LOGSTICA DE APROVISIONAMIENTO

De la figura 2, llamada el Proceso de administracin de la logstica, se observa

que la logstica gestiona la organizacin o empresa a partir de los flujos de
material, de informacin que va desde los proveedores hasta los clientes, y que
el flujo de material inicia desde los proveedores, pasa por el proceso de
produccin o fabricacin y es distribuido hasta llegar al cliente.
En este captulo se tratar la Gestin o logstica del aprovisionamiento. Una
efectiva gestin de aprovisionamiento permitir reducir los costos y que el
funcionamiento del sistema logstico sea efectivo.
"Puede decirse que APROVISIONAR es una funcin destinada a poner a
disposicin de la empresa todos los productos, bienes y servicios del exterior
que son necesarios para su funcionamiento"[1]
La gestin de abastecimiento abarca las compras, la gestin de proveedores,
almacenamiento y gestin de inventarios, todo esto con el fin de que contar y
mantener los materiales, materias primas, productos correctos, en las
cantidades correctas, en el tiempo correcto y con el mnimo costo.
La gestin de aprovisionamiento tiene gran importancia en la logstica, porque:
Impacta no solo en los costos, sino tambin afecta la calidad del producto y el
servicio al cliente.
La reduccin de gastos y costos en esta rea aportan grandemente en la
maximizacin del beneficio en el sistema logstico.
La gestin de aprovisionamiento presenta un gran potencial de mejora.
A continuacin se
aprovisionamiento:

listan

los

principales

objetivos

de

la

Gestin

de

Mejorar el flujo continuo de materiales y as mejorar la calidad.

Mantener unas normas de calidad adecuadas.
Adquirir productos de acuerdo a las especificaciones o necesidades de la
Empresa.
Gestionar de forma efectiva los inventarios de mercanca o materiales.
Encontrar y mantener proveedores confiables y competentes.
Mantener relaciones gana-gana con los proveedores.
Apoyar la consecucin de los objetivos de la Organizacin.
Minimizar el costo total de la gestin de aprovisionamiento.

Hoy da, es necesario que se integre la funcin compleja de aprovisionamiento

al sistema logstico de la empresa.
[1]Pau, J. y De Navascues, R. "Manual de Logstica integral" Editorial Daz de
Santos, Madrid, 1998.

1.1COMPRAS Y GESTIN DE PROVEEDORES

La funcin de compras buscar adquirir los bienes y servicios que la empresa requiere, garantizando que
la mercanca llegue en las cantidades, el tiempo, calidad y precio acordados con el proveedor. La
gestin de aprovisionamiento no debe confundirse con la funcin que realiza el rea de compras.
Compras debe responder a las siguientes preguntas:
Figura 3. Preguntas de compras.

Debe existir una adecuada coordinacin y comunicacin entre el rea de compras y las dems reas
funcionales de la Empresa, como son: Produccin, Financiera y Comercial. Las funciones que
diferencian a las compras de las dems reas de la empresa son:

Bsqueda, seleccin y seguimiento de proveedores.

Garantizar que los productos comprados cumplan las especificaciones requeridas.

Anlisis de precios de los materiales y bienes.

Venta de sobrantes y productos obsoletos.

Las compras deben ocuparse de un conjunto de actividades que resultan bsicas y que abarcan las
siguientes:

Bsqueda y evaluacin de proveedores.

Mantenimiento de un registro actualizado de productos con informacin referida a:

Caractersticas tcnicas, cdigos de identificacin, suministradores, precio y condiciones de
entrega y pago.

Negociacin permanente de: Precios, Calidades, Condiciones de pago y Plazos de entrega.

Previsin de compras en sus aspectos tcnicos, econmicos y financieros.

Planificacin de pedidos por articulo y proveedor, determinando los volmenes de pedidos y

fechas de lanzamiento previstos.

Preparacin de ordenes de compra, lanzamiento de pedidos y seguimiento de los mismos hasta

su recepcin y control de calidad.

Solventar discrepancias en la recepcin del producto.

Analizar variaciones en precio, plazos de entrega, calidad

Existen cuatro aspectos que resultan bsicos, estos son:

Precio

Calidad

Condiciones de pago

Plazos de entrega

Con respecto al precio cabe decir que ste debe estar claramente definido, ser unitario e incluya toda
clase de conceptos como transporte, manipulacin, etc.
Desde luego el objetivo no es comprar lo ms barato posible, sino optimizar en su conjunto los
indicadores de precio, calidad y servicio (que abarca condiciones de pago y plazo de entregas). En
funcin de la posicin de la empresa en el mercado la negociacin ser de una u otra forma. Se pueden
lograr descuentos por cantidad y otras formas de revisin dependiendo de los tipos de contratos
establecidos. La forma de pago puede afectar seriamente el precio, ya que un pago aplazado es como si
el proveedor estuviese financiando al comprador.
El plazo de entrega es otro factor importante a considerar para no entrar en ruptura del inventario, o lo
que es peor, paralizacin del proceso productivo o se servicios. Resulta de inters que el plazo de
entrega sea lo mas pequeo posible para trabajar con una menor cartera de pedidos y tener una menor
financiacin comprometida. Se requiere tambin que el plazo sea fiable. Si no lo fuera pues nos vemos
obligados a mantener un mayor nivel de inventario de seguridad, lo que se traduce en mayores costos
de conservacin y mayor capacidad para el almacn. Para lograr plazos adecuados ser conveniente
conocer la evolucin de nuestra demanda al comienzo del periodo de planificacin y poder acordar y
negociar con el proveedor la cantidad y frecuencia de los pedidos, facilitando de esta forma la
planificacin del mismo.
Una de los procesos de la funcin de compras es buscar y seleccionar a los proveedores con los cuales
se puedan tener relaciones duraderas y fiables.
Existe diversidad de tcnicas para seleccionar a los proveedores de una Compaa. Existen tcnicas de
tipo cuantitativo y cualitativo. Es importante aplicar un mtodo o tcnica que permita mantener una base
de proveedores acordes a los parmetros establecidos por la empresa.
A continuacin se describe la tcnica planteada en el documento Logstica de aprovisionamiento:
Tcnicas cuantitativas para su gestin de las autoras: Dra. Pilar Felipe Valds y la Doctora Blanca
Rodrguez Aynat.

El primer paso para la bsqueda y seleccin de proveedores es el estudio del mercado de productos.
Este anlisis consiste en reunir y analizar las informaciones relativas a la produccin, distribucin y
venta de un determinado artculo o material. El objetivo final es obtener un esbozo de la poltica de
compras a seguir por la empresa.
Como no puede abordarse a la vez el estudio de todos los artculos o materiales que se requieren se
agrupan en familias de productos y se traza un plan de estudio empezando por las ms importantes. A
veces este trabajo excede el tiempo disponible del comprador, por lo que puede ser recomendable su
realizacin por especialistas en investigacin de mercados.
El estudio debe abarcar las siguientes fases:
1) Definicin de las necesidades en trminos cualitativos y cuantitativos.
2) Produccin del artculo. Una vez definida la necesidad se inicia la investigacin sobre la fabricacin
del producto en cuestin, haciendo nfasis en los siguientes aspectos: materias primas que componen
el producto, mtodos de produccin existentes para entender las diversas calidades y precios que hay
en el mercado, y anlisis a medio y largo plazo de la evolucin del artculo.
3) Consumo y distribucin del producto.
4) Precios: Sobre todo su evolucin histrica, tendencia, fluctuaciones y causas que lo generan.
5) Presentaciones, costos de transporte y embalajes.
6) Aspectos legales.
El estudio del mercado de proveedores, consiste en localizar los proveedores potenciales y
seleccionar, entre ellos, a los que renan mejores condiciones para la empresa, basndose, en principio,
en criterios de poltica de compras, tales como la distancia, canal de distribucin, etc.
La calificacin de los proveedores ser normalmente progresiva, por pasos sucesivos, de modo que en
cada paso se profundice cada vez mas, pero con menos proveedores, utilizando criterios de
conveniencia comercial y poltica de empresa, de tal forma que al final se tenga una seleccin reducida
de posibles proveedores, sobre los cuales se har un estudio de valoracin y calificacin para
establecer la seleccin definitiva.
Los factores clave del suministro pueden ser los siguientes:

Calidad del producto

Fiabilidad de las entregas

Plazos de entrega

Continuidad

Flexibilidad

Nivel tecnolgico

Capacidad de reaccin

Precios

Para conseguirlos es recomendable efectuar visitas y evaluar la capacidad tecnolgica, econmica y

comercial de los proveedores.
Una vez seleccionados los proveedores se debe realizar una evaluacin de los mismos. Esta tarea, que
supone una comparacin entre proveedores, suele resultar difcil y delicada, mxime si se tiene en
cuenta qu se trata de cotejar variables no cuantitativas mediante un proceso cuantitativo.
La tcnica cuantitativa mas utilizada para apoyar este tipo de decisin es el uso de un promedio
ponderado que tiene en cuenta diferentes criterios, indicadores o factores que resultan de inters para el
decisor. El procedimiento a emplear consta de tres pasos:
1- Eleccin de los criterios que van a ser utilizados para evaluar los proveedores.
2- Ponderacin de cada criterio segn la importancia que le asigne el decisor.
3- Clculo de la puntuacin correspondiente a cada proveedor, lo cual nos permite obtener una
valoracin de cada uno de los proveedores. Lgicamente el o los proveedores seleccionados sern los
que obtengan la ms alta puntuacin.
En trminos generales, los sistemas de evaluacin mas comnmente empleados, en particular en
aquellas empresas dedicadas a la distribucin comercial se limitan a tomar en cuenta como criterios tres
indicadores que son:

Calidad.

Servicio.

Precio.

