Las Capacidades Dinmicas en el proceso de Mejora Continua de las

Organizaciones
M.T.I. Paulina Solrzano Salgado.
Universidad Autnoma De Quertaro Uaq
Palabras Clave:
Capacidades Dinmicas, Mejora Continua, Ventaja Competitiva.
RESUMEN
En la presente investigacin, se hace una revisin terica de los conceptos:
Capacidades Dinmicas, Mejora Continua, Ventaja Competitiva. As tambin, se
muestra la relacin entre ambos y la relevancia de su aplicacin en las empresas.
Partiendo inicialmente de que la Mejora Continua MC, es la capacidad que tienen
las organizaciones en relacin al cambio de ideas y principios organizacionales,
llevada a cabo por la direccin estratgica de la empresa. La Mejora Continua
adems, permite crear nuevos conocimientos de manera gradual para lograr la
calidad de los productos y mejorar la eficiencia de los procesos y por ende obtener
ventajas competitivas. Proponiendo desde un punto de vista terico conceptual,
los factores de xito que intervienen en las organizaciones, como parte del
proceso de MC. Para ello se identificaron, tres modelos que la contemplan: Ciclo
de Deming, Modelo de Bessant y Modelo Kaizen de Imai.
ABSTRACT
The purpose of this research is to present a theoretical review of;The Dynamic
Capabilities, Continuous Improvement and Competitive Advantage concepts as
well as to show the relationship among the concepts and the relevance of their
application in companies. All of these, assuming that the continuous improvement
is the ability of organizations to relate the change of ideas and principles of
organizational culture, with a view of the strategic direction of the company, which
allows them to create gradual knowledge by improving the quality of the product
and the efficiency of the process with the objective of achieving competitive
advantages.
Proposed by a conceptual theory, the factors involved in organizations as part of
the process of continuous improvement are focused and sustained. For this
purpose. There are three models of continous improvemente:identified: Deming
Cycle Model, Bessants Model, and Kaizens Model by Imai.

INTRODUCCIN
El concepto de Capacidades Dinmicas surgi en los ltimos aos, para explicar
la Teora de recursos y capacidades. Concepcin que hoy da se entiende como,
aquellos recursos y capacidades que son el potencial de las empresas, que les
permiten detectar oportunidades y amenazas, para tomar decisiones oportunas
orientadas al mercado y cambiar o reconfigurar su base de recursos. A esta
concepcin se le relaciona adems con la forma de lograr ventajas competitivas,
cuando estas se encuentran en entornos de constante cambio.
Sin embargo, no esta explicado claramente que las capacidades dinmicas
puedan lograr ventajas competitivas sostenibles para las empresas. Ya que,
aunque las capacidades dinmicas son necesarias, no son suficiente condicin
para construir ventajas sostenibles (Eisenhardt y Martin, 2000). Entendindose
que, aunque las organizaciones tengan capacidades dinmicas, no significa que
una ves que se disponga de ellas, no sean susceptibles de minimizarse o incluso
de perderse. Esto lleva a la pregunta de investigacin. Qu factores intervienen
para que se logre la mejora continua en las organizaciones?.
En un mercado dinmico, la ventajas competitivas tiene una vida corta y por ello
hay que estar recrendolas, a travs de un esfuerzo dinmico competitivo. Por lo
que para poder dar respuesta a la pregunta de investigacin, se analizan tres
modelos de mejora continua, de los autores William Edwards Deming, John
Bessant y Masaaki Imai. Partiendo de la indagacin de los conceptos de
Capacidad Dinmica, Mejora Continua. Para posteriormente encontrar los factores
que permiten la MC, como capacidad dinmica en las organizaciones.
CAPACIDADES DINMICAS
Como presentan Teece, Pisano y Shuen (1997), las Capacidades Dinmicas son,
la habilidad que tienen las empresas para poder integrar, construir y reconfigurar
sus competencias internas y externas para adecuarse a entornos de rpido
cambio. Dichas capacidades muestran las habilidades organizativas de generar
ventajas competitivas. Las cuales se centran en aquellas que son difciles de
imitar, necesarias para adecuarse a clientes cambiantes y a las nuevas

