La administración empresarial.

Evolución y modernidad 1

Introducción
Desde los albores mismos del desarrollo de la humanidad el hombre
reveló su condición de ser social y la necesidad de crecer y desarrollarse
en el marco propicio de la colectividad donde reflejó su capacidad para
transformar el medio en la interacción del grupo.
1. En la actualidad se precisa que las organizaciones diseñen
estructuras más flexibles al cambio y que como consecuencia
de ello se produzca el aprendizaje continuo y una mayor
adaptabilidad al mismo con amplia visión hacia el futuro. Por ende,
se hace imprescindible introducir nuevos métodos de dirección,
como por ejemplo la Dirección Estratégica, la cual está en función
de conseguir una ventaja competitiva, pues no constituye un
juego puramente intelectual, sino que brinda los elementos
precisos para ponerla en práctica y en la que necesariamente tiene
que involucrarse la alta Dirección de la Empresa, y donde la
Planeación Estratégica resulta ser el apoyo determinante para
esta Dirección, ya que proporciona una guía para orientarse en el
desempeño administrativo, a través de la cual, se observan las
posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro y es la
base para la toma de decisiones presente. Su esencia consiste
en la identificación sistemática de las oportunidades y los peligros
que surgen, los cuales combinados con datos importantes,
proporcionan la base para que la organización tome mejores
decisiones, aprovechando las oportunidades y evitando los
peligros.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma de cómo la

organización piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un
trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los

Orama Aydil Véliz Profesora de Administración Financiera Gubernamental.

1

Departamento de Contabilidad y Finanzas. Facultad Industrial-Economía.

Universidad de Matanzas" Camilo Cienfuegos". Cuba 2007

1
objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios
introducidos por la organización; una estructura plana, ágil, reducida a
la mínima expresión que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a
quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales; un
sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se
comparte el éxito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en
las acciones de la organización. Estas exigencias empresariales vienen
a ser resueltas dentro del marco de las nuevas tendencias
administrativas, como lo son la Gestión del Conocimiento,
Procesos, Objetivos, Competencia y Valores; a los cuales está
destinada una significativa parte de esta investigación.

Por todo lo antes expuesto se realiza un trabajo con el objetivo de

abordar exhaustivamente los conceptos fundamentales de la
Administración en todo su esplendor hasta las nuevas tendencias de la
época contemporánea, para evidenciar el carácter constructivo y
evolutivo de esta ciencia.

I. La Administración Empresarial. Conceptos y

Evolución.
1.1 Composición de la Administración.

Con la evolución de la especie, y el incremento de la complejidad de las

tareas que debía acometer para adaptarse al medio y desarrollarlo,
surgió la necesidad de la acción mancomunada para lograr los
propósitos deseados, lo que creó las condiciones para el surgimiento de
la dirección como actividad humana.

El desarrollo de las fuerzas productivas y la división social del trabajo

determinaron el surgimiento de relaciones cada vez más complejas que
dieron origen a la formación de las organizaciones, donde la satisfacción
de una necesidad económico-social sirve de eje central para la creación
de un sistema de estructuras y relaciones que propician el trabajo
colectivo en aras de un objetivo común.
El sistema organizativo se define como un conjunto complejo de
estructuras o sistemas superpuestos que tienen una finalidad
determinada. Este sistema artificial, creado por el hombre para
satisfacer una necesidad específica, tiene carácter cibernético o

2
autorregulado, lo cual implica que es capaz de mantener el equilibrio
de sus parámetros fundamentales sin intervención externa alguna, o
sea, es capaz de mantener su estabilidad dinámica.
Los sistemas organizativos u organizaciones, tienen un carácter
eminentemente social, ya que el hombre es, además de su componente
básico, su portador, por lo que constituye una necesidad objetiva para el
desarrollo del mismo, ya que es, de esta forma, que el hombre crea su
base material de vida, sobre la cual descansa toda la superestructura
política y cultural de la propia sociedad.
Por tal motivo se puede afirmar que las organizaciones:

• Sirven al desarrollo de la sociedad.

• Propician la realización de proyectos que no podrían se realizados
de forma individual.
• Contribuyen a la conservación y desarrollo del conocimiento
humano.
• Constituyen una fuente permanente de crecimiento para el hombre,
como ser social.

Como consecuencia de lo anterior, las organizaciones tienen la cualidad

de ser sistemas altamente complejos y aleatorios, ya que el hombre,
con su individualidad subjetiva, adiciona complejidad a las relaciones
que se dan en el marco del sistema, lo que determina el surgimiento de
una nueva actividad humana: la administración.

La Administración es el proceso que se lleva a cabo para combinar los

recursos materiales con los conocimientos y habilidades de los
integrantes de la organización a fin de alcanzar los objetivos que dan
sentido de existencia a la misma. Este proceso implica la ejecución de
acciones para dirigir los esfuerzos del colectivo en pro de los objetivos
propuestos garantizando un uso racional y efectivo de los recursos
disponibles, lo que incluye las competencias de sus miembros.
Existen múltiples conceptos de administración dados por varios
autores dedicados a la materia, los cuales mencionaremos a
continuación:
1. "Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar".
Henry Fayol.

