Diferenciarse o Morir

Los compradores de nuestros
das se enfrentan a unas posibilidades

de eleccin enormes. En este contex-
to, los atributos y caractersticas que
distinguen un producto son copiados
rpidamente por los competidores, y
la posibilidad de ser percibidos por
los clientes es mnima. Sin embargo,
los que no puedan diferenciar su pro-
ducto o servicio en la mente de los
clientes no tendrn ninguna oportu-
nidad.
A travs de la lectura Diferen-
ciarse o morir conocer las herra-
mientas para sobrevivir, incluso cre-
cer, en este nuevo entorno de alto
riesgo, en el que cualquier distraccin
se paga perdiendo cuota de mercado.
1. La tirana de la eleccin
En los comienzos de la humani-
dad, la eleccin no era ningn proble-
ma. Nuestros ms lejanos antepasa-
dos saban que el sustento dependa
del xito de la caza. Actualmente, en
cualquier supermercado, se pueden
encontrar infinidad de tipos y cortes
de carne de distintos animales. El pro-
blema ya no es cazar; el problema es
decidir qu comprar entre los cientos
de paquetes que estn esperando ser
los elegidos. Carne roja? Carne
blanca? Cul de las carnes blancas?
Carne que en realidad no es carne?
Lo que realmente ha cambiado
en las ltimas dcadas es el increble
aumento de la oferta de productos en
todos los sectores. Se estima que en
cualquier pas desarrollado hay ms
de un milln de productos estndar
disponibles para ser comprados. En
un solo supermercado, hay unos
40.000. Pero hay un dato que debe
preocupar mucho a los fabricantes..: la
familia media satisface todas sus nece-
sidades con unos 150 de esos produc-
tos estndar disponibles en los super-
mercados. Esto significa que hay bas-
tantes probabilidades de que 39.850
sean absolutamente ignorados. Hay
que trabajar para ser uno de los 150.
2.-Qu le pas a la U.S.P.?
En 1960, Rosser Reeves era
conocido como el sumo sacerdote de
la venta agresiva. Escribi La realidad
en publicidad, que se tradujo a 28
idiomas. En muchos sentidos, repre-
sentaba el principio del marketing
moderno. Reeves present y defini
un concepto llamado Unique Selling
Proposition, abreviado, USP: slo una
nica propuesta al consumidor que la
competencia no pueda ofrecer y que
sea atractiva para los compradores.
Cuando el Sr. Reeves empez a
hablar de ser diferente, el mundo era
empresa adora al dios crecimiento.
Primero, se distraen y no estn atentas
a las oportunidades para invertir en
apropiarse de la idea diferenciadora, o
hacerla ms importante y atractiva
para los clientes. Segundo, extienden
demasiado el concepto.
La gente de empresa no se da
cuenta del dao que hace a largo
plazo extendiendo su identidad origi-
nal. Crean serias dudas sobre la dife-
rencia de la marca. Algo que las
empresas pierden muy a menudo de
vista es que, si se mantiene concen-
trado el enfoque en su actividad prin-
cipal, los beneficios a largo plazo
sern mucho mayores.
La diferenciacin suele requerir
sacrificio
Como dijimos en el captulo
anterior, querer demasiado puede ser
malo para una empresa. Pues aqu
est la otra cara de la moneda: renun-
ciar a algo puede ser lo bueno.
Cuando se estudian categoras
de productos durante perodos largos
de tiempo, se puede ver que aadir
puede debilitar el crecimiento, en
lugar de ayudarlo. Cuanto ms se
aade, mayor es el riesgo de erosio-
nar la idea diferenciadora bsica. La
necesidad de crecimiento tiende a ha-
cer vulnerables a los lderes en ventas.
En vez de renunciar a algo, aaden
ms. La mayora de marcas fracasadas
han tenido alguna vez una idea dife-
renciadora que destruyeron aadien-
do ms y ms versiones.
Son tres tipos diferentes de
sacrificio los necesarios en el juego de
la diferenciacin: El del producto, el
del Atributo y el del Mercado Objeti-
vo. Tres aspectos que nunca se deben
desenfocar.
Ser diferente en lugares diferentes
Hoy, hay que globalizarse, la
globalizacin se ha convertido en el
tema central de todas las estrategias
de comercio internacional. Pero como
la gestin empresarial, el golf es tam-
bin un juego global. Pero los jugado-
res de golf saben algo que muchos
directivos no aprenden nunca: hay
que dar el golpe donde est y como
est la pelota.
Aunque el producto bsico
puede ser universal, el producto final
deber adaptarse a las diferencias de
cultura, legislacin y capacidades de
produccin locales. Las necesidades y
deseos de los clientes no son iguales
en todas partes. Y no olvidemos a la
competencia local. Para cuando se
pueda llegar al otro lado del mundo,
una empresa local puede haberse
apropiado la idea diferenciadora.
Algunas sugerencias tiles para
globalizarse:
1. La idea actual puede ser una
idea equivocada. A veces es mejor
viajar con una idea antigua.
2. Los atributos pueden cam-
biar al cruzar fronteras.
3. El liderazgo puede no ser
transportable.
4. La tradicin puede no ser
respetada.
5. La especialidad puede diluir-
se.
Mantener la diferencia
El deseo de crecimiento sin fin
suele llevar a la trampa del todo para
todos. Eso a su vez lleva al fin de la
diferenciacin. Existen algunas nor-
mas importantes a seguir para mante-
ner la diferencia. Normas que pueden
ayudar a no vagar por el desierto y
perderse.
1. No olvidar la idea diferencia-
dora.
2. Llevar la contraria: el yo
tambin no funciona.
3. Ser coherente. Una vez esta-
blecida la diferencia, la siguiente tarea
es reflejar esa diferencia en todo lo
que se hace. La idea fija no slo influi-
r en los clientes sino tambin en los
empleados.
4. Tomar las decisiones difciles
necesarias para poner en marcha y
mantener la idea diferenciadora.
5. La coherencia en operacio-
nes. Hacer las cosas de acuerdo con la
idea diferenciadora.
6. Mantenerse conectado. Hay
veces en las que se tiene que cambiar
de posicin. El escenario cambia y, o
bien se encuentra una nueva idea dife-
renciadora, o se est muerto.
7. Hacer evolucionar la diferen-
cia.
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EFFECTIVE MANAGEMENT
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AO VII N 161
Effective Management
RESMENES DE GESTIN
Marketing
Effective Management, S.L.
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Ningn texto publicado en Effective Management puede ser reproducido total o parcialmente, en
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DIFERENCIARSE O MORIR
Jack Trout
180 pginas
Adaptacin: Ral Peralba
Libros seleccionados y recomendados por:
Oriol Amat, Antonio Argandoa, Josep Bertrn, Eulogio Bordas,
Josep Chas, Luis M Huete, Esteban Masifern, Ral Peralba,
Josep M. Piqu, Franc Ponti, Luis Torras, Joan Tugores.
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liderazgo, con una prueba de asocia-
cin de palabras.
Si las palabras son pirul, foto-
copiadora, yogurt y refresco de cola,
las cuatro palabras asociadas ms fre-
cuentemente son Chupa-Chups, Xe-
rox, Danone y Coca-Cola. A pesar de
todo lo dicho anteriormente sobre el
poder de ser percibido como lder,
continuamos tropezndonos con lde-
res que no quieren hablar de su lide-
razgo. Su respuesta al porqu evitan
reclamar lo que es suyo, a menudo es
la misma: no queremos fanfarronear.
Y hay que presumir del lide-
razgo. Un lder que no presume de su
condicin le da ventajas a la compe-
tencia. Cuando se ha luchado para lle-
gar a la cima, ms vale plantar la ban-
dera y sacar algunas fotos.
El liderazgo es una maravi-
llosa plataforma desde
la que contar la histo-
ria de cmo se ha lle-
gado a ser el nme-
r o uno. Todo el
mundo se creer
lo que le cuente
el que perciben
como l der. Lo
que hace fuerte a
una empresa no
es el producto o
servicio. Es la posi-
cin que ocupa en
la mente. Es ms
fcil mantenerse en la
cima que llegar a ella.
La tradicin es una idea
diferenciadora
Las mentes son inseguras. Por
tanto, cualquier estrategia que ayude
a que la gente supere sus insegurida-
des ser buena.
La tradicin tiene la capacidad
de dar realce a un producto. Puede
ser una idea diferenciadora muy
potente porque el tener una larga his-
toria, crea la percepcin de especial y
confiable y ayuda a que la gente est
ms segura de su eleccin. La gente
supone que la empresa debe de hacer
algo especialmente bien, para perdu-
rar tanto tiempo.
Otra manera de ver esta forma
de diferenciacin es reconocer que
haber existido desde hace tiempo le
da al cliente potencial la impresin de
que est tratando con un lder de la
industria. Si no el mayor, ciertamente
el lder en longevidad. No sorprende,
pues, que muchas empresas utilicen la
cultura y tradicin como una manera
de decir qu les hace diferentes.
Pero la tradicin no siempre es
suficiente ya que nuestra cultura tien-
de a aborrecer la vejez. Todo el
mundo quiere ser joven. Viejo y sabio
significa tambin obsoleto y pasado
de moda. Empresas de todo tipo se
han pasado los ltimos aos buscando
nuevas tcticas de marketing que
combinen la tradicin -que hace sentir
cmodo al consumidor- con el avance
tecnolgico hoy cada vez ms necesa-
rio para un xito continuado.
Ser un especialista es una idea dife-
renciadora
La gente se impresiona con
aquellos que se concentran en una
actividad o un producto. Eso les hace
percibirlos como expertos. Y como
expertos, se les atribuye ms conoci-
mientos y experiencia de la que a
veces merecen. Por contraste, a un
generalista no se le suele atribuir peri-
cia en varias reas de actividad. Sin
importar lo bueno que sea. El sentido
comn le dice al cliente potencial que
una sola persona o empresa no puede
ser experta en todo. El especialista
tiene la capacidad de utilizar sus cono-
cimientos y habilidades como diferen-
ciadores.
Pero un especialista de xito
tiene que mantenerse como especia-
lista. No puede empezar a perseguir
otros negocios porque erosionar su
percepcin de especialista. La prefe-
rencia es una idea diferenciadora
En nuestra experiencia, la
gente no sabe en realidad lo que quie-
re. (Entonces, por qu preguntrse-
lo?). Lo ms comn es que la gente
compre lo que piensa que debera
tener. Son un poco como las ovejas
siguiendo al rebao. Ofrecer lo que
otros piensan que es correcto es la
forma de sacar ventaja de la prefe-
rencia.
La forma en que se hace un produc-
to puede ser una idea diferenciadora
Las empresas tienden a trabajar
mucho en el desarrollo de nuevos
productos. Hordas de ingenieros se
pasan horas produciendo y probando
lo que ellos creen que es un producto
nico, que cumple su funcin mejor
que cualquiera de la competencia. En
nuestro trabajo de consultora, siem-
pre analizamos primero que nada el
producto para entender cmo funcio-
na exactamente y cmo lo perciben
los clientes. La mayora de las veces
encontramos una idea diferenciadora
poderosa que se ha pasado por alto.