A los efectos de realizar la evaluacin debe definirse la forma en que se debe medir cada uno de estos
indicadores. Usualmente se realiza de la siguiente forma:
Calidad: Una forma cmoda y rpida de medir calidad de los productos de un determinado proveedor es
mediante el nmero de productos defectuosos del total enviado o mediante el nmero de productos
aceptados del total enviado
Servicio: Se refleja principalmente en el plazo de entrega del pedido midindolo mediante el nmero de
retrasos ocurridos en un determinado periodo de gestin o el nmero de pedidos entregados en tiempo
en dicho periodo.
Precio: Indudablemente, el mejor proveedor atendiendo solo al precio es aquel que proporcione el mas
bajo, pero una forma de comparar es calcular para cada proveedor un indicador resultante de dividir el
precio mas bajo ofertado y el que concretamente plantea el proveedor.
Es habitual que cada uno de estos indicadores, que se pueden calcular para cada uno de los factores a
tener en cuenta se expresen en por ciento.
Empleando este procedimiento la expresin cuantitativa que permite evaluar los proveedores adopta la
siguiente expresin:
Pc C + Ps S + Pp P

Er = ---------------------------------Pc + Ps + Pp
Donde:
Er: Evaluacin para cada proveedor r
C: Indicador de calidad
S: Indicador del servicio
P: Indicador del Precio
Pc: Ponderacin para la calidad
Ps: Ponderacin para el servicio
Pp: Ponderacin para el precio.
Adems de stos pueden ser considerados otros factores que pueden servir para evaluar los
proveedores y que pueden se considerados para tomar decisiones respecto a los mismos. Entre ellos
podemos considerar:

Descuentos

Embalajes

Flexibilidad

Faltantes en la entrega

Transporte

Experiencia anterior

Capacidad de supervisin

Validez de la oferta

Localizacin

Calidad de la gestin

Sin embargo, para la evaluacin de los proveedores puede ser utilizado otro tipo de procedimiento
multicriterio, basado en un procedimiento matricial que permite determinar por otra va un ordenamiento
de los criterios en funcin de la importancia que cada uno de stos reviste para el decisor. Este
ordenamiento es utilizado posteriormente para la evaluacin de los proveedores. De este modo, en lugar
de asignar directamente una ponderacin a cada criterio, que indudablemente lleva implcito un
ordenamiento relativo de la importancia de cada uno de ellos, sobre la base de realizar una
consideracin general y de conjunto, se aplica otro procedimiento en el que se toma en cuenta la
importancia relativa de cada criterio cuando se compara con el resto.

Esto significa que el procedimiento matricial que se presenta es un procedimiento mediante el cual se
compara cada criterio individualmente con cada uno de los criterios considerados, a partir de su
significado e importancia, escribiendo en el escaque correspondiente de la matriz el que se considere
ms importante como resultado de la comparacin. A partir de ah se determina para cada criterio la
frecuencia, la cual sirve de base para determinar el ordenamiento de los criterios en funcin de la
importancia que le concede el decisor.
Aunque estas tcnicas permiten tomar decisiones en relacin a las compras, todava no constituyen una
prctica en la mayora de empresas.

1.2ENTREGAS CERTIFICADAS
Hoy da en el mundo, la calidad juego un papel importante, las empresas deben contar con proveedores
de excelencia, que suministren materiales de calidad y de forma oportuna.
"La Entrega Certificada es una alianza estratgica a travs de la cual el Proveedor y el Cliente se
comprometen a realizar todas las operaciones necesarias para garantizar al Consumidor Final
total confiabilidad en trminos de la calidad del producto, de la informacin que suministra, de su
manejo fsico, y de la exactitud de los documentos que amparan cada transaccin; involucrando
a la Empresa Prestadora de Servicios Logsticos".[1]
En la medida que el proveedor va responsabilizndose de la vigilancia y control de sus procesos de
produccin, el cliente puede ir eliminando gradualmente inspecciones en el material de entrada
(disminucin de costos de evaluacin).
El proceso de acercamiento entre proveedor y cliente es una de las responsabilidades de la nueva
gestin de aprovisionamiento y sigue las siguientes etapas.

Proveedor aprobado: El proveedor ha logrado una calificacin mnima para iniciar el suministro
de un determinado artculo, aunque la prueba y el control de entrada por parte del cliente suele
preceder al uso de los artculos.

Proveedor preferido: Es un proveedor aprobado que est desarrollando el proceso de

certificacin, para lo cual requiere un historial de calidad excelente. Normalmente, durante esta
etapa, el proveedor suele enviar muestras y confrontar resultados con el cliente.

Proveedor certificado: El cliente despus de un historial inmejorable del proveedor y de una

exhaustiva investigacin en los sistemas que emplea, considera que no necesita inspeccionar el
material que entrega, salvo si se presenta algn problema, en cuyo caso el proceso de
evaluacin inicia para validar nuevamente la certificacin.

En Colombia un ejemplo de Proveedor Certificado es "Smurfit Kappa Cartn" de Colombia es el mayor

productor de papeles y empaques del pas, con ventas anuales durante el 2005 de $564 mil millones.
Es una Compaa integrada desde la semilla del rbol hasta la fabricacin de empaques; tienen
operaciones en las cuatro principales ciudades del pas y sus acciones estn inscritas en la bolsa de
valores. En el ao 2006 Colombina S.A. le confiere el certificado de Proveedor Certificado a SKCC, en
reconocimiento al cumplimiento de los requerimientos de calidad y buen servicios, sobresaliendo como
proveedor socio-comercial en el suministro de corrugados.