3
 2. "La administración es la combinación más efectiva posible del
hombre, materiales, máquinas, métodos y dinero para
obtener la realización de los fines de una empresa". William J.
Mc.Clarney.
3. "Es el proceso de trabajar con y a través de otras personas a fin
de lograr los objetivos de una organización formal". Robert F.
Buchele
4. "Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos
institucionales por medio de una estructura y a través del
esfuerzo y cooperación". José A. Fernández Arena.

La Administración debe ejercerse de tal manera que se logren los

objetivos, cumpliéndose con las llamadas cuatro E: eficacia,
eficiencia, economía y ecología.
Eficacia:

Es el grado en que una actividad o programa alcanza sus objetivos,

metas u otros efectos propuestos. En pocas palabras es "gastar
sabiamente".

Eficiencia:

Es la relación entre los recursos consumidos y la producción de

bienes y servicios, la eficiencia se expresa como porcentaje
comparando la relación insumo-producción con un estándar aceptable
(norma). La eficiencia aumenta en la medida en que un mayor número
de unidades se producen utilizando una cantidad dada de insumos. En
pocas palabras "gastar correctamente".

Economía:

Se refiere a los términos y condiciones bajo los cuales se adquieren y

utilizan los recursos humanos, financieros y materiales, tanto en la
cantidad y calidad apropiadas como al menor costo posible y de
manera oportuna. En pocas palabras, "gastar menos".

Ecología:

Se refiere a la relación empresa-medio ambiente, la cual deberá ser

tal que la producción de bienes y servicios no implique una agresión al

4
mismo, es decir, la administración debe garantizar que la actividad de la
empresa no produzca impactos medioambientales no deseados. En
pocas palabras "gastar sanamente".

1.2 Evolución. Tendencias y enfoques.

La Administración es el proceso de planear, organizar, liderear, y
controlar el trabajo de los miembros de la organización y de utilizar
todos los recursos disponibles de la empresa para alcanzar con eficiencia
los objetivos organizacionales establecidos. Este tuvo sus primeras
manifestaciones en la Revolución Industrial y en los análisis de
filósofos y economistas del siglo XVIII. En un principio se manifestaba
de forma totalmente espontánea, luego se fue concientizando hasta
tomar carácter de ciencia, en la cual se determinaron los
conocimientos científicos que la misma nos aportaba y la posibilidad y
condiciones para su empleo. Toda la literatura contemporánea
coincide en reconocer que la Administración tiene triple carácter: de
ciencia, de arte y de profesión. La conceptualización y desarrollo de la
administración como ciencia, es relativamente reciente en relación con
otras ramas del saber humano, y ha transitado por diversas teorías y
enfoques, las cuales se expondrán a continuación.
Teoría Clásica de la Organización: Surge de la necesidad de dirigir
organizaciones complejas. Es un esfuerzo anticipado cuyo pionero fue
Henry Fayol por identificar los principios y los conocimientos que
subyacen en la Administración científica. Estudia los procesos de
administración como la planeación, organización, dirección,
coordinación y control. Ve la necesidad de las jerarquías, burocracias,
normas y líneas de autoridad claras y se establecen las 6 funciones
básicas de la administración: técnicas, comerciales, financieras, de
seguridad, contables y administrativas; además de los 14 principios de
dirección (Ver Anexo 1). Otros de sus precursores fue: Max Weber.
Teoría de la Administración Científica: Se le llama así por la
racionalización que hace de los métodos de ingeniería aplicados a la
administración. Fue formulada fundamentalmente por Frederick W.
Taylor entre los años 1890 y 1930 aproximadamente. Pretende
determinar de forma científica los mejores métodos para realizar
cualquier tarea y a partir de esto seleccionar y capacitar a los
trabajadores. Se deriva de incrementar la productividad aumentando