All es donde hay que buscar.
Ser el ltimo puede ser una idea
diferenciadora
En este mundo tecnolgico de
cambios rpidos, la gente se ha acos-
tumbrado a las nuevas generaciones
de productos. No slo se supone que
han de llegar, sino que se esperan
ansiosamente. En lugar de intentar ser
mejores, aconsejamos a las empresas
ser los nuevos. Esta es una manera
segura de ser diferentes.
Desde el punto de vista psico-
lgico, es obvio. Nadie se siente
cmodo comprando algo que pueda
ser percibido como obsoleto. As que
la manera de adelantar a la competen-
cia es posicionarse como nuevo y
mejor (con el nfasis en nuevo).
Estar de moda es una manera de
diferenciarse.
Cuando se est de moda, el
mundo debera saberlo. Como dijimos
antes, al comprar las personas son
como ovejas. Por eso les gusta saber
lo que est de moda y lo que no. Esto
es importante, porque, aunque la
gente ama a los oprimidos, apuesta
por los ganadores. Ponerse de moda,
o experimentar un crecimiento en
ventas superior al de la competencia,
puede dar el impulso inicial para que
la marca gane altura. Una vez ah, hay
que encontrar otra cosa que la man-
tenga arriba.
El crecimiento puede destruir la
diferenciacin
Si hubiera que opinar sobre
cul es el factor que ms influye en
que las empresas pierdan su diferen-
ciacin, nuestro voto ira al creci-
miento. El deseo de crecer constan-
temente es como un acto reflejo. Tal
vez sea porque es la forma en que la
gente se siente recompensada. Los
ejecutivos van detrs del crecimiento
para asegurar sus puestos e incremen-
tar sus ingresos. Los responsables de
empresas que cotizan en bolsa quie-
ren que sus empresas crezcan para
mejorar su reputacin e incrementar
sus ingresos.
Desde nuestro punto de vista,
dos cosas malas ocurren cuando una
fcil. La competencia casi no exista.
Y aunque hay muchos libros sobre
branding, muy pocos hablan de dife-
renciacin. Pero la eleccin entre ml-
tiples opciones siempre est basada
en diferencias; implcitas o explcitas.
Son cuatro las funciones que in-
fluyen en la toma decisin: intuicin,
reflexin, sentimientos y sentidos. La
gente suele guiar su proceso de toma
de decisiones con una de estas fun-
ciones.
Los pensadores son analticos,
precisos y lgicos. Procesan mucha
informacin, a menudo ignorando los
aspectos emocionales o sentimentales
de una situacin. Pueden parecer
crueles e indiferentes, pero no es
necesariamente cierto. Los sentimen-
tales estn interesados en los senti-
mientos de los dems. Les desagrada
el anlisis intelectual y se guan por
sus simpatas y antipatas. Les gusta
trabajar con gente y son muy leales.
El sensorial ve las cosas tal y
como son y tienen un gran respeto
por los hechos. Tienen una capacidad
extraordinaria para los detalles y no
suelen cometer errores. Se les da bien
contextualizar las cosas.
Se puede diferenciar cualquier
cosa. Incluso el mundo de la carne y
los productos agrcolas ha encontrado
maneras de diferenciarse y con ello
crear una propuesta de venta nica.
Las estrategias que se han utilizado con
xito pueden resumirse en cinco ma-
neras:
1. Identificar. Pltanos norma-
les se convierten en pltanos mejores
al ponerles una pegatina Pltanos de
Canarias.
2. Personificar. Juan Valds se
convirti en la imagen del caf de
Colombia.
3. Crear un nuevo genrico.
La fresquillaes una nueva clase de
melocotn...
4. Cambiar el nombre. A
veces, el nombre original no suena
como algo agradable para llevarse a la
boca. Llamando Kiwi a la grosella
china el mundo se interes en una
nueva fruta.
5. Reposicionar la categora.
En EE.UU. se logr mejorar el consu-
mo de la carne de cerdo convirtin-
dola en la otra carne blanca apoyn-
dose en el pollo. Una buena estrategia
cuando la carne roja empez a tener
algunas percepciones negativas.
Donde hay voluntad, hay una
manera de diferenciar.
Reinventar la U.S.P.
Rosser Reeves tena la voluntad
de diferenciar. Pero hace 40 aos, la
manera de diferenciar se basaba en
diferencias tangibles entre productos.
Sola ser un beneficio que se poda
poner en evidencia con una simple
comparacin con los competidores.
Hoy es mucho ms difcil afe-
rrarse a una USP o a una diferencia o
beneficio tangibles del producto.
Como consecuencia, la gente de mar-
keting se ha movido hacia otros con-
ceptos. En parte, es por la avalancha
de nuevos productos. Nublan la
mente con afirmaciones contradicto-
rias y pequesimos puntos de dife-
rencia. En parte, es porque la respues-
ta competitiva ms usual es el yo
tambin.
Los productos que compiten
uno con otro se estn haciendo ms y
ms similares. La tecnologa permite
que los competidores desmenucen,
analicen y descubran todas las carac-
tersticas de los productos, incluso
antes de que se tenga la oportunidad
de establecer la diferenciacin. En
parte, es por la velocidad. Por ejem-
plo, una empresa como Intel incre-
menta la capacidad y rendimiento de
sus chips todos los aos a un ritmo
asombroso.
La mayora de las empresas no
tienen tiempo de disfrutar de sus lau-
reles. Cuando se sobrevive por rein-
ventarse da s y da no, es difcil dife-
renciarse slo con caractersticas del
producto.
Ms all del producto y del bene-
ficio
Vol vi endo a uno de l os
padr es del marketi ng, Ted
Levitt, profesor de Harvard,
incluy algunas opiniones
muy fuertes sobre este
tema en su libro titula-
do Thinking About
Marketing (1991):
La diferenciacin
es una de las acti-
vidades estratgi-
cas y tcticas ms
importantes en la
que las empresas
deben pensar cons-
tantemente. No es
un tema restringido.
Y todo se puede dife-
r enci ar, i ncl uso l os
commodities, como el
cemento, el cobre, el trigo,
el dinero, la carga area o los
seguros martimos. No hay ningu-
na cosa que tenga que quedarse en
commodity, slo hay gente que se
comporta y piensa con mentalidad de
commodities.
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Ttulo: DIFERENCAIRSE O MORIR.
El autor : Jack Trout. Autor de cinco best-sellers es uno de los estrategas de
marketing ms brillantes del momento. Es presidente de Trout &Partners, una
red de boutiques de consultora con sede en EE.UU. y asociados en Europa,
Sudamrica y Asia.
2001 McGraw-Hill/Interamericana de Espaa S.A.U. C/ Basauri, 17 Ed. Valrealty
28023 Aravaca. www.mcgraw-hill.es. Resumido con permiso del editor.
Resumen y adaptacin: Ral Peralba. Presidente de Positioning Systems,
Socio principal de Trout & Partners, responsable para Espaa, Portugal y
Mercosur. Cofundador de la red de Consultoras en Estrategia Competitiva.
Tel: (34) 91 591 31 21. Webs: www.troutandpartners.com, www.positioning.ws
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nmico. Para ganar eficiencia de coste
y aceptacin de mercado estn dis-
puestos a convertir una marca muy
enfocada, que representa un solo tipo
de producto o idea, en una marca
desenfocada, que representa dos o
ms tipos de productos o ideas. Pero,
para ser eficaces, hay que verlo desde
el punto de vista de la mente. Cuantas
ms variaciones se le aada a una
marca, menos enfocada estar en la
mente. Una marca tan bien diferencia-
da como Mercedes Benz est per-
diendo su imagen de exclusividad
al querer ofrecer todo para todos.
El poder del especialista
Cuando se estudian distintas
guerras de marketing, resulta casi
siempre que el especialista bien dife-
renciado tiende a ser el ganador. He
aqu algunas ideas sobre por qu la
marca especialista crea una mayor im-
presin en la mente:
1. El especialista puede cen-
trarse en un producto, un beneficio y
un mensaje. Este enfoque permite a
los responsables de marketing afilar
su mensaje de manera que facilite la
entrada rpida en la mente de los
clientes.
2. Ser percibido como el exper-
to o el mejor. Si eso es lo nico que
hacen, deben hacerlo muy bien,
piensan los clientes.
3. El especialista se puede con-
vertir en el genrico de la categora.
Chupa-Chups es sinnimo de cara-
melo con palo en ms de 130 pases,
Xerox se convirti en la palabra
genrica en fotocopias y Kleenex en
pauelos desechables.
Ser el primero es un concepto dife-
renciador
Lograr entrar en la mente sien-
do el primero con una idea, producto
o beneficio nuevos es una ventaja
enorme. La gente tiende a aferrarse a
lo que ya tiene. Y el que ya est ah,
cuando la competencia intente copiar-
le, no har ms que reforzar su idea.
Es mucho ms fcil entrar en la mente
primero que intentar convencer a
alguien que se tiene un producto
mejor que el que lleg antes.
En la mente, el hecho de haber
sido pioneros de la categora, les hace
diferentes de los que les siguieron.
Tienen un status especial por haber
sido los primeros en llegar a la cima
de la montaa. La gente piensa que
los primeros son los originales y el
resto son imitadores. Ser el original se
convierte en ms conocimientos y
ms experiencia. Esta es la razn por
la que el the real thing de Coca-Cola,
sonaba tan bien.
Ser primero proporciona una
sustancial ventaja en cuota de merca-
do sobre los seguidores. Tambin
obliga a estos ltimos a encontrar su
propia estrategia distintiva de posicio-
namiento. As tuvo que hacer Pepsi,
con la nueva generacin. Si Coca-
Cola era la original, obviamente era
para gente mayor. Pepsi aadi un
poco ms de azcar y fue a por los
jvenes.
Ser el primero en una parte del
mundo no impide que alguien tome
prestada esa idea y se lance prime-
ro en su propia parte del mundo. Co-
mo aconsej Thomas Edison, acos-
tumbra a mantenerte ojo avizor de
ideas nuevas e interesantes que otros
hayan utilizado con xito. Parece que
el fundador en Espaa de Telepizza
haba ledo a Edison,
Apropiarse de un atributo es una
manera de diferenciarse
Segn la Real Academia Espa-
ola, un atributo es cada una de las
cualidades o propiedades de un ser.
Es decir, un atributo puede ser una
caracterstica, peculiaridad o aspecto
distintivo de una persona o cosa. Por
otro lado, las personas y cosas se
pueden considerar como una mezcla
de atributos. Sexo, tamao, inteligen-
cia, destrezas, atractivo, color, etc..
