferentes criterios de decisin que
proporcionan la opcin ptima ser realizada de acuerdo
con el conocimiento que posea el TD acerca de los estados
de la naturaleza, es decir, atendiendo a la clasificacin de
los procesos de decisin: certidumbre, riesgo e
incertidumbre.
rbol de Decisiones
ELEMENTOS DE UN PROCESO DE DECISIN
La tabla de pagos (o tablas de decisin): sirven para tratar
muchos problemas de decisin y poseen los siguiente
elementos:
Los diferentes estados de la naturaleza sj (s1, s2, ,
sn).
Las distintas alternativas o cursos de accin, entre los
cuales el TD deber seleccionar uno aj (a1, a2, ,
am).
rbol de Decisiones
TOMA DE DECISIONES
CATEGORIAS:
Certidumbre >>>>>>Deterministas
Riesgo >>>>>>>>>>Probabilistas
Incertidumbre >>>>>Desconocidas
Conflicto >>>>>>>>>Influenciadas por el oponente

En incertidumbre un criterio de decisin esta basado en el
valor
Esperado. El Valor Esperado de una variable aleatoria X es:
E(X) = Xj p (Xj) Xj valores de X
p (XJ) = probabilidades de X
rbol de Decisiones
VALOR ESPERADO
Suponga que usted compra en 1000 un nmero de
una rifa, la cual paga un premio de 50.000.
Hay dos eventos posibles:
Usted gana la rifa, o
Pierde
Cul es el valor esperado del juego?
rbol de Decisiones
Ejemplo
VALOR ESPERADO
La distribucin de probabilidades es:






El valor esperado es:
49000*(1/100) + -1000*99/100 = -500
Evento X P(X)
Gana 49000 1/100
Pierde - 1000 99/100
rbol de Decisiones
Ejemplo
rbol de Decisiones
TOMA DE DECISIONES
1.- Cuando debe tomarse una sola decisin:
MATRIZ DE PAGOS
2.- Cuando debe tomarse una serie de decisiones:
ARBOL DE DECISIONES
3. Eventos: Son los resultados posibles Futuros.
Pueden ser:
FINITOS: Discretos(Ganar o Perder un contrato)
INFINITOS: Continuos (Pronostico de utilidades)
Cuando la ocurrencia de un evento evita la ocurrencia de los
dems se denominan : EVENTOS MUTUAMENTE
EXCLUYENTES.
Cuando la coleccin de los eventos describen todas las
posibilidades: EVENTOS COLECTIVAMENTE EXAUSTIVOS


Pueden usarse para desarrollar una estrategia
ptima cuando el tomador de decisiones se enfrenta
con:
Una serie de alternativas de decisin
Incertidumbre o eventos futuros con riesgo
*Un buen anlisis de decisiones incluye un anlisis de
riesgo
rbol de Decisiones
COMPONENTES Y ESTRUCTURA
Alternativas de decisin en cada punto de decisin
Eventos que pueden ocurrir como resultado de cada
alternativa de decisin. Tambin son llamados
Estados de la naturaleza.
Probabilidades de que ocurran los eventos posibles
Resultados de las posibles interacciones entre las
alternativas de decisin y los eventos. Tambin se
les conoce con el nombre de Pagos

