Caso Final de Diagnostico Modificado 100%

RESUMEN EJECUTIVO
En el presente trabajo queremos desarrollar el anlisis estratgico y financiero

de la empresa Microsoft en su lnea de entretenimiento y ocio para poder
determinar la posicin de la empresa en este rubro y como repercuti su
incursin en esta nueva unidad de negocio, y tener conocimiento en qu
situacin se encuentra la empresa. A lo largo del trabajo, se podr observar
cmo esta incursin en esta nueva unidad de negocio influy en el desarrollo
de la marca
Para ello Realizaremos un anlisis a su entorno econmico, poltico social,
cultural, etc. Para determinar
si la postura tomada por la empresa fue la
adecuada para afrontar el reto que esta tenia. Adems analizaremos como se
encontraba el entorno global, lo cual afecta los pronsticos de la empresa y sus
inversiones, tambin en su sector industrial y determinar cmo se encuentra
en relacin a las empresas lderes en el sector ocio y sus principales
competidores.
Analizaremos si la composicin de la estructura de la empresa es la adecuada,
si cumple con las condiciones establecidas para tener una solida y correcta
estructura financiera, tambin de donde proviene el dinero y hacia dnde va, en
que est invirtiendo sus fondos la empresa y si esas inversiones son las
adecuadas o debe reconsiderar invertir en otras partidas.
Determinaremos de que manera la empresa esta que se financia para poder
afrontar sus necesidades o invertir en sus productos (existencias) y sus
negocios.
Realizaremos anlisis de los ratios financieros que son los indicadores de la
empresa que nos permitirn deducir y concluir si la empresa est teniendo una
buena gestin, as tambin como est constituida la empresa.
Recomendar algunas acciones a tomar por parte de la empresa para que
pueda mejorar financieramente y pueda determinar de manera clara en que
invertir el dinero.
PERFIL DE LA EMPRESA
Microsoft Corporation es una empresa multinacional de origen estadounidense,

fundada el 4 de abril de 1975 por Bill Gates y Paul Allen. Dedicada al sector
del software y el hardware, tiene su sede en Redmond, Washington, Estados
Unidos.
Microsoft desarrolla, fabrica, licencia y produce software y equipos electrnicos,
siendo sus productos ms usados el sistema operativo Microsoft Windows y la
suite Microsoft Office, los cuales tienen una importante posicin entre las
computadoras personales.
Microsoft es la empresa lder indiscutible del mercado de software, con
ingresos superiores a los 25 000 millones de dlares en 2001.
Microsoft ha estado presente en el sector del software desde hace ms de 25
aos. A lo largo del tiempo, Microsoft ha crecido y se ha transformado para
adaptarse a los cambios continuos a los que ha debido enfrentarse el sector de
ordenadores y programas informticos.
Microsoft en el ao 2001 dividi su negocio en cuatro unidades de negocio
semi-independientes que reflejaban la diversidad de sus actividades y ventas.
Las cuatro divisiones de negocio son las siguientes: ordenadores y software y
servicios empresariales con 89% de las ventas; software, servicios y equipos
para el consumo con 8% de las ventas; inversiones para el comercio de
consumidores con 1% de las ventas; y otros con 2% de las ventas.
Microsoft cuenta con 56.000 empleados en todo el mundo. Adems tiene lo que
denomina partners que consiste en alianzas con empresas que han obtenido
un certificado que las autoriza a trabajar en nombre de Microsoft. Es algo
similar a un servicio tcnico y de asesoramiento local. En el mundo hay ms de
32.000. Existen tres tipos de certificados: Microsoft Certified Partner, Microsoft
Gold Certified Partner y Microsoft Certified Technical Education Centers.
4 Tecnologa
linea(internet) como multijugador.

Un segundo factor es la innovacion, en este
hecho de que la innovacin en la industria del
caso supero a la competencia brindandoles un
ayuda de la tecnologa cada da. A pesar del
disco duro y la capacidad de jugar en
Xbox de Microsoft funciona en torno a la
juego est restringido, la velocidad a la que la

tecnologa crece y se transfiere es muy rpido.
Sin embargo, el principal problema de
desarrollar cualquier tecnologa es el coste
enorme que se requiere para actualizar y estar
innovando. Microsoft debera utilizar las
nuevas tecnologas para llevar a cabo la I + D,
lo que ayuda a la empresa a crear nuevos
productos de innovacin
segmentos del mercado .

que puedan adaptarse en los diferentes
oportunidad de competir con nuevos juegos
un staff de profeccionales capaces de darle la
juegos, por eso Microsoft se ecargo de reunir a
desicion de compras de consolas son los video
Los principales factores que influencian en la
3 Social
PESTE
en este nueva unidad de negocio
contaba con un gran capital para poder invertir
mercado de las consolas, y economicamente
Microsoft fue muy acertero cuando ingreso al
1Politica
Los factores polticos juegan un papel importante
en cualquier negocio, especialmente las leyes y
de video juegos.
2 Econmia
consola de acuerdo a la disponibilidad de la gama
Econmicamente el mercado principal al cual
ilegales puesto que los consumidores escogen la
busco ingresar microsfot s eencontraba en l el
estrictas contra la piratera por los fabricantes
mejor momento, contaba con un creciemiento
el reto fundamental es que no hay regulaciones
de 15% anual en los video juegos y una tasa
reglamentos. Para la industria de los videojuegos,
de 6% anual en el creciemiento de PBI.
ANALIZIS DEL SECTOR
El sector de videojuegos incluye a un conjunto muy interdependiente formado

por creadores de juegos, editores, fabricantes de consolas y vendedores
minoristas.
Los fabricantes de consolas han creado y editado su propio software con objeto
de contar con una base instalada inicial en los equipos.
Los creadores de videojuegos se encargan de su diseo, programacin y
ensambladura. Por lo general, cuentan en sus equipos con personal formado
por programadores, escritores y diseadores que crean los contenidos reales
del sector de videojuegos, aqu se encuentran distintos fabricantes como:
Electronic Arts, Activision, Id Software, Nintendo y Sony.
Los editores de videojuegos financian, fabrican, comercializan y distribuyen los
contenidos elaborados por los creadores. Se trata de actividades anlogas a
las correspondientes a sus homlogos tradicionales de los medios de
comunicacin y del sector del ocio aqu se encuentran distintos fabricantes
como: Microsoft, Nintendo, Sony, Electronic Arts, Activision y Eidos.
Los productos de software y hardware relacionados con videojuegos se venden

a travs de distintos canales, como grandes almacenes, tiendas importantes de
juguetes o tiendas especializadas en videojuegos. En el ao 2000, diez
minoristas estadounidenses eran los responsables de ms del 75% de las
ventas totales de videojuegos. Entre dichos minoristas cabe destacar a WalMart, Toys R Us, Electronics Boutique, Target, Best Buy, CompUSA y
Computer City.
En la industria de los videojuegos entre 1997 y 2000, las ventas
estadounidenses de software para juegos de vdeo y de ordenador crecieron a
un ritmo del 15% anual, mientras que, durante ese mismo periodo, la economa
de los Estados Unidos creci slo a una tasa anual del 6%.
El sector de los videojuegos ha experimentado un gran impulso gracias a la
aparicin a finales de 2001 de las tres nuevas consolas de juego: la GameCube
de Nintendo, la Game Boy Advance y la Xbox de Microsoft. La incursin de
estos nuevos sistemas ha generado un aumento del 39% en las ventas de
equipos con respecto al ao anterior. Las nuevas consolas, con precios ms
altos, ocasionaron un aumento del 120% en el volumen de ventas en dlares
en relacin con el ao 2000.
Las ventas del mercado global estadounidense de software para ocio

interactivo, en el que se incluyen los programas para videojuegos y juegos en
PC, alcanzaron la cifra de 6.000 millones de dlares en 2001 frente a 5.400
millones en 2000. Las ventas de unidades de software para consolas fijas y
porttiles incrementaron un 8,3% con respecto al ao 2000, mientras que las
ventas de programas de ocio para PC experimentaron un aumento del 3,8%.
Podemos evidenciar que segn los datos recopilados el sector de ocio en
especial los videojuegos estn en un mercado que est en alza y se pronostica
que esta tendencia se seguir expandiendo ms.
ANALISIS DE LA COMPETENCIA
Los competidores ms cercanos del negocio de ocio de la Xbox de Microsoft

son los siguientes: Sony Computer Entertainment, Nintendo y Sega.
Los competidores de Microsoft tienen una participacin en el mercado de
juegos informticos desde haca ms de 25 aos. Sony haba estado a la
cabeza del mercado de consolas desde 1995 hasta 2000, con una cuota media
del mercado del 47%; por detrs iban Nintendo y Sega, con unas cuotas
medias de mercado respectivas del 28% y 23% para el mismo periodo.
Sony Computer Entertainment (SCE) es la divisin de Sony Corporation
encargada del desarrollo, diseo, produccin, fabricacin, comercializacin y
distribucin de los equipos y programas informticos para sus consolas de
videojuegos PlayStation original y PlayStation 2.Tambin SCE ha conseguido