Lo que puede hacer nico a
una persona o producto es ser conoci-
do por un atributo. Marilyn Monroe
era conocida por su atractivo. La
marca Volvo de automviles por la
seguridad. Marilyn pudo haber teni-
do un coeficiente intelectual alto, pero
no era importante en ella. Lo que le
haca especial era su fotognica belle-
za. Es lo mismo con Volvo, se trata de
un coche familiar, la esttica no es tan
importante. Lo que importa es cul es
el atributo que lo diferencia y lo hace
preferido en la mente de los clientes.
El apropiarse de un atributo en
la mente de los clientes es probable-
mente la mejor manera de diferenciar
un producto o servicio de sus compe-
tidores. Pero cuidado, no es posible
apropiarse de un atributo, o posicin,
si la competencia ya se lo ha aduea-
do. Hay que buscarse otro. Es muy
comn ver que las empresas quieren
imitar al lder: Ellos deben saber lo
que funciona piensan-, as que haga-
mos algo similar. Esta no es una
buena estrategia. Pensando con la
mente de los clientes no encaja; si ya
tiene a alguien catalogado de una
manera determinada no acepta que
otro diga que debe catalogarlo igual.
Es mucho mejor buscar el atributo
contrario, que es lo que permitir
competir con el lder. La palabra clave
es contrario, no similar.
Los atributos que resultan ms
efectivos son los ms simples y los
que se orientan hacia los beneficios
para el cliente. No importa cmo de
complejo sea el producto, no importa
cmo de complejas las necesidades
del mercado, siempre es mejor enfo-
carse en una sola palabra o beneficio
que en dos o tres o cuatro, y man-
tenerse en ello.
Si se logra estable-
cer un beneficio de ma-
nera clara en su men-
te, el cliente poten-
cial llegar a recono-
cer que el producto
seguramente tiene
otr os benef i ci os
adicionales. Sea o
no el resultado de
planes preconcebi-
dos, la mayora de
empresas (o mar-
cas) que tienen xito
son aquellas que se
hacen dueas de una
palabra en la mente del
cliente potencial.
El liderazgo es una manera de
diferenciarse
El liderazgo es el modo ms
eficaz de diferenciar una marca. Es la
manera ms directa de crear las cre-
denciales. Y las credenciales son el
aval que se construye para garantizar
el nivel de la marca. Adems, cuando
se tienen credenciales de lder, es pro-
bable que el cliente potencial acepte
todo lo que se diga sobre la marca
(porque es el lder).
El ser humano tiende a identifi-
car tamao con xito, prestigio y
liderazgo. Respetamos y admiramos
al ms grande. Igual sucede en el
mundo de los negocios, donde la
estatura se mide en ventas o cuota de
mercado. Los lderes poderosos pue-
den aduearse de la palabra que re-
presenta a la categora. Se puede veri-
ficar la validez de una afirmacin de
Todo se puede diferenciar; si se
observa con cuidado es as. El jabn,
la cerveza, las inversiones bancarias,
las tarjetas de crdito, los productos
siderrgicos, los servicios de trabajo
temporal, la educacin. No hay razn
para que una empresa caiga en la
trampa de vender commodities, y
quedar limitada para siempre a com-
petir exclusivamente por precio. En la
historia, las empresas que se han que-
dado en el camino del commodity,
aun cuando hayan bajado mucho sus
costes, se han extinguido.
Un aviso de precaucin, hay
algunas ideas que pueden parecer
atractivas, pero que rara vez diferen-
ciarn.
La calidad y la orientacin al cliente
no suelen ser ideas diferencia-
doras
La calidad es la norma
hoy en da, no la dife-
r enci a. Conocer y
mimar al cliente es
la norma, no la di-
ferencia. Efectiva-
mente, los aos
noventa f uer on
testigos de una
guerra alrededor
de la calidad. Pe-
ro los consumido-
res no se han he-
cho menos exigen-
tes a medida que la
economa ha mejora-
do. En todo caso, se han
hecho ms exigentes y la
dan por supuesta.
Una encuesta Gallup, hecha
para la American Society for Quality
Control, encontr que slo el 28 por
100 de los ejecutivos entrevistados
dicen haber logrado resultados signi-
ficativos con sus iniciativas en calidad
(significativo se define como incre-
mentador de beneficios o cuota de
mercado). Esto no quiere decir que
se pueda rebajar la calidad y compe-
t i r en condi ci ones en el mundo
actual.
El consumidor no va a dismi-
nuir su nivel de exigencia, indepen-
dientemente de lo que le cueste a una
empresa seguir el ritmo.
Y si la calidad fuera una guerra,
el asalto al cliente sera Armageddon.
Un famoso estudio publicado en
Harvard Business Review mantena
que las empresas podan mejorar sus
beneficios al menos un 25 por 100,
reduciendo slo en un 5 por 100 las
defecciones de clientes. Se podan or
las sirenas de alarma sonando en las
salas de la alta direccin de todo el
mundo.
Antes era suficiente, pero con
el nuevo siglo, Marketing Manage-
ment conclua que prcticamente to-
das las empresas actuales estn pre-
paradas para satisfacer a sus clientes.
Hacemos lo que haga falta es el
refrn diario. Consumidores ms
astutos y exigentes suben el listn pa-
ra las empresas. Es una buena poca
para ser consumidor. Si el cliente ya
espera ms, entonces un excelente
servicio no llevar al podio, simple-
mente permitir mantenerse en el
juego.
Y, por cierto, algo a tener siem-
pre presente: los competidores tam-
bin estn intentando cautivar a nues-
tros clientes.
El mito
Ni una puntuacin alta en la
evaluacin de la calidad de la Mal-
com Baldridge, ni siquiera ganar un
premio Baldridge, son una garanta de
xito. Muchos ganadores de esos pre-
mios han visto como fluctuaban los
precios de sus acciones, experimen-
tando retrasos en el desarrollo de pro-
ductos y perdido dinero en nuevas
inversiones.
El gran mito del marketing de
los aos noventa era que servir al
cliente era la clave del xito empre-
sarial. Todava muchos directivos de
empresas viven la fantasa del merca-
do virgen. Es la idea de que el marke-
ting es un juego slo de dos, entre la
empresa y el cliente. En esta fantasa,
una empresa desarrolla un producto o
servicio diseado para satisfacer las
necesidades del cliente y, luego, utili-
za el marketing para cosechar lo sem-
brado.
Pero la realidad es que un mer-
cado consiste en consumidores fuerte
o dbilmente atrados por una gama
de competidores. Por lo tanto, una
campaa de marketing consiste en
conservar los clientes propios, a la vez
que se intenta quitarles algunos clien-
tes a los competidores.
Eso es lo que la diferenciacin
puede hacer. No slo se trata de
conocer al cliente; se trata de que el
cliente nos conozca a nosotros.
La creatividad no es una idea dife-
renciadora
En su libro Reality in Adverti-
sing, Rosser Reeves criticaba la publi-
cidad esotrica e ineficaz. Conceptos
del estilo rico en sabores a verdade-
ro caramelo, el mejor sabor del
mundo o es increblemente suave,
le parecan muy poco tiles.
Ahora lo esotrico ha sido sus-
tituido por lo totalmente indefinido.
La publicidad actual se ha vuelto tan
creativa y entretenida, que es difcil
saber qu empresa o qu producto se
est anunciando. La vaguedad ha lle-
gado a extremos de malgastar recur-
sos con anuncios totalmente desvia-
dos del objetivo real, que es conven-
cer al espectador de que compre el
producto.
Algo que est llevando a la
industria publicitaria hacia un precipi-
cio es el convencimiento de muchos
que piensan que la publicidad est
perdiendo su eficacia en una era de
sobrecomunicacin y de cierto cinis-
mo. Por eso intentan hacer anuncios
que resulten emocionales, o provoca-
tivos, o divertidos, o atrevidos; un
tipo de publicidad que cree un vn-
culo con los clientes. Pero esto lti-
mo es un detalle que los amantes de
la emocin suelen pasar por alto. As
pues, conviene analizar el asunto
desde una perspectiva ms cientfica y
menos emocional.
Para ir al fondo del asunto, hay
que entrar en el contexto de la psico-
loga para entender cmo influyen la
emocin y la razn en el proceso de
toma de decisin. En realidad, dicen,
las emociones dependen bsicamente
de la razn. La emocin depende de
una valoracin personal. Sin un signi-
ficado, sin una evaluacin no hay
emocin. Esto significa que si la publi-
cidad slo se ocupa de emociones y
no expresa razones que justifiquen la
compra, esa emocin que puede
generarse en los clientes potenciales
es slo tirar el dinero. No habr eva-
luacin.
Todava hay mucha gente en
publicidad que no entiende que su
trabajo es presentar informacin inte-
resante sobre el producto, que d
razones para comprarlo. Y la forma de
explicarlo no debera parecerse a un
anuncio. Si los receptores de mensa-
jes publicitarios piensan que lo que se
les va a decir es algo que les interesa,
mantendrn los ojos y los odos abier-
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tos el tiempo suficiente para que el
mensaje les llegue.
El precio no suele ser una idea dife-
renciadora
Muchas veces, el precio es el
enemigo de la diferenciacin.
Por definicin, ser diferente
debera tener algn valor. Es la razn
que respalda que se pague un poco
ms, o al menos la misma cantidad,
por un producto o servicio. Pero cuan-
do el precio se convierte en el centro
de la estrategia competitiva, se
empieza a socavar las posibilidades
de ser percibido como nico. El pre-
cio pasa a ser la principal razn para
que le elijan a uno frente a la compe-
tencia. Esa no es una forma sana de
funcionar.
Pocas empresas encuentran la
felicidad con este enfoque, por la sen-
cilla razn de que todos sus competi-
dores tienen acceso a un lpiz y una
goma. Con ellos pueden bajar sus
precios cuando quieran. Y ah desapa-
rece la ventaja.
Como dice Michael Porter,
recortar los precios normalmente es
una locura, si la competencia puede
bajarlos tanto como uno mismo.
No es que diferenciarse por
precio sea imposible, es muy difcil.
Los lderes del mercado siempre son
atacados por precio. Parece ser una
ley natural. Entonces, es necesario
bajar los precios cada vez que lo hace
un competidor? No, hay otras formas:
1. Hacer algo especial.
2. Causar confusin.
3. Cambiar el argumento.
Las rebajas ayudan a la
marca? Algunas investigaciones in-
ternacionales muestran que, despus
de unas rebajas, las ventas suelen vol-
ver al nivel de antes. Esta es la razn
por la que las rebajas no tienen reper-
cusiones: una marca rebajada no
capta nuevos clientes. Las promocio-
nes no parecen dejar rastro en la
memoria.
Las empresas que usan un pre-
cio alto para diferenciarse causan
mayor sensacin. Los productos de
mayor calidad deben ser ms caros.
