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coRPoRACtN LA CHIRA (A)

En agosto de 2000, el seor Javier Pereira, gerente de Corporacin La
Chira, se encontraba frente a su escritorio pensando cul serfa su recomendacin
a la Juta Directiva durante la reunin que se iba a celebrar el 8 de septiembre de
dicho ao. La Corporacin competa en la industria avcola en Venedor, pas
centroamericano.
La Junta Directiva se haba reunido durante los ltimos das, con el fin de
analizar la posicin en que se encontraba la empresa, as como las tendencias de
la industria en el mercado nacional e internacional. La Junta se encontraba
preocupada principalrnente por una situacin de cala sumamente crtica y una
competencia acrrima en el mercado local. Estas circunstancias motivaron que la
Junta solicitara ideas sobre posibles acciones correctivas a tomar.

La Junta convoc al Sr. Pereira para solicitarle que analice la situacin y

que presente su recomendacin en la prxima reunin.

Antecedentes de la Enlpresa
Hacia finales de los aos 50 se fund la empresa Compafa Avlcola La
Esperanza en Venedor. La empresa fue constituda con capital naconal. En ese
entonces, la industria avcola an no estaba desarrollada y lo que exista era la
explotacin de granjas a escala familiar.
La Esperanza introdujo al mercado un alimento concentrado de alta calidad
para animales. Con el tiempo la empresa creci y extendi su actividad al negocio
de incubadoras, granjas de crla, mataderos y a la come,rcializacin de pollo.

En 1975, los socios de la empres decidieron separarse y acordaron dividir

la empresa en dos partes iguales. Estas quedaron a cargo de los hijos de los
socios fundadores. Esta nueva generacin de empresarios fund dos empresas
avcolas, Compaa Avfcola Superior y Pollo La Estrella, las que existieron hasta
Este caso fue escrito por el lng. Julio Ayca Vargas, investigador, bajo la direccn y supervisin del

profesor Esteban R. Brenes, ambos de INCAE. Este documento tiene como base el caso
Corporacin La Chira, preparado por Sara Cordero, y tambin supervisado por el profesor Brenes.
Su objetivo es fomentar la discusin en clase, ms que ilustrar el manejo correcto o incorrecto de
una situacin administrativa.
Centro de lnvestigaciones de INCAE. Managua, Nicaragua. Abril2003.
Derechos Reservados @
Prohbida su Reproduccin

mediados de la dcada de 1980. Despus, fueron absorbidas por el Grupo

Corporativo La Chira (en adelante la Corporacin o La Chira.) Dicho grupo inici
su desarrollo ms significativo durante la dcada de 1980, momento desde el cual
ha alcanzado una mejor posicin ante un mercado cambiante y de gran avance
tecnolgico.
Durante

la dcada de 1990 la compaa se enfrent a las tendencias de

y de llegada al pas de inversin extranjera. Dichas

apertura de mercados

tendencias amenazaron con cambiar la dinmica del mercado avcola. La Chira

particip en algunas conversaciones para fusionarse con otras empresas o para
adquirir a algunas otras de menor tamao.

L4ea de Productos

La Corporacin se organiz en distintas divisiones sobre la base de la

actividad que desarrollaban y el producto que comercializaban. En primer lugar se
encontraba la divisin de concentrados de alimentos para animales, que era la
empresa ms antigua y slida del grupo. El segundo eje de la Corporacin
agrupaba a una serie de empresas relacionadas con la produccin de carne de
pollo. Entre estas se encontraban: 1- Las reproductoras y la central de incubacin.
2- Las granjas de desarrollo y engorde. 3- La planta de proceso avcola donde se
preparaban los productos que solicitaba el mercadoLos productos de la planta de proceso eran pollo para parrilla, partes de
pollo trozadas, cortes de pechuga, salame, pat, embutdos, entre otros. Una parte
de stos se destinaban a la elaboracin de productos industrializados. Otra parte
se distribuia a travs de los expendios de pollo fresco y el resto se usaba en
restaurantes de comida rpida.
En tercer lugar y dentro de una estrategia de diversificacin, la corporacin
haba ingresado en otros campos. Entre ellos destacaba el de la produccin
pecuaria, al haberse dedicado a la produccin de cerdos. Contaba tambin con
una compaa importadora de granos y otras materias primas de consumo animal.
Asimismo, haba creado un laboratorio farmacutico veterinario. La Chira
fomentaba adems actividades pecuarias de ganado vacuno.

