COACHING DE VENTAS: La

Clave para Liderar un Equipo

de Ventas de Alta
Performance

Investigacin realizada por AchieveGlobal

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Como lder mundial en proceso y formacin en ventas y servicios al cliente

AchieveGlobal est comprometida a ayudar a las organizaciones a lograr
ventajas competitivas fortaleciendo su capacidad de entablar con sus clientes
relaciones de negocios que resulten mutuamente beneficiosas. Coaching de Ventas:
La Clave para Liderar un Equipo de Ventas de Alto Rendimiento es un documento
que forma parte de una serie desarrollada por AchieveGlobal para ofrecer nuevas
perspectivas en temas referidos a ventas y servicio que tengan un impacto decisivo
en el desempeo de la organizacin.

Contenidos
............................. ............................... ......
Antecedentes de la Investigacin
2
......................................
Por qu Coaching? Porque las reglas han cambiado
para siempre
4
.......................... ......... ..
Una definicin de Coaching de Ventas
8
.....................................................................................
Coach: El Rol no desempeado por el management
10
...................................................... ..... . .................... ........
Una mirada ms de cerca a las caractersticas del Coach
Efectivo
15
...................... ................. .........................................................
Una herramienta para identificar puntos fuertes
y dbiles del Coaching.
18

Barreras para el Coaching efectivo

22

Superando las barreras

27

Observaciones del Coaching de ventas en los mercados ms

industrializados del mundo.
29

Antecedentes de Investigacin
Durante los ltimos siete aos, AchieveGlobal ha desarrollado una serie de estudios de
investigacin a fin de determinar qu hace que una organizacin y su fuerza de ventas se
destaquen por su alto rendimiento. Estos estudios han alimentado nuestro punto de vista
acerca del rol fundamental del coaching de ventas en optimizar el desempeo de los
vendedores.
El primer estudio dentro de esta serie analiza el comportamiento caracterstico de los
gerentes de ventas altamente efectivos, aquellos que son calificados de esta forma por sus
vendedores, colegas y gerentes, y que adems logran su cuota de manera consistente. La
investigacin llevada a cabo en 2000 involucr a 187 gerentes de ventas de un conjunto
de 20 compaas norteamericanas. Dicha investigacin revel que los gerentes de ventas
de mejor desempeo cumplen sistemticamente tres roles.
En un esfuerzo paralelo que involucro al mismo grupo de compaas, AchieveGlobal
estudi a 308 vendedores de muy buen desempeo, calificados de esta manera por sus
colegas, gerentes y clientes y que adems lograban su cuota permanentemente. La
investigacin, que fue confirmada a travs de un estudio de seguimiento desarrollado en
1998, demostr que los vendedores altamente efectivos cumplen tres roles: orquestador
estratgico, consultor de negocios y aliado a largo plazo. Como orquestador estratgico,
el vendedor organiza los recursos y actividades de la organizacin para resolver los
problemas y satisfacer las necesidades del cliente. Como consultor de negocios recurre
a sus conocimientos de negocios, productos y mercado para agregar valor a las relaciones
con su cliente. Como aliado a largo plazo, el vendedor trabaja junto con los clientes para
desarrollar una relacin a largo plazo.
En un estudio llevado a cabo en 1995, acerca de las tendencias de marketing y ventas,
conducido por AchieveGlobal, se identificaron factores clave que tienen un impacto en la
funcin de ventas en 10 mercados de gran crecimiento. Las entrevistas con 135 ejecutivos
snior del rea de marketing y ventas de 80 organizaciones revelaron 10 tendencias que
siguen afectando el entorno de las ventas. Estos descubrimientos, resultado de la
investigacin, se confirmaron en otro estudio de seguimiento que se llev a cabo en
empresas de servicios financieros y de alta tecnologa.

A principios de 2001, AchieveGlobal dirigi una serie de estudios en Norteamrica,

Europa y Latinoamrica a fin de investigar los factores que determinan la lealtad del
cliente en las relaciones comerciales. Dicha investigacin revel que las organizaciones
de ventas se encuentran en diversas etapas de desarrollo con respecto a su capacidad
para satisfacer las expectativas del cliente en lo que respecta a la integridad del vendedor,
la calidad de los productos y servicios.
La mejor gente
de ventas no solo
quieren su
negocio sino que
(tambin) desean
aumentar su
negocio
Cliente
American
Airlines.

En aos sucesivos, AchieveGlobal desarroll un estudio con 300 ejecutivos de la

gerencia de ventas a fin de explorar cmo pueden mejorar su productividad las
organizaciones de ventas. Este estudio mostr que no existe una nica frmula, sino una
suma de 45 actividades de la gerencia que ejercen influencia en la efectividad de las
ventas de la organizacin. El dirigir las actividades agrupadas en cuatro grandes reas
Estrategia y Focalizacin del Mercado, Composicin y Aptitud de la Fuerza de Ventas,
Sistemas y Controles de Ventas y Efectividad de la Gerencia de Primera Lnea - les
permite a las organizaciones de ventas mantener el delicado equilibrio entre lograr el
mximo retorno financiero y la satisfaccin del cliente.
Finalmente, entre 2005 y 2011, AchieveGlobal dirigi un estudio internacional de
organizaciones de ventas lderes en Estados Unidos, Latinoamrica, Europa y Japn.
Esta investigacin denominada Liderazgo Global de Ventas involucr a 300 ejecutivos
snior de ventas, gerentes de capacitacin de ventas, gerentes de ventas de campo,
vendedores y clientes de 21 organizaciones. La investigacin ofreci informacin acerca
de las tendencias en la venta, las caractersticas de las organizaciones de mayores
ventas y los mejores vendedores, adems del desarrollo de la capacitacin de ventas,
coaching de ventas, venta en equipo y medicin del desempeo en las ventas.

Por qu Coaching? Porque las Reglas Han Cambiado... Para Siempre

Han Cambiado las Expectativas de los Clientes sobre los Vendedores

........... ........................ ..
Nuestra creencia acerca de que el vendedor juega el rol principal en la construccin de relaciones
duraderas, se basa en una serie de estudios realizados en los ltimos siete aos. Estos estudios
efectuados a nivel mundial investigaron la naturaleza cambiante tanto del mercado como de los
comportamientos de compra de los clientes.
Los clientes
aprecian, de
algn modo, al
que acta como
un asesor y
consultor
confiable, al que
se alinea con l y
sus necesidades.
El desempeo es
lo que hace ahora
que la relacin
comercial se
mantengan
unidas, no la
relacin social o
la amistad.
Vendedor.
Scott Paper
Company.

Lo que surgi en forma ms destacada es un nuevo tipo de cliente. Enfrentados a

responsabilidades adicionales, cada vez con menos recursos y un mercado permanentemente
voltil, los clientes se estn adaptando en muchos aspectos. Entre ellos se pueden citar:

El conocer cada vez ms sobre los productos y servicios que tienen

disponibles.
El involucrar a ms personas en el proceso de toma de decisiones de
compra.
El convertirse en ms analticos y sistemticos en sus decisiones de
compra.
El exigir ms valor en cada compra.

Debido a que ha aumentado la comprensin del negocio, necesaria para desempaarse con
eficiencia dentro de sus propias organizaciones, los clientes esperan (de hecho, necesitan)
trabajar con organizaciones de ventas que sean capaces de operar al mismo alto nivel de
comprensin y eficiencia.
Ahora, los clientes de todo el mundo exigen una relacin de negocios ms sofisticada. La
abundancia de ofertas competitivas ha elevado las expectativas de los clientes. Ellos esperan
que los vendedores conozcan en profundidad las complejas necesidades de su negocio y
tengan el poder (empowerment) de proponer y orquestar la entrega de verdaderas y eficaces
soluciones.
Para poder cumplir con estas expectativas, los vendedores deben poseer y utilizar un profundo
conocimiento del negocio, adems del conocimiento experto de sus propios productos y servicios
(y los de sus competidores). Ellos brindan permanente apoyo y orientacin antes y despus de
haber completado la venta, trabajando para facilitar el negocio de sus clientes. Ellos son socios
de sus clientes, y estn tan comprometidos con su xito como con el suyo propio y el de su
organizacin de ventas.

