Manual de calidad Qu es un manual de calidad?

El Manual de Calidad es el documento gua del Sistema de Gestin de Calidad (SGC), desarrolla todos los epgrafes de la Norma ISO 9001 aplicndolos a la organizacin e incluye todos los procedimientos y normas que se aplican en el SGC. El Manual de Calidad contiene la descripcin detallada de todo el Sistema de Gestin de Calidad de la Organizacin, manual de consulta bsico para la implantacin, mantenimiento y mejora continua del SGC. El objetivo del Manual de Calidad es facilitar una descripcin Sistema de Gestin de la Organizacin, que sirva de referencia para la aplicacin de este sistema y se complemente con el conjunto de documentacin del sistema. En qu consiste un manual de calidad?
El alcance del SGC (incluyendo los detalles y la justificacin de cualquier exclusin) Los procedimientos documentados establecidos para el SGC (o referencia a los mismos) Una descripcin de la interaccin entre los procesos del SGC de la organizacin.

Adems, tambin puede incluir: Las actividades de la organizacin. Las caractersticas principales del SGC. La poltica de calidad y los objetivos a ella asociados. Declaraciones relativas a responsabilidad o autoridad. Una descripcin de la organizacin (por ejemplo, un organigrama) Cmo funciona la documentacin y dnde debe dirigirse el personal para encontrar los procedimientos acerca de cmo hacer las cosas Una definicin de los trminos que tengan un significado singular para la organizacin.

Para qu sirve un manual de calidad?

El Manual de calidad puede utilizarse para facilitar una panormica general o mapa del SGC. Su formato y la estructura son decisin de la organizacin y dependern de su tamao, cultura y complejidad. Adems, algunas organizaciones pueden elegir utilizarlo para otros propsitos (por ejemplo, fines comerciales). En definitiva, debera ser un verdadero documento de trabajo. Poltica de Calidad Compromiso de la Direccin Objetivos de Calidad

Pautas de organizacin Estructura y organigramas Funciones y responsabilidades de las reas de la empresa Relaciones internas y externas Formacin, motivacin y cualificacin del personal

Pautas de Gestin Revisiones y auditoras del Sistema Compras y homologacin de proveedores Control de no conformidades y acciones de mejora Elaboracin de ofertas y revisin del contrato

Pautas Tecnolgicas Planificacin y control de procesos Control de Equipos e Instalaciones

Manual de procedimientos Qu es? Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripcin de actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones de una unidad administrativa, o de dos mas de ellas. El manual incluye adems los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participacin. Suelen contener informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, mquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa. En l se encuentra registrada y transmitida sin distorsin la informacin bsica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluacin y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se est realizando o no adecuadamente. En qu consiste? Los puntos considerables para un manual bien estructurado son los siguientes: Identificacin: Logotipo, nombre, lugar y fecha de elaboracin, nmero de revisin, unidades responsables de la elaboracin, clave de la forma. ndice o contenido: relacin de captulos. Prlogo y/o introduccin: Exposicin sobre el contenido del manual, objeto y reas de aplicacin. Objetivos de los procedimientos: Explicacin del propsito que se pretende cumplir con los procedimientos. reas de aplicacin de los procedimientos: Esfera de accin que cubren los procedimientos. Responsables: unidades administrativas y/o puestos que intervienen. Polticas de operacin: Lineamientos generales de accin y responsabilidad de las instancias que participan en los procedimientos. Conceptos: Glosario de trminos de carcter tcnico, empleados en el procedimiento. Procedimiento: Narrativa de cada una de las operaciones, explicando en que consiste, cundo, cmo, dnde, con qu y cuanto se necesita para llevarlas a cabo. Formulario de impresos: se adjuntan como apndices. Diagramas de flujo: Representaciones grficas de procedimientos dentro de las diferentes unidades.

Para qu sirve? Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin. Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema. Interviene en la consulta de todo el personal. Que se desee emprender tareas de simplificacin de trabajo como anlisis de tiempos, delegacin de autoridad, etc. Para establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya existente. Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria. Determina en forma ms sencilla las responsabilidades por fallas o errores. Facilita las labores de auditoria, evaluacin del control interno y su evaluacin. Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y cmo deben hacerlo. Ayuda a la coordinacin de actividades y evitar duplicidades. Construye una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y mtodos.