5
la eficiencia de los mismos y la cooperación amistosa y también de
realizar estudios de tiempo y movimientos. Propicia la invención de
herramientas y maquinaria para realizar los procesos. Otros
exponentes principales fueron: Robert Owen y Charles Babbage
Movimiento de las relaciones humanas: Surge por la
comprobación de los administradores de que la teoría clásica no
lograba una eficiencia completa en la producción, ni armonía en el lugar
de trabajo. Pone al relieve las necesidades sociales, mejora la
perspectiva de la escuela clásica que consideraba la productividad
únicamente como un problema de ingeniería. Se reconoce al hombre
socialmente por encima del hombre económico el cual sólo trabaja por
ganancias materiales y aboga por la retribución en grupos. Se centra
en las destrezas administrativas y no técnicas y una de sus
fundamentales figuras fue George Elton Mayo.
Teorías del Comportamiento: En esta teoría se tiene más
conocimientos de psicología, sociología y antropología. De ahí
surge un mayor conocimiento de la motivación individual, del
comportamiento grupal, de los conflictos, del liderazgo, del poder,
etc. Se exige que los administradores sean más sensibles al trato con el
subordinado y fue definida por Abraham Maslow, uno de sus principales
exponentes, la jerarquía de las necesidades humanas (Ver Anexo 2).
Además se tomaron medidas innovadoras y humanistas como: la
descentralización y delegación del trabajo, el enriquecimiento del
mismo con la participación en de los trabajadores en las decisiones, y la
auto evaluación del desempeño. El precursor de estas medidas fue
Douglas Mc.Gregor quien además desarrolló las Teorías X y Y de
liderazgo (Ver Anexo 3).
Escuela de la Ciencia Administrativa: Surge después de la
segunda guerra mundial como producto de la utilización de la
modelación económica matemática, el avance en las
telecomunicaciones, la computación y el transporte. Aplica la
investigación de operaciones en la dirección, con equipos
multidisciplinarios, introduciendo técnicas matemáticas para modelar,
analizar y solucionar problemas de administración y toma de
decisiones y avizora una era de grandes adelantos científicos.
Enfoque de Sistemas: Plantea que un sistema es una totalidad
percibida cuyos elementos se aglomeran porque se afectan

6
recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito común.
La influencia de dirección debe ejercerse considerando el sistema
organizativo como un todo y a la vez como un conjunto de partes,
buscando explicar las relaciones que se dan en el marco del sistema y
los efectos sinergéticos de las mismas. Asume que cada decisión que se
adopta en el ejercicio de la dirección debe tener en cuenta, su
repercusión tanto en la parte de la organización donde se adopta la
misma, como en el sistema en su conjunto.
Enfoque por Objetivos: Asume el proceso de dirección a partir de la
fijación de metas concretas que es preciso alcanzar en un periodo dado,
y hacia cuya consecución se orienta toda la actividad de la organización.
Este enfoque pone el énfasis en el logro de los objetivos y no en el
proceso o las personas a través de los cuales se alcanzan las metas
fijadas. El empleo de la Dirección por Objetivos implica una
desagregación de la misión de la organización en todos los objetivos y
subobjetivos que es preciso alcanzar para lograr cumplir la misma. Este
enfoque resulta tanto más eficiente cuanto mejor se precisen los
objetivos que se pretende alcanzar y se establezcan estándares de
comportamiento o criterios de medida que permitan evaluar la calidad
con que los mismos se logran de manera unívoca.
El Enfoque por Contingencias: Asume la administración estudiando a
priori todas las posibles contingencias que pueda afrontar la
organización en el cumplimiento de su misión y trazando planes
alternativos para dar solución a cada una de las posibles contingencias a
emplear. Este enfoque de la dirección desbrozo el camino para el
surgimiento del pensamiento estratégico, ya que a diferencias de las
teorías precedentes el Enfoque por Contingencias, toma en cuenta la
interacción de la organización con su entorno, y las afectaciones que
este pueda traer a la eficacia y eficiencia con que la empresa logra sus
objetivos.
El Enfoque de Gestión Estratégica: Es la forma más efectiva de
enfrentar el reto de hacer que las organizaciones sean a la par eficientes
y eficaces, dada su actitud extrovertida, voluntarista, anticipada,
crítica y abierta al cambio. Esta actitud ha sido atrapada en los
conceptos de estrategia organizacional y planificación y dirección
estratégicas, constituyendo su base fundamental. Este enfoque no
desprecia toda la experiencia de la dirección tradicional, sino que da una

7
nueva orientación a las dimensiones táctica y operacional. Algunos de
sus elementos característicos son la planificación partiendo de las
condiciones turbulentas, la construcción de escenarios alternativos,
centrar la gestión en el mercado y sus demandas y desear del cambio,
entre otros.
La Dirección por Valores: Es una herramienta de liderazgo
estratégico basada en valores. Este enfoque, más que una nueva moda
de dirigir empresas es una nueva forma de entender y aplicar
conocimientos planteados por la psicología social y otras ciencias de
la conducta desde mediados del siglo XX y que muchos directivos de
todo el mundo están ya empezando a practicar de una forma u otra,
aunque en muchos casos de forma intuitiva y todavía defectuosa, para
conseguir sobrevivir y diferenciarse en la carrera hacia el futuro. Se
sustenta en la autodirección de cada uno de los miembros de la
organización, para lo cual se necesitas un contexto de valores, ética, e
integridad que sea explícito, compartido y encarnados en
comportamientos reales que reverberan a través de la organización.
La Gestión por Procesos: Se sustenta en el concepto de proceso,
entiéndase como tal cualquier secuencia repetitiva de acciones u
operaciones que tienen lugar en una organización para hacer llegar a
un destinatario un producto o servicio. En él la organización se
visualiza como un conjunto de flujos de producto y/o de servicio que de
forma interrelacionada consiguen el producto y/o servicio final que los
clientes están dispuestos a adquirir. Estos flujos están constituidos por
la secuencia de todas las actividades que se producen en la organización
con independencia de la conformación estructural interna de la
organización.
La Gestión por Competencias: Es una manera de lidiar con lo
cotidiano, de tal forma que posibilita la formación del capital
intelectual de una empresa o institución. Las competencias pueden
observarse en una situación cotidiana de trabajo o con dinámicas de
test, cuando se presentan como aptitudes positivas, características
personales y conocimientos adquiridos. Una persona presenta un perfil
de competencias alto cuando demuestra las cualidades requeridas para
llevar a cabo determinadas misiones o tareas. Por ello podemos definir
que las competencias no son estáticas, sino que se completan en la