1.4ALMACENAMIENTO
Este implica la ubicacin o disposicin, as como la custodia de todos los artculos del almacn, que es
la actividad de guardar artculos o materiales desde que se producen o reciben hasta que se necesitan o
entregan.
Los principales aspectos de esta actividad son:

Control de la exactitud de sus existencias.

Mantenimiento de la seguridad.

Conservacin de los materiales.

Reposicin oportuna.

Los principios bsicos del almacn son:

Simplificar

Sistematizar

Mecanizar

Integrar

Humanizar

Benchmarking

Los mtodos de almacenaje pueden clasificarse de diferentes formas, sin embargo la clasificacin ms
utilizada es de acuerdo a la optimizacin del espacio disponible:

Almacenaje con pasillos

Almacenaje sin pasillos

Cuadro 2. Mtodos de almacenaje.

MTODOS DE ALMACENAJE CON

PASILLOS

MTODOS DE ALMACENAJE SIN

PASILLOS

Contrapesadas

A granel

Retrctiles

Apilado en bloque

Trilaterales

Drivers

Mviles

Compacto mediante estanteras mviles

Fuente: Autor Jordi Pau Cos, , Ricardo de Navascus y Gasca. Manual de Logstica Integral. Ediciones
Daz de Santos. 1998.
Los materiales o mercancas puede ser almacenados al piso o en estanteras, estas estanteras pueden
ser de flujo (rodillos), estanteras mviles.

Figura 4. Estanteras para paletizacin convencional.

Fuente: http://colombia.acambiode.com/producto_66544566070775052566826006056175.html.
Figura 5. Estanteras mviles

Fuente:
http://www.montel.com/esp/productos/sistemas_de_estanterias_moviles/mobilex/mobilex_sistemas_de_
soportes_moviles.htm

Existe diversidad de quipos de almacenamiento como las estibas, sistemas de estanteras, canastillas,
carretillas, montacargas, bandas transportadoras, bsculas, lectores, niveladores de piso.
Figura 6. Estibas plsticas

Fuente: www.estibas.com.co/

Figura 7. Tipos de estibas

Fuente: http://www.geocities.com/Eureka/Enterprises/6527/CAP3_archivos/image014.jpg

Figura 8. Montacargas

Fuente: http://www.montacargas-y-racks.com/2007_06.jpg
Figura 9. Banda transportadora

Fuente: www.elprado.co.cr/union.html

El abastecimiento o aprovisionamiento
Enviado por alyail18

1.

Concepto

2.

Importancia

3.

4.

Sus necesidades

5.

Conclusiones

CONCEPTO
El abastecimiento o aprovisionamiento es la funcin logstica mediante la cual se provee a una empresa de
todo el material necesario para su funcionamiento. Su concepto es sinnimo de provisin o suministro. Las
actividades incluidas dentro de este proceso son las siguientes:
(a) Clculo de necesidades: Es una actividad propia del planeamiento logstico. Las necesidades de
abastecimiento involucran todo aquello que se requiere para el funcionamiento de la empresa, en cantidades
especficas para un determinado perodo de tiempo, para una fecha sealada, o para completar un
determinado proyecto.
El clculo de las necesidades se materializa con los pedidos o la requisicin. Las necesidades de
abastecimiento para una empresa determinada pueden ser por consumo, reemplazo, reserva o seguridad,
necesidades iniciales y necesidades para proyecto. Dentro de esta actividad se debe considerar al factor
tiempo.
(b) Compra o adquisicin: Esta actividad tiene por objetivo realizar las adquisiciones de materiales en las
cantidades necesarias y econmicas en la calidad adecuada al uso al que se va a destinar, en el momento
oportuno y al precio total ms conveniente.
Los principales objetivos especficos de esta actividad son:Mantener la continuidad del abastecimiento;Pagar precios justos, pero razonablemente bajos por la calidad adecuada;Mantener existencias econmicas compatibles con la seguridad y sin prejuicios para la empresa;Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc., buscando calidad adecuada;-

Buscar fuentes de suministros, alternativas y localizar nuevos productos y materiales;-

Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la actuacin;-

Estudiar e investigar nuevos procedimientos continuamente; preocuparse por la

permanente capacitacin del personal; y, mantener informado al gerente de logstica o gerente general acerca
de la marcha del departamento.
(c) Obtencin: La obtencin empieza con el pedido y tiene por finalidad contribuir a la continuidad de las
actividades, evitando demoras y paralizaciones, verificando la exactitud y calidad de lo que se recibe.

(d) Almacenamiento: Este implica la ubicacin o disposicin, as como la custodia de todos los artculos
del almacn, que es la actividad de guardar artculos o materiales desde que se producen o reciben hasta que
se necesitan o entregan. Los principales aspectos de esta actividad son:
Control de la exactitud de sus existencias.