MAPEO DE PROCESOS Qu es? El mapeo de un proceso es una representacin grfica de un proceso en la que se ilustran en forma detallada todos los pasos del proceso, tanto los que agregan valor como los que no; tambin se identifican las variables claves del proceso, tanto de entrada como de salida. El propsito de un mapeo de proceso es identificar los sistemas de medicin que requieren ser analizados, establecer las variables crticas para la calidad que es necesario estudiar, identificar oportunidades para simplificar el proceso, ya sea eliminando pasos o identificando cuellos de botella. En qu consiste? La mejora de los procesos, significa optimizar la efectividad y la eficiencia, mejorando tambin los controles, reforzando los mecanismos internos para responder a las contingencias y las demandas de nuevos y futuros clientes. La mejora de procesos es un reto para toda empresa de estructura tradicional y para sistemas jerrquicos convencionales. El trabajo que se desarrolla, debe ser entendido como una serie de procesos que deben ser mejorados constantemente sobre la base de: 1. Comportamiento de equipo. 2. Compromiso de mejora constante. 3. Establecimiento de objetivos locales. 4. Establecimiento de mecanismos de medicin. 5. Verificacin de resultados. 6. Aplicacin de medidas correctivas o preventivas, de acuerdo a los resultados obtenidos, etc.

A continuacin se muestran los pasos que hay que seguir para realizar un mapeo de procesos: 1. Listar los pasos en general y las principales variables de salida que son claves para el cliente. 2. Identificar los pasos que agregan valor y los que no agregan valor en el proceso. 3. Mostrar las caractersticas crticas de calidad de cada paso del proceso y producto. 4. Listar y clasificar las entradas claves en cada paso del proceso. La clasificacin se puede hacer con los siguientes criterios: crtico (*), controlable (o) y de ruido (). 5. Aadir las especificaciones de operaciones actuales y los objetivos de proceso para las entradas controlables y crticas.

En la siguiente figura se muestran los smbolos que se utilizarn para realizar el mapeo de proceso.

Para qu sirve?

En primer lugar, es importante sealar que la gestin por procesos es una de las herramientas de mejora de la gestin ms efectivas para cualquier tipo de organizacin. El fundamento de la gestin por procesos radica en la manera de gestionar una organizacin sobre la base de sus procesos. Asimismo, toda actividad que se desarrolla en una organizacin, puede y debe ser vista como parte de un proceso, el mismo que se interrelaciona con otros procesos para la consecucin de un bien o servicio, el cual debe estar orientado a la satisfaccin de las necesidades del cliente. Esta es la concepcin del enfoque basado en procesos. En segundo lugar, hablar de calidad es introducirse en un campo bastante amplio y diverso. Por este motivo, es mejor referirse la definicin tcnica de calidad, que seala que es el cumplimiento de un conjunto de caractersticas medibles y establecidas por el productor de bienes y servicios, este conjunto de caractersticas son las especificaciones, las mismas que si se han desarrollado a partir de las necesidades del cliente, se pude garantizar que el bien o servicio resultante va a satisfacer sus necesidades especficas.

SMED Qu es? En gestin de la produccin, SMED es el acrnimo de Single-Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en un solo dgito de minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de mquina o inicializacin de proceso debera durar no ms de 10 minutos, de ah la frase single minute. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricacin de la ltima pieza vlida de una serie hasta la obtencin de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no nicamente el tiempo del cambio y ajustes fsicos de la maquinaria. Se distinguen dos tipos de ajustes: Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a mquina parada, fuera de las horas de produccin (conocidos por las siglas en ingls IED). Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la mquina en marcha, o sea durante el periodo de produccin (conocidos por las siglas en ingls OED). En qu consiste?
El mtodo se desarrolla en cuatro etapas. Ajustes internos y externos Esta es la primera etapa, y se considera una fase preliminar.. En los ajustes tradicionales, los ajustes internos y externos estn mezclados: lo que podra hacerse en externo se hace en ajustes internos. Es necesario estudiar en detalle las condiciones reales de la mquina con respecto a las polticas de LPM y LCDLL. Una buena aproximacin es un anlisis continuo de produccin con un cronmetro. Un sistema ms eficaz es utilizar una o ms cmaras de vdeo, cuyas filmaciones podrn ser analizadas en presencia de los mismos operarios. En un cambio de produccin, deben definirse las operaciones a realizar: la preparacin de la mquina, del puesto de trabajo; la limpieza y el orden del puesto de trabajo; la verificacin de la materia prima y de los productos qumicos; la correcta regulacin del equipo; el ajuste a patrones, ventanas referentes de fabricacin; la realizacin y la prueba; la aprobacin y liberacin para la produccin.

