Proyecto

Concepto
Es una propuesta de accin tcnico econmica para resolver una necesidad
utilizando un conjunto de recursos disponibles, los cuales pueden ser, recursos
humanos, materiales y tecnolgicos entre otros. Es un documento por escrito
formado por una serie de estudios que permiten al emprendedor que tiene la
idea y a las instituciones que lo apoyan saber si la idea es viable, se puede
realizar y dar ganancias.Es claro que las inversiones no se hacen solo porque
alguien desea algo, o porque quiere producir un artculo, o porque cree que le
dejara dinero, es necesario entonces efectuar una inversin inteligente, y esta
requiere una base que la justifique, dicha base es un proyecto de inversin bien
estructurado y evaluado que indique el camino a seguir. Esto deriva en la
necesidad de elaborar proyectos.

La importancia de un Proyecto
Las grandes decisiones no se toman sin antes no tener un previo estudio que nos
indique que, cuando, donde, como y sobre todo porque se deben llevar a cabo las
acciones que queremos realizar, este anlisis no es otra cosa que el inicio de un
proyecto, pero todos conocemos realmente la importancia del desarrollo de este?
Conozcamos primero la definicin que Project Management Institute da para un
proyecto.
Proyecto es un emprendimiento temporario realizado para crear un producto o
servicio nico. Temporario ya que tiene un comienzo y un fin definido y nico ya
que el producto o servicio es diferente de alguna manera que lo distingue de otros
productos o servicios.
Las frases referidas a tiempo y unicidad del producto o servicio, nos llevan a
evaluar la importancia de desarrollar un proyecto, ya que buscamos que nuestro
producto o servicio se desarrolle o en un tiempo determinado y con exclusividad,
y me refiero a exclusividad ya que no tiene sentido desarrollar un proyecto que ya
se hizo o sobre el cual ya se conocen los resultados.
Es por ello que los proyectos nos permiten primeramente resolver problemas
identificados, los cuales de una u otra forma van a mejorar las condiciones de vida
del grupo en estudio, adems de ello permiten acceder a diversas fuentes de
financiacin las cuales basan sus decisiones en diseo de estrategias y flujo de
recursos que concluidos de la forma correcta van a permitir obtener resultados que
nos llevan a la recuperacin del capital, en cuanto a gestin, los proyectos nos
permiten tener una adecuada forma de gestionar y organizar los recursos
invertidos en base a los resultados esperados, todo esto estableciendo una lgica
de ejecucin.

Los puntos mencionados anteriormente reflejan la importancia general de todo

proyecto, pero cuando hablamos de proyectos de sistemas muy aparte de
considerar los puntos antes vistos tenemos que considerar los que llamamos las
Cinco C, las cuales son: Capacidad, Control, Comunicacin, Costos y
Competitividad.

3.1 Qu es un perfil de proyecto?

Un perfil de proyecto es una descripcin simplificada de un proyecto. Adems de definir el
propsito y la pertenencia del proyecto, presenta un primer estimado de las actividades requeridas
y de la inversin total que se necesitar, as como de los costos operativos anuales, y, en el caso
de proyectos destinados a la generacin de ingresos, del ingreso anual.
El perfil es una descripcin simplificada en varios sentidos; los costos pueden no estar an bien
definidos, los tems menores pueden excluirse y los supuestos en cuanto a la demanda del
resultado de la inversin - sea sta una infraestructura destinada al cuidado de los nios, un
puente, o vegetales enlatados - son probablemente solo eso: supuestos.

3.2 Cul es el propsito del perfil?

El perfil de proyecto cumple varios propsitos importantes. stos se analizan a continuacin de
manera breve.
a) El perfil de proyecto ayuda a asegurar que los miembros de la comunidad o grupo en cuestin
comprendan las posibles implicaciones de su propuesta en trminos de inversin y de costos
operativos, requerimientos de mano de obra y escala de las operaciones y otros factores. Con
frecuencia estos elementos surgen solamente cuando el proyecto propuesto se debate y se escribe
de manera participativa. Hasta este punto, los miembros del grupo podran haber pensado que
sera bueno contar con una nueva va de acceso al poblado, sin haberse dado cuenta de lo que
esto implicara - tanto para el poblado en general como de manera personal.
b) El perfil evita que se desperdicien esfuerzos en la preparacin detallada de proyectos
incoherentes, que carecen del apoyo de los solicitantes o que no pasan las pruebas bsicas de
viabilidad. Si los recursos humanos y financieros requeridos para apoyar la formulacin del
proyecto son limitados - situacin frecuente - - este aspecto del perfil es muy importante, pues
acta como un filtro. As, si la comunidad recibe fondos solamente para apoyar la preparacin de
un nico proyecto completo al ao, es mejor no desperdiciar estos recursos en un proyecto que no
tiene posibilidades de xito.
c) La participacin de los miembros del grupo en la preparacin y evaluacin del perfil es una etapa
importante en el proceso de apropiacin del proyecto especfico. Adems es importante para
aumentar la confianza de los participantes en cuanto a su habilidad para identificar y desarrollar
soluciones reales para sus problemas (o respuestas a oportunidades). Para las comunidades o
grupos que siempre han dependido de que personas externas les digan lo que deben hacer, este
proceso de fortalecimiento de la confianza es una contribucin valiosa al capital social de la
comunidad.
d) Sumado a las dems etapas del enfoque RuralInvest, el perfil contribuye a un proceso de
implementacin ms exitoso. La experiencia ha demostrado que los proyectos desarrollados

empleando RuralInvest, y para los cuales se han realizado ejercicios de desarrollo participativo de
perfiles de proyecto, presentan menos problemas durante el proceso de implementacin
subsiguiente. En parte esto parece deberse a que los solicitantes comprenden de manera ms
clara los objetivos y la operacin del proyecto. Otros factores pueden ser el aumento de la
confianza y el sentido de pertenencia del proyecto, as como la relacin desarrollada con los
tcnicos locales.

