LA COMUNICACIN

Ningn grupo puede existir sin la comunicacin: la transferencia de

significados entre sus miembros. Slo mediante la transmisin de significados
de una persona a otra pueden difundirse la informacin y las ideas. La
comunicacin sin embargo, es ms que simplemente un significado
compartido. Tambin debe ser entendido. En un grupo en donde un miembro
solo habla alemn y los dems no saben alemn, dicho individuo no ser
entendido. Por tanto, la comunicacin debe incluir tanto la transferencia como
el entendimiento del significado
Una idea, no importa cuan grandiosa sea, no sirve hasta que es
transmitida y entendida por los dems. La comunicacin perfecta si es que hay
tal cosa, existiera cuando un pensamiento o una idea se transmitan d tal
forma que la fotografa mental que perciba el receptor sea exactamente la
misma imaginada por el emisor. Aunque en teora es fundamental, la
comunicacin perfecta nunca se logra en la prctica.

FUNCIONES DE LA COMUNICACION

La comunicacin sirve a cuatro funciones principales dentro de un grupo

u organizacin: el control, la motivacin, la expresin emocional y la
informacin.
La comunicacin acta para controlar el comportamiento individual de
diversas maneras. La organizacin tienen jerarquas de autoridad y guas
formarles a las cuales deben atenderse los empleados. Por ejemplo, cuando se
le pide a los subordinados que comuniquen primero a su jefe inmediato
cualquier irregularidad relacionada con el trabajo, con el propsito de seguir la
descripcin de su puesto o de cumplir con las polticas de la compaa, la
comunicacin funge como una funcin de control. Pero la comunicacin
informal tambin controla el comportamiento. Cuando los grupos de trabajo
molestan o acosan a unos miembros que producen ms que los dems (y
hacen que el resto del grupo se vea mal), informalmente se lo comunican y
controlan su comportamiento.
La comunicacin favorece la motivacin al aclarar a los empleados lo que
se ha hecho, si se estn desempeando bien y lo que puede hacerse para
mejorar el redimiendo, si es que esta por debajo del promedio. El
establecimiento de metas especificas, la retroalimentacin sobre el progreso
hacia las metas y el reforzamiento de un comportamiento deseado estimula
motivacin y requiere de la comunicacin.
Para muchos empleados, su grupo de trabajo es la fuente principal de
interaccin social. La comunicacin que tiene lugar dentro del grupo es el
mecanismo fundamental por el cual los miembros muestran sus frustraciones y
su satisfaccin. La comunicacin, por tanto, proporciona un alivio a la expresin
emocional de los sentimientos y el cumplimiento de las necesidades sociales.
La funcin final que la comunicacin desarrolla se relaciona con su papel de
facilitado de la toma de decisiones. Proporciona la informacin que los
individuos que necesitan para tomar decisiones al trasmitir la informacin para
identificar y evaluar las opciones alternativas.
Ninguna de estas cuatro funciones debera considerarse ms importante
que las otras. Para que los grupos se desempeen eficazmente, necesitan

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mantener alguna forma de control sobre los miembros, estimular el
rendimiento, proporcionar un medio de expresin emocional y tomar las
decisiones. Casi en todas las interacciones de comunicacin dentro de un
grupo u organizacin se desarrolla una o ms de estas cuatro funciones.

EL PROCESO DE COMUNICACIN
La comunicacin puede entenderse como un proceso o un flujo. Los problemas
de comunicacin ocurren cuando existen desviaciones u obstculos en el flujo.

