Proyecto-Estudio de Mercado - de Mermelada

PROYECTO DE INVERSION INDUSTRIAL
CORPORACION AGROINDUSTRIAL DEL NORTE SAC
CAPITULO I
INTRODUCCIN
1.1
REALIDAD PROBLEMATICA
CORPORACION AGROINDUSTRIAL DEL NORTE SAC, es una planta industrial que

pertenece al sector agroindustrial, cuyo objeto principal corresponde al procesamiento
y comercializacin de mermelada de frutas diversas, con proyecciones a participar en
forma competitiva en el mercado nacional.
El enfoque de crecimiento sostenido permitir a CORPORACION AGROINDUSTRIAL

DEL NORTE SAC, plantear como poltica empresarial la reinversin constante en la
lnea de produccin, as como en lo referido en la comercializacin. Sin embargo surge
tambin la posibilidad de buscar, bajo parmetros tcnicos bien fundamentados, los
recursos de la cooperacin tcnica internacional no reembolsable, permitiendo las
inversiones para el procesamiento y comercializacin de mermelada de frutas diversas.
Es por ello, en primera instancia, que en CORPORACION AGROINDUSTRIAL DEL

NORTE SAC, buscamos la viabilidad de nuestro saneamiento fsico del inmueble en
donde funcionar nuestra planta industrial, puestos que los parmetros de produccin
lo exigen, y por la proyeccin de ampliar nuestra lneas productivas hacen que sean
una necesidad efectiva, lo mismo que nos permitir mejores financiamientos, mayor
capacidad de inversin, y una tenencia valedera y justa en esta importante zona
industrial como es el Parque Industrial de Trujillo.
1.2
ENUNCIADO DEL PROBLEMA
Ser viable el Proyecto de Inversin ampliada para CORPORACION AGROINDUSTRIAL

DEL NORTE SAC, para mejorar su rentabilidad, ampliar la capacidad de
comercializacin, produccin y generar ms empleo, en el Parque Industrial de Trujillo
de la Regin La Libertad?
1.3
HIPOTESIS
Es factible, viable econmica y atractivamente rentable, el funcionamiento de

CORPORACION AGROINDUSTRIAL DEL NORTE SAC, as como sus proyecciones de
aumento de rentabilidad, aumento de capacidad de produccin y generacin de ms
empleo en el Parque Industrial de la ciudad de Trujillo.
1.4
JUSTIFICACION
Nuestro enfoque productivo nos permitir procesar mermelada bajo parmetros

de buena calidad, mejor manejo tcnico y respetando el medio ambiente.
Se buscar de manera constante satisfacer y sostener el mercado real y potencial,
en primera instancia, procurando introducirnos en un mercado ms competitivo,
como es el internacional.
Se fomentar y generar nuevos puestos de trabajo, tanto directos como
indirectos, como resultado de nuestra poltica de expansin empresarial.
Permitir
mayores
mejores
flujos
econmicos
en
CORPORACION
AGROINDUSTRIAL DEL NORTE SAC, para as conseguir y continuar en equilibrio

financiero.
El presente proyecto de inversin servir para conseguir los objetivos planteados,
el financiamiento de futuras inversiones, as como concretar la posesin
inmobiliaria de nuestra organizacin en el PIT.
1.5
OBJETIVOS
1.5.1 OBJETIVO GENERAL
Demostrar la viabilidad del proyecto industrial de inversin ampliada de

CORPORACION AGROINDUSTRIAL DEL NORTE SAC, asentado en el Parque
Industrial de Trujillo de la Regin La Libertad.
1.5.2 OBEJTIVOS ESPECIFICOS
Determinar la demanda proyectada, insatisfecha y dirigida del proyecto.

Verificar que existe un mercado insatisfecho y que es viable, desde el
punto de vista operativo, introducir en ese mercado nuestros productos.
Especificar la visin, misin, esquemas estratgicos, diagnosticar el
entorno y determinar las principales estrategias a implementar.
Definir la distribucin de la planta, considerando los parmetros de su

actual ubicacin.
Precisar la estructura organizacional, definiendo sus aspectos funcionales

y operativos.
Analizar el impacto ambiental como producto de las operaciones de la

empresa.
Analizar los principales indicadores econmicos y financieros, para as

determinar la rentabilidad de la organizacin.
CAPITULO II
MARCO TEORICO
Todo proyecto de inversin genera efectos o impactos de naturaleza diversa, tanto directos,
indirectos, externos e intangibles. Estos ltimos rebasan por mucho las posibilidades de su
medicin monetaria y sin embargo no considerarlos resultara pernicioso dado que representa
una definitiva satisfaccin en los estados de nimo de la poblacin beneficiaria o perjudicada.
En la valoracin econmica pueden existir elementos perceptibles por una comunidad como
perjuicio o beneficio, pero que al momento de su ponderacin en unidades monetarias sea
imposible o altamente difcil materializarlo. En la economa contempornea se hacen intentos,
por llegar a aproximarse a mtodos de medicin que aborden los elementos cualitativos, pero
siempre supeditados a una apreciacin subjetiva de la realidad.
No contemplar lo subjetivo o intangible presente en determinados impactos de una inversin
puede alejar de la prctica la mejor recomendacin para decidir, por lo que es conveniente
intentar alguna metdica que inserte lo cualitativo en lo cuantitativo.
2.1.- DEFINICION Y CONCEPTUALIZACION DE UN PROYECTO DE INVERSION.
2.1.1.- Definicin de Proyecto:

Bsqueda de una solucin al planteamiento de un problema con la finalidad de
satisfacer una necesidad humana.
Tipos de Proyecto:
o
Privado: Es realizado por un empresario particular para

satisfacer sus objetivos.
Pblico: Busca cumplir con objetivos sociales a travs de

metas gubernamentales o alternativas, empleadas por
programas de apoyo.
2.1.2.- Definicin de Inversin:

Tipos de Inversin:
o
Jurdica: Objeto de un derecho de propiedad y de formar parte

del patrimonio de una persona natural o jurdica.
Financiera: Colocacin en el mercado financiero de los

excedentes de ingresos no consumidos, recordando que
ingreso es igual a consumo ms ahorro.
Econmica: Consiste en relacionar bienes econmicos a tareas

productivas.
2.1.3.- Definicin de Proyecto de Inversin:

Es una propuesta de accin tcnico econmica para resolver una necesidad
utilizando un conjunto de recursos disponibles, los cuales pueden ser, recursos
humanos, materiales y tecnolgicos entre otros. Es un documento por escrito
formado por una serie de estudios que permiten al emprendedor que tiene la
idea y a las instituciones que lo apoyan saber si la idea es viable, se puede
realizar y dar ganancias.
Tiene como objetivos aprovechar los recursos para mejorar las condiciones de
vida de una comunidad, pudiendo ser a corto, mediano o a largo plazo.
Comprende desde la intencin o pensamiento de ejecutar algo hasta el
trmino o puesta en operacin normal.
Responde a una decisin sobre uso de recursos con algn o algunos de los
objetivos, de incrementar, mantener o mejorar la produccin de bienes o la
prestacin de servicios.
PROYECTO DE INVERSION
ESTUDIO
DE
MERCADOS
ESTUDIO
ESTUDIO
TECNICO
DE
ORGANIZACIN
ESTUDIO
FINANCIERO
Por lo tanto podemos definir un proyecto de inversin como un plan al

cual si se le asigna recursos de capital y se le proporcionan insumos,
podr generar un bien o servicio que permita satisfacer una
necesidad.
Tipos de Proyectos de Inversin:

o
Desde el punto de vista financiero:

No rentables: Tienen salidas de fondos definidos y
cuantificables, pero que no estn orientados a la
obtencin de lucro o utilidad monetaria. Ejemplo:
proyectos de investigacin.
Rentables: Se obtiene una utilidad directa y palpable.
No medibles: Son proyectos que tienen cuantificadas

las salidas de efectivo pero no pueden determinar una
utilidad con cierto grado de seguridad. Ejemplo:
desarrollo de un nuevo producto.
Reemplazo: Son proyectos que representan el anlisis
de la temporalidad de la vida til de un bien
prorrogada por nuevos gastos de mantenimiento y
reparacin
de
los
bienes
existentes.
Ejemplo:
adquisicin de nueva maquinaria.

Expansin: Son los proyectos que aumentan la

capacidad instalada actual de produccin o de venta.
Ejemplo: Incrementar la inversin de activos fijos.
o
Desde el punto de vista de la finalidad:

De reduccin de costos.
De nuevos productos.
De diversificacin de servicios.
De nuevos mercados.
De reemplazo de equipo.
De investigacin y desarrollo.
Por el tamao y actividad empresarial:

Para toda la empresa.
Por divisiones.
Por departamentos.
Por productos y/o servicios.
2.2.- IMPORTANCIA DE UN PROYECTO DE INVERSION.
En la actualidad una inversin inteligente requiere de un proyecto bien estructurado y

evaluado que indique la pauta a seguirse como la correcta asignacin de recursos,
igualar el valor adquisitivo de la moneda presente en la moneda futura y estar seguros
de que la inversin ser realmente rentable, decidir el ordenamiento de varios
proyectos en funcin a su rentabilidad y tomar una decisin de aceptacin o rechazo.
La evaluacin de proyectos se ha transformado en un instrumento prioritario entre los

agentes econmicos que participan en la asignacin de recursos para implementar
iniciativas de inversin, esta tcnica debe ser tomada como una posibilidad de
proporcionar ms informacin a quien debe decidir, as ser posible rechazar un
proyecto no rentable y aceptar uno rentable.
El planteamiento sistemtico, metodolgico y cientfico de proyectos es de gran
importancia en los proyectos de inversin ya que complementan la visin emprica y la
accin empresarial.
A nivel empresa la importancia es tal que el xito de las operaciones normales se apoya
principalmente en las utilidades que el proyecto genera.
La inversin que se toma en cada empresa sobre la base de la influencia de las
decisiones de inversin puede minimizar costos, precios ms accesibles, nuevas fuentes
de trabajo, etc.
2.3.- CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS DE INVERSION.
2.3.1.- PREINVERSION:
Es la fase preliminar para la ejecucin de un proyecto que permite, mediante
elaboracin de estudios, demostrar las bondades tcnicas, econmicasfinancieras, institucionales y sociales de este, en caso de llevarse a cabo. En la
etapa de preparacin y evaluacin de un proyecto, o etapa de anlisis de
preinversin, se deben realizar estudios de mercado, tcnicos, econmicos y
financieros. Conviene abordarlos sucesivamente en orden, determinado por la
cantidad y la calidad de la informacin disponible, por la profundidad del anlisis
realizado, y por el grado de confianza de los estudios mencionados.
Fases de la etapa de preinversin:
La seleccin de los mejores proyectos de inversin, es decir, los de
mayor bondad relativa y hacia los cuales debe destinarse
10
preferentemente los recursos disponibles constituyen un proceso por

fases
Se entiende as las siguientes:
o
Generacin y anlisis de la idea del proyecto:

La generacin de una idea de proyecto de inversin surge
como consecuencia de las necesidades insatisfechas, de
polticas, de la existencia de otros proyectos en estudios o en
ejecucin, se requiere complementacin mediante acciones en
campos distintos, de polticas de accin institucional, de
inventario de recursos naturales.
En el planteamiento y anlisis del problema corresponde
definir la necesidad que se pretende satisfacer o se trata de
resolver, establecer su magnitud y establecer a quienes afectan
las deficiencias detectadas (grupos, sectores, regiones o a
totalidad del pas). Es necesario indicar los criterios que han
permitido detectar la existencia del problema, verificando la
confiabilidad y pertinencia de la informacin utilizada. De tal
anlisis surgir la especificacin precisa del bien que desea o el
servicio que se pretende dar.
Asimismo
en
esta
etapa,
corresponde
identificar
las
alternativas bsicas de solucin del problema, de acuerdo con

los objetivos predeterminados. Respecto a la idea de proyecto
definida en su primera instancia, es posible adoptar diversas
decisiones, tales como abandonarla, postergar su estudio, o
profundizar este.
o
Estudio del nivel de perfil:

El estudio del perfil permite adoptar alguna de las siguientes
decisiones:
11
Profundizar el estudio en los aspectos del proyecto

que lo requieran. Para facilitar esta profundizacin
conviene formular claramente los trminos de
referencia.
Ejecutar el proyecto con los antecedentes disponibles
en esta fase, o sin ellos, siempre que se haya llegado a
un grado aceptable de certidumbre respecto a la
conveniencia de materializarlo.
Abandonar definitivamente la idea si el perfil es
desfavorable a ella.
Postergar la ejecucin del proyecto.
Estudio de prefactibilidad:
En esta fase se examinan en detalles las alternativas
consideradas ms convenientes, las que fueron determinadas
en general en la fase anterior. Para la elaboracin del informe
de prefactibilidad del proyecto deben analizarse en detalle los
aspectos identificados en la fase de perfil, especialmente los
que inciden en la factibilidad y rentabilidad de las posibles
alternativas. Entre estos aspectos sobresalen:
El mercado.
La tecnologa.
El tamao y la localizacin.
Las condiciones de orden institucional y legal.
Conviene plantear primero el anlisis en trminos puramente
tcnicos, para despus seguir con los econmicos. Ambos
anlisis permiten calificar las alternativas u opciones de
12
proyectos y como consecuencia de ello, elegir la que resulte

ms conveniente con relacin a las condiciones existentes.
o
Estudio de factibilidad:
Esta ltima fase de aproximaciones sucesivas iniciadas en la
preinversin,
se
bordan
los
mismos
puntos
de
la
prefactibilidad. Adems de profundizar el anlisis el estudio de

las variables que inciden en el proyecto, se minimiza la
variacin esperada de sus costos y beneficios. Para ello es
primordial la participacin de especialistas, adems de
disponer de informacin confiable.
Sobre la base de las recomendaciones hechas en el informe de
prefactibilidad, y que han sido incluidas en los trminos e
referencia para el estudio de factibilidad, se deben definir
aspectos tcnicos del proyecto, tales como localizacin,
tamao, tecnologa, calendario de ejecucin y fecha de puesta
en marcha. El estudio de factibilidad debe orientarse hacia el
examen detallado y preciso de la alternativa que se ha
considerado viable en la etapa anterior. Adems, debe afinar
todos aquellos aspectos y variables que puedan mejorar el
proyecto, de acuerdo con sus objetivos, sean sociables o de
rentabilidad.
Una vez que el proyecto ha sido caracterizado y definido debe
ser optimizado. Por optimizacin se entiende la inclusin de
todos los aspectos relacionados con la obra fsica, el programa
de desembolsos de inversin, la organizacin por crear, puesta
en marcha y operacin del proyecto. El anlisis de la
organizacin por crear, para la implementacin del proyecto,
debe considerar el tamao de la obra fsica, la capacidad
empresarial y financiera del inversionista, el nivel tcnico y
administrativo que su operacin requiere las fuentes y los
plazos para el financiamiento.
13
De esta manera por sucesivas aproximaciones, se define el problema