Finalmente, la Corporacin tambin era propietaria de una cadena de mas

de 30 restaurantes de pollo ftito en el pas. Esta cadena se abasteca con los
productos de pollo procesados en la planta avcola.

Posicin en el lt4ercadq

La divisin de concentrados para animales era lder en el pas en la

produccin de alimentos para animales y participaba con un 26'/o del mercado.

Elaboraba ms de 50 tipos de alimentos diferentes en tres plantas productoras.

Los alimentos estaban preparados para que sean consumidos por pollos de
engorde, gallinas ponedoras, ganado lechero, cerdos, ganado de carne y caballos.
Tambin se elaboraban alimentos para otras especies cotno cabras, conejos,
codornices, pavos y perros.

Las plantas de alirnentos abastecan al territorio nacional a travs de una

cadena de distribuidores. Una flota de furgones y camiones recorra el pas y
entregaba los productos directamente al granjero, al dueo de la finca o al
eventual comprador.
En la industria de carne de pollo en Venedor, La Chira ocupaba el segundo
lugar con un 20o/o de participacin en el mercado. La distribucin de la carne de
pollo se realizaba principalmente a travs de dos canales. El primero de ellos era
propio y tenia como objetivo vender el producto en forma directa al consumidor
final mediante la utilizacin de locales de venta de carne y restaurantes de comida
rpida. El segundo canal era a travs de mayoristas y minoristas. La Corporacn
venda su producto a supermercados, abastecedores, carnicerias, pulperas y
otros expendios en todo el pas.

Situacin Financiera
Entre los aos 1996 y 1gg7, Corporacin La Chira empez a presentar
problemas de indole financiero. lnicialmente se atribuy dichos problemas a un
manejo administrativo indebido, por lo que se decidi reorganizar todo el equipo
gerencial, lo que incluy el despido de alto personal ejecutivo.
Esta solucin dio resultados moderadamente aceptables durante el tiempo
aproximado de un ao. Para fines de 1999 el ernbrollo financiero de la empresa se
hizo insostenible, lo que llev a concluir que el problema no era interno, de
eficiencia, sino que era un problerna de mercado que estaba afectando a toda la
industria. Se concluy adems que dicho problema tena su origen en la tendencia
de apertura econmica en los meredos internacionales, que habia empezado en
la dcada de 1990 y se habla incrementado a finales de la misma.

En ese momento se tom conciencia que el problema no era de ndole

tctico sino estr"atgico. Esta situacin llev al seor Pereira a revisar
detalladamente las alternativas que, en principio, habla pensado presentar ante la
Junta Directiva. Eran cinco opciones con el fin de refinanciar a la empresa y

sacarla de los apuros financieros. Las alternativas contemplaban lo siguienie:

a.

Plan ideal: lograr que el precio del producto subiera en et orden de un 12oA
sobre el nivel de ese momento. Esta alternativa parecfa difcil debido a las
relaciones con los otros competidores de la industria. La demanda de los
productos de la ndustria avfcola era sensible a las variaciones en el precio y
nadie queria ceder participacin de mercado al incrementarto.

b.

Solicitar a los socios hacer un aporte en efectivo con el fin de reducir los
pasivos. Con esto se pretendfa disminuir los costos financieros y en
consecuencia mejorar el resultado neto de la corporacin. Se esperaba que
esta accin llevara a una mejora en los resultados de la empresa y a un
incremento en la rentabilidad, de tal manera que an se pudiera competir en el
entorno complicado que se estaba viviendo.

c. Financiar temporalmente

el flujo de caja, con un monto tal que permitiera ganar

tiempo (alrededor de tres rrnses.) En el fnterin se debfa tratar de obtener un
aporte de capital externo por un 30o/o de las acciones de la empresa. Una
variacin de esta alternativa consistfa en vender la totalidad de la empresa en
un monto que se estim en US $ 20 millones.