Un modelo de comunicacin

Para que la comunicacin tenga lugar, es necesario un propsito,

expresado como un mensaje a transmitir. Este pasa a travs de una fuente (el
transmisor) y un receptor. El mensaje es codificado (convertido en una forma
simblica) y luego enviado mediante algn medio (canal) al receptor, quien
traduce nuevamente (decodifica) el mensaje originado por la fuente. El
resultado es una transferencia de significado de una persona a otra.
La fuente inicia el mensaje al codificar un pensamiento. Se han descrito
cuatro condiciones que afectan la codificacin del mensaje: la habilidad, la
actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural.
Si los autores de texto no tienen las habilidades para escribir, sus
mensajes no llegaran a los estudiantes en la forma deseada. El xito total de
cada persona se determina tambin por las habilidades de hablar, leer,
escuchar y razonar. Nuestras actitudes influyen en nuestro comportamiento.
Tenemos ideas preconcebidas d temas diversos y esas actitudes afectan
nuestras comunicaciones. Adems, estamos restringidos en nuestra actividad
de comunicacin, lo que limita nuestro conocimiento sobre un tema en
particular. No podemos comunicar lo que no sabemos y aunque nuestro
conocimiento fuera demasiado amplio, es posible que nuestro receptor no
entienda nuestro mensaje. Es claro que la cantidad de conocimientos que la
fuente tenga acerca de un tema afectara el mensaje que desea transmitir. Y,
por ultimo, as como las actitudes influyen en nuestro comportamiento, as
tambin lo hace la posicin que ocupamos en el sistema sociocultural en el
cual existimos. Las creencias y los valores del emisor, como parte de su
cultura, actan como influencias en tanto que es fuente comunicadora.
El mensaje es el producto fsico real dela fuente codificadora. Cuando
hablamos, el habla es el mensaje. Cuando escribimos, la escritura es el
mensaje. Cuando pintamos, la pintamos la pintura es el mensaje. Cuando
gesticulamos, los movimientos de los brazos, las expresiones de la cara etc.,
son el mensaje. El cdigo o el grupo de smbolos que usamos para transferir el
significado, el contenido del mensaje mismo y las decisiones que tomamos al
seleccionar y arreglar tanto la codificacin como el contenido, afectan nuestro
contenido.
El canal es el medio a travs del cual viaja el mensaje. A la fuente le
corresponde seleccionarlo y determinar cual canal es formal o informal. Los
canales formales estn establecidos por la organizacin y transmiten los
mensajes que ataen a las actividades relacionadas con el trabajo de los
miembros. Tradicionalmente siguen la red de autoridad dentro de la
organizacin. Otras formas de mensajes, como los personales o sociales,
siguen los canales informales de la organizacin.

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 El receptor es el objeto a quien se dirige el mensaje. Pero antes de que
el mensaje pueda recibirse, sus smbolos deben traducirse a una forma que
pueda entender el receptor. Esto es la decodificacin del mensaje. As como
el codificador estuvo limitado por sus habilidades, sus actitudes, sus
conocimientos y su sistema sociocultural, el receptor esta igualmente
restringido. Del mismo modo en que la fuente debe tener la habilidad de
escribir o hablar, el receptor debe tener la habilidad de leer o escuchar, y
ambos deben ser capaces de razonar. El conocimiento, las actitudes y la
experiencia cultural influyen tanto en la habilidad de recibir como en la de
enviar.
El ltimo eslabn en el proceso de comunicacin es el circuito de
retroalimentacin. Si una fuente de comunicacin decodifica el mensaje
que codifico, si el mensaje se pone de nuevo en el sistema surge la
retroalimentacin. La retroalimentacin consiste en verificar si tuvimos xito
al transferir el mensaje como intentamos transferirlos desde el principio.
Determina si el entendimiento se ha logrado o no.

Fuentes de distorsin

Desafortunadamente la mayora de los siete componentes en el modelo

del proceso tienen el potencial de crear distorsin y, por tanto, chocar en la
meta de comunicar perfectamente. Estas fuentes de distorsin explican porque
el mensaje decodificado por el receptor rara vez es el mensaje exacto que el
emisor intento comunicar.
Si la codificacin se realizo con descuido, el emisor distorsionar la
decodificacin. El mensaje en s mismo puede causar tambin la distorsin. La
seleccin limitada de los smbolos y la confusin en el contexto del mensaje
son reas frecuentes de problemas. Claro, si se selecciona un canal
equivocado, o si el nivel de ruido es alto puede distorsionarse la comunicacin.
El receptor representa la fuente potencial final de distorsin. Sus prejuicios, sus
conocimientos, sus habilidades de percepcin, la atencin y el cuidado que
ponga en la decodificacin son factores que pueden provocar que el mensaje
se interprete de manera diferente de la imaginada por el emisor. Ilustracin 9-3

