La Gestión Estratégica de La Empresa

LA GESTIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA
Dra. Dunia Durn Juv

Profesora titular
Dpto de Economa y Organizacin de Empresas
2012
1
NDICE
Pgina
Objetivos.... 3
Metodologa. 3
Programa de la asignatura..... 4
Diapositivas 5
Tema 1........... 5
Tema 2.. 11
Tema 3 15
Tema 4 30
Tema 5 32
Tema 6 35
Tema 7 39
Tema 8 46
Tema 9 53
Tema 10 57
Tema 11 60
Tema 12 70
Algunos casos resueltos de Gestin Estratgica de la Empresa............ 76
Casos propuestos de Gestin Estratgica de la Empresa 78
Bibliografa.. 94
2
OBJETIVOS
1. Ofrecer una visin actual de la direccin empresarial, considerada como un proceso

integrado (global o general), que se prev desde el nivel jerrquico ms alto.
2. Poner de manifiesto que las estrategias empresariales son los modelos segn los cuales se
relacionan las empresas con los de su entorno.
3. Dar a conocer las fases o etapas principales de los procesos de formulacin de estrategias.
4. Distinguir las diferentes categoras fundamentales de estrategias.
5. Resaltar los condicionantes del xito o del fracaso en la ejecucin de las estrategias:
condicionantes estructurales, culturales, etc.
6. Interpretar los procesos de formulacin estratgica como procesos de negociacin entre
diferentes componentes de una coalicin de intereses.
METODOLOGA
Se dispone de 4 horas de clase presenciales a la semana por grupo. Con tal de asumir los objetivos
establecidos, la asignatura consta de aspectos tericos y prcticos que se expondrn a los
estudiantes en clases magistrales. En estas sesiones presenciales, adems de los conceptos tericos
bsicos de la asignatura, se plantearn y resolvern mediante ejercicios de aplicacin los modelos y
tcnicas de resolucin de los problemas vinculados a las decisiones del rea estratgica. As, las
actividades bsicas de aprendizaje para asumir los objetivos estableciso sern bsicamente:
- Clase magistral presencial.
- Ejercicios expuestos para resolver en clase y en el campus virtual.
- Tutorizacin al alumnado mediante correo, campus y presencialmente.
- Trabajo autnomo del estudiante para conseguir fijar los conceptos tericos vistos en las
clases y poderlos aplicar satisfactoriamente a los ejercicios propuestos. Como recursos
docentes para las clases magistrales, el profesorado utilizar, en funcin del tema que se
exponga, dossieres de diapositivas, enunciados de ejercicios, etc. Todos los documentos se
publicarn electrnicamente.
3
PROGRAMA DE LA ASIGNATURA
El programa se compone de seis partes, el propsito y contenido de la asignatura se

comentan a continuacin:
Primera parte. La direccin estratgica. Agrupa las dos primeras lecciones, dedicadas a
presentar el subsistema empresarial de la direccin y el paradigma actual de la direccin
estratgica.
Segunda parte. La direccin estratgica de la empresa con base en el conocimiento.

Comprende una leccin y en ella se realiza un estudio de los conceptos bsicos del
conocimiento aplicado a la direccin estratgica de la empresa.
Tercera parte. El anlisis estratgico. Comprende las tres lecciones siguientes destinadas a
mostrar los principales elementos, tanto externos como internos, que se han de tomar en
consideracin como una tarea necesaria con carcter previo a la formulacin estratgica
propiamente dicha.
Cuarta parte. La formulacin de la estrategia. Abarca las lecciones sptima, octava y

novena, en que se hace una resea de las principales estrategias, segn diversas
clasificaciones, como opciones sobre las cuales puede recaer la eleccin estratgica
concreta. La dcima leccin trata de la evaluacin de la estrategia.
Quinta parte. La implantacin de la estrategia. Teniendo en cuenta que las estrategias ms

acertadas pueden fracasar a causa de obstculos o problemas propios de su puesta en
prctica, esta parte abarca la leccin once. Se dedica a sealar las principales dificultades
que se han de vencer (reformas organizativas, cambio cultural, etc), para conseguir una
ejecucin satisfactoria de los propsitos estratgicos
Sexta parte. El control en la empresa
En esta parte, que abarca una sola leccin, se estudian los aspectos generales del control de
la estrategia, as como los diferentes sistemas y tipos de control.
4
DIAPOSITIVAS
Tema 1
La direccin de la empresa
Departamento de Economa y Organizacin de Empresas
Dra. Dunia Durn Juv 1
Introduccin
La organizacin consiste en coordinar los

diferentes medios (humanos, materiales,
financieros, etc.) de que dispone la empresa y
en dotarla de aqullos que no tenga o que
tenga en nmero o en cantidades insuficientes.
Administrar una empresa significa gobernarla,

es decir, dirigirla, conducirla o guiarla.
5
Introduccin
La organizacin es el medio o instrumento

de que se vale la administracin para
armonizar los diversos recursos, como
tambin sus actuaciones para conseguir los
objetivos empresariales, en condiciones de
la mxima eficiencia posible.
Introduccin
La direccin es el mando ejercido sobre los

subordinados.
La gestin consiste en cumplir con un

determinado encargo o encargos y las
funciones que se desarrollan son funciones
subordinadas a la administracin.
El management tiene un carcter polivalente.

Unas veces se refiere a la administracin y
otras a la organizacin
6
La empresa considerada como organizacin y
como sistema
La empresa considerada como organizacin
Una institucin es un producto natural que

nace por una serie de presiones y necesidades
sociales, un organismo que atiene a las
demandas sociales.
Una organizacin es un instrumento tcnico

que sirve para movilizar las energas humanas
y dirigirlas hacia unos objetivos determinados.

como sistema
La empresa considerada como organizacin

La eficiencia consiste en conseguir unos
objetivos con el mnimo esfuerzo posible, es
decir, mximo ingreso con el mnimo coste.
Ser adaptable significa ser capaz de
evolucionar dinmicamente frente a los
impulsos y cambios en el medio ambiente o
entorno.
Ser estable es que la empresa debe estar
equilibrada.
7
como sistema
La empresa considerada como sistema
Un sistema puede ser definido como un

conjunto o reunin de elementos, componentes
o partes, relacionados entre s en interaccin
dinmica y que actan globalmente, es decir,
como un todo, para conseguir un objetivo o
propsito.

como sistema
Los sistemas pueden ser:
Abiertos
Cerrados
8
como sistema
Caractersticas de un sistema abierto:
Control por realimentacin

La entropia negativa
El equilibrio homeosttico
La equifinalidad.
El subsistema de direccin i sus funciones
Funciones directivas:
Planificacin
Programacin
Control.
9
Las decisiones de la direccin
Las decisiones son una resolucin de problemas.
El estudio de las decisiones admite varios

enfoques:
El enfoque racional-normativo.
El descriptivo
La categora o rango de las decisiones y los
niveles de jerarqua a los que corresponde
adoptarlas.
El entorno empresarial actualmente
El entorno es todo lo externo a la organizacin .
Existen varios estados del entorno, a saber:
- El entorno estable-aleatorio
- El entorno plcido-agrupado
- Entorno inestable-reactivo
- El entorno turbulento
10
El entorno empresarial actualmente
Hay 3 tipos de entorno segn Emery y Trist:
El entorno estable cuando es simple, esttico y

con poca incertidumbre.
El entorno es turbulento cuando es complejo,
dinmico y con un elevado grado de
incertidumbre.
El entorno es intermedio cuando es una
combinacin del entorno simple y turbulento.
LA DIRECCIN ESTRATGICA
11
Existen muchas definiciones de la
estrategia, pero entre ellas cabe destacar la
dada por Andrews:
La estrategia es el patrn de los

principales objetivos, propsitos o metas y
las polticas y planes esenciales para
lograrlos, establecidos de tal manera que
definan en qu clase de negocio la empresa
est o quiere estar y qu clase de empresa
es o quiere ser
La estrategia cobra su sentido dentro de la

planificacin estratgica definida esta ltima por
algunos autores como el anlisis racional de las
oportunidades y amenazas que presenta el
entorno para la empresa, de los puntos fuertes y
dbiles de la empresa frente a este entorno, y la
seleccin del compromiso estratgico entre estos
dos elementos, que mejor satisfaga las
aspiraciones de los directivos en relacin con la
empresa.
12
Existen cuatro componentes bsicos de toda
estrategia y que podemos identificar con cuatro
actividades bsicas que son:
El mbito o campo de actividad (Scope).

