CASO DE ESTUDIO: STARBUCKS

A finales de 2002, Christine Day, vicepresidente de administracin de Starbuks para USA,

estaba sentada en la sala de conferencia del sptimo piso del edificio de Starbucks en Seattle y
beba su segunda taza de toffee-nut latte. La bebida, un caf con sabor a nuez acaramelada
con crema batida y espolvoreado de caramelo, era la costumbre tradicional de cada tarde para
Christine Day desde que se introdujo el producto a principio de ao.
Mientras esperaba a sus colegas, Christine comenz a reflexionar sobre la reciente performance
de la empresa. Mientras otros negocios se tambaleaban desde la recesin posterior al 11 de
Setiembre, Starbucks disfrutaba su undcimo ao consecutivo de crecimiento del 5%, que hizo
que su fundador y presidente Howard Schultz declarara: Pienso que hemos demostrado que
estamos en presencia de un producto a prueba de recesion.
Christine Day, no obstante, no era tan optimista. En parte porque la reciente investigacin de
mercado de Starbucks revel algunos hallazgos no esperados. Nosotros siempre hemos estado
orgullosos en nuestro servicio al cliente, dijo Christine Day, Pero de acuerdo a los datos, no
siempre conocemos las expectativas de ellos en el rea de satisfaccin del consumidor.
Como resultado de esta preocupacin, Day y sus asociados han diseado un plan para invertir
u$s 40 millones anualmente en las 4500 tiendas de la empresa que implicara adicionar 20
horas de trabajo por semana por tienda, con la idea de mejorar la velocidad del servicio y as
incrementar la satisfaccin del consumidor.
En dos das, Day estaba obligada a hacerle una recomendacin final a Shultz y al CEO de
Starbucks, Orin Smith sobre la posibilidad de implementar el plan de inversin. Day,
preparndose para la reunin con Schultz y Smith, consult con uno de sus asociados: La
verdadera cuestin es si realmente creemos lo que nuestros clientes nos dicen acerca de que el
servicio al cliente es excelente, y si entregamos esa excelencia, cul ser el impacto en nuestras
ventas y utilidades?
Historia de la empresa
La historia de cmo Howard Schultz hizo transformar un commodity en un fenmeno cultural a
gran escala se ha transformado en leyenda. En 1971 tres fanticos del caf, Gerald Baldwin,
Gordon Bowker y Ziev Siegl, abrieron un pequeo negocio en Seattle que venda caf en grano.
En 1982, Schultz perteneca al equipo de marketing de Starbucks. Viaj a Italia, donde qued
fascinado con la cultura de caf de Miln, en particular con el rol de las cafeteras Espresso de
la ciudad que representaban la vida social de los italianos. Cuando regres, convenci a la
empresa a abrir una cafetera espresso en una esquina del centro de Seattle. Como Schultz