Separacin de los ajustes internos y externos

Es la segunda etapa del mtodo SMED, y es la ms importante: distinguir entre ajustes internos y externos. Actividades Internas: Tienen que ejecutarse cuando la mquina est parada. Actividades Externas: Pueden ejecutarse mientras la mquina est operando. Transformacin de ajustes internos en externos Es la tercera etapa del mtodo. El objetivo es transformar los ajustes internos en externos, por ejemplo: preparacin de sopletes, ajuste de color, medicin de viscosidad, verificacin de cantidad de producto, envo de piezas o aviso al taller de problemas, patrones y ventanas en mquina, etc. Dentro de los cambios tenemos tambin las tareas repetitivas o que no agregan valor en s, como es el regular uno o varias mariposas sistemticamente, para esto podemos acondicionar los equipos siempre y cuando sea necesario. Es fundamental aqu realizar un detallado listado cronolgico de las operaciones que se realizan durante la mquina parada. Para ello es aconsejable el seguimiento de las operaciones en por lo menos 10 lotes distintos. Luego debe evaluarse detalladamente c/u de estas operaciones para determinar cules pueden moverse y/o simplificarse. Racionalizacin de todos los aspectos de la operacin de ajuste Es la cuarta etapa del mtodo. Su objetivo es reducir al mnimo el tiempo de ajustes. La conversin en ajustes externos permite ganar tiempo, pero racionalizando los ajustes se puede disminuir an ms el tiempo de cambio. Para esto debemos utilizar el estudio realizado en el caso anterior del mencionado. Para determinar el logro del mtodo debemos comparar los tiempos previos a la reforma contra los propuesto y validar los mismos con por lo menos 10 lotes de prctica. Todos los ajustes deben ser muy bien diferenciados para no causar ningn tipo de problemticas en la produccin. Para qu sirve?

El tiempo de cambio es improductivo, cuanto ms corto mejor. Aumentar la fiabilidad del cambio reduce el riesgo de defectos y averas. La reduccin del tiempo de cambio puede aprovecharse de dos maneras: Para incrementar OEE y Productividad (mantenemos frecuencia de cambio y tamao de lotes) Para reducir el stock en proceso (incrementamos la frecuencia de cambio y reducimos el tamao de lotes)

Desde el punto de vista del Lean Manufacturing siempre nos interesar reducir el stock. Respecto al incremento del OEE y Productividad, su importancia ser tanto mayor cuanta ms justa sea nuestra capacidad para satisfacer la demanda del cliente.

POKA YOKE Qu es? Un poka-yoke (en japons , literalmente a prueba de errores) es una tcnica de calidad que se aplica con el fin de evitar errores en la operacin de un sistema. Algunos autores manejan el poka-yoke como un sistema a prueba de tontos (baka-yoke en japons), el cual garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios y procesos y la calidad del producto final. De esta manera, se previenen accidentes de cualquier tipo. Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la dcada de 1960, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Produccin Toyota. Aunque con anterioridad ya existan poka-yokes, no fue hasta su introduccin en Toyota cuando se convirtieron en una tcnica, hoy comn, de calidad. Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producan por no corregir aquellos. Consecuente con tal premisa caban dos posibilidades u objetivos a lograr con el poka-yoke: Imposibilitar de algn modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de bateras de telfonos mviles y dispositivos de corriente continua slo pueden conectarse con la polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que los pines de conexin son de distinto tamao o forma. Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido. Shingo cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar dos pulsadores en un dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de ste ltimo en alguno de los pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles de la caja donde se almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado el montaje, el trabajador se poda percatar de inmediato del olvido con un simple vistazo a la bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se apilaban montones de muelles. Este sistema radica en lo sencillo y en lo simple. Enfatiza en realizar cosas obvias en las que detecta errores o evitan que se cometan. El objetivo final es concretar un proceso o terminar un producto sin la posibilidad que de exista un defecto. En qu consiste?
Actualmente los poka-yokes suelen consistir en: un sistema de deteccin, cuyo tipo depender de la caracterstica a controlar y en funcin del cual se suelen clasificar, y un sistema de alarma (visual y sonora comnmente) que avisa al trabajador de producirse el error para que lo subsane.