Las capacidades o competencias distintivas.
Las ventajas competitivas
La sinergia
La direccin estratgica aparece con el objetivo

de abarcar la totalidad del problema estratgico,
en donde la fase de formulacin de la estrategia
empresarial recoge bsicamente el planteamiento
de la planificacin estratgica, si bien ampliando
el alcance del anlisis desde las variables hard
(tcnico-econmicas) propias de la planificacin
estratgica, hasta las variables soft (socio-
poltico-culturales), propias de la direccin
estratgica
13
AMBITOS O NIVELES DE ESTRATEGIA EN LA
EMPRESA
Distinguimos tres niveles posibles de estrategia

empresarial:
Estrategia corporativa o de empresa tambin

llamada global o corporate strategy.
Estrategia de negocios
Estrategia funcional
DEFINICIN E IDENTIFICACIN DE LAS

UNIDADES
Una unidad estratgica de negocio es un conjunto
de actividades o negocios homogneo desde un
punto de vista estratgico, o sea, para el cual es
posible formular una estrategia comn y a su vez
diferente de la estrategia adecuada para otras
actividades y/o unidades estratgicas. La
estrategia de cada unidad es as autnoma, si bien
no independiente de las dems unidades
estratgicas puesto que se integran en la estrategia
de la empresa. Se puede entonces considerar la
empresa como un conjunto de varias unidades
estratgicas, cada una ofreciendo oportunidades de
rentabilidad y de crecimiento distintas, y/o
requiriendo un planteamiento competitivo
diferente. Menguzzato y Renau
14
Un grupo estratgico se define como el
conjunto de empresas en un sector industrial
que siguen una misma o similar estrategia a lo
largo de las dimensiones estratgicas. Estas
dimensiones estratgicas pueden incluir
variables tales como la lnea de productos, el
alcance geogrfico, los canales de distribucin.
la calidad de los productos, la poltica de
precios, la estructura de costes, el grado de
integracin vertical, la tecnologa, etc. . M. Porter
TEMA 3: La gestin del conocimiento

y la direccin estratgica de la
empresa
DEPARTAMENTO DE ECONOMA Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS
1
Dra. Dunia Durn Juv
15
INTRODUCCIN
Algunos de los puntos de partida utilizados para

integrar este tema en la direccin estratgica,
son las siguientes:
Estrategia de negocio.
Crear nuevos conocimientos e innovaciones.
Transferencia de conocimientos, experiencias y
mejores prcticas.
Cuestin individual .
Conocimiento sobre los clientes.
Gestionarlo como un recurso estratgico.
Referencia a los principales modelos de gestin del

conocimiento
Modelos de Lloria:
Kogut y Zander
Kim
Nonaka y Takeuchi
Hedlund
Grant
Muoz-Seca y Riverola
Leonard y Sensiper
16
Gestin del conocimiento: propiedades y
clasificacin del conocimiento
Las propiedades que presenta el conocimiento son

las siguientes:
Es voltil
Se desarrolla por aprendizaje
Se transfiere sin perderse
Es tcito
Se orienta hacia la accin
Se basa en una serie de reglas
Evoluciona constantemente
Gestin del conocimiento: propiedades y

clasificacin del conocimiento
En cuanto a la clasificacin del conocimiento, segn

Muoz-Seca y Riverola (1997) puede hacerse : El
propsito y su origen.
En cuanto al propsito:
El conocimiento operativo.
El conocimiento reflexivo
En cuanto al origen:
Percepcional
Abstracto
Experimental
17
La generacin del conocimiento
La aplicacin de la mejora continua a la gestin del

conocimiento
La mejora continua es una filosofa en la que es

fundamental el concepto de calidad, pero la clave
para conseguirlo est en el recurso del
conocimiento, su creacin y combinacin para el
desarrollo de nuevas capacidades en la empresa,
punto de unin entre las ideas que sustentan la
mejora continua con la gestin estratgica del
conocimiento.
Los principios bsicos de la mejora continua son los

siguientes:
La orientacin del sistema de mejora continua al

trabajo en equipos.
Involucrar a los empleados en la mejora del trabajo
a travs del sistema de sugerencias las cuales son
evaluadas por los equipos y la administracin.
Las herramientas de resolucin de problemas junto
con la aportacin de ideas de mejora son la base de
creacin de conocimientos .
Los sistemas de control en la mejora continua son
muy tiles para generar nuevos conocimientos.
18
El aprendizaje como proceso de adquisicin de

conocimiento
Este proceso de resolucin de problemas produce

aprendizaje y el aprendizaje aumenta la base de
conocimientos. La cadena causal indicada, puede
ahora generalizarse para incluir la fuente de
problemas, en la forma siguiente:
Innovacin
Problema
Resolucin de problemas
Aprendizaje
La generacin del conocimiento :

Los ciclos interno y externo del conocimiento
Problemas
Aprendizaje
CICLO INTERNO
Innovacin Aumento de la
base de
conocimientos
Generacin de nuevas ideas
19
La generacin del conocimiento:
Los ciclos interno y externo del conocimiento
Mejora de las operaciones
Mejora de las actividades Aumento de la ventaja

competitiva
CICLO EXTERNO
Mejor servicio
Relevancia
IMPORTANCIA
Problemas
CICLO INTERNO Aprendizaje
Innovacin Aumento de la base de

conocmientos
Generacin de nuevas ideas o creatividad

La generacin del conocimiento: Los ciclos interno y

externo: Importancia del capital humano en la
gestin del conocimiento
Mtodo de trabajo,
Creatividad
Raciocinio paralelo
Conocimiento especfico asociado a la visin
global/general
Intuicin
Capacidad de participar con ideas y actuar en
equipo
Facilidad de adaptacin a la mudanza
Iniciativa
Espritu emprendedor
20
La generacin del conocimiento: Los ciclos interno
y externo: Importancia del capital humano en la
gestin del conocimiento
Como consecuencia del motor de la globalizacin,

adems:
El conocimiento de idiomas
Informtica
Procesamiento y anlisis de datos
Informaciones
Amplitud y profundidad de conocimiento sobre
realidades extraas del entorno en que acta y
sobre el mercado, etc.
Por ello, es esencial tener en cuenta el capital
intelectual que aporta el capital humano a la
empresa.
El capital intangible
Bueno (1998) descompone el capital intangible o

intelectual en tres bloques:
Capital humano
Capital estructural
Capital relacional
21
El capital humano
Friedman, Hatch y Walker (2000) indican en su libro

que, para poder valorar al personal de la empresa,
se debe superar la idea de recursos humanos y
pasar al concepto de capital humano, ya que el
personal de la empresa no debe concebirse como un
recurso que hay que explotar sino como un capital
que hay que rentabilizar.
El capital humano: Los componentes del capital

humano
Segn Davenport son:
La capacidad:
La habilidad, el conocimiento y el talento
Comportamiento:
Valores, tica, creencias y reacciones
El esfuerzo:
Recursos mentales y fsicos
El tiempo:
Cronologa de la inversin en capital humano
22
El capital humano: Los componentes del capital
humano
La inversin total del capital humano vendr dada

por la siguiente ecuacin:
El capital humano: Los componentes

17 del
capital humano
Habilidad
Conoci-
miento +
Comporta- x Esfuerzo x Tiempo
Destreza miento
Talento
23
El capital humano: Los rendimientos de la
inversin
Los rendimientos de la inversin en capital humano

son de cuatro tipos:
1. Recompensas econmicas : Incentivos, planes de

pensiones, etc.
2. Satisfaccin intrnseca: Retos, libertad,
creatividad, diversin, etc.
3. Reconocimiento: Profesional, pblico, prestigio,
respeto.
4. Oportunidades de desarrollo: Ascensos,
oportunidades de mando, etc.
Capital humano: Estrategias basadas en el capital

humano
Funcionamos en el tiempo: capacidad de visin, de

previsin y estratgica.
Buscamos significados: Capacidad de diagnstico,

sistmica y adaptativa
Tenemos alma: Capacidad emocional, de crear

confianza y de establecer el contrato psicolgico
24
Capital humano: Capacidades organizativas versus
capacidades del capital humano
Identificar una fuente de ventaja competitiva,

decidir qu capacidades organizativas son precisas
conseguir y manejar y luego decidir las palancas
para la implantacin que crean y utilizan las
capacidades clave.
De estas palancas la que nos interesa ms es la

capacidad de gestin del capital humano. En cuanto
a esta capacidad, depende del sector industrial que
estemos tratando, por ejemplo, en la industria de
telemedios esas capacidades se pueden resumir en
las siguientes:

1. Atraer y retener a personas con destrezas para

triunfar.
2. Suscitar e incrementar la dedicacin del empleado.
3. Coordinar los programas de recursos humanos con
la estrategia.
4. Comunicarse a travs de la organizacin.
5. Adiestrar y desarrollar eficazmente la fuerza
laboral.
25
En la industria de la informtica las capacidades de

capital humano pueden ser:
La seleccin de empleados.
El hallazgo de empleados.
La recompensa a los de mayor rendimiento.
La mejora del servicio a la clientela.
El desarrollo de las destrezas de los empleados.
Capital humano: Nuevos retos de la direccin

estratgica del capital humano
1. El estmulo del nuevo conocimiento para avanzar.

2. La extraccin del conocimiento de cada uno.
3. La gestin del conocimiento que no se comprende.
4. El estmulo de la gente para que aprenda.
26
Las emociones como base del conocimiento
Goleman defiende el hecho de que las normas que

gobiernan el mundo laboral estn cambiando. El
valor de los individuos dentro de las organizaciones
ya no slo depende del coeficiente intelectual, ni
de la formacin o experiencia que se pueda tener,
sino que depende, cada vez ms, de la forma en que
sea capaz de relacionarse con los dems.
Las emociones como baseDra.del conocimiento:

Dunia Durn Juv 25
Propuesta de incorporacin del capital

emocional como capital intangible de D. Durn
Capital
intangible
Capital Capital
intelectual emocional
Capital Capital Capital

estructural relacional humano
27
Las emociones como base del conocimiento: Tipos de
emociones
1. Emociones dinmicas o positivas

2. Emociones demoledoras o negativas
27
EMOCIONES DINMICAS
Empeo
Reto
Pasin
Compromiso
Determinacin
Disfrute
Amor
Orgullo
Deseo
Confianza
27
28
28
EMOCIONES DEMOLEDORAS
Temor
Ira
Apata
Estrs
Ansiedad
Hostilidad
Envidia
Gula
Egosmo
Odio
Las emociones como base del29
conocimiento: Nuevos trastornos laborales que limitan

el desarrollo del conocimiento en las personas
y en las empresas
Burn out o sndrome de estar quemado

Mobbing o sndrome del acoso
institucional
Sndrome postvacacional
Adiccin al trabajo
Tecnoestrs
Karoshi o muerte por exceso de trabajo
2
9
29
Dra Dunia Durn Juv 1
TEMA 4
LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES
El sistema de objetivos empresariales

2
Existen tres niveles de objetivos empresariales:
La misin u objetivo supremo

Los objetivos generales
Los objetivos operacionales
Dra Dunia Durn Juv
30
La misin y el propsito estratgico
La misin de la empresa forma parte del

sistema de valores y creencias imperantes en
la organizacin, esto es, su cultura.
El propsito estratgico tiene en cuenta cmo

debe ser la posicin de la empresa en el futuro
y establece los criterios que la organizacin ha
de utilizar para fijar el camino a seguir.
Dra Dunia Durn Juv
Formas de participacin en la empresa
1. La participacin en los resultados.
2. La participacin en el capital
3. La participacin en los resultados de la

inversin productiva
4. Cogestin
Dra Dunia Durn Juv
31
La responsabilidad social de la empresa
5
Certo y Peter (1996) la definen como la

medida en que las actividades de una
organizacin protegen a la sociedad y la
mejoran ms all de la requerida para
servir los intereses legales, econmicos o
tcnicos de la organizacin.
Dra Dunia Durn Juv
ANLISIS EXTERNO
32
ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL O GENRICO
Los factores del entorno genrico son:
Los de carcter econmico

Los de carcter poltico
Los de carcter cultural
Los de carcter tecnolgico
Los de carcter sociolgico
Los de carcter educacional
Los de carcter demogrfico
ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO = ANLISIS

DEL ENTORNO COMPETITIVO
El entorno competitivo de una empresa est

constituido por un conjunto de actores y
factores que ejercen una influencia directa
sobre los resultados de la empresa y en los
de sus competidores. El entorno competitivo
es, pues, un elemento esencial para la
empresa, por lo que su conocimiento y el
estudio de su evolucin son cuestiones clave
a la hora de pasar a disear una estrategia
de empresa.
33
ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO = ANLISIS
DEL ENTORNO COMPETITIVO
COMPETIDORES
POTENCIALES
PODER NEGOCIADOR DE RIVALIDAD ENTRE PODER NEGOCIADOR DE

LOS LOS
PROVEEDORES LOS COMPETIDORES CLIENTES
EXISTENTES
AMENAZA DE
PRODUCTOS O SER-
VICIOS SUSTITUTOS
MTODOS PROSPECTIVOS EN EL ANLISIS DEL

ENTORNO
1. El mtodo de los escenarios
2. El mtodo DELPHI
3. El mtodo de los impactos cruzados
34
TEMA 6
Tiene por objeto estudiar lo que la empresa

est realizando en cada una de sus funciones
con el fin de llegar a determinar los puntos
fuertes y dbiles, por tanto, para cada rea
funcional habr que determinar qu aspectos
clave de las mismas han de ser objeto de
anlisis. Una vez realizado este anlisis en
cada una de las reas funcionales, la empresa
puede proceder al establecimiento de su perfil
estratgico.
35
El perfil estratgico de la empresa es una
representacin grfica de la valoracin dada a cada
aspecto clave de las diferentes reas funcionales,
dibujando as un mapa de los distintos puntos fuertes y
dbiles de la empresa con respecto a las empresas
competidoras.
Benchmarking
Outsourcing
La cadena de valor hace referencia a la

desagregacin de la empresa en las
actividades bsicas que es preciso llevar a
cabo para vender un producto o servicio. Cada
actividad incorpora una parte del valor
asociado al producto final y representa,
asimismo, una parte del coste total de dicho
producto
36
Fase I. Producto recin nacido (inicio).
Fase II. Producto en pleno desarrollo

(crecimiento).
Fase III. Producto en la edad madura (madurez).
Fase IV. Producto que envejece (declive).
El objetivo de este anlisis consiste en

identificar el potencial de la empresa para
establecer ventajas competitivas mediante la
valoracin de los recursos y capacidades que
posee o a los que puede acceder. Este anlisis
es importante para la formulacin de la
estrategia.
37
Recursos tangibles
Recursos intangibles
Las matrices de cartera o las matrices

estratgicas representan un instrumento til
para el anlisis estratgico en el que se
combinan aspectos derivados del anlisis
externo y del anlisis interno, de forma
simultnea. Su denominacin se debe a que
estos modelos realizan el anlisis para cada
producto o grupo de productos de la empresa,
contemplando a sta como una cartera de
negocios
38
Modelo del Boston Consulting Group (matriz
crecimiento-cuota de mercado).
Modelo de McKinsey Consulting y General

Electric (matriz de posicin competitiva-
atractivo de la industria).
Modelo de Arthur D. Little (matriz estratgica

orgnica).
Modelo del Strategic Planning Institute (PIMS).
TEMA 7
ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS
1 Dra. Dunia Durn Juv
39
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES
Con esta estrategia se intenta conseguir una

ventaja competitiva en costes, es decir,
conseguir unos costes inferiores a los de sus
competidores para un producto o servicio
semejante o comparable en calidad.

