DNC

Qu es el DNC?
La DNC | Deteccin de Necesidades de Capacitacin o el Diagnstico de Necesidades de Capacitacin,
es el proceso orientado a la estructuracin y desarrollo, de planes y programas para el establecimiento y
fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una organizacin,
con la finalidad de contribuir en el logro de los objetivos corporativos y personales.
Las necesidades de capacitacin existen cuando se genera una brecha entre los requerimientos de una
persona para desarrollar sus tareas y labores competentemente, y sus competencias actuales e
idealmente futuras. La DNC es el mtodo para determinar si se requiere una capacitacin o
entrenamiento para llenar esta brecha.
La determinacin de necesidades de capacitacin es indispensable para el mejoramiento de cada
organizacin. Esta permitir detectar las reas de oportunidad y trabajar en estas, permitiendo que el
capital humano de la organizacin se convierta en el gestor de ventajas competitivas. Recordemos que
la capacitacin del talento humano le permitir a todo colaborador lograr sus objetivos individuales y
del puesto, al cumplirse, se cumplirn los objetivos de la unidad y finalmente los de la institucin. El
otorgar al colaborador las herramientas necesarias para realizar adecuadamente su trabajo, genera el l
mayor motivacin, al contar con los conocimientos que requiere para trabajar mejor y ms
rpidamente.
Las DNC permitirn:

Corregir problemas en la organizacin.

Reencaminar desviaciones en la productividad.

Impactos actuales o previsin de futuros por cambios culturales, en Polticas, Mtodos o

Tcnicas ante la reduccin o incremento del personal.

Frente a cambios de funciones o de puestos en situaciones emergentes o como parte de un Plan

de Carrera.

Las Necesidades de Capacitacin pueden desagregarse en:

Necesidades por Discrepancia

Necesidades por Cambio

Necesidades por Incorporacin

Por Discrepancia | Cuando una tarea o funcin se desarrolla de manera insatisfactoria. Es decir los
resultados de las gestiones discrepan de aquellos esperados.

Por Cambio | Cuando una tarea o funcin ha sufrido modificacin o sufrira una modificacin en la
forma de su ejecucin y los conocimientos, habilidades y destrezas actuales no permiten la adecuada
ejecucin presente y futura.

Por Incorporacin | Cuando nuevas tareas o funciones han sido incorporadas o deben ser incorporadas
y las personas que deben realizarlas desconocen como ejecutarlas e implementarlas.

Los objetivos a cubrir con la capacitacin para permitir mayores niveles de competencia son:

Cognitivos | Proveer conocimientos, trminos, fechas, hechos y tendencias.

Procedimentales | Instruir sobre procedimientos, protocolos, procesos, trucos, atajos y aspectos

relacionados con el Know-How de la funcin o negocio.

Actitudinales | Brindar orientacin o cambios de comportamientos y actitudes. Estos suelen

tomar ms tiempo dentro de procesos de cambio.
Mtodos para obtencin de la informacin
Identificamos 4 mtodos, estos son:

Las Entrevistas | Mtodo que se implementa mediante entrevistas a los colaboradores en toda la
organizacin, con la finalidad de identificar sentimientos y situaciones en sus reas para posteriormente
determinar cmo pueden ser solucionados a travs de capacitacin.

La Observacin in situ | Este mtodo consiste en la observacin de los colaboradores mientras

realizan sus labores, con el objeto de encontrar situaciones que reflejen una necesidad de capacitacin.

Las Sesiones de grupo | Las sesiones de grupo se conducen para determinar, mediante el
consenso, los estndares correctos o los objetivos que deben tener los procesos de capacitacin.

Cuestionarios | El mtodo de cuestionarios es una herramienta til para refinar el conocimiento

sobre necesidades que ya se encuentran identificadas, complementando la informacin obtenida
previamente.

Contratacin de personal
Es necesario que el patrn tenga informacin correcta sobre el contrato individual de trabajo que
celebra con sus empleados porque, de otro modo , no tiene sealados o descritos los requisitos que
establecen con toda claridad cules son las condiciones de trabajo, es decir la duracin de la jornada,
los descansos legales, el salario y la manera de fijarlo y, sobre todo, la duracin del contrato. Adems,
el patrn puede ser multado por las autoridades del trabajo si le falta este documento. La falta del
documento no favorece al patrn, porque la Ley Federal del Trabajo, dice que si no existe el contrato,
el trabajador tendr de todos modos garantizados sus derechos. Por el contrario, el patrn es culpable
de no haber redactado por escrito y no haber dado una copia del documento al trabajador.
El Contrato de trabajo es el documento que se celebra entre patrn y trabajador y que contiene las
bases ms importantes de la prestacin del servicio, tales como jornada, salario, descansos legales y las
otras normas que van a regir el vnculo entre uno y otro contratante.

El Contrato de trabajo es un escrito firmado por el patrn y por el trabajador, que se hace por duplicado
y se entrega un ejemplar a cada uno de ellos. En el contrato se especifican las condiciones de trabajo.
Nuestra ley autoriza tres tipos de contrato por su duracin:
1. Por tiempo indeterminado o indefinido
2. Por obra determinada
3. Por tiempo determinado o fijo
La regla general es que el contrato sea por tiempo indefinido, por que normalmente se necesitan los
servicios de un trabajador para cubrir las necesidades permanentes del negocio.
Sin embargo, a veces se necesita hacer trabajos que no son permanentes, como por ejemplo ampliar las
instalaciones. En este caso se celebrar un contrato para obra determinada. Este contrato debe describir
con detalle la obra que se va a realizar. Si se trata de suplir a un trabajador que est incapacitado o que
disfruta de vacaciones, debe celebrarse un contrato por tiempo determinado o fijo. Este contrato debe
precisar el nombre del trabajador ausente y la razn por la que esta fuera del trabajo: por incapacidad o
vacaciones, segn el caso.
Contratos no permitidos por la ley
Los siguientes contratos no estn permitidos por la Ley Federal del Trabajo:
A. Contrato a Prueba
En el que se establece que el trabajador estar sujeto a probar su capacidad en un periodo determinado
de tiempo, antes de que la contratacin sea definitiva.
B. Contrato de aprendizaje
Es el que se celebra para que el trabajador reciba enseanza a cambio de una retribucin simblica
inferior al salario mnimo. Este contrato estuvo permitido por la primera ley federal del trabajo, pero la
ley actual lo suprimi, por considerar que se prestaba a la explotacin del trabajador, pues permita no
pagarle salario o pagarle una retribucin inferior al mnimo, pretextando que estaba recibiendo
enseanza.
C. Contrato de menores de catorce aos de edad
Segn la Constitucin Mexicana y la ley federal del trabajo, la edad mnima para admitir a una persona
como trabajador, es la de catorce aos cumplidos, por que se considera que antes de esa edad el
individuo no se ha desarrollado todava lo suficiente, ni fsica ni mentalmente. Adems por que se le
estorbaba a que termine, por lo menos, la educacin primaria.
D. Contrato verbal

Tambin en la ley anterior se autorizaba este tipo de contrato para algn tipo de servicios como el
temporal, pero la ley vigente ya no lo permite, por lo que todos los contratos de trabajo, de cualquier
clase, tienen que celebrarse necesariamente por escrito.
Si el patrn celebra cualquiera de los contratos no permitidos por la ley, ya sea verbalmente o por
escrito, se expone a que lo multe la autoridad laboral con sanciones de hasta 315 veces el salario
mnimo por cada vez, independientemente de que el trato no tiene valor legal.

Las condiciones de trabajo

Son de gran importancia para el patrn y el trabajador, por que repercuten econmicamente tanto en
uno como en otro.
En efecto, una jornada de trabajo equivocadamente planeada puede producir la necesidad de que esta se
prolongue constantemente, obligando al patrn al pago de tiempo extraordinario, sobre la base de
salario doble y en ocasiones hasta triple.
Adems, es necesario conocer las distintas formas de pactar el salario que autoriza la ley, para escoger
la que ms convenga a las necesidades concretas del negocio y del trabajador.
De la misma manera si el salario no est fijado de tal manera que el trabajador se sienta motivado a
recibirlo, puede producir malos resultados para la productividad en el centro de trabajo.
Las condiciones de trabajo estn formadas por la jornada de trabajo y el salario.
La jornada de trabajo es el tiempo durante el cul el trabajador est a la disposicin del patrn para
desarrollar sus labores.
La jornada de trabajo comprende el tiempo desde que el trabajador est listo para iniciar el desempeo
de sus labores hasta que concluye la duracin fijada para el turno que le corresponde.
Tipos de jornadas de trabajo
Diurna
La comprendida entre las 6:00 y las 20:00 horas. Su duracin mxima es de 8 horas. Por ejemplo, ser
diurna la jornada que comprenda de las 8:00 a las 14:00 horas con dos horas de interrupcin para tomar
alimentos, y que se reanuda a las 16:00 horas para terminar a las 18:00 horas. Otro ejemplo es la
jornada que se inicia a las 7:00 y termina a las 15:00 horas. Tambin es diurna la jornada que se inicia a
las 10:00, se interrumpe a las 16:00 para tomar alimentos o descansar y se reanuda a las 18:00 para
terminar a las 20:00 horas.
Nocturna
Es la comprendida entre las 20:00 y las 6:00 y su duracin mxima es de siete horas. Por ejemplo, es
nocturna la jornada de un velador que trabaja de las 11 de la noche hasta las 6 de la maana del da