explic, la cafetera se hizo con el prototipo de aquella visin: La idea fue crear una cadena de
cafeteras que representara el tercer lugar de reunin de los habitantes de USA. Es decir,
muchos estadounidenses tenan dos lugares en sus vidas, su hogar y el trabajo. Pero yo crea
que las personas necesitaban otro espacio, un lugar donde puedan relajarse y disfrutar con
otras personas o con ellos mismos. Imagin un lugar separado del hogar y del trabajo, un lugar
que represente cosas distintas a todas las personas
Unos aos ms tarde, Schultz tuvo la oportunidad de concretar aquella visin cuando los
fundadores aceptaron venderle la empresa. As, inmediatamente comenz a abrir las nuevas
cafeteras. La empresa venda caf en granos y caf bebible de nivel premium en taza y para
llevar, principalmente a otros comerciantes de la zona de entre 25 y 44 aos de edad. Por 1992,
la empresa tena 140 tiendas en el noroeste y en Chicago y competa exitosamente contra otras
cadenas de caf a pequea escala, tales como Gloria Jeans Coffee Bean y Barnies Coffee &
Tea.
Ese mismo ao, Schultz decidi hacer ms notoria la empresa. Como l record, muchas
cafeteras de Wall Street estaban dudosas de la idea: Ellos han dicho: Usted piensa que puede
vender caf por un dlar el vaso de cartn, con un nombre italiano que ninguno puede repetir? Y
adems cuando en USA casi nadie bebe caf? Y adems yo puedo obtener caf en el
Doughnut Shop por cincuenta centavos? Usted me est haciendo una broma?
Ignorando a los escpticos, Schultz avanz con la idea invirtiendo 25 millones en el proceso. Los
beneficios obtenidos llevaron a Starbucks a abrir ms tiendas en todo el pas (Ver Cuadro 1).
Para 2002, Schultz haba convertido a Starbucks como la marca lder en cafeteras en todo
USA. Las ventas han subido a una tasa de 40% anual desde que la empresa se hizo notoria, y
con unos ingresos netos que crecen a una tasa del 50% anual. La empresa sirve hoy a 20
millones de clientes a travs de 5000 tiendas en todo el mundo, abriendo un promedio de 3
tiendas por da.
Lo que hizo el xito de Starbucks an ms impresionante es que la empresa no gasta nada en
publicidad para lograr ese xito. El marketing de la empresa en USA consiste principalmente en
materiales entregados en los puntos de venta y marketing local en la tienda, mientras que
muchas cadenas de fast-food gastan entre el 3 y el 6% de sus ventas.
La propuesta de valor de Starbucks
La estrategia de marca de Starbucks se ve bien representada por la frase Vivir el caf, una
frase que refleja la importancia que la empresa le otorga a la cultura de vida con el caf. Desde
la perspectiva del negocio, se trata de una experiencia que la gente tiene durante su vida.

Hay 3 componentes en esta estrategia de marca experiencial. El primer componente es el caf

en s mismo. Starbucks est orgullosa de ofrecer un caf de la ms alta calidad mundial,
importado de Africa, America Central, Sudamrica y Asia. Para hacer valer este estndar
exactamente, Starbucks ha controlado lo mximo posible la cadena de suministro ya que trabaj
directamente con productores en muchos pases de origen para la compra de granos,
supervisando el proceso de tostado para los diferentes sabores, y controlando la distribucin
alrededor del mundo.
El segundo componente de la estrategia de la marca es el servicio o lo que las empresas
suelen referir como Intimidad con el cliente. Nuestro objetivo es crear una experiencia ntima
toda vez que el cliente atraviesa la puerta del negocio, explic Jim Alling, vicepresidente de
ventas para USA. Nuestro consumidor leal nos visita alrededor de 18 veces al mes, y as nos
permite reconocerlo y reconocer la bebida que le agrada y suele consumir.
El tercer componente de la estrategia de marca es la atmsfera. Las personas vienen por el
caf, explica Day, pero el ambiente es lo que hace que desee quedarse. Por esta razn,
Starbucks tiene reas para sentarse para fomentar la permanencia y layout que fue diseado
para proveer un clima que invite a quedarse en el lugar. Este es nuestro recurso universal,
remarca Schultz. Est basado en el espritu humano, en el sentido de comunidad, en la
necesidad de las personas de estar juntas.
Canales de Distribucin
Casi todas las ubicaciones de Starbucks en USA eran tiendas propias en zonas de alto trnsito,
alta visibilidad pblica cercanos a centros comerciales, edificios de oficinas y campus
universitarios. Estas tiendas venden caf en granos, caf elaborado, espresso estilo italiano,
bebidas calientes saborizadas, y te premium. La mezcla de productos tiende a variar segn el
tamao y la localizacin de la tienda, pero muchas tambin ofrecen pasteles, refrescos, y jugos,
junto con accesorios relacionados al caf, CDs, juegos, y novedades de temporada, tales como
seleccin de sandwichs y ensaladas.
Las bebidas representan el ms alto porcentaje de ventas de estas tiendas (77%), lo que
representa un cambio desde hace 10 aos a esta parte, cuando la mitad de las ventas eran por
caf en granos (Ver Cuadro 2).
Starbucks tambin venda productos a travs de tiendas de terceros. Estas llamadas
Operaciones especiales representaban el 15% de los ingresos netos. Alrededor del 27% de
estos ingresos vienen de negocios de servicios en USA, es decir, ventas de caf en granos y
molido a hoteles, aerolineas, restaurantes y similares. Otro 18% de estos ingresos es por ventas
a tiendas domsticas franquiciadas en USA, que eran consecionadas cuando no haba otra