licencias de creadores independientes de software para la produccin de
videojuegos de marca y otros productos relacionados con ellos. El negocio de
juegos de Sony es la principal fuente de beneficios de explotacin de la
compaa con el 12% en el 2000. En marzo de 2001 el volumen de produccin
acumulada de las consolas PlayStation haba llegado a 82,23 millones de
unidades en todo el mundo. Siendo el segundo vendedor mundial de consolas.
Las ventas de programas informticos han seguido una trayectoria similar, y la
produccin acumulada de software para las PlayStation y PlayStation 2 era
superior a los 800 millones de unidades a finales de marzo de 2001.
Nintendo Co., Ltd. se dedica a la fabricacin y comercializacin de equipos y
programas informticos para sus famosos sistemas de videojuegos para el
hogar (GameCube, Game Boy Advance, Nintendo 64 y Game Boy Color).
Durante los ltimos veinte aos, Nintendo ha logrado situarse en la vanguardia
del mercado de videojuegos para el hogar. Su cifra de productos totales fue
superior a los 4.500 millones de dlares en 2001. En marzo de 2001, Nintendo
haba vendido ms de mil quinientos millones de videojuegos y unos
doscientos sesenta millones de consolas en todo el mundo. Tambin es la
compaa nmero uno del mundo del mercado de consolas porttiles. En 2001,
las ventas de mquinas porttiles de la serie Game Boy representaban ms del
44% de todos los equipos vendidos por NintendoSEGA ha llegado a ser el
tercer vendedor mundial de consolas, por detrs de Sony y Nintendo.
Sinembargo, los malos resultados de SEGA como fabricante de consolas para
videojuegos llevaron a la empresa a abordar una reestructuracin y abandonar
ese mercado en 2001. SEGA se dedica a crear juegos para otras consolas,
incluyendo las PlayStation de Sony, la GameCube de Nintendo y la Xbox de
Microsoft. SEGA tambin se ha dedicado a la creacin de redes para juegos
informticos, entre las que destaca SegaNet ISP (juegos en Internet), y de
juegos para equipos mviles como los telfonos de Motorola. Adems, SEGA
desarrolla software para consolas, PC y mquinas de salas de juegos.
DESEMPEO FINANCIERO
ESTRUCTURA FINANCIERA
ESTRUCTURA FINANCIERA
Empresa Microsoft Corporation
Al 30/06/2001
(En Millones de Dlares)
33.11
%
Inversiones
plazo
27.678
corto
Deudores
3.671
Impuestos
diferidos
sobre beneficios
1.949
Otros
2.417
Inmuebles
equipamientos,
neto
y
2.31
Participacin
en
sociedades y otras
inversiones
14.14
Otras activos
100.0
0%
TOTAL
PASIVO
3.922
Activo disponible
PATRIMONIO NETOO NOPASIVCORRIENTE
66.89
%
PASIVOS
PATRIMONIO
ACTIVOS
ACTIVOS NO CTE ACTIVO CORRIENTE
Acreedores
1.188
Retribuciones
acumuladas
0.742
sobre
1.4680
Rendimientos del
capital
5.614
Otros
2.120
Impuestos
beneficios
Impuestos
diferidos
beneficios
sobre
0.836
Capital
social
desembolsado
18.79%
1.41%
28.390
79.80%
Beneficios
distribuidos
no
18.899
3.17
5
9.257
TOTAL
ANALISIS ESTRUCTURA FINANCIERA
.257
59 100.0
0%
Podemos concluir que la empresa se encuentra en una situacin

econmica estable o normal en otras palabras la estructura financiera de
la empresa es adecuada.
Se puede observar como AC > PC en exceso hay desequilibrio positivo.
La Suboptimizacin de los recursos, incidencia negativa en la

rentabilidad de la empresa.
Se puede observar que el AC>PC en la empresa Microsoft en el ao

2001, existe una solvencia para afrontar sus compromiso a corto plazo
(periodo menor a 1 ao).
Cumple con la regla que el activo corriente financie el pasivo corriente.
Microsoft opta por solventarse de manera casi autnoma los proyectos

que esta pretende realizar o nuevas Unidades Estratgicas de Negocio
que desee crear.
ANALISIS DEL ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIN DE FONDOS
A 30 de junio
2000
2001
ORIGENES
Activo disponible
4,846,000
3,922,000
924,000
Inversiones a corto plazo
18,952,000
27,678,000
23,798,000
31,600,000
3,250,000
APLICACIONES
Activo
Activo circulante
Total
activo disponible
inversiones a corto plazo
Deudores (cuentas por cobrar)

Impuestos
diferidos
beneficios
Otros activos circulantes
sobre
Total activo circulante

Inmuebles y equipamientos, neto
Participaciones en
otras inversiones
sociedades y
Otros activos no circulantes

Total activo
Pasivo y Recursos propios
7%
8,726,000
70%
3,671,000
421,000
3%
1,708,000
1,949,000
241,000
2%
1,552,000
2,417,000
865,000
7%
30,308,000
39,637,000
1,903,000
2,309,000
406,000
3%
17,726,000
14,141,000
2,213,000
3,170,000
957,000
8%
52,150,000
59,257,000
3,585,000
29%
Pasivo circulante:
Acreedores
1,083,000
1,188,000
105,000
1%
Retribuciones acumuladas
557,000
742,000
185,000
1%
Impuestos sobre beneficios
585,000
1,468,000
883,000
7%
Rendimientos del capital
4,816,000
5,614,000
798,000
6%
Otros pasivos circulantes
2,714,000
2,120,000
9,755,000
11,132,000
1,027,000
836,000
Capital social desembolsado
23,195,000
28,390,000
5,195,000
42%
Beneficios no distribuidos
18,173,000
18,899,000
726,000
6%
Total capital social
41,368,000
47,289,000
Total pasivo y recursos propios
52,150,000
59,257,000
12,401,000
100%
Total pasivo circulante

Impuestos diferidos sobre
beneficios
594,000
5%
191,000
2%
12,401,000
100%
Recursos propios:
FUENTE: PROPIA
ANALISIS DEL ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIN DE

FONDOS
APLICACIN O USO
El 70% del uso o aplicacin de fondos son destinados a inversiones a
corto plazo, 3% de las inversiones de la empresa se encuentra en
cuentas x cobrar, es decir est en manos de deudores, se usa un 2%de
dinero en pagos de impuestos diferidos sobre beneficios, 7% se invierte
en otros activos circulantes, el 3%
est destinado a la compra de
inmuebles y equipamientos para la empresa, 8% del dinero se destina a

otros activos no circulantes,5% del uso del dinero est en otros pasivos
circulantes y 3% lo utilizaremos en pagar
impuestos diferidos sobre
beneficios circulantes.
FUENTE U ORIGEN
El 7% del dinero provienen de los activos fijos, 29% viene de
participaciones en sociedad y otras inversiones, 1% del dinero de
acreedores (deudas a terceros), 1% provienen de Retribuciones
acumuladas, 7% viene de Impuestos sobre beneficios, 6% provienen de
Rendimientos del capital, 42% vienen del Capital social desembolsado y
el 6% provienen de Beneficios no distribuidos.
CONCLUCIONES
Podemos deducir lo siguiente el departamento de cobro de la empresa
est teniendo una buena gestin ya que no tenemos mucho dinero
acumulado en cuentas por cobrar
Deducimos que la empresa no est que financia el uso de dinero a corto
plazo con las fuentes a corto plazo se est financiando con las fuentes a
largo plazo.
La empresa con sus fuentes de largo plazo si est financiando su deuda
a largo plazo.
ESQUEMA DE INVERSIONES
ESTADOS FINANCIEROS-MICROSOFT
Consolidada | al 31 de Junio del 2001 ( en Millones de Dolares )
CUENTA
2001
Activo
Activo Corriente
Activo disponible
3,92
6,62%
27,67
46,71%
3,67
6,20%
1,94
3,29%
2,41
4,08%
2
Inversiones a corto plazo
8
Deudores
1
Impuestos diferidos sobre beneficios
9
Otros
7
39,63
Total Activo Corriente

7
Activo No Corriente
Inmuebles y equipamiento, neto
2,30
3,90%
14,14
23,86%
3,17
0
19,62
5,35%
9
Participaciones en sociedades y otras
inversiones
Otros activos
Total Activo No Corriente

0
TOTAL ACTIVO
59,25
7
ANALISIS DEL ESQUEMA DE INVERSIONES
El 6,62% del activo total representa Activo que dispone la Empresa para
ser utilizados inmediatamente para hacer frente a sus obligaciones de
pago.
El 46,71% del total de activos es la inversin a corto plazo cuyo retorno

sea inmediato en un plazo no superior a un ao.
El 6,20% del total de activos representan las cuentas por cobrar o

percibir un efectivo por la venta de bienes o prestacin de servicios.
El 3,29% del activo total son cuentas que figura el importe ntegro de los
activos por impuesto diferido correspondiente a los impuestos sobre
beneficios.
El 4,08% del total de activos comprende aquellos bienes y derechos de

efectivo para los cuales no es posible clasificarlos dentro de las cuentas
de activo Corriente.
El 3,90% del total de activos representa los activos tangibles (inmuebles,

maquinaria y equipo) que adquiere la compaa con el propsito de
utilizarlos a largo plazo en el desarrollo de las actividades propias de su
giro y no con el fin de venderlos en el curso normal de sus operaciones.
El 23,86% del total de activos son acciones e inversiones externas.
El 5,35% del total de activos comprende aquellos bienes para los cuales
no es posible clasificarlos dentro de las cuentas de activo no Corriente.
ANALISIS VERTICAL DE PASIVOS(ESQUEMA