El Entorno Competitivo Ha Cambiado

.
Obviamente, las fuerzas del mercado que contribuyeron a definir el nuevo perfil de cliente
tambin afectaron al entorno de las ventas. Los dos desarrollos ms significativos son: los
dramticos cambios en la competencia y la afluencia de tecnologa avanzada pero fcil de
usar. Estas dos fuerzas juntas han creado un mercado colmado de productos y servicios
similares ofrecidos por organizaciones que han recurrido a toda la innovacin tecnolgica
disponible para modernizar sus operaciones y aumentar su productividad.
Se ha vuelto
mucho ms
competitivo. Hay
ms compaas
entrando al
mercado, hay
ms
representantes y
hay ms
productos.
Gerente de
Ventas.
Allen &
Hanburys

En su artculo de Harvard Business Review, 'Familiaridad con el Cliente y Otras Disciplinas

de Valor", Michael Treacy y Fred Wiersema sostienen que la forma de obtener una ventaja
en este entorno por parte de las organizaciones es ser fuertes en tres "disciplinas de valor" innovacin de producto, excelencia operativa y familiaridad con el cliente - y destacarse
en una de ellas. Ellos citan organizaciones como Johnson & Johnson's, Vistakn, Inc.,
fabricantes de lentes de contacto especiales; General Electric, con su negocio de la "lnea
blanca", que fabrica electrodomsticos y Home Depot, una enorme ferretera para quienes
"hacen las cosas ellos mismos". Cada una de estas organizaciones ha logrado el liderazgo
en el mercado concentrndose en una de estas tres reas respectivamente: el traer al
mercado un constante flujo de productos de ltima tecnologa (innovacin de producto),
operaciones de modernizacin para entregar el mximo valor al menor costo (excelencia
operativa) y el brindar atencin y servicio nicos y personalizados a clientes con
necesidades diferentes (familiaridad con el cliente).
El riesgo de este enfoque es que los lderes del mercado que basan su estrategia competitiva
en una de las dos primeras disciplinas de valor (innovacin de producto y excelencia operativa)
pueden encontrarse con que el tiempo que tienen para disfrutar de sus ventajas puede verse
reducido de meses a milisegundos. Por qu? Porque estas dos estrategias, que se
concentran en el activo tangible, de hacer negocios y no en desarrollar la lealtad del
cliente, son efectivas slo hasta que los alcancen los competidores de caractersticas de
"yo tambin".

AchieveGlobal considera que las organizaciones que quieren ser lderes deben destacarse
en la familiaridad con el cliente, y la forma ms efectiva de lograrlo es desarrollando slidas
relaciones con ellos. Por qu? Porque cuando la calidad de las interacciones de una
organizacin es lo que la diferencia, sta tiene una gran ventaja competitiva, ventaja que
perdurar a pesar de la presencia de alternativas de la competencia.
Existe un estudio que indica que la responsabilidad de establecer relaciones de negocios
slidas y redituables est centrada principalmente en el vendedor. Por lo tanto, el asegurar
la calidad de las interacciones de los vendedores con los clientes es de suma importancia.
Tal como lo expres un cliente de Ordo (Francia), "Cuanto ms competentes son sus
vendedores, ms recurro a esa compaa".

Cmo Debe Cambiar el Paradigma de la Gerencia de Ventas

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Para ser un lder
efectivo, un gerente
debe haber
cultivado algo a
travs de su
experiencia que l
o ella pueden
demostrar y que
ser respetado por
la gente de ventas.
El solo demandar
resultados no ser
aceptados por los
subordinados.
Vicepresidente.
Sony Company.

Tal como lo demuestra un estudio efectuado por AchieveGlobal, las expectativas del cliente
han cambiado (en algunos casos tan radicalmente que los gerentes no pueden estar seguros
de que lo que necesitan los clientes ahora tenga alguna similitud con lo que necesitaban
cuando esos gerentes eran vendedores). De hecho, su experiencia puede resultar irrelevante.
Consideremos, por ejemplo, al gerente de ventas que tuvo xito como vendedor principalmente
a travs de la venta de productos a clientes, ms que de la venta de soluciones. Despus de
todo, existi una poca en la que era posible tener xito en las ventas simplemente porque
uno traa los ingresos (aunque a veces esas ventas no resultaran redituables o los clientes no
estuvieran completamente satisfechos).
La realidad competitiva de hoy indica que ninguna venta puede no ser redituable y ningn
cliente puede no estar satisfecho. De hecho, la encuesta realizada por AchieveGlobal a
300 ejecutivos de la gerencia de ventas revel que para mejorar la productividad, las
organizaciones de ventas tienen que prestar casi la misma atencin a 45 actividades
distintas dentro de la gerencia. El resultado de tales actividades se refiere tanto al
desempeo financiero como a la satisfaccin del cliente.

Los coaches de
ventas ms
efectivos caminan
sus palabras
modelando los
comportamientos
que le piden a su
gente de ventas que
manifiesten.

En consecuencia, es probable que los gerentes de ventas no puedan confiar solamente en su

propia experiencia en ventas, para liderar a los equipos de ventas de hoy. Y si bien algunas
de las organizaciones de ventas han experimentado con enfoques alternativos, en la mayora
de los casos, el gerente o lder del equipo de ventas sigue siendo la persona responsable de
entrenar a los vendedores para lograr una mayor performance. Por lo tanto, los gerentes de
ventas de hoy no slo deben comprender la nueva definicin de productividad en las ventas,
sino que adems deben contar con las habilidades para desarrollar a los vendedores que
puedan vender dentro del nuevo entorno.
Las habilidades que hoy necesitan los gerentes de ventas son las de coaching. Estas no son
habilidades de ventas, sino de comunicacin interpersonal que desarrollan la habilidad de los
vendedores para identificar y enfrentar las necesidades de los clientes de hoy mientras se
refuerza la credibilidad y el rapport. Estas habilidades se utilizan para desempear el rol menos
utilizado y, a nuestro criterio, el ms crtico del gerente de ventas: de coach (entrenador).

Una Definicin de Coaching de Ventas

..
E1 trmino "coaching de ventas" significa muchas cosas diferentes para personas diferentes incluso dentro de las organizaciones de ventas que participaron de la investigacin ms
reciente de AchieveGlobal. La mayora de los participantes pudieron describir fcilmente
los atributos de un buen coach y, de hecho, existi un acuerdo generalizado sobre cules
son esos atributos. Sin embargo, no existi consenso sobre el proceso que emplea el coach
de ventas para ser efectivo.

El Proceso de Coaching de Ventas

............... . . ...........

Para facilitar el siguiente debate, comencemos por dar una definicin de coaching de ventas
basada en las investigaciones de AchieveGlobal y en 40 aos de experiencia en el campo:
El coaching de ventas en un proceso de desarrollo individualizado, diseado para cambiar el
comportamiento de ventas de un vendedor para cumplir mejor con los objetivos de la
organizacin en lo que respecta al desempeo financiero y a la satisfaccin del cliente. Las
siguientes suposiciones se encuentran implcitas en la definicin:

El coaching de ventas es un proceso pensado y planeado que est diseado para estimular
el desarrollo del desempeo a lo largo del tiempo. Consta de una serie de conversaciones y
actividades (la mayora de las cuales estn planeadas, pero algunas de ellas no) durante las
cuales el coach ofrece al vendedor permanente observacin, anlisis, feedback y aliento. El
coaching ms efectivo se construye sobre la base de un conocimiento de producto y de
habilidades de venta que se comunica ms adecuadamente a travs de la capacitacin
formal. Sin embargo, el coaching de ventas no se realiza en un aula y tampoco simplemente
acompaando al vendedor a la visita de venta.