Situacin actual del Poka-Yoke:

Como sistema completo es poco comn en comparacin del resto de otras teoras de mejora continua, sobre todo en empresas occidentales. En su pas de origen, Japn, es una metodologa infaltable para las empresas. Ha evolucionado desde su aparicin hacindose ms adaptable a distintos mbitos y reas de la organizacin. Pero ha mantenido su exigencia con respecto a la eficacia de los mtodos que utiliza. Los administradores utilizan sus mtodos para el logro de la calidad organizacional. Hoy en da, si es mu y comn ver dispositivos a prueba de error en actividades cotidianas no solo dentro de una empresa de produccin o de servicio, sino en la vida comn de las personas. Los sencillos mtodos Poka-Yoke son una ventaja para todos los usuarios logrando evitar errores y llegando al extremo de salvar vidas. Tambin aparecen en numerosos artefactos tecnolgicos y en software siendo una garanta para los fabricantes que los consumidores utilicen correctamente su producto. Este sistema se ha visto influida por el xito de otras teoras de calidad lo que se complementa con herramientas para que la empresa en la que opera logre sus objetivos cumpliendo con la satisfaccin del cliente.

Para qu sirve? Consiste en crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. Su finalidad es la de eliminar los defectos en un servicio a travs de la prevencin o correccin de errores que se presenten durante el proceso. Cuando los defectos o errores ocurren implica llevar acabo el 100 % de inspeccin ya sea en el inicio del proceso, auto chequeo o chequeo continuo. La reduccin de defectos variar dependiendo del tipo de inspeccin. Posee dos funciones: hacer inspeccin del 100% de los procesos; y, si ocurren anormalidades puede dar retroalimentacin y accin correctiva.

JUSTO A TIEMPO Qu es? El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un sistema de organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons. Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan. La produccin JIT es simultneamente una filosofa y un sistema integrado de gestin de la produccin, que evolucion lentamente a travs de un proceso de prueba y error a lo largo de un perodo de ms de quince aos. En las fbricas japonesas se estableci un ambiente adecuado para esta evolucin desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que eliminaran el desperdicio. El desperdicio puede definirse como "cualquier cosa distinta de la cantidad mnima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para aadir valor al producto" (Suzaki, 1985). Para el desarrollo del JIT no hubo ningn plan maestro ni ningn borrador. Taiichi Ohno, su creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo: "Al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se aclaraban, me indicaban la direccin del siguiente movimiento. Creo que slo mirando hacia atrs, somos capaces de entender cmo finalmente las piezas terminaron encajando" En qu consiste? Justo a Tiempo significa no tener en ninguna parte de la planta o punto de venta, ms materia prima, sub-ensambles o producto terminado que el mnimo requerido para una operacin fluida. El almacenamiento es con frecuencia un enemigo oculto para una operacin sana. Cuando materia prima, sub-ensambles o producto terminado permanecen quietos en cualquier parte, representan una parte del capital de la empresa que NO est generando utilidades. Adems de esta prdida, estn en riesgo. Inundaciones, incendios, depreciaciones en el mercado y obsolescencia en el diseo son slo algunos de los riesgos. En algunos casos, la materia prima usada en productos que no se venden, podra haberse utilizado para producir otros productos que se venden ms rpido. Para qu sirve? Sirve para producir con una mnima demora desde que se recibe el pedido del cliente hasta la entrega, y sin que queden sobrantes no pedidos ni que aparezcan faltantes imposibles de corregir a ltimo momento.