Aprensin en la comunicacin

Otro obstculo para lograr una comunicacin eficaz es que algunas

personas sufren de aprensin en la comunicacin o ansiedad. Aunque mucha
gente tiene pavor de hablar frente a un grupo, la aprensin comunicativa es un
problema mas serio ya que afecta a toda una categora de tcnicas de
comunicacin. Las personas que la padecen experimentan tensin y aprensin
mientras se expresan oralmente, por escrito o por ambas formas. La aprensin
oral dificulta con seriedad el hablar con otros cara a cara o provoca una
ansiedad extrema cuando se tiene que ocupar el telfono, por ejemplo. Como
resultado, las personas con este problema podran recurrir a memorandos o
cartas para transmitir mensajes, cuando una llamada suele ser no slo ms
rpido sino tambin ms apropiado.
Los estudios demuestran que la aprensin comunicativa oral evade
situaciones que requieren compromisos en una comunicacin verbal.
Deberamos esperar encontrar alguna auto seleccin en los puestos para que

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los individuos no se interesen en los trabajos por ejemplos, de maestros -, en
que la comunicacin oral es un requerimiento dominante. Pero casi todos los
empleos requieren de una comunicacin oral. De mayor inters es la evidencia
de que la alta aprensin en la comunicacin oral distorsiona las demandas de
comunicacin en sus trabajos a fin de minimizar la necesidad de la
comunicacin. De manera que necesitamos estar conscientes de que existe un
grupo de personas en las organizaciones que limitan severamente su
comunicacin oral y racionalizan su prctica al decidirse a ellas mismas que no
se necesitan tanta comunicacin para que hagan su trabajo con eficiencia.

BASES DE LA COMUNICACIN
Un conocimiento de la comunicacin requiere un entendimiento bsico de
algunos conceptos fundamentales.

Direccin de la comunicacin

La comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin

vertical puede ser dividida adems en direccin ascendente o descendente.
DESCENDENTE: la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u
organizacin a nivel ms bajo es una comunicacin descendente.
Cuando pensamos en los gerentes que se comunican con sus
subordinados, el patrn descendente es aquel en quien usualmente pensamos.
Es utilizado por los lideres del grupo y gerentes para fijar metas, proporcionar
instrucciones, informar a los subordinados acerca de las polticas y
procedimientos, sealar problemas que necesitan atencin y ofrecer
retroalimentacin acerca del desempeo. Pero la comunicacin descendente
no tiene que ser oral o cara a cara. Cuando la gerencia enva cartas a los
hogares de los empleados para avisarle acerca de las nuevas polticas de
ausencia por enfermedad esta utilizando la comunicacin descendente.
ASCENDENTe: la comunicacin ascendente fluye hacia un nivel superior
en el grupo u organizacin. Se utiliza para proporcionar informacin a los de
arriba, informarles acerca del progreso hacia las metas y darles a conocer
problemas actuales. La comunicacin ascendente mantiene a los gerentes
informados sobre cmo se sienten sus empleados en sus puestos, con sus
compaeros de trabajo y en la organizacin en general. Los gerentes tambin
dependen de la comunicacin ascendente para captar ideas sobre cmo
pueden mejorarse las cosas.
Algunos ejemplos de organizacin ascendente son los informes de
desempeo preparados por la gerencia de nivel bajo para revisin de la
gerencia media y alta, los buzones de sugerencias, las encuestas de actitud de
los empleados, los procedimientos para expresar quejas, las discusiones entre
un superior y un subordinado, las sesiones informales de queja, donde los
empleados tienen la oportunidad de identificar y discutir sus problemas con el
jefe o con representantes de la alta gerencia.
Lateral: cuando la comunicacin tiene lugar entre miembros del mismo
grupo, entre los miembros de grupos de trabajo al mismo nivel, entre los
gerentes del mismo nivel o entre personal equivalente horizontalmente, las
describimos como lateral.
Por qu existira la necesidad de comunicaciones horizontales si las
comunicaciones verticales de un grupo o una organizacin son eficaces?. La