3.3 Cul es la diferencia entre un perfil y el diseo detallado de un

proyecto?
A pesar de que un perfil normalmente es el primer paso en el desarrollo del diseo detallado de
proyecto, existen diferencias importantes entre los dos. El perfil presenta una visin simplificada del
proyecto final, que omite elementos importantes, a fin de reducir la complejidad del anlisis y de
facilitar su comprensin por parte de las comunidades rurales que no cuentan con experiencia
previa en el diseo o anlisis de proyectos. Estas omisiones no son negativas en s mismas, pero
pueden ser peligrosas si la persona que dirige las sesiones participativas en la comunidad olvida su
existencia y anima a los participantes a pensar que el perfil es el proyecto. A continuacin se
presentan las caractersticas clave de un perfil de proyecto.
Un perfil es una toma instantnea del proyecto: Un anlisis detallado de proyecto toma en
cuenta los cambios que tendrn lugar en el proyecto a lo largo del tiempo. Una planta procesadora
de frutas a pequea escala que produce mermeladas y otras conservas puede incrementar los
volmenes que procesa en el transcurso del tiempo, adems, puede incrementar la eficiencia del
procesamiento (y as reducir los costos) o puede empezar a procesar otro tipo de fruta cosechada
en otros perodos del ao, y as permanecer abierta durante ms meses al ao. El perfil, no
obstante, tiene un enfoque simplificado y analiza los resultados obtenidos en un ao promedio
durante la vida del proyecto.
Un perfil simplifica el reemplazo de equipo y maquinaria: En el mundo real la maquinaria y el
equipo se reemplazan cuando se hace demasiado costoso mantener su funcionamiento. El
proyecto deber hacer frente a costos en el ao en que stos se reemplacen. En el perfil de
proyecto con su visin de toma instantnea del mundo, esta consideracin no es posible. El perfil,
por lo tanto, separa fondos en el ao promedio seleccionado para contribuir al costo de reemplazo
de la maquinaria. A pesar de que sto no es preciso, por lo menos permite asignar fondos para
esta etapa esencial.
El perfil no incluye costos de financiamiento: Una simplificacin clave que se realiza al preparar
un perfil para un proyecto dirigido a la generacin de ingresos, es ignorar por completo los costos
de financiamiento ya que la estimacin de estos costos requiere de clculos complicados (los
proyectos no dirigidos a la generacin de ingresos normalmente no presentarn costos de
financiamiento, pues emplean fondos de donaciones, en lugar de prstamos). En el anlisis
detallado del proyecto se toman en cuenta los costos de financiamiento - no solo para la inversin
en s misma, sino tambin para el capital operativo requerido para cubrir los gastos operativos
iniciales. Los costos de financiamiento pueden ser significativos y su ausencia en esta etapa
implica que el perfil se ver ms atrayente que si se incluyeran estos costos; por consiguiente, es
importante tener en cuenta este factor.
Un perfil hace estimados generales para los costos e ingresos: Al preparar un proyecto
detallado se espera que los solicitantes se esfuercen al mximo para obtener informacin precisa
en lo relacionado a los costos e ingresos (incluyendo los rendimientos y precios). Un taller se
podra dividir en reas como la mejora del acceso para vehculos, el cimiento de concreto, la
estructura principal (por metro cuadrado), la provisin de agua y de energa elctrica y el equipo.
Este anlisis detallado no es necesario ni deseable cuando se prepara un perfil. En esta etapa ser

suficiente estimar que, en trminos generales, los costos aproximados del taller sern de 12 500
dlares EE.UU.
Un perfil excluye los costos asociados: Los proyectos usualmente incluyen varios costos
asociados que se dejan de lado al preparar un perfil. Estos pueden incluir tems como: la
capacitacin tcnica del personal; el establecimiento de sistemas (por ejemplo, de contabilidad); las
tarifas para certificados sanitarios o para el registro de la compaa; el diseo de embalaje y
etiquetas y el pago a arquitectos, inspectores o ingenieros que supervisarn los trabajos
necesarios para la consecucin del proyecto. A pesar de que en s mismos cada uno de estos
costos puede no ser muy alto, en conjunto pueden crear una carga significativa a los costos
iniciales de la nueva empresa. Estimar estos costos de manera precisa implica un trabajo
considerable y normalmente se dejan de lado en la preparacin del perfil.
Un perfil presta atencin limitada a la organizacin e impacto del proyecto: A fin de asegurar
que una inversin se convierta en un proyecto exitoso es de vital importancia considerar con
cuidado cmo el proyecto final se manejar y operar y qu tipo de impacto puede tener en el
entorno social, cultural y ambiental en el que se realiza. Identificar estos factores con frecuencia
puede implicar discusiones considerables en el grupo, y en el caso del impacto ambiental, puede
incluso requerir de la presencia de un evaluador especialista en la materia. Repetimos, no es
necesario dar todas las respuestas en la etapa del perfil. Sin embargo, es importante que los
solicitantes hayan reflexionado sobre estos factores, de lo contrario, las discusiones que surjan
pueden causar un dao severo a la unidad y al compromiso de los grupos en una etapa posterior
del proceso de preparacin.