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COMPONENTES Y ESTRUCTURA
Los rboles de decisin poseen:
Ramas: se representan con lneas
Nodos de decisin: de ellos salen las ramas de
decisin y se representan con
Nodos de incertidumbre: de ellos salen las ramas de
los eventos y se representan con
rbol de Decisiones
COMPONENTES Y ESTRUCTURA
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Alternativa 1
Alternativa 2
Evento 1
P(Evento 1)
Evento 2
P(Evento 2)
Evento 3
P(Evento 3)
Pago 1
Pago 2
Pago 3
Pago 4
Punto de
decisin
rbol de Decisiones
ANLISIS: CRITERIO DEL VALOR
MONETARIO ESPERADO
Generalmente se inicia de derecha a izquierda,
calculando cada pago al final de las ramas
Luego en cada nodo de evento se calcula un valor
esperado
Despus en cada punto de decisin se selecciona la
alternativa con el valor esperado ptimo
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rbol de Decisiones
Ejemplo de la rifa:
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Juega la rifa
No juega la rifa
Gana
(0,01)
Pierde
(0,99)
49.000
-1000
0
Punto de
decisin
-500
rbol de Decisiones
En el nodo de evento se calcul el valor esperado de
jugar la rifa
Luego se selecciona, en este caso el valor ms alto
(por ser ganancias)
La decisin desechada se marca con \\
En este caso la decisin es no jugar la rifa
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EJEMPLO DE LA RIFA
Un fabricante est considerando la produccin de un nuevo
producto. La utilidad incremental es de $10 por unidad y la
inversin necesaria en equipo es de $50.000
El estimado de la demanda es como sigue:
Unidades Probabilidad
6000 0.30
8000 0.50
10000 0.20
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Ejemplo:
Ejemplo (continuacin):
Tiene la opcin de seguir con el producto actual que le
representa ventas de 2.500 unidades con una utilidad de
$5.5/unidad sin publicidad, con la opcin de que si destina
$14.000 en publicidad podra, con una probabilidad de 80%
conseguir ventas de 5.500 unidades y de un 20% de que stas
sean de 4.000 unidades
Construya el rbol de decisin y determine la decisin ptima
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EJEMPLO: LA DECISIN DE LARRY
Durante la ltima semana Larry ha recibido 3 propuestas
matrimoniales de 3 mujeres distintas y debe escoger una. Ha
determinado que sus atributos fsicos y emocionales son ms
o menos los mismos, y entonces elegir segn sus recursos
financieros
La primera se llama Jenny. Tiene un padre rico que sufre de
artritis crnica. Larry calcula una probabilidad de 0.3 de que
muera pronto y les herede $100.000. Si el padre tiene una
larga vida no recibir nada de l.
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EJEMPLO: LA DECISIN DE LARRY
La segunda pretendiente se llama Jana, que es
contadora en una compaa. Larry estima una
probabilidad de 0.6 de que Jana siga su carrera y una
probabilidad de 0.4 de que la deje y se dedique a los
hijos. Si contina con su trabajo, podra pasar a auditora,
donde hay una probabilidad de 0.5 de ganar $40.000 y
de 0.5 de ganar $30.000, o bien podra pasar al
departamento de impuestos donde ganara $40.000 con
probabilidad de 0.7 o $25.000 (0.3). Si se dedica a los
hijos podra tener un trabajo de tiempo parcial por
$20.000
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EJEMPLO: LA DECISIN DE LARRY
La tercer pretendiente es Mara, la cual slo puede
ofrecer a Larry su dote de $25.000.

Con quin debe casarse Larry? Por qu?

Cul es el riesgo involucrado en la secuencia ptima
de decisiones?

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LOS RBOLES DE DECISIN Y EL RIESGO
El anlisis del riesgo ayuda al tomador de decisiones a
identificar la diferencia entre:

El valor esperado de una alternativa de decisin, y

El resultado que efectivamente podra ocurrir.
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LOS RBOLES DE DECISIN Y EL RIESGO
El riesgo se refiere a la variacin en los resultados
posibles.

Mientras ms varen los resultados, entonces se dice que
el riesgo es mayor.

Existen diferentes maneras de cuantificar el riesgo, y una
de ellas es la variancia .
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LOS RBOLES DE DECISIN Y EL RIESGO
La variancia se calcula como:





Donde P(X
j
) es la probabilidad del evento X
j
y E(X) es el valor
esperado de X
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=
(

=
m
j
X E
j
X
j
X p X
1
2
) ( ) ( ) var(
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EJEMPLO: EL CASO DE LARRY (datos en miles)
Decisin X P(X) E(X) var
Jenny 100
0
0.30
0.70
30 2100
Jana 40
30
40
25
20
0.15
0.15
0.21
0.09
0.40
29,3 60,252
Mara 25 1.00 25 0
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EJEMPLO: EL CASO DE LARRY
La decisin por Jenny es la del valor esperado ms
alto, pero tambin es la ms riesgosa, pues los
resultados varan entre $0 y $100.000.

La decisin por Mara es la menos riesgosa, pero la de
menor rendimiento.

Tal vez la mejor decisin sea Jana, ya que el valor
esperado es cercano al de Jenny pero con un riesgo
menor.
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