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respuesta es que las primeras con frecuencia se necesitan para ahorrar tiempo
y facilitar la coordinacin. En algunos casos, estas relaciones laterales son
estimuladas formalmente. A menudo, se crean de manera informal para
impedir la jerarqua vertical y acelerar la accin. As que las comunicaciones
laterales pueden, desde el punto de vista de la gerencia, ser buenas o malas.
Ya que la estricta adherencia a la estructura vertical formal para todas las
comunicaciones puede impedir la transferencia eficiente y precisa de
informacin, las comunicaciones laterales pueden ser benficas. En tales
casos, ocurren con el conocimiento y el apoyo de los superiores. Pero pueden
crear conflictos disfuncionales cuando los canales formales verticales se
rompen, cuando los miembros van por arriba o alrededor de sus superiores
para conseguir que se hagan las cosas o cuando los jefes encuentran que se
han hecho acciones o se han tomado decisiones sin conocimiento.

Las redes formales e informales

Las redes de comunicacin definen los canales por los cuales fluye la
informacin. Estos canales son una de dos variedades: formal o informal. Las
redes formales son tpicamente verticales, siguen la cadena de autoridad, y
estn limitadas a las comunicaciones relacionadas con la tarea. En contraste, la
red informal usualmente conocida como chisme es libre de moverse en
cualquier direccin, saltar niveles de autoridad y probablemente satisface las
necesidades sociales de los miembros de un grupo para facilitar sus logros de
tarea.
Las redes formales de pequeos grupos: la ilustracin muestra tres
redes comunes del grupo pequeo. Estas son: la cadena, la rueda y todo el
canal. La cadena sigue rgidamente la cadena formal de mando. La rueda se
apoya en el lder para actuar como un conducto central para todas las
comunicaciones del grupo. Toda la red del canal permite que todos los
miembros del grupo se comuniquen en forma activa el uno con el otro.
Como la ilustracin demuestra, la eficiencia de cada red depende de la
variable dependiente en la cual usted esta interesado. Por ejemplo, la
estructura de la rueda facilita el surgimiento de un lder, la red de todo el canal
es mejor si usted se interesa en tener una mayor satisfaccin, y la cadena es
mejor si la precisin es ms importante, esto nos lleva a la conclusin de que
ninguna red ser mejor para toda ocasin. Ilustracin 9-5
La red informal. El chisme tiene tres caractersticas principales.
Primero, no esta controlado por la gerencia. Segundo, es percibido por la
mayora de los empleados como ms creble y confiable que las
comunicaciones formales emitidas por la alta gerencia superior. Tercero, se
utiliza enormemente para servir los propios intereses de las personas dentro de
l.
Uno de los estudios ms famoso sobre el chisme investig el patrn de
comunicacin entre 67 empleados de la gerencia en una empresa de
fabricaron. El mtodo bsico utilizado consisti en comprender de cada uno de
los receptores de la comunicacin como reciba cierta informacin y luego
seguirle la pista la pista hasta su fuente. Se encontr que, mientras el chisme
fue una fuente importante de informacin, slo 10% de los ejecutivos actuaron
como canal de comunicacin, esto es, pas la informacin a por lo menos una
persona. Por ejemplo, cuando un ejecutivo decidi renunciar para entrar al

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negocio de los seguros, 81% de los ejecutivos supo acerca de eso, pero
solamente el 11% transmiti esta informacin a los dems.