siguiente. La duracin mxima de siete horas para esta jornada obedece a que por razn natural, en este
horario el trabajo es ms severo.
Mixta
Es la que abarca parte de la jornada diurna y parte de la jornada nocturna siempre y cundo, esta ltima
no llegue a tres y media horas. La duracin mxima de la jornada mixta es de siete y media horas. Si
llega a ese lmite, y con ms razn si lo rebasa, ser jornada nocturna y no jornada mixta. Ejemplo de
jornada mixta es la que inicia a las 14:00 horas, se interrumpe a las 20:00 horas para tomar alimentos.
reanuda a las 21 horas y termina a las 22:30 horas. Tambin es jornada mixta (para un panadero por
ejemplo) si se inicia a las 3:00 de la maana, se interrumpe a las 9:00 horas para tomar alimentos; se
reanuda a las 10:00 y termina a las 11:30 de la maana. Lo que debe cuidarse es que no inicie a las 2:30
de la maana o termine a las 11:30 de la noche, por que entonces ya no sera mixta si no nocturna y su
duracin mxima sera de 7 horas y no de siete y media, Jornada nocturna
El salario
Es la retribucin que el patrn paga al trabajador por sus servicios, es decir, el salario es el pago en
efectivo y en especie, que el patrn entrega al trabajador por el desempeo de su trabajo. Esa
retribucin debe ser necesariamente la convenida entre las partes en el contrato de trabajo.
El tiempo extra y sus pagos
Se llama tiempo extraordinario o Tiempo extra, en su abreviacin permitida, a la prolongacin de la
jornada de trabajo, es decir, el tiempo extra consiste en continuar trabajando despus de concluir la
jornada establecida.
Esto es importante por que no debe confundirse la prolongacin de la jornada con el trabajo en da de
descanso. Por ejemplo, si el trabajador labora de lunes a sbado y descansa el domingo y este da es
llamado a trabajar, esto no constituye tiempo extra. La confusin nace de que tanto el tiempo extra
como el trabajo en da de descanso se pagan sobre la base del salario doble; pero no son lo mismo.
Las siguientes reglas son importantes para establecer el tiempo extra:
a) siempre debe ser autorizado y ordenado por el patrn y no depende de la voluntad del trabajador. Ya
que si as fuera, el obrero prolongara la jornada cada vez que necesitara mayor pago.
b) El tiempo extra debe obedecer a necesidades de la empresa y debe ser evitado en lo posible, pues
adems de que produce doble pago de salario, tiene en la ley un lmite de 9 horas a la semana. Si se
rebasa ese tiempo, el patrn puede ser multado por la autoridad del trabajo con hasta 315 veces el
salario mnimo (Artculo 1000 de la ley) adems de que debe pagar el exceso con salario triple en lugar
de doble. Las primeras 9 horas de tiempo extra a la semana se pagan con el doble de salario y las que
excedan con el triple. Por eso, tambin es importante no confundir el tiempo extra con el trabajo en da
de descanso, semanal u obligatorio
c) Cuando el trabajador no pueda salir del lugar donde presta sus servicios durante las horas de reposo
o comidas, ese tiempo se considera como formando parte de la jornada por que el trabajador est a
disposicin del patrn en caso necesario (artculo 64 de la ley federal del trabajo). Pero si puede comer
o descansar fuera del local de la empresa, como en los ejemplos de la jornada diurna y mixta, este

interrupcin no se computa como parte de la jornada. Por estas reglas, hay que tratar de evitar en lo
posible que se cause tiempo extra.
Salario y su proteccin
El salario es la base del patrimonio del trabajador y sobre todo, de su familia, dependiente econmico.
Por eso la ley federal del trabajo contiene diversas reglas que protegen el salario, principalmente contra
abusos del patrn, pero tambin contra acreedores del patrn o contra acreedores del trabajador.
Proteccin contra posibles abusos del patrn
Las normas de proteccin al salario contra posibles abusos del patrn, que es el que maneja el salario y,
por lo tanto, el que ms fcilmente puede abusar, son las ms numerosas en la Ley. Algunas de las ms
frecuentes son:
a) El salario debe pagarse en moneda de curso legal
b) Reglas sobre lmites a descuentos al salario
c) Lugar y tiempo de pago del salario
La primera norma consiste en que el salario debe pagarse en moneda de curso legal, estando prohibido
sustituir ese pago con cualquier otro signo que no sea moneda comn y corriente. Al respecto, hay
algn precedente aceptado por nuestro sistema que permite pagar el salario por medio de cheque,
siempre y cuando se cumplan dos requisitos: primero, que el trabajador acepte ese sistema de pago y
segundo, que sea favorable al trabajador por que le proteja ms el pago con cheque que en moneda. En
la prctica, la proteccin ms importante al salario contra posibles abusos del patrn consiste en el
sistema de descuentos al salario. El artculo 110 de la ley establece reglas claras sobre lmites a esos
descuentos al salario que puede realizar el patrn.

Integracin del personal de la empresa

Cuando una persona se presenta a trabajar por primera vez en un nuevo empleo, tiene sentimientos
ambivalentes. Siente desconcierto, miedo, angustia, pero tambin entusiasmo, esperanza, tiene
expectativas de mejorar. Se pregunta, entre otras cosas, cmo sern mis nuevos compaeros?, me
aceptaran?, cmo harn las cosas aqu?, me ir mejor que en el otro trabajo?
Por otra parte, los jefes esperan que el nuevo empleado haga bien las cosas desde el principio, "pues
para eso lo contrat".
Sin embargo, frecuentemente nos encontramos con situaciones como las siguientes:

La nueva secretaria tiene que enviar una carta urgente. Toma el dictado, la transcribe y, como no
sabe que hay un sistema interno de mensajera, por la urgencia, contrata una mensajera externa.

El nuevo encargado de la papelera paga a los proveedores cada vez que stos llegan a cobrar,
porque nadie le dijo que slo se liquidan cuentas los das viernes.

La nueva recepcionista de un mdico se presenta a trabajar en pantaln vaquero y camiseta. El

doctor la despide al tercer da y ella no entiendo por qu. Nadie le inform que al doctor le
gustaba que su recepcionista usara falda, medias y tacn para trabajar.

El nuevo ayudante del zapatero debe ir a comprar material, pero no le indicaron dnde. Aunque
trae lo que le dieron, le cost mucho ms caro porque compr las cosas en el primer lugar que
encontr.

La nueva secretaria se pone a llorar porque, a la hora de la comida en su primer da de trabajo,

se queda sola sin saber dnde ir, ni con quin platicar.

Estas situaciones nos ejemplifican cmo la ineficiencia de los nuevos empleados al realizar su trabajo,
en general, se debe a la falta de informacin de mtodos y procedimientos de la empresa y no a la falta
de capacidad o conocimientos para realizar el trabajo para el que fueron contratados.
Induccin Cuando una persona se integra a una nueva empresa, desconocida por l, o a un nuevo grupo
de trabajo, se da un proceso llamado "socializacin" entre el nuevo empleado y la organizacin.
El proceso a travs del cual el empleado empieza a comprender y aceptar los valores, normas y
convicciones que se postulan en una organizacin se llama socializacin
Al ingresar a una empresa, un nuevo trabajador, experimenta:

Incertidumbre, por la situacin nueva y el cambio.

Expectativas poco realistas de lo que la empresa es de lo que se espera de l como trabajador.

Angustia por las sorpresas con que se enfrenta el trabajador en su encuentro inicial con la
organizacin.

Temor por la posibilidad de no ser aceptado por los nuevos compaeros de trabajo.

Para ayudar al nuevo empleado en su ingreso a una empresa, y acortar el tiempo de adaptacin y
aprendizaje de las nuevas funciones en esa organizacin, es conveniente llevar a cabo un programa que
recibe el nombre de INDUCCIN.
La induccin es el procedimiento por el cual se presenta la empresa a los nuevos empleados para
ayudarles a integrarse al medio de trabajo y tener un comienzo productivo. Lo importante de este
concepto es que es la empresa la que se presenta a los nuevos empleados. Con este programa se
informa al trabajador recin ingresado acerca de quines somos como empresa, qu hacemos, cmo lo
hacemos y para qu lo hacemos. Todo esta dentro de la estructura formal de la empresa. adems de
estos aspectos, en el programa de induccin se le explican al trabajador, las normas, polticas y
reglamentos existentes en la empresa.
Contenido de un programa de induccin
Los puntos que debe contener un Programa de induccin son los siguientes:

1. BIENVENIDA: esto es, apoyar el ingreso del nuevo empleado a la empresa en forma cordial,
invitndole desde el inicio a sentir confianza, gusto y compromiso porque va a colaborar contigo.
2. FIRMA DE CONTRATO: establece el compromiso formal de trabajo. Lelo con l y asegrate de
que el empleado haya entendido con claridad cada uno de los puntos y especificaciones del contrato,
insiste en los aspectos que para ti son esenciales.
3. INFORMACIN SOBRE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA: cmo empez,
quines la integran, cules son los objetivos y metas de la empresa y qu tipo de empresa es.
4. INFORMACIN SOBRE POLITICAS GENERALES DE LA EMPRESA: horario, da, lugar y hora
de pago; qu se debe hacer cuando no se asiste al trabajo, vacaciones y das festivos; normas de
seguridad, reas de servicio para el personal, reglamento interior de trabajo, actividades recreativas de
la empresa.
5. PRESENTACIONES: con el supervisor o jefe directo, con los compaeros de trabajo y con los
subordinados ( en su caso).
6. UBICACIN DEL EMPLEADO EN SU PUESTO DE TRABAJO: objetivo del puesto, labores a
cargo del empleado, cmo esperas que el empleado desempee si trabajo y otros puestos con los que
tiene relacin.
Un programa de induccin ayuda al empleado a integrarse a la empresa y tiene como beneficios:
- Baja la angustia del cambio
- Disminuir el desconcierto
- Ayudarle a ser productivo desde el inicio en la empresa
- Evitar errores debido a falta de informacin que puedan repercutir en costos para la empresa. Clasificar expectativas del trabajador.