8
dinámica cotidiana, mediante un proceso de reformulación de las
exigencias del entorno para cada cargo.

Bibliografía:
• Fayol, Henri. Industrial and General Administration. Paris, 1916.
• Stoner, James F. Administración. Sexta edición.
• Steiner, George A. Planeación Estratégica. CECSA.1996.
• De Freitas, Christian Gerald. Proceso histórico de la evolución de la
administración. cgdf[arroba]cantv.net.
• Microsoft Power Point. Guzmán, José. Enlace de Liderazgo de
Jóvenes Empresarios. 2002.
• Microsoft Power Point. Castellanos, Julio. Filosofía de la Dirección.
• Microsoft Power Point. Pedreira, Isabel. Gerencia del conocimiento.
• PDF. El liderazgo en organizaciones y empresas.
• PDF. Gestión por conocimientos.
• PDF. Dirección Estratégica de la Empresa. Un enfoque innovador del
management.
• PDF. Fernández Arena, José Antonio. Proceso Administrativo. 1994.
• http://www.dii.ude.cl/coliva/fayol.html

Anexos.
Anexo 1.

Los 14 Principios de la Administración. Henri Fayol:

1. División del trabajo. Este principio es el mismo que la "división del trabajo"
de Adam Smith. La especialización incrementa la producción al hacer más
eficientes a los empleados.
2. Autoridad. Los administradores deben dar órdenes. Lo autoridad les da este
derecho. Sin embargo, la autoridad va aparejada con la responsabilidad.
Siempre que se ejerza autoridad, habrá responsabilidad.
3. Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que gobiernan
la organización. Una buena disciplina es resultado de un liderazgo eficaz, una
clara comprensión entre administración y trabajadores y el empleo juicioso de
sanciones por infracciones a las reglas.

4. Unidad de mando. Todo empleado debe recibir órdenes de un solo superior.

9
5. Unidad de dirección. Cada grupa de actividades organizacionales que
comparten el mismo objetivo deberá ser dirigido por un administrador mediante
la aplicación de un plan.

6. Subordinación de los intereses individuales a los generales. Los

intereses de cualquier empleado o grupo de empleados no deberán ser más
importantes que los de la organización como un todo.

7. Remuneración. Los trabajadores deben recibir un salario justo por sus

servicios.
8. Centralización. Se refiere al grado en que los subordinados participan en la
toma de decisiones. Que ésta sea centralizada (en la administración) o
descentralizada (en los subordinados) es asunto de una proporción correcta. El
problema es encontrar el óptimo grado de centralización para cada situación.
9. Cadena de mando. La línea de autoridad que va desde la cúspide de la
administración hasta los niveles más bajos representa la cadena de mando. Las
comunicaciones deben seguir esta cadena. Sin embargo, si surgen retrasos por
seguirla, se pueden permitir comunicaciones cruzadas si todas las partes
involucradas están de acuerdo y se informa a los jefes.
10. Orden. La gente y los materiales deberán estar en el sitio correcto en el
momento correcto.

11. Equidad. Los administradores deberán ser amables y justas con sus
subordinados.

12. Estabilidad del puesto. Es ineficaz la alta rotación del personal. La

administración debe hacer una planeación ordenada de su personal y verificar
que los reemplazos estén disponibles para ocupar las vacantes.

13. Iniciativa. Los empleados a quienes se permite originar y realizar planes,

realizarán altas niveles de esfuerzo.

14. Espíritu de equipo. Lo promoción del espíritu de equipo construirá la

armonía y unidad dentro de la organización.

Anexo 2.

Teoría de la jerarquía de las necesidades. Abraham Maslow.

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Primer nivel: De tipo fisiológico:

En él se expresan las necesidades básicas, de subsistencia, de conservación de la

vida, como la alimentación, la vivienda y las necesidades corporales.

En tanto el sujeto no tiene cubiertas las necesidades de tipo fisiológico no se

plantea las del siguiente escalón, e igual para el resto.