oportunidades tecnolgicas. Tambin incluye la capacidad de la empresa de

configurar el entorno en el que opera, desarrollar nuevos productos y procesos y
disear e implementar modelos de negocio viables Teece (2007). En su caso
Eisenhardt y Martin (2000), a dichas capacidades las analizan como procesos o
rutinas de la organizacin.
Aunque existen otras concepciones no muy alejadas del concepto de Teece,
Einsenhardt y Martin, se puede identificar un aspecto comn cuando las definen, y
es la adaptacin que logra la empresa para adecuarse a su entorno.
Por su parte, Teece (2007), nos indica que existen

tres grupos de

capacidades dinmicas:
1. La Capacidad de percibir oportunidades y amenazas.
2. La Capacidad de la organizacin para tomar decisiones adecuadas y
absorber e integrar recursos para crear y capturar valor de las
oportunidades.
3. La Capacidad para mantener la competitividad a partir de mejorar,
combinar, proteger y cuando sea necesario, reconfigurar los activos
tangibles e intangibles de la empresa.
En su modelo, Teece (2007) nos presenta estas bases, de manera que podamos
identificar a cada uno de ellas. Como se muestra en la figura 1., como las bases
de las capacidades dinmicas y el rendimiento del negocio

Fig1. Las bases de las capacidades dinmicas y el rendimiento del negocio

Particularmente este ltimo grupo, es el de mayor inters en la presente

investigacin. Ya que se considera que, para tener la capacidad de mantener la

competitividad e incluso de reconfigurar los activos tangibles e intangibles de la
empresa, es necesario llevar a cabo una evaluacin de MC de la organizacin.
Las capacidades involucradas, las podemos observar en la Figura 2. Conocidas
como capacidades de combinacin, reconfiguracin y habilidades de proteccin de
activos.

Fig 2. Capacidades de combinacin, reconfiguracin y habilidades de proteccin de activos

Al conocer estas capacidades, sabemos que los procesos de las organizaciones

son susceptibles de medirse y ser mejorados. Si los medimos, estaremos en el
contexto de entender mejor lo que pasa y conocer lo que se puede controlar y
mejorar.
Esta habilidad de la empresa es la que permite generar nuevas formas de ventaja
competitiva a partir de adaptar las capacidades o recursos organizacionales.
Como dice Eisenhardt y Martin (2000), La ventaja competitiva no recae en los
recursos por si mismos sino en la reconfiguracin que genera. Lo que permite
desarrollar estrategias generadoras de valor.
Las capacidades dinmicas entonces, se convierten en factores determinantes de
la mejora de la empresa y aunque la transformacin de la experiencia en
aprendizaje significativo es esencial, para el caso de las grandes empresas, con
estructuras burocrticas y complejas, puede llegar a ser un proceso lento, en el

caso de las Pequeas y Medianas empresas(PyMEs), que aunque sus procesos

en algunos casos, no estn bien definidos, tienen un estructura ms flexible, lo
que les puede llevar menos tiempo para consolidar su aprendizaje.
Para el efecto de generar Capacidades Dinmicas que permitan ventajas
competitivas sostenibles, es necesario valorar particularmente la Capacidad
Dinmica de Mejora Continua.
MEJORA CONTINUA
La MC, puede ser considerada como una capacidad dinmica, la cual se basa
en una serie de atributos que se forman a lo largo del tiempo, que hace que la
empresa pueda reconfigurar sus activos, al mismo tiempo que se diferencia de
sus competidores. Y en similitud con las capacidades dinmicas, La MC puede
ser considerada como una de ellas. Teece y Pisano (1994), nos dicen que las
capacidades dinmicas permiten consolidar ventaja competitiva, que no est
basada en un producto concreto o una posicin en el mercado, sino en una
serie de atributos que se van formando a lo largo del tiempo. Por ende, la
mejora continua es una caracterstica clave en el mantenimiento de la
competitividad de una empresa en el actual escenario de constante cambio.
Existen varias concepciones sobre la definicin de mejora continua. La ms
reconocida fue acuada por Imai con la palabra Kaizen en 1986, y definida como
el mejoramiento continuo que involucra a todos los niveles organizacionales.
Para

otros

autores,

el

concepto

de

mejora

continua,

se

comprende

fundamentalmente como uno de los pilares de un sistema de gestin total de la

calidad (Shiba, Graham y Walden, 1995).
La MC, se entiende como toda una estructura de cambio en las ideas y principios
de una organizacin. La clave para la empresa ser hacerlo de su conocimiento,
crearla y combinarla para el desarrollo de nuevas capacidades.
Por lo que podemos unir ideas en relacin a