Factores que favorecen el liderazgo:
Las economas de escala

El efecto experiencia
Una nueva tecnologa productiva
Rediseo de productos.
Acceso a las materias primas.
Localizacin
Relaciones con clientes o proveedores
40
La competencia de precios es una fuerza

competitiva dominante.
El producto est estandarizado .
Existen pocas maneras de conseguir la

diferenciacin de productos que sean
significativas para los compradores.
Se incurre en bajos costes por cambio de

proveedor.
Son muchos los compradores y tienen un

4 importante
Dra. Dunia Durn Juv poder de negociacin para bajar los
precios.
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN
Esta estrategia persigue la diferenciacin

del producto o servicio que ofrece la
empresa o de alguno de sus elementos como
la atencin del cliente, la calidad, etc.
haciendo que sea percibido como nico en
el mercado. De esta forma, los clientes
estn dispuestos a pagar ms para obtener
un producto de una empresa que de otra.
41
La diferenciacin puede estar basada en:
- Las caractersticas observables del producto
- Caractersticas del mercado
- Caractersticas de la empresa
Factores que facilitan la diferenciacin:
Importancia de la calidad del producto para el

comprador.
Posibilidad de aplicar diferentes tecnologas.
Utilizacin del producto para diferenciarse.
Imposibilidad de apreciar la calidad

directamente.
Posibilidad
Dra. Dunia Durn Juv
de mejorar un servicio mediante
7
una tecnologa compleja.
42
ESTRATEGIA DE ENFOQUE O NICHO
Esta estrategia consiste en centrarse en un

segmento de mercado. Se trata de reducir
su mbito de competencia. Una vez situados
en una estrategia de nicho, sta puede ser o
de liderazgo en costes o de diferenciacin.
Por uno u otro medio, la empresa pretende
conseguir una ventaja competitiva en el
segmento o nicho en el que compite
EL RELOJ ESTRATGICO
En funcin del valor aadido percibido y el

precio:
1. Estrategia de precios bajos/valor aadido
2. Estrategia orientada a precios bajos
3. Estrategia hbrida
4. Estrategia de diferenciacin
5. Estrategia focalizada en la diferenciacin
6. 7. y 8. Estrategias destinadas al fracaso final
7.
43
ESTRATEGIAS DE RESPUESTA RPIDA
Que consiste en actuar mucho ms rpido que los

competidores.
competidores.
ESTRATEGIAS DE RESPUESTA RPIDA
La estrategia de respuesta rpida puede tomar diversas

formas:
formas:
1. Reduccin del tiempo empleado en la aparicin de
nuevos productos.
productos.
2. Mejora de los productos existentes.
existentes.
3. Entrega inmediata a los clientes.
clientes.
4. Productos a medida.
medida.
5. Respuesta inmediata
44
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Y OFENSIVAS
Las estrategias defensivas persiguen como

objetivo disminuir el riesgo de un ataque por
parte de un competidor hacia nuestra empresa,
evitando los impactos negativos que pudiera
ocasionar e influyendo en dicho competidor
para que dirija sus esfuerzos hacia otros
rivales. Esta estrategia no aumenta la ventaja
competitiva de una empresa pero ayuda a
conservarla y fortalecerla.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Y OFENSIVAS
Las Estrategias ofensivas tratan de obtener

una ventaja competitiva mediante actuaciones
agresivas contra los rivales, como forma de
aprovecharse de una situacin ventajosa antes
que los rivales puedan establecer acciones
defensivas.
45
ESTRATEGIAS CON BASE
EN LA INDUSTRIA
Los sectores industriales que nacen son

generalmente sectores industriales nuevos
o reformados que surgen por innovaciones
tecnolgicas, por cambios en los costes
relativos, por la aparicin de nuevas
necesidades del consumidor, o por otros
cambios econmicos o tecnolgicos que
elevan el nuevo problema o servicio, al
nivel de una oportunidad comercial
potencialmente viable.
46
Existen algunos factores estructurales que
parecen caracterizar a sectores diferentes en
esta etapa de desarrollo:
1. Incertidumbre estratgica
2. Costes iniciales elevados
3. Incertidumbre tecnolgica
4. Compradores de primera vez
5. Horizonte de tiempo corto
6. Empresas embrinicas y segregadas
7. Subsidio
Las estrategias que pueden adoptarse teniendo

en cuenta todos estos aspectos que acabamos
de sealar son, entre otras:
A. Elementos externos en el desarrollo de la

empresa
B. Cambio en las barreras a la movilidad
C. Posicin cambiante de los proveedores y
canales de distribucin.
D. Configuracin de la estructura de la empresa
E. Oportunidad del ingreso
47
La madurez no se presenta en un punto fijo del
desarrollo de la misma, y puede demorarse por
las innovaciones y por otros eventos que
alimentan el continuo crecimiento de las
empresas participantes en el sector industrial.
Algunos de los problemas que surgen en una

industria madura son:
1. Las empresas maduras cada vez venden ms

a clientes repetitivos y experimentados
2. Agregacin de capacidad y personal a la
industria
3. La competencia suele cambiar hacia un
nfasis mayor en el coste y servicio
4. La disminucin del crecimiento significa ms
competencia por la participacin en el
mercado
5. Es difcil conseguir nuevos productos y
aplicaciones
48
6. Los mtodos de fabricacin, comercializacin,
distribucin, venta e investigacin cambian
con frecuencia.
7. Aumenta la competencia internacional
8. Las utilidades de la empresa madura por lo
general disminuyen durante este periodo, en
ocasiones temporalmente y en forma
permanente.
9. Las utilidades de los distribuidores caen pero
su poder aumenta
La empresa madura puede aplicar una serie de

estrategias, a saber:
A. Innovacin y diseo en el proceso para la

fabricacin
B. Compra de activos baratos
C. Racionalizacin de la mezcla de productos
D. Fijacin de precios correctos
E. Seleccin del cliente
F. Competencia internacional
G. Diferentes curvas de coste
49
Las empresas en declive son aquellas que
estn sufriendo una reduccin absoluta en
ventas unitarias durante un largo periodo de
tiempo, por lo tanto, deben crearse estrategias
para el final del juego.
Las causas que motivan el que una empresa se

halle en esta situacin:
1. Barreras de salida
2. Condiciones de la demanda.
50
Las estrategias alternativas de que se
disponen para poder superar estos problemas
giran en torno a la desinversin o cosecha de
que hablbamos en el anlisis estratgico:
1. La estrategia del liderazgo

2. La estrategia de cosecha
3. La estrategia de nicho
4. La estrategia de retiro rpido
Un sector fragmentado se produce cuando en

el entorno estructural compiten muchas
empresas, por lo que ninguna empresa tiene
una participacin importante en el mercado y
no pueden ejercer suficiente influencia sobre el
resultado del sector industrial
51
Los sectores industriales se fragmentan por
una amplia variedad de razones, entre las
que cabe destacar las siguientes:
1. Barreras generales de ingreso bajas

2. Ausencia de economas de escala o de curva
de experiencia.
3. Costos de inventario elevados o fluctuaciones
errticas de las ventas.
4. Costes de transporte elevados
5. Reglamentos locales
6. Novedad
Algunas de las alternativas ms comunes que

pueden servir para superar la fragmentacin
pueden ser las siguientes:
A. Crear economas de escala o curva de

experiencia
B. Neutralizar o separar los aspectos que
inciden ms en la fragmentacin
C. Estandarizar diversas necesidades del
mercado.
D. Hacer adquisiciones para una masa crtica
52
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN
Existen dos formas de crecimiento:
La expansin y
La diversificacin
53
La expansin resulta de la penetracin

del mercado a travs de la
intensificacin del esfuerzo para
incrementar la participacin de la
empresa en el mercado actual de los
productos actuales y/o el desarrollo del
mercado buscando mercados nuevos
para los productos actuales de la
empresa, y/o el desarrollo del producto,
ofreciendo nuevos productos en los
mercados actuales
La diversificacin va ms all de la
expansin, ya que sobrepasa la simple
expansin del campo de actividad de la
empresa puesto que supone la entrada
de una nueva actividad distinta de las
existentes.
54
Existen cuatro tipos de estrategias