Obligaciones laborales de la empresa

Para un empresario es importante conocer las obligaciones principales que nacen de la relacin laboral
y que tiene no solo frente a sus propios trabajadores, si no frente a organismos laborales a travs de los
cuales se cumplen esas obligaciones. En su relacin con los trabajadores, el empresario va a encontrar
que tiene que hacer ciertos pagos y aportaciones que, a corto o mediano plazo, sirven para que el
trabajador obtenga beneficios econmicos o proteccin para ciertas necesidades de su vida.

Reglas que establece la Ley del

Impuesto sobre la Renta

Participacin de los trabajadores en las utilidades de la Reglas generales sobre el reparto de

empresa
utilidades
Desde la Constitucin de 1917, se estableci la obligacin
de los patrones de pagar a los trabajadores la participacin
en las utilidades. Sin embargo, por falta de reglamentacin
de esa presentacin no fue si no hasta 1963 que esa
obligacin se pudo cumplir, pues a partir de esa fecha ya
existen reglas para fijar el importe y hacer el reparto
individual.

La ley federal del trabajo obliga al patrn

a entregar una copia de la cartula de su
declaracin a los representantes de los
trabajadores, dentro de los 10 das
siguientes a la fecha en que hizo el pago.
Esta obligacin tiene el propsito de que
los trabajadores se enteren de cunto les
corresponde por concepto de reparto de
La participacin en las utilidades consiste en el pago que los utilidades y cmo lleg el patrn a fijar el
patrones deben hacer a sus trabajadores, de una parte de las importe total para que, si no estn de
acuerdo presenten su objecin ante la
ganancias que obtengan en cada ejercicio fiscal. Este
Secretara de Hacienda durante los 30
derecho no convierte a los trabajadores en socios de la
empresas, por que solamente tienen derecho a una parte de das siguientes. Independientemente de lo
las ganancias y no les afectan las prdidas, como sucede con anterior, el patrn est obligado a pagar a
sus trabajadores, la participacin de las
los socios. Al finalizar cada ejercicio fiscal, el patrn est
utilidades que corresponde a cada uno de
obligado a presentar ante la Secretara de Hacienda y
Crdito Pblico su declaracin anual al impuesto sobre la ellos y para ello, debe seguir las reglas
renta, para lo cul cuenta con un plazo que se vence el 31 de que establece la Ley Federal del Trabajo.
En otras palabras, el pago de la
marzo de cada ao. En esa declaracin, debe tambin el
patrn hacer constar cul es el importe de la participacin en participacin debe hacerse antes del da
ltimo de mayo. El monto de la utilidad
las utilidades a que globalmente tendrn derecho los
repartible, es un 10% sobre las utilidades
trabajadores, para cuyo objeto est obligado el patrn a
seguir las reglas que establece la Ley del Impuesto sobre la calculadas conforme al artculo 14 de la
Ley del Impuesto Sobre la Renta. Este
Renta
porcentaje estar vigente hasta que la
comisin nacional de la participacin de
las utilidades lo modifique.
Reparto individual delas utilidades a
los trabajadores
Para hacer ms equitativo el reparto,
ordena la Ley Federal del Trabajo que el
monto total de la utilidad repartible se
divida en dos partes exactamente iguales.

El 50% se repartir a los trabajadores en

funcin de los das trabajados por cada
uno de ellos, y el otro 50% se les repartir
en funcin del total de salarios recibidos
por cada trabajador. De esta manera, los
trabajadores de salario ms bajo, tienen
derecho, en cuanto a la mitad de la
utilidad repartible, a la misma proporcin
que los trabajadores de salarios ms altos,
que generalmente son los llamados
trabajadores de confianza. Para llegar a
estos resultados. es necesario conocer el
total de das trabajados por todos los
trabajadores con derecho a reparto. El
50% de la utilidad repartible se divide
entre ese total de nmero de das
trabajados y se obtiene as un factor por
cada da trabajado. De esta manera para
determinar el reparto individual, se
multiplicar ese factor por el total de das
laborados por cada trabajador y se llega
as a determinar la mitad de la
participacin que corresponde a cada uno.

Aportaciones al
Infonavit
Tambin desde la Constitucin de 1917 se estableci la obligacin de los patrones de proporcionar a
sus trabajadores habitaciones cmodas e higinicas. Durante muchos aos no se cumpli realmente con
esta obligacin por dos razones; la primera, el elevado costo que significara proporcionar casashabitacin a cada trabajador y, en segundo lugar, por que no estaba reglamentado el cumplimiento de
ese deber. Es decir, no se saba con exactitud en que plazos y bajo qu condiciones, cada patrn debera
proporcionar las casas habitacin. En vista de lo anterior, hubo necesidad de encontrar un sistema que
resultara ms prctico y de alguna manera menos costoso para el trabajador. La solucin, propuesta
precisamente por los patrones, fu aceptada por los otros dos sectores, es decir, el gobierno y los
trabajadores, y se cre as un organismo descentralizado que se llama Instituto del Fondo Nacional de
la Vivienda para los trabajadores, conocido como Infonavit Los patrones entregan al Infonavit una
aportacin del 5% sobre el salario integrado (ver la siguiente seccin) de cada trabajador a su servicio a
fin de constituir un capital del que se toman los recursos para conceder crditos a los trabajadores que
resulten favorecidos por ese sistema y de esa manera los patrones cumplen con la obligacin prevista
en la Constitucin y repetida en la Ley Federal del Trabajo. Esas aportaciones del 5% deben entregarse
a una institucin bancaria por cada bimestre vencido y se tomarn en cuenta los das efectivamente
laborados por cada trabajador en ese plazo. Los pagos debern realizarse a ms tardar el da 17 del mes
siguiente al vencimiento del bimestre para no causar recargos.

Prima de antigedad

Es conveniente que el empresario identifique en que consiste la antigedad de los trabajadores a su

servicio y qu consecuencias econmicas tiene. La antigedad es la permanencia continuada de un
trabajador al servicio del mismo patrn. Durante mucho tiempo, la antigedad solo se consideraba para
los ascensos a puestos superiores y para dar mayor periodo de vacaciones a los trabajadores ms
antiguos. A partir de la ley de 1970 se dio otro significado a la antigedad, que indudablemente
repercute econmicamente en la empresa y tambin en el manejo de los recursos humanos. La prima de
antigedad es una prestacin a la que tienen derecho slo los trabajadores de planta de las empresas.
Esto significa claramente, de acuerdo con el artculo 162 de la ley, que los trabajadores temporales o
eventuales, en ningn caso tienen derecho al pago de esta prestacin, cualquiera que sea su antigedad
en la empresa, pues solo son acreedores a ella los trabajadores de planta. La prima de antigedad
consiste en el pago de doce das de salario por cada ao de servicios prestados cuando concluye por
cualquier causa la relacin de trabajo; y en el supuesto de separacin voluntaria, cuando de hayan
computado por lo menos 15 aos de servicios. Procede su pago cuando el trabajador ha dejado de serlo,
es decir, cuando por cualquier causa el contrato de trabajo ha terminado con la empresa, es decir, que si
el trabajador contina al servicio de la empresa, en ningn momento tiene derecho al pago de la prima
de antigedad. Esta prestacin no toma en cuenta los buenos o malos servicios del trabajador, pues solo
es un premio por la permanencia continuada del trabajador dentro de la misma empresa, al servicio del
mismo patrn, que es lo que podemos considerar "antigedad". El nico caso en que se exige el
trmino de 15 aos cumplidos de servicios para tener derecho al pago de prima de antigedad es el de
la separacin voluntaria de los trabajadores, es decir, si el trabajador renuncia al trabajo y no tiene 15
aos cumplidos de servicios, no tendr derecho al pago de esta prestacin. En todos los dems
supuestos de separacin del trabajador, se le debe pagar la prima de antigedad a l o a sus
beneficiarios dependientes econmicos. Esto resulta injusto para los trabajadores que se separan