Los socios (todos de origen nacional) nunca haban considerado la idea de

contar con socios externos. El Sr. Pereira saba que era una opcin diflcil de
aceptar por ellos. Sin embargo, la plante porque pensaba que el problema no
poda ser resuelto a menos que la empresa se abriera a otros marcos de
pensamiento.

d. Esta opcin contemplaba un plan violento de disminucin de gastos y

reduccin del negocio, que se adoptara si ninguna de las tres primeras
opciones pudiera llevarse a cabo. lnclua una rebaja sustancial en la planilla
ejecutiva y cerrar algunas lineas de negocios que no eran lo suficientemente
rentables para generar efectivo que pueda inyectarse al flujo de caja- Se
recomendaba adems hacer una seleccin de clientes, eliminar los dividendos
y vender algunos activos fijos de la empresa.

e.

Esta alternativa contemplaba el ciene ordenado del negocio. lmpficaba escoger

los activos de los que haba que deshacerse y programar como hacerlo. Se
trataria de obtener et mejor precio posible, de manera que los accionistas
pudieran recuperar al menos el valor de los activos realizables, menos los
pasivos.

Luego de haber analizado las alternativas que pensaba presentar, Pereira

sinti que stas no ofrecan una solucin

a largo plazo. Por el contrario,

nicamente cubran los incendios del da.

Am biente !nternacional

Durante la dcada de los noventia, los pases de Amrica Latina haban

transitado por polcas de ajuste estructural, de apertura de mercados y reduccin
del tamao del Estado. Estos pafses enfrentaban un entorno internacional que
experimentaba una gran dinmica de cambio.
El panorama general se haba destacado por una tendencia mundial hacia
la conformacin de bloques econmicos, cuyo mejor ejemplo fue la consolidacin

de la Unin Europea. En Centroamrica se haba continuado con el desanollo del

de lntegracin Econmica Centroamericana, que estaba
orientado a creat un Mercado Comn Centroarnericano.

Tratado General

Adems, se haba incrementado la cantidad de acuerdos comerciales

unilaterales, bilaterafes y rnultilaterales. Se hizo efectivo el Tratado de Libre
Comercio entre Canad, Estados Unidos y Mxico. Adems se habia iniciado el
proceso para el establecimiento del Area de Libre Comercio de las Amricas
(ALCA), cuyo objetivo era que las naciones del Hemisferio Occidental (Amrica y
el Caribe) eliminaran gradualmente las barreras al comercio y la inversin.
Tambin durante

la dcada de los noventa, Venedor

haba firmado

convenios de libre comercio con diferentes paises. Entre ellos figuraban pases de
del Caribe. Dichos convenios haban sido
Sudamrica, de Norteamrica
como parte de acuerdos
suscritos individualmente en algunos casos,
multinacionales de los pases centroamericanos con algn pafs de otra regin.

La tendencia de apertura de mercados representaba un gran desafo para

los pases de la regin latinoamericana y para sus sectores agropecuarios. Las
empresas de dichos sectores se haban visto en la necesidad de definir nuevos
escenarios y replantear sus estrategias de poltica comercial.

La liberatizacin de rnercados a escata mundial haba encontrado en la

Organizacin Mundial de Comercio (OMC en adelante) la base del sistema
multilateral de comercio y la plataforma para desarrollar las relaciones comerciales
entre los distintos pases. La OMC se estableci en 1995, como resultado de las
negociaciones comerciales de la Ronda Uruguayr. Se bas en el Acuerdo General
Sobre Aranceles y Comercio (GATT2 en adelante) firmado en 1947 y que fue la
base para el sistema multilateral de comercio.
En 1994 se actualiz el GATT que se habfa acordado en 1947 y fue tomado
por la OMC como base para sus acuerdos. Estos acuerdos no estipulaban leyes ni
obligaciones de cumplirniento obligatorio. Aunque si establecan reglas generales,
aranceles topes y bases para negociaciones sobre el comercio internacional.

Las reglas de la OMC permitan a los pafses establecer medidas para

cautelar algunas industrias consideradas estratgicas, mediante la aplicacin de
aranceles, sobre tasas e incluso subsidios. En consecuencia algunos pafses
protegian sectores como el agropecuario, informando a la OMC sobre el sustento.
Esto ocurrla principalmente en los pafses industrializados.
La proteccin del sector agroalimentario en algunos pases industrializados
planteaba a los paises'de Amrica Latina un riesgo si decidan abrir todos los

r La Ronda Uruguay consisti en ocho reuniones

, internacional llevadas a cabo entre 1986 y 1994.