La gente espera pagar ms por un
producto mejor, pero la calidad debe
ser visible de alguna forma. Los pro-
ductos caros deben dar prestigio. Por
eso, los coches caros de marcas de-
masiados populares son un fracaso.
Se impresionaran mis vecinos con
un Renault de 50.000 euros?
Como hemos dicho ya, la
gente est sobresaturada de ofertas y
opciones. El resultado es que, en rea-
lidad, una persona normal tiene gran-
des dificultades cuando tiene que
decidir una compra. Sin embargo,
para algunas empresas, la extensin
de la gama de productos funciona
como un diferenciador. La oferta ms
amplia, disponer de la mayor selec-
cin, se ha convertido en la clave del
comercio minorista. Las grandes
superficies o supertiendas especiali-
zadas en alguna lnea completa de
productos, que se estn haciendo
famosas con el tierno apelativo de
category killers, se han convertido en
los triunfadores. Estas supertiendas
han basado su gran xito en ofrecer
todo bajo un mismo techo, pero
slo para un uso determinado. Pero
ahora estos asesinos de categoras
estn siendo agredidos por otras
supertiendas mucho ms especializa-
das. Estos nuevos competidores bus-
can apropiarse de la parte ms renta-
ble de esos negocios, ya de por s
especialistas en una lnea de produc-
tos, aunque a veces demasiado
amplia.
Al igual que con el precio, uti-
lizar la gran amplitud de gama como
factor de diferenciacin no impide
que la competencia use la misma
estrategia. Irnicamente, ese concep-
to de amplitud de gama que diferen-
ci a estos negocios se est volviendo
una pesadilla. As pues, estas super-
tiendas estn hoy luchando contra los
problemas de ser demasiado grandes.
Algunas estn reduciendo el nmero
de productos y transformando sus
estrechos y sobrecargados pasillos en
espacios ms amplios, ms lumino-
sos, con estanteras ms bajas. Otras
intentan crear ambientes festivos, con
entretenimientos para los visitantes,
ofertas de comida rpida y cafetera,
pantallas interactivas y cualquier cosa
que motive a los visitantes a quedarse
un poco ms, para ver si tambin
logran que compren un poco ms.
Dicen que la variedad es la sal
de la vida. El problema es que dema-
siada sal produce acidez. Si se consi-
dera que estas supertiendas de venta
minorista han llevado la amplitud de
gama a extremos inimaginables hace
pocos aos, Internet se est convir-
tiendo en una fuente infinita de pro-
ductos y servicios. Es el problema de
elegir no en un nuevo nivel, sino en
una nueva dimensin. Teniendo en
cuenta que la red se est convirtiendo
en una fuente casi infinita de bienes y
servicios, lo que realmente hace falta
son guas de qu y dnde comprar. Lo
que demuestra el mundo de la venta
minorista y el de Internet es que no
todas las diferenciaciones son iguales.
Algunas veces la diferenciacin en
Internet se logra con una diferencia-
cin real, por ejemplo, construir un
gran edificio, nicamente para que los
clientes lo vean al pasar y luego com-
pren desde casa.
Los pasos hacia la diferenciacin
No se trata de ser creativo,
brillante o imaginativo. Se trata
de lgica, una ciencia que
funciona con las reglas y
pruebas del pensamien-
to sensato.
Y sin embar-
go, cuntos argu-
mentos lgicos en-
contramos en el
mundo del marke-
ting? Muy pocos.
Esa falta de lgica
est en la razn de
la mayora de los
planes que fracasan.
Por el contrario, si se
puede ver la lgica en
el argumento, hay gran-
des probabilidades de te-
ner un ganador en la mano.
Si Avis es slo el nmero 2 en
alquiler de coches, es lgico que ten-
gan que esforzarse ms. No es creati-
vo, es lgico. Si el tamao de IBM
cubre todos los aspectos de la infor-
mtica, es lgico que puedan integrar
todas las piezas mejor que cualquier
otro fabricante. La informtica integra-
da es lo que les hace diferentes.
Puesto que la lgica es una
ciencia, es lgico que el desarrollo de
una propuesta nica de venta sea una
ciencia, no un arte. Y a pesar de ello el
bando creativo lucha contra esta idea
con uas y dientes. Odian la idea de
estar encerrados en un proceso que
limite su inspiracin creativa. Pero
peor an es ver a una empresa embar-
cada en el proceso estratgico,
encontrar un argumento sencillo y
lgico para su marca, y luego pasrse-
lo a los creativos que hacen desapare-
cer el argumento en una nube de can-
ciones y danza.
Para evitar esto, hay que ase-
gurarse de que todo el mundo siga un
proceso simple de cuatro pasos:
Paso 1: tener sentido en el
contexto. Los argumentos no se
hacen en el vaco. Siempre hay com-
petidores cerca, intentando conven-
cer con sus propios argumentos.
Nuestro mensaje tiene que tener sen-
tido en el contexto de la categora.
Tiene que partir de lo que el mercado
conoce del producto y de nosotros
y de la competencia. El contexto tam-
bin incluye lo que est ocurriendo en
el mercado. Es el momento adecua-
do para nuestra idea?
Paso 2: encontrar la idea
diferenciadora. Ser diferente
es ser no igual. Es ser nico
en su clase. As que lo
que hay que buscar es
algo que nos separe
de nuestros compe-
tidores. El secreto
est en compren-
der que l a di f e-
r enci a no t i ene
f o r z o s a me n t e
que estar relacio-
nada con el pro-
ducto.
Paso 3: tener las
credenciales. Para
desarrollar un argu-
mento lgico en favor
de nuestra diferencia,
hay que tener las creden-
ciales necesarias que apoyen
la idea diferenciadora y la hagan
real y creble. Antes mencionamos a
IBM. Su tamao era la credencial
clave que respalda a la informtica
integrada. Si se tiene un producto
diferente, se debe ser capaz de de-
mostrar esa diferencia. La demostra-
cin, a su vez, se convierte en las cre-
denciales. No se puede diferenciar
con humo y espejos.
Paso 4: comunicar la diferen-
cia. Lo de que el buen pao en el arca
se vende, ha pasado a la historia
debajo de envoltorios. Si se tiene un
producto diferenciado, el mundo no
nos acosar con pedidos. Los produc-
tos mejores no ganan. Ganan los que
son mejor percibidos. La verdad no
saldr a la luz si no recibe algo de
ayuda en el camino. Nunca se comu-
nica demasiado la diferencia.
Tener una buena idea diferen-
ciadora no es suficiente. Hay que tener
los recursos que permitan desarrollar
un programa de comunicaciones que
proclame la diferencia en el mercado.
Ni la mejor idea del mundo llegar
muy lejos sin el dinero para hacerla
despegar. Se va ms lejos con una
idea mediocre y un milln de dlares
que slo con una idea brillante.
Steve Jobs y Steve Wozniac
tuvieron una gran idea. Pero fueron
los 91.000 dlares de Mike Markkula
los que pusieron a Apple Computer
en el mapa. Las ideas sin dinero no
valen nada. Bueno, nada no. Pero hay
que utilizar la idea para conseguir
dinero. El marketing puede venir
luego.
La diferenciacin se produce en la
mente
Como se indica en el punto
anterior, el ltimo paso de la diferen-
ciacin consiste en desarrollar un plan
eficaz para que la gente se entere de
la diferencia. Lograr esto es lo que lla-
mamos en Trout&Partners el posicio-
namiento, un concepto que creamos
en 1969 y que se ha transformado en
la estrategia competitiva ms eficaz, y
la base de nuestra metodologa.
Aunque hay muchos que utilizan esta
palabra en el mundo de las empresas,
pocos saben qu significa realmente.
La forma ms simple y clara de expli-
carlo es: cmo diferenciar su produc-
to en la mente de los clientes.
Hablamos de producto como
genrico, incluyendo en este concep-
to desde un elemento fsico hasta un
servicio, desde una persona a una
comunidad de pases, pasando por
una empresa o una institucin sin
nimo de lucro. Es decir, cualquier
cosa que compita con otras similares,
o con otras diferentes, que ofrezcan el
mismo beneficio bsico por atraer a
los mismos clientes potenciales.
Si se logra entender cmo fun-
ciona la mente, se entender el con-
cepto de posicionamiento. Vamos a
exponer varios conceptos sobre ello:
1. Las mentes no dan abasto.
Muchas sociedades occidentales es-
tn totalmente sobrecomunicadas. Y la
sobrecomunicacin ha cambiado com-
pletamente la forma en que hay que
informar para influir en las actitudes.
2. Las mentes son limitadas.
Las percepciones que tenemos alma-
cenadas en la mente la hacen selecti-
va; no acepta todo lo que se le dice,
slo aquello que le encaja. Adems, la
memoria es tremendamente selecti-
va. Estamos condicionados por la
limitacin fisiolgica de no poder pro-
cesar cantidades infinitas de estmu-
los. Esto significa que en una catego-
ra muy concurrida y competida, la
diferencia que se comunica puede no
ser suficiente, a menos que sea muy
significativa.
3. Las mentes odian la confu-
sin. Los seres humanos dependen
de su capacidad de aprendizaje ms
que cualquier otra especie. Cuando le
preguntaron a Albert Einstein cul fue
el hecho que le ayud ms al desarro-
llo de la teora de la relatividad, con-
test: Encontrar la forma de pensar
en ese problema. El propio concepto
bsico de algunos productos es el
anuncio de su fracaso. No porque no
funcionen, sino porque no tienen sen-
tido. El poder de lo simple: la mayo-
ra de los planes de comunicacin que
han tenido resultados importantes
son los que se han basado en una
palabra o concepto simples. (Volvo:
seguridad. Avis: nos esforzamos ms.
Pepsi Cola: la nueva generacin). La
leccin que conviene aprender es que
no se trata de contar toda la historia.
Hay que enfocarse en una idea con un
gran potencial diferenciador y llevarla
de la forma ms directa posible a la
mente de los clientes.
4. Las mentes son inseguras.
La lgica pura, sin embargo, no es una
garanta absoluta de un argumento
ganador. Como dijimos antes, las
mentes tienden a ser emocionales y
tambin racionales. Por qu compra
la gente lo que compra? Por qu es
el comportamiento de quienes inte-
gran nuestro mercado objetivo as?
Cuando se pregunta a alguien por qu
ha hecho una compra determinada, su
respuesta no suele ser fiable ni til. A
menudo, las personas compran no lo
que necesitan en un momento deter-
minado, sino lo que piensan que de-
beran tener. Son como ovejas si-
guiendo al rebao.
5. La mente no cambia. Es in-
til intentar cambiar las mentes de los
clientes. Cuando el mercado decide
algo, no hay quien cambie esa opinin.
Como dijo una vez John Kenneth
Galbraith: Frente a la opcin de cam-
biar de opinin o demostrar que no es
necesario hacerlo, casi todo el mundo
prefiere buscar la forma de demos-
trarlo.