alternativas a aplicar en la
diversificacin:
La estrategia de la integracin
horizontal.
La estrategia de la integracin vertical
La estrategia concntrica o
relacionada
La estrategia conglomerada o no
relacionada.
ESTRATEGIAS DE
INTERNACIONALIZACIN
Existen dos estrategias bsicas a

aplicar en la internacionalizacin:
La global
La multidomstica
55
ESTRATEGIAS DE
INTERNACIONALIZACIN
Existen varias formas de

internacionalizacin, aunque tambin
pueden aplicarse a empresas de un
mismo pas, a saber:
Integracin de sociedades:
Fusin pura
Fusin por absorcin
Fusin con aportacin parcial
de activo
ESTRATEGIAS DE
INTERNACIONALIZACIN
Participacin en sociedades
Por tipo de control
Alianzas y cooperaciones de
empresas
Franquicias
Consorcios
Subcontratacin
Joint-venture
Contratos sobre actividades
concretas
Capital riesgo
Spin off
56
Tema 10
EVALUACIN Y SELECCIN DE
ESTRATEGIAS
Departamento de Economa y Organizacin de Empresas
Dunia Durn Juv 1
LA FACTIBILIDAD O LA CONVENIENCIA
2
La conveniencia es un criterio para valorar

hasta qu grado la estrategia propuesta se
adecua a la situacin identificada en el anlisis
estratgico, y como sta sostendr o mejorar la
posicin competitiva de la empresa.
Dunia Durn Juv
57
3
La conveniencia incluye tres pruebas entre la

formulacin de la estrategia y la implantacin:
La lgica estratgica
La adecuacin cultural
La evidencia emprica.
Dunia Durn Juv
4
La conveniencia incluye tres pruebas entre la

formulacin de la estrategia y la implantacin:
La lgica estratgica
Anlisis de la cartera de negocios
Anlisis del ciclo de vida
Anlisis de la cadena de valor
La adecuacin cultural
La evidencia emprica.
Dunia Durn Juv
58
LA ACEPTABILIDAD
5
Antes de proceder a la aceptabilidad de la

estrategia, es necesario realizar una criba de
opciones para evitar tener que valorar todas las
estrategias.
La aceptabilidad se valorar respecto a tres

grandes medidas:
El rendimiento
El riesgo
Las expectativas del Stakeholder.
Dunia Durn Juv
LA EVALUACIN Y SELECCIN
6
Una vez la estrategia ha sido aceptada se

debe de valorar la viabilidad financiera
antes de terminar la evaluacin de la
estrategia, es decir, ver si las estrategias son
alcanzables en trminos de recursos, antes
de proceder a seleccionar la/s estrategia/s
adecuada/s.
Dunia Durn Juv
59
Aspectos ms importantes
en la implantacin de la
estratgia
La planificacin de recursos entraa dos

niveles de consideracin:
Primero, estn las cuestiones ms amplias de

cmo deben repartirse los recursos.
Segundo, la cuestin ms detallada de cmo se
deben desplegar los recursos
60
Tenemos:
La planificacin de recursos a nivel societario

Reasignacin de recursos
Asignacin de recursos en etapas de crecimiento
Asignacin de recursos en etapas de estabilidad o
declive
La planificacin de recursos operacionales

Identificacin de recursos
Ajuste o congruencia con los recursos existentes
Ajuste o congruencia entre recursos
La planificacin de recursos propiamente dicha

Los factores crticos del xito y las tareas clave
Planificacin de prioridades
Comprobacin de los supuestos clave
Planificacin financiera y elaboracin de
presupuestos
Planificacin de personal
Anlisis de redes
61
Segn Gasalla (1992): es la bsqueda de la
calidad integral en el hacer y el conseguir de la
organizacin, a travs de un proceso
impulsado mediante la madurez personal y
profesional de cada miembro de la
organizacin creciendo desde adentro de cada
uno de ellos, en relaciones de interdependencia
La estructura de la organizacin se puede

definir como el conjunto de las formas en que
se divide el trabajo en distintas reas para
establecer la debida coordinacin de las
mismas. Por tanto, aparecen aqu dos
requisitos clsicos comunes a toda actividad:
la divisin del trabajo, en distintas tareas y la
necesaria coordinacin de las mismas.
62
Los mecanismos de coordinacin que afectan, tanto a
la estructura como a la comunicacin y el control que
se desarrolla en la empresa son los siguientes:
La adaptacin mutua
La supervisin directa
La normalizacin de los procesos de trabajo
La normalizacin de los resultados
La normalizacin de las habilidades
Estructura (Structure)
Estrategia (Strategy)
Sistemas (Systems)
Estilo (Style)
Integracin de personal (Staff)
Habilidades (Skills)
Metas de orden superior (Superordinate goals)
63
Las componen:
El ncleo de operaciones
pice estratgico
Lnea intermedia
La tecnoestructura
El staff de apoyo
Ideologa
Empresarial
Maquinal
Profesional
Diversificada
Innovadora
Misionera
Poltica
64
La cultura es, segn la define Edgar H. Schein,
un conjunto de creencias inventadas,
descubiertas o desarrolladas por un grupo a
medida que aprende a afrontar sus problemas
de adaptacin externa y de integracin interna,
que ha funcionado suficientemente bien para
ser juzgada vlida y, por consiguiente, para ser
enseada a los nuevos miembros como el modo
ms correcto de percibir, pensar y sentir sobre
estos problemas
La empresa creada supera una fase inicial para

consolidarse, posteriormente, con la consecucin
de un determinado orden en su estructura. En este
momento, se inicia la creacin de una forma de ser
de la empresa, una determinada filosofa, lo cual
podemos definir como cultura de la organizacin.
Los principios bsicos configurados,
caractersticos de la identidad organizacional, se
manifiestan en formas de comportamiento,
expresin, trato, indumentaria, etc., de tal manera,
que el conjunto de creencias bsicas y de
manifestaciones externas constituyen la cultura
organizacional o cultura empresarial.
65
Hay cuatro categoras que nos permiten su
conceptualizacin:
Creencias y valores predominantes en el grupo

Mitos e historias
Ritos de la colectividad
Tabes
El modelo de Ouchi entre muchos otros:

Anlisis de 3 grupos de empresas
66
Es una forma especial de poder, puesto que
involucra la habilidad, con base en las
cualidades personales del lder, para obtener la
subordinacin voluntaria por parte de sus
seguidores en una amplia gama de asuntos. Se
distingue el liderazgo del concepto de poder en
que entraa influencia, es decir, cambio de
preferencias, mientras que el poder implica
slo que las preferencias de los subordinados
quedan pendientes. (Etzioni, 1965)
Estilo orientado a las tareas

Estilo orientado a los empleados
67
Gestin de la atencin
Gestin del significado
Gestin de la confianza
Gestin de s mismo
Agentes externos (Coalicin externa)

Los propietarios
Los asociados
Las asociaciones de empleados
Los pblicos
Hay 3 tipos de coalicin externa:

Coalicin dominada
Dividida
Pasiva
68
Agentes internos
Los altos directivos o director ejecutivo

Los directivos intermedios
Los operadores
Los analistas de la tecnoestructura
Personal de apoyo
Hay 4 sistemas de influencia en la coalicin interna
Autoridad
Ideologa
Habilidad
Poltica
69
El propsito
Pundonor
Paciencia
Persistencia
Perspectiva
Dra. Dunia Durn Juv
TEMA 12
1
EL CONTROL EN LA
EMPRESA
70
EL ORIGEN DEL CONTROL, CONCEPTO Y
CARACTERSTICAS
El control tiene su origen en el regulador de
fuerza centrfuga inventado por James Watt
en el siglo XVIII, que es un aparato que sirve
Dra. Dunia Durn Juv

para registrar la cantidad de vapor que pasa
de una caldera a un cilindro. Ms adelante, a
mediados del siglo XX, Norbert Wiener
estableci que la transferencia de la
comunicacin o de la informacin y el control
ocurren en el funcionamiento de muchos
sistemas. En la ciencia que el llam
ciberntica, Wiener mostraba que todos los
tipos de sistemas se controlan a s mismos
mediante la retroalimentacin de la
informacin, la cual descubre el error en el
logro de las metas e inicia la accin
correctiva. En los sistemas sociales, tambin
se encuentra la retroalimentacin. 2