'

multilaterales de negocacin sobre comercio

Por sus siglas en lngls: General Agrcement on Tariffs and Trade

sectores de sus economas

produccin domstica.

y, en consecuencia, reducir la

proteccin

su

Los pases industrializados haban incentivado, a travs de los mecanismos

financieros internacionales, una poltica de apertura comercial del sector
agropecuario en los pases latinoamericanos. A cambio, estos pafses haban
recibido prstamos de ajuste estructural sin que mede el compromiso de los
pases industrializados de abrir sus mercados.
En varios pases de la regin los gobiernos hablan implementado politicas
de apertura y de reduccin de la intervencin estatal en muchos sectores de la
economa, incluido el agropecuario. A esa situacin se sumaba que los precios
nternacionales de muchos productos agrfcolas se encontraban deprimidos y que
los pases desarrollados subsidiaban a sus sectores agropecuarios.
Muchos gobiernos latinoamericanos dejaron de invertir en investigacin y
desarrollo lo cual'fue negavo para la productividad y la eficienca del sector
agropecuario, pues el sector privado no asumi esas inversiones. De forma
contraria, los pases desarrollados segufan dedicando amplios recursos a estos
rubros. Esta situacin ahond las dferencias en los niveles de competitividad.

A finales de la dcada de los 90, los sectores

agropecuarios de varios
pases de Centroamrica y Sudamrlca se encontraban en crisis. La importacin
de productos habia desplazado a la comercializacin de la produccin local y est
situacin se reflejaba en los niveles de pobreza y abandono que se observaba en
los sectores rurales. Algunos grupos de presin exigan retomar las medidas
arancelarias proteccionstas y en algunos pases se vea renacer algunas
tendencias populistas que haban sido comunes en la regin en la dcada de
1980.
Venedor era uno de los pases que haba adoptado con cautefa las polticas
de apertura. En algunos sectores como el agropecuario y el de comunicaciones,
las medidas no haban sido tan abruptas. A pesar de presiones, tanto de la
comunidad internacional como de algunos grupos de presin del pais, sectores
como la industria avcola y la industria lctea gozaban an de proteccin.

No ocurri to mismo con pases como Guatemala, donde las reglas del
juego se alteraron abruptamente en algunos sectores. Como ejemplo se poda
citar la importacin masiva de carne de pollo en pezas desde Estados Unidos,
como resultado de una apertura unilateral del mercado por parte del gobierno. En
ningn momento hubo un tratamiento recproco por parte de Estados Unidos (ver
ANEXO r.)

Esta situacin llev

una pugna entre productores nacionales,

importadores y el Gobierno de Guatemala. Segn un artculo titulado Pugna en

torno a una cuestin de piemas.'"...e| conflicto ya cobr sus primeras vctimas: en

una granja reproducto ra agrcolade Po Lindo3 fueron sacrificados ms de 25.000

pollitos que murieron ahogados en seis toneles de agua, y prximamente se prev
la muerte de otros tantos... " (mayor detalle en ANEXO 2.)

La integracin y

liberalizacin mencionadas en prrafos anteriores

presiones
crecientes para que se continuara con el proceso de
obedecan a las

apertura multisectorial,

en el

marco

del proceso de

globalizacin o

internacionalizacin de la economa. La apertura multisectorial no slo involucraba

el campo de las mercancas sino tambin los flujos de capital de inversin, la
tecnologfa y los servicios.

Desde el punto de vista de la mayora de pases de Amrica Latina, la

apertura econmica para una mejor insercin en el mercado internacional
implicaba mayores opciones y posibilidades, pero tambin grandes desafios.

La lndugtria Avcola en Venedol

Hacia la dcada de los setenta, e incluso antes, el pollo era considerado un
producto para consumir.nicamente en ocasiones muy especiales. Esta situacin
se observaba claramente en las estadsticas de consumo en Venedor, que
mostraban en 1970 un consumo de 3,2 kilos de pollo per cpita al ao. En 1988, el
pollo se habia convertido en un alimento popular y su consumo habla ascendido a
13 kilos per cpita. Se haba estimado que en el ao 2000 el consumo llegarfa a
17 kilos per cpita
La industria avcola slo habla atendido el rercado interno hasta 1998, ao
en el cual se empez a exportar pollo desde Venedor. Las primeras operaciones
de exportacin se realizaron con xito haia pases asiticos.

mediados del ao 2000, Venedor tena produccin anual de 70.000

toneladas de carne o partes de pollo, de las cuales exportaba a Centroamrica y el
Caribe 1.400 toneladas y a otros pases 300 toneladas.