6. Las mentes pueden perder
el enfoque. La prdida de enfoque
tiene que ver con la extensin de
lnea. Y no hay ningn tema tan pol-
mico como ste. Las empresas ven las
marcas desde un punto de vista eco-
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tos el tiempo suficiente para que el
mensaje les llegue.
El precio no suele ser una idea dife-
renciadora
Muchas veces, el precio es el
enemigo de la diferenciacin.
Por definicin, ser diferente
debera tener algn valor. Es la razn
que respalda que se pague un poco
ms, o al menos la misma cantidad,
por un producto o servicio. Pero cuan-
do el precio se convierte en el centro
de la estrategia competitiva, se
empieza a socavar las posibilidades
de ser percibido como nico. El pre-
cio pasa a ser la principal razn para
que le elijan a uno frente a la compe-
tencia. Esa no es una forma sana de
funcionar.
Pocas empresas encuentran la
felicidad con este enfoque, por la sen-
cilla razn de que todos sus competi-
dores tienen acceso a un lpiz y una
goma. Con ellos pueden bajar sus
precios cuando quieran. Y ah desapa-
rece la ventaja.
Como dice Michael Porter,
recortar los precios normalmente es
una locura, si la competencia puede
bajarlos tanto como uno mismo.
No es que diferenciarse por
precio sea imposible, es muy difcil.
Los lderes del mercado siempre son
atacados por precio. Parece ser una
ley natural. Entonces, es necesario
bajar los precios cada vez que lo hace
un competidor? No, hay otras formas:
1. Hacer algo especial.
2. Causar confusin.
3. Cambiar el argumento.
Las rebajas ayudan a la
marca? Algunas investigaciones in-
ternacionales muestran que, despus
de unas rebajas, las ventas suelen vol-
ver al nivel de antes. Esta es la razn
por la que las rebajas no tienen reper-
cusiones: una marca rebajada no
capta nuevos clientes. Las promocio-
nes no parecen dejar rastro en la
memoria.
Las empresas que usan un pre-
cio alto para diferenciarse causan
mayor sensacin. Los productos de
mayor calidad deben ser ms caros.
La gente espera pagar ms por un
producto mejor, pero la calidad debe
ser visible de alguna forma. Los pro-
ductos caros deben dar prestigio. Por
eso, los coches caros de marcas de-
masiados populares son un fracaso.
Se impresionaran mis vecinos con
un Renault de 50.000 euros?
Como hemos dicho ya, la
gente est sobresaturada de ofertas y
opciones. El resultado es que, en rea-
lidad, una persona normal tiene gran-
des dificultades cuando tiene que
decidir una compra. Sin embargo,
para algunas empresas, la extensin
de la gama de productos funciona
como un diferenciador. La oferta ms
amplia, disponer de la mayor selec-
cin, se ha convertido en la clave del
comercio minorista. Las grandes
superficies o supertiendas especiali-
zadas en alguna lnea completa de
productos, que se estn haciendo
famosas con el tierno apelativo de
category killers, se han convertido en
los triunfadores. Estas supertiendas
han basado su gran xito en ofrecer
todo bajo un mismo techo, pero
slo para un uso determinado. Pero
ahora estos asesinos de categoras
estn siendo agredidos por otras
supertiendas mucho ms especializa-
das. Estos nuevos competidores bus-
can apropiarse de la parte ms renta-
ble de esos negocios, ya de por s
especialistas en una lnea de produc-
tos, aunque a veces demasiado
amplia.
Al igual que con el precio, uti-
lizar la gran amplitud de gama como
factor de diferenciacin no impide
que la competencia use la misma
estrategia. Irnicamente, ese concep-
to de amplitud de gama que diferen-
ci a estos negocios se est volviendo
una pesadilla. As pues, estas super-
tiendas estn hoy luchando contra los
problemas de ser demasiado grandes.
Algunas estn reduciendo el nmero
de productos y transformando sus
estrechos y sobrecargados pasillos en
espacios ms amplios, ms lumino-
sos, con estanteras ms bajas. Otras
intentan crear ambientes festivos, con
entretenimientos para los visitantes,
ofertas de comida rpida y cafetera,
pantallas interactivas y cualquier cosa
que motive a los visitantes a quedarse
un poco ms, para ver si tambin
logran que compren un poco ms.
Dicen que la variedad es la sal
de la vida. El problema es que dema-
siada sal produce acidez. Si se consi-
dera que estas supertiendas de venta
minorista han llevado la amplitud de
gama a extremos inimaginables hace
pocos aos, Internet se est convir-
tiendo en una fuente infinita de pro-
ductos y servicios. Es el problema de
elegir no en un nuevo nivel, sino en
una nueva dimensin. Teniendo en
cuenta que la red se est convirtiendo
en una fuente casi infinita de bienes y
servicios, lo que realmente hace falta
son guas de qu y dnde comprar. Lo
que demuestra el mundo de la venta
minorista y el de Internet es que no
todas las diferenciaciones son iguales.
Algunas veces la diferenciacin en
Internet se logra con una diferencia-
cin real, por ejemplo, construir un
gran edificio, nicamente para que los
clientes lo vean al pasar y luego com-
pren desde casa.
Los pasos hacia la diferenciacin
No se trata de ser creativo,
brillante o imaginativo. Se trata
de lgica, una ciencia que
funciona con las reglas y
pruebas del pensamien-
to sensato.
Y sin embar-
go, cuntos argu-
mentos lgicos en-
contramos en el
mundo del marke-
ting? Muy pocos.
Esa falta de lgica
est en la razn de
la mayora de los
planes que fracasan.
Por el contrario, si se
puede ver la lgica en
el argumento, hay gran-
des probabilidades de te-
ner un ganador en la mano.
Si Avis es slo el nmero 2 en
alquiler de coches, es lgico que ten-
gan que esforzarse ms. No es creati-
vo, es lgico. Si el tamao de IBM
cubre todos los aspectos de la infor-
mtica, es lgico que puedan integrar
todas las piezas mejor que cualquier
otro fabricante. La informtica integra-
da es lo que les hace diferentes.
Puesto que la lgica es una
ciencia, es lgico que el desarrollo de
una propuesta nica de venta sea una
ciencia, no un arte. Y a pesar de ello el
bando creativo lucha contra esta idea
con uas y dientes. Odian la idea de
estar encerrados en un proceso que
limite su inspiracin creativa. Pero
peor an es ver a una empresa embar-
cada en el proceso estratgico,
encontrar un argumento sencillo y
lgico para su marca, y luego pasrse-
lo a los creativos que hacen desapare-
cer el argumento en una nube de can-
ciones y danza.
Para evitar esto, hay que ase-
gurarse de que todo el mundo siga un
proceso simple de cuatro pasos:
Paso 1: tener sentido en el
contexto. Los argumentos no se
hacen en el vaco. Siempre hay com-
petidores cerca, intentando conven-
cer con sus propios argumentos.
Nuestro mensaje tiene que tener sen-
tido en el contexto de la categora.
Tiene que partir de lo que el mercado
conoce del producto y de nosotros
y de la competencia. El contexto tam-
bin incluye lo que est ocurriendo en
el mercado. Es el momento adecua-
do para nuestra idea?
Paso 2: encontrar la idea
diferenciadora. Ser diferente
es ser no igual. Es ser nico
en su clase. As que lo
que hay que buscar es
algo que nos separe
de nuestros compe-
tidores. El secreto
est en compren-
der que l a di f e-
r enci a no t i ene
f o r z o s a me n t e
que estar relacio-
nada con el pro-
ducto.
Paso 3: tener las
credenciales. Para
desarrollar un argu-
mento lgico en favor
de nuestra diferencia,
hay que tener las creden-
ciales necesarias que apoyen
la idea diferenciadora y la hagan
real y creble. Antes mencionamos a
IBM. Su tamao era la credencial
clave que respalda a la informtica
integrada. Si se tiene un producto
diferente, se debe ser capaz de de-
mostrar esa diferencia. La demostra-
cin, a su vez, se convierte en las cre-
denciales. No se puede diferenciar
con humo y espejos.
Paso 4: comunicar la diferen-
cia. Lo de que el buen pao en el arca
se vende, ha pasado a la historia
debajo de envoltorios. Si se tiene un
producto diferenciado, el mundo no
nos acosar con pedidos. Los produc-
tos mejores no ganan. Ganan los que
son mejor percibidos. La verdad no
saldr a la luz si no recibe algo de
ayuda en el camino. Nunca se comu-
nica demasiado la diferencia.
Tener una buena idea diferen-
ciadora no es suficiente. Hay que tener
los recursos que permitan desarrollar
un programa de comunicaciones que
proclame la diferencia en el mercado.
Ni la mejor idea del mundo llegar
muy lejos sin el dinero para hacerla
despegar. Se va ms lejos con una
idea mediocre y un milln de dlares
que slo con una idea brillante.
Steve Jobs y Steve Wozniac
tuvieron una gran idea. Pero fueron
los 91.000 dlares de Mike Markkula
los que pusieron a Apple Computer
en el mapa. Las ideas sin dinero no
valen nada. Bueno, nada no. Pero hay
que utilizar la idea para conseguir
dinero. El marketing puede venir
luego.
La diferenciacin se produce en la
mente
Como se indica en el punto
anterior, el ltimo paso de la diferen-
ciacin consiste en desarrollar un plan
eficaz para que la gente se entere de
la diferencia. Lograr esto es lo que lla-
mamos en Trout&Partners el posicio-
namiento, un concepto que creamos
en 1969 y que se ha transformado en
la estrategia competitiva ms eficaz, y
la base de nuestra metodologa.
Aunque hay muchos que utilizan esta
palabra en el mundo de las empresas,
pocos saben qu significa realmente.
La forma ms simple y clara de expli-
carlo es: cmo diferenciar su produc-
to en la mente de los clientes.
Hablamos de producto como
genrico, incluyendo en este concep-
to desde un elemento fsico hasta un
servicio, desde una persona a una
comunidad de pases, pasando por
una empresa o una institucin sin
nimo de lucro. Es decir, cualquier
cosa que compita con otras similares,
o con otras diferentes, que ofrezcan el
mismo beneficio bsico por atraer a
los mismos clientes potenciales.
Si se logra entender cmo fun-
ciona la mente, se entender el con-
cepto de posicionamiento. Vamos a
exponer varios conceptos sobre ello:
1. Las mentes no dan abasto.
Muchas sociedades occidentales es-
tn totalmente sobrecomunicadas. Y la
sobrecomunicacin ha cambiado com-
pletamente la forma en que hay que
informar para influir en las actitudes.
2. Las mentes son limitadas.
Las percepciones que tenemos alma-
cenadas en la mente la hacen selecti-
va; no acepta todo lo que se le dice,
slo aquello que le encaja. Adems, la
memoria es tremendamente selecti-
va. Estamos condicionados por la
limitacin fisiolgica de no poder pro-
cesar cantidades infinitas de estmu-
los. Esto significa que en una catego-
ra muy concurrida y competida, la
diferencia que se comunica puede no
ser suficiente, a menos que sea muy
significativa.