voluntariamente de la empresa, pero hasta ahora, mientras no cambie el texto de la ley y el criterio de
nuestras autoridades judiciales y de trabajo, es la regla establecida. Otro caso de pago de prima de
antigedad que, como acaba de decirse, tiene que hacerse en todos los supuestos, ya que no se exige la
antigedad mnima de 15 aos de servicio, es por ejemplo, la muerte del trabajador. En ese caso, el
pago se har a los beneficiarios dependientes del trabajador que designe la junta de Conciliacin y
Arbitraje.
Bases para el clculo del pago de la prima de antigedad
Como se ha dicho, la prima de antigedad consiste en el pago de 12 das de salario por cada ao
cumplido de servicios. No obstante que la ley as lo establece, la Suprema Corte de Justicia, ha dicho
que el pago procede en forma proporcional, es decir, que no se necesitan computar aos completos de
servicios, sino fracciones de ao.
Este criterio de nuestro mximo tribunal, indica que se ha convertido el pago de prima de antigedad en
el importe de un da de salario por cada mes de servicios prestados por el trabajador, si tomamos en
cuenta que se trata de 12 das por ao y que ste tiene 12 meses. Para el pago de prima de antigedad
debe considerarse el salario que perciba el trabajador en el momento en que ocurre su separacin del
servicio, sea por muerte, separacin voluntaria, reajuste, cierre de la empresa o cualquier otro motivo.
Pero hay un salario mximo o tope para el pago de esta prestacin, consistente en el doble del salario
mnimo que rija en la zona o regin econmica de que se trata.
Esto, naturalmente va a afectar ms a los trabajadores de salario ms alto, por ejemplo, los trabajadores
de confianza, a quienes se aplica tambin el pago de esta prestacin, pero a quienes el salario tope va a
resultar ms perjudicial, por que hay lmite para el clculo de esta prestacin. Si el salario est entre el
mnimo y el doble del mnimo, la base para el clculo de esta prestacin es realmente el salario que
perciba.
La aplicacin de un salario tope tiene el propsito de que las empresas no se descapitalicen con el pago
de esta prestacin, es decir que no pierdan su capital social con la liquidacin de la prima de antigedad
a sus trabajadores. Con esta misma idea el artculo 162 de la Ley Federal del Trabajo ha establecido en
su fraccin IV otro lmite; no est obligado el patrn a liquidar a los trabajadores el pago de la prima de
antigedad, si no hasta el 10% del total de dichos trabajadores, aun que tengan derecho a su pago ms
empleados.
Por ejemplo, si en una empresa con 20 trabajadores en total, tuvieran derecho a pago de prima de
antigedad por terminar sus contratos cuatro trabajadores, la empresa no est obligada si no a liquidar a
dos de ellos seleccionando a los ms antiguos, es decir al 10% del total de los trabajadores que existen
en la empresa y los excedentes tendrn que esperar hasta el ao siguiente para recibir el pago.
Este topo de porcentaje total de trabajadores a quin se aplica la prestacin tiene tambin un propsito
de proteccin a la empresa; pero en este supuesto no es proteccin econmica, si no que busca no
descapitalizar en recursos humanos al patrn. En otras palabras, que no pierda la empresa al mismo
tiempo a un nmero considerable de sus trabajadores porque podra trastornarse la productividad
normal del negocio.

Informacin obtenida del Programa de Desarrollo Empresarial, impartido por _Nacional

Financiera. Mdulo de Recursos Humanos. Edicin: Direccin de Capacitacin y Asistencia
Tcnica Empresarial y Subdireccin de Publicaciones. Mxico., 1992

Cotizacin en el Seguro Social

El Instituto Mexicano del Seguro Social consta de las siguientes ramas: riesgos de trabajo,
enfermedades y maternidad, invalidez, vejez. cesanta en edad avanzada y muerte y guarderas
infantiles.
En todas estas ramas, el patrn tiene la obligacin de cotizar y, la cotizacin se aporta al Instituto
Mexicano del Seguro Social.
El salario base de cotizacin es el salario integrado.
El pago de cuotas debe hacerse al IMSS.
El pago de las cuotas debe hacerse por bimestres vencidos y dentro de los primeros quince das del mes
siguiente, para evitar recargos.
Para las ramas que se pagan al IMSS, se hace un pago provisional en el mes non del bimestre, que
consiste en el 50% del total de cuotas aportadas en el bimestre inmediato anterior.
En todos los casos de pago de cuotas al Seguro Social, stas deben calcularse conforma el salario
integrado. Ayuda mucho el texto del artculo 32 de la Ley para no integrar el salario con algunas
partidas; pero en caso de dudas conviene consultar cuidadosamente al contador de la empresa, al
abogado o a cualquier otra persona que pueda tener un criterio correcto sobre la integracin del salario,
pues si se integra con partidas de ms, incorrectamente, despus es muy difcil retroceder y volver a la
integracin correcta del salario.
El pago de cuotas que el patrn debe hacer al Instituto Mexicano del Seguro Social es uno de los
factores de costo ms importantes para la empresa, pues se trata de un desembolso considerable por
cada trabajador que tiene a su servicio. Si adems, tenemos en cuanta que el patrn tiene la obligacin
de retener la cuota correspondiente al trabajador en dos de las ramas del Seguro Social y enterar esas
cuotas obreras junto con las suyas, se ver la importancia de conocer los detalles sobre el monto de
tales cuotas y sobre el pago oportuno.
Por otra parte debe tenerse tambin presente que si no retiene oportunamente la cuota obrera y paga al
Instituto, ste le exige responsabilidad solidaria, es decir, que el patrn responde frente al Seguro Social
por las cuotas obrero-patronales.
Monto de las cuotas
Como ya se expres, el patrn aporta en las ramas que constituyen el Seguro Social. Pero hay ramas,
las cuales son las de enfermedades y maternidad, e invalidez, cesanta en edad avanzada y muerte, en

las que el trabajador tambin est obligado legalmente a aportar, salvo que se trate de trabajadores de
salario mnimo, en cuyo caso el patrn aporta la cuota obrera.
El monto de la cuota obrera en las ramas de enfermedad y maternidad y de invalidez, vejez, cesanta y
muerte, est sealado con toda claridad en los artculos 114 y 177 de la Ley del Seguro Social.
En el primer caso, es decir, de enfermedades y maternidad el monto es de 3% del salario integrado.
En el caso de la otra rama, el monto es variable cada ao por que cambia el porcentaje y conviene tener
presente el texto del Artculo 177 y las disposiciones transitorias del decreto de reformas a la Ley del
Seguro Social ms reciente, por que como se acaba de expresar, ese monto va cambiando cada ao.
Tambin es muy conveniente tener en cuenta otra regla que contiene el artculo 44 del Seguro Social. Si
el patrn no ha hecho oportunamente la deduccin de la cuota obrera del salario de los trabajadores en
esas dos ramas no podr descontar ms all del monto de cuatro semanas, pues si trata de hacerlo, las
cuotas corren por su cuenta.
Esto significa que debe tener cuidado en el momento del pago del salario de hacer oportuna retencin
de la cuota obrera que corresponde a cada trabajador, para poder hacer los pagos al Seguro Social
dentro de los pagos bimestral y mensual.
Defensa de los patrones contra actos del Instituto Mexicano del Seguro Social
El Instituto Mexicano del Seguro Social es un organismo descentralizado por servicio, lo que significa
que no es propiamente una autoridad. Tiene el mismo carcter del Infonavit, de la UNAM y de otros
organismos descentralizados que no son autoridad pero que realizan actos que pueden repercutir en
terceros, en este caso, repercutir en los intereses de los patrones.
Si por cualquier motivo el IMSS realiza un acto en contra de los patrones que pueda afectar a los
derechos de stos, la propia Ley del Seguro Social y algunos de sus reglamentos establecen los medios
de defensa ms comunes.
Los ms frecuentes son:
a) El trmite de aclaraciones
b) El recurso de inconformidad
c) El juicio de nulidad ante el tribunal fiscal de la federacin Pondremos en seguida ejemplos de los
casos ms frecuentes.
El supuesto en que el IMSS puede realizar actos que afecten al patrimonio de las empresas es
frecuentemente el cobro de cuotas. No es raro que el Instituto pretenda que el patrn no ha pagado las
cuotas correctamente y entonces le formula lo que se llama un liquidacin complementaria. Esa
liquidacin complementaria, en los casos ms frecuentes se refiere a la mala integracin del salario, en
opinin del Instituto, a que no se cotiz respecto de todos los trabajadores y algunas otras situaciones
similares. La liquidacin complementaria debe notificarse por escrito a la empresa en el domicilio que
tenga sealado frente al IMSS.