por resolver. En cada fase de estudios se requiere profundidad
creciente, de modo de adquirir certidumbre respecto de la
conveniencia del proyecto.
Otra ventaja del estudio por fases es la de permitir que al estudio
mismo, se destine un mnimo de recursos. Esto es as porque, si una
etapa se llega a la conclusin de que el proyecto no es viable tcnica y
econmicamente, carece de sentido continuar con las siguientes. Por
lo tanto se evitan gastos innecesarios.
2.3.2.- INVERSION:
Esta etapa de un proyecto se inicia con los estudios definitivos y termina con la
puesta en marcha. Sus fases son:
o
Financiamiento.
Estudio definitivos.
Ejecucin y montaje.
Puesta en marcha.
2.3.3.- OPERACIN:
Es la etapa en que el proyecto entra en produccin, inicindose la corriente de
ingresos generados por la venta del bien o servicio resultado de las
operaciones, los que deben cubrir satisfactoriamente a los costos y gastos en
que sea necesario incurrir. Esta etapa se inicia cuando la empresa entra a
producir hasta el momento en que termine la vida til del proyecto, periodo en
el que se har el anlisis de evaluacin de los resultados obtenidos.
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La determinacin de la vida til de un proyecto puede determinarse por el

periodo de obsolescencia del activo fijo ms importante (ejemplo: maquinarias
y equipo de procesamiento). Para efecto de evaluacin econmica y financiera,
el horizonte o vida til del proyecto ms utilizado es la de 10 aos de operario,
en casos excepcionales 15 aos.
2.3.4.- EVALUACIN DE RESULTADOS:
El proyecto es la accin o respuesta a un problema, es necesario verificar
despus de un tiempo razonable de su operacin, que efectivamente el
problema ha sido solucionado por la intervencin del proyecto. De no ser as,
se requiere introducir las medidas correctivas pertinentes. La evaluacin de
resultados cierra el ciclo, preguntndose por los efectos de la ltima etapa a la
luz de lo que inicio el proceso. La evaluacin de resultados tiene por lo menos
dos objetivos importantes:
Evaluar el impacto real del proyecto (empleo, divisas y descentralizacin), ya
entrando en operacin, para sugerir las acciones correctivas que se estimen
convenientes.
Asimilar la experiencia par enriquecer el nivel de conocimientos y capacidad
para mejorar los proyectos futuros.
2.4.- TEORIAS APLICADAS EN EL PRESENTE PROYECTO.

2.4.1.- ESTUDIO DE MERCADOS:
Definicin de mercado:
El concepto de mercado se refiere a dos ideas relativas a las
transacciones comerciales. Por una parte se trata de un lugar fsico
especializado en las actividades de vender y comprar productos y en
algunos casos servicios. En este lugar se instalan distintos tipos de
vendedores para ofrecer diversos productos o servicios, en tanto que
ah concurren los compradores con el fin de adquirir dichos bienes o
servicios. Aqu el mercado es un lugar fsico.
15
La concepcin de ese mercado es entonces la evolucin de un conjunto

de movimientos a la alza y a la baja que se dan en torno a los
intercambios de mercancas especficas o servicios y adems en
funcin del tiempo o lugar. Aparece as la delimitacin de un mercado
de productos, un mercado regional, o un mercado sectorial. Esta
referencia ya es abstracta pero analizable, pues se puede cuantificar,
delimitar e inclusive influir en ella.
Definicin de estudio de mercados:
Es la funcin que vincula a consumidores, clientes y pblico con el
mercado a travs de la informacin, la cual se utiliza para identificar y
definir las oportunidades y problemas de mercado; para generar,
refinar y evaluar las medidas de mercadeo y para mejorar la
comprensin del proceso del mismo.
Dicho de otra manera el estudio de mercado es una herramienta de
mercadeo que permite y facilita la obtencin de datos, resultados que
de una u otra forma sern analizados, procesados mediante
herramientas estadsticas y as obtener como resultados la aceptacin
o no y sus complicaciones de un producto dentro del mercado.
Antecedentes del estudio de mercados:
El estudio de mercado surge como un problema del marketing y que
no podemos resolver por medio de otro mtodo. Al realizar un estudio
de ste tipo resulta caro, muchas veces complejos de realizar y
siempre requiere de disposicin de tiempo y dedicacin de muchas
personas.
Para tener un mejor panorama sobre la decisin a tomar para la
resolucin de los problemas de marketing se utilizan una poderosa
herramienta de auxilio como lo son los estudios de mercado, que
contribuyen a disminuir el riesgo que toda decisin lleva consigo, pues
permiten conocer mejor los antecedentes del problema.
16
El estudio de mercado es pues, un apoyo para la direccin superior, no

obstante, ste no garantiza una solucin buena en todos los casos, mas
bien es una gua que sirve solamente de orientacin para facilitar la
conducta en los negocios y que a la vez tratan de reducir al mnimo el
margen de error posible.
mbitos de aplicacin del estudio de mercados:
o
Anlisis del Entorno General:

Se trata de estudiar todo lo que rodea a la empresa en diversos
aspectos, como por ejemplo el entorno legal, el entorno
econmico, el entorno tecnolgico y de infraestructuras, el
entorno social/ideolgico, etc.
Anlisis del consumidor:

Estudia el comportamiento de los consumidores detectando
sus necesidades de consumo y la forma de satisfacerlas,
averiguando sus hbitos de compra (lugares, momentos,
preferencias...), etc., fundamentalmente con el objetivo de
mejorar las tcnicas de venta de un establecimiento comercial
o bien crear nuevos establecimientos que cubran la demanda
no satisfecha de los consumidores.
Anlisis de la Competencia:
Estudiar el conjunto de empresa, con las que se comparte el
mercado del mismo producto.
El producto
Estudiar sobre lo referente al producto, a travs de Test de
aceptacin y comparacin con los de la competencia. As
tambin como en el uso, la forma, el tamao y el tipo de
envase.
17
2.4.2.- PLAN ESTRATEGICO:

Un Plan Estratgico es el documento ms importante que debe redactar la
empresa. En l se explica hacia dnde se quiere ir y lo ms importante cmo se
llegar. Debe ser una herramienta creada por los directivos que utilizarn para
esta tarea la informacin brindada por diferentes Departamentos o reas de la
organizacin.
Hay que tener en claro de que cualquier Plan Estratgico, a medida que se va
implementando, necesita de ciertos ajustes, por lo que debe estar sometido a
revisiones constantes, fundamentalmente de manos del grupo que lo cre.
La planeacin estratgica es un proceso que mantiene unido al equipo directivo
para traducir la misin, visin y estrategia en resultados tangibles, reduce los
conflictos, fomenta la participacin y el compromiso a todos los niveles de la
organizacin con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se
desea.
2.4.3.- PLAN DE MARKETING:

El plan de marketing es la herramienta bsica de gestin que debe utilizar toda
empresa orientada al mercado que quiera ser competitiva. En su puesta en
marcha quedarn fijadas las diferentes actuaciones que deben realizarse en el
rea del marketing, para alcanzar los objetivos marcados. ste no se puede
considerar de forma aislada dentro de la compaa, sino totalmente coordinado y
congruente con el plan estratgico, siendo necesario realizar las correspondientes
adaptaciones con respecto al plan general de la empresa, ya que es la nica
manera de dar respuesta vlida a las necesidades y temas planteados.
En marketing, como en cualquier otra actividad gerencial, toda accin que se
ejecuta sin la debida planificacin supone al menos un alto riesgo de fracaso o
amplio desperdicio de recursos y esfuerzos. Si una accin no planificada tiene
xito, nos deberamos preguntar qu hubisemos conseguido de ms al operar
bajo un plan.
18
Intentar que un proyecto triunfe sin servirse de un plan de marketing es como

tratar de navegar en un mar tempestuoso sin cartas martimas ni destino claro.
El plan de marketing proporciona una visin clara del objetivo final y de lo que se
quiere conseguir en el camino hacia la meta, a la vez, informa con detalle de la
situacin y posicionamiento en la que nos encontramos, marcndonos las etapas
que se han de cubrir para su consecucin. Tiene la ventaja aadida de que la
recopilacin y elaboracin de datos necesarios para realizar este plan permite
calcular cunto se va a tardar en cubrir cada etapa, dndonos as una idea clara
del tiempo que debemos emplear para ello, qu personal debemos destinar para
alcanzar la consecucin de los objetivos y de qu recursos econmicos debemos
disponer.
2.4.4.- INFRAESTRUCTURA:
Tamao y localizacin de planta:
La determinacin del tamao de la planta se encontrar tomando en
cuenta la determinacin de la superficie necesaria para la realizacin
de las operaciones; primero se realiza el anlisis correspondiente a
cada rea para luego definir las dimensiones y superficie del terreno
requerido en el que deber considerar las necesidades actuales y
futuras de la empresa.
Las decisiones sobre localizacin son un factor importante dentro del
proyecto, ya que determinan en gran parte el xito econmico, pues
sta influye no solo en la determinacin de la demanda real del
proyecto, sino tambin en la definicin y cuantificacin de los costos e
ingresos; adems compromete a largo plazo una fuerte inversin
econmica. En lo referente a la ubicacin de la planta, ste se realiza
considerando dos aspectos generales como son: Macro localizacin y
Micro localizacin.
19
2.4.5.- INGENIERIA DE PROYECTO:

Se entiende por ingeniera de proyecto, la etapa dentro de la formulacin de un
proyecto de inversin donde se definen todos los recursos necesarios para llevar a
cabo el proyecto; consideramos para el caso tenemos los siguientes aspectos:
Definicin y anlisis de los productos.
Anlisis de los principales procesos.
Aspectos de seguridad e higiene industrial.
Requerimientos de suministros, equipos y maquinaria.
2.4.6.- GESTION DE LA CALIDAD:

Definicin de calidad: Es el grado en el que un conjunto de
caractersticas
inherentes
de
un
producto
cumple
con
los
requerimientos del cliente.
Importancia de la calidad: Es importante porque contribuye a

aumentar la productividad de la empresa, debido a que cuando existe
calidad se reducen costos de operacin, de desechos, de recursos
humanos, en general se hace buen uso de cada recurso que interviene
en la produccin.
Calidad total: Se refiere al producto o servicio en s, adems de la

mejora permanente en el aspecto organizacional, gerencial; donde
todos los miembros de una empresa desde el gerente, hasta el
funcionario del ms bajo nivel jerrquico estn comprometidos con los
objetivos empresariales.
20
Principios de la calidad total:

o
Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes

y por tanto, deberan comprender las demandas actuales y
futuras de sus clientes, satisfacer los requerimientos y
esforzarse en rebasar sus expectativas.
Beneficios:
El incremento de la eficacia en cuanto al uso

de los recursos de la organizacin para
satisfacer a los clientes.
La mejora de la fidelidad del cliente, que

conlleva a nuevas transacciones con ste.
Liderazgo: Los lderes son los que establecen la unidad en

cuanto a los fines y el rumbo de la organizacin. Es conveniente
que stos desarrollen y mantengan su entorno interno que
permita que las personas puedan participar de forma plena en
la consecucin de los objetivos de la organizacin.
Beneficios:
Las personas comprendern cules son los

objetivos y las metas de la organizacin y se
sentirn ms motivados.
La evaluacin, los ajustes y la implantacin

de las actividades se efectuarn de manera
unificada.
21
Participacin del personal: Las personas que intervienen en

todos los niveles de la organizacin constituyen la esencia de
sta y su plena participacin es lo que permite que sus
capacidades sean aprovechadas en beneficio de la organizacin.
Beneficios:
Una plantilla motivada, comprometida e

implicada con la organizacin.
La innovacin y la creatividad a la hora de

impulsar los objetivos de la organizacin.
El entusiasmo de las personas a la hora de

participar y contribuir a la mejora continua.
Enfoque en el proceso: El resultado esperado se consigue de

forma ms eficiente cuando las actividades
y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso.

Beneficios:
Unos costes y ciclos de tiempo ms

reducidos gracias al aprovechamiento ms
eficaz de los recursos.
Unos resultados mejorados, constantes y

previsibles.
Gestin Basado en el sistema: La identificacin, comprensin y

gestin a modo de sistema de los procesos interrelacionados
contribuye a la eficacia y la eficiencia de la organizacin a la
hora de conseguir sus objetivos.
22
Beneficios:
La capacidad de centrar los esfuerzos en los

procesos clave.
La confianza que inspira la organizacin a

las partes interesadas en cuanto a su
constancia, eficacia y eficiencia.
Mejora continua: La mejora continua del funcionamiento global

de la organizacin debera constituir un objetivo permanente de
sta.
Beneficios:
La sintona de las actividades de mejora en

todos
los niveles con las intenciones
estratgicas de la organizacin.
Un grado de flexibilidad que permite una

rpida reaccin ante nuevas oportunidades.
Toma de decisiones basadas en hechos: Las decisiones eficaces

se basan en el anlisis de los datos y la informacin.
Beneficios:
Toma de decisiones con conocimiento de

causa.
Una mayor capacidad a la hora de revisar,

cuestionar o modificar tanto opiniones
como decisiones.
23
Relaciones mutuamente beneficiosa con los suministradores:

Una
organizacin
sus
suministradores
mantienen
independencia y una relacin mutuamente beneficiosa sirve

para aumentar la capacidad de ambas partes a la hora de
aportar un valor aadido.
Beneficios:
El aumento de la capacidad de generar un

valor aadido para ambas partes.
La flexibilidad y la agilidad de las reacciones

conjuntas ante los cambios del mercado o
las demandas y expectativas de los clientes.
2.4.7.- ESTUDIO DE IMPACTO AMBIENTAL:

El termino impacto ambiental tiene hoy diferentes sentidos; por este termino se
definen diferentes metodologas, procedimientos o herramientas, que se emplean
por agentes pblicos y privados en el campo de la planificacin y gestin
ambiental; se utiliza para describir los impactos ambientales resultantes de los
proyectos de ingeniera, de obras o de actividades humanas de cualquier tipo,
tanto incluyendo los impactos causados por los procesos productivos, como los
productos de esta actividad; tambin se emplea para describir los impactos que
pueden provenir de una determinada instalacin a ser implantada, as como para
designar los estudios de los impactos que ocurrieron o estn ocurriendo como
consecuencia de una determinada accin.
2.4.8.- ESTUDIO ORGANIZACIONAL:

A menudo se afirma que las personas capaces pueden hacer funcionar cualquier
patrn organizacional. Hay quienes aseguran incluso que es deseable que en una
organizacin prive cierta vaguedad, porque de esta manera se impone el
24
trabajo en equipo, en virtud de la conciencia generalizada de la necesidad de

cooperar al logro de todas las actividades. Pero es indudable que tanto las
personas capaces como las dispuestas a cooperar trabajaran en conjunto mas
efectivamente si saben que parte les corresponde desempear en una operacin
en equipo y conocen la relacin entre s de sus funciones. Disear y sostener esta
funcin es el propsito bsico de la funcin administrativa de la organizacin.
El trmino organizacin tiene muchos usos. La organizacin de formal es la
estructura intencional de funciones. La organizacin informal es una red de
relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la autoridad
formal pero que surge espontneamente.
Para que una empresa funcione adecuadamente debe contar con una funcin
organizacional que exista y posea significado para los individuos, la cual, debe
constar de:
Objetivos Verificables.
Una idea clara de los principales deberes o actividades implicadas.
Una rea discrecional o de autoridad precisa para que la persona que
ejerza una funcin determinada sepa qu puede hacer para cumplir las
metas.
La organizacin consiste en:
La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.
La agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de
los Objetivos.
La asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado
de la Autoridad (delegacin) necesaria para supervisarlo.
La estipulacin de la coordinacin horizontal y vertical en la estructura
Organizacional.
25
2.4.9.- ANALISIS ECONOMICO FINANCIERO:

La Ingeniera Econmica es la disciplina que estudia la valoracin de proyectos de
Ingeniera en sus componentes de costos y beneficios presentes
fundamentalmente futuros.
El anlisis Econmico se basa en el uso de mtodos, principios econmicos y
utiliza las matemticas financieras como soporte en la generacin y valoracin de
las alternativas econmicas de los proyectos de inversin, con la finalidad de
generar alternativas econmicas viables a la organizacin en trminos de
capacidad de inversin y financiacin. Cada alternativa debe fundamentarse en la
creacin de valor en base a la diferenciacin, eficiencia
y eficacia de los
resultados.
Por su parte el anlisis financiero del presente proyecto comprende la
planificacin y diseo de estrategias financieras enfocadas a maximizar el valor de
la empresa, para esto se aplica una serie de mtodos, formulas y modelos
cuantitativos para asignar recursos a travs del tiempo, es un proceso estratgico
que relaciona tres decisiones fundamentales de la teora financiera, que permitir
una competitividad sostenible fundamentada en la creacin de valor.
Con el anlisis econmico financiero se determinan aspectos como:
Aspectos de Mercado.
Aspectos Tcnicos.
Aspectos Econmicos Financieros.
Aspectos Tributarios.
Construccin del Flujo de Caja.
Criterios de Evaluacin.
Los conceptos utilizados para la evaluacin econmica y financiera del presente

proyecto y que se necesitan precisar son los siguientes:
26
a) Valor Actual Neto (VAN):

Es la diferencia del valor actual neto de los ingresos futuros y del valor actual
de los ingresos futuros y del valor actual de los egresos que se realizarn
durante la vida til del proyecto, descontados hacia el momento con una tasa
de costo de oportunidad del capital previamente determinada. Este indicador
supone que la tasa de reinversin de los flujos de caja netos generados por el
proyecto y que la tasa de costo financiero de las inversiones que demanda el
proyecto son iguales a la tasa de costo de oportunidad de capital.
VAI = Valor Actual de Ingresos.

VAC = Valor Actual de Costos.
, entonces ACEPTAMOS la inversin.
b) Tasa Interna de Retorno (TIR) :

Es la tasa de rendimiento basada en la rentabilidad del capital invertido. Este
rendimiento del proyecto se conoce como la tasa de rendimiento interna (TIR)
o el inters del rendimiento real que permite generar un proyecto de inversin
durante su vida til.
Este indicador supone que los flujos de caja netos que genera el proyecto se
reinvierten en la TIR y que las inversiones que demanda el proyecto tienen un
costo financiero, del mismo modo, igual al VAN, el criterio de aceptacin es:
, entonces ACEPTAR la inversin.
27
c) Punto de Equilibrio
El punto de equilibrio nos ayuda a determinar el volumen en el que ni ganamos
ni perdemos (volumen y valor). Conociendo:
Costo Fijo (C.F.)

Costo Variable (C.V.)
Precios (P)
Entonces:
d) Costo Promedio de Capital (COK)

El costo promedio de capital se encuentra ponderando el costo de cada tipo
especfico de capital por las proporciones histricas o marginales de cada tipo
de capital que se utilice. Las ponderaciones histricas se basan en la estructura
de capital existente de la empresa, en tanto que las ponderaciones marginales
consideran las proporciones reales de cada tipo de financiamiento que se
espera al financiar un proyecto dado.
d.1) Ponderaciones histricas
El uso de las ponderaciones histricas para calcular el costo promedio
de capital es bastante comn, se basan en la suposicin de que la
composicin existente de fondos, o sea su estructura de capital, es
ptima y en consecuencia se debe sostener en el futuro. Se pueden
utilizar dos tipos de ponderaciones histricas:
28
d.1.1) Ponderaciones de valor en libros:

Este supone que se consigue nuevo financiamiento utilizando
exactamente
la misma proporcin de
cada tipo de
financiamiento que la empresa tiene en la actualidad en su

estructura de capital.
d.1.2) Ponderaciones de valor en el mercado:
Para los financistas esta es ms atractiva que la anterior, ya
que los valores de mercado de los valores se aproximan ms a
la suma real que se reciba por la venta de ellos. Adems, como
los costos de los diferentes tipos de capital se calculan
utilizando precios predominantes en el mercado, parece que
sea razonable utilizar tambin las ponderaciones de valor en el
mercado, sin embargo, es ms difcil calcular los valores en el
mercado de las fuentes de financiamiento de capital de una
empresa que utilizar valor en libros.
El costo promedio de capital con base en ponderaciones de

valor en el mercado es normalmente mayor que el costo
promedio con base en ponderaciones del valor en libros, ya
que la mayora de las acciones preferentes y comunes tienen
valores en el mercado es mucho mayor que el valor en libros.
d.2) Ponderaciones marginales

La utilizacin de ponderaciones marginales implica la ponderacin de
costos especficos de diferentes tipos de financiamiento por el
porcentaje de financiamiento total que se espere conseguir con cada
mtodo de las ponderaciones histricas. Al utilizar ponderaciones
marginales se refiere primordialmente a los montos reales de cada tipo
de financiamiento que se utiliza.
29
Con este tipo de ponderacin se tiene un proceso real de

financiamiento de proyectos y admite que los fondos realmente se
consiguen en distintas cantidades, utilizando diferentes fuentes de
financiamiento a largo plazo, tambin refleja el hecho de que la
empresa no tiene mucho control sobre el monto de financiamiento
que se obtiene con el supervit.
2.4.10.- ANALISIS DE LA PRODUCCION Y EL EMPLEO

Definicin de Produccin: Es el proceso de convertir insumos, ya sea
materias primas, personal, maquinarias, edificios, tecnologas,
efectivo, etc., en productos como bienes y servicios.
Para tener una mejor visin de cmo anda nuestro negocio es importante
analizar datos histricos; tales como ventas, utilidades, entre otros; con la
finalidad de poder aprovechar algn modelo de pronstico que nos permita
anticiparnos a la demanda futura. De esta manera se podr plantear
actividades que nos permitan reducir riesgos en el futuro.
Es importante tratar de analizar puntos clave del negocio tales como la
produccin y el empleo, debido a su fuerte grado de correlacin; esto quiere
decir que si un negocio aumenta el nmero de trabajadores, esta aumentando
tambin su capacidad de producir ms o su capacidad instalada.
30
31
CAPITULO III
ESTUDIO DE MERCADO
3.1. INTRODUCCION.
Se define a la mermelada de frutas como un producto de consistencia pastosa o

gelatinosa, obtenida por coccin y concentracin de frutas sanas, adecuadamente
preparadas, con adicin de edulcorantes, con o sin adicin de agua. La fruta puede ir
entera, en trozos, tiras o partculas finas y deben estar dispersas uniformemente en todo
el producto.
La elaboracin de mermeladas sigue siendo uno de los mtodos ms populares para la
conservacin en general. Una verdadera mermelada debe presentar un color brillante y
atractivo, reflejando el color propio de la fruta. Adems debe aparecer bien gelificada sin
demasiada rigidez, de forma tal que pueda extenderse perfectamente. Debe tener por
supuesto un sabor frutado. Tambin debe conservarse bien cuando se almacena en un
lugar fresco, preferentemente oscuro y seco.
Todos los que tienen experiencia en la elaboracin de mermelada saben que resulta difcil
tener xito en todos los puntos descritos, incluso cuando se emplea una receta bien
comprobada debido a la variabilidad de los ingredientes en general, principalmente de la
fruta.
32
3.2. CONCEPTUALIZACION DE LA MATERIA PRIMA E INSUMOS.
A) FRUTAS: Lo primero a considerar es la fruta, que ser tan fresca como sea posible. Con
frecuencia se utiliza una mezcla de fruta madura con fruta que recin ha iniciado su
maduracin y los resultados son bastante satisfactorios. La fruta demasiada madura no
resulta apropiada para preparar mermeladas, ya que no se gelificar bien.
Entre las frutas que se emplean en la elaboracin de mermelada se puede mencionar:
papaya, fresa, naranja, frambuesa, ciruela, mora, albaricoque, durazno, pia entre
otras. En el Per existen diferentes especies nativas a partir del cual se pueden
preparar mermeladas de calidad, por ejemplo de sauco, mora, tuna, berenjena, entre
otras.
Mermelada de Fresa:
Mermelada de Pia:
33
Mermelada de Naranja:
Mermelada de Durazno:
Mermelada de Papaya:
34
Mermelada de Ciruela:
Mermelada de Mora:
35
B) AZUCAR: El azcar es un ingrediente esencial. Desempea un papel vital en la

gelificacin de la mermelada al combinarse con la pectina.
Es importante sealar que la concentracin de azcar en la mermelada debe impedir
tanto la fermentacin como la cristalizacin. Resultan bastante estrechos los lmites
entre la probabilidad de que fermente una mermelada por que contiene poca cantidad
de azcar y aquellos en que puede cristalizar por que contiene demasiada azcar.
En las mermeladas en general la mejor combinacin para mantener la calidad y
conseguir una gelificacin correcta y un buen sabor suele obtenerse cuando el 60% del
peso final de la mermelada procede del azcar aadido. La mermelada resultante
contendr un porcentaje de azcar superior debido a los azcares naturales presente
en la fruta. Cuando la cantidad de azcar aadida es inferior al 60% puede fermentar la
mermelada y por ende se propicia el desarrollo de hongos y si es superior al 68% existe
el riesgo de que cristalice parte del azcar durante el almacenamiento.
El azcar a utilizarse debe ser de preferencia azcar blanca, porque permite mantener
las caractersticas propias de color y sabor de fruta. Tambin pude utilizarse azcar
rubia especialmente para frutas de color oscuro como es el caso del sauco y las moras.
36
C) ACIDO CITRICO: Si todas las frutas tuviesen idntico contenido de pectina y cido
ctrico, la preparacin de mermeladas sera una tarea simple, con poco riesgo de
incurrir en fallas, sin embargo el contenido de cido y de pectina varia entre las
distintas clases de frutas.
El cido ctrico es importante no solamente para la gelificacin de la mermelada sino
tambin al color de la mermelada, mejora el sabor, ayuda a evitar la cristalizacin del
azcar y prolonga su tiempo de vida til. El cido ctrico se aadir antes de cocer la
fruta ya que ayuda a extraer la pectina de la fruta.
La cantidad empleada vara entre 0.15 y 0.2% del peso total de la mermelada.
D) PECTINA: La fruta contiene en las membranas de sus clulas una sustancia natural
gelificante que se denomina pectina. La cantidad y calidad de pectina presente,
depende del tipo de fruta y su estado de madurez.
Frutas ricas en pectina: Manzana, limn, lima, naranja, pomelo,

membrillo.
Frutas pobres en pectina: Fresa, melocotn, pera, pia, tomate,
sauco, mora y berenjena.
37
E) Conservante: Son sustancias que se aaden a los alimentos para prevenir su deterioro,
evitando de esta manera el desarrollo de microorganismos, principalmente hongos y
levaduras. Los conservantes qumicos ms usados son el sorbato de potasio y el
benzoato de sodio.
El sorbato de potasio tiene mayor espectro de accin sobre microorganismos. Su costo
es aproximadamente 5 veces ms que el del benzoato de sodio. El benzoato de sodio
acta sobre hongos y levaduras, adems es el ms utilizado en la industria alimentaria
por su menor costo, pero tiene un mayor grado de toxicidad sobre las personas,
adems en ciertas concentraciones produce cambios en el sabor del producto.
38
3.3. ANALISIS DE LA DEMANDA.