CARACTERSTICAS
Segn Fayol en 1947 dio la primera Dra. Dunia Durn Juv
definicin de control El control

consiste en verificar si todo ocurre de
conformidad con el plan adoptado, las
instrucciones impartidas y los
principios establecidos. Tiene por
objeto sealar las debilidades y los
errores para rectificarlos y evitar que
vuelvan a ocurrir. Opera en todo, cosas,
gente, acciones. 3
71
CARACTERSTICAS
El control se lleva a cabo mediante el
Dra. Dunia Durn Juv

anlisis de las desviaciones, que es el
trmino que en economa, y en particular
en la economa de la empresa, se utiliza
para definir las diferencias entre las
magnitudes previstas y las realmente
alcanzadas
REQUISITOS DE CONTROL
Las tcnicas de control tienen que

cumplir una serie de requisitos que hay Dra. Dunia Durn Juv
que tener presentes:

El control debe reflejar la naturaleza y
las necesidades de la actividad.
El control debe reportar prontamente las
desviaciones.
El control debe mirar hacia adelante, por
lo que la tarea de control es detectar las
desviaciones potenciales o reales de los
planes con suficiente anticipacin para
5
permitir una accin correctora efectiva.
72
REQUISITOS DE CONTROL
El control debe sealar las excepciones a
Dra. Dunia Durn Juv

los puntos crticos
El control debe ser objetivo.
El control debe ser flexible.
El control debe reflejar el patrn de la
organizacin.
El control debe ser econmico.
El control debe ser comprensible.
El control debe conducir a la accin
correctiva 6
TIPOS DE CONTROL
Existen tres tipos de control bsicamente:
Dra. Dunia Durn Juv
1. El control operacional (Control de

tareas)
2. El control de gestin (Control de

resultados)
3. El control estratgico (Control de la

estrategia).
7
73
SISTEMAS DE INFORMACIN PARA EL
CONTROL
Dra. Dunia Durn Juv

Feed back control (Alimentar el control con
los datos obtenidos tras la ejecucin de la
tarea).
Feed forward control (Control antes de

ejecutar la tarea)
SISTEMAS DE CONTROL
Control familiar.
Control burocrtico. Suele existir en
actividades rutinarias que permiten una
Dra. Dunia Durn Juv
elevada formalizacin.
Control por resultados. Predomina en
actividades relativamente rutinarias y en un
entorno altamente competitivo.
Control ad-hoc. Se promueve mediante
mecanismos que contribuyen a la motivacin
individual con la tarea y actividad, a la
relacin interpersonal y a la identificacin de
los miembros de la organizacin con los
valores y objetivos en las que se prefieren
sistemas de control informales, basados en la
supervisin directa y en la confianza
interpersonal. 9
74
EL PROCESO DE CONTROL
Un proceso de control comporta el estudio

de dos conceptos:
Dra. Dunia Durn Juv

La planificacin
La evaluacin
10
ESTRATEGIAS DE CONTROL
Hay dos tipos de estrategias:
Control por centros de responsabilidad
Control por actividades
Dra. Dunia Durn Juv
El control de gestin basado en las

actividades A.B.M. (Activity based
management). Es ms moderno y est
centrado en lo que se realiza (actividades)
y no en lo que se consume (recursos)
permitir el anlisis y control de forma
global de la organizacin, manteniendo al
mismo tiempo una estructura por centros
de responsabilidad, que a travs de costes
diferenciados por cada centro permita
determinar la buena de la mala gestin de
11
los recursos asignados.
75
ALGUNOS CASOS RESUELTOS DE GESTIN ESTRATGICA DE LA
EMPRESA
Caso nmero 1
Una empresa de servicios de inversin en bolsa, ha desarrollado una carsima pgina web, que
apenas supone ingresos para la compaa por la entrada de un competidor.(Emprendedores, Enero
2000).
Se pide:
1.- Cmo debera reenfocar su actividad para que la red empiece a generar beneficios?
Respuesta
1.- Debera empaparse de la cultura internet e incorporar internet dentro de todos sus productos.
2.- Si la primera vez fracasa, debera de reenfocar la pgina web y mejorarla convenientemente.
3.- Diversificar la oferta, buscando varios canales de distribucin, por la red, a fin de llegar a todo su
pblico potencial.
4.- En ltimo trmino, si con los pasos anteriores no se mejora y se logra obtener beneficios, es
conveniente destituir a la persona encargada del desarrollo de esa pgina web.
Caso nmero 2
El 1 de Enero de 2005 se eliminaron las barreras arancelarias, provocando la entrada masiva de

productos chinos en el mercado europeo.
Se pide:
1.- Dicha entrada qu supone para la industria espaola, una amenaza y/o una oportunidad?.
Explicar el porqu.
2.- Qu estrategia es la que se puede aplicar para dar solucin a este problema?Para qu?.
Respuesta
Las dos cosas:

Amenazas:
Produccin: No poder competir en costes con los productos chinos.
RRHH: En Espaa hay una mano de obra intensiva y poco cualificada, no pudiendo competir con los
salarios chinos.
Todo ello comporta el riesgo de que un porcentaje elevado de industrias tengan que ser trasladadas a
pases donde la mano de obra es ms barata.
Oportunidades
Comercial: Enfocar los productos y servicios hacia nuevos mercados, como los asiticos o los de la
Europa del Este. Esto es posible ya que, por ejemplo, en el sector textil, China vende trajes a Italia;
son trajes baratos, de baja calidad. Pero Italia tambin vende trajes a los chinos, que son ocho veces
ms caros. Por qu pasa esto?. Porque los trajes italianos tienen un diseo, una calidad y un
prestigio. Los chinos ahora tienen una economa ms desarrollada y compran trajes italianos,
automviles alemanes, franceses, etc.
Estrategias:
Por tanto, las soluciones pasan por ofrecer productos competitivos, y eso significa no intentar
competir en precio, sino en valor aadido. Una economa desarrollada podr competir si ofrece
productos tecnolgicamente avanzados y ms desarrollados desde el punto de vista de la calidad y el
diseo. Y eso significa inversin en investigacin, desarrollo e innovacin (I+D+i).
76
Caso nmero 3
Llus Llongueras es un peluquero que empez su profesin aprovechando la clientela de su padre que
era modisto. Eso y su innato olfato para los negocios le llevaron a improvisar en su propio dormitorio
la que sera su primera peluquera. No asisti a ninguna escuela de peluquera. El dice que si lo
hubiera hecho se habra limitado a seguir las tendencias del momento y como no lo hizo, se dedic a
experimentar.
Actualmente goza de 45 salones propios y 54 franquiciados. Ha ido creciendo poco a poco. Cuenta
con establecimientos en Argentina, Andorra, Japn, Suiza, Portugal, Italia, Uruguay, Venezuela y
Santo Domingo.
Se pide:
1.- Cul/es crees que puede/n ser la/s clave/s de su xito?.
2.- Crees que Llus Llongueras pide alguna exigencia a las franquicias? En caso afirmativo describe
cules pueden ser dichas exigencias.
3.- Qu estrategia/s crees que ha ido aplicando el grupo Llongueras a lo largo del tiempo y cul
piensas que puede ser su futuro?
Respuesta
1.-
- Contar con un mtodo de corte de pelo eficaz y eficiente.
- Segmentacin de los clientes.
- Adaptacin a los tiempos.
- No dar la marca a cualquiera.
- Mimar a la clientela por igual y sin diferencias.
- Invertir con cabeza.
- Precios altos pero asequibles. Causa: Trabajar bien y hacer lo que la gente busca.
2.- Si, exige mucho.

- Que el franquiciado conozca su mtodo Llongueras, en caso contrario, se les imparte una formacin
muy intensa en la que abundan las nociones de psicoesttica o de personalizacin del peinado.
- Pide experiencia a los peluqueros que se decidan a obtener una franquicia,
- Exige saber tratar a la clientela.
3.- La estrategia bsica que ha ido adoptando el grupo Llongueras es el de la innovacin.