Segundo nivel: De seguridad:

En él se abarca todo lo concerniente con el riesgo físico y con el temor a la pérdida

del puesto de trabajo o a la pérdida de las propiedades. Puede ser de ámbito
individual o familiar.

Tercer nivel: Aceptación:

Implica afiliación, amor, idea social, relación con los demás seres humanos y
pertenencia a un determinado grupo de personas.

Cuarto nivel: Estima:

Abarca la autoestima, la satisfacción respecto a uno mismo, la capacidad del logro

de los objetivos individuales propuestos e incluye aspectos externos a la persona
como el reconocimiento y el estatus social.

Quinto nivel: Autorrealización:

Significa la necesidad de crecimiento personal, de que los valores potenciales de

uno se puedan llevar a cabo realmente, de sentirse orgullosos de sus propios logros.

Anexo 3.

Teoría X y Y. Douglas Mc. Gregor.

11
Los directivos agrupan a las personas en dos categorías:

a) Categoría X: Supone que las personas creen que el trabajo es un mal

necesario, cómo es muy desagradable cuánto menos lo hagamos mejor por lo que
sólo funcionan si se les presiona o se les amenaza.

La integran personas indolentes, poco ambiciosas

.b) Categoría Y: Supone que las personas son activas por naturaleza y no
perezosas. Tienen creatividad, ingenio, imaginación lo cual pueden aplicar a los
ejercicios de su tarea. Tienen sus propias motivaciones y realizan su actividad
buscando determinados objetivos fijados con autoridad.
El directivo que piensa que su personal es tipo X, es un directivo que normalmente
va a ejercer su trabajo desde el principio de autoridad, de poder, es un directivo
autoritario.

Mientras que el directivo que piensa que su personal es tipo Y, los que hacer anima,
motiva, les da capacidad de decisión, es un directivo participativo.

Entre los dos criterios cabe toda la variedad posible, y en cada situación habrá que
saber elegir la mezcla que el directivo necesita.

Un caso particular de esta teoría es la Teoría Z: Parte de considerar que las

personas tienen una gran identificación con la empresa. Además no buscan la
seguridad en el empleo porque están en sistemas productivos que ofrecen esa
seguridad. Aquí la confianza en las relaciones personales es muy importante.

También se conoce como teoría japonesa.

12
II. Fases y Subsistemas de la Administración.
En los sistemas artificiales es posible describir, maximizando la
simplificación de su composición, dos subsistemas estrechamente
relacionados entre sí, a saber: el subsistema rector y subsistema
dirigido (Ver figura 4).

Figura 4 Simplificación de un sistema artificial.

El subsistema rector ejerce la influencia de dirección sobre el

subsistema dirigido para que la organización alcance los objetivos
propuestos, mediante una relación de información directa de órdenes,
orientaciones, regulaciones, decisiones, etc.

En tanto, el subsistema dirigido asimila esta información para cambiar,

mantener o perfeccionar su comportamiento, emitiendo finalmente una
información que fluye en sentido inverso: la retroalimentación.
La influencia del subsistema rector respecto al dirigido es ejercida
mediante las funciones de dirección, las cuales constituyen las
facultades, atribuciones u obligaciones que incumben al sujeto de
dirección para que mediante su ejercicio puedan ser alcanzados los
objetivos del sistema organizativo.

En consecuencia, la posibilidad de que una entidad económica cumpla

con su objeto social y alcance sus metas, tanto inmediatas como a
mediano y largo plazos, depende en gran medida de la eficacia con que
se ejerza la actividad de dirección o administración, ya que mediante
esta se pueden combinar todos los recursos disponibles en aras de los
objetivos de la entidad, estableciendo las relaciones necesarias, tanto en

13
el marco del sistema organizativo como en su intercambio con el
entorno.

Dirigir o administrar, como actividad humana, se define como la acción

consciente del sujeto de dirección (directivo) en el objeto de
administración (organización). La influencia de dirección se ejerce a
través de las funciones de dirección.

Las funciones directivas pueden separarse en dos grandes grupos:

generales y específicas. Las primeras, como su nombre lo indica, tienen
un carácter general dado porque se ejercen por igual en todos los
sistemas, con independencia de las especificidades del mismo. Las
funciones específicas por el contrario se refieren a las atribuciones y
facultades de cada puesto ejecutivo en particular.

Las funciones generales de la administración forman un sistema que

recibe el nombre de ciclo administrativo y que está constituido por
cuatro fases: planificación, organización, regulación o mando y control,
siendo la planificación el elemento rector del ciclo (Ver figura 5).

Figura 5. Fases de la Administración.

14
 Los textos más actualizados sustituyen la función de regulación o
mando por un término más contemporáneo, más acorde con la finalidad
que persigue su ejercicio actualmente: liderazgo.
El ciclo administrativo tiene como objetivo conjugar los esfuerzos de
todos los miembros de la organización y el empleo de todos los demás
recursos organizacionales para lograr los objetivos establecidos. Este
ciclo constituye un proceso, ya que los directivos, sin importar sus
aptitudes particulares o su capacidad, intervienen en actividades
interrelacionadas para lograr los objetivos deseados.
Como se puede apreciar en el siguiente gráfico el ciclo administrativo
tiene carácter interactivo, ya que todas las funciones se relacionan entre
sí e interactúan en un proceso de perfeccionamiento y ajuste continuo
llamado proceso administrativo.