GENERAL DE L FINANCIAMIENTO)
Pasivo
y
recurs
os
propio
s
Pasivo
circula
nte
Acreed
ores
Retribu
ciones
acumul
adas
Impuest
os
sobre
benefici
os
Rendim
ientos
del
capital
Otros
Total
pasivo
circula
nte
Impuest
os
diferido
s sobre
benefici
os
Interese
s
deveng
ados y
pagado
s
Certific
ados de
venta
Recurs
os
propio
s
Capital
social
desemb
olsado
Benefici
os no
distribui
dos
2001
2000
1188
000
2%
10830
2%
00
7420
00
1%
1468
000
2%
1999
1998
1997
1996
874000
2% 759000 3%
72100
0
5
%
8080
00
55700
1%
0
396000
1% 359000 2%
33600
0
2
%
2020
00
58500
1%
0
160700
0
46600
0
3
%
4840
00
4% 915000 4%
8%
2%
5%
5614
000
9%
48160
9%
00
423900
0
2120
000
27140
4%
5%
00
160200
0
1113
2000
8360
00
19 97550
%
00
1%
19
%
871800
0
11 288800
%
0
13
%
4% 809000 4%
23 573000
%
0
26
%
14180 10
00 %
5600
00
66900
0
5
%
3710
00
36100 25
00 %
2425
000
6%
4%
24%
10270
2%
00
1250
00
1%
6350
00
2839
0000
48 23195
%
000
44
%
148240
00
40 900500
%
0
40
%
54890 38
00 %
2924
000
1889
9000
32 18173
%
000
35
%
136140
00
37 762200
%
0
34
%
52880 37
00 %
3984
000
Total
capital
social
4728
9000
80 41368
%
000
79
%
284380
00
77 166270
%
00
74
%
10777 75
000 %
690
800
0
Total
pasivo
y
recurs
os
propio
s
5925
7000
10 52150 10
0%
000
0%
371560
00
10
0
%
1009
3000
10 223570 10
0%
00
0%
14387
000
6%
29%
39%
68%
100%
ANALISIS DEL ESQUEMA DE FINANCIAMIENTO
Podemos evidenciar al pasar de los aos la fuente de financiamiento por

medio de acreedores viene disminuyendo esto implica que la empresa
se comenz a financiar por otros medios o fondos propios.
Notamos que al transcurrir el tiempo
Evidenciamos que la empresa ha ido aumentando su fuente de
financiamiento propio, pas de financiar de manera propia de 68% en el
98, a un 80% en el ao 2001. Lo cual nos indica que la empresa tiene
una estructura financiera estable y cuenta con fondos propios capaces
de sustentar sus actividades de manera quasi propia.
Observamos que el rendimiento del financiamiento del capital ha
disminuido en el 2001 a 9% con respecto aos anteriores, que en el
mejor de los aos ha sido de 13% esto es por la incursin de la Xbox
una nueva unidad estratgica de negocio, que al inicio como toda
inversin genera prdidas.
Podemos decir que el 2% de nuestras deudas es el impuesto que
generan los beneficios de la compaa.
Se denota que el aporte de los accionistas al transcurrir el tiempo ha
incrementado, ha pasado de ser 29% en el 1996 a un 48% en el 2001,
esto va de la mano con lo que Microsoft ha ido dejando de financiarse
por medio de terceros y busca generarse rentabilidad por medios
propios.
PARA EL 2001
Se puede decir que el 2,00% del total de deudas a corto plazo le

pertenece a los acreedores que tienen que liquidar.
Se puede deducir que el 1,25% de deudas a corto plazo son
retribuciones para los empleados en activo, tales como los sueldos,
salarios y contribuciones a la seguridad social, permisos remunerados
por enfermedad o por otros motivos.
Se deduce que el 2,48% de deudas a corto plazo que se tiene con el
estado.
Se puede decir que el 9,47% de las deudas a corto plazo son intereses
de cuentas bancarias, bonos, obligaciones, ttulos de renta fija, los
dividendos de acciones.
El 3,58% de deudas a corto plazo. Son las cuentas que se derivan de
obligaciones a cargo de la empresa, contradas en desarrollo de
actividades que por su naturaleza especial no pueden ser incluidas
apropiadamente en los dems grupos del pasivo.
Se puede decir que el 47,91% del total de Pasivos+Patrimonio son las
retribuciones que se distribuyen para los accionistas.
El 31,89% del total de Pasivos+Patrimonio son los beneficios netos de
una sociedad que no se distribuyen a los accionistas, sino que se retiene
en la empresa en forma de reservas.
Liquidez
Detalle
1996
Ratio corriente
Prueba acida
1997
1998
1999
2000
2.99
4.73
5.59
4.52
5.08
2.99
4.73
5.59
4.52
5.08
Relevancia Activo
Corriente
77.67%
72.10%
71.07%
2001
6.24
6.24
66.89
58.12%
%
54.45%
Actividad
Detalle
1996
Rotacin c x c
Periodo promedio
de cobro
Rotacin de cuentas
por pagar
Periodo promedio
de pago
Rotacin de activos
fijos
Rotacin de activos
totales
Caja y Bancos /
Ventas
1997
1998
1999
2000
2001
14.163
12.180
10.453
8.796
7.063
6.891
25
30
34
41
51
52
(3)
(3)
(3)
(3)
(3)
(3)
(136)
-119.61
-111.07
(112)
(130)
(124)
10
12
12
11
0.9
0.8
0.7
0.5
0.4
0.4
0.22
0.11
0.23
0.09
0.21
0.16
Endeudamiento
Detalle
Grado de
endeudamiento
Endeudamiento
sobre patrimonio
Grado de propiedad
1996
1997
1998
1999
26.01%
15.24%
12.71%
12.05%
2000
11.44%
2001
10.72
%
0.35
0.18
0.15
0.14
0.13
0.12
0.74
0.85
0.87
0.88
0.89
0.89
Rentabilidad
Detalle
1996
1997
1998
1999
2000
Margen bruto
76.30%
81.82%
83.88%
85.75%
86.92%
Margen neto
24.25%
28.94%
29.42%
39.42%
41.04%
ROA
ROE
2001
86.34
%
29.04
%
0.22
0.24
0.20
0.21
0.18
0.12
0.29
0.28
0.23
0.24
0.20
0.14
ANALISIS DE RATIOS
LIQUIDEZ CORRIENTE 1996-2001: La empresa cuenta con la solvencia necesaria

para afrontar sus obligaciones a corto plazo esto quiere decir menor igual a un ao. El
valor de este ratio varia conforme avance el tiempo mejorando progresivamente
depende esencialmente con la velocidad de rotacin de sus cuentas x cobrar.
PRUEBA ACIDA 1996-2001: Con este ratio de la empresa podemos deducir que la
empresa puede cumplir con sus obligaciones de corto plazo contando solo con sus
disponibles y realizables. Tambin podemos deducir que los recursos disponibles
estn que se infrautilizando ya que el valor est muy por encima de 1 (tesorera
ociosa), deberan buscar medidas de reinversin a tanta solvencia.
ROTACION DE INVENTARIOS: este ratio no se puede llevar acabo el anlisis ya

que el caso no nos proporciona la informacin y no hay fuentes externas.
EDAD PROMEDIO INVENTARIO: este ratio no se puede llevar acabo el anlisis ya
que el caso no nos proporciona la informacin y no hay fuentes externas.
PERIODO PROMEDIO DE COBRANZAS: El departamento de cobranzas de la
empresa tarda 52 das en transforma sus cuentas x cobrar en dinero real para la
empresa
ROTACION DEL ACTIVO FIJO INMOVILIZADO: Este ratio nos est indicando que la
empresa est generando ms ventas mediante nuestras activos fijos (maquinarias
equipos, terrenos), El departamento de cobranzas de la empresa tarda 11 das en
transforma sus cuentas x cobrar en dinero real para la empresa.
MARGEN UTILIDAD BRUTA 1996-2001: Podemos deducir que el margen de utilidad
bruta ha incrementado lo cual nos est indicando que la empresa est mejorando ya
que aunque hayan incrementado los costos de ventas no infiere mucho en el margen.
Tambin que por cada UM de la empresa obtenemos 87 centavos de dlar en
promedio al transcurrir los aos despus de haber cubierto sus costos operacionales.
MARGEN UTILIDAD NETA 1996-2001: Podemos deducir que por cada dlar
vendido de la empresa estamos generando un promedio de 29 centavos de
ganancias para la empresa a lo largo de estos seis aos.
ROA 1996-2001: De esto deducimos que la empresa no est que aprovecha
eficientemente sus activos para que estos generen ganancias ya que notamos que
del 1996 al 2001 ha decado considerablemente su rentabilidad sobre los activos
que tiene la empresa.
ROE 1996-2001: Por cada dlar invertido de la empresa como patrimonio

generamos14 centavos en el ltimo ao de utilidad neta, esto ha ido decayendo
al pasar los aos ya que la empresa Microsoft
RATIO DE ENDEUDAMIENTO 1996-2001: La empresa cuenta con una correcta

estructura financiera ya que las deudas no exceden a los fondos propios.
La empresa no depende mucho de los acreedores (terceros).
MATRIZ ANSOFF
R
O
D
U
C
T
Mercados Actuales
Mercados Nuevos
Penetracin de Mercado
Desarrollo de Productos
Incrementar cuota en el Mercado
actual por medio de desarrollo de
operativos, lenguajes de
nuevos tecnologas y software.
programacin y aplicaciones
Largos ciclos de investigacin y
ofimticas.
Creacin de Software para
desarrollo para sus productos.
Desarrollo de nuevos sistemas
gestin de negocios y
adquisicin de software
Lanzar estrategias de marketing
agresivas y amplios canales de
distribucin.
especializado para contabilidad.

Portal de internet y plataforma
comercial de gestin de
de
Aplicaciones
Especializadas para internet.
A
C
Creacin
Concesin
de
Licencias
Microsoft
se
dividi
en
divisiones de negocio.
L
E
actividades para empresas.