3.4 Elementos principales del perfil de proyecto

El perfil de proyecto, preparado con los solicitantes, consta de cinco partes. La ltima parte tiene
dos variaciones: una destinada exclusivamente a los proyectos dirigidos a la generacin de
ingresos (5a); y la otra destinada a los proyectos no dirigidos a la generacin de ingresos (5b). Con
la excepcin de la Parte 1 (Introduccin) no es esencial que los componentes se completen en el
mismo orden en que se presentan. Muchos grupos prefieren definir la inversin antes de abordar
los costos generales o el ingreso, pero este orden no es fijo. En el Anexo 1 se presenta un formato
de los componentes, que se puede emplear como una gua cuando se dibujan los cuadros en un
pizarrn o en hojas grandes de papel.

Parte
1:

Antecedentes: Esta seccin presenta informacin general acerca de los solicitantes,

la ubicacin del proyecto y sus caractersticas. Adems presenta un resumen breve
de los objetivos y de la justificacin de la inversin, incluyendo la demanda potencial
del producto o servicio que ser el resultado del proyecto cuando ste est en
operacin. El propsito de la Parte 1 es permitir a una persona que no est
familiarizada con el proyecto comprender - preferiblemente en un espacio no superior
a una pgina - los antecedentes de la propuesta. Se debe alcanzar un acuerdo entre
los solicitantes en cuanto al propsito general y a las caractersticas del posible
proyecto, as como determinar qu personas tomarn parte en la operacin y manejo
del mismo.

Parte

Inversin: En esta seccin los solicitantes deben hacer una lista de los distintos

2:

elementos que se debern obtener (que el grupo deba comprar o suplir) para que la
inversin tenga lugar. Tambin es necesario estimar la vida media de cada tem (con
excepcin de la tierra - ver Seccin 4 de este manual) y determinar quin ser
responsable de proveerlo (prstamo, donacin, contribucin de la comunidad). De
esta manera, se realiza un clculo sencillo para determinar el costo anual promedio
de cada tem.

Parte
3:

Costos operativos e ingresos por actividad: Esta seccin describe los ingresos y
los costos que resultan directamente de las actividades del proyecto y que cambian
segn la escala de la actividad (es decir, mientras mayor sea la actividad, mayores
sern los costos e ingresos). Si el proyecto es un proyecto sencillo, puede constar de
una actividad nica, por ejemplo, la produccin de harina (en el caso de un molino
local). No obstante, en otros casos podran realizarse varias actividades; por ejemplo,
una planta procesadora de lcteos puede producir queso, mantequilla y yogurt. Esta
seccin es relevante principalmente para los proyectos dirigidos a generar ingresos,
aunque en ciertas circunstancias, listar los costos operativos e incluso los ingresos
podra ser til para otro tipo de proyectos (v.g. cuando existe un cobro para los
usuarios de una clnica). Para completar esta seccin de manera adecuada es
necesario que el grupo comprenda de manera adecuada los conceptos de unidad de
produccin, unidad de venta, y ciclo de produccin, que se analizan ms adelante en
la Seccin 4 de este manual.

Parte
4:

Costos generales y de mantenimiento: Algunos tipos de costos no estn asociados

con la escala de produccin, pero son una consecuencia del proyecto en general.
Estos pueden incluir gastos como: contratar a un administrador, una enfermera, u otro
empleado; operar un vehculo; impuestos locales o prediales; o gastos de oficina.
Tambin incluyen los costos de mantenimiento (pero no de reemplazo) del equipo y
de otros bienes adquiridos o construidos durante la etapa de inversin - por ejemplo,
el mantenimiento de la va de acceso o la reparacin de cercas destinadas a proteger
un rea reforestada.

Parte
5a:

Estimado preliminar y de viabilidad (nicamente para los proyectos dirigidos a

la generacin de ingresos). En esta seccin se realizan los clculos simples
requeridos para hacer un estimado preliminar de la viabilidad del proyecto. Los
clculos clave son:

Ingreso neto anual: Para determinar si el ingreso proyectado es superior a los

costos directos y generales.

Parte
5b:

Ingreso neto anual menos costos de inversin anual: Para determinar si el

ingreso neto anual (punto anterior) es suficiente tambin para cubrir el
reemplazo de la inversin a medida que sta alcanza el fin de su vida til.

Nmero de aos de ingreso neto requeridos para cubrir la inversin: Para

determinar si el ingreso neto anual es suficientemente alto para pagar el
costo de inversin en un perodo razonable de tiempo.

Estimado preliminar sobre los beneficiarios (proyectos no dirigidos a la

generacin de ingresos). Esta seccin relaciona el costo general de establecer y
operar el proyecto con el nmero de beneficiarios, tambin toma en cuenta cmo se
cubrirn los costos operativos. Los clculos principales son:

Costo de inversin por beneficiario: El costo de inversin total previsto

dividido para el nmero de beneficiarios directos (usuarios y proveedores) y
beneficiarios indirectos (todos aqullos que se vern potencialmente
afectados por el proyecto).

Costo operativo anual por beneficiario: El costo operativo anual total

(incluyendo mantenimiento y reparacin) dividido para el nmero de
beneficiarios directos e indirectos).

La identificacin preliminar de las fuentes futuras de fondos para la operacin y mantenimiento del
proyecto es tambin una parte clave de la preparacin del perfil para los proyectos no dirigidos a la
generacin de ingresos. Obtener fondos de inversin con frecuencia es ms fcil que encontrar
recursos para cubrir los costos anuales una vez que el proyecto est en marcha. Los usuarios del
proyecto y/o la comunidad circundante debern financiar las partes de este costo que no se cubran
con financiamiento externo.

PLANIFICACIN DE LOS PARMETROS DE UN PROYECTO.