Comunicaciones no verbales
Cualquiera que haya visitado un bar para soltero o un club nocturno sabe
que la comunicacin no necesita ser verbal a fin de transmitir un mensaje. Una
mirada, una mirada fija, una sonrisa, un ceo fruncido, un movimiento
provocativo del cuerpo todos transmiten un significado. Este ejemplo ilustra
que ninguna discusin sobre la comunicacin estara completa sin considerar
las comunicaciones no verbales. Esto incluye los movimientos del cuerpo, las
entonaciones el nfasis que damos a las palabras, las expresiones faciales y la
distancia fsica entre el emisor y el receptor.
El estudio acadmico de los movimientos del cuerpo ha sido llamado
kinestesia. Se refiere a los gestos, las configuraciones faciales y otros
movimientos del cuerpo. Es un campo realmente nuevo y ha estado sujeto en
buena parte a la conjetura y a la popularidad, mas que a los hallazgos de
investigacin que los apoyen. Por tanto, mientras admitimos que el movimiento
el cuerpo es un segmento importante del estudio de la comunicacin y el
comportamiento, las conclusiones deben ser necesariamente reservadas.
Reconocer esta dualidad, no impide considerar con brevedad las formas en las
cuales los movimientos del cuerpo transmiten un significado.
Se ha sostenido que cada movimiento del cuerpo tiene un significado y
que ningn movimiento es accidental. Por ejemplo, a travs del lenguaje
corporal, decimos aydame, me siento solo. Llvame, estoy disponible.
Djame solo, estoy deprimido. Y raramente enviamos mensajes en forma
consciente. Actuamos con autenticidad imprevista con el lenguaje corporal no
verbal. Levantamos una caja para la incredulidad. Frotamos las narices como
signo de perplejidad. Cruzamos los brazos para aislarnos o protegernos.
Encogemos los hombros nuestros hombros para mostrar indiferencia, guiamos
el ojo para denotar intimidad, hacemos ruido con nuestros dedos para expresar
impaciencia y golpeamos nuestra frente como muestra de olvido.
Si bien es posible que exista desacuerdo en el significado especifico de
estos movimientos, el lenguaje del cuerpo agrega y a menudo complica la
comunicacin verbal. La posicin del cuerpo y el movimiento no tienen un
significado preciso o universal, pero cuando se unen al lenguaje hablado, da un
significado mayor al mensaje del emisor.
La manera en que los individuos se alejan entre ellos mismos, en
trminos de distancia fsica, tambin tiene un significado. Lo que se considera
como distancia adecuada depende de las normas culturales. Por ejemplo, lo
que es una distancia de negocios en algunos pases europeos seria visto como
intimo en muchas partes del norte Amrica. Si alguien se para cerca de usted
ms de lo que usted considera apropiado, podra indicar agresividad o inters
sexual. Si alguien se para ms alejado de lo usual, pudiese significar un
desinters o desagrado respecto a lo que se est diciendo.

Elegir un canal de comunicacin

Por qu la gente escoge un canal de comunicacin y no otro por

ejemplo, una llamada telefnica en lugar de una charla cara a cara?. Una
respuesta podra ser aprensin!. Algunas personas son aprensivas acerca de

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ciertas clases de comunicacin. Qu hay con el 80 al 95% de la poblacin que
no tiene este problema?. Existe un conocimiento general que pudiramos
proporcionar en relacin con la opcin del canal de comunicacin?. La
respuesta es s, definitivo. Un modelo de la riqueza de los medios se ha
desarrollado para explicar la seleccin del canal entre los gerentes.
La investigacin reciente ha encontrado que los canales difieren en su
capacidad de transmitir informacin. Algunos son tan ricos que tienen la
habilidad de:
1. Manejar mltiples sugerencias en forma simultanea.
2. facilitar una rpida retroalimentacin.
3. ser muy personales.