Mantenimiento de la seguridad.

Conservacin de los materiales.

Reposicin oportuna.

(e) Despacho o distribucin: Consiste en atender los requerimientos del usuario, encargndose de la
distribucin o entrega de la mercadera solicitada.
Para que los requerimientos de los usuarios sean atendidos con prontitud, es necesario contar con el
embalaje o empaque para asegurarnos que las cantidades y calidades de los artculos o materiales sean
correctas. Es igualmente importante en esta funcin asegurar el control de la exactitud de los artculos que se
despachan, as como la rapidez de su ejecucin para cumplir con los plazos solicitados.
(f) Control de stocks: Como objetivo de esta actividad debemos plantear el asegurar una cantidad exacta en
abastecimiento en el lugar y tiempo oportuno, sin sobrepasar la capacidad de instalacin.
Con un control preciso y exacto se garantiza un control efectivo de todos los artculos de abastecimiento.
(g) Utilizacin de desperdicios: Esto con el fin de tomar las medidas ms ventajosas para la empresa.
IMPORTANCIA
La funcin de aprovisionamiento existe a partir del momento en que un objeto o servicio debe ser buscado
fuera de la empresa. Dentro de los principales objetivos tenemos los siguientes:
Proporcionar un flujo interrumpido de materiales, suministros, servicios necesarios para el
funcionamiento de la organizacin.

Mantener las inversiones en existencias y reducir las prdidas de stos a un nivel mnimo.

Mantener unas normas de calidad adecuadas.

Buscar y mantener proveedores competentes.

Normalizar los elementos que se adquieren.

Comprar los elementos y los servicios necesarios al precio ms bajo posible.

Mantener la posicin competitiva de la organizacin.

Conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los costos administrativos sean los
ms bajos posibles.
APROVISIONAMIENTO
Organizar a las empresas para conseguir estos objetivos es difcil porque no slo hay que tener en cuenta las
necesidades internas, sino tambin las del mundo exterior.
Tanto el departamento de aprovisionamiento como el trfico de materiales tienen un contacto directo en
el mercado y han de responder a su solucin.
La tarea fundamental del gerente de abastecimiento consiste en localizar fuentes confiables y progresivas de
suministros, asegurar y mantener su cooperacin e inters.
El aprovisionamiento considera dos puntos importantes:
(1) Las previsiones en un plan general.
(2) Los plazos en los casos particulares. Ambos se reducen a un slo factor, el tiempo.

En la mayor parte de las organizaciones los aprovisionamientos consumen aproximadamente entre el 20% y
50% de los ingresos totales de la compaa en mercadera y servicios. Cuando una organizacin gasta
cantidades tan grandes de sus ingresos en una sola rea es importante que se reciba una buena
compensacin por los fondos comprometidos.
El efecto de apalancamiento de los beneficios que consiguen las compras, acta como un poderoso estmulo
para racionalizar el abastecimiento.
En toda empresa de ciertas proporciones, debe de existir un jefe o gerente de abastecimiento (o compras). El
gerente de abastecimiento debe enfocar su labor hacia el desarrollo de estrategias, dirigidas hacia las
compras, el desarrollo de los proveedores y de las negociaciones, que concuerden los objetivos y estrategias
de la organizacin, tanto a corto plazo como a largo plazo.
En el rea de aprovisionamiento el gerente debe ser responsable de la planificacin y del control de los
materiales, as como de la programacin de la produccin o de la investigacin de los materiales y de la
programacin de las compras, del trfico de entrada y salida de los almacenes, y de la eliminacin de los
desperdicios, la chatarra o los residuos sobrantes, de manera que permita el funcionamiento de la empresa,
de acuerdo a los objetivos trazados. La labor del gerente de abastecimiento debe orientarse a buscar la
mxima utilizacin y conservacin de los abastecimientos. Estas se obtienen mediante el entrenamiento y la
aplicacin continua de una serie de normas hasta la conservacin, el mantenimiento, la recuperacin y la
correcta distribucin y empleo de todos los artculos utilizados por la empresa.
SUS NECESIDADES
En lo que se refiere al clculo de necesidades, el gerente de abastecimiento debe considerar la poltica de la
empresa para definir sobre los siguientes puntos:
(a) Emplear en la produccin materiales extranjeros o nacionales;
(b) Tener o no almacenado la materia prima a emplearse o los artculos que se produzcan.
(c) Aplicar un sistema de compra exclusivamente al contado o crdito.
Tambin debe considerar la capacidad econmica o financiera de la empresa para determinar mayores o
menores niveles de abastecimiento, de consumo o reserva, la capacidad instalada de la empresa y el nivel de
utilizacin de la misma, la mano de obra disponible y el nivel de instalacin.
Para determinar las necesidades, el gerente de abastecimiento debe coordinar con diferentes niveles, debido
principalmente a que esta necesidad tiene su origen en otras dependencias de la empresa:
Con el gerente de Produccin para determinar:
a) Los productos que se van a requerir para las operaciones de produccin en el volumen previsto.
b) Periodicidad con que se requieren estos productos, a fin de poder determinar cundo colocar los pedidos.
c) La calidad y el tipo de cada artculo o material a adquirirse.
Con el gerente de Logstica para determinar:
a) Cantidad de artculos que se encuentran con mucho stock.
b) Capacidad de almacenaje total y disponible para cada artculo.
c) Nuevas necesidades o nuevas formas de almacenaje de los productos.
d) Equipo y material necesario para el mantenimiento.
e) Capacidad de equipo y material para el transporte.
f) Nuevo equipo y material para operar en los almacenes.
Con el jefe de Compras para definir:
a) Forma de mantener la continuidad de abastecimiento.
b) La calidad adecuada de los artculos a adquirirse.
c) Localizacin de nuevos productos, materiales y fuentes de suministros.
Con el gerente de Ventas o Comercializacin para:
a) Proporcionar datos sobre planificacin de los artculos terminados.
b) Fechas necesarias de cada uno de ellos.
Con Contabilidad con el propsito de conocer:
a) Los registros de inventarios que se realiza, para determinar los activos de la empresa.
b) La conciliacin que se efecta en los inventarios.
c) Las facilidades que necesite cada vez que se realicen inventarios.
El gerente de Abastecimiento debe de determinar la responsabilidad que le compete al elemento comprador,
as como la forma de llevar a cabo las adquisiciones en lo que se refiere a:
(1) La fabricacin durante un determinado perodo.