Las dos personas involucradas en el coaching pueden aprender del proceso. Si bien el foco
del coaching de ventas es la performance del vendedor, la definicin implica un cambio de
dos direcciones en el cual es posible que tanto el vendedor como el coach puedan mejorar su
performance. Por ejemplo, mientras que en un punto el coach le puede brindar al vendedor
indicios para manejar el escepticismo del cliente, en el otro los comentarios del vendedor de
cmo la interaccin del coach con el cliente durante una visita de ventas puede mejorar la
habilidad del coach para permitir que el vendedor aprenda de sus errores.

El foco de las conversaciones del coaching est centrado en los comportamientos

de ventas que, segn lo que muestra la investigacin, afecta a los resultados. En
consecuencia, en las actividades de coaching, el coach busca comportamientos
que demuestren en el vendedor (1) conocimiento de los productos y servicios de la
organizacin, (2) manejo de las habilidades crticas de venta y de estrategia, y (3)
conocimiento de las necesidades del cliente.

Un coaching de ventas efectivo, realizado por el gerente de ventas o por otra persona
seleccionada especficamente para cumplir el rol, requiere que trabaje en colaboracin
con los vendedores. El objetivo? Identificar exactamente, cuenta por cuenta, cmo el
vendedor puede aprovechar mejor sus habilidades para entender cules son las estrategias
y los objetivos econmicos de la organizacin del proveedor y cumplir o superar las
expectativas del cliente.

Los Dos Elementos del Proceso de Coaching

............. ........................ ......
Los mejores
gerentes de
ventas sern
gerentes de
procesos. Esto
cambiara
totalmente la
naturaleza del
coaching.
Gerente de
Ventas.
Hewlett Packard
Company.

Para brindar un efectivo coaching de ventas, el coach deber concentrarse constantemente

en dos tareas:

DIAGNSTICO. El coach deber reunir todos los datos pertinentes,

observar las visitas de ventas y discutir con el vendedor las situaciones
de las cuentas a fin de identificar cules de los comportamientos del
vendedor necesitan modificarse para lograr una mejor estrategia de
ventas.

PLANIFICACIN DE LA ACCIN. Una vez que el coach y el vendedor

hayan comprendido y acordado las reas de mejoras, establecern los
objetivos y comenzarn a trabajar juntos para alcanzarlos. En esta etapa,
el coach dirige el proceso de hallar soluciones y crear planes para apoyar
los cambios a corto y largo plazo que lleven a una mejor performance.

A travs del uso de esta definicin y de la comprensin del coaching de ventas (o de una
modificacin de la misma que se adapte a su cultura particular) las organizaciones de ventas
tienen un marco para decidir cmo asegurar que sus vendedores reciban un coaching efectivo.

Coach: El Rol no Desempeado por el Gerente de Ventas

Tres Roles del Gerente de Ventas Efectivo

La investigacin de AchieveGlobal indica que los gerentes de ventas de alto rendimiento

cumplen con tres roles clave. Segn lo que indican sus subordinados y colegas (y segn sus
registros de cumplimiento o superacin de cuotas) los gerentes de ventas altamente efectivos
realizan las acciones relacionadas con los tres roles que se detallan a continuacin, mejor de lo
que lo hicieron sus colegas menos efectivos. Estos gerentes de ventas de alto rendimiento
funcionan consistentemente como estrategas, comunicadores y adems como coaches.
Veamos en detalle lo que revel la investigacin sobre cada rol.
Una de las cosas
que nos mantiene
a la cabeza de la
industria es que
los gerentes son
muy
comunicativos
con los
individuos,
guindolos,
entrenndolos y
trabajando con
ellos.
Gerente de
Ventas.
American
Airlines.

COMO ESTRATEGA, el gerente de ventas utiliza el conocimiento sobre las tendencias de la

industria y del mercado, las necesidades y percepciones para formular una estrategia competitiva
y busca nuevas oportunidades del mercado. Un vendedor de Bekaert (Blgica) coment: "El
gerente de ventas ideal tiene una visin de la evolucin de nuestro mercado y puede ayudarme
a definir una estrategia para cada cliente". El gerente de ventas tambin comprende la misin
de la organizacin, sus objetivos, estructura, procesos y tambin sus productos y servicios a
travs del uso de ese conocimiento, el o ella fija los objetivos del equipo de ventas en forma tal
que reflejen un equilibrio entre el alcanzar las metas econmicas y satisfacer al cliente. El gerente
de ventas comunica estos objetivos, obtiene el compromiso de los vendedores para lograrlos y
se asegura que las actividades de todos se concentren en dichos objetivos.
En el rol del estratega, el gerente de ventas tambin desarrolla y/o utiliza las estructuras y los
sistemas adecuados para reclutar al personal de ventas, crear asignaciones, recompensar el
desempeo, administrar la bsqueda y calificacin de prospectos, adems de pronosticar la
facturacin. El o ella tambin se asegura que los vendedores tengan las herramientas y la
tecnologa de ventas que necesitan y que los procesos de ventas del equipo construyan
relaciones duraderas con el cliente.
Para guiar al equipo hacia sus metas, como estratega el gerente de ventas revisa con frecuencia
el estado de las cuentas y modifica las estrategias y las actividades segn los resultados. Para
resolver problemas y maximizar la performance construye alianzas a travs de la organizacin
y sabe cundo involucrar personas o recursos desde dentro de la compaa o bien contratar
consultores y proveedores externos. El gerente de ventas toma decisiones en forma objetiva y
asegura una fluida operacin de equipo.
COMO COMUNICADOR, el gerente de ventas organiza y utiliza la informacin con efectividad.
Asegura que el tiempo de las reuniones se emplee productivamente para lograr los objetivos,
mantiene registros completos y precisos y rene y utiliza el feedback para mejorar las relaciones
con los clientes adems de los procesos internos.

Los gerentes de
ventas deben
mirar a su gente
de ventas como
clientes y pensar
en sus
necesidades.
Vicepresidente.
Scott Paper
Company.