L? lndustria Avfcola en*CentroaBrica v el illundsr

En el ao 2000, en Centroamrica se consumfa un promedio per cpita de
17,8 kilogramos anuales de carne de pollo, El mayor productor en el rea
(incluyendo a Panam) era Guatemala con un 29a/o, seguido por Panam un
18,60/o. Venedor participaba con el 18o/o de la producein y los dems pases
tenlan participaciones menores al 15o/o.

Po Lindo era una de las empresas avlcotas ms grandes en Guatemala

Las importaciones de carne de pollo representaron un 8,5o/o de la

produccin total de la regin en el ao 1999. Guatemala importaba el 64,4o/o del
pollo en toda la regin. Los dems pases tenan participaciones menores al 14% y
las importaciones de Venedor slo representaban el 3%. Las importaciones de
carne de pollo se haban incrementado a finales de la dcada de 1990, al
compararse con las cifras a inicios de esa msma dcada.

Las exportaciones avcolas de Centroamrica no eran significativas

respecto de la produccin total de carne de pollo en la regin, pues representaban
el 1,260/o del total, que se calculaba en 412 mil toneladas aproximadamente.
Venedor lderaba las exportaciones avcolas en la regin con un 33% del total,
seguido por El Salvador con ms del23o/o. Guaternala exportaba un 12,5% de su
produccin.
Los productores de Venedor exportaban a otros pases de la regin, entre
ellos Honduras y El Salvador. Los productos avcolas tenan diferentes niveles de
proteccin en los pases centroamericanos pues era un producto sobre el cual an
no se haba llegado a acuerdos en el tratado de integracin centroamericana. En
ocasiones se presentaban restricciones no arancelarias al comercio intrarregional,
como por ejemplo nspecciones sanitarias y permisos de importacin.

La produccin mundial de carne de pollo haba crecido a una tasa del 5%

anual entre 1970 y 1999, de 13 a 55 millones de toneladas. Los principales pases
productores eran Estados Unidos con 14, China con I y Brasil con 5 millones de
toneladas respectivamente. En Amrica Latina, el principal productor era Brasil
con el 49% de la produccin regional, Mxico con el 15%, Argentina y Per con el
B% V el 5% respectavamente.
El comercio internacional de carne de pollo haba crecido a una tasa del 9%
anual entre 1970 y 1999. En 1970 se comerciaban 481 mil toneladas y en 1999
esa cantidad haba alcanzado los 6 millones de toneladas. El 37% de las
exportaciones correspondfa a Estados Unidos, el 12o/o a Brasil y el 1 1o/o a Japn.
Por el lado de las importaciones, los pases de Asia participaban con el 62% y los
pases europeos con el 25o/o.

El consumo per cpita haba mostrado una tendencia creciente en ese

mismo lapso de tiempo, aumentando de 3,6 a 9,3 kilos per cpita al ao. Dicho
incremento era atribuido al cambio en hbitos de consumo hacia comidas rpidas

y de alto contenido proteico y a la disminucin de los precios a largo plazo. Los

precios elevados de la carne de res en el mercado internacional podian haber
inducido a su sustitucin por productos de menor precio.

Competidores en el Sector lndust{al en Venedor

La industria del pollo en Venedor estaba integrada por tres competidores
importantes, adems de Corporacin La Chira. El prirnero de ellos era Pollo Rico,
que tena alrededor de 30 aos de existencia y en el lder del mercado con un
50o/o

de participacin.

Pollo Rico fue creada en 1969 como un complejo avcola que empez a
operar con una planta de incubacin, cuyo objetivo principal era abastecer a los
avicultores nacionales de pollitas y de pollos de engorde. Se dedic luego a la
crianza indivdual y al engorde, para su posterior venta en el mercado nacional.
Era clara su posicin de liderazgo y haba adems logrado una integracin
completa en sus actividades.