Contnuamente ha ido innovando nuevos cortes de pelo.
Otra estrategia ha sido la de la expansin y con ella la internacionalizacin.
Su futuro se espera que siga creciendo, expansionndose y estando presente en casi todos los pases
del mundo por lo que es posible que se pueda convertir en una multinacional en su sector.
Caso nmero 4
Joe Ryan es un brillante director general de la cadena de tiendas de cosmtica Glamour a Go-Go.
Perspicaz en los negocios y popular en la empresa, la crisis interna se produce cuando aparece en un
diario local acompaado de una muy joven ejecutiva de su cadena estando casado.
Se pide:
1.- Qu crees que puede pasar dentro de la empresa?
77
2.- Cules soluciones puede establecer el consejo de la empresa para evitar algn tipo de conflicto
entre los dos enamorados?.
Respuesta
1.- Ryan tiene una gran visin de futuro, ideas estratgicas y gran liderazgo, pero su
comportamiento deja mucho que desear, ya que seguramente, no es la primera vez que se le ve con
jovenes empleadas, pero esta vez parece que se ha pasado de la raya. Su comportamiento puede
daar la imagen de la empresa sobre todo frente a los accionistas.
2.-
a.- Poner la norma en la empresa de prohibido ligar en la empresa.
b.- Realizar una auditora interna consistente en preguntar a antiguos y nuevos empleados sobre los
hbitos de Ryan.
c.- Cdigo tico. El hecho de que existan o no relaciones sexuales entre los empleados se debe
analizar desde una perspectiva amplia (que vaya ms all de un solo pleito). Y el director general es
una parte ms y, muy importante, del engranaje empresarial.
d.- Amenazarle con la destitucin en el caso que Ryan desobedezca la advertencia de que cambie su
comportamiento.
CASOS PROPUESTOS DE GESTIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA
Caso nmero 1
Reflexionar sobre la siguiente afirmacin: Salvo en el honroso caso del Deutsche Bank, los bancos
extranjeros han conocido el fracaso en el mercado espaol. La mayora, ante la falta de clientela, se
han visto obligados a abandonar por la puerta de atrs o a redefinir sus estrategias.
( Emprendedores, Abril 1999)
Se pide:
1.- Cul/es crees que es/son los motivos que ha/n llevado al fracaso de la banca extranjera en
Espaa?
2.- Qu estrategia/s crees podra/n aplicarse para superar esta situacin?
Caso nmero 2
El presidente de una compaa quiere redisear las oficinas de la misma para fomentar el trabajo en
equipo y ahorrar costes. Cuando se presentan los planos del proyecto ante los empleados, stos lo
rechazan. Con la nueva distribucin, deben ceder sus despachos privados para compartir el espacio
con sus compaeros. (Emprendedores, Diciembre 1999)
Se pide:
1.- Cules pueden ser las ventajas e inconvenientes de un espacio abierto?

2.- Cules pueden ser las ventajas e inconvenientes de un espacio cerrado?
3.- Determinar cul es la mejor opcin.
78
Caso nmero 3
Las aspiraciones expansivas de una empresa lctea obligaron a crear un nuevo puesto directivo. Este
nmero dos, con un historial inmejorable, tenia que participar de manera activa a la hora de decidir
el futuro de la compaa. Pero despus de un ao, no haba tomado ninguna iniciativa.
Se pide:
1.- Cul/es puede/en ser la causa/s de esta ineficacia por parte de este directivo?.
2.- Qu puede hacer la empresa para solventar esta situacin?.
Caso nmero 4. Renfe
RENFE es una sociedad estatal de derecho pblico que tiene como finalidad la explotacin de los
servicios de transporte ferroviario, la comercializacin de las telecomunicaciones, la gestin de
estaciones comerciales de viajeros, la explotacin del patrimonio propio o adscrito a RENFE no
utilizado para uso ferroviario, la administracin de la infraestructura y la gestin de la deuda por
cuenta del estado. Es una empresa que forma parte del derecho pblico pero sus relaciones laborales
estn sujetas al derecho privado.
Las dos ltimas dcadas ha habido un incremento de la movilidad a Europa, quedando saturado el
espacio aereo y congestionndose las carreteras, el que ha hecho que el tren vuelva a tener un papel
relevante en Europa. Por esto, el objetivo principal de RENFE es mejorar las infraestructuras
ferroviarias existentes y crear otras de nuevas.
Adems, RENFE est experimentando un cambio y es la necesidad de centrarse en el cliente, de ser
cada vez ms competitivos y prepararse para la liberacin del transporte ferroviario. Por esto RENFE
ha creado un conjunto de Unitades Estratgicas de negocio para irse adaptando a estos cambios.
Los objetivos de RENFE y la manera de conseguirlos vienen reflejados en los contratos-programa
suscritos peridicamente entre RENFE y el estado. En estos programa figuran las funciones de RENFE,
el volumen de inversiones necesarias y el Plan de Recursos Humanos necesario para conseguir los
indicadores econmicos y la calidad precisa para cada una de las UEN.
El objetivo de las UEN es que cada una proceda a una gestin independiente del resto y tenga su
propia cuenta de resultados, con la finalidad de prepararse a la competencia exterior.
Las UEN son:
1. AVE (Alta velocidad)
El objetivo primordial del AVE es la consecucin de una calidad de servicio total en tiempos de viaje,
puntualidad, confort y servicios a bordo y econmicamente asequible a toda la poblacin. Es el
producto de ms xito en RENFE y los futuros objetivos de la UEN es la ampliacin de la lnea para la
Unin Europea.
2. Regionales
Cubre todo el territorio espaol, ofreciendo un servicio variado de destinos, horarios y tarifas. No
obstante, se van suprimiendo lneas por la escasa demanda y lo que lleva como estrategia es la
reduccin progresiva de la oferta hasta el nivel que las autoridades responsables estn dispuestos a
financiar.
3. Cercanias
El objetivo es descongestionar las carreteras, cercanas a la ciudad, mediante el tren. La estrategia
aqu es contraria al anterior, porque lo que se pretende es aumentar la oferta de determinadas
lneas, das y horas punta. Adems, persigue aumentar la calidad en el confort, puntutalidad,
limpieza e informacin de las lneas.
4. Grandes lneas
79
Es la unidad que ofrece un servicio de transporte de viajeros a distancias superiores a 400 kms.
Ofrece una amplia gama de productos en funcin de las necesidades del cliente, por tanto despus de
aos de prdidas, comienza a tener beneficios. La estrategia de futuro de esta UEN es la de utilizar
las vias de alta velocidad, como actualmente realiza Altaria de Barcelona a Madrid.
5. Cargas
El transporte de mercancas ha experimentado un retroceso en los ltimos aos, por la competencia
del transporte por carretera, no obstante, RENFE est mejorando el servicio y se prev un cambio de
orientacin en esta UEN.
6. Transporte combinado
Se dedica al transporte de contenedores, cajas mviles y semiremolques. Conectando desde cualquier
punto de Espaa o Europa mediante la intermodalidad ferroviaria/terrestre/martima.
7. Traccin
Es una prestadora de servicios, se encarga de gestionar y mantener las locomotoras propiedad de
RENFE, recibe precios especiales de suministro eltrico por la traccin.
8. Mantenimiento integral de trenes
Se encarga de la venta de servicios de mantenimiento integral, preparacin y transformacin de
trenes, con criterios de eficiencia y competitivada con el sector exterior.
9. Estaciones comerciales
El objetivo de esta UEN es la explotacin comercial de las estaciones, RENFE ha dotado las viejas
estaciones de centros comerciales, y esto les ha creado altos beneficios. Las estaciones son el nexo de
unin entre los ferrocarriles y las ciudades.
10. Servicios informticos
Esta UEN desea ofertar soluciones tecnolgicas en el mbito de los sistemas de informacin a todos
los clientes.
11. Circulacin
Se encarga de la gestin de los sistemas de regulacin y seguridad del trfico, incluyendo todas las
funciones de circulacin ejercidas desde las estaciones. En definitiva, el objetivo de esta UEN es
garantizar la seguridad en la circulacin ferroviaria.
12. Mantenimiento de infraestructura
Se ocupa del mantenimiento de las lneas convencionales y de alta velocidad, pero gestionadas
separadamente y posteriormente englobadas dentro de la UEN.
13. Proyectos y coordinacin de inversiones
Realiza obras de supresin de pasos a nivel. El principal objetivo es la coordinacin entre RENFE y el
Ministerior de formento para la ejecucin de obras de infraestructuras que se realizan en la red.
14. Patrimonio y Urbanismo
Se trata de realizar operaciones urbansticas ferroviarias, venta de suelo, de viviendas, edificios,
alquileres. Tiene la funcin de rentabilizar los activos excedentes de la empresa.
Actualmente, se puede decir que RENFE presenta unos resultados positivos.
Se pide:
1. Qu criterios se han utilizado para definir las UEN?