En este rol, el gerente de ventas tambin obtiene informacin y la comparte con el equipo de
ventas, la gerencia y otros grupos. Desarrolla sus habilidades interpersonales para lograr un
claro entendimiento de los dems en su comunicacin, clarificar expectativas y resolver
conflictos. "Los buenos gerentes de ventas tienen la habilidad de ser tan objetivos como
sea posible en una evaluacin que a veces es subjetiva. Tienen la habilidad de brindar un
feedback equilibrado", coment un gerente de capacitacin de Allen & Hanbury's (Reino
Unido). Desde luego, que el gerente de ventas tambin utiliza habilidades bsicas y avanzadas
tanto de ventas como de negociacin y realiza presentaciones a los clientes para dar apoyo
a los vendedores en procesos de venta.
COMO COACH, el gerente de ventas establece un entorno para mejorar la performance a
travs de un buen rapport con el equipo de ventas y fomentando una comunicacin abierta.
En este rol, el gerente de ventas alienta a los miembros del equipo a aumentar sus xitos con
los clientes y a demostrar creatividad, iniciativa y una adecuada exposicin al riesgo. Adopta
actitudes y comportamientos profesionales y promueve la colaboracin y la cooperacin entre
los miembros del equipo. Ayuda a los vendedores a establecer prioridades clave y a administrar
su tiempo convenientemente. l o ella demuestra consciencia por las diferencias individuales
entre los miembros del equipo, y brinda las recompensas y reconocimientos apropiados.
En el rol de coach, el gerente de ventas tambin demuestra compromiso ante el xito de ventas
de cada uno de los miembros del equipo. Le dar a cada vendedor el feedback especfico,
adems de los puntos fuertes y dbiles y trabaja con cada una de las personas para crear e
implementar un plan de desarrollo para mejorar la performance constantemente. El gerente de
ventas se asegura que cada vendedor reciba permanente capacitacin y coaching en las
habilidades de ventas, estrategia y conocimiento tanto del producto como del mercado. En este
rol, el gerente muestra un inters genuino por los individuos, y no slo en los resultados de las
ventas. Como lo expres el gerente de capacitacin de 3M Reino Unido, "Un buen coach hace
que el vendedor piense por s mismo".
En cierta medida los tres roles se superponen. Cuando un gerente de ventas est explicando
al equipo de ventas la estrategia de marketing de la organizacin, por ejemplo, l o ella est
cubriendo dos roles - estratega y comunicador Y cuando el gerente se rene con un vendedor
para discutir cmo afectar su enfoque la nueva estrategia de desarrollo de producto de la
organizacin a una cuenta en particular, en ese caso el gerente de ventas est actuando
como estratega y coach a la vez. Estos ejemplos tambin muestran que en la mayora de los
casos en que el gerente de ventas cumple el rol del estratega o del coach, tambin est
actuando el rol del comunicador.

Lo Imperativo del Coaching

...........
Mientras que los gerentes de ventas ms exitosos cumplen con estos tres roles de estratega,
comunicador y coach, nuestra investigacin de Liderazgo de Ventas Global indica que an
entre las organizaciones de ventas de mejor rendimiento, muchos gerentes de ventas no
entrenan efectivamente. Esto significa que estn perdiendo oportunidades importantes para
traducir la estrategia corporativa en acciones de todos los das, que puedan ser desempeadas
por la gente que ellos dirigen.
Los gerentes estn
cambiando del rol
de exigir solamente
resultados a la
gente, al de
entrenarlos y
apoyarlos. Con
organizaciones
ms chatas y
cambio en la
cultura
corporativa, el rol
del coach y del
facilitador es un
mejor rol para la
gente de ventas.
Vicepresidente.
Xerox Corporation.

Pero si nos basamos en lo que muestra nuestra investigacin sobre las expectativas cada vez
mayores de los clientes sobre los vendedores que tratan con ellos, las organizaciones de ventas
no pueden no hacer que las estrategias se realicen en toda interaccin con el cliente. Para
garantizar una ventaja competitiva, ellos necesitan solicitar a sus gerentes de ventas que deben
cumplir no slo con los roles de estratega y comunicador, sino tambin el de coach.
Los vendedores necesitan ms que informacin y un grupo de objetivos, no importa cun clara
y extensa sean la informacin y los objetivos. Necesitan de la gua de alguien que comprenda
no slo a los clientes de hoy y los desafos de ventas del da a da, sino tambin los trabajos
internos de la organizacin. De esta manera, si es necesario, se pueden obtener recursos y
apoyo adicionales para mejorar el esfuerzo de venta. Los vendedores necesitan trabajar con
alguien en quien puedan confiar, que sirva como un modelo de rol (o bien que los dirija hacia
un modelo), y que sepa cmo ayudarles a mejorar su performance.
Necesitan lo que Marvin Jolson, Alan Dubinsky y sus colegas que escriben en la
Sloan Management Review llaman "liderazgo de transformacin". En contraposicin
con la relacin autoritaria y contractual que suele existir entre los gerentes de ventas
y sus vendedores, el liderazgo de transformacin crea una dinmica motivacional
entre el lder de ventas y su staff. A travs del carisma de transformacin del lder, su
situacin intelectual y consideracin individualizada, los vendedores superan sus
propias expectativas y objetivos personales para lograr las metas de la organizacin.
El liderazgo de transformacin se hace visible cuando los gerentes de ventas brindan a sus
equipos de ventas un coaching efectivo, ya sea personalmente o a travs de otras personas
que tengan las habilidades, el conocimiento y las actitudes para llegar a un coaching exitoso.

Los Resultados del CoachIng

.. ... . ... . .................................

Algunas organizaciones han asumido un

gran compromiso con el coaching y exhiben
beneficios significativos. Los ms
importantes son el hecho de que el coaching
aumenta el xito de la organizacin con los
clientes, expande los beneficios de las
inversiones en capacitacin y rene a la
fuerza de ventas alrededor de una
estrategia comn y de objetivos de
desarrollo.

Por ejemplo, Union Pacific Railroad asediada

en la dcada del 90 por una competencia
rgida de parte de la industria de camiones,
emprendi una ambiciosa estrategia de
calidad total. Despus de eliminar ocho
niveles de gerencia entre el cliente y el
vicepresidente ejecutivo de marketing y
ventas, la compaa implement un amplio
plan de capacitacin de ventas y otorg
gran valor al coaching. Tanto que ahora algunos de los gerentes tienen posiciones que se
centran casi por completo en el desarrollo de la fuerza de ventas.
Coaching de ventas
es un proceso de
dos vas, ida y
vuelta, diseado
para mejorar el
desempeo de las
personas de ventas

"Es importante ofrecer capacitacin", dice Gregg Sterett, director de capacitacin de marketing
y ventas de la empresa de ferrocarril de carga, "pero a menos que uno tenga gerentes que
brinden apoyo a la capacitacin pasando del rol de administrador al de coach, esa capacitacin
no se internaliza. Les hemos dado a nuestros gerentes las habilidades de coaching, como
escuchar y dar un feedback constructivo y positivo, de modo tal que pudieran ayudarles a
sus vendedores a mejorar constantemente el uso de las habilidades fundamentales de
ventas".
A principios de la dcada del 90, Union Pacific Railroad sali del estancamiento, con un ingreso
neto que creci de $440 millones en 1987 a $667 millones en 1992. El capacitar a los gerentes
de ventas para que fueran coaches fue slo un elemento de una amplia estrategia, pero jug un
rol clave en el gran cambio de la compaa.

En una escala del

1 al 10, (el 10
siendo alto), el
coaching de ventas
es cerca de 11.
Gerente de Campo
de Ventas. Allen &
Hanburys.

De igual manera, Win. Wrigley Jr. Company ha hecho del coaching una parte integrante de la
estrategia de capacitacin de la fuerza de ventas. El fabricante de goma de mascar comenz
creando fuerzas de tareas para definir exactamente lo que sus vendedores y gerentes
regionales necesitaban para asegurar el xito de los vendedores con los clientes. Las fuerzas
de tareas, que incluan a los gerentes y vendedores de todo el pas, establecieron "benchmarks"
para la performance de los vendedores para permitir que los gerentes regionales de la compaa
supieran exactamente en qu reas hacer el coaching, adems de saber cundo, por qu y
cmo.
"En un momento, cuando nuestros vendedores salieron del departamento de capacitacin y
salieron al campo, no tenamos idea de cmo se haban reforzado las habilidades", dice Steve
Hulburt, gerente de divisin de Wrigley's Eastem. "Dependiendo de las habilidades y experiencia
del gerente, un vendedor podra recibir coaching en cmo hacer demostraciones, otro en mejorar
sus habilidades de ventas. Ahora tenemos un proceso de desarrollo que se basa en "benchmarks"
de etapas sucesivas en la carrera de un vendedor. El proceso incluye capacitacin de habilidades
crticas no slo para los vendedores sino tambin para los gerentes de ventas para que pudieran
identificar los puntos fuertes y los dbiles en sus vendedores. Como resultado de esto, nuestros
gerentes deberan estar en condiciones de evaluar en qu etapa se encuentra su gente y qu
habilidades deberan haber dominado. Tambin contarn con la confianza, el conocimiento y
las herramientas para capacitar a su gente en forma efectiva".
Hurlburt: reconoce que la estrategia no estara funcionando tan bien si no fuera por haberse
involucrado a la alta gerencia. "Si la alta gerencia simplemente hubiese optado por un plan como
ste y no se hubiese involucrado, la percepcin en la gente del campo sera que su participacin
a menos del 100% tambin es aceptable".
Tal como lo demuestran sus acciones, tanto Union Pacific Railroad como Win. Wrigley Jr.
consideran que un coaching de ventas efectivo constituye uno de los vehculos que les permite
maximizar la performance de su organizacin de ventas con los clientes.