Servicios de consultora para las
empresas.
Creacin de Productos de Ocio y
servicios de red.
Creacin de una consola para
videojuegos llamada Xbox

Rotacin contina de productos
Servicios de Asistencia Tcnica
U
A
Estableci alianzas estratgicas
(traer al mercado productos que
con los minoristas para tener una
se dejaron de fabricar).
Elaboracin de programas
fuerte llegada a los clientes.
informticos para equipos
Dedica recursos para desarrollo

de
la
investigacin
la
tecnologa.
mviles.
Asesora inmobiliaria online
(home Advision) y servicio
automovilstico online (Car
Point).
Creacin de nuevos hardware.
Desarrollo de Mercados
P
R
O
Lanzamiento de la XBOX.
Promocin y publicidad (marketing)
de la XBOX.
Alianzas
estratgicas
fabricantes
de
D
U
C
U
E
V
O
videojuegos
minoristas.
Las nuevas consolas generaron un
ventas en dlares.
Ciclo de vida de 5 aos segn
sector.
Microsoft se dedica a ser fabricante
de consola y Editorial.
Homologacin
de
(videojuegos) antes de lanzamiento.

Concesin de licencias para editores
terceros.
Amplios canales
S
N
con
aumento de 120% en el volumen de
T
O
Diversificacin
de
productos
distribucin,
gran fuerza de ventas (minoristas

generan 75% de las ventas totales
de los videojuegos).
Internet nuevo canal de distribucin.
Desarrollo de nuevos software para
los videojuegos.
FUENTE PROPIA
MATRIZ BCG
Cadena televisiva CNBC

Servicio financiero personal n lnea.
MSN MUSIC.
MSN Eshop.
Esta matriz es muy importante para generar un anlisis vs la competencia o

inclusive para poder distinguir las divisiones ms prosperas en nuestra
corporacin, para esto necesitamos contar con datos como las ventas de la
competencia y la tasa de crecimiento, datos que no contamos en nuestro caso,
y fueron difcil hallarlas en otras fuentes.
Mediante divisiones tambin fue complicado porque en Sony, Nintendo y
Microsoft las divisiones estn compuestas por diferentes productos como por
ejemplo Microsoft tenia a Xbox y software en la misma divisin mientras que
Sony Y Nintendo solo video juegos como una divisin.
MATRIZ GENERAL ELECTRIC
Atractivo del Mercado

Escala Atractividad:
1: Muy Dbil 2: Dbil 3: Media 4: Alta 5: Muy Alta
Factores Crticos Externos:
Tamao de Mercado
Segn los datos de una encuesta realizada en el ao 2000, el 32% de los
norteamericanos que jugaba con juegos de consola u ordenador tena ms de
34 aos, destacando que el 15% de los usuarios tena ms de 49 aos.
Asimismo, el estudio puso de manifiesto que el 43% de los aficionados a los
juegos eran mujeres, con una edad media de 29 aos. En trminos generales,
el estudio revel que el 60% de los estadounidenses (lo que supone unos 145
millones de personas) participaba en juegos interactivos de manera peridica.
Fuente: Encuesta del ao 2000 realizada por Peter D. Hart Research
Associates.
Cuando se pregunta a los norteamericanos acerca de qu actividad de ocio les

parece ms divertida, ms del 35% responde que los videojuegos, lo que
supone ms del doble de lo que les parece la televisin, navegar por Internet o
ir al cine.
Fuente: Encuesta anual de usuarios de IDSA.
Tasa de Crecimiento de Mercado
Forrester Research prev que en 2005 haya consolas para videojuegos en casi
setenta millones de hogares norteamericanos, lo que supone un grado de
penetracin prximo al 70%.
Fuente: Caso proporcionado por el docente
Ken Kutaragi, presidente de Sony Computer Entertainment Inc., opina que el
sector de los videojuegos
crece de manera espectacular, mucho ms
rpidamente que cualquier otro del sector del ocio. Entre 1997 y 2000, las
ventas estadounidenses de software para juegos de vdeo y de ordenador
crecieron a un ritmo del 15% anual, mientras que, durante ese mismo periodo,
la economa de los Estados Unidos creci slo a una tasa anual del 6%.
2001 ha sido hasta ahora el mejor ao vivido por el mercado de videojuegos
norteamericano, con un aumento del 43% en el volumen de ventas de equipos,
programas y accesorios diversos con respecto al ao 2000. El conjunto del
sector estadounidense de videojuegos pas de lograr una cifra de negocios de
6.600 millones de dlares en el ao 2000 a 9.400 millones en 2001. La cifra
rcord anterior se haba conseguido en 1999 con unas ventas totales de 6.900
millones de dlares.
Fuente: NDP Group, Inc.
Intensidad Competitiva
Microsoft saba que estaba obligada a enfrentarse a nuevos y muy poderosos
competidores, la mayora de los cuales haba participado en el mercado de
juegos informticos desde haca ms de 25 aos. Sony haba estado a la
cabeza del mercado de consolas desde 1995 hasta 2000, con una cuota media
de mercado del 47%; por detrs iban Nintendo y Sega, con unas cuotas medias
de mercado respectivas del 28% y 23% para el mismo periodo.
Despus de la presentacin de la Xbox de Microsoft el 15 de noviembre del
2001. Los principales competidores de Microsoft no se quedaron de brazos
cruzados. Sony invirti 250 millones de dlares con objeto de impulsar la
PlayStation 2 y ayudarla a competir con el nuevo producto.
Nintendo lanz su nuevo modelo de consola (la Game Cube) 3 das despus
de la presentacin de la Xbox de Microsoft. Emple para ello una campaa de
marketing por valor de 420 millones de dlares.
Fuente: http://www.pcvsconsole.com/news/news.php?id=382&filter=1
Elasticidad de Precios
El sector de los videojuegos ha experimentado un crecimiento a finales de 2001
de las tres nuevas consolas de juego: la GameCube de Nintendo, la Game Boy
Advance y la Xbox de Microsoft. Los nuevos sistemas han producido un
aumento del 39% en las ventas de equipos con respecto al ao anterior. Las
nuevas consolas, con precios ms altos, ocasionaron un aumento del 120% en
el volumen de ventas en dlares en relacin con el ao 2000.
Un videojuego tiene un precio medio de venta de unos cincuenta dlares, pero
existen muchas variaciones dependiendo de la complejidad de los juegos (por
lo general, los videojuegos para nios son ms baratos) y del tipo de consola
para el que se hayan creado. As, por ejemplo, los juegos para la mquina
Game Boy Advance tienen un precio de venta de unos treinta dlares. De un
precio de venta al pblico que fuera de 50 dlares, 14 iran a parar al minorista,
20 al editor, 8 al fabricante y los 8 restantes al creador del juego.
La PlayStation 2 de Sony sali al mercado en el ao 2000. Su precio al pblico
era de 299 dlares, contaba con un equipo reproductor de DVD y era
compatible con la PlayStation 1. La PlayStation 2 ha sido bien aceptada por los
aficionados de ms edad, principalmente debido a sus caractersticas y a que
la mayora de sus juegos est dirigida a un pblico adulto y adolescente.

Existen unos trescientos ttulos de juegos disponibles en el mercado para las
consolas PlayStation. La primera PlayStation de Sony (la PlayStation 1) se
lanz al mercado estadounidense en 1995 con un precio de venta al pblico de
299 dlares, que, desde entonces, se ha reducido hasta 99 dlares.
Vulnerabilidad Econmica
Habra que aadir el impacto de Internet, debido a la piratera cada vez mayor
en el mbito de los programas informticos.
La piratera ha sido una de las caractersticas ms negativas del sector del
software desde sus inicios. Esa prctica hace que los mrgenes se recorten y
que disminuyan los beneficios, y ha llegado a afectar a todo el sector, desde los
creadores de software hasta los vendedores minoristas; e incluso, a todos los
usuarios de programas informticos. Las prdidas estimadas derivadas de la
piratera ascendieron a casi 12.000 millones de dlares en el ao 2000.
Durante el periodo 1995-1999, la piratera mundial se redujo a un ritmo
constante, pasando del 45,2% al 35%. A pesar de ello, esa tendencia se invirti
por primera vez en 1999, por lo que la piratera aument un 37% en todo el
mundo en el ao 2000.
Fuente: Encuesta de 2001 de Business Software Alliance.
Nivel Tecnolgico
En mayo de 2001, Sony Corporation Entertainment firm una alianza
estratgica con Amrica Online, Inc. (AOL). Ambas empresas han trabajado
juntas para crear un marco que permitiera integrar productos interactivos de
AOL, como mensajera inmediata, los chats y el correo electrnico, en
aplicaciones para juegos informticos. Tambin estableci otra alianza con
Macromedia, Inc. con el objetivo de integrar la herramienta de animacin web
de esta empresa (Flash Player) en la PlayStation 2. Sony Corporation
Entertainment ha dedicado grandes esfuerzos a la creacin de nuevos equipos
de accesorios con amplia gama de contenidos y servicios compatibles con
redes, como, por ejemplo, la unidad de disco duro de la PlayStation 2, el

adaptador para su conexin a Internet, la pantalla LCD, el teclado y el ratn.
Nintendo Co., Ltd. se dedica a la fabricacin y comercializacin de equipos y
programas informticos para sus famosos sistemas de videojuegos para el
hogar (GameCube, Game Boy Advance, N64 y Game Boy Color).
SEGA tambin se ha dedicado a la creacin de redes para juegos informticos,
entre las que destaca SegaNet ISP (juegos en Internet) y de juegos para
equipos mviles como los telfonos de Motorola. Adems, SEGA desarrolla
software para consolas, PC y mquinas de salas de juegos.
Estabilidad del entorno