manera de acceder al lugar deseado, por ejemplo en aeropuertos. El remanente 55% de estos
ingresos surge de una variedad de fuentes como licencias internacionales y grandes almacenes
como Kraft Foods, as como tambin ventas online. Tambin Starbucks posee un Joint-Venture
con Pepsi Cola para distribuir en USA Frapuccino embotellado, as como tambin se asoci
con Dreyers Grand Ice Cream para desarrollar y distribuir una lnea premium de helados.
Day explica la estrategia amplia de distribucin de la empresa: Nuestra filosofa es simple,
deseamos llegar a los consumidores donde ellos trabajan, viajan, compran y comen. Para ello, a
veces debemos establecer relaciones comerciales con terceras partes que participen de nuestro
valor y devocin por la calidad. Esta es una manera efectiva de llegar con nuestra marca, y
menos intimidatoria que los coffee stores para los que deseen comprar caf en los almacenes.
De hecho, muchos clientes de los coffee stores primero han comprado nuestro producto en
almacenes.
Socios de Starbucks
Todos los empleados de Starbucks son llamados Socios. La empresa emplea 60.000 socios
en todo el mundo, de los cuales son 50.000 en USA. Muchos fueron empleados por hora,
quienes trabajaron en los coffee stores de Starbucks. Alling seala, desde el primer da, Howard
remarc que la satisfaccin del socio conduce a la satisfaccin del consumidor. Esta creencia
es parte del sentir de Howard y por ello forma parte de nuestro sentir tambin.
La empresa tiene una poltica de seguro de salud y opcin de compra de acciones (Stock option)
hasta para el socio de menor nivel. Como resultado de esto, la tasa de satisfaccin del socio
est en el rango del 80 al 90% por arriba de la norma de la industria, y adems la empresa fue
ubicada por la revista Fortune en el nmero 47 del mejor lugar para trabajar, que representa un
importante logro para una empresa que posee trabajadores por hora.
Por otra parte, Starbucks tiene una de las ms bajas tasas de la industria de rotacin de
empleados. Esta tasa es an ms baja para el nivel gerencial, con la particularidad de que casi
el 70% de ellos eran ex-empleados por hora.
Entrega del servicio
Cuando un socio es contratado en un coffee store de Starbucks en USA tiene dos tipos de
entrenamiento. El primer tipo se enfoca en las Habilidades Duras, tales como aprender a usar
la caja registradora y como mezclar las bebidas. Muchas de las bebidas son confeccionadas a
mano para asegurar la calidad del producto, a travs de procesos previamente especificados.
Hacer un espresso, por ejemplo, requiere 7 pasos especficos.
El otro tipo de entrenamiento se enfoca en la Habilidades Blandas. Alling explica:

En nuestro manual de entrenamiento detallamos la enseanza para conectarse con el

consumidor, por ejemplo brindar una bienvenida entusiasta, contacto visual, sonreir, tratar de
recordar su nombre y el pedido que suele hacer. Insistimos en que nuestros socios conversen
con los clientes en cuestiones que vayan ms que de un si o un no.
La poltica de Starbucks Es apropiado decir si implica a los socios a proveer el mejor servicio
posible, an si lo requerido va ms all de las reglas de la empresa. Esto significa que si el
consumidor derrama una bebida y les solicita volver a llenar el vaso, deben hacerlo, dijo Day.
O si un consumidor no posee efectivo y desea abonar con cheque, lo cual no est previsto
aceptarlo, deben proveer gratis la bebida. Lo ltimo que deseamos hacer es ganar en el
argumento y perder el cliente.
Muchos socios suelen cambiar de empleo dentro de los primeros 90 das, pero aquellos que
exceden este tiempo suelen permanecer en la empresa por 3 aos o ms. Nuestro
entrenamiento termina siendo un proceso de autoseleccin, dijo Alling. Incluso, la capacidad de
balancear las habilidades duras y blandas requieren de un tipo particular de persona, y Alling
cree en este desafo: Recordando los das en que vendamos solamente granos, todo
consumidor que ingresaba al local era un entendido, y resultaba fcil para los empleados
entablar una conversacin mientras se lo atenda. Hoy casi todos los consumidores ordenan una
bebida compleja hecha a mano y como todos esperan su caf, no resulta fcil entablar una
conversacin.
La complejidad del trabajo del empleado-socio se incrementa todo el tiempo, ya que
confeccionar un venti tazoberry and creme requiere 10 pasos diferentes. Hay alrededor de
cientos de combinaciones de bebidas en nuestro portafolio de productos, dice Day.
Esta complejidad de trabajo est agravada en que casi la mitad de los clientes de Starbucks
personaliza su bebida. Esto crea una tensin entre la calidad del producto y el enfoque de
Starbucks: Por una parte, nosotros capacitamos a los empleados a confeccionar bebidas con
nuestra preestablecida calidad y a travs de procesos que los empleados saben dominar. Por
otra parte, si el consumidor desea una mezcla distinta, por ejemplo extra vainilla, que hacemos?
Adems, nuestros clientes leales suelen ser los ms demandantes. Toda vez que
personalizamos una bebida, se hace lento el servicio. Se aplica una presin extra al empleado.,
comenta Day.
Una solucin obvia al problema sera contratar ms empleados. Sin embargo la empresa ha sido
renuente para hacer esto porque se afecta la economa de la empresa. La empresa se ha
enfocado en incrementar la eficiencia del empleado tratando de remover las tareas que no

agregan valor al consumidor, simplificando el proceso de produccin de bebidas y as evitar

cuellos de botella.
Recientemente la empresa ha comenzado a instalar mquinas automatizadas de caf espresso
en sus locales de USA para aliviar el trabajo.
Midiendo la performance del servicio
Starbucks mide la performance del servicio usando diferentes medidas, incluyendo reportes
mensuales y reportes de listados de control. La herramienta de medida ms importante para
Starbucks fue el programa de Mystery Shopper o compradores simulados. Por medio de este
programa, toda tienda es visitada por un annimo cliente simulado 3 veces por cuatrimestre.
Este comprador simulado evala la tienda en 4 criterios de servicios bsicos:

Servicio: Si el empleado-socio que trabaja en la caja registradora saluda al cliente; si los

empleados-socios que preparan el pedido y atiende la caja, hacen contacto visual con el
cliente; si dicen gracias.

Limpieza: Si la tienda, el mostrador, las mesas y las salas de esparcimiento estn

limpios.

Calidad del Producto: Si la orden se despacha con exactitud, si la temperatuta de la

bebida est en el rango previsto, si la bebida es presentada apropiadamente.

Rapidez del Servicio: Cunto suele esperar el cliente para ser atendido (El estandar
impuesto por la empresa es de 3 minutos desde que ingresa al momento de retirar la
bebida, tiempo que la investigacin de mercado nos seal como excelente servicio)

Adicionalmente al servicio bsico, las tiendas miden tambien el servicio legendario que es
definido como aquella conducta que crea una experiencia memorable al consumidor y que lo
hace regresar y recomendar a un amigo. Este servicio se controla a travs de observaciones de
compradores simulados que verifican atributos tales como: Si los empleados-socios entablan
conversaciones con los clientes, si reconocen a los clientes por su nombre o la bebida que
consumen habitualmente, y si responden adecuadamente a problemas en el servicio.
Competencia
En USA, Starbucks compite contra varias cadenas de caf especializadas, muchas de las cuales
estn concentradas regionalmente.Cada una trata de diferenciarse de Starbucks en diferentes
formas. Por ejemplo, Caf Caribou opera ms de 200 tiendas en 9 estados y tiende a
diferenciarse por el entorno de la tienda. En vez de ambientarse en una atmsfera pseudoeuropea, lo hace al simular un ambiente tipo lodge de Alaska con ebanistera de pinoy hogar a
lea. Otro ejemplo es Peets Coffee & Tea que opera con 70 tiendas en 5 estados. Ms del 60%
de sus ingresos provienen de la venta de caf en grano y la estrategia es construir una marca