Si el patrn considera que esa liquidacin complementaria es injusta puede y debe defenderse contra
ella mediante el procedimiento que marca, en primer lugar, el pago de cuotas, en sus artculos 16, 17 y
siguientes. La primera defensa consiste en lo que se llama trmite de aclaraciones, que es el hecho de
que el patrn vaya a las oficinas del Instituto, a travs de su representante autorizado y mediante un
trmite que puede ser verbal, pero que se recomienda vigorosamente que sea por escrito, para que
quede constancia de ello, y le haga notar al Instituto que el cobro es indebido.
El Instituto est obligado a contestar esas aclaraciones que ha hecho el patrn, tambin por escrito si as
se formularon y si el patrn contina inconforme con esa resolucin del Instituto puede acudirse, a lo
que se llama el recurso de inconformidad, que ya es un trmite ms complicado que se presenta ante los
Consejos Consultivos Delegacionales del Seguro Social y se rige por el artculo 274 de la Ley del
Seguro Social y por el reglamento llamado de inconformidades.
Contra la resolucin que se dicte en este recurso de inconformidad procede una defensa ms amplia en
el Tribunal Fiscal de la Federacin. Como se trata de trmites que hay que hacer siempre por escrito y
que deben estar fundados conforme a las leyes aplicables: la Ley del Seguro Social, sus reglamentos
que son muy numerosos y a veces complicados, y el Cdigo Fiscal de la Federacin, es altamente
recomendable que las empresas en esos casos acudan a personas que estn capacitadas para realizar el
trmite: sus contadores o sus abogados ya que de otra manera sus defensas pueden estar incompletas o
defectuosas y puede afectarse en cualquiera de esos casos el patrimonio de la empresa.
De lo que s hay que tomar nota precisa es de que las resoluciones del Seguro Social no son la ltima
palabra, si no que su propia Ley, sus reglamentos y otras disposiciones legales contienen una serie de
defensas para el posible caso de que estas resoluciones no estn apegadas al derecho, es decir, resulten
arbitrarias y, por consiguiente, haya que defenderse contra lo que pretende el IMSS.
Informacin obtenida del Programa de Desarrollo Empresarial, impartido por _Nacional
Financiera. Mdulo de Recursos Humanos. Edicin: Direccin de Capacitacin y Asistencia
Tcnica Empresarial y Subdireccin de Publicaciones. Mxico., 1992

El despido
Causales ms frecuentes de despido
Las causas que motivan el despido justificado del trabajador, es decir, sin la obligacin de pagar
indemnizacin alguna, estn sealadas en el Artculo 47 de la Ley Federal del Trabajo, que contiene 14
fracciones y, por consiguiente, 14 posibles motivos de despido.
Como la fraccione XV dice que otras causas iguales, tambin graves, pueden ser causa de despido,
quiere esto decir que las 14 primeramente sealadas no son las nicas sino las ms importantes que
suceden en la prctica.

Por ejemplo, una de las ms frecuentes es aqulla a la que se refiere la fraccin X, que seala como
causal de despido que el trabajador deje de concurrir a su trabajo durante ms de tres das, es decir de
cuatro en adelante, en un periodo de 30 das contados de la primera a la ltima falta, sin que
necesariamente las inasistencias sean consecutivas. Las faltas de asistencia deben ser injustificadas es
decir, sin haber obtenido permiso del patrn y sin que el trabajador compruebe, al regreso al trabajo,
que tuvo motivos suficientemente fundados para haber dejado de concurrir al desempeo de sus
labores. Esta causal es la ms frecuente y relativamente fcil de comprobar. Basta para ello con tener
un debido control de asistencia. Si se lleva tarjeta de control de asistencias, es indispensable cuidar que
esta tarjeta est firmada por el trabajador porque si carece de firma de ste, no tiene calidad de prueba,
ya que las Juntas de Conciliacin y Arbitraje consideran que pudo haber sido elaborada por el patrn de
manera artificial.
Otra ms o menos frecuente de despido justificado del trabajador, es la desobediencia de ste a rdenes
dadas, por el patrn o por sus representantes dentro del trabajo. Es indispensable en este supuesto, que
la orden que se le dio est relacionada con las obligaciones que el trabajador tiene dentro de la empresa,
es decir con sus deberes dentro del trabajo, pues si no se trata de trabajo contratado , el trabajador
podra negarse legalmente a acatar la orden de su jefe. Para comprobar esta causal, es recomendable
que se levante un acta de investigacin administrativa inmediatamente despus de que ocurri el hecho
y que se haga firmar esa acta al trabajador y a los testigos que hayan presenciado la desobediencia. Si el
trabajador se niega a firmar, debe hacerse notar en el acta ese hecho, y los testigos deben dar fe de que,
a pesar de que se le tom declaracin en presencia de todos, el trabajador no quiso firmar.
Un caso de desobediencia consistira en que el trabajador se niegue a seguir las instrucciones que de
manera expresa le haya dado el patrn para ejecutar su funcin dentro del trabajo, o que esas reglas
consten en las instrucciones o normas de trabajo que estn implantadas en la empresa. Por ejemplo, un
operario de un torno, para producir las piezas que se le encomiendan, debe cuidar que las medidas sean
las adecuadas, de acuerdo con las necesidades de una ejecucin correcta del trabajo. Si, a pesar de ello,
produce con su descuido piezas imperfectas o defectuosas, es evidente que est incurriendo en una
desobediencia que causa graves perjuicios al patrn, pues desperdicia materia prima al producir
artculos que no podrn venderse por falta de calidad.
Conviene tener presente que la decisin de cancelar el contrato debe ser tomada por el patrn slo en
caso extremos, porque el trabajador haya incurrido en graves violaciones en la ejecucin del trabajo en
cuyo caso su actitud representa no slo daos para la empresa, sino un mal ejemplo al resto de los
trabajadores que laboran en la misma empresa.
Adems, el patrn debe examinar si cuenta con los medios de prueba suficientes para que en caso de
que el trabajador, inconforme con la medida, lo demande ante las autoridades del trabajo, pueda
comprobarse la causa del despido. De otra manera, se expone el patrn a ser condenado a reinstalar al
trabajador, o a indemnizarlo con el importe de tres meses de salario, y en uno y otro caso, a pagarle los
salarios cados, es decir, lo que dej de percibir el trabajador desde el momento del despido, hasta que
es repuesto en su trabajo, o se le paga la indemnizacin, independientemente de que durante todo ese
tiempo haya ganado salarios en otra empresa.
Si el despido es justificado, porque el patrn tenga causal legal para haber rescindido el contrato y
pueda comprobarla en caso de juicio, no est obligado a indemnizar al trabajador ni a reinstalarlo.

En otras palabras, conviene que el patrn examine cuidadosamente si la causa del despido, es decir, el
incumplimiento en que ha incurrido el trabajador o las violaciones a lo que se le prohibi que hiciera,
son suficientemente graves para que originen el despido.
Adems, y esto es tal vez lo ms importante, conviene que el patrn examine cuidadosamente que pude
probar la causa del despido, en caso de demanda del trabajador y ante las autoridades del trabajo. Es
muy frecuente que aunque el trabajador haya violado su contrato de trabajo, el patrn no tenga los
medios suficientes para comprobar que as sucedi.
Por ejemplo, cuando los nicos testigos de la infraccin cometida por el trabajador son sus compaeros
de labores quienes, por razn muy explicable, pueden negarse a cooperar con el patrn para demostrar
que el trabajador incurri en la causa del despido.
Esto no significa, desde luego, que nunca se tome la decisin, sino slo que debe reflexionarse, pensar
y medir las consecuencias muy bien, antes de adoptar esa medida. Si es inevitable, debe tomarse la
decisin pero cuidando que la empresa quede debidamente protegida, para el caso de una demanda del
trabajador. Como dijimos anteriormente, las dos causas de despido anteriores ( ausencias y
desobediencia) son las ms frecuentes, pero no son las nicas. Para enterarte debidamente de cules son
las dems causales de despido justificado, debes consultar el Artculo 47 de la Ley Federal del Trabajo.
Informacin obtenida del Programa de Desarrollo Empresarial, impartido por _Nacional
Financiera. Mdulo de Recursos Humanos. Edicin: Direccin de Capacitacin y Asistencia
Tcnica Empresarial y Subdireccin de Publicaciones. Mxico., 1992
Procedimientos para el despido
La Ley obliga al patrn a comunicar por escrito al trabajador la causa o causas del despido. Este
requisito debe ser cuidadosamente cumplido porque, si no se acredita, es decir, si no se comprueba en
caso de juicio que se dio el aviso escrito al trabajador, el despido se considera injustificado.
La manera ms clara de comprobar que se le entreg el original del aviso al trabajador es tener la copia
firmada por dicho trabajador. Frecuentemente, el trabajador se niega a recibir el original, en cuyo caso
el patrn, en lugar de entregrselo, debe hacerlo llegar a la Junta de Conciliacin y Arbitraje, para que
sta lo entregue a su vez al trabajador.
Este procedimiento debe seguirse dentro de los cinco das inmediatamente siguientes al despido y para
el trmite ante al Junta es recomendable consultar a un abogado porque debe de redactarse un escrito
que slo con conocimientos tcnicos en la materia puede hacerse correctamente.
Defensa en caso de demanda
A pesar de que el patrn haya tomado todos los caminos legales, y haya usado la prudencia y el buen
juicio para despedir al trabajador, es desgraciadamente recuente que el trabajador, asesorado por
personas que se dedican profesionalmente a hacerlo, demande al patrn y le reclame la reinstalacin en
el trabajo o el pago de indemnizacin y, adems, los salarios cados. Si esto sucede, el patrn se ve en
la necesidad de contestar la demando y defenderse.
Para ello, convine que tan pronto como reciba la demanda, consulte a un abogado para que atienda el
asunta y le evite los riesgos de una condena injusta con el consiguiente costo para el patrn.