KAISEN Qu es? Kaizen (, "cambio a mejor" o "mejora" en japons. El uso comn de su traduccin al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo" ; y su metodologa de aplicacin es conocido como la MCCT: La Mejora Continua hasta la Calidad Total. En su contexto este artculo trata de Kaizen como una estrategia o metodologa de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofa asociada al casi todos los sistemas de produccon industrial en el mundo. Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy! es la base de la milenaria , y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa est implantado el concepto de que ningn da debe pasar sin una cierta mejora. Durante los aos 1950, en Japn, la ocupacin de las fuerzas militares estadounidenses trajo consigo expertos en mtodos estadsticos de Control de calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry) cuyo propsito era proveer servicios de consultora a las industrias relacionadas con la Guerra. Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instruccin a la industria civil japonesa, en lo referente a mtodos de trabajo (control estadstico de procesos). Estos conocimientos metodolgicos los impartieron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran; y fueron muy fcilmente asimilados por los japoneses. Es as como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales (la milenaria filosofa de superacin), y la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La aplicacin de esta estrategia a su industria llev al pas a estar entre las principales economas del mundo. Este concepto filosfico, elemento del acervo cultural del Japn, se lo lleva a la prctica y no slo tiene por objeto que tanto la compaa como las personas que trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados. Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, acta en grado ptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de mquinas o incluso de procedimientos administrativos. Su metodologa trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la

estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la direccin de la compaa. En qu consiste? La aplicacin del kaizen consiste bsicamente de cuatro pasos que conforman un proceso estructurado, a saber: Verificacin de la misin: planeamiento estratgico Diagnostico de la causa raz: identificacin y diagnstico de problemas Solucin de la causa raz Mantenimiento de resultados Una vez que se ha logrado cumplir con estos cuatro paso y se ha conseguido mejorar en cuanto a satisfaccin del cliente, se debe proceder a buscar nuevos objetivos que permitan reiniciar el proceso, realizando esto de manera fluida y continua en cada gemba. Cada vez que se logra finalizar el proceso, es decir cuando se llega al paso de mantenimiento de resultados, resulta oportuno que se recompense al equipo involucrado en la mejora, dicha recompensa debe ser proporcional al logro alcanzado. La bsqueda constante de nuevos objetivos en los equipos de trabajo, por lo general trae consecuencias benficas en trminos de innovacin y lgicamente en calidad. Para que el kaizen de resultados positivos, hay que dar participacin a los empleados, es decir, hay que mirar la empresa al revs, colocando a las personas de base en los primeros lugares ya que son ellos quienes generalmente conocen qu y cmo se puede mejorar, esto implica que la direccin y los empleados deben apostar por un cambio de mentalidad, en el cual los primeros aprendern a soltar las riendas y los segundos a afrontar mayores responsabilidades. Esta nueva mentalidad empodera a los trabajadores y les permite a los directivos trabajar como catalizadores en la toma de decisiones. Cultura Kaizen Es una forma de vida, una cultura en la cual todos los que trabajan en la empresa tienen sus ojos, su mente y sus odos bien abiertos para poder reconocer las oportunidades de mejoramiento y capitalizarlas en acciones concretas que se reflejan en mejores procesos y productos [2] El mejoramiento continuo permite identificar problemas y trabajar en su resolucin, por ello genera bienestar, no solo en la empresa sino en la vida personal ya que no reconocer las fallas propias es el primer paso para detener el crecimiento.

1. Extracto de "Japanese Manufacturing Techniques" de Richard J. Schonberger citado por Hctor Torres en: "Mejora continua y calidad total de clase mundial: estilos de gestin necesarios en varias empresas/instituciones" 2. Rubn Beltrn, "El mejoramiento continuo: una ansiada y escurridiza cualidad empresarial". para que sirve? En s, la esencia del Kaizen es realizar el mejoramiento de los procesos antes de esperar que se obtengan resultados mejorados. Es decir que los problemas de la calidad deben atacarse de raz. Eso se logra mediante un mejoramiento continuo a travs de pequeas y grandes acciones, pero de forma diaria. El Kaizen es una idea que debe trabajarse todos los das. Es una idea individual y de grupo que llevar a cambiar la conducta de los miembros de la organizacin, equipo, etc.