El Sr. Pereira desconoca a

cunto podan ascender las reservas

financieras de Pollo Rico, pero consideraba que podran superar las de la
Corporacin La Chira, t Oebia tomar en cuenta esta situacin en caso de
presentarse un enfrentamiento entre ambas compaas. Sin embargo, tena claro
que el competidor tambin podra verse afectado por la entrada de productos
extranjeros.
El segundo competidor importante era la divisin avicola de Corporacin el
Encanto. Esta divisin ocupaba el tercer lugar en la industria del pollo, pero era
pequea dentro de su organizacin,
cual manejaba principalmente
superrrercados. Por dicha condicin, se consideraba que no sera afectada
considerablemente por una posible apertura. Por el contrario, estara en posicin
de soportar cualquier guerra de precios.

la

El ltimo competidor importante era CoopeAccin, que presentaba una

situacin similar a la anterio(, ya que era una divsin pequea dentro de una
corporacn mucho ms grande. Esta lma no aparentaba, en esos momentos,
tener ningn problema financiero que la fuera a debilitar.
Cor[petidores Potenciales- del Exterio r
Pollos Campesino, d "Avcola Su Mlla" en Guatemala, era el productor
ms importante en el rea centroamericana. Dominaba no slo la produccin de
pollo en Guatemala, sino tambin la produccin de pollo en Honduras. Asimismo,
habla adquirido al segundo productor de pollo en Puerto Rico. En Belice habfa una
produccin avcola incipiente que no era riesgo para ninguno, ms bien
representaba un mercado potencial.

El mercado de Costa Rica se habla manejado muy aislado del resto de

Centroamrica. Estaba constituido por tres productores avcolas de un tamao
similar al de corporacin La Chira, sin embargo perteneclan
grupos
empresariales ms grandes.

l0

Los productores de Venedor slo sealaban como

potenciales
competidores de importancia a los productores de los pases ubicados en la parte
norte de Centroamrica.

En el resto de Latinoamrica se destacaban los productores avcolas de

Venezuela, Colombia y Mxico, los cuales tenfan volmenes de produccin mucho
mayores que los productores centroamericanos. Sin embargo, los productores de
esos palses tenan costos ms altos que sus similares centroamericanos debido a
las distorsiones en sus mercados, producidas por la proteccin que se daba los
productores de granos bsicos, insumo principal para la alimentacin de las aves.
Esta proteccin se habia reducido a linales de la dcada de 1990.

En algunos pases, por ejemplo Venedor, se producan granos bsicos

localmente y se completaba las necesidades de alimentacin de fas aves con
importaciones. Los productores de Venedor consuman granos importados de
Estados Unidos con la ventaja que el maiz amarillo no pagaba mpuestos en el
pas. La situacin era diferente en otros pases del rea donde se importaba el
10oa/o del maz amarillo y el producto estaba afecto al pago de mpuestos de
internamiento. Esos productores debfan incunir en costos mayores para pagar los
impuestos correspondientes. En consecuencia, los precios que ofreclan los
productores de Venedor eran competitivos.
Otros competidores potenciales estaban ubicados en Brasil y en Estados
Unidos. Ambos pases presentaban grandes economas de escala y competan
con los principales pases exportadores de pollo en el mundo. La produccin de
granos de maiz y soya en el pais amaznico era suficiente par cubrr sus
necesidades, lo cual se converta en otra de sus ventajas competitivas y le
facilitaba ser muy agresivo en el mercado internacional. Sin embargo, los
productores brasileos nunca haban mostrado inters en exportar al rea
centroamericana y se haban especializado en Europa y Japn.
Por otro lado estaban los productores norteamercanos.. entre los.que haba
al menos cinco mega compaas avicolas. Se podan mencionar como las ms
relevantes a Tyson Foods, Conagra y Cargill, las cuales no slo tenan posibilidad
de participar, sino que ya haban mostrado inters manifiesto en la regin.

Tyson Foods era la ms grande. No slo tenan operaciones en el sector

avcola, sino tambin en la produccin de otro po de carnes y en productos
derivados de las msmas. Tyson habia tenido presenca activa en el rea. Por
ejemplo, las piezas de pollo que se exportaron a Guatemala (segn se explic en
la seccin ?mbiente lnternacional") eran de esa compaia y llevaban su marca.
Dicha empresa hizo tambin algunos intentos de abrir expendios marea Tyson en
el pas lo cual significaba que no solo pretenda exportar producto sino tambin
montar una estructura de distribucin permanente y hacer publicidad de marca en
los medios. Por otra parte, era conocido el hecho de que Tyson Food haba hecho
una alianza estratgica con un importante produc'tor panameo. Se tena

ll
planeado vender productos marca Tyson as como mantener la marca de su aliado
panameo.