la MC

y el enfoque

de

recursos y capacidades, conceptualizados por Teece. Lograr un nivel de

competitividad en las empresas, supone incrementar de manera latente la
eficiencia y esto puede lograrse con una dinmica de MC, siendo preciso

integrar un sistema de direccin para llevar a cabo los cambios en la

estrategia de la empresa, en su estructura organizativa, en sus procesos de
trabajo, mtodos de produccin, forma de relacionarse con sus clientes y
proveedores. Implicando

cambios

ideolgicos

adems

prcticos

que

representan un trabajo continuo en donde deben intervenir directivos y

trabajadores, tcnicas, sistemas de control de resultados y el aprendizaje en la
organizacin.
La importancia de la investigacin radica en identificar, qu aspectos intervienen
para que la MC pueda ser sostenible, y que permita generar nuevos recursos y
capacidades que sean difciles de imitar, que se transformen en activos
intangibles y puedan constituir el ncleo de la ventaja competitiva de la empresa.
El crear un sistema enfocado a la creacin de capacidades dinmicas y
desconocimientos que se conviertan en habilidades exclusivas de las empresas
que los han desarrollado (Bessant y Caffyn, 1997).
MODELOS DE MEJORA CONTINUA
Existen diversas metodologas como el ciclo de Deming, Modelo de Bessant,
Modelo de Kaizen entre otras, que tienen los mismos fundamentos que se basan
en lograr la MC.
Se partir analizando el ciclo de Deming o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), el
cual es una mejora al crculo de calidad propuesto por Shewhart.
Ciclo Deming
Se basa en cuatro fundamentos, que se explicarn a continuacin

Figura 3.- Rueda de Deming o ciclo PDCA

1.-Planear: Se adoptan metas, mtodos, responsabilidades, sistemas de medicin

y calendarios detallados para poder llevar ms tarde la mejora continua

2.-Hacer: Se llevan a cabo los cambios para implantar la mejora propuesta. Se
sugiere hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar
los cambios a gran escala.
3.-Verificar/Checar: Los resultados se evalan con la finalidad de promover
nuevas mejoras, en donde se comparan los resultados y los objetivos previos. Es
decir una vez implantada la mejora, se establece un periodo de pruebas para
verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas
iniciales, ser susceptible de modificar para ajustarla a los objetivos esperados.
4.-Actuar: se deben estudiar los resultados y compararlos con el funcionamiento
de las actividades antes de haber sido implantada la mejora. Si los resultados son
satisfactorios se implantar la mejora de forma definitiva. Si no lo son, habr que
decidir si realizar cambios para ajustar los resultados o si desecharla. Una vez
terminado el paso 4, se debe volver al primer paso peridicamente para estudiar
nuevas mejoras a implantar.
MODELO DE BESSANT
El modelo de implementacin de Bessant, por su parte, est basado en el
desarrollo de rutinas compuestas por un conjunto de comportamientos que deben
ser aprendidos y reforzados. Indicando que el proceso de desarrollo de la mejora
continua es evolutivo. Este proceso de implementacin, se integra bajo cinco
etapas o capacidades (Bessant & Caffyn, 2001).
El modelo sugiere que para poner en marcha la mejora continua, es necesario que
se vayan adquiriendo una serie de rutinas o habilidades en la empresa (Bessant &
Caffyn, 2001; Bessant & Caffyn, 1997). Estas rutinas se componen de un conjunto
de conductas. la literatura recoge ocho.

1.

Mejora continua bsica

2.

Implicacin de operarios en mejora continua

3.

Mejora enfocada

4.

Soporte a la mejora continua

5.

Integrar mejora continua y estructura

6.

Mejora extendida

7.

Mejora del programa

8.

Organizacin que aprende

que agrupa 36 conductas relacionadas con la mejora continua (Bessant et al.,

2001; Marin-Garcia & Garcia-Sabater, 2014).
Bessant tambin expone que, para lograr la mejora continua, se tienen que tomar
en cuenta los facilitadores. Los cuales son acciones, polticas, estructuras,
procedimientos o recursos que propone la empresa y que permiten la implantacin
y evolucin de la MC (Marin, 2010).