(2) El cumplimiento de un determinado programa de adquisicin de materiales.

(3) Una orden de compra especfica.
(4) La adquisicin de determinado material que debe de tenerse en existencia.
(5) Determinado volumen de dinero a gastar en una sola compra.
CONCLUSIONES
El abastecimiento es una de las funciones comunes bsicas de cualquier organizacin, puesto que cada una
de ellas depende -si bien en mayor o menor grado- de los materiales y suministros de otras empresas.
Ninguna organizacin es autosuficiente.
Adicionalmente, el responsable del abastecimiento debe tener bien clara la funcin que cumple un elemento
de compra para realizar una compra adecuada.
Otro aspecto fundamental es la seleccin de los proveedores, y para ello es recomendable contar
con polticas claras y sobre todo objetivas. Por tratar de favorecer a alguien podemos estar poniendo
en riesgo la continuidad de las operaciones.
Finalmente, est claro que el rea de abastecimiento de cualquier empresa juega un rol importante, y que,
sobre todo, influye de manera relevante en los costos de la misma y por consiguiente en los precios tambin,
lo cual, a su vez, repercute en la capacidad de mantenerse en el mercado y competir. El xito de una
empresa, creada para ofrecer productos en el mercado, depende en gran medida de que pueda lograr una
combinacin razonable de la cantidad, la calidad, la oportunidad y el costo de los bienes o servicios que
produce.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos17/abastecimiento/abastecimiento.shtml#ixzz432FUM2Gr

Fases del proceso de compras

La actividad de aprovisionamiento, como se sabe, tiene dos
funciones principales: la gestin de compras y la gestin de
inventarios. En esta ocasin nos centraremos en la primera, que
hace referencia al suministro responsable de materiales mediante la
negociacin con los proveedores.
Podemos mencionar cinco fases:
Identificacin de necesidades, as como la manera en que
deben ser satisfechas.
Seleccin de proveedores, previa investigacin del mercado.
Anlisis de ofertas y negociacin con el proveedor.
Seguimiento y vigilancia de la mercanca. Control cualitativo y
cuantitativo.
Gestin y organizacin de los diferentes materiales recibidos.

La conclusin que podemos extraer de un aprovisionamiento

eficiente es que da como resultado un abastecimiento
econmico, lo que incidir positivamente en el precio del producto
final y, por ende, en la respuesta del consumidor.
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Logistica y Supply Chain

Logstica de las Operaciones. Aprovisionamientos

Dada la importancia del aprovisionamiento de materias primas y componentes
en el proceso de produccin, tanto desde el punto de vista de plazos de
entrega a cumplimentar, como del propio coste de produccin, la gestin de
compras est normalmente bajo la responsabilidad del rea de Produccin.
El coste de aprovisionamiento incluye, adems del precio de compra, el
transporte, aduanas, clasificacin e inspeccin de recepcin, as como el coste
financiero del capital inmovilizado en almacenes.

La misin u objetivo de la funcin o subsistema de Aprovisionamiento es la de

abastecer, a partir de los proveedores de materias primas y componentes, a
las lneas de produccin; o, dicho ms detalladamente, obtener, mediante
compra a proveedores adecuados, en cantidad necesaria y plazo conveniente,
los materiales o productos de calidad y precio precisos para que la empresa
desarrolle sus actividades.

La necesidad de adaptacin a las condiciones del mercado tanto en precio

como en plazo, a travs de una mejora continua de la gestin integrada del
Sistema Logstico, se extiende, obviamente, a la funcin de Aprovisionamiento,
lo que nos lleva a considerar como factores clave la minimizacin de los niveles
de stocks y flexibilidad de adaptacin a los cambios en la demanda.