Una Mirada Ms de Cerca a las

Caractersticas de un Coach Efectivo

De acuerdo con los vendedores entrevistados como parte de la investigacin de Liderazgo

de Ventas Global de AchieveGlobal, los coaches no les dicen a los vendedores qu deben
hacer. Colaboran con ellos para lograr objetivos establecidos de mutuo acuerdo. Utilizan sus
habilidades de coaching (combinadas con su conocimiento del cliente, habilidades crticas de
negociacin y venta, y el trabajo detrs de escena que realiza la organizacin de ventas) para
motivar a sus vendedores a buscar una mejora continua en su habilidad por cumplir con los
objetivos econmicos y de satisfaccin al cliente.

Un buen coach lo
hace pensar en
ciertas cosas
aunque conozca
las respuestas a
las preguntas.
Persona de
Ventas.
Hewlett Packard
Company.

Los coaches efectivos se involucran con sus vendedores a diario, brindando "contacto humano"
y no slo una relacin "jefe-empleado", tal como lo describiera un vendedor de Matra
Communications (Francia). Utilizan la autoridad con inteligencia, alentando a los miembros
del equipo a pensar independientemente. Son optimistas que mantienen una visin positiva
y clara del potencial de cada vendedor. Sin embargo, adaptan su estilo de coaching para
satisfacer las necesidades y estilos de diferentes individuos.
Los coaches promueven una comunicacin abierta y construyen confianza. Equilibran el
consejo con una medida de paciencia y respeto ante un riego adecuado y pesan las ventajas
de aprender trabajando en contra de la potencial prdida de tiempo y oportunidades. Ocupar
el lugar de coach requiere la voluntad de obtener puntos de vista de otros, sobre decisiones
que les afectarn, adems de sensibilidad para con las necesidades profesionales y personales
y los objetivos de los vendedores. Tambin requiere de una gran conciencia de los puntos
fuertes y dbiles de los vendedores y de la habilidad de responder adecuadamente para ayudar
a crecer a cada persona.
El coaching efectivo requiere ms que una inclinacin innata de ser "buenos con la gente", la
investigacin desarrollada por AchieveGlobal apunta a un nmero de caractersticas que los
coaches pueden (y, de hecho, deben) desarrollar si desean obtener y mantener una mejor
performance de ventas. Estas caractersticas se resumen en las pginas siguientes.

Orientado Hacia el Proceso

Mi objetivo es que
todas las gentes de
ventas se
desarrollen, crezcan
y mejore da a da.
Vicepresidente.
Scott Paper
Company.

El coaching es un proceso planeado, no un evento aislado ni una serie de eventos aislados.

Los Coaches efectivos:
Crean un plan de accin desarrollador para cada vendedor,
basndose en objetivos especficos de mejora de habilidades.
Dirigen conversaciones de coaching planificadas con cada uno de los
vendedores, concentrndose en temas de desarrollo a largo plazo.
Implementan y hacen un seguimiento de los planes de accin de
desarrollo de todos los individuos del equipo de ventas.
Monitorean los resultados de capacitacin y post-capacitacin.

Dirigido por el Conocimiento

..........

Los coaches efectivos tienen una sed insaciable de conocimiento relevante.

Saben tanto y con frecuencia ms an (sobre sus clientes, mercado, productos y
servicios) que sus vendedores. Esto les permite ayudar a guiar a sus vendedores a
hallar soluciones dirigidas hacia el cliente.
Estn al tanto de las habilidades y estrategias de ventas para poder servir como
modelos de rol para el equipo de ventas.
Los coaches de ventas ideales son respetados por su gente debido a su amplia perspectiva.
Gerente de ventas de Sony Corporation, Japon.

Hbil en las Comunicaciones Interpersonales

.............

Los coaches comunican ideas y conocimientos relevantes y especficos en una forma clara,
dirigida y altamente motivadora. Las habilidades de comunicacin del coach salen a la luz en
toda interaccin con vendedores y clientes, desde ayudar a resolver problemas de cuentas
especficos hasta asegurarse de que los vendedores comprendan en todo momento las
estrategias de la organizacin.
Los mejores coaches de ventas son los que escuchan, observan y nos dicen la verdad. Los
gerentes menos efectivos son los que son siempre positivos. Gerente de ventas de HewlettPackard Company, Esrtados Unidos.

Concentrado en una Continua Mejora

....................................................
Los coaches defienden el xito de sus vendedores. Para esto
ellos:
Alientan la participacin en actividades de
capacitacin.
Brindan modelos de rol (ya sea ellos mismos u
otra persona).
Le proveen al vendedor los recursos que necesitan
para hacer sus trabajos con mayor eficiencia.
Involucran a las personas ms experimentadas en
el coaching de miembros del equipo que sean ms
nuevos o menos experimentados, como una
oportunidad de desarrollo para ambas partes.
Un coach puede identificar reas donde se pueda mejorar
la performance de un vendedor y hacer que la persona
pueda llegar a identificarlos. Gerente de Capacitacin,
Allen & Hanbury's, Reino Unido.

Comprometido con una Sociedad de

Coaching
.

Los coaches de
ventas se focalizan
en mejoras
continuas y bregan
por el xito de su
gente de ventas

Los coaches ms efectivos evitan los tradicionales

patrones de autoridad. A cambio favorecen los
esfuerzos de colaboracin entre el coach de ventas
y el vendedor a medida que trabajan juntos hacia la
misma meta. En lugar de realizar acciones correctivas
con un vendedor, el coach lleva al vendedor a
conversaciones de resolucin de problema y a
acuerdos conjuntos sobre planes de accin para
mejorar. Los coaches son buenos observadores (y tambin hacedores), lideran a travs del
ejemplo ms que de la autoridad, y tienen en cuenta tanto los elementos de venta cualitativos
como los cuantitativos.
Ellos adoptan un enfoque de asesora, dejando que la persona hable y tratando de redirigir
[la discusin] si lo juzgan necesario. Las mejores ideas que la gente adopta son aqullas
que consideran como propias. Gerente de Venta, Iron Trades Insurance Group, Reino Unido.

Una Herramienta para Identificar

Puntos Fuertes y Dbiles del Coaching
.
Sus vendedores reciben el coaching que necesitan? Reciben un desarrollo
individualizado diseado para mejorar su manejo de habilidades crticas de
venta y construir su conocimiento de los clientes, productos y servicios?
Usted podr utilizar la siguiente herramienta para evaluar los esfuerzos de coaching
de ventas de su organizacin. La herramienta puede sercompletada por las siguientes
personas: coaches de ventas (como una auto-evaluacin), vendedores que reciben
coaching, o los gerentes de los coaches de ventas de su organizacin. Una vez que
se obtengan los resultados de la evaluacin, podr determinar si necesita o desea
realizar cambios. Tambin puede resultarle til revisar algunas de las barreras del
coaching de ventas efectivo, que se tratan en la seccin que comienza en la pgina 24.