3. Las mentes odian la confu-
sin. Los seres humanos dependen
de su capacidad de aprendizaje ms
que cualquier otra especie. Cuando le
preguntaron a Albert Einstein cul fue
el hecho que le ayud ms al desarro-
llo de la teora de la relatividad, con-
test: Encontrar la forma de pensar
en ese problema. El propio concepto
bsico de algunos productos es el
anuncio de su fracaso. No porque no
funcionen, sino porque no tienen sen-
tido. El poder de lo simple: la mayo-
ra de los planes de comunicacin que
han tenido resultados importantes
son los que se han basado en una
palabra o concepto simples. (Volvo:
seguridad. Avis: nos esforzamos ms.
Pepsi Cola: la nueva generacin). La
leccin que conviene aprender es que
no se trata de contar toda la historia.
Hay que enfocarse en una idea con un
gran potencial diferenciador y llevarla
de la forma ms directa posible a la
mente de los clientes.
4. Las mentes son inseguras.
La lgica pura, sin embargo, no es una
garanta absoluta de un argumento
ganador. Como dijimos antes, las
mentes tienden a ser emocionales y
tambin racionales. Por qu compra
la gente lo que compra? Por qu es
el comportamiento de quienes inte-
gran nuestro mercado objetivo as?
Cuando se pregunta a alguien por qu
ha hecho una compra determinada, su
respuesta no suele ser fiable ni til. A
menudo, las personas compran no lo
que necesitan en un momento deter-
minado, sino lo que piensan que de-
beran tener. Son como ovejas si-
guiendo al rebao.
5. La mente no cambia. Es in-
til intentar cambiar las mentes de los
clientes. Cuando el mercado decide
algo, no hay quien cambie esa opinin.
Como dijo una vez John Kenneth
Galbraith: Frente a la opcin de cam-
biar de opinin o demostrar que no es
necesario hacerlo, casi todo el mundo
prefiere buscar la forma de demos-
trarlo.
6. Las mentes pueden perder
el enfoque. La prdida de enfoque
tiene que ver con la extensin de
lnea. Y no hay ningn tema tan pol-
mico como ste. Las empresas ven las
marcas desde un punto de vista eco-
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nmico. Para ganar eficiencia de coste
y aceptacin de mercado estn dis-
puestos a convertir una marca muy
enfocada, que representa un solo tipo
de producto o idea, en una marca
desenfocada, que representa dos o
ms tipos de productos o ideas. Pero,
para ser eficaces, hay que verlo desde
el punto de vista de la mente. Cuantas
ms variaciones se le aada a una
marca, menos enfocada estar en la
mente. Una marca tan bien diferencia-
da como Mercedes Benz est per-
diendo su imagen de exclusividad
al querer ofrecer todo para todos.
El poder del especialista
Cuando se estudian distintas
guerras de marketing, resulta casi
siempre que el especialista bien dife-
renciado tiende a ser el ganador. He
aqu algunas ideas sobre por qu la
marca especialista crea una mayor im-
presin en la mente:
1. El especialista puede cen-
trarse en un producto, un beneficio y
un mensaje. Este enfoque permite a
los responsables de marketing afilar
su mensaje de manera que facilite la
entrada rpida en la mente de los
clientes.
2. Ser percibido como el exper-
to o el mejor. Si eso es lo nico que
hacen, deben hacerlo muy bien,
piensan los clientes.
3. El especialista se puede con-
vertir en el genrico de la categora.
Chupa-Chups es sinnimo de cara-
melo con palo en ms de 130 pases,
Xerox se convirti en la palabra
genrica en fotocopias y Kleenex en
pauelos desechables.
Ser el primero es un concepto dife-
renciador
Lograr entrar en la mente sien-
do el primero con una idea, producto
o beneficio nuevos es una ventaja
enorme. La gente tiende a aferrarse a
lo que ya tiene. Y el que ya est ah,
cuando la competencia intente copiar-
le, no har ms que reforzar su idea.
Es mucho ms fcil entrar en la mente
primero que intentar convencer a
alguien que se tiene un producto
mejor que el que lleg antes.
En la mente, el hecho de haber
sido pioneros de la categora, les hace
diferentes de los que les siguieron.
Tienen un status especial por haber
sido los primeros en llegar a la cima
de la montaa. La gente piensa que
los primeros son los originales y el
resto son imitadores. Ser el original se
convierte en ms conocimientos y
ms experiencia. Esta es la razn por
la que el the real thing de Coca-Cola,
sonaba tan bien.
Ser primero proporciona una
sustancial ventaja en cuota de merca-
do sobre los seguidores. Tambin
obliga a estos ltimos a encontrar su
propia estrategia distintiva de posicio-
namiento. As tuvo que hacer Pepsi,
con la nueva generacin. Si Coca-
Cola era la original, obviamente era
para gente mayor. Pepsi aadi un
poco ms de azcar y fue a por los
jvenes.
Ser el primero en una parte del
mundo no impide que alguien tome
prestada esa idea y se lance prime-
ro en su propia parte del mundo. Co-
mo aconsej Thomas Edison, acos-
tumbra a mantenerte ojo avizor de
ideas nuevas e interesantes que otros
hayan utilizado con xito. Parece que
el fundador en Espaa de Telepizza
haba ledo a Edison,
Apropiarse de un atributo es una
manera de diferenciarse
Segn la Real Academia Espa-
ola, un atributo es cada una de las
cualidades o propiedades de un ser.
Es decir, un atributo puede ser una
caracterstica, peculiaridad o aspecto
distintivo de una persona o cosa. Por
otro lado, las personas y cosas se
pueden considerar como una mezcla
de atributos. Sexo, tamao, inteligen-
cia, destrezas, atractivo, color, etc..
Lo que puede hacer nico a
una persona o producto es ser conoci-
do por un atributo. Marilyn Monroe
era conocida por su atractivo. La
marca Volvo de automviles por la
seguridad. Marilyn pudo haber teni-
do un coeficiente intelectual alto, pero
no era importante en ella. Lo que le
haca especial era su fotognica belle-
za. Es lo mismo con Volvo, se trata de
un coche familiar, la esttica no es tan
importante. Lo que importa es cul es
el atributo que lo diferencia y lo hace
preferido en la mente de los clientes.
El apropiarse de un atributo en
la mente de los clientes es probable-
mente la mejor manera de diferenciar
un producto o servicio de sus compe-
tidores. Pero cuidado, no es posible
apropiarse de un atributo, o posicin,
si la competencia ya se lo ha aduea-
do. Hay que buscarse otro. Es muy
comn ver que las empresas quieren
imitar al lder: Ellos deben saber lo
que funciona piensan-, as que haga-
mos algo similar. Esta no es una
buena estrategia. Pensando con la
mente de los clientes no encaja; si ya
tiene a alguien catalogado de una
manera determinada no acepta que
otro diga que debe catalogarlo igual.
Es mucho mejor buscar el atributo
contrario, que es lo que permitir
competir con el lder. La palabra clave
es contrario, no similar.
Los atributos que resultan ms
efectivos son los ms simples y los
que se orientan hacia los beneficios
para el cliente. No importa cmo de
complejo sea el producto, no importa
cmo de complejas las necesidades
del mercado, siempre es mejor enfo-
carse en una sola palabra o beneficio
que en dos o tres o cuatro, y man-
tenerse en ello.
Si se logra estable-
cer un beneficio de ma-
nera clara en su men-
te, el cliente poten-
cial llegar a recono-
cer que el producto
seguramente tiene
otr os benef i ci os
adicionales. Sea o
no el resultado de
planes preconcebi-
dos, la mayora de
empresas (o mar-
cas) que tienen xito
son aquellas que se
hacen dueas de una
palabra en la mente del
cliente potencial.
El liderazgo es una manera de
diferenciarse
El liderazgo es el modo ms
eficaz de diferenciar una marca. Es la
manera ms directa de crear las cre-
denciales. Y las credenciales son el
aval que se construye para garantizar
el nivel de la marca. Adems, cuando
se tienen credenciales de lder, es pro-
bable que el cliente potencial acepte
todo lo que se diga sobre la marca
(porque es el lder).
El ser humano tiende a identifi-
car tamao con xito, prestigio y
liderazgo. Respetamos y admiramos
al ms grande. Igual sucede en el
mundo de los negocios, donde la
estatura se mide en ventas o cuota de
mercado. Los lderes poderosos pue-
den aduearse de la palabra que re-
presenta a la categora. Se puede veri-
ficar la validez de una afirmacin de
Todo se puede diferenciar; si se
observa con cuidado es as. El jabn,
la cerveza, las inversiones bancarias,
las tarjetas de crdito, los productos
siderrgicos, los servicios de trabajo
temporal, la educacin. No hay razn
para que una empresa caiga en la
trampa de vender commodities, y
quedar limitada para siempre a com-
petir exclusivamente por precio. En la
historia, las empresas que se han que-
dado en el camino del commodity,
aun cuando hayan bajado mucho sus
costes, se han extinguido.
Un aviso de precaucin, hay
algunas ideas que pueden parecer
atractivas, pero que rara vez diferen-
ciarn.
La calidad y la orientacin al cliente
no suelen ser ideas diferencia-
doras
La calidad es la norma
hoy en da, no la dife-
r enci a. Conocer y
mimar al cliente es
la norma, no la di-
ferencia. Efectiva-
mente, los aos
noventa f uer on
testigos de una
guerra alrededor
de la calidad. Pe-
ro los consumido-
res no se han he-
cho menos exigen-
tes a medida que la
economa ha mejora-
do. En todo caso, se han
hecho ms exigentes y la
dan por supuesta.
Una encuesta Gallup, hecha
para la American Society for Quality
Control, encontr que slo el 28 por
100 de los ejecutivos entrevistados
dicen haber logrado resultados signi-
ficativos con sus iniciativas en calidad
(significativo se define como incre-
mentador de beneficios o cuota de
mercado). Esto no quiere decir que
se pueda rebajar la calidad y compe-
t i r en condi ci ones en el mundo
actual.
El consumidor no va a dismi-
nuir su nivel de exigencia, indepen-
dientemente de lo que le cueste a una
empresa seguir el ritmo.
Y si la calidad fuera una guerra,
el asalto al cliente sera Armageddon.
Un famoso estudio publicado en
Harvard Business Review mantena
que las empresas podan mejorar sus
beneficios al menos un 25 por 100,
reduciendo slo en un 5 por 100 las
defecciones de clientes. Se podan or
las sirenas de alarma sonando en las
salas de la alta direccin de todo el
mundo.
Antes era suficiente, pero con
el nuevo siglo, Marketing Manage-
ment conclua que prcticamente to-
das las empresas actuales estn pre-
paradas para satisfacer a sus clientes.