En esta sentido, hay dos lneas estratgicas a seguir en la gestin del

aprovisionamiento:

Maximizar el poder negociador con proveedores, para obtener el mayor

beneficio posible en las operaciones de compra.
Minimizar los costes asociados a la gestin de los stocks.
Contenido
1 Compras
2 Gestin de inventarios
3 Nueva filosofa del Suministro (comakership)
Compras

Las etapas a seguir para la adquisicin de un determinado producto, de forma

simple, son las siguientes:

Definicin de las necesidades de compra, cuya especificacin incluir, al

menos,
Caractersticas y exigencias que debe tener el producto o servicio que se
necesita
Especificaciones de la Calidad exigida
Cantidad
Plazo de entrega inicial y secuencia de entregas
Precio a pagar
Seleccin de Proveedores. En una primera fase se evala la capacidad de
suministro del proveedor, mediante prueba de una muestra del producto a
comprar, se analiza su comportamiento histrico en suministros anteriores y
finalmente se evala su calidad tcnica y sistema de calidad, utilizando las
normas UNE o ISO. Por ltimo, en la eleccin definitiva del proveedor se

considerarn las condiciones econmico-financieras, tales como forma de

pago, descuentos, posible financiacin, etc.
Materializacin de la compra. En esta ltima etapa, la empresa se pone en
contacto con el proveedor o proveedores seleccionados, para confirmar los
puntos anteriores, realizar la eleccin definitiva y determinar el seguimiento
del pedido hasta su entrega en el almacn del comprador.

Gestin de inventarios

Se definen los inventarios o stocks como un conjunto de bienes necesarios en

los procesos operativos de una empresa, que actan como reguladores entre
los ritmos de entrada y salida de productos en los sucesivos escalones
operativos.

Constituyen un componente muy importante del activo circulante y su gestin

se debe realizar con la mxima atencin dado que, en definitiva, son recursos
ociosos que contribuyen negativamente al coste de los productos.

Tipos de Stocks

En funcin del material almacenado, los tipos ms relevantes son:

Materias Primas
Productos en curso
Productos terminados
Repuestos
Herramientas y Utillaje
....
Aunque el mantenimiento de un almacn de productos terminados puede estar
justificado en relacin con el grado de atencin al cliente, la existencia de altos
niveles de stocks de materias primas y productos intermedios no significa que
la empresa pueda llegar a suministrar sus productos con mayor rapidez; antes
al contrario, demuestra la existencia de problemas y dificultades en la cadena
productiva, que salen a la luz cuando se realiza una adecuada gestin de los
mismos.

Control de Stocks

La teora del control de stocks trata de responder a dos preguntas clave,

cunto? y cundo? hemos de pedir.

Hay dos tipos fundamentales de stocks:

Stock de Trabajo es el que se consume y reaprovisiona continuamente.

Stock de Seguridad es el que nos protege de los factores inciertos, debido
principalmente a las variaciones no previstas de la demanda retrasos en los
plazos de entrega de los proveedores.
Un elemento crtico ser determinar el Punto de pedido, que seala el nivel de
stock en que se debe lanzar el pedido para que llegue en el momento en que
se agota el stock de trabajo, reponindolo.

Clasificacin A, B, C

En las empresas con variedad de artculos en almacn es importante dar

prioridades y optimizar el manejo y gestin de materiales. Es frecuente que las
listas de almacn incluyan cdigos de artculos, que varan, en valor, desde
unos euros hasta miles de ellos y que son consumidos a un ritmo desde unos
pocos al ao hasta decenas de miles.

La clasificacin A , B, C, es una tcnica que establece diferencias entre grupos

de artculos que deben ser manejados de una manera determinada, as como
normas de manejo y rutinas para los diferentes grupos.

El valor en volumen de un artculo es el consumo anual en unidades

multiplicado por el precio unitario. Los artculos que tienen el valor ms alto en
volumen los denominamos artculos A. Constituyen, a menudo, menos del 5%
del nmero total de artculos, pero responden del 70% del valor total del
volumen del almacn .El siguiente 10% del nmero de artculos lo
denominamos artculos B y acostumbran a responder del 20% del valor del

volumen. El ltimo 85% del nmero de artculos acostumbra a responder de

slo el 10%, aproximadamente, del valor del volumen del almacn. Estos los
llamamos artculos C.

El mtodo de trabajo basado en la clasificacin A, B, C, significa que no

tratamos todos los artculos de compra de la misma forma, sino que asignamos
una importancia especial a los artculos A, menos importancia a los B y la
menor a los C. Debemos poseer pequeas existencias de artculos A,
pedirlos en pequeas cantidades, en intervalos cortos de tiempo y haremos un
seguimiento minucioso de los mismos. En el caso de artculos C podemos
tolerar unas existencias mayores porque su valor en volumen es bajo y el
capital inmovilizado pequeo. Para los artculos C se pueden hacer
previsiones de consumo en base a datos histricos, pudindose mantener unos
stocks de seguridad ms grandes.