Si el patrn no atiende debidamente la demanda y deja de concurrir a la Junta de Conciliacin y

Arbitraje, debidamente asesorado y aportando todos los elementos de defensa y las pruebas necesarias
para que la autoridad del trabajo considere que el despido fue correcto, se expone a que se dicte en su
contra una resolucin que le va a significar costa considerable y la prdida de imagen frente a los
dems trabajadores.
Finalmente, cabe hacer notar que el patrn cuenta con 30 das corridos, es decir naturales, a partir de la
falta en que incurri el trabajador, para tomar la decisin de despedirlo, por lo que tiene tiempo
suficiente para sopesar todas las consecuencias de su decisin de rescindir el contrato.
Informacin obtenida del Programa de Desarrollo Empresarial, impartido por _Nacional
Financiera. Mdulo de Recursos Humanos. Edicin: Direccin de Capacitacin y Asistencia
Tcnica Empresarial y Subdireccin de Publicaciones. Mxico., 1992

Seguridad e Higiene
La seguridad y salud en el trabajo se encuentra regulada por diversos preceptos contenidos en nuestra
Constitucin Poltica, la Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal, la Ley Federal del
Trabajo, la Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin, el Reglamento Federal de Seguridad y
Salud en el Trabajo, as como por las normas oficiales mexicanas de la materia, entre otros
ordenamientos.
El artculo 123, Apartado A, fraccin XV, de la Ley Suprema dispone que el patrono estar obligado
a observar, de acuerdo con la naturaleza de su negociacin, los preceptos legales sobre higiene y
seguridad en las instalaciones de su establecimiento, y a adoptar las medidas adecuadas para prevenir
accidentes en el uso de las mquinas, instrumentos y materiales de trabajo, as como a organizar de tal
manera ste, que resulte la mayor garanta para la salud y la vida de los trabajadores.
La Ley Federal del Trabajo, en su artculo 132, fraccin XVI, consigna la obligacin del patrn de
instalar y operar las fbricas, talleres, oficinas, locales y dems lugares en que deban ejecutarse las
labores, de acuerdo con las disposiciones establecidas en el reglamento y las normas oficiales
mexicanas en materia de seguridad, salud y medio ambiente de trabajo, a efecto de prevenir accidentes
y enfermedades laborales, as como de adoptar las medidas preventivas y correctivas que determine la
autoridad laboral.
Asimismo, el referido ordenamiento determina, en su fraccin XVII, la obligacin que tienen los
patrones de cumplir el reglamento y las normas oficiales mexicanas en materia de seguridad, salud y
medio ambiente de trabajo, as como de disponer en todo tiempo de los medicamentos y materiales de
curacin indispensables para prestar oportuna y eficazmente los primeros auxilios.
El referido ordenamiento tambin recoge las siguientes obligaciones a cargo de los trabajadores, en su
artculo 134, fracciones II y X: observar las disposiciones contenidas en el reglamento y las normas
oficiales mexicanas en materia de seguridad, salud y medio ambiente de trabajo y las que indiquen los
patrones para su seguridad y proteccin personal, y someterse a los reconocimientos mdicos previstos
en el reglamento interior y dems normas vigentes en la empresa o establecimiento, para comprobar
que no padecen alguna incapacidad o enfermedad de trabajo, contagiosa o incurable.

Por otra parte, la Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal faculta a la Secretara del Trabajo
y Previsin Social, en su artculo 40, fraccin XI, para estudiar y ordenar las medidas de seguridad e
higiene industriales para la proteccin de los trabajadores.
La Ley Federal del Trabajo dispone en su artculo 512 que en los reglamentos e instructivos que las
autoridades laborales expidan se fijarn las medidas necesarias para prevenir los riesgos de trabajo y
lograr que el trabajo se preste en condiciones que aseguren la vida y la salud de los trabajadores.
La Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin determina, en sus artculos 38, fraccin II, 40,
fraccin VII, y 43 al 47, la competencia de las dependencias para expedir las normas oficiales
mexicanas relacionadas con sus atribuciones; la finalidad que tienen stas de establecer, entre otras
materias, las condiciones de salud, seguridad e higiene que debern observarse en los centros de
trabajo, as como el proceso de elaboracin, modificacin y publicacin de las mismas.

Artculos ms Relevantes de la LEY FEDERAL DE TRABAJO

Art. 20 Qu se Entiende por Relacin de Trabajo?

Art. 35 Duracin de las Relaciones de Trabajo.

Art. 47 Causas de Rescisin de la Relacin de Trabajo sin Responsabilidad para el

Patrn.

Art. 51 Causas de Rescisin de la Relacin de Trabajo sin Responsabilidad para el

Trabajador.

Art. 53 Son Causas de Terminacin de las Relaciones de Trabajo.

Art. 58 Jornada de Trabajo.

Art. 69 Das de Descanso.

Art. 74 Das de Descanso Obligatorios.

Art. 87 Aguinaldo.

Art. 134 Obligaciones de las Trabajadores.

Art. 20.- Se entiende por relacin de trabajo, cualquiera que sea el acto que le d origen, la
prestacin de un trabajo personal subordinado a una persona, mediante el pago de un salario.
Art. 35.- Las relaciones de trabajo pueden ser para obra o tiempo determinado o por tiempo
indeterminado. A falta de estipulaciones expresas, la relacin ser por tiempo indeterminado
Art. 47.- Son causas de rescisin de la relacin de trabajo, sin responsabilidad para el patrn:
A).- Engaarlo el trabajador o en su caso, el sindicato que lo hubiese propuesto o
recomendado con certificados falsos o referencias en los que se atribuyan al trabajador
capacidad, aptitudes o facultades de que carezca. Esta causa de rescisin dejar de tener efecto
despus de treinta das de prestar sus servicios el trabajador.
B).- Incurrir el trabajador, durante sus labores, en faltas de probidad u honradez, en actos de
violencia, amagos, injurias o malos tratamientos en contra del patrn, sus familiares o del
personal directivo o administrativo de la empresa o establecimiento, salvo que medie
provocacin o que obre en defensa propia.
C).- Cometer el trabajador contra alguno de sus compaeros, cualquiera de los actos
enumerados en la fraccin anterior, si como consecuencia de ellos se altera la disciplina del
lugar en que se desempee el trabajo.
D).- Cometer el trabajador, fuera del servicio, contra el patrn sus familiares o personal
directivo o administrativo, alguno de las actos a que se refiere la fraccin b), si son de tal
manera graves que hagan imposible el cumplimiento de la relacin de trabajo.
E).- Ocasionar el trabajador, intencionalmente, perjuicios materiales durante el desempeo de
las labores o con motivo de ellas, en los edificios, obras maquinaria, instrumentos, materias
primas y dems objetos relacionados con el trabajo.
F).- Ocasionar el trabajador los perjuicios de que se habla en la fraccin anterior siempre que
sea graves, sin dolo, pero con negligencia tal, que ella sea la causa nica del perjuicio.
G).- Comprometer el trabajador, por su imprudencia o descuido inexcusable, la seguridad del
establecimiento o de las personas que se encuentre en l.
H).- Cometer el trabajador, actos inmorales en el establecimiento o lugar de trabajo.
I).- Revelar el trabajador los secretos de fabricacin o dar a conocer asuntos de carcter
reservado, con perjuicio de la empresa.
J).- Tener el trabajador ms de tres faltas de asistencia en un perodo de treinta das, sin

permiso del patrn o sin causa justificada.

K).- Desobedecer el trabajador al patrn o a sus representantes, sin causa justificada, siempre
que se trate del trabajo contratado.
L).- Negarse el trabajador a adoptar las medidas preventivas o a seguir los procedimientos
indicados para evitar accidentes o enfermedades.
M).- Concurrir el trabajador a sus labores en estado de embriaguez o bajo la influencia de
algn narctico o droga enervante, salvo que, en este ltimo caso, exista prescripcin mdica.
Antes de iniciar sus servicio, el trabajador deber poner el hecho en conocimiento del patrn y
presentar la prescripcin suscrita por el mdico.
N).- La sentencia ejecutoriada que imponga al trabajador una pena de prisin, que le impida el
cumplimiento de la relacin de trabajo.
O).- Las anlogas a las establecidas en las fracciones anteriores, de igual manera graves y de
consecuencias semejantes en lo que al trabajador se refiere.
El patrn deber dar al trabajador aviso escrito de la fecha y causa o causas de la rescisin.
El aviso deber hacerse del conocimiento del trabajador, y en caso de que ste se negarse a
recibirlo, el patrn dentro de los cinco das siguientes a la fecha de la rescisin, deber hacerlo
del conocimiento de la Junta respectiva, proporcionando a sta el domicilio que tenga
registrado y solicitando su notificacin al trabajador.
La falta de aviso al trabajador o a la Junta, por s sola bastar para considerar que el despido
fue injustificado.
Art. 51.- Son causas de rescisin de la relacin de trabajo, sin responsabilidad para el
trabajador:
A).- Engaarlo el patrn, en su caso, la agrupacin patronal al proponerle el trabajo, respecto
de las condiciones del mismo. Esta causa de rescisin dejar de tener efecto despus de treinta
das de presentar sus servicios el trabajador.
B).- Incurrir el patrn, sus familiares o su personal directivo o administrativo, dentro del
servicio, en faltas de probidad u honradez, actos de violencia, amenazas, injurias, malos
tratamientos u otros anlogos, en contra del trabajador, cnyuge, padres, hijos o hermanos.
C).- Incurrir el patrn, sus familiares o trabajadores, fuera del servicio, en los actos a que se
refiere la fraccin anterior, si son de tal manera graves que hagan imposible el cumplimiento de
la relacin de trabajo.
D).- Reducir el patrn el salario al trabajador.