Hacemos lo que haga falta es el
refrn diario. Consumidores ms
astutos y exigentes suben el listn pa-
ra las empresas. Es una buena poca
para ser consumidor. Si el cliente ya
espera ms, entonces un excelente
servicio no llevar al podio, simple-
mente permitir mantenerse en el
juego.
Y, por cierto, algo a tener siem-
pre presente: los competidores tam-
bin estn intentando cautivar a nues-
tros clientes.
El mito
Ni una puntuacin alta en la
evaluacin de la calidad de la Mal-
com Baldridge, ni siquiera ganar un
premio Baldridge, son una garanta de
xito. Muchos ganadores de esos pre-
mios han visto como fluctuaban los
precios de sus acciones, experimen-
tando retrasos en el desarrollo de pro-
ductos y perdido dinero en nuevas
inversiones.
El gran mito del marketing de
los aos noventa era que servir al
cliente era la clave del xito empre-
sarial. Todava muchos directivos de
empresas viven la fantasa del merca-
do virgen. Es la idea de que el marke-
ting es un juego slo de dos, entre la
empresa y el cliente. En esta fantasa,
una empresa desarrolla un producto o
servicio diseado para satisfacer las
necesidades del cliente y, luego, utili-
za el marketing para cosechar lo sem-
brado.
Pero la realidad es que un mer-
cado consiste en consumidores fuerte
o dbilmente atrados por una gama
de competidores. Por lo tanto, una
campaa de marketing consiste en
conservar los clientes propios, a la vez
que se intenta quitarles algunos clien-
tes a los competidores.
Eso es lo que la diferenciacin
puede hacer. No slo se trata de
conocer al cliente; se trata de que el
cliente nos conozca a nosotros.
La creatividad no es una idea dife-
renciadora
En su libro Reality in Adverti-
sing, Rosser Reeves criticaba la publi-
cidad esotrica e ineficaz. Conceptos
del estilo rico en sabores a verdade-
ro caramelo, el mejor sabor del
mundo o es increblemente suave,
le parecan muy poco tiles.
Ahora lo esotrico ha sido sus-
tituido por lo totalmente indefinido.
La publicidad actual se ha vuelto tan
creativa y entretenida, que es difcil
saber qu empresa o qu producto se
est anunciando. La vaguedad ha lle-
gado a extremos de malgastar recur-
sos con anuncios totalmente desvia-
dos del objetivo real, que es conven-
cer al espectador de que compre el
producto.
Algo que est llevando a la
industria publicitaria hacia un precipi-
cio es el convencimiento de muchos
que piensan que la publicidad est
perdiendo su eficacia en una era de
sobrecomunicacin y de cierto cinis-
mo. Por eso intentan hacer anuncios
que resulten emocionales, o provoca-
tivos, o divertidos, o atrevidos; un
tipo de publicidad que cree un vn-
culo con los clientes. Pero esto lti-
mo es un detalle que los amantes de
la emocin suelen pasar por alto. As
pues, conviene analizar el asunto
desde una perspectiva ms cientfica y
menos emocional.
Para ir al fondo del asunto, hay
que entrar en el contexto de la psico-
loga para entender cmo influyen la
emocin y la razn en el proceso de
toma de decisin. En realidad, dicen,
las emociones dependen bsicamente
de la razn. La emocin depende de
una valoracin personal. Sin un signi-
ficado, sin una evaluacin no hay
emocin. Esto significa que si la publi-
cidad slo se ocupa de emociones y
no expresa razones que justifiquen la
compra, esa emocin que puede
generarse en los clientes potenciales
es slo tirar el dinero. No habr eva-
luacin.
Todava hay mucha gente en
publicidad que no entiende que su
trabajo es presentar informacin inte-
resante sobre el producto, que d
razones para comprarlo. Y la forma de
explicarlo no debera parecerse a un
anuncio. Si los receptores de mensa-
jes publicitarios piensan que lo que se
les va a decir es algo que les interesa,
mantendrn los ojos y los odos abier-
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liderazgo, con una prueba de asocia-
cin de palabras.
Si las palabras son pirul, foto-
copiadora, yogurt y refresco de cola,
las cuatro palabras asociadas ms fre-
cuentemente son Chupa-Chups, Xe-
rox, Danone y Coca-Cola. A pesar de
todo lo dicho anteriormente sobre el
poder de ser percibido como lder,
continuamos tropezndonos con lde-
res que no quieren hablar de su lide-
razgo. Su respuesta al porqu evitan
reclamar lo que es suyo, a menudo es
la misma: no queremos fanfarronear.
Y hay que presumir del lide-
razgo. Un lder que no presume de su
condicin le da ventajas a la compe-
tencia. Cuando se ha luchado para lle-
gar a la cima, ms vale plantar la ban-
dera y sacar algunas fotos.
El liderazgo es una maravi-
llosa plataforma desde
la que contar la histo-
ria de cmo se ha lle-
gado a ser el nme-
r o uno. Todo el
mundo se creer
lo que le cuente
el que perciben
como l der. Lo
que hace fuerte a
una empresa no
es el producto o
servicio. Es la posi-
cin que ocupa en
la mente. Es ms
fcil mantenerse en la
cima que llegar a ella.
La tradicin es una idea
diferenciadora
Las mentes son inseguras. Por
tanto, cualquier estrategia que ayude
a que la gente supere sus insegurida-
des ser buena.
La tradicin tiene la capacidad
de dar realce a un producto. Puede
ser una idea diferenciadora muy
potente porque el tener una larga his-
toria, crea la percepcin de especial y
confiable y ayuda a que la gente est
ms segura de su eleccin. La gente
supone que la empresa debe de hacer
algo especialmente bien, para perdu-
rar tanto tiempo.
Otra manera de ver esta forma
de diferenciacin es reconocer que
haber existido desde hace tiempo le
da al cliente potencial la impresin de
que est tratando con un lder de la
industria. Si no el mayor, ciertamente
el lder en longevidad. No sorprende,
pues, que muchas empresas utilicen la
cultura y tradicin como una manera
de decir qu les hace diferentes.
Pero la tradicin no siempre es
suficiente ya que nuestra cultura tien-
de a aborrecer la vejez. Todo el
mundo quiere ser joven. Viejo y sabio
significa tambin obsoleto y pasado
de moda. Empresas de todo tipo se
han pasado los ltimos aos buscando
nuevas tcticas de marketing que
combinen la tradicin -que hace sentir
cmodo al consumidor- con el avance
tecnolgico hoy cada vez ms necesa-
rio para un xito continuado.
Ser un especialista es una idea dife-
renciadora
La gente se impresiona con
aquellos que se concentran en una
actividad o un producto. Eso les hace
percibirlos como expertos. Y como
expertos, se les atribuye ms conoci-
mientos y experiencia de la que a
veces merecen. Por contraste, a un
generalista no se le suele atribuir peri-
cia en varias reas de actividad. Sin
importar lo bueno que sea. El sentido
comn le dice al cliente potencial que
una sola persona o empresa no puede
ser experta en todo. El especialista
tiene la capacidad de utilizar sus cono-
cimientos y habilidades como diferen-
ciadores.
Pero un especialista de xito
tiene que mantenerse como especia-
lista. No puede empezar a perseguir
otros negocios porque erosionar su
percepcin de especialista. La prefe-
rencia es una idea diferenciadora
En nuestra experiencia, la
gente no sabe en realidad lo que quie-
re. (Entonces, por qu preguntrse-
lo?). Lo ms comn es que la gente
compre lo que piensa que debera
tener. Son un poco como las ovejas
siguiendo al rebao. Ofrecer lo que
otros piensan que es correcto es la
forma de sacar ventaja de la prefe-
rencia.
La forma en que se hace un produc-
to puede ser una idea diferenciadora
Las empresas tienden a trabajar
mucho en el desarrollo de nuevos
productos. Hordas de ingenieros se
pasan horas produciendo y probando
lo que ellos creen que es un producto
nico, que cumple su funcin mejor
que cualquiera de la competencia. En
nuestro trabajo de consultora, siem-
pre analizamos primero que nada el
producto para entender cmo funcio-
na exactamente y cmo lo perciben
los clientes. La mayora de las veces
encontramos una idea diferenciadora
poderosa que se ha pasado por alto.
All es donde hay que buscar.
Ser el ltimo puede ser una idea
diferenciadora
En este mundo tecnolgico de
cambios rpidos, la gente se ha acos-
tumbrado a las nuevas generaciones
de productos. No slo se supone que
han de llegar, sino que se esperan
ansiosamente. En lugar de intentar ser
mejores, aconsejamos a las empresas
ser los nuevos. Esta es una manera
segura de ser diferentes.
Desde el punto de vista psico-
lgico, es obvio. Nadie se siente
cmodo comprando algo que pueda
ser percibido como obsoleto. As que
la manera de adelantar a la competen-
cia es posicionarse como nuevo y
mejor (con el nfasis en nuevo).
Estar de moda es una manera de
diferenciarse.
Cuando se est de moda, el
mundo debera saberlo. Como dijimos
antes, al comprar las personas son
como ovejas. Por eso les gusta saber
lo que est de moda y lo que no. Esto
es importante, porque, aunque la
gente ama a los oprimidos, apuesta
por los ganadores. Ponerse de moda,
o experimentar un crecimiento en
ventas superior al de la competencia,
puede dar el impulso inicial para que
la marca gane altura. Una vez ah, hay
que encontrar otra cosa que la man-
tenga arriba.
El crecimiento puede destruir la
diferenciacin
Si hubiera que opinar sobre
cul es el factor que ms influye en
que las empresas pierdan su diferen-
ciacin, nuestro voto ira al creci-
miento. El deseo de crecer constan-
temente es como un acto reflejo. Tal
vez sea porque es la forma en que la
gente se siente recompensada. Los
ejecutivos van detrs del crecimiento
para asegurar sus puestos e incremen-
tar sus ingresos. Los responsables de
empresas que cotizan en bolsa quie-
ren que sus empresas crezcan para
mejorar su reputacin e incrementar
sus ingresos.
Desde nuestro punto de vista,
dos cosas malas ocurren cuando una
fcil. La competencia casi no exista.
Y aunque hay muchos libros sobre
branding, muy pocos hablan de dife-
renciacin. Pero la eleccin entre ml-
tiples opciones siempre est basada
en diferencias; implcitas o explcitas.
Son cuatro las funciones que in-
fluyen en la toma decisin: intuicin,
reflexin, sentimientos y sentidos. La
gente suele guiar su proceso de toma
de decisiones con una de estas fun-
ciones.
Los pensadores son analticos,
precisos y lgicos. Procesan mucha
informacin, a menudo ignorando los
aspectos emocionales o sentimentales
de una situacin. Pueden parecer
crueles e indiferentes, pero no es
necesariamente cierto. Los sentimen-
tales estn interesados en los senti-
mientos de los dems. Les desagrada
el anlisis intelectual y se guan por
sus simpatas y antipatas. Les gusta
trabajar con gente y son muy leales.