Nueva filosofa del Suministro (comakership)

Actualmente, en un mercado de oferta, las empresas se estn dando cuenta

que el reto de la competitividad, cada vez ms feroz, no lo estn afrontando en
solitario sino que forman parte de una cadena de empresas clientesproveedores muy interrelacionadas entre si y normalmente dominadas e
influenciadas por una empresa lder que marca las pautas de competitividad y
de la eficiencia, e imprime un compromiso de eficacia en sus relaciones
comerciales.

De acuerdo con el principio de Zapatero a tus zapatos, las empresas limitan,

cada vez ms, su actividad a la lnea principal de su producto o servicio,
abandonando actividades auxiliares que adquieren en el exterior con una mejor
calidad y a un precio ms ajustado. Esto significa que las empresas dependen
cada vez ms de sus proveedores, y sus relaciones con ellos se convierten en
una preocupacin bsica para la empresa cliente, ya que su xito o fracaso va
a estar influenciado por decisiones y actuaciones ajenas a la propia empresa.
Es decir, en Poltica de gestin de la empresa (Calidad, costes, organizacin,
formacin y motivacin del personal, etc.,) ms de la mitad se decide de
puertas afuera.

Ante esta situacin es necesario establecer una nueva relacin entre proveedor
y cliente, de tal manera que no se consideren enemigos, sino partcipes de un
mismo objetivo que es el dar satisfaccin al cliente final.

Qu pide el cliente al proveedor? Qu pide el proveedor al cliente?

Mnimo precio -Mximo precio

Mxima calidad -Mximas compras
Entrega gil y lotes pequeos -Programacin
Innovacin-Fidelidad
Seguridad Seguridad
Buen trato-Buen trato
Respecto al precio, si no negocian en un clima de mutua confianza, este vendr
fijado por el mercado (cruce de oferta y demanda), sin tener en cuenta si a
alguna de las partes le es posible mantenerse en dicho punto.

El precio, aunque parezca paradjico, no es un parmetro fundamental. Al

cliente le interesa ms bien el coste, en relacin con el margen del producto
final si fabrica, o en relacin con el nivel de satisfaccin si presta un servicio.

Al proveedor le interesa ms bien el margen, una vez descontado el coste del

transporte, financiacin del stock y subactividad de maquinaria.

Respecto a las entregas, si cliente y proveedor se ponen de acuerdo en una

programacin de suministros que suponga mximo beneficio o mnimo coste
para ambos, la cuestin del precio se puede ver alterada por los beneficios
repartibles y derivados de este acuerdo. Si adems el proveedor infunde
confianza al cliente, este puede confiarle todo el suministro y conseguir otro de
sus objetivos.

Es decir, si el cliente reduce el nmero de proveedores, aumentar las compras

a cada uno de ellos, pudiendo conseguir menores niveles de coste. Si aumenta
la confianza en la calidad del proveedor se podrn eliminar las costosas
operaciones de inspeccin, reducindose nuevamente el coste. Si se logra
adaptar los ritmos de entrega, incluso la produccin del proveedor, al ritmo de
las necesidades se eliminarn los stocks y el coste de su financiacin.

Asimismo, si el cliente cuenta con proveedores a largo plazo puede exigirles

cierta capacidad de innovacin y de mejora en sus suministros.

En sentido contrario, el proveedor puede alcanzar su objetivo de mximas

compras y fidelizacin del cliente ganndose su confianza en cuanto a calidad
y servicio suministrado, adaptando la estructura productiva a sus necesidades
de ritmos, secuencias y cantidades a suministrar, y considerando las
observaciones del cliente, no como reclamaciones sino como oportunidades de
mejora en las relaciones mutuas.

La metodologa a seguir, pues, tendr los siguientes pasos:

Adecuada seleccin de proveedores para los suministros claves en cuanto a su

importancia econmica. Para ello se deben considerar los siguientes
parmetros:
Datos histricos referentes a calidad servicio
Solidez tcnica y econmica
Evaluacin por auditora de su sistema de calidad
Capacidad tecnolgica y de innovacin
Conformidad manifiesta a prestar suministros garantizados
Deseos explcitos de colaboracin y desarrollo conjunto
Con estos proveedores previamente seleccionados se puede dar un paso ms
en el sentido de establecer acuerdos mediante los cuales el proveedor, a
cambio de cantidades crecientes de compra, se avenga a considerar de forma
progresiva
Aumento de calidad en los suministros
Reduccin de plazos
Reduccin de costes
Agilidad en las entregas segn programacin
Un tercer paso a dar en una seleccin definitiva de proveedores sera el
establecimiento de acuerdos de calidad, mediante los cuales el proveedor
garantizase su calidad mediante un adecuado sistema en el que estuviesen
involucrados tanto l como el cliente realizndose oportunas auditorias tanto
en el proceso del proveedor como en el del comprador, de forma que se
establezcan adecuados canales de informacin en ambas direcciones. Los
contratos de suministro dejarn de ser pedidos nicos para transformarse en

contratos abiertos a largo plazo, con posibilidad de cambio conforme se vaya

alcanzando las sucesivas mejoras de costes, plazos, calidad,