Para determinar nuestra demanda, procedemos a identificar nuestra poblacin de los
distritos de Trujillo a partir del INEI CENSO 2005
CUADRO N 01: Poblacin Potencial de los Distritos de la Ciudad de Trujillo

DISTRITOS
POBLACION 2005
Trujillo
276.921,00
El Porvenir
132.461,00
Florencia de Mora
37417,00
La Esperanza
146.678,00
Vctor Larco Herrera
51.288,00
Huanchaco
38.134,00
Laredo
32.260,00
Moche
28.956,00
Salaverry
13.151,00
Poroto
3.741,00
Simbal
4.164,00
Fuente: INEI CENSO 2005
Luego segmentamos nuestra poblacin en los distritos de:

CUADRO N 02: Segmentacin de los Distritos de Trujillo
DISTRITO
POBLACION 2005
Trujillo
276.921,00
El Porvenir
132.461,00
La Esperanza
146.678,00
Vctor Larco Herrera
51.288,00
TOTAL
607.348,00
Fuente: INEI CENSO 2005
39
Una vez segmentado nuestra poblacin, procedemos a proyectar hasta el ao 2008,

como ao base para nuestra poblacin de inters, tomando en cuenta que el factor de
crecimiento es de 1.8%, segn fuente INEI CENSO 2007.
CUADRO N 03: Proyeccin de la Poblacin de Inters hasta el Ao 2008

DISTRITO
POBLACION 2005
POBLACION 2006
POBLACION 2007
POBLACION 2008
Trujillo
276.921
281.906
286.980
292.146
El Porvenir
132.461
134.845
137.273
139.743
La Esperanza
146.678
149.318
152.006
154.742
Vctor Larco Herrera
51.288
52.211
53.151
54.108
607.348
618.280
629.409
640.739
TOTAL
FUENTE: Elaboracin Propia
Como ahora nuestro ao base es el ao 2008, proyectamos para cinco aos nuestra
poblacin de inters hasta el 2013, considerando el factor de crecimiento de 1.8%.
CUADRO N 04: Proyeccin de la Poblacin de Inters hasta el Ao 2013

POBLACION
2008
POBLACION
2009
POBLACION
2010
POBLACION
2011
POBLACION
2012
POBLACION
2013
292.146
297.404
302.757
308.207
313.755
319.402
139.743
142.259
144.819
147.426
150.080
152.781
154.742
157.527
160.363
163.249
166.188
169.179
54.108
55.082
56.073
57.082
58.110
59.156
640.739
652.272
664.013
675.965
688.132
700.519
Posteriormente segmentamos nuestra poblacin por familia, considerando un

promedio de 4 integrantes en cada ncleo familiar, por lo tanto dividimos por el factor
4, para hallar nuestra poblacin por familia.
40
CUADRO N 05: Proyeccin de la Poblacin de Inters por Familia hasta el Ao 2013

POBLACION 2008
POBLACION 2009
POBLACION 2010
POBLACION 2011
POBLACION 2012
POBLACION 2013
73.036
74.351
75.689
77.052
78.439
79.851
34.936
35.565
36.205
36.857
37.520
38.195
38.686
39.382
40.091
40.812
41.547
42.295
13.527
13.770
14.018
14.271
14.527
14.789
160.185
163.068
166.003
168.991
172.033
175.130
Una vez obtenido nuestra poblacin de inters por familia procedemos a segmentar
por NSE A y B, multiplicando por el factor 0.6.
CUADRO N 06: Proyeccin de la Poblacin de Inters por NSE hasta el Ao 2013

POBLACION 2008
POBLACION 2009
POBLACION 2010
POBLACION 2011
POBLACION 2012
POBLACION 2013
43.822
44.611
45.414
46.231
47.063
47.910
20.962
21.339
21.723
22.114
22.512
22.917
23.211
23.629
24.054
24.487
24.928
25.377
8.116
8.262
8.411
8.562
8.716
8.873
96.111
97.841
99.602
101.395
103.220
105.078
41
Cabe resaltar que como parte de nuestra principal demanda tendremos como
establecimientos para nuestra distribucin a los mercados, supermercados, mini markets,
panaderas.
CUADRO N7: Distribucin a los Principales Supermercados
SUPERMERCADOS
PLAZA VEA
TOTTUS
MI MERCADO
WONG LARCO
METRO PIZARRO
METRO QUINTANAS
PLAZA NORTE
PLAZA VEA
WONG
TOTTUS
MI MERCADO
42
CUADRO N8: Distribucin a los Principales Mini Markets
MINI MARKETS
COMERCIAL EL
BOSQUE
SAN MARCOS
PLAZA MIA
LA PREDILECTA
PALERMO
43
CUADRO N9: Distribucin a los Principales Mercados
Mercados y Distr.
Mayoristas
Mercado Unin
Mercado Mayorista
Mercado Central
Mercado Hermelinda
44
CUADRO N10: Distribucin a las Principales Panaderas
PANADERIAS
FITO PAN BOLIVAR
FITO PAN QUINTANAS
FITO PAN LARCO
TRUJILLO PAN STO.DOMINGO
NINO QUINTANAS
SUPER TESHY SAN ANDRES
SANDOVAL MONSERRATE
SANDOVAL - SAN AGUSTIN
SANDOVAL QUINTANAS
SANDOVAL ORBEGOSO
TOTAL
45
Las preferencias de compra de los consumidores en la adquisicin de mermeladas en la ciudad

de Trujillo, es como se detalla en el siguiente cuadro estadstico:
CUADRO N11: Porcentaje de Consumo de Mermeladas en Principales Establecimientos en la

Ciudad de Trujillo
8%
18%
37%
Bodegas
Supermercados
33%
Mercadillos
34%
Mercado Mayorista
Mercado Central
FUENTE: Centro de Estudios de Mercado y Opinin de la UPAO
46
3.4. ANALISIS DE LA OFERTA.
3.4.1. Descripcin de la Oferta:
En el pas se producen y venden mermeladas de dos variables: la clsica y la

diettica o light. Los sabores que se ofrecen son muchos, el sabor que encabeza la
lista de preferencias es el de fresa, seguido de naranja, pia y durazno. Se observa
un incremento en las marcas de mermelada sabores y variedades que se ofrecen as
como la presentacin del producto.
Las presentaciones son bsicamente: A granel, Sachet de plstico de 100 gr., frasco
de vidrio de 220 - 250 gr. Y Frasco grande de 500 gr. Se presentan etiquetados, con
las cantidades que contiene informacin sobre la nutricin del producto, nombre y
direccin del fabricante, fecha de vencimiento, planta de envasado o distribuidor y
la declaracin de ingredientes.
Los principales puntos de venta son: Supermercados Wong, Plaza Vea, Tottus y
establecimientos que ofrecen productos selectos y/o gourmet y bodegas.
3.4.2. Identificacin de la Competencia Nacional. Directa y Potencial:
Dentro de la competencia nacional se encuentra la marca DMarco que se

especializa en la produccin y venta de mermeladas dietticas de fresa, saco,
lcuma, papaya con camu-camu y mora. Los frascos de vidrio son 220 y 500 gr.
La marca A-1 acaban de incursionar en esta variedad introduciendo como su nico

sabor en frasco de 340 gr. La marca Fanny ofrece dos presentaciones una de 227 gr.
Y la otra de 300. La marca LA VILLA ofrece mermeladas dietticas de fresa y
durazno en envases de 440 gr.
47
MERMELADA A-1:
MERMELADA FLORIDA:
48
MERMELADA GLORIA:
MERMELADA FANNY:
MERMELADA WATTS:
49
Las marcas como Fanny, A-1, Gloria, Florida, Watts y La Negrita son consideradas
como competencia potencial y algunas directas ya que se encuentran
incursionando en la variedad Light, Los supermercados Wong han lanzado su marca
propia de productos, la que se vende a granel y en barriles de 1000 gramos.
CUADRO N12: Anlisis de la Competencia
EMPRESA
A1
COMPASS
FANNY
FLORIDA
GLORIA
LA NEGRITA
WATTS
RAZON SOCIAL
ALIMENTARIAS SRL
YICHIANG & CIA SA
AGROALIMENTARIA LIMA
SAC
YICHIANG & CIA SA
GLORIA SA
AGROINDUSTRIAL LIMA
LAIVE SA
3.4.3. Identificacin de la Competencia Externa: Procedencia de las importaciones al pas en

los ltimos 5 aos del producto en unidades fsicas y monetarias
En el mbito local, casi la totalidad de mermeladas vendidas son nacionales. Solo dos
marcas son internacionales. Estas son NAUSSA que es una campaa canadiense y ST.
DALFOUR que es suiza. Las importaciones del producto al Per son relativamente poco
significativas.
3.4.4. Evolucin en los ltimos 8 aos de las exportaciones peruanas del producto en
cantidades fsicas y monetarias.
El comportamiento de las exportaciones desde el ao 2000 al ao 2005, los pases a los

que ms mermeladas hemos exportado son Bolivia, Canad, EEUU, Venezuela, Chile y
Japn.
50
Exportaciones Ao 2000:
CUADRO N13: Destino de las Exportaciones Peruanas de Mermelada Ao 2000
Pas Destino
Bolivia
Canad
Estados Unidos
Venezuela
Chile
Japn
TOTAL
Valor FOB
132.847,85
17.845,00
17.510,05
5.538,71
5.413,64
11,18
Peso Neto
108.601,00
18.357,30
15.876,65
3.409,20
4.892,40
1,36
179.166,43
151.137,91
Fuente: ADUANET
CUADRO N14: Exportaciones Peruanas de mermelada en el Ao 2000
140,000.00
120,000.00
100,000.00
80,000.00
60,000.00
40,000.00
20,000.00
Valor FOB
Peso Neto
0.00
Fuente: ADUANET
51
Pas Destino
Bolivia
Repblica Dominicana
El Salvador
Italia
Costa Rica
Alemania
Japn
Estados Unidos
Valor FOB
160.902,00
23.937,75
1.012,60
360,00
293,90
60,35
36,07
12,16
Peso Neto
120.980,00
15.831,37
898,92
160,00
85,35
17,05
5,86
9,97
TOTAL
186.614,83
137.988,52
Fuente: ADUANET
200,000.00
160,000.00
120,000.00
80,000.00
40,000.00
Valor FOB
0.00
Peso Neto
Fuente: ADUANET
52

Pas Destino
Bolivia
Repblica Dominicana
Estados Unidos
Espaa
Costa Rica
Italia
Alemania
Brasil
Reino Unido
Japn
Suiza
Valor FOB
97.161,60
6.480,00
3.909,63
3.766,60
1.713,10
510,00
60,00
58,93
14,00
8,73
4,00
Peso Neto
79.794,60
4.200,00
1.039,98
837,00
409,51
255,00
24,00
63,00
10,74
5,32
0,20
TOTAL
113.686,59
86.639,35
Fuente: ADUANET
100,000.00
80,000.00
60,000.00
40,000.00
20,000.00
Valor FOB
Suiza
Japn
Reino Unido
Brasil
Alemania
Italia
Costa Rica
Espaa
Estados Unidos
Repblica Dominicana
Bolivia
0.00
Peso Neto
Fuente: ADUANET
53
Pas Destino
Bolivia
Repblica Dominicana
Estados Unidos
Espaa
Italia
Costa Rica
Panam
Reino Unido
Alemania
Valor FOB
106.829,17
12.040,00
8.079,00
1.549,93
1.320,00
688,78
15,00
3,00
0,20
Peso Neto
89.552,40
7.800,00
1.625,45
345,60
154,67
417,75
20,00
0,26
0,50
TOTAL
130.525,08
99.916,63
Fuente: ADUANET
120,000.00
100,000.00
80,000.00
60,000.00
40,000.00
20,000.00
0.00
Valor FOB
Peso Neto
Fuente: ADUANET
54
Pas Destino
Bolivia
Estados Unidos
Repblica Dominicana
Espaa
Italia
Francia
Alemania
Costa Rica
Reino Unido
Japn
Aruba
Canad
China
Chile
Brasil
Holanda
Australia
TOTAL
Valor FOB
73.630,68
10.546,26
6.720,00
5.841,28
4.701,00
228,00
145,13
91,59
67,50
14,40
10,80
10,80
10,75
6,60
4,00
3,50
1,00
102.033,29
Peso Neto
61.499,80
2.244,18
4.050,00
1.340,65
1.218,78
26,40
30,15
32,40
16,35
4,62
4,48
4,00
6,66
2,72
4,00
0,35
0,02
70.485,56
Fuente: ADUANET
55
80,000.00
60,000.00
40,000.00
20,000.00
Valor FOB
0.00
Peso Neto
Fuente: ADUANET
56
Pas Destino
Bolivia
Espaa
Italia
Aguas Internacionales
Costa Rica
Reino Unido
Australia
Japn
Estados Unidos
Brasil
Alemania
Canad
Emiratos Arabes
Valor FOB
48.906,00
6.126,00
2.908,00
155,82
152,00
85,20
60,48
35,40
27,00
18,00
8,00
5,00
1,10
Peso Neto
40.992,00
1.425,74
795,40
54,00
50,00
25,35
2,45
12,00
34,14
5,00
19,67
2,20
2,97
TOTAL
58.488,00
43.420,92
Fuente: ADUANET
60,000.00
40,000.00
20,000.00
Valor FOB
Emiratos Arabes
Canad
Alemania
Brasil
Estados Unidos
Japn
Australia
Reino Unido
Costa Rica
Aguas Internacionales
Italia
Espaa
Bolivia
0.00
Peso Neto
57
Fuente: ADUANET
3.5. Evolucin de los Precios de la Mermelada en el Mercado Nacional.
A continuacin se detallan los precios de las principales marcas de mermelada:
*MERMELADA A-1:
CUADRO N25: Precios de la Marca Mermelada A-1
PRODUCTO
MARCA
CONTENIDO
PRECIO
Mermelada
de Fresa A-1
300 gr.
S/. 3,10
Mermelada
de Fresa
Vidrio A-1
1 kg.
S/. 8,30
Mermelada
de Fresa Doy
Pack A-1
1 kg.
S/. 8,30
Mermelada
de Fresa Pote
A-1
330 gr.
S/. 3,80
58
*MERMELADA FANNY:
CUADRO N26: Precios de la Marca Mermelada FANNY
PRODUCTO
MARCA
CONTENIDO
PRECIO
Mermelada
de Fresa
Sachet FANNY
227 gr.
S/. 2,20
Mermelada
de Fresa
Sachet FANNY
1 kg.
S/. 6,90
Mermelada
de Fresa
Barril FANNY
1 kg.
S/. 6,89
Mermelada
de Fresa Vaso
FANNY
330 gr.
S/. 3,70
59
*MERMELADA FLORIDA:
CUADRO N27: Precios de la Marca Mermelada FLORIDA
PRODUCTO
MARCA
CONTENIDO
PRECIO
Mermelada
de Fresa
Dulcera
FLORIDA
240 gr.
S/. 4,00
Mermelada
de Durazno
Dulcera
FLORIDA
240 gr.
S/. 4,00
Mermelada
de Sauco
Dulcera
FLORIDA
240 gr.
S/. 5,20
Mermelada
de Fresa Pote
FLORIDA
350 gr.
S/. 4,10
60
*MERMELADA GLORIA:
CUADRO N28: Precios de la Marca Mermelada GLORIA
PRODUCTO
MARCA
CONTENIDO
PRECIO
Mermelada
de Fresa
Barril GLORIA
1 kg.
S/. 7,90
Mermelada
de Fresa Doy
Pack GLORIA
1 Kg.
S/. 6,50
Mermelada
de Fresa
Vidrio GLORIA
320 gr.
S/. 3,60
Mermelada
de Higo Vidrio
GLORIA
240 gr.
S/. 4,40
61
62
CAPITULO IV
PLAN ESTRATEGICO EMPRESARIAL
4.1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
4.1.1. Misin
Somos una empresa perteneciente al sector agroindustrial, dedicado a
la produccin y comercializacin de mermelada de fresa, naranja y
papaya de alta calidad garantizando las expectativas de nuestros
clientes en acontecimientos especiales como el disfrute familiar,
manejado por la experiencia tcnica de nuestra fuerza laboral.
4.1.2. Visin
Ser a mediano plazo la empresa lder de la regio Norte en la
fabricacin y comercializacin de mermelada, reconocidos por el
manejo de una misma cultura organizacional traducida en calidad y
garanta de nuestros productos.
4.1.3. Cultura Empresarial

La cultura empresarial est basada en la disciplina y el respeto de los
trabajadores entre s. Tambin se tiene muy en cuenta el bienestar
general del personal para que tengan un rendimiento ptimo a la hora
de trabajar sin interferir en sus vidas. En cuanto a la produccin de
nuestra mermelada se tomarn todas las medidas de calidad, higiene y
seguridad. Tanto dentro como fuera de loa ncleos productivos.
63
4.1.4.
Valores Institucionales
Honradez
Respeto
Responsabilidad
Eficiencia
Puntualidad
Comunicacin eficaz
Trabajo en equipo.
Compromiso con nuestros clientes.
4.1.5.
Objetivos Estratgicos de la Empresa

- Incrementar nuestra participacin de mercado a nivel regional.
- Liderar nuestra participacin en el mercado nacional.
- Fortalecer nuestras alianzas estratgicas con proveedores.
- Aprovechar la atractividad del mercado.
- Cumplir con la entrega oportuna de nuestros productos.
- Cumplir con estndares de seguridad.
- Capacitar constantemente a nuestros trabajadores.
- Obtener y mantener costos ms bajos que la competencia.
- Brindar un nivel de confianza a nuestros clientes.
- Generar nuevos productos con alto valor agregado.
- Mejorar la calidad o el nivel de vida de nuestros trabajadores.
- Ampliar nuestra capacidad de produccin, en un escenario ideal que
nos permita obtener economa de escala.
64
4.2. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO.