Figura 4.-Los Facilitadores en Modelo Bessant

MODELO KAIZEN
El

modelo

Kaizen,

mejoramiento,
Masaaki

como

Imai

en

que

significa

lo

explica

su

libro,

Surez(2009). Se explica que es un

mejoramiento progresivo y se presenta
como un sistema de mejora continua
del

trabajo,

graduales

que

implica

incrementales.

mejoras
La

orientacin que da a la empresa, es

Figura 5.- Modelo Kaizen

que no debe pasar un slo da, sin que

exista una mejora en alguna parte o
cosa de la misma.
La mejora continua no es para que se resuelvan algunos problemas por algunos
grupos de mejora, sino para desarrollar el hbito de la mejora en todo el personal.

APROXIMACIONES DE LOS MODELOS Y FACTORES IDENTIFICADOS

Al haber considerado a estos tres modelos para su evaluacin, se identificaron
factores claves para el desarrollo de la mejora.
Factores Crticos de xito:
1. Principalmente para poder ser aplicada la MC, debe existir una razn para
mejorar, es decir se debe identificar el o los problemas que existan en el o
los proceso(s) y seleccionar un rea para la mejora, as como la razn para
trabajar en ella.
2. Al ser un ciclo repetitivo de aprendizaje y de resolucin de problemas, debe
aplicarse de manera incremental, que se encuentra en funcin del grado de
cambio que se busca lograr, ya sea en el rendimiento de los procesos y/o
de la organizacin.
3. El recurso humano es fundamental para su aplicacin, especialmente el
involucrado en la direccin estratgica e identificando tambin los
siguientes roles:
a) El rol activo de responsables de la mejora continua.
b) El apoyo y direccin de los directivos y mandos intermedios.
c) Empleados.
4. En los tres modelos se reconoce el factor tiempo, como fundamental y el
coste de la mejora, va en funcin de la magnitud de su impacto.
5. Existir un sistema de medicin de los procesos, lo que significa evaluar la
eficacia y eficiencia del proceso, al completarse la accin de mejora.
6. Este proceso se presenta de manera sostenida, porque necesita tiempo
para que tenga efecto y su reto consiste en garantizar que siga avanzando.
7. Considerar el riesgo de asumir la introduccin de la mejora, lo cual
involucra el compromiso del recurso humano, anteriormente comentado.
Sobre los modelos evaluados, se implica adems que la empresa debe cubrir con
ciertas habilidades para lograr la MC. Explicados en la siguiente Tabla.

Tabla 1. Habilidades de la empresa, para lograr la mejora continua

Habilidades de la empresa, para lograr la mejora continua
HABILIDADES

DESCRIPCION

Estratgica

Introducir desde la direccin estratgica las actividades de Mejora

continua.

Sistemtica

Dirigir estratgicamente la MC dentro de todos los niveles de la

estructura organizacional.

Extensiva

Debe ser ampliable la mejora continua dentro y fuera de la

organizacin.

Aprendizaje

Generar un proceso de creacin, aplicacin y transmisin de nuevos

conocimiento

conocimientos a todos los niveles.

Sostenible

Conseguir una implicacin creciente en la implantacin de la Mejora

Continua

Partiendo de la tabla anterior, el desarrollo de la capacidad de mejora continua,

permite considerar un sistema de direccin en las organizaciones. Sin embargo el
generar una mejora continua como ventaja competitiva sostenible en el tiempo, no
es tan sencillo.
Es por esto que tambin se dice que una ventaja competitiva es sostenible cuando
persiste a pesar de los esfuerzos de la competencia, de nuevas empresas
interesadas por entrar al mercado, de imitarla neutralizarla (Barney,1999).
CONCLUSIONES
El presente trabajo permite en primer lugar, ofrecer las principales definiciones que
la literatura ha dado sobre el concepto de capacidades dinmicas y mejora
continua. En funcin de la revisin terica realizada, la definicin del trabajo de
Teece et al. (1997), es la que ha dominado y aunque algunas definiciones diferan,
se puede decir que el elemento latente en ellas es la capacidad que tienen las
organizaciones de adaptarse a entornos de rpido cambio. El segundo objetivo,
consista en que a travs de los modelos definidos, se pudieran identificar los
factores clave que logran la mejora continua en la organizacin, los cuales le
permiten estar constantemente adaptadas a los cambios que se producen en el
entorno.

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Una limitacin al trabajo es que falta el instrumento para determinar que los
elementos identificados, son todos los que engloban a la mejora continua de la
organizacin. Por lo que una importante lnea de investigacin futura, resulta
poder evaluar estos factores en una empresa.
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