Microsoft es la empresa lder indiscutible del mercado de software. Sin
embargo, la recesin econmica de ese ao y un descenso en las ventas de
PC.
El mercado de videojuegos no ha parecido verse afectado por los trgicos
acontecimientos del 11-Setiembre.
Retornos de Inversin
La entrada de Microsoft en el lucrativo negocio de los videojuegos para consola
(cuya cifra de ventas es de 20.000 millones de dlares) despert diversas
expectativas en todo el sector.
Matriz de Atractividad de Mercado

Factores Crticos Externos Peso
Valoracin
Valor
Muy
Dbi
Medi
Alt
Muy
Dbil
Alta
4
4
Tamao del Mercado
Tasa
cremiento
del 25%
mercado
Intensidad Competitiva
15%
Elasticidad del Precio
4%
0.08
Vulnerabilidad economica
3%
0.06
Nivel tecnologico
6%
Estabilidad del Entorno
7%
Retornos de Inversion
10%
TOTAL
100
de
30%
5
1.20
5
1.25
0.45
4
3
0.24
0.21
0.4
3.89
%
Fuente Propia
Posicin de la Empresa
Escala Competitividad:
1: Muy Dbil 2: Dbil 3: Media 4: Alta 5: Muy Alta
Factores Crticos Externos:
Portafolio de productos
Calidad del producto
Tamao de la empresa
Capital Disponible de Inversin
Imagen de la empresa
Disponibilidad de Productos
Conocimiento del mercado global
Precio
Matriz de Competitividad de la Empresa
Factores
Externos
Criticos
Microsoft
Es
Nintendo Co.,
Ltd.
Es
V
Sony
Ente
P
e
s
Portafolio de Productos
0,
0,
2
0
%
Calidad del Producto
0,
0,
1
3
%
Tamao de la Empresa
0,
0,
1
3
%
Capital Disponible de
Inversion
1,
0,
1
5
%
Imagen de la empresa
0,
0,
1
2
%
Disponibilidad
Productos
de
0,
0,
7
%
Conocimiento mercado
global
0,
0,
8
%
Precio
0,
0,
1
2
%
TOTAL
3,
3,
1
0
0
%
FUENTE PROPIA
CONCLUCION
Como podemos ver la empresa Microsoft Corporation su atractivo del

mercado es alto y la posicin competitiva de la empresa tambin lo es,
por lo que nos encontramos en la posicin de invertir para crecer al
mximo y as quitarle la posicin de dominio del mercado Nintendo y
Sony Corporation Entertainment. Debemos considerar desarrollar
nuestras fortalezas y reforzar nuestras reas vulnerables.
Fortalezas
Debilidades
F1) Marca reconocida
Oportunidades
O1) Convenio con

empresas
O2)
F2) Disponibilidad Financiera

F3) Exclusividad de Ttulos
F4) Producto Adaptable para
cualquier
juego
Alta demanda
04)
del
los
videojuegos
Alianzas estrategias
Aumentar
la
Produccin para
abastecer a
distintos mercados
(F3)(O4)
Contratar muchos
estratgicas
(D2)(O3) Ser innovad
los cliente
a conocer
la
Desarrollo de nuevos
Elaborar
Marketing
distinga de
competenc
para darse
competenc
productos
(F6)(05)
agregado q
entre
(F6)(05)
(D1)(04) Generar un
D4)
Nuevos en el
Mercado
(D4)(E4) Elaborar nuevos juegos
05)
Utilizacin de
Internet
nos
especializados
Prdidas Inicial
Mercado de
D3)
DO
Crecimiento
Fuerte Compete
F6) rea de Investigacin y

Desarrollo
creadores
D2)
(F2)(O3)
O3) Amplio
Mercado
Precio de la Xbo
F5) Caractersticas del Producto
(F1)(O1)
D1)
FO
de
(D4)(O5)
Incrementa
canal de
distribuci
travs de
internet
FA
Amenazas
A1)
Precios de la
Competencia
A2)
A3)
La piratera
A4)
del
Ciclo de vida
Poderosos
Competidores
A5)
Recesin
econmica
mercado.
creadores la
tecnologa que
poseemos y que
ellos nos sirvan de
canales de
produccin y de
distribucin.
(F1)(A5) Adoptar una estrategia
defensiva.
(F2)(A5) Elaborar una red de

distribucin
y adquirir empresas
locales.
((F1)(A2)) ((F2)(A1))
Promocionar
nuestro producto
por distintos
legales co
amplio
conocimien
el
mercado d
videojuego
(D4)(A1) Elaborar y
ejecutar un
plan de
Marketing
(D1)(A1) Establecer
Precios
Adecuado
(D2)(A2) Elaborar u
estudio
exhaustivo
los
(F2)(A2) Ofrecerle a los
asesores
conocimiento en el
Producto
(D2)(A2) Contratar
legales con
(F2)(A1) Contratar asesores
DA
medios y crear
ofertas para
competido
(D4)(A2) Contratar
ejecutivos
legales co
amplio
conocimie
en el
fidelizar a los
clientes.
MATRIZ FODA
MATRIZ EFE
OPORTUNIDADES
Convenio con empresas
(VALORACIN 2)
Microsoft tanteo a algunos de sus 'partners' para que les ayudasen a

enfrentar las dificultades financieras de fabricar su propia consola. El
mercado d
videojueg
propio Kempin cuenta como trat de convencer a varios fabricantes para

que se uniesen al proyecto de la primera Xbox, de forma que la
fabricacin de la consola quedase al margen de Microsoft.
FUENTE PROPORCIONADA POR INTERNET
http://www.xatakawindows.com/historia-y-personalidades/microsoftentro-en-el-mercado-de-consolas
Alta demanda
(VALORACIN 3)
En opinin de Ken Kutaragi, presidente de Sony Computer

Entertainment Inc., el sector de los videojuegos queda perfectamente
definido mediante la expresin Ms, ms, ms, ms, ms y ms!.
Efectivamente, se trata de un mercado que crece de manera
espectacular, mucho ms rpidamente que cualquier otro del sector del
ocio (vase el cuadro 2). Entre 1997 y 2000, las ventas estadounidenses
de software para juegos de vdeo y de ordenador crecieron a un ritmo
del 15% anual, mientras que, durante ese mismo periodo, la economa
de los Estados Unidos creci slo a una tasa anual del 6%.
FUENTE PROPORCIONADA POR EL DOCENTE
Amplio Mercado
(VALORACIN 4)
Cuando en marzo de 2000 Microsoft anunci oficialmente la Xbox,

present su decisin de entrar en el mercado de videojuegos para
consola como algo lgico y oportuno
Crecimiento del Mercado de los videojuegos
(VALORACIN 3)
2001 ha sido hasta ahora el mejor ao vivido por el mercado de

videojuegos norteamericano, con un aumento del 43% en el volumen de
ventas de equipos, programas y accesorios diversos con respecto al ao
200012. El mercado de videojuegos no ha parecido verse afectado por
los
trgicos acontecimientos
del
11-S. El
conjunto
del
sector
estadounidense de videojuegos pas de lograr una cifra de negocios de

6.600 millones de dlares en el ao 2000 a 9.400 millones en 2001. La
cifra rcord anterior se haba conseguido en 1999 con unas ventas
totales de 6.900 millones de dlares.
Se prev que el mercado de software para videojuegos crezca a una

tasa acumulativa anual del 16% en el periodo de 2001 a 2005 (ltimo
ao del ciclo actual). Se calcula que las ventas mundiales de software
para videojuegos casi se duplicarn durante los prximos cuatro aos
(vase el cuadro 5) y alcanzarn una cifra de casi 23.000 millones de
dlares en 2005
Utilizacin de Internet
(VALORACIN 1)
Internet se ha convertido tambin en un nuevo canal de distribucin, al

permitir que las editoriales vendan directamente al consumidor.
AMENAZAS
Precios de la Competencia
(VALORACIN 3 )
El precio de venta al pblico de las consolas para videojuegos vara

entre 80 dlares, en el caso de la antigua mquina porttil (Game Boy),
y 300 dlares para las consolas de ltima generacin (PlayStation 2 y
Xbox).
Poderosos Competidores
(VALORACIN 3)
Microsoft saba que estaba obligada a enfrentarse a nuevos y muy

poderosos competidores, la mayora de los cuales haba participado en
el mercado de juegos informticos desde haca ms de veinticinco aos.
Sony haba estado a la cabeza del mercado de consolas desde 1995
hasta 2000, con una cuota media de mercado del 47%; por detrs iban
Nintendo y Sega, con unas cuotas medias de mercado respectivas del
28% y 23% para el mismo periodo.
La piratera
(VALORACIN 2)
La piratera ha sido una de las caractersticas ms negativas del

sector del software desde sus inicios. Esa prctica hace que los
mrgenes se recorten y que disminuyan los beneficios, y ha llegado a
afectar a todo el sector, desde los creadores de software hasta los
vendedores minoristas; e incluso, en ltima instancia, a todos los
usuarios de programas informticos. Las prdidas estimadas derivadas
de la piratera ascendieron a casi 12.000 millones de dlares en el ao
2000. Durante el periodo 1995-1999, la piratera mundial10 se redujo a
un ritmo constante, pasando del 45,2% al 35%. A pesar de ello, esa
tendencia se invirti por primera vez en 1999, por lo que la piratera
aument un 37% en todo el mundo en el ao 2000.
Ciclo de vida del Producto
(VALORACION 2)
Debido a la entrada de Microsoft en el negocio del videojuego, muchas
empresas han temido que el ciclo habitual del sector se reduzca hasta slo
tres aos. En opinin de Kunitake Ando, presidente y consejero delegado de