4.2.1.
DIAGNSTICO EXTERNO :
ANALISIS DEL MICROENTORNO (MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL

PORTER).
Rivalidad entre empresas competidoras:

Nos dedicamos al procesamiento y comercializacin de mermeladas
de fresa, naranja y papaya, para el consumo humano.
Nuestras principales empresas competidoras en el mercado local son:
A-1
COMPASS
FANNY
FLORIDA
GLORIA
LA NEGRITA
WATT`S
Amenaza de nuevos entrantes:

Tenemos muy presente de que no solo se debe tener en cuenta a la
competencia existente, sino tambin que se proyecta a futuro con
fines de reducir riesgos. Tenemos muy en cuenta la incursin de
nuevos empresarios, en su mayora extranjeros, los cuales cuentan
con una cultura organizacional ms desarrollada a la nuestra; capaces
de emplear su amplio capital en tecnologas que le permitan
desarrollar su producto respecto al existente en el mercado actual.
Para evitar estas amenazas, proponemos las siguientes fuentes de
barrera de entrada:
65
Economa de escala: Mediante una reduccin de costos de

produccin, esto implica la optimizacin de los procesos.
Diferenciacin del producto: Brindando alta calidad, inocuidad y

valor agregado a nuestra mermelada, asimismo un servicio
personalizado a nuestros clientes, mediante un trato amable.
Necesidad de capital: Aumentando nuestra competitividad en el

mercado con el fin de obtener mayor rentabilidad para evitar la
entrada de posibles competidores.
Poder de negociacin de los clientes:

Actualmente contamos como principales clientes a:
SUPERMERCADOS:
PLAZA BEA
TOTTUS
MI MERCADO
WONG
METRO
PLAZA NORTE
MINIMARKETS:
COMERCIAL EL BOSQUE
SAN MARCOS
PLAZA MIA
LA PREDILECTA
PALERMO
66
MERCADOS:
MERCADO UNION
MERCADO MAYORISTA
MERCADO CENTRAL
MERCADO HERMELINDA
PANADERIAS:
FITO PAN
TRUJILLO PAN
NINO
SANDOVAL
SUPER TESHY
Podemos decir que el poder de negociacin de nuestros clientes es

bajo debido a que son clientes independientes, es decir que tenemos
fidelizado a un gran nmero de empresarios que confan en la calidad,
seguridad, higiene y garanta de nuestro producto.
Otro factor que demuestra el bajo poder de negociacin de nuestros
clientes seria que en el mercado actual los modelos que ofrecemos
satisfacen las necesidades de los clientes.
Poder de negociacin de los proveedores:
En la actualidad, contamos con un gran nmero de proveedores,

actores importantes que participan en la calidad de nuestra
produccin.
67
Principales Proveedores:
Frutas:
Mercado Mayorista
Azcar
Manuelita SA
Azucarera Casa Grande
Pectina, Conservante, cido Ctrico:

Av. Vallejo - Palermo
Podemos decir que el poder de negociacin de nuestros proveedores

es bajo debido a que el suministro que genera es importante para la
empresa, esto significa que mantenemos la una estrecha relacin con
nuestros proveedores quienes con la calidad de sus productos hacen
que nosotros produzcamos calidad de unidades.
Amenaza de sustitutos:
Tenemos en cuenta de que si existe productos sustitutos que
posiblemente amenace nuestra participacin en el mercado. Lo cual
genera una cierta desventaja.
68
CUADRO N 4.2: Modelo de las 5 Fuerzas de Michael Porter
Donde:
L.P.: Es la lista de proveedores que sern mencionados en el captulo de

Anexos.
Co: Son todos aquellos principales compradores a nivel nacional,
mencionados anteriormente.
E.N/E.E: Son todos aquellos empresarios nacionales y extranjeros que
estn dispuestos a competir.
S.E.: Esto significa que en la actualidad si existen productos sustitutos.
69
ANALISIS DEL MACROENTRONO (TENDENCIAS)
VARIABLES ECONOMICAS
Producto Bruto Interno:

El Producto Bruto Interno se define como el valor total de los
bienes y servicios generados en el territorio econmico durante
un perodo de tiempo, que generalmente es un ao, libre de
duplicaciones. Es decir, es el Valor Bruto de Produccin menos el
valor de los bienes y servicios (consumo intermedio) que ingresa
nuevamente al proceso productivo para ser trasformado en otros
bienes.
El PBI, tambin se puede definir como el valor aadido en el
proceso de produccin y mide la retribucin a los factores de
produccin que intervienen en el proceso de produccin.
En el ao 1998, la economa nacional como la internacional, se
vieron afectadas negativamente en su desempeo por una serie
de eventos como el fenmeno del nio, la crisis asitica y
brasilea, entre otros. El PBI del pas, experiment en 1998 un
decrecimiento de 0.7% respecto al registrado en el ao anterior.
Actualmente se registra un excelente desempeo econmico
durante los ltimos aos, que ha llevado a un crecimiento del PBI
de 8,03% en 2006, cuando ya exista un incremento de 6,4% en el
ao 2005. Se espera que dichos resultados se repliquen en los
prximos aos, debido principalmente a muy buenas perspectivas
para la inversin publica y privada, aumento de la demanda
interna y mayores exportaciones dado el buen momento de la
economa mundial. De mantenerse un nivel de crecimiento del
producto per cpita nacional de 6% anual, esta variable se elevara
70
del proyectado US$ 3 600 anual para 2007 a US$ 5 700 en el ao

2015. Ello, acompaado de una justa distribucin del ingreso,
representara una significativa elevacin del nivel de bienestar
para todos los peruanos.
Por encima del conjunto de proyecciones de los expertos, las
exportaciones alcanzaron un nivel de US$ 23 750 millones en
2006, con un crecimiento en cada uno de los ltimos tres aos
superior al 35% anual. Ello es reflejo de la crecida demanda
internacional que se traduce tanto en la elevacin de las
cotizaciones internacionales como en el incremento de los
volmenes demandados, los que viene aprovechando muy bien el
sector privado empresarial local.
Por su parte la inversin privada en el pas creca 19,7% durante
2006, tras haberse incrementado en 13,9% durante 2005. Se
espera mantener tasas similares para los prximos aos dados las
buenas perspectivas de la demanda mundial y el sustancial
aumento de la confianza de los inversionistas y los consumidores
en el pas. As, el flujo anual de la inversin privada en el Per
empezara a superar los US$ 20 000 millones y representar un
20% del PBI. As mismo, la inversin pblica se beneficiaria de los
altos niveles de recaudacin (los ingresos tributarios del fisco se
incrementaron 28% durante 2006), lo que permitira un aumento
a 4% o 5% del PBI en el financiamiento de obras pblicas.
71
CUADRO N 4.3: Crecimiento del Producto Bruto Interno en el Per
Fuente: Fondo Monetario Internacional y Banco Central de Reserva del Per

*Estimado: INEI. Elaboracin: ProInversin.
Balanza Comercial
La balanza comercial es la diferencia entre las exportaciones y las
importaciones, si este valor es negativo indica que se compr ms
de lo que se vendi, lo cual ocurri hasta el ao 2001; sin
embargo, despus de muchos aos, se consigui un resultado a
favor, todo ello como resultado del mayor ingreso de los
productos peruanos a los mercados internacionales.
72
CUADRO N 4.4: Balanza Comercial
La balanza comercial en los ltimos aos ha presentado una

tendencia creciente, debido a las polticas de estado de los
ltimos gobiernos han fomentado la firma de convenios con
diversos pases para promover la exportacin de los productos
peruanos.
Tipo de Cambio
En trminos reales el tipo de cambio multilateral subi en 1,8 por
ciento promedio anual durante 2006, producto de la menor
inflacin en el Per versus la del resto del mundo, y la debilidad
del dlar con respecto a las principales monedas. En trminos
nominales, el Nuevo Sol se apreci 0,7 por ciento en promedio,
aunque mostr una evolucin fluctuante en el ao. En el primer
semestre se registraron presiones al alza del tipo de cambio
asociadas al proceso electoral, y en mayo y junio a la mayor
volatilidad de los flujos de capitales.
73
CUADRO N 4.5: Tipo de Cambio Nominal
Adems, la apreciacin de la moneda nacional con respecto al

dlar es un fenmeno que afecta no solo al Per, sino a la gran
mayora de nuestros socios comerciales; la apreciacin real del
Nuevo Sol ha sido menor a la del euro, libra esterlina, real
brasileo y la del peso colombiano.
Las variaciones en el tipo de cambio generan un ambiente
favorable ya que las ventas se hacen con moneda nacional, la cual
esta ganando valor en el mercado internacional.
74
Inflacin
Inflacin es el crecimiento continuo y generalizado de los precios
de los bienes y servicios y factores productivos de una economa a
lo largo del tiempo. Otras definiciones la explican como el
movimiento persistente al alza del nivel general de precios o
disminucin del poder adquisitivo del dinero.
Durante el ao 2004 se observo en algunos meses una aceleracin
de la inflacin por choques de oferta exgenos (que no dependen
de la poltica monetaria del Banco Central de Reserva) y de
carcter temporal, que afectaron los precios de los combustibles y
de algunos alimentos, lo cual llevo a que la inflacin a doce meses
se ubicara temporalmente por encima del rango meta.
CUADRO N 4.6: Evolucin de la Inflacin
75
A pesar de algunas factores, el Banco Central de Reserva del Per,

viene cumpliendo con su meta de inflacin dentro del esquema de
metas explicitas de inflacin asumido desde el 2002; estos logros
se alcanzan a pesar de una serie de choques negativos que
durante algunos aos causaron una aceleracin transitoria en los
precios.
El proceso de crecimiento econmico se ha visto favorecido por la
estabilidad cambiaria y de precios que registra el Per desde hace
ms de diez aos. Como resultado del firme compromiso de las
autoridades econmicas con el necesario equilibrio fiscal y el
desarrollo de una poltica monetaria conservadora, el Per ha
logrado una permanente estabilidad tanto en el nivel general de
los precios como en el tipo de cambio. El Per lidera el grupo de
los pases de menor inflacin en Latinoamrica y, adems, su tipo
de cambio, que flucta con libertad de acuerdo a las fuerzas del
mercado, es tambin particularmente estable.
Tasa de Inters
La poltica monetaria del BCRP ha permitido el aumento del
crdito en soles y la reduccin de la tasa de inters que el sistema
financiero cobra por sus prstamos, convirtindose en una
palanca de crecimiento; una buena poltica macroeconmica tiene
esta capacidad de promover el crecimiento y reducir los riesgos de
crisis, lo que es de gran importancia.
76
CUADRO N 4.7: Tasa de Inters en Moneda Nacional
Tenemos varios compromisos con diversos bancos, los cuales

brindan tasas preferenciales dado la baja tasa de inters, esto
genera un ambiente favorable.
Podemos observar que estas variables generan un panorama
favorable para nuestra empresa, esto nos permitir realizar
operaciones sin preocuparnos del entorno econmico.
77
VARIABLES SOCIALES Y DEMOGRAFICAS
mbito Laboral
En 2006, a nivel nacional el empleo en empresas de 10 y ms
trabajadores en el rea urbana creci 7,3 por ciento, destacando
el crecimiento de 8,3 por ciento en las ciudades del interior del
pas, por encima del registrado en Lima Metropolitana (7,1 por
ciento). De esta manera, el empleo vino consolidando la tendencia
positiva observada desde mayo del 2002.
Somos consientes de que la generacin de nuevos puestos de
trabajo genera el desarrollo del pas, para esto estamos
comprometidos a generar nuevos puestos de trabajo para
incrementar nuestra capacidad de produccin y a su vez aportar
en el desarrollo de la regin.
CUADRO N 4.8: ndice de Empleo Nacional Urbano
78
Crecimiento poblacional
La poblacin peruana ha mostrado una tasa de crecimiento
decreciente a lo largo de las ltimas dcadas, pasando de 2.9 en
1961 a 1.76 en 1998 (de 10 a 25.7 millones de habitantes). Segn
las proyecciones del INEI, en el ao 2025 habrn 35.5 millones de
habitantes en el pas. Dicha tendencia es consistente con la tasa
de crecimiento poblacional de la regin latinoamericana, la cual
ha pasado de 2.8 en 1961 a 1.6 en 1998. La poblacin peruana
representa algo ms d el 5% de la poblacin latinoamericana.
Segn el INEI, en el Per existen a la fecha 27 219, 264.000
habitantes
y regin La Libertad tiene una poblacin de
1596,930.000 habitantes.
El factor poblacin es importante porque nos permite una nueva
oportunidad de mercado.
CUADRO N 4.9: Poblacin Total en el Per
79
FUERZAS POLITICAS Y GUBERNAMENTALES
Legislacin Tributaria
El sistema tributario peruano presenta tres opciones: el Nuevo
Rgimen nico Simplificado (RUS), el Rgimen Especial de Renta
(RER) y el Rgimen General (RG).
Nosotros nos ubicamos en el Rgimen General, debido a nuestra
actividad industrial y habito de negocio.
Impuesto a la Renta
El Impuesto a la Renta grava las rentas que provengan del
capital, del trabajo y de la aplicacin conjunta de ambos
factores, entendindose como tales a aqullas que provengan
de una fuente durable y susceptible de generar ingresos
peridicos.
Las rentas de fuente peruana afectas al impuesto estn
divididas en cinco categoras, adems existe un tratamiento
especial para las rentas percibidas de fuente extranjera.
Primera categora, las rentas reales (en efectivo o en
especie) del arrendamiento o sub - arrendamiento, el
valor de las mejoras, provenientes de los predios rsticos
y urbanos o de bienes muebles.
Segunda categora, intereses por colocacin de capitales,
regalas, patentes, rentas vitalicias, derechos de llave y
otros.
Tercera categora, en general, las derivadas de actividades
comerciales, industriales, servicios o negocios.
Cuarta categora, las obtenidas por el ejercicio individual
de cualquier profesin, ciencia, arte u oficio.
80
Quinta categora, las obtenidas por el trabajo personal

prestado en relacin de dependencia.
Nuestra empresa no tiene ningn problema en cumplir lo
establecido por el sistema tributario peruano. Para el caso nos
ubicamos en la tercera categora del impuesto a la renta.
Tratado de Libre Comercio con EE.UU