Otros se apoyan en que califican bajo en esos tres factores. Ilustracin La

charla cara a cara califica alto en trminos de la riqueza del canal y
proporciona la mxima cantidad de informacin que se transmite durante un
episodio de la comunicacin. Esto es, ofrece mltiples sugerencias de
informacin (palabras, posturas, expresiones faciales, gestos entonaciones),
retroalimentacin inmediata (tanto verbal como no verbal) y el personal de
estar estar ah. Los medios impersonales escritos como boletines y reportes
generales califican bajo en riquezas.
La preferencia de un canal sobre el otro depende de si el mensaje es
rutinario o no rutinario. El primer tipo de mensajes tiende a ser directo y tiene
un mnimo de ambigedad. Es probable que los segundos sean complicados y
tengan el potencial de confundir. Los gerentes pueden comunicarlos mensajes
rutinarios con eficiencia a travs de los canales que no poseen mucha riqueza.
Sin embargo, pueden comunicar mensajes no rutinarios eficientemente slo al
seleccionar canales ricos.
La evidencia indica que los gerentes de alto rendimiento tienden a ser
ms sensibles a los medios que los gerentes de bajo medio desempeo. Esto
es, son ms capaces de igualar la riqueza apropiada del medio con la
ambigedad involucrada en la comunicacin.
El modelo de la riqueza del medio es consistente con las tendencias de la
organizacionales y prcticas durante la dcada pasada. No slo coincidencia
que ms y ms gerentes seor hayan estado utilizando reuniones para facilitar
la comunicacin y dejar el santuario aislado de sus oficinas ejecutivas para
dirigir caminando por su alrededor. Esos ejecutivos se estn apoyando en los
canales de ricos de la comunicacin para transmitir los mensajes ms
ambiguos que necesitan comunicar. La dcada pasada se ha caracterizado por
organizaciones que cierran instalaciones, imponen grandes despidos,
reestructuran, fusionan, hacen consolidaciones e introducen nuevos productos
y servicios a un paso acelerado - todos los mensajes no rutinarios con gran
ambigedad y que requieren del uso de los canales que transmiten una gran
cantidad de informacin. No es de sorprender, por tanto, ver que la mayora de
los gerentes ms eficaces hacen un uso extensivo de los canales.

Barreras para la comunicacin eficaz

Filtracin: la filtracin se refiere a la manipulacin de la informacin para

que de esta manera sea vista de manera ms favorable por el receptor. Por
ejemplo, cuando un gerente le dice a su jefe lo que el quiere or, est filtrando

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la informacin. Ocurre mucho n las organizaciones? Por su puesto!. Al tiempo
que las informaciones pasa a los ejecutivos senior, tiene que ser condensada y
sintetizada por los subordinados para que los que estn en la cima no se
sobrecarguen de informacin. Los intereses personales y las percepciones de lo
que es importante de aquellos que resumen estn presente en el resultado de
la filtracin.
El mejor determinante de la filtracin es el numero de niveles en la
estructura de una organizacin. Mientras ms verticales sean los niveles en la
jerarqua de la organizacin, ms oportunidades hay para la filtracin.
Percepcin selectiva: es debido a que los preceptores en el proceso de
comunicacin ven en forma selectiva y escuchan basados en sus necesidades,
motivaciones, experiencia, antecedentes y otras caractersticas personales. Los
receptores tambin proyectan sus intereses y expectativas en las
comunicaciones al tiempo que las decodifican. El entrevistador que espera que
una solicitante de empleo ponga a su familia por encima de su carrera es
probable que vea eso en las solicitantes, sin importar si ellas se sienten de esa
manera o no.
Defensa: cuando la gente se siente amenazada, tiende a reaccionar en
formas que reducen su habilidad para lograr el entendimiento mutuo. Esto es,
se vuelve defensiva se compromete en comportamientos como atacar
verbalmente a otros, hacer comentarios sarcsticos, ser excesivamente
juiciosa y cuestionar los motivos de los dems. As, cuando los individuos
interpretan el mensaje de los dems como amenaza, responden en forma que
retardan la comunicacin eficaz.
Lenguaje: la palabra significa diferentes cosas para diferentes personas.
El significado de las palabras no est en la palabra, esta en nosotros. La
edad, la educacin y los antecedentes culturales son tres de las variables ms
obvias que influencian el lenguaje que una persona usa, as como tambin
definiciones que da a las palabras.
En una organizacin, los empleados usualmente llegan con diversos
antecedentes y por tanto, tienen diferentes patrones de habla. Adems, al
agrupar a los empleados de un departamento, se crean especialistas que
desarrollan su propia jerga o lenguaje tcnico. En grandes organizaciones, los
miembros a menudo tambin se dispersan geogrficamente aun para operar
en diferentes pases y los individuos de cada lugar usaran los trminos y
frases que son nicos en su rea. La existencia de niveles verticales tambin
causa problemas de lenguaje. El lenguaje de los altos ejecutivos, pueden ser
mstico para los empleados operativos que no ests familiarizados con la jerga
gerencial.
Si consideramos cmo cada uno de nosotros modificara el lenguaje, las
dificultades en la comunicacin se minimizaran. El problema es que los
miembros de una organizacin no saben como aquellos con quien interactan
han modificado el lenguaje. Los emisores tienden a asumir que las palabras o
trminos que emplean significan lo mismo para el receptor y para ellos. Estos
por supuesto, a menudo incorrecto. Por tanto crea dificultades en la
comunicacin.