Hoy en da, en un mundo globalizado que gira entorno a la industrializacin, y las nuevas
tecnologas, es importante mantener un orden sistemtico dentro de la organizacin de una
empresa, a si como contar con un personal adecuado para la elaboracin de las tareas
designadas, desde la elaboracin de un proyecto de trabajo hasta en el control de calidad de un
producto.
En las empresas cada rea tiene designado un departamento gerencial en el cual se coordinan las
actividades para la planeacion de las actividades de trabajo as, cada gerente tendr la obligacin

de llevar un estricto control sobre las actividades a realizar teniendo en cuanta los objetivos costos
y la utilidad q generara dicho trabajo.
Para el gerente es importante mantener en cuanta el objetivo de su proyecto (en este caso seria un
proyecto de trabajo) el tiempo, los costos, objetivos, personal que desarrollara etc. Para esto
existen diferentes parmetros q hay q verificar antes de empezar con el proyecto para tener un
estricto orden y xito en la ejecucin del mismo.
Es por eso q para hacer un proyecto es necesario llevar un orden en todos los pasos conjuntos a
los involucrados para llegar a xito y alcanzar los objetivos previamente analizados.
Los principales parmetros para la ejecucin de un proyecto son:
Alcance
Recursos (costo del esfuerzo principalmente)
Tiempo
La palabra alcance de un proyecto es definida por wikipedia como la suma total de todos los
productos y sus requisitos o caractersticas.
Desde mi punto de vista puedo definirla como El documento que detalla todos los entregables,
especificaciones y responsabilidades de todas las partes, para la elaboracin de un producto, la
entrega de un servicio, un proyecto, o cualquier otra actividad en la que debemos realizar una
inversin o gasto. Normalmente es exclusivo para cada actividad o proyecto.
Adems considero debe ser visto como el punto clave en una negociacin del tipo que hemos
mencionado.
En un proyecto o cualquier negociacin de servicios y hasta en la adquisicin de ciertos bienes
debemos expresar formalmente al proveedor a travs del alcance qu deseamos y cules son las
caractersticas especficas de lo que va a entregar (entregables).
Vamos a poner el ejemplo de que deseamos comprar una computadora nueva.
Cunta variedad de computadoras existe en nuestros das? Es grande, Verdad? Por lo que sera
correcto si especificamos todo lo que se desea que contenga dicho computador para que pueda
satisfacer nuestras necesidades y nosotros quedar satisfechos al realizar la adquisicin. Qu
garantas nos ofrecer el proveedor?, entre otros aspectos.
Con este ejemplo tan simple demostramos qu tan importante es el alcance.
Otro parmetro importante para la ejecucin de un proyecto es el tiempo, claro es lgico decir que
es importante el tiempo ya que es el que determinara la duracin del proyecto y de las actividades
a hacer en general del proyecto y en cada rea de trabajo o grupo de trabajo.
Para la medicin del tiempo se utilizan grficos de control como la carta gantt o grafica de gantt
que hoy en da es la herramienta ms fcil de usar por su simplicidad de manejo e interpretacin.
El gerente de proyecto es el foco de todas las actividades ya q el es el que dirigir las actividades
teniendo en cuanta costos, alcances, tiempos, es importante tener en cuenta el tiempo y cumplir
con lo establecido por la gerencia ya que cualquier retraso puede ocasionar malos resultados en
los objetivos de proyecto

Por eso es importante tener el tiempo presente ya que significara valga la redundancia el tiempo
de ejecucin de nuestro proyecto
Un ejemplo claro de tiempo tomando el ejemplo anterior de la computadora, es una vez q
consigues el alcance y ves q es lo q necesitas tu requieres saber en que tiempo la compraras o en
el caso de la forma de pago si pagas con tarjeta de crdito requerirs de cierto tiempo para la
compra de la computadora. Concluyendo q el tiempo es fundamental en la elaboracin de proyecto
para medir objetivos y as obtener un proyecto con xito.
Otro parmetro fundamental son los recursos costos del proyecto y su viabilidad, en esto tenemos
q tener en cuenta el capital disponible del proyecto y principalmente si al final desarrollaras una
utilidad. Un da un amigo me dijo.. en la vida siempre se lucha por ser mejor tienes objetivos a
seguir y al final siempre conseguirs un beneficio. la vida es un negocio Adrin Rodrguez.
As como nosotros luchamos por algo a cambio de conseguir algo, el proyecto se maneja de la
misma manera, un proyecto sin utilidad no sirve de nada para la empresa, debemos tener en
cuenta los costos q generara la realizacin del proyecto analizando cada recurso, humano
maquina, tiempo.
Pero como medir el tiempo? En planta es fcil determinar como medir tiempos un cronometro de
cartula convencional o digital. Pero para medir el tiempo de un proyecto?
Hoy en da gracias a las nuevas tecnologas de la informacin y diseo de software es fcil
interactuar medir, analizar, controlar procesos, tiempos, proyectos como por ejemplo PROJECT.
Este programa en particular cuenta con una gama de servicio para aquellos profesionistas y
ejecutivos que gustan de mantener sus operaciones financieras y ejecutivas de una manera verstil
y optimizada ya que cuenta con un sin fin de herramientas que les ayudara a realizar
una gran mayora de bases de datos, informes planeamientos.
Ayuda a estar informado, mantener los equipos alineados, as como a controlar el trabajo, la
programacin y el presupuesto de los proyectos utilizando graficas de Pert y graficas de gantt
como mencionamos anteriormente.

Organizando cada trabajo y operacin a realizar para la buena funcionalidad del proyecto no
descuidando los objetivos principales de la elaboracin del proyecto as como los tiempos definidos
y las utilidades a generar.
En conclusin me parece importante saber como plantear un proyecto sabiendo manejas los
parmetros para la buena ejecucin del proyecto hoy en da es importante mantener un trabajo de
calidad y que de buenos resultados.

Qu es la definicin del alcance?