super-premium al ofrecer el ms fresco.caf del mercado. Una de las formas en que proporciona
esta promesa es tostarlo y molerlo por pedido.
Starbucks tambin compite contra miles de cofee-shops independientes. Algunos de ellos
ofrecen una amplia variedad de comidas y bebidas como cerveza, vino y licores. Otros ofrecen
TV satelital o computadoras con coneccin a internet, mientras que otrs coffee-shops buscan
diferenciarse por brindar un servicio altamente personalizado para clientes especiales.
Finalmente, Starbucks tambin compite contra cadenas de Donuts y otros pasteles, tales como
Dunkin Donuts que opera 3700 tiendas en 38 estados. Dunkin Donuts obtiene la mitad de sus
ventas a travs del caf y recientemente ha comenzado a ofrecer otras alternativas como cafs
saborizados y otras combinaciones como el Dunkaccino, que es una combinacin de caf y
chocolate, y el Vainilla Chai que es una combinacin de t, vainilla, miel y especias.
Expansin mundial
El objetivo global de la empresa fue establecer a Starbucks como la marca ms reconocida a
nivel mundial. Esta meta ambiciosa requera una estrategia de crecimiento agresiva, y en 2002
los dos principales factores de crecimiento fueron la expansin de centros de venta y la
innovacin de producto.
Expansin de centros de venta
Starbucks ya posea alrededor de un tercio de los coffe-bars de USA, ms que los 5 principales
competidores juntos. Sin embargo, la empresa plane abrir 525 locales operados por la empresa
y 225 licenciados en 2003 en USA, y Schultz crey que no haba razn para no expandirse por
al menos 10000 tiendas.
El plan de crecimiento optimista de la empresa estaba basado en una serie de consideraciones:
Primero, el consumo de caf estaba creciendo en USA despus de aos de declinacin. Ms de
109 millones de personas (La mitad de la poblacin de USA) toma caf todos los das y otros 52
millones lo hacen ocacionalmente. El mayor crecimiento del mercado es por los cafs
especiales, y se estima que alrededor de un tercio de todos los consumidores de caf de USA
lo bebe fuera de la casa, en oficinas, restaurantes y coffee-shops.
Segundo, no haba en 8 estados de USA algn Starbucks. De hecho, la empresa posee
solamente en 150 de las 300 reas metropolitanas de la nacin.
Tercero, la empresa estima que se est lejos de saturar el mercado. En el Sudeste, por ejemplo,
haba una tienda cada 110.000 personas (Comparado con una tienda cada 20.000 en el
noroeste).
La estrategia de Starbucks para expandir los puntos de venta era abrir tiendas en nuevos
mercados y agrupar tiendas en los mercados existentes. Aunque esto ltimo resulte una