2.1 La Planeación.

La fase de planificación o planeación es la que ejerce carácter rector en

cada nuevo ciclo y en función de ella se llevan a cabo las demás pues en
ella se establecen los objetivos que determinan la dirección de las
acciones de la organización para alcanzarlos. El ejercicio de la
planificación se lleva a cabo en varias etapas: (Ver figura 6).

Figura 6. Etapas de la planeación.

15
La acción de planear implica necesariamente una anticipación a lo que
ocurrirá en el organización en un futuro, más o menos inmediato, según
el tipo de plan de que se trate, y de su eficacia dependerá el éxito de
la gestión empresarial en su conjunto, dado su esencia
desencadenadora del proceso de dirección.

Para garantizar la eficacia de la planeación es preciso:

• Reunir toda la información de referencia necesaria.

• Identificar sus factores limitantes.
• Involucrar en el proceso de fijación de las metas u objetivos a todos
sus empleados.
• Determinar las acciones necesarias para lograr sus metas.
• Determinar los plazos en que deben llevarse a cabo las acciones
previstas.
• Establecer las personas que deben materializar dichas acciones.
• Seleccionar un responsable para cada tarea, que debe dirigir las
acciones.
• Establecer el sistema de retroalimentación que se empleará para
seguir el curso de las acciones.

Los resultados del proceso de planeación se expresan en los planes, los

cuales tienen diferentes estructuras, periodicidad y contenido de
acuerdo al objetivo de los mismos. Los planes más utilizados son: Plan
estratégico, Plan de Negocios, Presupuestos, Planes de acción,
Planes Operativos, Planes Individuales.

Tipos de planes.

Los planes estratégicos, son planes a mediano plazo (no más de tres
años), los cuales contienen los siguientes elementos: misión, visión,
valores compartidos, factores claves, escenarios, estrategia, objetivos
estratégicos y criterios de medida.

Los planes de negocios tienen una frecuencia anual, y combina

aspectos estratégicos con acciones, objetivos y cifras concretas del año
en cuestión. Este plan abarca las áreas de resultados estratégicos de la
empresa y las tareas que se han de llevar a cabo en cada período para

16
lograr la consecución de los objetivos estratégicos. Incluye además el
presupuesto para el año y las cifras que se proponen para los
indicadores de eficacia y eficiencia para el período.
El Presupuesto es un tipo particular de plan, donde se reflejan las cifras
previstas para el financiamiento de las actividades fijadas en el plan
de negocios. Existe así mismo el llamado Presupuesto Maestro donde
se prevé el flujo de efectivo que tendrá la organización en un período
no inferior a ocho semanas, el cual se va retroalimentando y elaborando
de acuerdo a la ejecución que se haga del presupuesto elaborado. Puede
tener un desglose posterior en períodos que se correspondan con los
planes operativos de la entidad (mensuales, trimestrales, etc.).
Los Planes de acción son planes para la ejecución de una tarea
específica, que involucra a varias personas o departamentos que
deberán llevarla a vías de hechos de forma mancomunada. En estos
planes se consignan todas las acciones que deben realizarse para
cumplir con la tarea específica de que se trate, y generalmente, no se
corresponden con una estructura departamental única, sino que
involucra a más de una unidad organizativa que se conforman como
fuerza de tarea para el logro de un propósito dado.
Los planes operativos, como su nombre lo indica tienen un carácter más
inmediato, y en consecuencia, abarcan períodos inferiores a un año,
pudiendo ser semestrales, trimestrales, bimestrales o mensuales. A
diferencia de los planes de acción, estos se corresponden con una sola
unidad organizativa (empresa, unidad, departamento o área específica)
y contiene todas las tareas a desarrollar por la misma en el período de
que se trate.

Los planes individuales, presentan las tareas desglosadas hasta el nivel

de puesto de trabajo, y en consecuencia, son más o menos complejos
en dependencia de la complejidad de los mismos. Generalmente, estos
planes se elaboran por aquellos directivos o técnicos que ocupan
puestos de trabajo con un amplio espectro de tareas diferentes, que no
siempre se ejecutan en el mismo orden, ni con la misma periodicidad. El
formato de estos planes es muy diverso, pues se aviene a los criterios
personales de cada quien.

2.2 La Organización.

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Organizar es identificar y clasificar las actividades que se tienen que
realizar en la empresa, a cada grupo de actividades se le asigna un
director con autoridad para supervisar y tomar decisiones, es coordinar
vertical y horizontalmente la estructura resultante.