Esto no es otra cosa que definir de forma clara y univoca el objetivo que se persigue con el
proyecto y cuya consecucin marcar la finalizacin con xito de este. En aquellos proyectos
divididos por fases, la definicin de los objetivos deber ser efectuada por fase y para el
conjunto del proyecto.
En aquellos proyectos que se ejecutan para terceros, la definicin del alcance se empieza
durante la preparacin de la oferta en la fase comercial (leer el articulo de preparacin de
ofertas), y se define totalmente durante las primeras reuniones con el cliente, por lo que es
interesante que el director de proyecto participe o conozca el trabajo realizado en esta fase.
El alcance de un proyecto es la suma de todos los productos y sus requisitos o caractersticas. Se
utiliza a veces para representar la totalidad de trabajo necesitado para dar por terminado un
proyecto.
En la gestin de proyectos tradicional, las herramientas para describir el alcance de un proyecto
son: la estructura de descomposicin del producto (EDP o PBS) y las descripciones del mismo. La
herramienta primaria para describir el alcance del trabajo en un proyecto es la estructura de
descomposicin del trabajo.

Si los requisitos del proyecto no se definen totalmente, si no se describen bien o si no hay un

control de cambios eficaz, puede sobrevenir entonces un arrastre de alcance o requisitos, y
generarse lo que se conoce como el sndrome del lavadero.

1.1 Definicin de proyectos. Especificaciones,

tipos y fases de un proyecto
a) Qu es un proyecto?

Real Academia: Conjunto de escritos, clculos y dibujos que se

hacen para dar una idea de cmo ha de ser y lo que ha de constar

una obra de arquitectura o ingeniera.

Otros: Combinacin de recursos, humanos y no humanos,

reunidos en una organizacin temporal para conseguir un
propsito determinado.

Wikipedia: http://es.wikipedia.org/wiki/Proyecto

Dependiendo del nivel de detalle requerido por el cliente, el tipo de

documento a entregar ser un estudio, informe, anteproyecto o
proyecto.

Los estudios pueden ser de viabilidad tcnico-econmica, de

localizacin, de mercados, etc. y en general se corresponden con
las fases previas en el proceso de desarrollo de proyectos, en
ellos no se trata tanto de disear o dar soluciones, como de
recopilar toda la informacin necesaria para un estudio ms
completo. Es de vital importancia recabar la informacin sobre la
normativa municipal, comunitaria y estatal, reglamentacin

tcnica y procesos tecnolgicos implicados, disponibilidades

econmicas y de tiempo del cliente. Como tal estudio debe
finalizar con unas conclusiones generales sobre la viabilidad de la
resolucin prctica del problema que se plantea desde todos los
puntos de vista posibles.

Avanzando en el nivel de profundidad nos encontramos con el

informe tcnico. De forma general, el informe tcnico contiene
un dictamen basado en los datos recopilados al nivel de estudio y
en clculos, si es necesario.

En el siguiente nivel de resolucin se encuentra el anteproyecto.

Con este documento se pretende, fundamentalmente, dar a
conocer al cliente la solucin obtenida por el equipo de diseo y
lograr su aprobacin. As, el anteproyecto debe contener una
explicacin literal de la informacin bsica que se toma como
punto de partida y el desarrollo de una solucin. Igualmente, ya
que se trata de dar al cliente una idea lo ms aproximada posible,
se dar un conjunto de planos aproximados o de conjunto en los
que se representar la solucin con un nivel de detalle no
demasiado elevado, y un presupuesto compuesto por grandes
partidas o unidades sin desglosar.

Por ltimo, el documento ms completo es el del proyecto, ya

que con l se pretende definir cada uno de los aspectos de la
solucin obtenida con el nivel de detalle suficiente para que
pueda ser ejecutada. Los cuatro documentos de que se compone
cualquier proyecto de ingeniera son memoria, planos, pliego de
condiciones y presupuesto por este orden.

b) Especificaciones
Las especificaciones tcnicas de un proyecto son los documentos en
los cuales se definen las normas, exigencias y procedimientos a ser
empleados y aplicados en todos los trabajos de construccin de obras,
elaboracin de estudios, fabricacin de equipos.
En el caso de la realizacin de estudios o construccin de obras, stas
forman parte integral del proyecto y complementan lo indicado en los
planos respectivos y en el contrato. Son muy importantes para definir la
calidad de los trabajos en general y de los acabados en particular.
Las
Especificaciones
en Generales y Especficas.

Tcnicas

pueden

dividirse

Las Especificaciones Tcnicas Generales definen los grandes rubros de

la obra, detallando la forma como se ha previsto su ejecucin. Los
grandes temas tratados en estas Especificaciones Tcnicas
Generales son:

Trabajos preliminares, como por ejemplo: Implementacin del

campamento de obras, Sealizacin de la obra; Limpieza y
desbroce del rea de trabajo; Replanteo de las estructuras; etc.

Movimientos de tierra, como: Excavaciones, mecnicas o

manuales; Rellenos con o sin compactacin, con materiales
seleccionados o no; Perfilado de taludes, etc.

Normativas de seguridad industrial.

Normas de proteccin ambiental.

Y muchos otros tems en funcin de la obra de que se trate.

Generalmente las Especificaciones Tcnicas Especficas completan y

detallan las Especificaciones Tcnicas Generales y cubren, como
mnimo, los siguientes tems:

Definicin. Donde se describe en forma concisa a que tem de la

obra o estructura se refiere. Por ejemplo: Provisin de grava para
la colocacin de una base de filtracin o percolacin en la cmara
de secado de lodos.