E).- No recibir el salario correspondiente en la fecha o lugar convenidos o acostumbrados.

F).- Sufrir perjuicios causados maliciosamente por el patrn, es sus herramientas o tiles de
trabajo.
G).- La existencia de un peligro grave para la seguridad o salud del trabajador o de su familia,
ya sea por carecer de condiciones higinicas el establecimiento o porque no se cumplan las
medidas preventivas y de seguridad que las leyes establezcan.
H).- Comprometer el patrn, con su imprudencia o descuido inexcusables, la seguridad del
establecimiento o de las personas que se encuentren en l.
I).- Las anlogas a las establecidas en las fracciones anteriores, de igual manera graves y de
consecuencias semejantes, en lo que al trabajo se refiere.
Art. 53.- Son causas de terminacin de las relaciones de trabajo:
A).- El mutuo consentimiento de las partes.
B).- La Muerte del trabajador.
C).- La terminacin de la obra o vencimiento del trmino o inversin del capital, de
conformidad con los artculos 36, 37 y 38.
D).- La incapacidad fsica o mental o inhabilidad manifiesta del trabajador, que haga imposible
la prestacin del trabajo.
E).- Los casos a que se refiere el artculo 434.
Art. 58.- Jornada de trabajo es el tiempo durante el cual el trabajador est a disposicin del
patrn para prestar su trabajo.
Art. 69.- Por cada seis das de trabajo disfrutar el trabajador de un da de descanso, por lo
menos, con goce de salario ntegro.
Art. 74.- Son das de descanso obligatorios: REFORMADO EL martes 17 de enero del
2006

El 1o. de Enero.

El primer lunes de Febrero en conmemoracin del 5 de Febrero. (reformado)

El tercer lunes de Marzo en conmemoracin del 21 de Marzo. (reformado)

El 1o. de Mayo.

El 16 de Septiembre.

El tercer lunes de Noviembre en conmemoracin del 20 de Noviembre. (reformado)

El 1o. de Dic. de cada seis aos, cuando corresponda a al transmisin del Poder
Ejecutivo Federal.

El 25 de Diciembre.

El que determinen las leyes federales y locales electorales, en el caso de elecciones ordinarias,
para efectuar la jornada electoral. (reformado)
Art. 87.- Los trabajadores tendrn derecho a un aguinaldo anual que deber pagarse antes del
da veinte de diciembre, equivalente a quince das de salario, por lo menos.
Los que no hayan cumplido el ao de servicios, independientemente de que se encuentren
laborando o no en la fecha de liquidacin del aguinaldo, tendrn derecho a que se les pague la
parte proporcional del mismo, conforme al tiempo que hubieren trabajado, cualquiera que fuere
ste.
Art. 134.- Son obligaciones de los trabajadores:
A).- Cumplir las disposiciones de las normas de trabajo que les sean aplicables.
B).- Observar las medidas preventivas e higinicas que acuerden las autoridades competentes y
las que indiquen los patrones para la seguridad y proteccin personal de los trabajadores.
C).- Desempear el servicio bajo la direccin del patrn o de su representante, a cuya
autoridad estarn subordinados en todo lo concerniente al trabajo.
D).- Ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y
lugar convenidos.
E).- Dar de aviso de inmediato al patrn, salvo caso fortuito o fuerza mayor, de las causas
justificadas que le impidan concurrir a su trabajo.
F).- Restituir al patrn los materiales no usados y conservar en buen estado los instrumentos y
tiles que les hayan dado para el trabajo, no siendo responsables por el deteriodo que origine el
uso de estos objetos, ni del ocasionado por caso fortuito, fuerza mayor, o por mala calidad o
defectuosa construccin.
G).- Observar buenas costumbres durante el servicio.
H).- Prestar auxilios en cualquier tiempo que se necesiten, cuando por siniestro o riesgo
inminente peligren las personas o los intereses del patrn o de sus compaeros de trabajo.

I.- Integrar los organismos que establece esta Ley.

J).- Someterse a los reconocimientos mdicos previstos en el reglamento interior y dems
normas vigentes en la empresa o establecimiento, para comprobar que no padecen alguna
incapacidad o enfermedad de trabajo, contagiosa o incurable.
K).- Poner en conocimiento del patrn las enfermedades contagiosas que padezcan, tan pronto
como tengan conocimiento de las mismas.
L).- Comunicar al patrn o a su representante las deficiencias que adviertan, a fin de evitar
daos o perjuicios a los intereses y vidas de sus compaeros de trabajo o de los patrones.
M).- Guardar escrupulosamente los secretos tcnicos comerciales y de fabricacin de los
productos a cuya elaboracin concurran directa o indirectamente, o de los cuales tengan
conocimiento por razn del trabajo que desempeen, as como de los asuntos administrativos
reservados, cuya divulgacin pueda causar perjuicios a la empresa.

COMPENSACIONES LABORALES
1.QU ES UNA COMPENSACIN LABORAL?
Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes trminos: salarios, jornales, sueldos, viticos,
beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privados, etc.) e incentivos (premios, gratificaciones,
etc.)
La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificacin que los empleados reciben a
cambio de su labor, es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los recursos humanos que
necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus.
Es decir, todos aquellos pagos, en metlico o en especie, con que la organizacin retribuye a quienes en
ella trabajan.
Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en trminos costos/beneficios, esto
es, cuando fija una remuneracin o cuando establece un incentivo, espera un resultado de su
"inversin". El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones est originado en la hiptesis
de que los niveles de contribucin de las personas a los resultados de la organizacin son distintos. Es
por ello que no se habla de un salario o compensacin propio de cada empresa y vlido para todos sus
empleados. Al admitir la existencia de diferencias respecto al "impacto" de cada puesto en los
resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y puestos. Se asume que un
gerente puede ganar ms que el portero porque impacta ms con sus decisiones y actitudes sobre los
resultados de la empresa.
Un nivel inadecuado de compensacin puede afectar la productividad de la organizacin y producir un
deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor
compensacin puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas o conducir a los
empleados a buscar un empleo diferente. Adems, el escaso inters que despierte una funcin
compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.

Los resultados de la falta de satisfaccin tambin conducen a dificultades, sentimientos de ansiedad y

desconfianza por parte del empleado y a prdida de la rentabilidad y competitividad de la organizacin.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida y la capacidad
competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en cuanto a la
retribucin de la labor.
Lo que el administrador de compensacin debe tener claro al ejercer su funcin es: Procurar ofrecer el
mximo nivel de satisfaccin de las necesidades del empleado procurando que para la empresa resulte
una relacin atractiva de costo-beneficio. Cuando el empleado est insatisfecho con la compensacin,
puede tener menos atractivo el puesto, lo que puede ocasionar la rotacin, el ausentismo, etc.
La administracin del departamento de personal garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su
vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.

2. Los principales objetivos de las compensaciones empresariales deben dirigirse a:

Adquisicin de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer
solicitantes.
Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensacin no son competitivos, la tasa de
rotacin aumenta.
Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relacin con el valor
relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones anlogas a las de otras
organizaciones.
Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las
responsabilidades.
Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organizacin obtenga
y retenga el personal adecuado a los ms bajos costos.
Cumplir con las disposiciones legales.
Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal
alcanza su eficiencia administrativa.

3. NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y OPORTUNA ADMINISTRACIN DE

LAS
REMUNERACIONES
Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con:
El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qu, cmo y por qu se hace.
La persona que lo desempea: se consideran bsicamente los niveles de rendimiento o aportes del
empleado o grupo de empleados, por lo general se toma en cuenta el tiempo y la experiencia que ste
ha tenido en el cargo, nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo.
La empresa: sus caractersticas econmicas determinan el nivel de costos laborales limitados por las
utilidades que se puedan obtener.
Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la mano de obra, igualmente otros
factores como el sector gubernamental a travs de la fijacin del salario mnimo y subsidios legales.

Segn lo expuestos, la compensacin vendra a ser la remuneracin global que recibe el empleado,
segn la importancia de su puesto, su eficiencia personal, y sus necesidades, segn las posibilidades de
la empresa.