"La organización nació de la necesidad humana de cooperar". Además

resulta indispensable establecer las relaciones de coordinación y
subordinación, pues no hay organización óptima para todas las
entidades, la mejor es una cuestión individual que variará según la
entidad de que se trate y dentro de la misma, con el tiempo.

La estructura de una organización puede analizarse en tres

dimensiones: complejidad, formalización y centralización.
La complejidad considera el grado de diferenciación en una organización.
Mientras mayor sea la división del trabajo dentro de una organización,
mayor número de niveles habrá en la jerarquía; y mientras más estén
geográficamente dispersas las unidades de la organización, más difícil es
coordinar al personal y sus actividades.
La formalización es el grado en que una organización basándose en
reglas y procedimientos dirige la conducta de los empleados. Mientras
más normas y reglamentos existan en una organización, será más
formal su estructura.

La centralización tiene que ver con el sitio en donde radica la autoridad.

En algunas organizaciones la toma de decisiones está muy centralizada.
Los problemas fluyen hacia arriba, a los altos ejecutivos, que
seleccionan la acción apropiada. En otras organizaciones la toma de
decisiones pasa hacia abajo, a niveles inferiores. Esto se conoce como
descentralización.

La finalidad de una estructura organizacional es establecer un

sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad
para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas
fijadas en la planificación.

Para crear una organización es necesario tener en cuenta las siguientes

actividades:

• Integrar los objetivos y los planes.

• Definir la autoridad de cada director y establecer una jerarquía.

18
• Definir las necesidades de información y su flujo.
• Dotar al personal de acuerdo con los objetivos que queremos
cumplir.

Las organizaciones poseen modalidades que se adecuan a los cambios

que del entorno y que constituyen una forma de manifestación dentro
del ciclo administrativo:

División del Trabajo.

La división del trabajo significa que, en lugar de que un individuo

desarrolle toda una actividad, ésta se desglosa en cierto número de
pasos, por lo que cada paso lo determinará un individuo diferente. En
esencia, los individuos se especializan en realizar parte de una actividad,
en lugar de que ellos la hagan toda. Un ejemplo de la división de trabajo
es la producción por medio de la línea de ensamble, en la que cada
obrero realiza la misma actividad estandarizada una y otra vez.

Unidad de mando.

Los escritores clásicos que pugnaban por el principio de unidad de

mando argumentaban que un subordinado sólo debería tener un
superior ante el cual fuese en forma directa responsable. Ninguna
persona debería reportar a dos jefes o más. De otra manera, un
subordinado tendría que enfrentarse a demandas o prioridades de varios
superiores que entrarían en conflicto. El concepto de unidad de mando
era lógico cuando las organizaciones eran, en comparación, sencillas. En
las circunstancias actuales todavía es un consejo sano, y la mayor parte
de las organizaciones hoy en día se adhieren en grado considerable a
este principio.

Autoridad y responsabilidad.
La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto
administrativo de dar órdenes y esperar que se obedezcan. El principio
de autoridad era un dogma básico de los escritores clásicos. Se le veía
como adhesivo que unía a la organización. Debía delegarse hacia abajo,
a los gerentes subordinados, dándoles ciertos derechos mientras se les
fijaban ciertos límites dentro de los que deberían operar.

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Cada puesto administrativo tiene ciertos derechos específicos de quienes
los ocupan, adquieren por la jerarquía o título del puesto. Por tanto, la
autoridad se relaciona con la posición dentro de la organización, y pasa
por alto las características personales del administrador individual. De
hecho, nada tiene que ver con el individuo en forma directa.

Cuando queda vacante un puesto de autoridad, la persona que dejó el

puesto ya no tiene ninguna autoridad. La autoridad permanece con el
puesto y su nuevo ocupante. Cuando delegamos autoridad, delegamos
una responsabilidad paralela. Esto es, cuando a uno se le dan
"derechos", también se adquiere la "obligación" correspondiente para
desempeñarlos. La asignación de autoridad sin responsabilidad crea
oportunidades para el abuso, y a nadie debería tenérsele por
responsable de algo de lo que no tiene ninguna autoridad.

Departamentarización.

La división de trabajo crea especialistas que necesitan coordinación.

Esta coordinación se facilita al reunir a los especialistas en
departamentos bajo la dirección de un administrador. La creación de
estos departamentos por lo regular se basa en las funciones que se
desarrollan, el producto o servicio que se ofrece, el cliente al que
enfoca, el territorio o área geográfica que se cubre, o el proceso que se
efectúa para convertir los insumos en el producto o servicio.
Una de las formas más populares para agrupar las actividades es por las
funciones que se desarrollan, o departamentarización funcional. Un
administrador responsable de una planta de fabricación podría organizar
su planta al separar a los especialistas de ingeniería, contabilidad,
fabricación personal, y compras, en departamentos comunes. Se puede
utilizar la departamentarización funcional en todo tipo de
organizaciones. Un hospital podría tener departamentos dedicados a la
investigación, cuidado de pacientes, contabilidad y demás.
Organizaciones mecánicas y orgánicas.