Materiales y herramientas, utilizados para ejecutar la tarea

especfica. Por ejemplo: La grava deber ser absolutamente
limpia y de grano duro y slido, sin impurezas, sin
disgregaciones, ni rajaduras.

Procedimiento de ejecucin, donde se describe la forma en

que debe ejecutarse este rubro de la obra.

Medicin, donde se describe con precisin como se efectuara la

medicin de este rubro, una vez ejecutado para proceder al pago
correspondiente. Por ejemplo: Este tem ser medido por metro
cbico de grava colocada efectivamente.

Forma de pago, donde se detalla cmo ser pagado y que se

comprende exactamente en dicho pago. Por ejemplo: Ser
cancelado terminado y a satisfaccin del Supervisor de la obra.
Los precios sern los establecidos en el contrato que representan

una compensacin total por concepto de mano de obra,

materiales, herramientas, equipo e imprevistos
c) Tipos de proyectos

Segn el cliente: externos, internos.

Segn naturaleza: industrial, organizacin, telecomunicaciones,

arquitectura.

Segn objeto: ampliacin, mejora, nueva instalacin, traslado.

Segn volumen de inversin: pequeo, mediano, grande

d) Fases de un proyecto

Estudio previo (viabilidad)

Ingeniera preliminar (concepto- qu hacer)

Ingeniera de detalle (cmo hacerlo)

Quin lo va a hacer y en qu condiciones

Ejecucin: realizar lo proyectado

ESTIMACIN DE TIEMPOS
Uno de los aspectos ms importantes de tomar en cuenta es la estimacin de los tiempos
de ejecucin para cada una de las actividades que conforman a un proyecto, ya que una
mala estimacin hace que el proyecto no sea finalizado a tiempo, adems del consabido
incremento
de
los
costos.
Dentro de la informacin que es necesario analizar para poder hacer una buena estimacin
del
tiempo
se
deben
tomar
en
cuenta
los
siguientes
aspectos:
1. Lista de actividades . La lista de actividades debe incluir todas las actividades que
sern ejecutadas en el proyecto. Deber ser organizada como una extensin de la
estructura de la divisin de trabajo para ayudar a asegurar que est completo y que no
incluye actividades que no son requeridas como parte del alcance del proyecto. As como
con la estructura de la divisin de trabajo; la lista de actividades debe incluir descripciones
de cada actividad para asegurar que los miembros del equipo del proyecto entendern
como
se
deber
de
ejecutar
el
trabajo.
2. Restricciones. Las restricciones son todos aquellos factores que van a limitar las

opciones

del

equipo

del

proyecto.

3. Suposiciones. Las suposiciones son factores que, para los procesos de planeacin,
sern consideradas como verdaderas, reales, o ciertas. Las suposiciones
generalmente
involucran algn grado de riesgo y sern normalmente una salida del proceso de
identificacin
de
riesgos.

4. Requerimientos de recursos. La duracin de la mayora de las actividades se ver

influenciada significativamente por los recursos asignada a ella. Por ejemplo, dos
personas trabajando juntas sern capaces de completar una actividad de diseo en la mitad
del tiempo que le tomara a cada uno individualmente realizar la tarea, mientras que una
persona trabajando medio tiempo en la actividad tomar generalmente el doble del tiempo
que
la
misma
persona
trabajando
tiempo
completo.
5. Capacidades de recursos. La evaluacin de la mayora de las actividades se ver
influenciada significativamente por las capacidades de los recursos humanos y
materiales asignados a ella. Por ejemplo, si dos miembros del staff son asignados tiempo
completo, se podr esperar que el miembro con mayor experiencia complete la tarea en
menos tiempo, que le tomar al miembro con menor experiencia terminar la tarea.
6. Informacin histrica. La informacin histrica de la duracin ms probable de
muchas categoras de actividades, est muchas veces disponible de una o de ms de las
siguientes
fuentes:
Archivos de proyecto.- una o ms de las organizaciones involucradas en el proyecto
puede mantener registros de resultados de proyectos previos que sean lo suficientemente
detallados para ayudar en el desarrollo de los estimativos de duracin. En algunas reas de
aplicacin, individuos del equipo de trabajo pueden mantener tales registros.

Bases de datos de estimacin comerciales.- mucha informacin histrica est

disponible comercialmente. Estas bases de datos tienden a ser especialmente tiles cuando
las duraciones no son funcin del contenido de trabajo real (por ejemplo, cunto tiempo se
demora el concreto para curar; cunto se demora un agente gubernamental para
responder
a
ciertas
requisiciones).
Conocimiento del equipo de proyecto.- Los miembros individuales del equipo del
proyecto pueden recordar estimativos actuales o previos, los cuales pueden ser tiles, pero
son
generalmente
menos
confiables
que
resultados
documentados.

Herramientas y tcnicas para la estimacin de la duracin de las actividades

Con el fin de estimar los tiempos de duracin de las actividades, despus de haber reunido
la informacin anterior se pueden utilizar las siguientes herramientas o tcnicas:

1. La opinin experta. La Opinin experta ser requerida muchas veces para acelerar
las entradas a este proceso. Tal experiencia puede ser proveda por cualquier grupo o
individuo con conocimiento o entrenamiento especializado y esta disponible de muchas
otras fuentes que incluyen:

Otras unidades dentro de la organizacin ejecutora.