La reciente firma del acuerdo bilateral con Estados Unidos traer
beneficios para las empresas productoras. El
TLC, le dar la
continuidad y estabilidad necesarias para proyectar con mayor

certidumbre la actividad exportadora.
Este acuerdo ser
bueno para la industria ya que permitir
ampliar el comercio entre los dos pases, aprovechando adems la

baja de aranceles para la adquisicin de maquinarias extranjeras.
Para ello se debe lograr una participacin significativa en el
mercado pero eso demanda un esfuerzo muy significativo de la
cadena productiva en materia de competitividad, mayor
economas de escala y asociatividad.
La firma del TLC abre una ventana de oportunidad para la
industria en nuestra regin y en el pas, la cual podra verse
beneficiada rpidamente, exportando al mercado de los Estados
Unidos y generando un mayor nivel de empleo.
81
FUERZAS TECNOLGICAS
Las fuerzas tecnolgicas representan importantes oportunidades y
amenazas que se deben tomar en cuenta al formular estrategias. Los
avances tecnolgicos pueden afectar enormemente los productos,
prcticas
de
comercializacin
posicin
competitiva
de
la
organizacin. Actualmente contamos con la infraestructura adecuada

para la fabricacin de mermelada, teniendo que mejorar la tecnologa
de nuestras maquinarias.
Niveles tecnolgicos: Se cuenta con maquinarias de regular nivel

tecnolgico, el motivo de la no adquisicin de nuevas tecnologas
se debe a que la maquinaria actual es capaz de satisfacer las
necesidades. Pero no se descarta la posibilidad de adquirir
maquinarias con alta tecnologa dado un incremento de la
demanda adems de la adquisicin del nuevo terreno ubicado en
el PIT.
Flexibilidad de procesos: Actualmente contamos con un proceso

productivo regularmente flexible debido a que la generacin de
los productos no acarrea procesos de transformacin muy
complejos. Pero hay que tener presente que un aumento de la
demanda provocara una transformacin en los procedimientos
que an no se esta acostumbrado a asumir debido a que no se
cuenta con espacios mas amplios de trabajo en donde se pueda
laborar ptimamente.
82
PERFIL DE LA CAPACIDAD EXTERNA
Este perfil de la capacidad externa permite identificar las oportunidades y

amenazas potenciales que rodean a nuestra empresa.
CUADRO N 4.14: Matriz Perfil de la Capacidad Externa
FACTORES
OPORTUNIDADES
ALTO
MEDIO
BAJO ALTO
AMENAZAS
MEDIO
IMPACTO
BAJO ALTO
MEDIO
ECONOMICO
PBI
Balanza Comercial
Inflacin
Tipo de Cambio
Tasa de Inters
Economas de Escala
SOCIALES Y DEMOGRAFICOS
Desempleo
Crecimiento Poblacional
Tendencia al consumo
POLITICAS
Polticas PYME
Aranceles aplicados
TECNOLOGICAS
Niveles Tecnolgicos
Flexibilidad de los procesos
83
BAJO
MATRIZ EFE
La matriz EFE permite a los estrategas resumir y evaluar informacin

econmica,
social,
cultural,
demogrfica,
ambiental,
poltica,
gubernamental, tecnolgica y competitiva; permitiendo obtener

ventajas ante nuestra competencia.
CUADRO N 4.15: Matriz de Evaluacin de Factores Externos
FACTORES CRITICOS PARA EL XITO
PESO
CALIFICACION
TOTAL
OPORTUNIDADES
1
Alianzas estratgicas con proveedores.
0,09
0,36
Gran demanda de supermercados, mercados y bodegas a nivel

nacional.
0,10
0,40
Crecimiento del Sector agroindustrial en el Per.
0,06
0,18
Incremento de cartera de clientes potenciales.
0,08
0,32
Apertura de nuevos mercados en la regin Norte.
0,07
0,21
Desarrollo de nuevos productos alternativos en el mercado.
0,07
0,28
Ser reconocidos a nivel nacional por la calidad y diferenciacin de

nuestra mermelada con respecto a la competencia.
0,12
0,48
AMENAZAS
1
Alza del precio de la materia prima e insumos.
0,10
0,30
Escasez de frutas por fenmenos climticos.
0,09
0,27
Huelga de gremios que impidan el acceso al Parque Industrial.
0,07
0,14
Introduccin al mercado de nuevas marcas con mayor valor

agregado.
0,08
0,16
Desestabilizacin de la economa peruana.
0,07
0,21
TOTAL
3,31
1,00
Al analizar la matriz de evaluacin de factores externos, se evala la

existencia de factores muy importantes dentro de las oportunidades
tales como: ser reconocidos a nivel nacional por la calidad y
diferenciacin de nuestra mermelada con respecto a la competencia, la
gran demanda de supermercados, mercados y bodegas a nivel nacional,
as como el incremento de cartera de clientes potenciales, las alianzas
84
estratgicas con proveedores, asimismo la apertura a nuevos mercado

de la Regin Norte y el desarrollo de nuevos productos alternativos en el
mercado.
Adems cabe resaltar que existen factores que tenemos que tomar en
cuenta como las posibles amenazas fuera de nuestra empresa tales
como: alza del precio de la materia prima e insumos, escasez de frutas
por fenmenos climticos, asimismo la introduccin al mercado de
nuevas marcas con mayor valor agregado y las posibles huelgas de
gremios que impidan el acceso al Parque Industrial.
El promedio ponderado de nuestra matriz es 3.31 superando a la media

que es 2, esto significa que realmente se han tomado factores
importantes que no pueden pasar desapercibidos.
85
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
CUADRO N 4.11: Matriz del Perfil Competitivo
NUESTRA EMPRESA
FACTOR CRITICO CLAVE
Mermelada A-1
POND.
Mermelada
UNIVERSAL
CALIF.
RES.
CALIF.
RES.
CALIF.
RES.
Participacin en el Mercado
0,20
0,40
0,80
0,60
Economas de escala
0,15
0,30
0,60
0,45
Competitividad en precios
0,35
1,05
1,05
1,40
Experiencia en el mercado
0,05
0,10
0,20
0,15
Lealtad de clientes
0,15
0,30
0,60
0,45
Alianzas con proveedores
0,10
0,20
0,40
0,30
TOTAL
1,00
2,35
3,65
3,35
La tabla anterior contiene la matriz del perfil competitivo de nuestra

empresa. Como se puede apreciar nuestra empresa tiene muchos
factores a superar pero con el tiempo se podr hacer frente a este fuerte
competidor.
El promedio ponderado de nuestra empresa es de 2.35 siendo muy
competitivo.
86
4.1.1 DIAGNOSTICO INTERNO :
ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear,

producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos; as la cadena de
valor de una empresa es un reflejo de su historia, estrategia y enfoque para
implementar las estrategias y las economas fundamentales para las
actividades mismas.
Actividades primarias
Las actividades primarias estn relacionadas con la competencia

de esta industria.
Actividades de apoyo
Son las actividades que apoyan las actividades primarias de la

empresa.
87
88
ANALISIS DEL PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA DE LA COMPAIA
Es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la compaa en relacin

con las oportunidades y amenazas que se le presentan en el medio externo. Es una
manera de hacer el diagnostico estratgico de una empresa involucrando todos los
factores que afectan su operacin corporativa.
Este anlisis se centra en cinco capacidades: Directiva, Competitiva (o de
mercado), Financiera, Tecnolgica (produccin) y Talento Humano.
Directiva
Competitiva
Financiera
Tecnolgica
Talento Humano
89
Diagnstico de la Capacidad Directiva

Contamos con una capacidad directiva que concentra fortalezas de impacto
alto y medio.
En cuanto a las fortalezas hay que rescatar nuestra imagen corporativa, el uso
de planes estratgicos,
la orientacin empresarial de nuestra empresa,
asimismo la agresividad con que se enfrenta a la competencia.
CUADRO N 4.18: Matriz Diagnstico de la Capacidad Directiva
CAPACIDAD DIRECTIVA
FORTALEZA
DEBILIDAD
IMPACTO
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

1 Imagen corporativa
2 Uso de planes estratgicos
3 Evaluacin y pronstico del medio
4 Flexibilidad de la estructura organizacional
5 Comunicacin y control gerencial
6 Orientacin Empresarial
Habilidad para atraer y retener gente
7
altamente creativa
Habilidad para responder a la tecnologa
8
cambiante
9 Habilidad para manejar la Inflacin
10 Agresividad para enfrentar la competencia
11 Sistema de toma de decisiones y control
12 Sistema de coordinacin
90
Perfil del Diagnstico de la Capacidad Competitiva

Contamos con una capacidad competitiva que concentra tanto fortalezas
como debilidades. En cuanto a las fortalezas hay que rescatar la fuerza y
calidad del producto, la lealtad y satisfaccin del cliente. Asimismo la
disponibilidad de insumos para nuestra produccin y nuestros programas post
venta. Cabe mencionar adems que es necesario contar con un rea de
investigacin y desarrollo, que permitir analizar el mercado competitivo y el
posible lanzamiento de nuevos productos; siendo cautos parta adelantarnos a
nuestros rivales claves en el entorno.
CUADRO N 4.19: Matriz Diagnstico de la Capacidad Competitiva
CAPACIDAD COMPETITIVA
FORTALEZA
ALTO
MEDIO
DEBILIDAD
BAJO ALTO
MEDIO
IMPACTO
BAJO ALTO
MEDIO
1 Fuerza del producto y calidad

Lealtad y satisfaccin del
2
cliente
3 Participacin del mercado
Bajos costos de distribucin y
4
ventas
5 Uso de la curva de experiencia
Uso del ciclo de vida del
6 producto y del ciclo de
reposicin
Inversin en I + D para
7 desarrollo de nuevos
productos
Ventajas sacadas del potencial
8
mercado
Fortalezas de los proveedores
9
y disponibilidad de insumos
Concentracin de los
10
consumidores
11 Portafolio de productos
12 Programas post - venta
91
BAJO
Diagnstico de la Capacidad Financiera

Contamos con una capacidad financiera que concentra fortalezas de impacto
alto y medio.
En cuanto a nuestra fortaleza hay que rescatar nuestro acceso a capital
cuando se requiere asimismo nuestra estabilidad en el manejo de costos.
CUADRO N 4.20: Matriz Diagnstico de la Capacidad Financiera
FORTALEZA
CAPACIDAD FINANCIERA
ALTO
1
2
3
4
5
6
7
8
MEDIO
DEBILIDAD
BAJO ALTO
MEDIO
IMPACTO
BAJO ALTO
MEDIO
Acceso a capital cuando se

requiere
Reinversin de las utilidades
Facilidad para salir del
mercado
Rentabilidad, retorno de
inversin
Liquidez, disponibilidad de
fondos internos
Comunicacin y control
gerencial
Habilidad para competir con
precios
Inversin de Capital
9 Estabilidad de costos
Habilidad para mantener el
10 esfuerzo ante la demanda
cclica
Elasticidad de la demanda con
11
respecto a los precios
92
BAJO
Diagnstico de la Capacidad Tecnolgica
Contamos con una capacidad tecnolgica que concentra fortalezas de impacto

alto y medio.
En cuanto a las fortalezas hay que rescatar nuestra capacidad de innovacin, el

alto valor agregado a nuestros productos y nuestra habilidad de manufactura.
CUADRO N 4.21: Matriz Diagnstico de la Capacidad Tecnolgica
FORTALEZA
CAPACIDAD TECNOLOGICA
ALTO
1
2
3
4
5
6
7
8
MEDIO
DEBILIDAD
BAJO ALTO
MEDIO
IMPACTO
BAJO ALTO
MEDIO
Habilidad tcnica y de
manufactura
Capacidad de innovacin
Nivel de tecnologa usada en los
productos
Fuerza de patentes y procesos
Efectividad de la produccin y
programas de entrega
Valor agregado del producto
Intensidad de mano de obra del
producto
Economa de escala
9 Nivel tecnolgico
Aplicacin de tecnologa de
10
computadoras
Nivel de Coordinacin entre
11
reas
12 Flexibilidad de la produccin
93
BAJO
Diagnstico de Talento Humano
Contamos con capacidad de talento humano que concentra fortalezas de

impacto alto y medio.
En cuanto a las fortalezas hay que rescatar la capacitacin constante de
nuestro personal asimismo su experiencia tcnica en este sector y la
motivacin que demuestran da a da por fabricar mermeladas de alta calidad.
CUADRO N 4.22: Matriz Diagnstico de Talento Humano
CAPACIDAD DE TALENTO
HUMANO
FORTALEZA
ALTO
MEDIO
DEBILIDAD
BAJO ALTO
MEDIO
IMPACTO
BAJO ALTO
MEDIO
1 Nivel acadmico del talento