Sony13, la mayor amenaza para la PlayStation 2 (la consola de Sony)
proviene de que la Xbox modifica el ciclo de vida del sector.
Recesin econmica
(VALORACION 3)
Microsoft es la empresa lder indiscutible del mercado de software, con ingresos
superiores a los 25.000 millones de dlares en 2001. Sin embargo, la recesin econmica
de ese ao a la que habra que aadir el impacto de Internet, la piratera cada vez mayor
en el mbito de los programas informticos y un descenso en las ventas de PC haca que
la competencia en el sector fuera ms feroz que nunca.
Le damos las calificaciones de acuerdo al grado de incidencia y de

importancia que tiene el FCE del entorno para generar el xito de la
empresa.
Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de

la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior,
3 = la respuesta est por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media
y 1 = la respuesta es mala.
MATRIZ EFE
FACTORES CLAVE
CALIFIC
ACION
V
A
PE
L
O
R
OPORTUNIDADES
Convenio con empresas
0.1
Crecimiento del Mercado de los videojuegos
0.1
Amplio Mercado
0.1
Alta demanda
0.1
Utilizacin de Internet
0.0
0
.
2
0
0
.
4
5
0
.
6
0
0
.
4
5
0
.
0
5
1
.
0.6
AMENAZAS
Precios de la Competencia
7
5
0
.
3
0
0
.
3
0
0
.
1
0
0
.
2
0
0
.
1
5
0.1
Poderosos Competidores
0.1
Piratera
0.0
Ciclo de vida del Producto
0.1
Recesin econmica
0.0
1
.
0
5
2
.
8
0
0.
FUENTE PROPIA
Asumiendo esto determinamos que los FCE relacionados con el entorno son positivos
ya que supera el 2.5 (2.80).
Un promedio ponderado de 2.80 indica que la organizacin est respondiendo de

manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes. En otras palabras, la
empresa est aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando
los posibles efectos negativos de las amenazas externas.
Matriz EFI
FORTALEZAS
Marca reconocida
(VALORACIN 4)
Microsoft es la empresa lder indiscutible del mercado de

software, con ingresos superiores a los 25.000 millones de dlares en
2001
Disponibilidad Financiera
(VALORACIN 4)
Gracias a sus poco ms de 30.000 millones de dlares de activo

disponible (vase el anexo 5), cifra superior a la de cualquier otra
empresa
estadounidense,
Microsoft
tena
recursos
econmicos
suficientes para combatir durante un plazo de tiempo muy largo
Exclusividad de Ttulos
(VALORACIN 3)
Los tres principales elementos que se consideran normalmente

son el precio, las prestaciones tcnicas (vase el anexo 7) y la
disponibilidad de ttulos de juegos.
Producto Adaptable para cualquier juego

(VALORACIN 3)
Otro factor que los aficionados tienen en cuenta es la

compatibilidad del nuevo sistema con el antiguo, es decir, la posibilidad
de que los videojuegos creados para el sistema anterior sigan
funcionando en el nuevo. En realidad, la mayora de los aficionados se
resiste a invertir en una consola nueva en la que ya no puedan seguir
disfrutando de sus viejos videojuegos favoritos.
Caractersticas del producto

(VALORACIN 2)
Para la mayora de los aficionados a los videojuegos, comprar una

consola nueva es como hacer una inversin a largo plazo, ya que lo que
pretenden es conseguir la mxima diversin por su dinero. Los
aficionados a los videojuegos tienen en cuenta diversos factores a la
hora de decidirse por una consola nueva. Los tres principales elementos
que se consideran normalmente son el precio, las prestaciones tcnicas
(vase el anexo 7) y la disponibilidad de ttulos de juegos. Otro factor
que los aficionados tienen en cuenta es la compatibilidad del nuevo
sistema con el antiguo, es decir, la posibilidad de que los videojuegos
creados para el sistema anterior sigan funcionando en el nuevo. En
realidad, la mayora de los aficionados se resiste a invertir en una
consola nueva en la que ya no puedan seguir disfrutando de sus viejos
videojuegos favoritos.
rea de investigacin y desarrollo

(VALORACIN 2)
Microsoft dirige las investigaciones bsicas y aplicadas en

informtica e ingeniera del software. Entre sus objetivos se encuentra la
mejora de la experiencia de usuario con los dispositivos y la
investigacin de nuevas tecnologas. Muchos de sus proyectos estn

enfocados a hacer los ordenadores ms sencillos de visualizar, or e
interactuar con ellos.

FUENTE PROPORCIONADA POR internet
https://www.microsoft.com/spain/accesibilidad/microsoft/research.aspx
MATRIZ EFI
FACTORES CLAVE
PES
CALIFICAC
ION
A
L
O
R
FORTALEZAS
Marca reconocida
Disponibilidad Financiera
0.2
80
0.1
Exclusividad de Ttulos
Producto Adaptable para cualquier juego
0.1
0.0
Caractersticas del Producto
rea de Investigacin y Desarrollo
0.0
0.0
0.
10
0.
10
0.
45
0.
30
0.
80
0.
0.6
0
2.
5
5
DEBILIDADES
Precio de la Xbox
0.1
Fuerte Competencia
40
0.1
Prdidas Iniciales
Nuevos en el Mercado
0.4
0.
30
0.
20
0.1
0.
30
0.1
0.
1.
20
3.
7
5
FUENTE PROPIA
El ponderado es 3.75 > 2.5 esto nos indica que los FCI de la empresa
son positivos.
Microsoft tiene una buena posicin interna, estn bien estructuradas sus
estrategias, al aprovechar las fortalezas y minimizar las debilidades que
se encuentran en su entorno econmico.
Conclusiones
Basndonos en la matriz EFI, Microsoft tiene una posicin interna, est bien
estructuradas sus estrategias tenemos que aprovechar las fortalezas y
minimizar las debilidades en el mercado
Basndonos en la matriz EFE, la organizacin est respondiendo de manera

excelente a las oportunidades y amenazas existentes. En otras palabras, la
empresa est aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y
minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas
Logstica Interna
Direccin de recursos human
Desarrollo de la tecnologa
Realizacin
Logstica Externa
EMPLEADOS
Operaciones
INVERSIONIS
TAS
ONGs
Microsoft genero contratos
INFRAESTRUCTURA DE LA EMP
Las plantas de fabricacin de
1. Distribucin de productos
con mltiples proveedores a
Microsoft se encuentran en todo el
se facilita a travs de tres c
nivel internacional, por lo
mundo garantizando la proximidad
fabricantes de equipos, distr
tanto, la empresa tiene que
a los proveedores, al mismo
revendedores y canales de
mantener las operaciones de
tiempo, esto les permite reducir
la
los costos de transporte y el
cadena
de
ESTADO
altamente
sin
suministro
transparentes
interrupciones.
compaa
y
La
vende
principalmente
MICROSO
FT
muy interesante
lnea.
2. Los fabricantes de equip
MICROSO
impacto
ambiental negativo. Algo
diferencia
de
es
muchas
que
PROVEEDOR
como canal de distribuci
ES
importancia a travs de la
del
otras
servidores,
softwares,
empresas en el mismo rubro,
entre ellos programas que
Microsoft no proporciona datos
administran la cadena de
detallados acerca de los nmeros
suministro de las empresas,
y otros detalles de sus plantas de
en consecuencia EMPRESAS
Microsoft
fabricacin en todo el mundo.CLIENTES
posee un conocimiento de la
organizacin en profundidad
software
en
PCs,
smartphones,
representa el mayor comp
canal de distribucin.
3. Distribuidores y revendedore
tiendas minoristas, como
Dixons y tiendas al por
Microsoft,
4. El canal de ventas en lnea
acerca de la gestin de la
importante,presenta informa
cadena
las promociones de ventas y
de
suministro
logstica de entrada.
temporada.
STAKEHOLDERS
1. Empleados
Los empleados de Microsoft son tambin una importante parte

interesada. Cerca de 100.000 empleados en todo el mundo, tienen la
responsabilidad de crear un ambiente de trabajo respetuoso y

gratificante, 85 % de los empleados de Microsoft recomendara como un
gran lugar para trabajar,93% considera que son tratados con respeto y
dignidad por parte de sus gestores. 94% cree que Microsoft es un buen
ciudadano corporativo en sus comunidades y en todo el mundo.
2. Inversionistas
Los inversores son otro grupo valioso de las partes interesadas:

Microsoft quiere proporcionar informacin solicitada por los inversores
socialmente
responsables
responsabilidad
proporcionar
corporativa.
informacin
las
Los
para
agencias
inversores
identificar
de
calificacin
tambin
cuestiones
de
pueden
nuevas
emergentes de ciudadana para Microsoft (RSC, 2014).
3. Proveedores
Proveedor y socio empresas son tambin importantes partes interesadas

a Microsoft. Microsoft tiene varios programas en lugar de trabajar con las
empresas, incluidas las pequeas empresas, a ttulo de beneficio mutuo.
4. Clientes
Microsoft tiene una lealtad para mantener a sus clientes que a menudo
compran sus productos, y lo hacen mediante la promocin de la
satisfaccin del cliente con la empresa, as como para mantener la
privacidad de la informacin al consumidor lo mejor que pueden.
5. Empresas
Coaliciones de la industria y asociaciones pblicas / privadas ayudan a

trabajar en temas de ciudadana y traer importantes compaas para
trabajar en colaboracin para resolver los retos.
6. Estado
Microsoft ha declarado abiertamente que los gobiernos y sus

departamentos son los principales interesados en la empresa, ya que la
empresa
cumple
con
las
peticiones
por
parte
de
entidades
gubernamentales y al mismo tiempo fomentar la transparencia de su

cumplimiento a fin de proteger a los clientes. Microsoft tambin trabaja
con organizaciones internacionales, incluidas las Naciones Unidas, para
asegurar prcticas comerciales se adhieren a los derechos humanos
establecidos y las leyes laborales (por ejemplo, responsables de
polticas).
7. ONGs
Otro de los interesados es la sociedad civil / ONG que trabajan hacia los
temas que van desde el medio ambiente, la diversidad de los empleados
y de seguridad para nios. Microsoft est siempre encontrando formas
de colaborar con sus socios, clientes, gobiernos y organizaciones
medioambientales para ver cmo la tecnologa puede ayudar a crear un
futuro ms sostenible. Estn viendo cmo la tecnologa puede ayudar a
hacer sus operaciones ms delgadas y ms verdes". Donaciones de
software han sido una herramienta clave de Microsoft utiliza para apoyar
a sus grupos de inters de las ONG.
MATRIZ PEYEA
Ranking numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) para FF e FI
Rango numrico de 1 (mejor) a 6 (peor) para EE y VC.
Posicin Estratgica Interna
Fortaleza Financiera (FF)

Retorno en la inversin
La entrada de Microsoft en el lucrativo negocio de los

videojuegos para consola (cuya cifra de ventas es de 20.000
millones de dlares) despert diversas expectativas en todo el
sector.
Fuente: Caso proporcionado por docente
Capital de trabajo
Microsoft pareca haberse preparado muy bien, y su enorme

capacidad financiera representaba una ventaja de 30.000 millones
de dlares de activo disponible, cifra superior a la de cualquier otra
empresa estadounidense.
Fuente: Balance de Situacin De Microsoft Corporation

30/06/2001
Flujo de caja
Microsoft es la empresa lder indiscutible del mercado de

software, con ingresos superiores a los 25.000 millones de dlares
en 2001.
Riesgo implicado en el negocio
Creemos que la Xbox podr llegar a perder alrededor de

1.000 millones de dlares antes de que comience a dar resultados
positivos en el ejercicio fiscal de 2004, si es que el producto logra un
xito razonable.
Fuente: Mary Meeker, analista financiera de Morgan Stanley
(6 de noviembre de 2001)
Ventaja Competitiva (VC)

Participacin del Mercado
Esto de participar en el negocio de juegos, nos llev a conocer un
negocio muchsimo ms grande: el negocio de software de consumo
era de 5 billones y el negocio de los juegos era de 2,5 billones, el 50%
del mercado de consumo es juegos. Ahora Microsoft tiene una
participacin en el mercado del 23 %, el negocio tiene un tamao de 10
billones.
http://www.tekdataonline.com.ar/0311oulton/0311oulton.htm
Microsoft saba que el elemento bsico del negocio de

videojuegos eran los propios juegos, y que los aficionados eran
fieles a los juegos y no a los equipos fsicos. En el ao 2000
Microsoft haba contratado a ms de 150 creadores especializados
con el fin de que elaboraran nuevos juegos para su futura consola
Xbox.
Ciclo de vida del producto
Entre 1997 y 2000, las ventas estadounidenses de software

para juegos de vdeo y de ordenador crecieron a un ritmo del 15%
anual.
Utilizacin de la capacidad de la competencia
Sony invirti 250 millones de dlares con objeto de impulsar la

PlayStation 2 y ayudarla a competir con el nuevo producto. Nintendo
lanz su nuevo modelo de consola
GameCube despus de la
presentacin de la Xbox de Microsoft. Emple para ello una

campaa de marketing por valor de 420 millones de dlares.
El esfuerzo hecho por Microsoft para el lanzamiento de su
consola, que contaba con un presupuesto de marketing de 500

millones de dlares, fue la prueba de la determinacin de Microsoft.
Fuente:
http://www.pcvsconsole.com/news/news.php?
id=382&filter=1
Conocimiento de la tecnologa
Nuestro xito en el mercado de juegos para PC nos ha

brindado la oportunidad de poder invertir ms recursos en los juegos
informticos y dirigir nuestras actividades al centro de ocio de los
hogares.
Fuente: Comunicado de prensa de Microsoft Xbox ofrece lo

ltimo en videojuegos para consola (San Jos, California, 10 de
marzo de 2000)
Posicin Estratgica Externa
Estabilidad del Entorno (EE)

Cambios Tecnolgicos
La aparicin a finales de 2001 de las tres nuevas consolas de
juego: la GameCube de Nintendo, la Game Boy Advance y la Xbox

de Microsoft. Para el sector de fabricacin de equipos se renueva
con nuevas consolas y mquinas de Game Boy que se lanzan al
mercado cada cinco aos.
Tasa de Inflacin
La tasa de inflacin en el 2001, de enero 3,732% disminuyo a

1,552% en diciembre.
Fuente:
http://es.global-rates.com/estadisticas-
economicas/inflacion/2001.aspx
Variabilidad de la demanda
En el 2001 el mercado de videojuegos norteamericano tuvo

un incremento del 43% en el volumen de ventas de equipos,
programas y accesorios diversos con respecto al ao 2000.
Rango de precio de productos de la competencia
El rango de variabilidad de precios de las consolas de

videojuegos a partir de $79 el ms cmodo hasta $299 el ms caro.
Presin competitiva
Existe una fuerte competencia en el sector de videojuegos por

parte de empresas lderes que tienen ms 25 aos en el mercado
(Nintendo, Sony y SEGA).
Elasticidad de precio de la demanda
La oferta del mercado internacional de videojuegos es muy

elstica. Es un bien de lujo, nada indispensable, que si cambia
demasiado de precio simplemente no se vende. La demanda es
inelstica porque los pocos consumidores no van a comprar muchos

ms juegos porque bajen un poco su precio. Sin embargo, la
demanda es muy poderosa por la publicidad y la mercadotecnia de
los videojuegos.
Fuente:http://econcide.blogspot.pe/2006/10/el-mercadointernacional-de-los.html
Fortaleza de la Industria (FI)

Potencial de crecimiento
Existe una alto potencial de crecimiento en el sector de

videjuegos en los prximos 4 aos desde 2001-2005. Habra un
incremento 2% hasta un 32% en la venta de consolas.
Fuente: Bear, Sterns and Co., Inc.; IDC; NPD. 2001.
Potencial de rentabilidad
El sector de videojuegos es rentable debido a los distintos

ttulos de videojuegos y no por las ventas de sus consolas en s.
Estabilidad financiera
Entre 1997 y 2000, las ventas estadounidenses de software

para juegos de vdeo y de ordenador crecieron a un ritmo del 15%
anual, mientras que, durante ese mismo periodo, la economa de los
Estados Unidos creci slo a una tasa anual del 6%.
Los primeros videojuegos modernos aparecieron en la

dcada de los 60, y desde entonces el mundo de los videojuegos no
ha cesado de crecer, desarrollar y evolucionar en su tecnologa.
Fuente:
https://es.wikipedia.org/wiki/Industria_de_los_videojuegos
MATRIZ PEYEA
CALIFICA
CIONES
POSICION ESTRATEGICA INTERNA
FORTALEZA FINANCIERA
Retorno en la inversin
Capital de trabajo
Flujo de caja
Riesgo implicado en el negocio
13
VENTAJA COMPETITIVA
Participacin del Mercado
-5
-4
Ciclo de vida del producto
-2
Utilizacin de la capacidad de la competencia
-1
-2
-14
POSICION ESTRATEGICA EXTERNA
ESTABILIDAD DEL ENTORNO
Cambios Tecnolgicos
-1
Tasa de inflacin
-3
Variabilidad de la demanda
Rango de precio de productos de la
competencia
Presin
competitiva
Promedio EA
-3.33
Elasticidad de precio de la demanda
Promedio VC
-2.80
FORTALEZA DE LA INDUSTRIA
Potencial de crecimiento
Vector
direccional
Potencial de rentabilidad
Estabilidad financiera
Eje
"x"
0.20
Conocimiento
de la tecnologa
Eje "y"
TOTAL
-0.08
PROMEDIOS FUENTE PROPIA
Promed
io FI
Promed
io FF
-3
-5
-4
3.00
-4
3.25
-20
12
-9
Microsoft debe sigui estrategias de tipo competitivo
Penetracin del mercado
Su consola se dirigi a todo pblico, de todas las edades, entrando as de

manera fuerte en el sector de los videojuegos.
Invirti intensivamente 500 millones de dlares en marketing para poder

promocionar su consola XBOX.
Se convirti en fabricante de consola y Editorial de software y videojuegos,

abarcando 2 de los grandes sectores del Sector de los videojuegos.
Buscar nuevos mercados extranjeros aficionados a los videojuegos como