Cmo Calificar sus Esfuerzos de Coaching

........... .........

Para completar esta evaluacin, asigne una calificacin a cada uno de los siguientes tems
utilizando la escala que se presenta a continuacin. Emplee la misma escala, ya sea que se evale
usted como coach o a sus coaches de ventas en grupo o individualmente. A continuacin se
presentan las instrucciones del puntaje y su interpretacin.
Para cada tem del listado, seleccione una calificacin para Indicar el N en el
que es caracterstico el comportamiento de su coach o coaches
1

Absolutamente no caracterstico (el coach hace lo

que se describe como absolutamente no exitoso
y jams lo hace cuando corresponde).

.............................................................................. .
2
No caracterstico
.....................................................................
En cierta forma no caracterstico
3
.........
4
En cierta forma caracterstico
.............................................................................. ..
5
Caracterstico
.

Absolutamente caracterstico (el coach hace lo que se

describe como absolutamente exitoso y siempre lo hace
cuando corresponde).

Diecisis Fundamentos del Coaching de Ventas

Prctica de Coaching

Calificacin
1 = Absolutamente no Caracterstico
6 = Absolutamente Caracterstico

1. Desarrolla un buen rapport con el equipo de

ventas
1
2
3
4
5
6
.....................................................................
2. Demuestra conciencia de las diferencias
individuales entre los miembros del equipo.
1
2
3
4
5
6
............................... . .................................................................................................. . ..
3. Crea un entorno que alienta a la comunicacin
abierta.
1
2
3
4
5
6
....................
4. Otorga recompensas y reconocimiento
adecuados
1
2
3
4
5
6
. ........................................................................................................................................
5. Modelas actitudes y comportamientos
profesionales.
1
2
3
4
5
6
.................................................
6. Alienta a los vendedores a buscar informacin
y recursos para aumentar su xito con los
clientes.
1
2
3
4
5
6
................... . .................................. .
7. Alienta a la iniciativa, creatividad y riesgo
adecuado.
1
2
3
4
5
6
.
8. Alienta al equipo de ventas a establecer
prioridades claras y a asignar el tiempo
adecuado.
1
2
3
4
5
6
......................................................
9. Alienta a la colaboracin y cooperacin entre
los miembros del equipo.
1
2
3
4
5
6
.......................... .............................. . ....... ...............................
10. Demuestra compromiso para con el xito de
cada individuo.
1
2
3
4
5
6

11. Brinda a cada individuo el feedback especfico

sobre puntos fuertes y dbiles.
1
2
3
4
5
6
....................................... ......................................................................
12. Trabaja junto con cada individuo para disear
e implementar un plan de desarrollo para
mejorar la performance constantemente.
1
2
3
4
5
6
.
13. Asegura que los vendedores reciban
capacitacin permanente en habilidades y
estrategias de venta.
1
2
3
4
5
6
.
14. Asegura que los vendedores reciban
capacitacin permanente sobre conocimiento
de producto y mercado.
1
2
3
4
5
6
.
15. Asegura que los vendedores reciban gua
permanente en la aplicacin de las habilidades
y estrategias de venta, adems del
conocimiento de mercado y producto.
1
2
3
4
5
6
................... .
16. Exhibe un genuino inters en los individuos,
y no slo en los resultados de las ventas.
1
2
3
4
5
6
..................... . ..

Resultado del Puntaje

Los diecisis tems se clasifican en dos categoras. Los primeros nueve tems se relacionan
con el entorno de performance (los valores, sistemas y condiciones generales que crean los
coaches de ventas efectivos para mejorar la performance del equipo de ventas). Los siete
tems restantes se relacionan con el desarrollo individual de prcticas, especficas y efectivas,
que utilizan los coaches de ventas con cada uno de los miembros del equipo para asegurar
su xito.
Para ser efectivos, los coaches necesitan brindar igual atencin a ambos aspectos del rol
de coaching. Si desea determinar cmo se califican sus coaches de ventas:
1.

Sume las calificaciones para el Entorno de Performance (tems 1-9)

e ingrese el resultado aqu: .......................................................

2.

Sume las calificaciones para el Desarrollo Individual (tems 1-9)

e ingrese el resultado aqu: ....................................................

Ahora analice el siguiente cuadro para interpretar los resultados:

Resultado del Puntaje
Si la calificacin para Entorno de
Performance fuera

Entonces el coach necesita

1-32 (Bajo)

Aumentar substancialmente los esfuerzos

para crear un entorno que mejore la
performance del equipo de ventas.
............................................................................................
33-43 (Medio)
Ser ms consistente. Para mejorar el
coaching en general, primero se deben
enfrentar los temas que recibieron el
puntaje ms bajo.
..
44-54 (Alto)
Continuar haciendo un muy buen trabajo.
Ud. (o su coach) ha creado un entorno que
alienta a una permanente mejora de
performance. Asegrese de que el esfuerzo
est equilibrado por una atencin
individualizada para con cada vendedor.

Si la calificacin para el Desarrollo

Individual fuera

Entonces el coach necesita

1-24 (Bajo)

Reordenar las prioridades para que sus

vendedores reciban ms atencin y
desarrollo individualizados.
...................................................................
25-33 (Medio)
Ser ms consistente. Para mejorar el
coaching en general, primero se deben
enfrentar los temas que recibieron el
puntaje ms bajo.

34-42 (Alto)

Continuar haciendo un muy buen trabajo.

Asegrese de que usted (o su coach) siga
concentrndose en el equipo en general
mientras se les brinda una atencin
individualizada a los vendedores.

............................................ .

Despus qu sigue?

Si los resultados de la evaluacin revelan que el coaching de ventas de su organizacin

es inconsistente o inadecuado, es posible que necesite enfrentar algunas de las barreras
comunes que impiden un coaching efectivo antes de que pueda mejorar sus esfuerzos
de coaching. Infrmese para proponer una charla sobre las barreras y cmo superarlas.

Barreras que Impiden un Coaching Efectivo

Yo considero que el
coaching es de
vital importancia.
No obstante, para
lograr los mejores
resultados, debe
ser un proceso
estructurado y
requerido por la
organizacin
Gerente de Ventas.
Oc.

Muchas organizaciones no consideran al coaching de ventas como una disciplina de la gerencia

de ventas por separado. En cambio la propia experiencia del gerente de ventas se la considera
un adecuado recurso de sabidura de ventas, suficiente para elaborar estrategias o para motivar
la fuerza de ventas.
Esta creencia de que el coaching de ventas"se da naturalmente" puede explicar por qu la
reciente investigacin de AchioeveGlobal indica que an las organizaciones lderes en el
mundo tienen opiniones totalmente diferentes acerca de qu es un coaching efectivo y que
algunos gerentes de estas organizaciones no parecen estar haciendo un coaching real en
absoluto. Adems, la mayora de los participantes reconocieron que existe una gran brecha
entre lo que debera ser el coaching de ventas y lo que es en realidad.
Qu produce esa brecha entre la teora y la realidad de todos los das? An cuando una
organizacin reconoce la necesidad de un coaching de ventas, una cantidad de barreras
(tanto operativas como conceptuales) puede obstaculizar el desarrollo de coaches efectivos.
Las siguientes pginas presentan las barreras ms comunes identificadas por los participantes
en la investigacin de Liderazgo de Ventas Global.