El sensorial ve las cosas tal y
como son y tienen un gran respeto
por los hechos. Tienen una capacidad
extraordinaria para los detalles y no
suelen cometer errores. Se les da bien
contextualizar las cosas.
Se puede diferenciar cualquier
cosa. Incluso el mundo de la carne y
los productos agrcolas ha encontrado
maneras de diferenciarse y con ello
crear una propuesta de venta nica.
Las estrategias que se han utilizado con
xito pueden resumirse en cinco ma-
neras:
1. Identificar. Pltanos norma-
les se convierten en pltanos mejores
al ponerles una pegatina Pltanos de
Canarias.
2. Personificar. Juan Valds se
convirti en la imagen del caf de
Colombia.
3. Crear un nuevo genrico.
La fresquillaes una nueva clase de
melocotn...
4. Cambiar el nombre. A
veces, el nombre original no suena
como algo agradable para llevarse a la
boca. Llamando Kiwi a la grosella
china el mundo se interes en una
nueva fruta.
5. Reposicionar la categora.
En EE.UU. se logr mejorar el consu-
mo de la carne de cerdo convirtin-
dola en la otra carne blanca apoyn-
dose en el pollo. Una buena estrategia
cuando la carne roja empez a tener
algunas percepciones negativas.
Donde hay voluntad, hay una
manera de diferenciar.
Reinventar la U.S.P.
Rosser Reeves tena la voluntad
de diferenciar. Pero hace 40 aos, la
manera de diferenciar se basaba en
diferencias tangibles entre productos.
Sola ser un beneficio que se poda
poner en evidencia con una simple
comparacin con los competidores.
Hoy es mucho ms difcil afe-
rrarse a una USP o a una diferencia o
beneficio tangibles del producto.
Como consecuencia, la gente de mar-
keting se ha movido hacia otros con-
ceptos. En parte, es por la avalancha
de nuevos productos. Nublan la
mente con afirmaciones contradicto-
rias y pequesimos puntos de dife-
rencia. En parte, es porque la respues-
ta competitiva ms usual es el yo
tambin.
Los productos que compiten
uno con otro se estn haciendo ms y
ms similares. La tecnologa permite
que los competidores desmenucen,
analicen y descubran todas las carac-
tersticas de los productos, incluso
antes de que se tenga la oportunidad
de establecer la diferenciacin. En
parte, es por la velocidad. Por ejem-
plo, una empresa como Intel incre-
menta la capacidad y rendimiento de
sus chips todos los aos a un ritmo
asombroso.
La mayora de las empresas no
tienen tiempo de disfrutar de sus lau-
reles. Cuando se sobrevive por rein-
ventarse da s y da no, es difcil dife-
renciarse slo con caractersticas del
producto.
Ms all del producto y del bene-
ficio
Vol vi endo a uno de l os
padr es del marketi ng, Ted
Levitt, profesor de Harvard,
incluy algunas opiniones
muy fuertes sobre este
tema en su libro titula-
do Thinking About
Marketing (1991):
La diferenciacin
es una de las acti-
vidades estratgi-
cas y tcticas ms
importantes en la
que las empresas
deben pensar cons-
tantemente. No es
un tema restringido.
Y todo se puede dife-
r enci ar, i ncl uso l os
commodities, como el
cemento, el cobre, el trigo,
el dinero, la carga area o los
seguros martimos. No hay ningu-
na cosa que tenga que quedarse en
commodity, slo hay gente que se
comporta y piensa con mentalidad de
commodities.
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Ttulo: DIFERENCAIRSE O MORIR.
El autor : Jack Trout. Autor de cinco best-sellers es uno de los estrategas de
marketing ms brillantes del momento. Es presidente de Trout &Partners, una
red de boutiques de consultora con sede en EE.UU. y asociados en Europa,
Sudamrica y Asia.
2001 McGraw-Hill/Interamericana de Espaa S.A.U. C/ Basauri, 17 Ed. Valrealty
28023 Aravaca. www.mcgraw-hill.es. Resumido con permiso del editor.
Resumen y adaptacin: Ral Peralba. Presidente de Positioning Systems,
Socio principal de Trout & Partners, responsable para Espaa, Portugal y
Mercosur. Cofundador de la red de Consultoras en Estrategia Competitiva.
Tel: (34) 91 591 31 21. Webs: www.troutandpartners.com, www.positioning.ws
Cmo obtener el libro?
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Incluya en una hoja de papel su peticin y sus datos personales y envela a
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mos personalmente o ponerse en contacto por e-mail. Si desea suscripciones
adicionales podr beneficiarse de ventajosos descuentos.
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Los compradores de nuestros
das se enfrentan a unas posibilidades
de eleccin enormes. En este contex-
to, los atributos y caractersticas que
distinguen un producto son copiados
rpidamente por los competidores, y
la posibilidad de ser percibidos por
los clientes es mnima. Sin embargo,
los que no puedan diferenciar su pro-
ducto o servicio en la mente de los
clientes no tendrn ninguna oportu-
nidad.
A travs de la lectura Diferen-
ciarse o morir conocer las herra-
mientas para sobrevivir, incluso cre-
cer, en este nuevo entorno de alto
riesgo, en el que cualquier distraccin
se paga perdiendo cuota de mercado.
1. La tirana de la eleccin
En los comienzos de la humani-
dad, la eleccin no era ningn proble-
ma. Nuestros ms lejanos antepasa-
dos saban que el sustento dependa
del xito de la caza. Actualmente, en
cualquier supermercado, se pueden
encontrar infinidad de tipos y cortes
de carne de distintos animales. El pro-
blema ya no es cazar; el problema es
decidir qu comprar entre los cientos
de paquetes que estn esperando ser
los elegidos. Carne roja? Carne
blanca? Cul de las carnes blancas?
Carne que en realidad no es carne?
Lo que realmente ha cambiado
en las ltimas dcadas es el increble
aumento de la oferta de productos en
todos los sectores. Se estima que en
cualquier pas desarrollado hay ms
de un milln de productos estndar
disponibles para ser comprados. En
un solo supermercado, hay unos
40.000. Pero hay un dato que debe
preocupar mucho a los fabricantes..: la
familia media satisface todas sus nece-
sidades con unos 150 de esos produc-
tos estndar disponibles en los super-
mercados. Esto significa que hay bas-
tantes probabilidades de que 39.850
sean absolutamente ignorados. Hay
que trabajar para ser uno de los 150.
2.-Qu le pas a la U.S.P.?
En 1960, Rosser Reeves era
conocido como el sumo sacerdote de
la venta agresiva. Escribi La realidad
en publicidad, que se tradujo a 28
idiomas. En muchos sentidos, repre-
sentaba el principio del marketing
moderno. Reeves present y defini
un concepto llamado Unique Selling
Proposition, abreviado, USP: slo una
nica propuesta al consumidor que la
competencia no pueda ofrecer y que
sea atractiva para los compradores.
Cuando el Sr. Reeves empez a
hablar de ser diferente, el mundo era
empresa adora al dios crecimiento.
Primero, se distraen y no estn atentas
a las oportunidades para invertir en
apropiarse de la idea diferenciadora, o
hacerla ms importante y atractiva
para los clientes. Segundo, extienden
demasiado el concepto.
La gente de empresa no se da
cuenta del dao que hace a largo
plazo extendiendo su identidad origi-
nal. Crean serias dudas sobre la dife-
rencia de la marca. Algo que las
empresas pierden muy a menudo de
vista es que, si se mantiene concen-
trado el enfoque en su actividad prin-
cipal, los beneficios a largo plazo
sern mucho mayores.
La diferenciacin suele requerir
sacrificio
Como dijimos en el captulo
anterior, querer demasiado puede ser
malo para una empresa. Pues aqu
est la otra cara de la moneda: renun-
ciar a algo puede ser lo bueno.
Cuando se estudian categoras
de productos durante perodos largos
de tiempo, se puede ver que aadir
puede debilitar el crecimiento, en
lugar de ayudarlo. Cuanto ms se
aade, mayor es el riesgo de erosio-
nar la idea diferenciadora bsica. La
necesidad de crecimiento tiende a ha-
cer vulnerables a los lderes en ventas.
En vez de renunciar a algo, aaden
ms. La mayora de marcas fracasadas
han tenido alguna vez una idea dife-
renciadora que destruyeron aadien-
do ms y ms versiones.
Son tres tipos diferentes de
sacrificio los necesarios en el juego de
la diferenciacin: El del producto, el
del Atributo y el del Mercado Objeti-
vo. Tres aspectos que nunca se deben
desenfocar.
Ser diferente en lugares diferentes
Hoy, hay que globalizarse, la
globalizacin se ha convertido en el
tema central de todas las estrategias
de comercio internacional. Pero como
la gestin empresarial, el golf es tam-
bin un juego global. Pero los jugado-
res de golf saben algo que muchos
directivos no aprenden nunca: hay
que dar el golpe donde est y como
est la pelota.
Aunque el producto bsico
puede ser universal, el producto final
deber adaptarse a las diferencias de
cultura, legislacin y capacidades de
produccin locales. Las necesidades y
deseos de los clientes no son iguales
en todas partes. Y no olvidemos a la
competencia local. Para cuando se
pueda llegar al otro lado del mundo,
una empresa local puede haberse
apropiado la idea diferenciadora.
Algunas sugerencias tiles para
globalizarse:
1. La idea actual puede ser una
idea equivocada. A veces es mejor
viajar con una idea antigua.
2. Los atributos pueden cam-
biar al cruzar fronteras.
3. El liderazgo puede no ser
transportable.
4. La tradicin puede no ser
respetada.
5. La especialidad puede diluir-
se.
Mantener la diferencia
El deseo de crecimiento sin fin
suele llevar a la trampa del todo para
todos. Eso a su vez lleva al fin de la
diferenciacin. Existen algunas nor-
mas importantes a seguir para mante-
ner la diferencia. Normas que pueden
ayudar a no vagar por el desierto y
perderse.
1. No olvidar la idea diferencia-
dora.
2. Llevar la contraria: el yo
tambin no funciona.
3. Ser coherente. Una vez esta-
blecida la diferencia, la siguiente tarea
es reflejar esa diferencia en todo lo
que se hace. La idea fija no slo influi-
r en los clientes sino tambin en los
empleados.
4. Tomar las decisiones difciles
necesarias para poner en marcha y
mantener la idea diferenciadora.
5. La coherencia en operacio-
nes. Hacer las cosas de acuerdo con la
idea diferenciadora.
6. Mantenerse conectado. Hay
veces en las que se tiene que cambiar
de posicin. El escenario cambia y, o
bien se encuentra una nueva idea dife-
renciadora, o se est muerto.
7. Hacer evolucionar la diferen-
cia.
8
1
AO VII N 161
Effective Management
RESMENES DE GESTIN
Marketing
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