canibalizacin, la empresa cree que ser mayor el aumento de ventas que el incremento de la
concentracin de tiendas.
El plan de expansin internacional de Starbucks era igualmente ambicioso. La empresa opera
300 negocios propios en UK, Australia y Thailandia, y alrededor de negocios licenciados en
varios pases de Asia, Europa, Africa y Latinoamrica (El ms grande mercado es Japn con
400 tiendas). El objetivo global de la empresa es poseer 15.000 tiendas internacionales.
Innovacin de productos
El segundo factor de crecimiento era la innovacin de producto. Internamente, este factor era
considerado el ms significativo en el crecimiento de las ventas. Nuevos productos eran
lanzados como algo regular, por ejemplo, Starbucks introduca al menos una nueva bebida cada
temporada.
El proceso de desarrollo de nuevos productos operaba en ciclos de 12 a 18 meses, mientras
que el departamento de I&D probaba frmulaciones nuevas, haca focus group y otros tests de
mercado. Adems de probar si la bebida es aceptada por el consumidor, tambin depende de
otros factores como el adecuado proceso de operaciones y la velocidad de elaboracin manual.
Pero lo ms importante es verificar que la nueva bebida sea aceptada por el empleado-socio.
Hemos aprendido que no importa lo buena que es una bebida, ya que si nuestros socios no se
entusiasman con ella, no se vender, dijo Alling.
En aos recientes, la innovacin ms exitosa de la empresa fue la introduccin en 1995 del
Frappuccino ya que no solo aument las ventas sino que tambin aument el trfico de clientes
en las horas no-pico. La versin en botella del Frappuccino, distribuida por PepsiCo, se tradujo
en 400 millones en franquicias.
Innovacin del servicio
En trminos de innovacin de factores extrnsecos al producto, la Tarjeta de Valor ha sido
lanzada en Noviembre de 2001. Esta tarjeta inteligente prepaga, la cul era descripta por
Schultz como la introduccin ms exitosa desde el Frappuccino, puede ser usada para abonar
compras en todas las tiendas de la empresa de USA. Antes de cumplir un ao en el mercado, 6
millones de tarjetas haban sido emitidas. En las encuestas se ha observado que los tenedores
de la tarjeta tienden a visitar Starbucks el doble de los clientes de efectivo.
Day comenta, Hemos descubierto que una gran cantidad de tarjetas son entregadas como
regalo, en especial a compradores de primera vez. Adems est el hecho de que nos permite
colectar datos de las transacciones de los clientes.

La ltima innovacin en el servicio fue el servicio de wireless, introducido en 2002. El servicio

ofrece acceso a internet de alta velocidad en tiendas seleccionadas de Starbucks en USA y
Europa.
Investigacin de mercado: Una elaboracin problemtica?
Paradjicamente, aunque Starbucks era considerada una de las organizaciones ms efectivas
en marketing, careca de un grupo de marketing estratgico. La empresa no tena responsable
del departamento de marketing y funcionaba en tres grupos separados: Un grupo de
investigacin de mercado que recolectaba y analizaba los datos de mercado que eran
requeridos por distintas unidades de negocios de la empresa; un grupo que manejaba el
desarrollo de nuevos productos y los mrgenes; y un grupo de marketing que desarrollaba los
planes de publicidad y promocin.
Esta estructura organizacional forzaba a los ejecutivos senior de Starbucks a asumir las
responsabilidades relacionadas con el marketing. Como Day seal, El marketing est en todo
Starbucks y no es necesario tener un departamento llamado marketing, ms bien un esfuerzo
colaborativo que involucra a todos. No obstante, la estructura organizacional puede hacer que
las tendencias del mercado sean pasadas por alto. Nosotros tendemos a ser muy buenos para
medir cosas a travs de colectar datos del mercado, comentaba Day, pero no somos muy
disiplinados al usar esos datos para la toma de decisiones. Esto es lo que est comenzando a
suceder desde hace unos pocos aos. Tenemos evidencias desde la investigacion de mercado
que contradicen algunos de los supuestos fundamentales que tenemos sobre nuestra marca y
nuestros consumidores. El problema fue que esta evidencia estaba en todas partes, no se poda
observar claramente, y por ello tomaba algn tiempo para que nos percatemos de ella.
Significado de la marca Starbucks
El equipo de la empresa, al percatarse de esta situacin, descubri algunas cosas. Primero, a
pesar de la abrumadora presencia y aceptacin de la marca Starbucks, exista poca
diferenciacin entre Starbucks y las cadenas de caf ms pequeas en las mentes de los
consumidores. Sin embargo, haba una importante diferenciacin entre Starbucks y las
cafeteras independientes (Ver Cuadro 3).
El equipo de investigacin de mercado descubri que la imagen de marca de Starbucks tena
una arista spera. El nmero de entrevistados que respondieron estar muy de acuerdo con la
afirmacin Starbucks se interesa principalmente en hacer dinero estaba por arriba del 53% en
el ao 2000 y en 61% en el ao 2001, mientras que el nmero de entrevistados que
respondieron estar muy de acuerdo con la afirmacin Starbucks se interesa principalmente en