Cargill era otro productor norteamericano relevante para la regin. An

cuando no haba mostrado inters directo en exportar al rea, durante muchos
aos haba sido socio, juntcl con productores locales, de la empresa lder en
produccin de pollo en Honduras. De esa manera, era la nica transnacional
avcola que tena operaciones en la regin.

En la industria avcota centroamericana, no era un secreto que

las
pases
empresas avicolas ms grandes exploraban constantemente en los dems
de la regin sobre la posibilidad de abrr mercados de exportacin o la posibilidad
de invertir adquirendo o fusionndose con compaas locales. Los productores de
Venedor no escapaban a qsta realidad.

Opciones Estratqicas
Una vez aclarado que la situacin de la empresa no se deba a una
deficiencia administrativa, el Sr. Pereira otrtuvo de los accionstas el visto bueno
que le permita explorar soluciones mayores al problema. stas trascendan lo
tctico.
Pens en otras opciones, tales como alianzas estratgicas o la posible venta
de acciones o la venta total de la empresa a otras empresas mayores. En este
punto, ya con mayor criterio acarca de la situacin, se plante las siguientes
opciones:

de

crear una alianza estratgica con los productores

guatemaltecos, quienes haban mostrado un gran inters en el mercado de
Venedor. Adems, el Sr. Pereira tenla contactos personales con los dueos de
estas empresas centroamericanas, lo cual le permitira un acercamiento

1. Posibilidad

profundo.

2,

Posibilidad de buscar un socio minoritario. El Sr. Pereira plante una

alternativa con un empresario extranjero que ya tenla algunas operaciones en
el pas y que adems $e habfa relacionado con negocios de La Chira
anteriormente. Dicho empresario habia mostrando inters de invertir en la
empresa.

3.

La tercera opcin fue la posibilidad de crear una alianza con alguno de los
productores nacionales. Se haba pensado en Pollo Rico y en Corporacin El
Encanto.

las consideraciones para poder tomar una decisin final, Pereira

sabla sobre la fama que tenfan algunos productores extranjeros de querer ser
Ent.e

totalmente dueos de la situacin. Por tanto, la posibilidad que ellos accedieran a

t2

asocarse o establecer alguna alianza era muy baja. Tenan, adems, fama de
querer comprar todo muy barato, por lo tanto el Sr. Pereira supona que podrlan
ofertar un precio no acorde con las expectativas de los socios.
Con respecto a la segunda opcin, se hizo la misma consideracin, ya que

el posible inversionista podra dejarse influenciar por los resultados financieros de

los lmos meses y por las perspec'tivas del mercado en ese momento, que no
eran muy atractivas.
En cuanto a la tercera opcin, Pereira sabta que el lder de ta industria era
un aliado natural. Sin embargo, mediaban casi 25 aos de rivalidad empresarial y
en ocasiones tambin rivaldad persona! muy severa. Esta situacin inducfa un
gran clima de desconfianza en esa posible negociacin y una gran duda sobre la
voluntad del dueo de la otra empresa para plantear trminos que fueran
convenentes para los accionistas de Corporacin La Chira. i
La posibilidad de asociarse con la Corporacin El Encanto, grupo dedicado
a manejar mayormente supermercados, tena el inconveniente que la divisin
avcola era una parte relativarnente marginal del negocio. Por tal motivo, el escudo
de proteccin que poda conseguirse era relativamente bajo.
El proceso de apertura an no se haba hecho efectivo en Venedor. A pesar
de eso, el Sr. Pereira senta que su efecto ya se estaba sintiendo pues haba
provocado cambios en el comportamiento de las empresas y las habia llevado a
tener una mayor agresividad en el mercado. El consideraba lgica dicha reaccin,
ya que prevea que el tamao relativo iba a ser un factor irnportante de
supervivencia en el futuro.

El Sr. Pereira consideraba adems que se iban a presentar otro tipo de

cambios importantes en la mentalidad de los socios, prncipalmente en aquellas
compaas que habian funcionado como empresas familiares muy cerradas y que
repentinamente se sentan obligadas a aceptar otro tipo de opciones.

Con estas consideraciones en mente y pensando si habia dejado de lado

afguna otra opcin, el Sr. Pereira se estaba preparando para asistir a la prxima
reunin de la Junta Directiva, en la cual deba presentar su recomendacin.