4. INCENTIVOS Y PARTICIPACIN EN LAS UTILIDADES

La llegada de las empresas a la estructuracin de programas o planes de incentivos es reciente como
fruto de una toma de conciencia de la responsabilidad social de la empresa e impulsadas por una serie
de factores, tales como, actitud del empleado en cuanto a los beneficios, exigencias sindicales,
legislacin laboral y seguridad social, competencia entre las empresas para mantener o atraer recursos
humanos, contrastes salariales generados indirectamente con el mercado mediante la competencia entre
precios de productos y servicios.
Objetivos ms importantes de un plan de incentivos son:
- Reducir la rotacin de personal
- Elevar la moral de la fuerza laboral
- Reforzar la seguridad laboral
Los incentivos y la participacin en las utilidades constituyen enfoques de compensacin que impulsan
logros especficos. Los incentivos establecen estmulos basados en el desempeo y no en la antigedad
o en las horas que se haya laborado. Con ms frecuencia, se conceden sobre bases individuales.
La participacin en las utilidades establece una relacin entre el mejor desempeo de la organizacin y
una distribucin de los beneficios de ese mejor desempeo entre los trabajadores. Por lo comn, se
aplica a un grupo o a todos los empleados, y no se aplica sobre bases individuales. Tanto los sistemas
de incentivos como la participacin en las utilidades se utilizan como suplemento de las tcnicas
tradicionales de sueldos y salarios.
El inters en el rea de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran parte de los desafos
de un mayor nivel de competencia.
Estos sistemas de compensacin tienen el objetivo de:
Vincular la compensacin con el desempeo, la productividad y la calidad.
Reducir los costos de compensacin.
Mejorar el nivel de participacin e identificacin del empleado.
Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una empresa comn.
Lograr los planes de incentivos en una institucin pblica o privada es el reto que da a da enfrentan la
gerencia de recursos humanos, que trabajan en un sistema donde todo est regulado por leyes y
normativas, contratos colectivos, convenios, cuyo cumplimiento escapa de sus manos.
El primer paso es dar a conocer a todos los trabajadores, adems de sus responsabilidades, los derechos
que le corresponden como efecto de las condiciones contractuales, legales y provisiones establecidas
por la misma institucin.

Tcnicas de Reclutamiento

Las tcnicas de reclutamiento citadas a continuacin son los mtodos mediante los cuales la
organizacin enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de trabajo, a las fuentes de recursos
humanos ms adecuadas. Se denominan tambin vehculos de reclutamiento, ya que en lo fundamental
son medios de comunicacin.
Archivos de candidatos que se presentan espontneamente o que provienen de otros reclutamientos
Presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa
Carteles o avisos en la puerta de la empresa
Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales
Contactos con universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles, directorios acadmicos, centros
de integracin empresa-escuela, etc.
Conferencias y charlas en universidades y escuelas
Contactos con otras empresas que actan en un mismo mercado, en trminos de cooperacin mutua
Avisos en diarios, revistas, etc.; agencias de reclutamiento; viajes para reclutamiento en otras
localidades
Independientemente del sistema que se adopte, es conveniente catalogar a los candidatos por orden
alfabtico, considerando el sexo, la edad y otras caractersticas importantes. Lo fundamental es que la
empresa siempre tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan espontneamente, en
cualquier poca, aunque por el momento no tenga vacantes. El reclutamiento debe ser una actividad
continua e ininterrumpida, orientada, en efecto, a garantizar que haya un conjunto de candidatos para
cualquier eventualidad futura. Adems, la organizacin debe estimular la llegada espontnea de los
candidatos, recibirlos y, si es posible, mantener contactos eventuales con ellos, para no perder el
atractivo ni el inters. Debe tenerse en cuenta que ste es el sistema de reclutamiento de menor costo y
que, cuando funciona, es uno de los ms breves.
1. Presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa. Tambin es un sistema de
reclutamiento que tiene un costo, alto rendimiento y bajo ndice de tiempo. La organizacin que
estimula a sus funcionarios a presentar o recomendar candidatos, est utilizando uno de los mediadores
ms eficientes y de mayor espectro de cobertura, ya que el mediador va al candidato a travs del
funcionario que, al recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organizacin y ante
el candidato presentado y, segn la manera como se desarrolla el proceso, naturalmente se vuelve
corresponsable ante la empresa por su admisin. En realidad, la presentacin de candidatos por parte de
funcionarios refuerza la organizacin informal y brinda a stos condiciones de colaboracin con la
organizacin formal.
2. Carteles o anuncios en la puerta de la empresa. Es tambin un sistema de bajo costo, aunque su
rendimiento y rapidez de resultados dependen de una serie de factores, como localizacin de la
empresa, proximidad de lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de
reclutamiento, visualizacin fcil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. En este caso el
vehculo es esttico y el candidato va hasta l, tomando la iniciativa. A menudo, es un sistema utilizado
para cargos de bajo nivel.
3. Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales. Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas
presentados, tiene la ventaja de involucrar a otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin
que haya elevacin de costos. Sirve ms como estrategia de apoyo o esquema adicional que como
estrategia principal.
4. Contactos con universidades y escuelas, agremiaciones estudiantiles, directorios acadmicos, centros
de integracin empresa-escuela, etc. Orientados a divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa.

Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera
continua como publicidad institucional para intensificar la presentacin de candidatos.
Las principales tcnicas de reclutamiento externo son las siguientes:
Consulta de los archivos de candidatos. Los candidatos que se presentan de manera espontnea o que
no se consideraron en reclutamientos anteriores han de tener un currculo una propuesta de empleo
debidamente archivado en la dependencia de reclutamiento. El sistema de archivo puede hacerse por
cargo, rea de actividad o, inclusive, por nivel de cargo, dependiendo de la tipologa de los cargos
existentes y de reclutamiento con el contenido de material de comunicacin con las instituciones
mencionadas.
Conferencias y charlas en universidades y escuelas, destinadas a promover la empresa y crear una
actitud favorable, describiendo la organizacin, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de
trabajo que ofrece, a travs de recursos audiovisuales (pelculas, diapositivas, etc.).
Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado, en trminos de cooperacin mutua.
En algunos casos, estos contactos entre las empresas llegan a formar cooperativas u organismos de
reclutamiento, financiados por un grupo de empresas que tienen una mayor amplitud de accin que si
se tomaran aisladamente.
Viajes de reclutamiento a otras localidades. Muchas veces, cuando el mercado local de recursos
humanos est ya bastante explorado, la empresa puede apelar al reclutamiento en otras ciudades o
localidades; para esto, el personal de la dependencia de reclutamiento efecta viajes y se instala en
algn hotel, hace anuncios a travs de la radio y de la prensa locales. Los candidatos reclutados deben
transferirse luego hacia la ciudad donde est situada la empresa, mediante una serie de beneficios y
garantas y obviamente, despus de un periodo de prueba.
Avisos en diarios y revistas. El aviso de prensa se considera una de las tcnicas de reclutamiento ms
eficaces para atraer candidatos. Es ms cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a un pblico
general, cobijado por el medio de comunicacin, y su discriminacin depende del grado de selectividad
que se pretende aplicar.
Agencias de reclutamiento. Una infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de
personal han surgido con el fin de atender a pequeas, medianas y grandes empresas. Pueden dedicarse
a personal de niveles alto, medio o bajo, o a personal de ventas, de bancos o mano de obra industrial.
Algunas se especializan en reclutamiento de ingenieros, otras, en personal de procesamiento de datos e
inclusive en secretarias y otro tipo de cargos. El reclutamiento a travs de agencia es uno de los ms
costosos, aunque est compensado por factores relacionados con tiempo y rendimiento.
La mayor parte de las veces, estas tcnicas de reclutamiento se utilizan en conjunto. Los factores de
costo y tiempo son sumamente importantes al escoger la tcnica o el medio ms indicado para el
reclutamiento externo. De manera general, cuanto mayor sea la limitacin de tiempo, es decir, cuanto
mayor sea la urgencia de reclutar un candidato, tanto mayor ser el costo de la tcnica de reclutamiento
que se aplique. Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y sistemtica, la
organizacin puede disponer de candidatos a un costo de procesamiento mucho menor.
Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, dentro de los requisitos que la organizacin

exigir a los candidatos, se necesita la investigacin externa y la interna del candidato adecuado; si no,
debe reclutarlos a travs de las tcnicas de reclutamiento ms indicadas para el caso.

Fuentes de reclutamiento
Definicin: medios de los que se vale una organizacin para atraer candidatos adecuados a sus
necesidades.
Existen varias fuentes de reclutamiento o seleccin, sin embargo, su eleccin depende del perfil del
puesto que se desea cubrir y de las polticas de personal de la empresa. De forma general se pueden
seguir los siguientes parmetros para buscar candidatos:
Fuente

Definicin

Perfil del Puesto

Fuente
informal o
interna

Amistades, parientes o
familiares del propio
personal.

Recomendable para
empresas con polticas de
integracin excluyentes.
Niveles de confianza.

Agencia de
colocacin

Empresas especializadas en
la reunin y clasificacin de
prospectos con el propsito
de brindar personal a las
entidades solicitantes.

Se sugiere para perfiles

especficos. Cualquier
nivel, dependiendo del
tipo de agencia.

Bolsas
universitarias

Departamento universitario
donde se rene el
currculum vital de los
profesionistas prximos a
egresar de cada rea.

Se sugiere para perfiles

profesionales o tcnicos
con ciertas habilidades de
liderazgo. Niveles medios
a altos.

Bolsas de
trabajo en
Internet

Bases de datos
profesionales de candidatos.

Se sugiere para perfiles

tcnicos o profesionales.
Niveles medios a altos.

Fuente

Definicin

Perfil del Puesto

Ferias de
empleo

Eventos en los que las

empresas tienen la
oportunidad de reunir
informacin directa del
capital humano con
necesidades laborales

Recomendable para
reclutamiento masivo.
Nivel bajo a medio.

Medios
publicitarios

Anuncios, volantes, mantas,

etc.

Recomendable para
reclutamiento masivo de
personal.
Nivel bajo a medio.