China, India y Brasil. Estos pases cuentan con una gran poblacin mundial
que son clientes potenciales del mercado de ocio.
MATRIZ IE
FACTORES
MATRIZ EFE
Oportunidades
Amenazas
FACTORES
MATRIZ EFI
Fortalezas y debilidades
CLAVE
y
CALIFIC
ACION
1-5
CALIFIC
ACION
1-5
VA
LO
R
2.8
VA
LO
R
3.7
5
CLAVE
La matriz IE nos permite evaluar a Microsoft corporation en dos

dimensiones, factores externos y factores internos, para as poder tomar
decisiones sobre qu acciones tomar en caso de que tengamos que
estemos en posicin de crecimiento, mantenernos o reducir.
Como estrategia podemos concluir que al pertenecer al cuarto cuadrante,

crecimiento, tenemos que aplicar estrategias intensivas, entre ellas son
penetracin en el mercado o desarrollo de productos o tambin podramos
lograr una integracin vertical hacia atrs u horizontalmente.
CONCLUCIONES
CONCLUSIONES FINANCIERAS
Se denota que la empresa tiene una correcta estructura financiera.
Se puede observar que la estructura financiera los activos corrientes son

mayores que los pasivos corrientes por lo tanto existe una solvencia y
estabilidad financiera en la empresa Microsoft en el ao 2001.
Analizando la estructura financiera de Microsoft la empresa se financia con

20,20% de que los pasivos a corto y largo plazo.
EO Y AF
Podemos deducir lo siguiente el departamento de cobro de la empresa est

teniendo una buena gestin ya que no tenemos mucho dinero acumulado
en cuentas por cobrar
Deducimos que la empresa no est que financia el uso de dinero a corto

plazo con las fuentes a corto plazo se est financiando con las fuentes a
largo plazo.
La empresa con sus fuentes de largo plazo si est financiando su deuda a

largo plazo.
ESTRUCTURA DEL FINANCIEMIENTO
Observamos que el rendimiento del financiamiento del capital ha

disminuido en el 2001 a 9% con respecto aos anteriores, que en el mejor
de los aos ha sido de 13% esto es por la incursin de la Xbox una nueva
unidad estratgica de negocio, que al inicio como toda inversin genera
prdidas
ESTRUCTURA DE LAS INVERSIONES
El 46,71% del total de activos es la inversin a corto plazo cuyo retorno sea
inmediato en un plazo no superior a un ao.
RATIOS
Los ratios nos estn indicando que el desempeo y gestin de la compaa

Microsoft est siendo relativamente bueno, ya que en los ltimos aos ha
decado a comparacin con aos anteriores, su rentabilidad sobre los
activos y el patrimonio (ROA, ROE) aunque sigue siendo muy rentable,
esto es debido a que la empresa en los dos ltimos aos (2000, 2001) ha
incursionado en un nuevo mercado que sera el de videojuegos, como todo
proyecto al iniciar genera prdidas pero esto ha sido sustentado gracias a
la gran capacidad financiera de Microsoft.
CONCLUCIONES ESTRATEGICAS
Microsoft considero que como corporacin, teniendo en cuenta lo conocido

que era la marca, el producto que lanzara iba a tener una fuerte
penetracin en el mercado pero no considero que era nuevo en esta
divisin y ya haba otras marcas bien posicionadas.
Exclusividad de ttulos: Xbox ingreso a varios segmentos del mercado

desde jvenes hasta centros de rehabilitacin sin embargo lo que los
consumidores buscan es la lnea de juegos, es decir los clientes que ya
estaban generando demanda en este mercado ya estaban familiarizados
con algunos juegos que ya tenan contratos con la competencia siendo
este el obstculo principal para robar clientes.
Xbox saba que no a poder competir con los videojuegos que contaba la
competencia, juegos que ya tenan una lnea de seguidores, as que
Microsoft opto por innovar, consideramos que lo que ayudo penetrar en el
mercado fue la capacidad de conectar a juegos en lnea va internet y el
disco duro interno que tena, caractersticas que la competencia no

contaba.
Realizando la matriz atractividad- competencia podemos ver la empresa

Microsoft Corporation su atractivo del mercado de videojuegos es alto y
su posicin competitiva en el mercado de software.
Basndonos en la matriz EFI, Microsoft tiene una posicin interna, est bien
estructuradas sus estrategias tenemos que aprovechar las fortalezas y minimizar
las debilidades en el mercado
Basndonos en la matriz EFE, la organizacin est respondiendo de manera

excelente a las oportunidades y amenazas existentes. En otras palabras,
la
empresa est aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y

minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas
En el anlisis de la matriz Peyea la empresa Microsoft debe seguir

estrategias competitivas para mantenerse en el mercado de videojuegos
y competir con empresas lderes como Nintendo y Sony.
RECOMENDACIONES
Recomendamos invertir en la creacin de nuevos videojuegos para

aumentar el portafolio de productos para crecer al mximo y as quitarle la
posicin
de
dominio
del
mercado
Nintendo
Sony Corporation
Entertainment.
Recomendamos a Microsoft seguir invirtiendo en la investigacin y

desarrollo de nuevas tecnologas, ya que gracias a esto puede generar
ventajas
competitivas
que
lo
diferencien
de
sus
ms
cercanos
competidores.
Sustentar sus UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO que no le estn

generando rentabilidad con las que ya tienen una posicin estable en sus
respectivos mercados.
Con las fortalezas que tiene Microsoft siga minimizando sus debilidades y
amenazas del entorno que son posibles lanzamientos de nuevas consolas
o ttulos de video juegos de los competidores del mercado, no atrasndose
e innovando para ganar ms posicin en el mercado.
Implementar estrategias competitivas de mercado y desarrollo de

productos. Los nuevos mercados extranjeros aficionados a los videojuegos
como China, India y Brasil. Estos pases cuentan con una gran poblacin
mundial que son clientes potenciales del mercado de ocio. Buscar fidelizar
al cliente con los juegos innovadores ms rentables y desarrollando los
juegos de entretenimiento cada ao.
Se recomienda mantener la estabilidad financiera de la empresa.

Recomendamos que la inversin de la empresa no sea solo propia sino
tambin busque apalancarse por medio de grandes entidades financieras.
FUENTES
Fuente: Caso proporcionado por el docente.

Fuente: Encuesta anual de usuarios de IDSA.
Fuente: http://www.pcvsconsole.com/news/news.php?id=382&filter=1
Fuente: Encuesta de 2001 de Business Software Alliance.
Fuente: Balance de Situacin De Microsoft Corporation 30/06/2001
Fuente: Mary Meeker, analista financiera de Morgan Stanley (6 de
noviembre de 2001)
http://www.tekdataonline.com.ar/0311oulton/0311oulton.htm
Fuente: Comunicado de prensa de Microsoft Xbox ofrece lo ltimo en
videojuegos para consola (San Jos, California, 10 de marzo de 2000)

http://www.pcvsconsole.com/news/news.php?id=382&filter=1
http://es.global-rates.com/estadisticas-economicas/inflacion/2001.aspx
http://www.pcvsconsole.com/news/news.php?id=382&filter=1
Fuente:http://econcide.blogspot.pe/2006/10/el-mercado-internacional-de-
los.html
Fuente: Bear, Sterns and Co., Inc.; IDC; NPD. 2001.
http://es.slideshare.net/ChristianSipin/microsoft-csr-case-study
Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Industria_de_los_videojuegos

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RESUMEN EJECUTIVO

En el presente trabajo queremos desarrollar el anlisis estratgico y financiero

si la postura tomada por la empresa fue la

Microsoft Corporation es una empresa multinacional de origen estadounidense,

linea(internet) como multijugador.

hecho de que la innovacin en la industria del

caso supero a la competencia brindandoles un

ayuda de la tecnologa cada da. A pesar del

disco duro y la capacidad de jugar en

Xbox de Microsoft funciona en torno a la

juego est restringido, la velocidad a la que la

segmentos del mercado .

consola de acuerdo a la disponibilidad de la gama

Econmicamente el mercado principal al cual

ilegales puesto que los consumidores escogen la

busco ingresar microsfot s eencontraba en l el

estrictas contra la piratera por los fabricantes

mejor momento, contaba con un creciemiento

el reto fundamental es que no hay regulaciones

de 15% anual en los video juegos y una tasa

reglamentos. Para la industria de los videojuegos,

de 6% anual en el creciemiento de PBI.

ANALIZIS DEL SECTOR

El sector de videojuegos incluye a un conjunto muy interdependiente formado

Los productos de software y hardware relacionados con videojuegos se venden

Las ventas del mercado global estadounidense de software para ocio

Los competidores ms cercanos del negocio de ocio de la Xbox de Microsoft

videojuegos PlayStation original y PlayStation 2.Tambin SCE ha conseguido

PATRIMONIO NETOO NOPASIVCORRIENTE

ANALISIS ESTRUCTURA FINANCIERA

Podemos concluir que la empresa se encuentra en una situacin

Se puede observar como AC > PC en exceso hay desequilibrio positivo.

La Suboptimizacin de los recursos, incidencia negativa en la

Se puede observar que el AC>PC en la empresa Microsoft en el ao

Cumple con la regla que el activo corriente financie el pasivo corriente.

Microsoft opta por solventarse de manera casi autnoma los proyectos

ANALISIS DEL ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIN DE FONDOS

Inversiones a corto plazo

Deudores (cuentas por cobrar)

Total activo circulante

Otros activos no circulantes

Impuestos sobre beneficios

Rendimientos del capital

Otros pasivos circulantes

Capital social desembolsado

Total capital social

Total pasivo y recursos propios

Total pasivo circulante

ANALISIS DEL ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIN DE

est destinado a la compra de

inmuebles y equipamientos para la empresa, 8% del dinero se destina a

impuestos diferidos sobre

Total Activo Corriente

Total Activo No Corriente

ANALISIS DEL ESQUEMA DE INVERSIONES

El 46,71% del total de activos es la inversin a corto plazo cuyo retorno

El 6,20% del total de activos representan las cuentas por cobrar o

El 4,08% del total de activos comprende aquellos bienes y derechos de

El 3,90% del total de activos representa los activos tangibles (inmuebles,