2 Experiencia tcnica
3 Estabilidad
4 Rotacin
5 Motivacin
6 Nivel de remuneracin
7 Indices de desempeo
94
BAJO
MATRIZ DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)
Mediante la utilizacin de la matriz EFI resumiremos y evaluaremos las fuerzas

y debilidades ms importantes dentro de nuestra organizacin.
CUADRO N 4.23: Matriz de Evaluacin de Factores internos
FACTORES CRITICOS PARA EL XITO
PESO
CALIFICACION
TOTAL
FORTALEZAS
1
Alta capacidad directiva
0,12
0,48
Mano de obra calificada.
0,11
0,44
Calidad y alto valor agregado de nuestra mermelada.
0,10
0,40
Maquinaria moderna.
0,10
0,30
Capacidad financiera y liquidez.
0,11
0,44
Habilidad para competir con precios.
0,09
0,36
Agresividad para enfrentar a la competencia.
0,08
0,32
Localizacin de la planta en el Parque Industrial.
0,08
0,24
DEBILIDADES
1
Inexperiencia en el rubro de mermelada.
0,08
0,08
Falta de apertura de nuevos mercados a nivel nacional.
0,07
0,14
Incapacidad de asumir compromisos que impliquen grandes cantidades del

producto.
0,06
0,06
Total
1,00
3,26
Al analizar la matriz EFI, existen factores muy importantes a tomar en cuenta

en nuestras fortalezas, como la alta capacidad directiva para dirigir de manera
eficiente el presente proyecto y nuestra mano de obra calificada asimismo la
calidad y alto valor agregado de nuestra mermelada. Nuestra capacidad
financiera y liquidez asimismo la agresividad para enfrentar a la competencia.
95
En cuanto a las debilidades hablamos de que por ser un negocio nuevo no se

cuenta con la experiencia en la produccin de mermelada que se tendr que
contrarrestar con la actitud positiva para este proyecto. Sin embargo existe
tambin la falta de apertura a nuevos mercados a nivel nacional que estamos
seguros que en un corto plazo estaremos en la capacidad abrir nuevos
horizontes y por ltimo la incapacidad de asumir compromisos que impliquen
grandes cantidades de la mermelada.
El promedio ponderado de nuestra matriz es 3.26 superando a la media que

es 2, esto significa que realmente se han tomado factores importantes que no
pueden pasar desapercibidos.
96
4.1.2 LISTA DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES (MATRIZ FODA) :
CUADRO N 4.23: Matriz de Evaluacin de Factores Internos
97
98
ESQUEMA ESTRATEGICO BASICO PROPUESTO PARA LA GERENCIA ESTRATEGICA DE LA EMPRESA

CORPORACION AGROINDUSTRIAL DEL NORTE SAC SEGN EL ENFOQUE DEL BALANCED SCORE CARD
A continuacin se planteara un esquema bsico para mejorar la gerencia estratgica de

CORPORACION AGROINDUSTRIAL DEL NORTE SAC, siguiendo el enfoque del Cuadro de Mando
Integral del Balanced Score Card.
Una de las caractersticas del BSC es la idea que No se puede gestionar lo que no se puede
medir por lo tanto promueve la generacin de indicadores.
Otra caracterstica es que se le da peso a lo no financiero (recursos humanos, nivel
de
automatizacin, eficiencia de los procesos internos, relacin con los clientes) sin perder de vista
que la salud financiera sostenible en el tiempo sigue siendo la meta para una entidad lucrativa.
Las principales ventajas que se obtienen de la implementacin de un cuadro de mando integral en
CORPORACION AGROINDUSTRIAL DEL NORTE SAC, serian:
Herramienta de Comunicacin,
motivacin e incentivo
Integracin entre los

Diversos Niveles
Alineamiento estratgico
Beneficios del Cuadro
de Mando Integral
Seguimiento y control de planes
99
En otras palabras la aplicacin del siguiente esquema propuesto proporcionara un marco, una
estructura y un lenguaje para comunicar la visin, misin y la estrategia; utilizando mediciones
para informar a los empleados sobre los causantes del xito actual y futuro.
VISION
OBJETIVOS E
INDICADORES
DE MEDICION
MISION
ESTRATEGIAS
La metodologa del Balanced Score Card, nos va a permitir considerar simultneamente 4

perspectivas; en primer lugar la perspectiva del recurso humano, si mejoramos a la gente que
trabaja en la empresa mediante capacitaciones, motivacin y crecimiento profesional y
personal, mejoraremos nuestros procesos, y estaremos en la segunda perspectiva, con
mejores procesos, obtendremos productos de mayor calidad y por lo tanto clientes mas
satisfechos (tercera perspectiva) y por ultimo, si tenemos clientes mas satisfechos, nuestra
participacin de mercado aumentara, posicionndonos y obteniendo mayores utilidades, las
cuales se expresan en resultados financieros positivos (ROI).
Identificaremos las relaciones entre estas perspectivas, estableciendo una cadena causaefecto que permite tomar las iniciativas necesarias en cada nivel.
A continuacin, presentaremos un mapa estratgico para la empresa CORPORACION

AGROINDUSTRIAL DEL NORTE, que nos muestra la relacin causa efecto entre las cuatro
perspectivas mencionadas anteriormente, y que estrategias se deben seguir para el logro de
los objetivos y metas estratgicas propuestas:
100
AQU VA EL GRAFICO DEL BALANCED SCORE CARD
101
Por ltimo, propondremos un esquema de Cuadro de Mando Integral, con el propsito de

traducir la misin y la visin en objetivos, metas y sobre todo indicadores tangibles que
permitan controlar el cumplimiento de estos:
102
MATRIZ DEL TABLERO DE COMANDO CORPORACION AGROINDUSTRIAL DEL NORTE SAC

PERIODO 2009 - 2013
Objetivo Estratgico
Meta Estratgica
Bajo el
min
En camino
En la
meta
Sobre la
meta
Ingresos por ventas
< 20%
20%-30%
30%
> 30%
ROI
< 1,5%
1,5% - 3%
3%
>3%
Efectividad productiva
(output/input)
<20%
20% - 30%
30%
> 30%
Indicador
PERSPECTIVA FINANCIERA
1. Incrementar nuestro nivel de

Incrementar las ventas en 30 % cada ao.
ventas.
2. lograr alta rentabilidad de
clientes.
Aumentar la rentabilidad de nuestros

clientes en 3%, o mantenerla cada ao
3. Disminuir los costos de

produccin.
Aumento de nuestra efectividad productiva

en 30 % con respecto al ao anterior
PERSPECTIVA DEL CLIENTE

4. Aumentar el nmero de
clientes.
Aumentar el nmero de clientes nuevos en

30% de manera progresiva con respecto al
ao anterior
# de clientes nuevos
< 20%
20% - 30%
30%
> 30%
5. Lograr la fidelidad de los

clientes.
Aumentar el nmero de compras de clientes

existentes en 10 % cada ao.
# de compras de
clientes existentes
<5%
5% - 10%
10%
>10%
6. Maximizar la satisfaccin del

cliente.
Lograr un nivel de aceptacin mayor en 70

%
Nivel de Aceptacin
<60%
60% - 70%
70%
>70%
103
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

7. Minimizar el nmero de
reclamos.
Mantener en un nivel menor a 2% cada ao
8. Cumplir con plazos de

entrega oportunamente.
Mantener un margen de satisfaccin de

90%.
9. Optimizar procesos clave de

la produccin.
Reducir el costo de produccin en 10 % cada

ao
10. Incrementar el
conocimiento acerca del
mercado.
Realizar a lo menos de dos estudios de

mercado anuales.
Reclamos/Ventas
Efectuadas
< 1%
1% - 2%
2%
> 2%
Tiempo de Entrega
<80%
80% a 90%
90%
>90%
Costo de produccin
<10%
8% - 10%
10%
>10%
N Estudios
<1
1a 2
>2
Nivel de comunicacin
entre las reas
<75%
75% - 90%
90%
>90%
PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE

11. Mejorar la comunicacin
entre los colaboradores.
Lograr un nivel de comunicacin de 90%
12. Mejorar el clima laboral.
Lograr niveles de satisfaccin laboral

mayores al 95 % cada ao
Nivel de satisfaccin
laboral (entre
colaboradores)
<70%
70% - 95%
95%
>95%
13. Fortalecer el nivel de

conocimientos de los
colaboradores.
Lograr desempeos mayores al 90 % con

respecto a las capacitaciones adquiridas
Factor de Revisin de
Desempeo
<75%
75% - 90%
90%
>90%
104
105
CAPITULO V
PLAN DE MARKETING
5.1.
ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL
En el presente captulo daremos a conocer el plan de marketing de la Empresa

CORPORACION AGROINDUSTRIAL DEL NORTE SAC, ubicada en el Parque Industrial de
Trujillo, caracterizados por la produccin y comercializacin de mermeladas que
garantizan calidad y alta tecnologa a nuestros clientes.
La elaboracin de mermeladas sigue siendo uno de los mtodos ms populares para la

conservacin en general. Una verdadera mermelada debe presentar un color brillante y
atractivo, reflejando el color propio de la fruta. Adems debe aparecer bien gelificada sin
demasiada rigidez, de forma tal que pueda extenderse perfectamente. Debe tener por
supuesto un sabor frutado. Tambin debe conservarse bien cuando se almacena en un
lugar fresco, preferentemente oscuro y seco.
Todos los que tienen experiencia en la elaboracin de mermelada saben que resulta difcil
tener xito en todos los puntos descritos, incluso cuando se emplea una receta bien
comprobada debido a la variabilidad de los ingredientes en general, principalmente de la
fruta.
106
5.2.
ANALISIS ESTRATEGICO DEL PLAN DE MARKETING
5.2.1. VISION.
Liderar la regin Norte del Pas, reconocida por la alta calidad y variedad de
nuestras mermeladas.
5.2.2. MISION.
Producimos la mermelada ms exquisita a nivel local de alta calidad y garanta,

cumpliendo las expectativas de nuestros clientes.
5.2.3. OBJETIVOS.
A. GENERAL.
Introducir nuestra marca en el top of mind de los consumidores.
B. ESPECIFICOS.
Fortalecer nuestra imagen corporativa a nivel nacional.

Incrementar nuestros volmenes de ventas
Brindar calidad de servicio que permita la satisfaccin de nuestros
clientes.
C. ESTRATEGICOS.
Desarrollar alianzas estratgicas con nuestros proveedores, cultivando el

win to win.
107
Publicitar nuestros productos por medios de comunicacin como TV,

radio, afiches, Web, boletn, etc.
Incentivar la participacin del personal en capacitaciones integrales, que
conlleven a una cultura de xito.
5.3.
MARKETING ESTRATEGICO.
5.3.1. PROCESO DE DECISIN DE COMPRA.
PROBLEMA
Adquirir mermelada de
mayor calidad para el
compartir familiar
RECONOCIMIENTO DE
LA NECESIDAD
Compartir un momento
agradable en familia
MOTIVACIN
.
Consumir la mejor
mermelada a nivel local
DESEO
Deseo comprar mermelada
DELICIAS
108
5.3.2. ANALISIS DEL MERCADO POTENCIAL
A. ANALISIS GENERAL DEL MERCADO.
Los consumidores presentan las siguientes caractersticas:
De
estilo
de
vida
tipo
afortunados,
conservadoras,
progresistas, y tradicionales.
De nivel socioeconmico alto (A), medio (B).
B. SEGMENTACION DEL MERCADO.
IDENTIFICACION DE LOS CRITERIOS DE SEGMENTACION

Geogrfico
Nivel socioeconmico.
Tamao de la Empresa
DESCRIPCION DE LOS SEGMENTOS DEL MERCADO
Segmentos en funcin al criterio geogrfico:
- Segmento A Conformado por todas aquellos habitantes que

residen en la ciudad de Trujillo y Vctor Larco.
- Segmento B Conformado por todos aquellos habitantes que

residen en La Esperanza y Florencia de Mora.
109
- Segmento C Conformado por todas aquello habitantes que

residen en los dems distritos.
Segmentos en funcin al Nivel Socioeconmico:
- Segmento A Conformada por todas aquellos empresarios cuyo

nivel de ingreso mensual es alto y medio-alto
- Segmento B Conformada por todos aquellos empresarios cuyo

nivel de ingreso mensual es medio.
- Segmento C Conformada por todos aquellos empresarios cuyo

nivel de ingreso mensual es medio-bajo y bajo.
Segmentos en funcin al Nivel del Tamao de los Establecimientos:
- Segmento A Conformada por todas aquellos supermercados,

bodegas, mercados y panaderas que son grandes.
Segmento B Conformada por todas aquellos minimarkets,
bodegas, mercados y panaderas que son medianas.
Segmento C Conformada por todas aquellos minimarkets,
bodegas, mercados y panaderas que son pequeas.
110
EVALUACION Y SELECCIN DE SEGMENTOS:
Para escoger los segmentos a los cuales dirigiremos nuestra mezcla de

marketing tomaremos en cuenta ciertos criterios especificados en el
siguiente cuadro; adems de los objetivos que se ha trazado la empresa
en la realizacin del plan de marketing.
CUADRO N2: Seleccin De Segmentos
CRITERIOS DE
SEGMENTACION
UBICACIN
GEOGRFICA
INGRESOS
TAMAO DE LAS
EMPRESAS
SEGMENTOS
EXISTENCIA DE OTROS
OFERENTES
MERCADO EN
CRECIMIENTO
FACILIDAD DE ENTRAR
EN EL SEGMENTO
SI EL PRODUCTO COMPRADO
ES UNA PROPORCION
SIGNIFICATIVA DEL PRECIO
NUMERO Y CONCENTRACION
DE EMPRESAS SIMILARES
CONCENTRACION Y
ORGANIZACIN
EXISTENCIA DE
SUSTITUTOS
COSTOS DE CAMBIO
DE PROVEEDOR
INTEGRACION DEL
PROVEEDOR HACIA
ADELANTE
ACTUALES Y FUTUROS
FAVORABLE
DESFAVORABLE
COMPETENCIA EN EL SEGMENTO
POTENCIAL DE NUEVAS
ENTRADAS
PODER DE NEGOCIACION
SUMINISTRADORES
VARIEDAD DE PRODUCTOS
SEGMENTOS ELEGIDOS
111
Los segmentos elegidos son:
El A y B, segn el criterio geogrfico.