Una Estrategia Mal Comunicada

... .........................
Las organizaciones de ventas de alto rendimiento se distinguen por la consistencia con la cual
su gente articula y "vive" la estrategia de la organizacin. Una barrera significativa del coaching
efectivo es la estrategia de comunicacin mal concebida o inexistente. Sin tener una clara
direccin desde la cpula de la organizacin en cuanto a cmo se puede satisfacer las
necesidades del mercado en forma exclusiva, ningn coach de ventas, por mejor entrenado
que est, podr ayudarles a los vendedores a ganar y mantener ms clientes.
Todos tenemos metas que se atan con las metas de la compaa, y todos tenemos como
objetivo de desarrollo aprender ms y concentrarnos en la mejora continua. El objetivo del
coaching es permitir que nuestra gente logre tales objetivos. Vice-presidente, Scott Paper
Company, Estados Unidos.

Confusin Acerca de lo que es Coaching de Ventas

.. ....................................
Un numero de
barreras
(relacionada con la
operaciones y lo
conceptos) pueden
obstaculizar la
efectividad de un
coach de ventas

El coaching logra un constante desarrollo de habilidades, (una a una), a travs de la

observacin peridica y altamente individualizada, adems del anlisis, del feedback y del
aliento. Muchos confunden las actividades de gerencia de ventas tradicional, como por
ejemplo, participar en entrevistas conjuntas, con un verdadero coaching. Eso puede explicar
por qu, en muchas organizaciones, los gerentes de ventas dicen que el coaching se est
practicando, pero los vendedores simplemente dicen que no est ocurriendo as.
La diferencia entre manejar o administrar y liderar o guiar es que uno puede administrar
sistemas y nmeros, pero se tiene que guiar a las personas. Vendedor, Scott Paper
Company, Estados Unidos.

Brecha generacional
.......................
Los gerentes de ventas (que suelen ser los
responsables de dar coaching a los vendedores)
casi siempre tienen ms experiencia que los
vendedores a los que supervisan. Muchos
ejecutivos de ventas sostienen que esto ha
creado un problema con el coaching en el
entorno de hoy. Motivo: Los gerentes de ventas
aprendieron y aplicaron las estrategias de ventas
que funcionaban en un mercado que ya no
existe. Generalmente, su experiencia en el
mercado no es relevante cuando se intenta
ayudar a los vendedores a tratar con los desafos
de ventas de hoy. Adems, los vendedores de
hoy estn ms preparados y tienen ms
experiencia que antes, dando por resultado un
conjunto nico de necesidades de desarrollo,
que algunos gerentes de ventas pueden no estar
preparados para enfrentar.
En el pasado, los "supervendedores" trepaban
hasta el nivel de gerente de ventas. Sin
embargo, no estn adaptados a las actuales
estrategias de ventas y definitivamente existe
una brecha generacional. Vice-presidente,
Bekaert, Belgica.

Expectativas del Cliente Versus Contenido del Coaching

................................................... ............................................

Los clientes tienen muchas expectativas sobre el vendedor de hoy. Esperan un asesor de
negocios, alguien interesado en el xito del negocio del cliente en su totalidad, y no slo en
colocar un producto. Sin embargo, los vendedores dicen que el coaching que reciben sigue
siendo demasiado bsico como para que les sirva para cubrir las exigencias cada vez
mayores de los clientes. Las organizaciones de ventas van a desarrollar fuerzas de ventas
que puedan satisfacer las expectativas del cliente. Los coaches tendrn que tener las
habilidades, el conocimiento y las actitudes, relacionados con los nuevos desafos de venta
de su gente. A medida que los mercados se hacen cada vez ms competitivos, las
organizaciones de venta pueden sentir expectativas igual de altas por parte de los clientes
y quiz necesiten ajustar sus enfoques de venta (y de coaching) segn corresponda.
En un plano ideal, el coach sera el supervisor inmediato. Pero si la gerencia de primera
lnea no tiene un buen conocimiento del mercado, los nuevos vendedores pasan a ser
vendedores snior para brindar orientacin. Vendedor, Hewlett Packard Company, Estados
Unidos.

Oferta Versus Demanda

.........................

Si bien los gerentes de ventas dicen que estn trabajando como coaches, los vendedores
dicen que no estn recibiendo lo que necesitan. La falta de tiempo suele ser la excusa que
se da para explicar la falta de coaching, pero ste es un sntoma de ms de un problema. El
principal es que el coaching no es percibido por la gerencia como una prioridad para lograr
objetivos a corto y largo plazo, entonces los gerentes de ventas no se ven recompensados
por sus actividades de coaching. Adems, los coaches no entrenados como tales no utilizan
su tiempo ni la oportunidades de coaching con eficiencia.
Existe una disciplina en cuanto a cmo los coaches de ventas efectivos hacen su trabajo
analtico y establecen prioridades para que puedan salir al campo a hacer lo correcto. Gerente
de Ventas, Xerox Corporation, Estados Unidos.

Prioridades Discrepantes
..........................

Los coaches necesitan

estar disponibles cuando
yo tengo un problema o
necesidad. Muchos
gerentes estn tan
ocupados.
Persona de Ventas.
Mutual Life Insurance
Company.

Si se lo ve en su totalidad, los comentarios de los gerentes de ventas, instructores y

vendedores encuestados para el estudio de Liderazgo de Ventas Global pintaron un
cuadro completo de un coach efectivo. Sin embargo, cada poblacin enfatiz distintos
aspectos del rol.

Los gerentes de capacitacin enfatizaron la paciencia, confiabilidad y flexibilidad de

los coaches de ventas. Segn dicen ellos, lo ms importante es la habilidad del coach
de ventas para motivar y apoyar a los vendedores.

Los vendedores coincidieron en que el apoyo y el aliento son importantes, pero sienten
que el feedback constructivo sobre sus habilidades y su performance es igualmente
crtico. Tambin desean coaches que demuestren entusiasmo y empata.

En contraste con los gerentes de capacitacin y los vendedores, los gerentes de

ventas describieron al coach ideal principalmente en trminos de resultados finales.
En su opinin los coaches necesitan:
> Obtener un compromiso hacia los objetivos y las estrategias
> Hacer que la gente asuma responsabilidades
> Funcionar como un modelo de rol y demostrar los comportamientos deseados
> Comprender el potencial de una cuenta
> Trabajar de manera disciplinada
> Imponer sanciones cuando sea necesario
> Tomar decisiones dentro de un contexto estratgico.

Claramente, las poblaciones involucradas en desarrollar una estrategia de coaching de

ventas que resulte efectiva, no necesitan tener puntos de vista en comn en cuanto a
las prioridades de coaching para obtener mejores resultados.

Capacitacin Insuficiente e Inadecuada

. ..............................................

Mientras que las principales organizaciones de ventas dicen que es importante brindar
capacitacin en las habilidades de coaching especficas, la mayora de ellas no la ofrecen.
En el mejor de los casos, algunos gerentes de capacitacin dicen que ofrecen una
combinacin de desarrollo gerencial (que cubre habilidades interpersonales de management
y liderazgo) y una capacitacin de ventas avanzada (diseada para refinar las habilidades
de ventas del coach).
La capacitacin insuficiente e inadecuada es una barrera formidable. Los coaches necesitan
adquirir conocimientos sobre su proceso de coaching y desarrollar habilidades interpersonales
para realizar un diagnstico y un plan de accin alrededor de las necesidades de desarrollo
de habilidades de los vendedores. La capacitacin efectiva asegura que los gerentes de
ventas y los coaches sepan cmo que observar durantes las interacciones de ventas (adems
de participar en ellas), identificar los puntos fuertes y dbiles de los vendedores, ofrecer una
gua importante, liderar a travs del ejemplo y ganarse el respeto del grupo de ventas.
Ellos tienen una combinacin de habilidades, con lo que pueden ser un estratega de ventas,
un motivador y un profesional de marketing que es fuerte en las relaciones humanas. Gerente
de Ventas, Bayerische Vereinbank, Alemania.