abrir ms tiendas eran entre el 48% y el 55%. Day nos comenta, Esto implica que nosotros
debemos respondernos Estamos enfocando en el aspecto correcto? y Estamos comunicando
nuestro valor y nuestros valores a nuestros clientes en vez de nuestros planes de crecimiento?
(Ver Cuadro 4).
El consumidor cambiante
El equipo de investigacin de mercado tambin descubri que el consumidor principal de
Starbucks estaba evolucionando. Los nuevos clientes de Starbucks tendan a ser ms jven,
menos educado y con menor nivel de ingresos, respecto al cliente tradicional. Adems, suelen
visitar la tienda con menos frecuencia y tienen diferentes percepciones de la marca que los
clientes tradicionales.
Adems, el equipo aprendi que el perfil del cliente tradicional de Starbucks (Acaudalado, con
educacin, de entre 24 a 44 aos) se haba desplegado. Por ejemplo, alrededor de la mitad de
las tiendas en el sur de California tenan muchos clientes hispanos. En Florida, la empresa tiene
tiendas que son visitadas principalmente por cubano-americanos.
Comportamiento del consumidor
Al respecto, el equipo descubri que, sin reparar es la caracterstica del consumidor (Urbanorural o nuevo-habitual), tienden a utilizar la tienda de la misma manera. El equipo tambin
descubri que, a pesar de que los clientes mas frecuentes nos visitaban en promedio 18 veces
al mes, el cliente tpico la visitaba 5 veces al mes (Ver Cuadro 5).
Midiendo e impulsando la satisfaccin del consumidor
Finalmente, el equipo encontr que, a pesar de los altos ndices de aceptacin, Starbucks no
cumpla las expectativas en terminos de satisfaccin. Los ndices de satisfaccin eran
considerados crticos porque tambin haba evidencia de un vnculo directo entre el nivel de
satisfaccin y la lealtad del consumidor (Ver Cuadro 6).
Mientras que la satisfaccin del consumidor se deba a varios factores diferentes (Ver Cuadro
7), Day pensaba que la brecha existente podra ser atribuida en principio a una brecha en el
servicio entre los ndices de Starbucks sobre los atributos claves y las expectativas de los
consumidores. Cuando Starbucks ha investigado esto en sus consumidores para determinar que
factor podra ser de mayor valor, mejora de servicio (En particular la rapidez) ha sido
mencionada ms frecuentemente por los consumidores (Ver Cuadro 8).
Redescubriendo el cliente de Starbucks
Los datos de la investigacin presuman dificultades a nuestro desafo gerencial. La propuesta
ms controvertida fue la que haba propuesto Day antes, invertir 40 millones anuales para
adicionar 20 horas semanales de trabajo por semana por tienda. No sorprenda que este plan

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tena en algunos una importante resistencia interna. Nuestro CFO est comprensiblemente
preocupado por el impacto del plan en los costos, dijo Day, Pero mi argumento es que si
transformamos ese aumento en horas de trabajo de un gasto a una inversin centrada en el
consumidor, obtendremos un retorno positivo. Necesitamos reducir el tiempo de servicio por
debajo del nivel de 3 minutos en todas nuestras tiendas. Si lo hacemos, no solo
incrementaremos la satisfaccin del consumidor y ctruiremos relaciones ms largas con ellos,
sino que tambin mejoraremos nuestra capacidad de produccin.
En dos das, Day tena programado hacer una recomendacin final a Howard Schultz y Orin
Smith sobre si la empresa lanzara el plan de 40 millones. Al prepararse para esta reunin, Day
haba solicitado a Alling que le ayude a pensar sobre las implicancias del plan por ltima vez.
Ella reflexinaba: Hemos estado trabajando con el supuesto que nuestro servicio al consumidor
era bueno. Pero la realidad nos indica que estabamos perdiendo de vista al consumidor. Es
sorprendente que esto le suceda a una empresa como la nuestra que es considerada una de las
marcas ms destacadas del mundo. Pero hemos perdido la coneccin entre satisfaccin de
nuestros consumidores y crecimiento de los negocios.
La respuesta de Alling fue sencilla: Sabemos que Howard y Orin estn totalmente
comprometidos a satisfacer a nuestros clientes. Nuestro desafo es lograr la satisfaccin del
consumidor en un nivel aceptable para que no deteriore las ganancias.