Consultores
Profesionales y asociaciones tcnicas.
Grupos de industria

Las duraciones son muchas veces difciles de estimar porque hay un nmero de factores
que las pueden influenciar (por ejemplo los niveles de recursos, productividad de los
recursos). La opinin experta guiada por informacin histrica deber ser usada cuando
sea posible. Si tal experiencia no esta disponible, los estimativos son inherentemente
inciertos
y
riesgosos.
2. Estimacin anloga. La estimacin anloga, precisa usar duraciones reales de una
actividad previa y similar como base para la estimacin de la duracin futura de una
actividad. Es usada frecuentemente para estimar la duracin de proyectos cuando hay
una cantidad limitada de proyecto (por ejemplo, como en sus fases iniciales) la estimacin
anloga
es
una
forma
de
opinin
experta.
La estimacin anloga es ms fiable cuando (a) la actividad previa es similar de hecho y
no solo en apariencia, y (b) cuando los individuos que preparan los estimativos tienen
la experiencia necesaria.

ESTIMACIN DE COSTOS
La estimacin de costos involucra el desarrollo de una aproximacin (estimado) de los
costos de los recursos requeridos para completar las actividades del proyecto
La planeacin del costo se inicia con la propuesta para el proyecto. Los costos se estiman
durante el desarrollo de la propuesta por el contratista o el equipo del proyecto. En algunos
casos sta slo sealar el costo final. En otros casos, el cliente quiz exija una divisin
detallada de los precios. La seccin de costos de una propuesta probablemente consista en
tablas de los gastos estimados por el contratista para elementos como los siguientes:
1. Mano de obra. Esta parte proporciona los costos estimados para las diversas
clasificaciones de personas que se espera que trabajen en el proyecto, como pintores,
diseadores y programadores de computadoras. Puede incluir las horas estimadas y la
tarifa
por
hora
para
cada
persona
o
clasificacin.
2. Materiales. En esta parte se proporciona el costo de los materiales que necesita
comprar el contratista o el equipo para el proyecto, como pintura, madera, papel tapiz,
arbustos para el jardn, alfombras, papel, objetos de arte, alimentos, computadoras o
paquetes
de
programas
de
computacin.

3. Subcontratistas y asesores. Cuando los contratistas o los equipos de proyecto no tienen

los conocimientos o los recursos para hacer ciertas tareas del proyecto, quiz subcontraten
el trabajo o contraten asesores para que los realicen. Algunos ejemplos de estas tareas
incluyen disear un folleto, elaborar un manual de capacitacin, desarrollar programas de
computacin
y
comprar
lo
necesario
para
una
recepcin.
4. Alquiler de equipos e instalaciones. En ocasiones el contratista quiz necesite algn
equipo, herramientas, o instalaciones especiales tan slo para el proyecto. Puede ser que el
equipo sea demasiado caro para comprarlo si slo se va a utilizar en una ocasin o en pocos
proyectos. En esos casos el contratista quiz decida alquilar el equipo por el tiempo que se
necesite
para
el
proyecto.
5. Viajes. Si durante el proyecto se requiere hacer viajes (que no sean los viajes locales), es
necesario incluir estos costos, como los boletos de avin, las habitaciones en hoteles y las
comidas.

Adems de las partidas anteriores, el contratista o el equipo quiz incluya una cantidad
para contingencias, para cubrir situaciones inesperadas que se puedan presentar durante
el proyecto. Por ejemplo, cuando se prepararon los costos estimados del proyecto,
probablemente se pasaron por alto algunas partidas, tareas que sea necesario hacer de
nuevo, porque no funcionaron la primera vez, o el costo de la mano de obra (salarios,
sueldos) o materiales cuyo precio aumenta durante un proyecto para varios aos.
Es una buena prctica hacer que la persona que tendr la responsabilidad de los costos
relacionados con el trabajo haga sus estimaciones. Esto le produce un compromiso y evita
cualquier prejuicio que pudiera ser resultado de que una persona haga todas las
estimaciones de costos para el proyecto completo. En los grandes proyectos donde trabajan
varios cientos de personas no es prctico hacer que cada una de ellas proporcione costos
estimados. En esos casos cada organizacin o subcontratista participante puede nombrar a
alguien experimentado para que haga los presupuestos de gastos de los que ser
responsable esa organizacin o subcontratista. Si con anterioridad un contratista ha
desarrollado proyectos similares y ha conservado registros de los costos reales de varias
partidas, se puede usar esta informacin histrica como pauta para estimar valores
actuales.
Los costos estimados deben ser agresivos pero realistas. No deben ser fuertemente
"rellenados" para que incluyan fondos de contingencia para cualquier cosa que pudiera
presentarse o salir mal. Ahora bien, si los precios son extremadamente conservadores, es
probable que el costo total estimado para el proyecto sea ms de lo que est dispuesto a
pagar el cliente, y ms alto que el de otros contratistas competidores. Por otra parte, si los
clculos son exageradamente optimistas y se necesita hacer algn gasto inesperado, es
probable que el contratista pierda dinero (en el caso de un contrato de precio fijo) o tenga
que pasar la vergenza de ir con el cliente a solicitar fondos adicionales para cubrir excesos
de
costos.
Dentro de la informacin que es necesario obtener para hacer un estimado de los costos

del

proyecto

tenemos:

1. La estructura de desglose de trabajo. La estructura de la divisin del trabajo esta

descrito en la Seccin 1.3.2. Este ser utilizado para organizar los estimativos de costos y
para
asegurar
que
todo
el
trabajo
identificado
ha
sido
estimado.
2. Requerimientos de recursos. es determinar que recursos (personas, equipos,
materiales) y en que cantidades de cada uno debern ser usados para ejecutar las
actividades
del
proyecto.