Superando las Barreras

Ya sea que se trate de

una gua para el
nuevo representante
o para personas ms
experimentadas, es
un acercamiento
estructurado con
increbles resultados
en el seguimiento. El
Coaching de ventas
es parte de la tarea
diaria de la
gerencia.

Gerente de ventas.
Mutual Life
Insurance Company.

Entre las conclusiones a las que se arrib en la investigacin de ventas realizada

por AchieveGlobal, hay una que se desataca: A menos que el coaching no se
asuma como un compromiso generalizado de todos los miembros de la organizacin
de ventas, seguir siendo una herramienta desorganizada e inutilizable.
Los ejecutivos senior de ventas no slo deben reconocer la oportunidad que presenta
el coaching de ventas y defender su valor, sino que a la vez deben conducir cuidadosamente
a sus organizaciones hacia una implementacin completa de un efectivo proceso de
coaching.
Para facilitar esto, es posible que tengan que cambiar la forma en que su organizacin define
el xito en las ventas y la forma en que selecciona, capacita, motiva y recompensa a sus
gerentes de ventas. Para que el coaching de ventas proporcione tanto los retornos
econmicos como la satisfaccin al cliente que ste promete, la gerencia senior debe
asegurar que:
Los gerentes de ventas comprendan la estrategia de la organizacin para obtener y
mantener a los clientes y cmo los apoyos del coaching de ventas dan sustento a esa
estrategia a corto y largo plazo.
Todos tengan la misma definicin del coaching de ventas. De lo contrario, los gerentes de
ventas/coaches y vendedores no podrn establecer prioridades y efectivizar un plan para
mejorar las interacciones interpersonales con los clientes. Y otros en la organizacin
(como la gerencia snior y quienes toman las decisiones de capacitacin) no sabrn cmo
encausar sus recursos para apoyar la performance del vendedor.
Los coaches reciban constante capacitacin sobre mercado, industria y conocimiento de
producto, con lo cual cuentan con informacin y razonamiento de abordaje para las
situaciones que se le presentan al vendedor en el actual entorno de ventas. Un elemento
de particular importancia es que los coaches comprendan las nuevas realidades de los
clientes y puedAn guiar a su gente para enfrentarlas.
A los coaches se los capacite segn la definicin de coaching de la organizacin. Una
definicin que se comprende y se acepta en toda la organizacin de ventas brindar una
direccin clara en cuanto a lo que necesitan los coaches para ser efectivos. Y la estrategia
de capacitacin resultante puede aclarar las percepciones equivocadas sobre si
efectivamente se est realizando el coaching o si es realmente til para los vendedores en
sus interacciones con los exigentes clientes de la actualidad.

El compromiso
organizacional es
crtico para
poder superar las
barreras que se
interponen en el
camino del
coaching de
ventas

Los coaches estn involucrados en los

programas de entrenamiento del equipo
de ventas. Ayudndoles a disear los
programas y hasta participando de su
presentacin, las organizaciones pueden
asegurarse de que su capacitacin de
ventas se alinea con la actual estrategia
de ventas. Los coaches, a su vez,
podrn construir sobre esta capacitacin
en cada una de sus sesiones de
coaching mano a mano con los
vendedores.

Todos los vendedores reciban coaching.

La dinmica de los mercados altamente
cambiantes y los nuevos objetivos de
ventas hacen que sea imperioso que se
brinde el coaching a todos los
vendedores, no slo a los nuevos e
inexpertos o a los de mal desempeo.
Aunque el gerente de ventas no pudiera
dar el coaching, ste deber seleccionar
y entrenar a alguien que s pueda
hacerlo, ya sea otro vendedor o alguien
contratado especficamente para esa
tarea.

Otros miembros de la organizacin

tambin pueden brindar el coaching.
Mientras que los gerentes de ventas son
la opcin lgica para dar coaching a los
vendedores en forma consistente, otros,
como por ejemplo ejecutivos de ventas
senior y gerentes de negocios, pueden
brindar informacin clave en cuanto a
cmo satisfacer las necesidades del
cliente.

Eliminar los obstculos hacia un coaching de ventas efectivo no es fcil. De lo contrario, toda
organizacin le dara a sus vendedores el coaching que necesitan. Pero en el mercado de hoy,
el coaching de ventas ya no es opcional. Aquellas organizaciones que implementan un proceso
de coaching estn en mejor posicin de lograr sus objetivos de negocios y de satisfaccin al
cliente. De hecho, logran una ventaja altamente competitiva puesto que se han asegurado que
el comportamiento de ventas de sus vendedores lleva a relaciones con los clientes que son
mutuamente beneficiosas.

Observaciones sobre el Coaching de Ventas en los mercados ms

industrializados del mundo
.
La investigacin mundial llevada a cabo por AchieveGlobal sobre lealtad del cliente, publicada
en los documentos Perfiles en la Lealtad del Cliente y El Logro de la Lealtad del Cliente en
Europa, revel que las organizaciones de ventas en los mercados ms industrializados del
mundo se encuentran en diversas etapas de desarrollo con respecto a su capacidad de cumplir
con las expectativas del cliente en lo que respecta a la integridad de la fuerza de ventas y a la
calidad de productos y servicios. Como consecuencia, no es sorprendente que nuestra
investigacin acerca de Liderazgo Global de Ventas haya mostrado una variacin considerable
en la aplicacin y el propsito del coaching de ventas de un mercado a otro.
En Amrica, por ejemplo, los clientes dicen que los vendedores dominan los aspectos bsicos
(el ser honestos y cumplir con sus promesas). Estos clientes buscan vendedores que puedan
ofrecer mayor valor, apartado por de la organizacin en su totalidad. Unas pocas organizaciones
han reconocido el potencial del coaching de ventas y les estn brindando a los gerentes de
ventas la capacitacin que les permita entrenar a sus propios vendedores para cumplir mejor
con las necesidades del cliente.
En el mercado japons, los clientes sostienen que necesitan ver que los vendedores demuestren
mayor integridad. Los vendedores japoneses de mejor desempeo parecen ser conscientes de
la necesidad de cumplir con sus promesas, y sus gerentes anticipan el trabajar ms cerca de
sus vendedores para enfrentar este tema. Los gerentes de ventas tambin indicaron que
necesitan mejorar su capacidad de ofrecer a sus vendedores la retroalimentacin que enfoque
tanto los puntos fuertes como los dbiles.
En Europa, los clientes buscan vendedores con conocimientos, que sean confiables y de quienes
se pueda depender, adems de requerir un producto o servicio de alta calidad y grandes esfuerzos
de post-venta. Si bien existe una clara oportunidad para los gerentes de ventas de ayudar a sus
vendedores a brindar estos elementos esenciales, nuestro estudio demuestra que la prctica del
coaching entre los pases europeos es sumamente variada pero insuficiente. Adems, es
igualmente aceptable que el coaching sea dirigido por el gerente de capacitacin o un vendedor
de la empresa, como por un coach de ventas capacitado.
En Latinoamrica el concepto del coaching existe en empresas por lo general multinacionales
o nacionales de alto desarrollo local. No obstante es ms un concepto general que una prctica
concreta en el sentido que investigo y descubri AchieveGlobal. Existe una tremenda
oportunidad de desarrollo profesional de la venta a travs de la evolucin del management
mediante el coaching sistemtico.

Latinoamrica - Cono Sur

Achieveglobal Argentina, Chile, Uruguay, Bolivia, Per y Paraguay
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