El A y B, segn el criterio socioeconmico respecto a los ingresos.
El A y B, segn el criterio del tamao de las empresas
5.3.3. ANALISIS DE LA COMPETENCIA.
A. COMPETENCIA REAL.
CORPORACION AGROINDUSTRIAL DEL NORTE SAC, tiene como principales

competidores a nivel local a:
112
B. NIVEL DE PARTICIPACION ESPERADO EN EL MERCADO PRESENTE.
CORPORACION AGROINDUSTRIAL DEL NORTE SAC, tiene como proyeccin en

su primera fase obtener un 25% de la participacin de ventas una vez
instalado en el Parque Industrial de Trujillo, para luego posicionarse en el
mercado con un incremento al 50% de sus ventas.
5.3.4. POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO.
A. MAPA DE POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO:

Los mapas perceptuales representan grficamente la manera estratgica en
que tenemos pensado posicionarnos en la mente de los consumidores, para
lograr la construccin de estos mapas se tuvo que investigar cuales son las
caractersticas que los compradores consideran importantes en nuestros
productos, a continuacin se describe la metodologa usada para elaborar los
mapas de perceptuales para nuestra empresa.
Se evalu a la empresa en base a los siguientes criterios:
Calidad del Producto.

Precio del Producto.
Innovacin.
113
FIGURA N 01: Mapa Perceptual Calidad vs Precio
FIGURA N 02: Mapa Perceptual Calidad vs Innovacin
114
FIGURA N 03: Mapa Perceptual Innovacin vs Precio
Donde:
E1: MERMELADA A-1.
E2: MERMELADA UNIVERSAL.
Mediante los mapas perceptuales hicimos una ubicacin estratgica de

nuestro producto, de esta forma se hace mucho ms fcil diferenciarnos
tanto en el precio, calidad como en el grado de innovacin de servicio. Esto
permitir posicionar nuestro producto de manera estratgica y contrarrestar
el ataque de la competencia directa.
115
Estrategias de mercado :
A partir del estudio de los mapas de perceptuales es que definiremos
como queremos posicionarnos en el segmento. Las estrategias a usarse
sern:
Diferenciacin del producto :

Dada la gran competencia y el crecimiento sostenido de empresas
pertenecientes al sector agroindustrial, nuestra empresa tiene como
principal ventaja competitiva la calidad y el precio de nuestra
mermelada, asimismo la experiencia gerencial para posicionarnos en
el mercado en un corto plazo.
Uno de los componentes importantes que aporta nuestra
organizacin como ventaja competitiva es la calidad en la atencin al
cliente, brindndoles un trato personalizado; logrando su satisfaccin
total tanto en el producto como en el servicio.
5.4.
MARKETING TACTICO.
5.4.1. PRODUCTO.
A. Definicin del producto.
Nuestras mermeladas son sinnimo de alta calidad y garanta; siendo

fabricadas por nuestro gran equipo humano, capaz de desarrollar productos
que conlleven a cumplir las expectativas de los clientes.
Es importante sealar que nuestra mermelada est orientado para el disfrute
familiar en acontecimientos especiales con amistades.
Cuando hablamos que nuestra mermelada es producida por la lata calidad y
garanta nos referimos por:
116
Calidad.Consideramos como factor determinante a la calidad debido a que

significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas condiciones de
uso del producto o servicio superiores a las que el cliente espera
recibir y a un precio accesible.
Una visin actual del concepto de calidad indica que calidad es

entregar al cliente no lo que quiere, sino lo que nunca se haba
imaginado que quera y que una vez que lo obtenga, se de cuenta que
era lo que siempre haba querido.
Garanta.- La calidad de un producto o servicio es la percepcin que el

cliente tiene del mismo, es una fijacin mental del consumidor que
asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del
mismo para satisfacer sus necesidades.
Es por ese motivo que gracias a la calidad de nuestras unidades
hemos logrado fidelizar a nuestros clientes, incrementando nuestros
clientes potenciales en el mercado local, as como el mercado
nacional.
B. Beneficios para el consumidor.
Disfrutar un momento inolvidable en familia.

Precio competitivo en el mercado.
Garanta por excelencia.
Calidad y seguridad.
117
C. Marca.
Es un nombre, un trmino, un smbolo o cualquier otro elemento exclusivo de
un producto que identifica a la organizacin y la diferencia de la competencia.
Nuestra marca registrada es CORPORACION AGROINDUSTRIAL DEL NORTE
SAC, identificando nuestro producto con el nombre de la empresa.
D. Diseo.
E. Slogan.
..Lo mejor de la naturaleza a su mesa..!
118
F. Calidad del servicio.
Servicio Post-Venta.
Una de las maneras de agregar valor a un producto es mediante el
desarrollo de un buen servicio post venta.
Despus de la venta una empresa no puede olvidarse de sus productos y
servicios pues el comportamiento de estos durante su uso o consumo y la
percepcin de los clientes al respecto es imprescindible para la mejora
continua de los procesos que desarrolla.
Como actividades posteriores a la venta se incluyen:
Manejo de quejas.
Adiestramiento para el uso.
Instalacin.
Mantenimiento.
Reparacin.
El servicio postventa tiene marcada importancia para el logro de la calidad

pues es el ltimo proceso de la espiral de la calidad y garantiza el paso a
un nivel superior en cuanto a la calidad al permitir conocer la opinin de
los clientes e identificar oportunidades de mejora, as como evaluar los
productos y procesos garantizando la retroalimentacin necesaria.
Servicio Al cliente.
Una de nuestras principales estrategias para atraer a nuestros clientes
potenciales es brindar una atencin personalizada, de hacer sentir que
son el factor clave para nuestra organizacin, para ello brindar calidad de
servicio al cliente es una de nuestras principales ventajas competitivas.
119
G. Sistema de abastecimiento y logstica.

Al instalarnos en el Parque Industrial de Trujillo, estamos seguros de contar
con una infraestructura amplia y adecuada donde rena espacios ideales para
nuestro proceso productivo de nuestra mermelada, permitiendo una mejor
distribucin para nuestro
almacenamiento de materia prima e insumos,
asimismo para nuestras unidades terminadas.
RECEPECIN DE NUESTRA MATERIA PRIMA E INSUMOS
Almacenamiento de
Materia Prima e Insumos
Recepcin de Materia
Prima e Insumos
Almacenamiento de nuestro
Producto Terminado
120
5.4.2. PLAZA.
A. CANALES DE DISTRIBUCIN.
La distribucin de nuestra materia prima e insumos sern distribuidos de

manera directa por los accesos del Parque Industrial de Trujillo hasta nuestro
almacn.
De la misma manera nuestras mermeladas fabricadas sern distribuidas a los
supermercados, panaderas, mercados, minimarkets y bodegas que hayan
solicitado nuestro servicio segn contrato establecido.
5.4.3. PROMOCIN.
A. PUBLICIDAD.
Es la comunicacin no personal de un patrocinador identificado, que utiliza los

medios de comunicacin. Las empresas de este rubro no utilizan los medios
masivos de comunicacin debido a que los clientes son otras empresas y la
forma de publicidad es concertando reuniones con los potenciales clientes,
exponerles los beneficios de comprar los productos y los servicios que
recibirn.
CORPORACION AGROINDUSTRIAL DEL NORTE SAC, tiene pensado difundir sus

unidades por medio de propagandas y revistas de gestin empresarial, as
tambin no descarta la posibilidad de crear una pgina web donde los clientes
nacionales y extranjeros tengan acceso a la informacin de nuestros
productos.
121
Objetivo
Difundir la calidad y la alta garanta de nuestras mermeladas, por

medio de publicidad y revistas de gestin empresarial.
Justificacin (Reason Why):
CORPORACION AGROINDUSTRIAL DEL NORTE SAC, cuenta con un

personal con gran experiencia en la produccin de mermeladas, que
gracias a su esfuerzo y dedicacin al trabajo lograrn cumplir las
expectativas de nuestros clientes.
B. PROMOCIONES DE VENTAS.
Como estrategia para incentivar las ventas en La Libertad, se har entrega de
merchandising
como polos, llaveros, lapiceros, gorras, calendarios,
almanaques para todos nuestros clientes. Todo esto para estimular la compra
inmediata de los productos. As tambin anualmente se piensa hacer grandes
obsequios para los clientes potenciales.
122
Se contar con una lnea telefnica para hacer pedidos de fabricacin,

sugerencias o reclamos. De la misma manera el uso de la Internet es
bsico hoy e da, por ello se contar con un correo electrnico en el
cual los clientes pueden dar sugerencias, quejas o pedidos. De esta
forma el cliente tiene distintas formas de contactarnos.
C. RELACIONES PBLICAS.
Objetivo:
Dar a conocer a travs de notas y comunicados de prensa a los

medios de comunicacin ms importantes de la ciudad, nuestro
compromiso serio de trabajar con personal calificado y tecnologa
moderada que permitan ofrecer al mercado un producto innovador
que garantice calidad y alto valor nutricional.
Programas:
Asistir a los principales programas de difusin televisiva local con el fin

de dar a conocer nuestra fabricacin y comercializacin de
mermeladas en el Parque Industrial.
123
5.4.4. PRECIO.
La estrategia del precio determina qu precio especfico la empresa debe fijar

a sus productos. El precio debe ser el que el cliente est dispuesto a pagar. De
no ser as todos los dems esfuerzos de marketing sern infructuosos. Las
estrategias de precios pueden basarse en los costos, o en la demanda, o
deben tener en cuenta el precio de los productos competitivos.
Se determinan de acuerdo al costo de cada modelo y manteniendo un margen

de 15% Mark Down; as mismo se cuenta con un costo estndar que no debe
ser sobrepasado por ningn modelo, de tal manera que los precios se
mantengan.
CUADRO N 3: Precio de Venta de las Mermeladas
124
5.5. PLAN DE ACCIN:
Este plan de accin nos otorgar un panorama ms amplio de cmo incrementar nuestras
ventas, basndonos en conceptos y/o variables que sern efectivas a medida que se irn
implementando, y de esta manera fortalecer las acciones a tomar en la comercializacin
de nuestro producto.
A continuacin se describir cada variable a considerar para este plan de accin:
1.- Anlisis de la Competencia:

ACTIVIDAD
Analizar de manera objetiva y

efectiva a nuestra competencia
RESPONSABLE
Gerente General
Informacin detallada
de nuestra
competencia
RESULTADO
Conocer de cerca la evolucin en el
mercado de nuestra competencia,
sus nuevas tendencias y diseos de
fabricacin
2.- Capacitaciones:
ACTIVIDAD
Constante Capacitacin al personal
RESPONSABLE
Gerente General
Capacitaciones
RESULTADO
Obtencin de una cultura
organizacional alta
125
3.- E-Business:
ACTIVIDAD
Actualizacin Constante de nuestra

pgina web
RESPONSABLE
Gerente General
E - Business
RESULTADO
Contacto directo con grandes
empresas a nivel nacional e
internacional
4.- Productos Competitivos:
ACTIVIDAD
Desarrollar y Generar ms unidades

competitivas en el mercado
RESPONSABLE
Gerente General
Productos Competitivos
RESULTADO
Nuevas alternativas en el mercado
segn las exigencias de los clientes
126
5.- Boletines Informativos:
ACTIVIDAD
Promover el desarrollo de Boletines

Informativos de la Empresa
RESPONSABLES
Gerente General
Gerente de Marketing
Boletines Informativos
RESULTADO
Conocimiento de empresarios de
nuestro comportamiento evolutivo
en el mercado
6.- Merchandising:
ACTIVIDAD
Promover campaas de merchandising
RESPONSABLES
Merchandising
RESULTADO
Publicitar nuestra organizacin
mediante productos de
merchandising
127
7.- Medios de Comunicacin:
ACTIVIDAD
Difundir nuestra organizacin por

medios de comunicacin
RESPONSABLE
Medios de
Comunicacin
RESULTADO
Fortalecer nuestra imagen
corporativa en el mercado
128

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PROYECTO DE INVERSION INDUSTRIAL

CORPORACION AGROINDUSTRIAL DEL NORTE SAC

PROYECTO DE INVERSION INDUSTRIAL

CORPORACION AGROINDUSTRIAL DEL NORTE SAC, es una planta industrial que

El enfoque de crecimiento sostenido permitir a CORPORACION AGROINDUSTRIAL

Es por ello, en primera instancia, que en CORPORACION AGROINDUSTRIAL DEL

CORPORACION AGROINDUSTRIAL DEL NORTE SAC

PROYECTO DE INVERSION INDUSTRIAL

ENUNCIADO DEL PROBLEMA

Ser viable el Proyecto de Inversin ampliada para CORPORACION AGROINDUSTRIAL

Es factible, viable econmica y atractivamente rentable, el funcionamiento de

Nuestro enfoque productivo nos permitir procesar mermelada bajo parmetros

AGROINDUSTRIAL DEL NORTE SAC, para as conseguir y continuar en equilibrio

CORPORACION AGROINDUSTRIAL DEL NORTE SAC

PROYECTO DE INVERSION INDUSTRIAL

1.5.1 OBJETIVO GENERAL

Demostrar la viabilidad del proyecto industrial de inversin ampliada de

1.5.2 OBEJTIVOS ESPECIFICOS

Determinar la demanda proyectada, insatisfecha y dirigida del proyecto.

Definir la distribucin de la planta, considerando los parmetros de su

Precisar la estructura organizacional, definiendo sus aspectos funcionales

Analizar el impacto ambiental como producto de las operaciones de la

Analizar los principales indicadores econmicos y financieros, para as

CORPORACION AGROINDUSTRIAL DEL NORTE SAC

PROYECTO DE INVERSION INDUSTRIAL

CORPORACION AGROINDUSTRIAL DEL NORTE SAC

PROYECTO DE INVERSION INDUSTRIAL

2.1.- DEFINICION Y CONCEPTUALIZACION DE UN PROYECTO DE INVERSION.

2.1.1.- Definicin de Proyecto:

Privado: Es realizado por un empresario particular para

Pblico: Busca cumplir con objetivos sociales a travs de

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2.1.2.- Definicin de Inversin:

Jurdica: Objeto de un derecho de propiedad y de formar parte

Financiera: Colocacin en el mercado financiero de los

Econmica: Consiste en relacionar bienes econmicos a tareas

2.1.3.- Definicin de Proyecto de Inversin:

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Por lo tanto podemos definir un proyecto de inversin como un plan al

Tipos de Proyectos de Inversin:

Desde el punto de vista financiero:

No medibles: Son proyectos que tienen cuantificadas

adquisicin de nueva maquinaria.

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Expansin: Son los proyectos que aumentan la

Desde el punto de vista de la finalidad:

Por el tamao y actividad empresarial:

2.2.- IMPORTANCIA DE UN PROYECTO DE INVERSION.

En la actualidad una inversin inteligente requiere de un proyecto bien estructurado y

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La evaluacin de proyectos se ha transformado en un instrumento prioritario entre los

2.3.- CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS DE INVERSION.

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preferentemente los recursos disponibles constituyen un proceso por