Cuadro 1: Crecimiento en tiendas de Starbucks

1998

1999

2000

2001

2002

1.622

2.038

2.446

2.971

3.496

133

179

530

809

1.078

1.755

2.217

2.976

3.780

4.574

Tiendas operadas por la empresa

66

97

173

295

384

Tiendas licenciadas

65

184

352

634

928

Total Internacional

131

281

525

929

1.312

1.886

2.498

3.501

4.709

5.886

Estados Unidos:
Tiendas operadas por la empresa
Tiendas licenciadas
Total USA
Internacionales:

Total de Tiendas

11

Cuadro 2: Mix de productos en tiendas operadas por la empresa en 2002

% de ventas
Cafs bebibles

77%

Alimentos

13%

Cafs en granos

6%

Accesorios y Merchandising

4%

Cuadro 3: Significado de Marca entre Cafeteras independientes Vs Starbucks

Cafeteras Independientes:

Conocido y no exclusivo

Variedad e intelectual

Extravagante y relajado

Liberal y poco animado

Poco animado

Atractivo para clientes jvenes

Algo intimidante para clientes mayores

Starbucks:

Est de moda

Buen caf y muy demandante

Lugar de encuentro y paseo

Ubicacin conveniente, de camino al trabajo

Accesible y lgico

Cuadro 4: 5 Principales atributos que los consumidores asocian con la marca Starbucks

Conocido por su caf gourmet o especial (54% muy de acuerdo)

Muy disponible (43% muy de acuerdo)

Corporativo (42% muy de acuerdo)

Moderno (41% muy de acuerdo)

Siempre sentirse bienvenido (39% muy de acuerdo)

12

Cuadro 5: Frecuencia de visitas de los consumidores

100%

Vista 8 veces al mes

80%

21%

62%

60%
37%

Visita de 3 a 7 veces al mes

40%
20%

42%

27%

0%

Visita de 1 a 2 veces al mes

11%
% total de clientes

% de transacciones

Cuadro 6: Comportamiento del consumidor por nivel de satisfaccin

Cliente
Visitas al mes
Promedio venta por visita
Promedio vida del cliente (Aos)

Cliente

Cliente Altamente

Insatisfecho

Satisfecho

Satisfecho

3,9

4,3

7,2

$ 3,88

$ 4,06

$ 4,42

1,1

4,4

8,3

Cuadro 7: Importancia de los atributos en la creacin de satisfaccin al consumidor

Limpieza de la tienda: 83%

Accesible o bien situado: 77%

Trato al consumidor: 75%

Empleados amistosos: 73%

Sabor del caf: 72%

Alta calidad del caf: 67%

Rapidez del servicio: 65%

Precios razonables: 65%

Frescura del caf: 60%

Calidad del espresso: 60%

Atmsfera o ambiente placentero: 50%

Empleados capacitados: 39%

Placentero para relajarse o encontrarse con amigos: 37%

13

Excelentes mezclas: 34%

Involucrado con la comunidad: 30%

Alta calidad en t: 20%

Postres y pastrys de alta calidad: 17%

Buena seleccin de bebidas no cafeinadas: 17%

Seleccin de granos de caf: 16%

Bebidas innovativas: 13%

Seleccin de merchandising: 5%

Cuadro 8: Percepciones de valor de los consumidores

Cmo puede Starbucks entregarle mayor valor?

% de afirmaciones

Mejoras en el servicio: 34%

o

Personal amistoso y amigable

19%

Servicio rpido y eficiente

10%

Trato (Recordar el nombre y lo que ordena)

4%

Empleados capacitados

4%

Mejor servicio en general

2%

Mejores precios o programas de incentivos: 31%

o

Bebida gratis despus de determinadas visitas

19%

Precios reducidos

11%

Otras promociones

3%

Otros: 21%
o

Mejor calidad y/o variedad de productos

9%

Mejor ambiente o atmsfera

8%

Ayuda a la comunidad

2%

Ms tiendas o mejores ubicaciones

2%

No sabe o esta totalmente satisfecho: 28%

Harvard Business Review

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