La organización mecánica fue el resultado de combinar los principios

clásicos. La adhesión al principio de unidad de mando aseguró la
existencia de una jerarquía formal de autoridad por un superior, donde a
cada persona se le supervisa. El mantener corto el tramo de control a

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niveles cada vez más altos dentro de la organización, creó estructuras
cada vez más altas e impersonales. A medida que aumentaba la
distancia entre la cima y el fondo de la organización, la administración
superior imponía cada vez más, reglas y reglamentos.

Por el hecho que los administradores superiores no podían controlar las

actividades a nivel inferior por medio de la observación directa y
asegurar el uso de prácticas estándar, dicho control y supervisión se
ejercieron mediante reglas y reglamentos. La creencia de los escritores
clásicos en un alto grado de división de labores, creó puestos que eran
sencillos, rutinarios, y estandarizados. Una especialización adicional por
medio del uso de la departamentarización acrecentó la impersonalidad y
la necesidad de múltiples niveles de administradores para coordinar los
departamentos especializados.

En términos de nuestra definición de estructura organizacional,

encontramos que los clasistas propugnaban porque todas las
organizaciones fueran muy complejas, formalizadas y centralizadas. Las
estructuras serán máquinas eficientes, bien aceitadas por reglas,
reglamentos, y la rutina. El impacto de las personalidades y juicios
humanos, que imponen ineficiencias así como inconsistencias, se les
reduciría al mínimo. La estandarización llevaría a la estabilidad y
previsibilidad. Se eliminarían la confusión y ambigüedad.

Analizada desde el punto de vista utilitario la organización empresarial

es una herramienta del subsistema rector para ejercer sus funciones,
tanto generales como específicas, y por consiguiente responde a los
objetivos específicos del sistema y a las condiciones concretas de su
desarrollo, por lo que deben observar los siguientes principios:

o Adaptabilidad: Según el cual el órgano de dirección debe

responder de forma operativa y eficaz a los cambios que se
operan en la organización y/o en el entorno, por lo que se hace
necesario que su diseño garantice de forma ágil y dinámica el
ejercicio de la función de regulación en el sistema, en
correspondencia con el ritmo e intensidad de las actividades
fundamentales.

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 o Flexibilidad: Atiende a garantizar que puedan efectuarse
reorganizaciones necesarias de acuerdo con los cambios que
ocurran en la actividad fundamental.
o Economía: Se refiere a minimizar los gastos por concepto de
dirección, tanto en los recursos humanos, como en los equipos
técnicos, el volumen de información y la calificación de los
trabajadores, entre otros.
o Carácter precedente de la función respecto al órgano:
atiende a la observación de la relación de precedencia y
determinación entre los siguientes elementos: objetivos –
funciones – tareas – posiciones individuales y unidades
organizativas.
o Determinación exacta de la responsabilidad: De acuerdo al
cual cada división estructural debe tener definida su área de
responsabilidad, para lo cual es preciso una clara delimitación de
la autoridad formal.
o Separación necesaria: Plantea la necesidad de que las
actividades cuya función es la supervisión o control de otra, no
deben estar ubicadas en la misma unidad organizativa.
o Mínimo de Niveles: Se refiere a minimizar los niveles directivos
existentes entre la máxima dirección y los trabajadores en la
base, a fin de garantizar que el flujo de información sea el
adecuado y se eviten la pérdida o distorsión de la misma.
o Máximo Control: Apunta a la necesidad de que el diseño
estructural garantice de forma plena el ejercicio de la función
general de control en todos los niveles de dirección.

Las organizaciones se rigen por objetivos, los cuales deben ser

verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser
cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.

Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y

actividad de cada persona y se tiene que fijar el área de autoridad de
cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas,
saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada
actividad. En consecuencia, la función de organización involucra un
conjunto amplio de elementos que se relacionan entre si (Ver figura 7).

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Bibliografía:
• Fayol, Henri. Industrial and General Administration. Paris, 1916.
• Stoner, James F. Administración. Sexta edición.
• Steiner, George A. Planeación Estratégica. CECSA.1996.
• De Freitas, Christian Gerald. Proceso histórico de la evolución de la
administración. cgdf[arroba]cantv.net.
• Microsoft Power Point. Guzmán, José. Enlace de Liderazgo de
Jóvenes Empresarios. 2002.
• Microsoft Power Point. Castellanos, Julio. Filosofía de la Dirección.
• Microsoft Power Point. Pedreira, Isabel. Gerencia del conocimiento.
• PDF. El liderazgo en organizaciones y empresas.
• PDF. Gestión por conocimientos.
• PDF. Dirección Estratégica de la Empresa. Un enfoque innovador del
management.
• PDF. Fernández Arena, José Antonio. Proceso Administrativo. 1994.
• http://www.dii.ude.cl/coliva/fayol.html

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