EL PRESIDENTE EJECTUVO DEBE INVOLUCRARSE EN LA

IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN

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 El factor ms significativo para un programa exitoso de comunicacin con
los empleados, es el liderazgo del presidente ejecutivo. El debe comprometerse
en la filosofa y el comportamiento, con la nocin de que comunicarse con los
empleados es esencial para el logro de las metas de la organizacin. Si el
presidente ejecutivo esta comprometido por medio de sus palabras y acciones,
entonces la comunicacin fluye al resto de la comunicacin.
Adems de la lealtad al compromiso filosfico en las comunicaciones con
el empleado, el presidente ejecutivo debe ser un modelo habilidoso y visible en
el papel de las comunicaciones y estar predispuesto a entregar mensajes
claves en personas. Los presidentes.

LOS GERENTES ASOCIAN LAS ACCIONES Y LAS PALABRAS

Estrechamente relacionada con el apoyo del presidente ejecutivo y el

compromiso, esta la accin gerencia. Como ya se hizo notar las acciones
hablan ms fuertes que las palabras. Cuando los mensajes implcitos que los
gerentes envan contradicen los mensajes oficiales en la forma en que se
transmiten las comunicaciones formales, los gerentes pierden credibilidad con
los empleados. Los empleados escucharan lo que la gerencia tiene que decir
con respecto a los cambios realizados y al lugar donde la compaa se dirige,
pero las palabras deben respaldarse con las acciones correspondientes.

COMPROMISO CON LA COMUNICACIN DE DOS VIAS

Los programas ineficaces estn dominados por la comunicacin

descendente. Los programas exitosos balancean la comunicacin descendente
y ascendente.
Cmo promueve una compaa la comunicacin ascendente y estimula
el dialogo con el empleado?. Las compaas que muestran el mayor
compromiso en la comunicacin de dos vas utilizan transmisiones interactivas
de televisin que permiten a los empleados hacer preguntas y conseguir
respuesta de la alta gerencia.

NFASIS EN LA COMUNICACIN CARA A CARA

E n tiempos de incertidumbre y cambio las cuales caracterizan los

mayores esfuerzos de reestructuracin los empleados tienen muchos temores
y preocupaciones. Est en juego su trabajo? Tendrn que aprender nuevas
habilidades? Su grupo va a desaparecer?. La cantidad mxima de informacin
puede transmitirse a travs de una conversacin cara a cara. La comunicacin
imparcial, abierta, cara a cara de igual manera con los empleados presenta a
los ejecutivos como gente viviente, que respira, que entiende las necesidades y
preocupaciones de los trabajadores.

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 RESPONSABILIDAD COMPARTIDA POR LAS COMUNICACIONES CON
LOS EMPLEADOS

La alta gerencia proporciona el gran escenario hacia donde se dirige la

compaa. Los supervisores vinculan el escenario con el grupo de trabajo y con
los empleados en particular. Cada gerente tiene cierta responsabilidad de que
los empleados estn bien informados y de que las implicaciones de los cambios
se vuelvan ms especificas segn como fluyan hacia abajo en la jerarqua de la
organizacin.
La gente prefiere enterarse por su jefe acerca de los cambiaos que
podran afectarlos, no de sus compaeros o chismes. Esto requiere que la
gerencia mantenga a los gerentes de nivel medio o inferior evaluando los
cambios planteados. Y esto significa que los gerentes medios o inferiores
debern compartir rpidamente su informacin con su grupo de trabajo a fin de
minimizar la ambigedad.

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