3. Tasas de recursos. El individuo o grupo preparando los estimativos deber conocer

las tasas unitarias (por ejemplo, el costo por hora del inventario, el costo por metro cbico
de materias primas) para cada recurso, para poder calcular los costos del proyecto. Si los
costos reales no se conocen, las tasas en si, debern ser tambin estimadas.
4. Estimacin de las duraciones de las actividades. Las estimaciones de las
duraciones de las actividades afectarn los estimativos de costos en cualquier proyecto.
5. Informacin histrica. Informacin sobre el costo de las muchas categoras de
recursos esta disponible de una o varias de la siguientes fuentes:
Archivos de proyecto.- Una o ms de las organizaciones involucradas en el proyecto
puede mantener archivos de los resultados de proyectos previos, que sean lo
suficientemente detalladas para asistir en el desarrollo de los estimativos de costos. En
algunas reas de aplicacin, miembros individuales del equipo de proyecto pueden
mantener
tales
archivos.
Bases de datos de estimacin comerciales.- Muchas veces la informacin histrica esta
disponible
comercialmente.
Conocimiento del equipo de proyecto.- Los miembros individuales del equipo de proyecto
pueden recordar datos reales o estimados. Mientras que tales datos pueden ser de algn
uso, estos sin embargo sern menos confiables que datos documentados.

ESTIMACIN DE RECURSOS
La consideracin de los recursos aade otra dimensin a la planeacin y la programacin.
En muchos proyectos, las cantidades de los distintos tipos de recursos disponibles para
realizar las actividades de un proyecto son limitadas. Varias actividades quiz
requieran simultneamente de los mismos recursos y puede ser que stos no los haya en
cantidad suficiente para satisfacer todas las demandas. En cierto sentido, estas actividades
estn compitiendo por el uso de los mismos recursos. Si no se dispone de los recursos
suficientes, probablemente sea necesario reprogramar algunas tareas para un tiempo
posterior cuando los recursos estn disponibles para ellas. Por lo tanto, los recursos
pueden restringir el programa del proyecto, al ser un obstculo para concluirlo dentro del
presupuesto si se ha determinado que se necesitan recursos adicionales para completar el
proyecto
a
tiempo.

La planeacin de recursos involucra determinar que recursos fsicos (personas, equipo,

materiales) y que cantidades de cada uno se debern usar para ejecutar las actividades del
proyecto.
Por
ejemplo:

Un equipo de proyecto en un proyecto de construccin, deber estar

familiarizado con los cdigos de construccin locales. Sin embargo, si la fuerza laboral local
carece de experiencia con tcnicas de construccin especiales, el costo adicional por un
consultor, puede ser la manera ms efectiva de asegurar conocimiento de las normas
locales
de
construccin.
Un equipo de diseo de automviles deber estar familiarizado con las ltimas tcnicas
de ensamblaje automatizado. Este conocimiento requerido se puede obtener contratando
un consultor, mandando un diseador a un seminario de robtica, o incluyendo a
alguien
del
departamento de
manufactura
como miembro del equipo.

En algunos proyectos, en especial los pequeos, la planeacin de recursos, la estimacin de

costos, y la presupuestario de costos, estn ligadas de manera tan estrecha, que son vistos
como un solo proceso (estos pueden ser elaborados por un solo individuo, sobre un lapso
de
tiempo
relativamente
corto).
Dentro de la informacin que es necesario recabar para hacer una buena estimacin de los
recursos
tenemos:
1. La estructura de desglose de trabajo. La estructura de desglose de trabajo (vista en
la seccin 1.3.2) identifica los elementos de trabajo que necesitarn recursos, y por lo tanto
es la entrada principal a la planeacin de recursos. Cualquier elemento de salida relevante
de los otros procesos de planeacin deber ser proveda a travs de la estructura de la
divisin
del
trabajo
para
asegurar
control
adecuado.
2. Informacin histrica. La informacin histrica que informe respecto a los tipos de
recursos requeridos para trabajo similar e proyectos previos deber ser usada s esta
disponible.

3. Declaracin del alcance. La declaracin del alcance (que se describe en la Seccin

1.3.1) contiene la justificacin del proyecto y los objetivos del proyecto, ambos que debern
ser
considerados
explcitamente
durante
la
planeacin
de
recursos.
4. Descripcin de recursos. El conocimiento de que recursos (personas, equipo,
materiales) estn potencialmente disponibles es necesario para la estimacin de recursos.
El grado de detalle y el nivel de especificacin de la descripcin del recurso puede variar.
Por ejemplo, durante las fases tempranas de un proyecto de diseo de ingeniera puede
incluir a ingenieros con experiencia y pasantes en ingeniera, Durante las fases
posteriores del mismo proyecto puede limitarse a aquellos individuos que son conocedores
del proyecto como resultado de haber trabajado en las fases tempranas.

5. Polticas organizacionales. Las polticas de la organizacin ejecutora respecto a la

jerarqua y sobre el alquiler o compra de suministros y equipos, deber ser considerada
durante
la
estimacin
de
recursos.

Herramientas

Tcnicas

para

la

Estimacin

de

Recursos

1. Opiniones expertas. Las opiniones expertas sern requeridas muchas veces para
calificar las entradas a este proceso. Tal experiencia puede ser proveda por cualquier
grupo o individuo con conocimiento o entrenamiento especializado y que esta disponible
de muchas fuentes que incluyen:

Otras unidades de la organizacin ejecutora.

Consultores.
Profesionales y asociaciones tcnicas.
Grupos de industria.

2. Identificacin de alternativas. Este es un trmino genrico para cualquier tcnica

usada para generar diferentes aproximaciones a un proyecto. Hay una gran variedad de
tcnicas generales de administracin que se usan, las ms comunes siendo la lluvia de ideas
y
pensamiento
lateral.
Los que se espera obtener en la estimacin de requerimientos de recursos, es una
descripcin de que tipos de recursos son requeridos y en que cantidades para cada elemento
de la estructura de desglose de trabajo. Estos recursos sern obtenidos a travs de
adquisicin de staff o de una gestin de compras.