2. Relacionar el contenido de los contratos-programas, con la funcin de la planificacin y reflexionar
sobre su utilidad.
3. Qu mejoras crees que se podran realizar en RENFE?.
80
Caso nmero 5
Praxim es una empresa informtica y la aparicin de numerosas empresas dedicadas a la venta de

ordenadores personales ha hecho bajar los beneficios de esta empresa. La cuestin que se plantea es.
Compensa seguir vendiendo al consumidor final o es preferible fortalecer el sector comercial de
Praxim?
Se pide:
1.- Cul/es es/son la/s aternativas que podria aplicar esta empresa para hacer frente a la situacin?
Caso nmero 6
Susan Carter, una destacada y socia de una consultora financiera, tiene que hacer frente a una
delicada situacin: un alto ejecutivo de la empresa de una firma cliente ha intentado sobrepasarse
con ella, ha estado sometida a un acoso sexual.
Se pide:
1.- Cul/es es/son la/s estrategia/s que podra aplicar esta empresa para hacer frente a la
situacin?.
Caso nmero 7
En la empresa Gen Corporation eran habituales las asociaciones de grupos tnicos minoritarios, como
afroamericanos e hispanos. Pero ahora que se estaba gestando una asociacin religiosa en la
empresa, el director no saba bien qu hacer.
Se pide:
1.- Cul/es es/son la/s solucin/es que propondras para que la empresa no se vea fectada?
Caso nmero 8. El cambio estratgico y organizativo de Correos y Telgrafos.
Correos y Telgrafos, S.A. es una sociedad estatal adscrita al Ministerio de Fomento. En el ao 2000
pas a ser una Sociedad Annima Estatal. Anteriormente dependa de las AA.PP. Al tener un carcter
estatal, quiere garantizar el derecho a las comunicaciones postales de todos los ciudadanos y
empresas. De hecho, hace siglo y medio que tiene la obligacin legal de prestar servicios postales en
todo el territorio nacional, con regularidad, a un precio asequible y con adecuados niveles de calidad.
Adems Correos y Telgrafos realiza otras actividades que no tienen la consideracin de servicio
pblico, lo que supone operar en un mercado cada da ms liberalizador y competitivo, aunque esta
liberalizacin del sector postal se est produciendo de una manera gradual. En el ao 1997, el
Parlamento Europeo aprob la directiva que establece las normas comunes por el desarrollo del
mercado interior de los servicios postales de la Unin Europea.
Antes del proceso liberalizador, Correos realiz un plan estratgico de 1998-2000, calificado como un
autntico plan de choque, subsanando algunas debilidades. El plan estratgico consideraba los
siguientes objetivos:
Eliminacin del dficit crnico de la sociedad, consecucin de una mayor autonoma en la gestin de
los recursos humanos, incremento de las inversiones en tecnologa y la puesta en marcha de un plan
de calidad. No obstante al final de este periodo todava haban ciertas debilidades en la compaa,
81
como: Excesiva dependencia de los productos postales convencionales, poco grado de normalizacin
de las actividades operativas, insuficiente orientacin al cliente en el conjunto de la organizacin y
una estructura organizativa de carcter funcional que limitaba la coordinacin operativa. Esto hizo
que se tuviese de realizar un anlisis externo e interno. Los elementos encontrados al final de este
perodo son:
- Competencia
- Mayor liberalitzacin de las actividades postales.
- Desaparicin de las barreras entre la paqueteria industrial y comercial.
- Prcticas fraudulentas de competidores.
- Precios ms reducidos.
- Fuerte incremento del mercado.
- Deficiente automatizacin.
- Amplia gama de productos.
- Dependencia excesiva de los productos postales tradicionales.
- Cultura postal del pas.
- Creciente nivel de exigencia por parte de los clientes.
- Debilidades en los sistemas de informacin.
- Relevante patrimonio inmobiliario.
- Dificultades en la gestin
- Monopolio.
- Escasa presencia internacional.
- Identificacin corporativa del equipo de direccin y del conjunto de la plantilla.
- Posicionamiento de liderazgo.
- Buena red de distribucin y de oficinas, mejores que los de sus competidores.
- Buena solvencia econmica.
- Plan de calidad de imagen.
Con el objeto de subsanar las debicilidades presentadas despus del plan anterior, se enmarca el
nuevo plan estratgico de correos 2001-2003. El nuevo entorno vienen influido por la globalizacin de
la economa, el comercio y las comunicaciones y por los avances tecnolgicos. Para hacer frente a
este nuevo entorno, se formularon dos acciones prioritarias: transformar la frmula jurdica, tal como
se realiz, conviertindola en sociedad annima estatal y por otra parte, elaborar un plan estratgico
para este perodo. Este plan presenta los siguientes objetivos:
- Definir una estrategia empresarial concreta y factible que se adapte al nuevo entorno: fortaleciendo
el servicio pblico postal (ampliacin de horarios, mejora de la gestin de los puntos de atencin),
modernizacin de la compaa mediante la potenciacin de las inversiones y la mejora de su imagen,
diversificacin/potenciacin de la cartera de actividades no postales, gestionar el cambio mediante
las personas, orientacin proactiva a los clientes, internacionalizacin de las actividades.
- Desarrollar un nuevo modelo societario y organizativo que facilite la implantacin de la estrategia,
as como la adaptacin al mercado: agrupando su estructura territorial por zonas y stas, a su vez,
por provincias, para asimilarse a la estructura divisional, en este sentido y creando 3 divisiones: la de
correos, de oficinas y exprs, as como tres unidades de desarrollo: la unidad de servicios bancarios,
la E-business (proyectos) y las unidades de apoyo a la alta direccin.
- Emplear las nuevas tecnologas mediante un plan de sistemas que persiga los objetivos siguientes:
ofrecer una cobertura integral de los procesos de la compaa, finalizar la implantacin e integracin
de los sistemas de gestin para cubrir el rea econmico financiero, de recursos humanos y comercial
e incorporar nuevos sistemas de informacin de gestin. Adems, este plan concreta y desarrolla un
catlogo de proyectos basados en un diseo de alto nivel de la operativa asociada a los principales
procesos de correos.
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Se pide:
1. Identificar las causas que motivaron los cambios introducidos en Correos y Telgrafos, mediante un
diagnstico de la situacin existente antes de la reestructuracin del perodo 2001-2003.
2. Identificar los elementos del anlisis externo e interno, representndolo en la matriz DAFO.
3. Indicar cules son las ventajas que Correos y Telgrafos obtiene con la implantacin de su nuevo
modelo organizativo.
4. Cmo crees que se agruparn, en el futuro, los operadores de correos en Europa?.
Caso nmero 9. Asisa
ASISA es una compaa privada de asistencia sanitaria, constituda en forma de sociedad annima y
el nico accionista es una cooperativa de mdicos, Lavinia S.Cooperativa.
Tiene una amplia red de asistencia sanitaria distribuda por todo el territorio espaol, con 47
delegaciones, 43 subdelegaciones locales, 6 igualatorios, 15 clnicas propias, as como 600 clnicas y
sanatorios concertados.
Es la compaa lder del sector. Destina casi el 60% de sus ingresos por primas a honorarios mdicos y
la tendencia es a incrementarla.
Esta compaa naci por la necesidad del colectivo mdico de participar en la actividad aseguradora
privada. ASISA naci los aos 70, a partir de 1976 cuando se cre la Mutualidad General de
Funcionarios Civiles del estado (MUFACE), al amparo de la ley de la seguridad social de los
funcionarios pblicos, le permiti competir respecto a otras compaas. La cooperativa Lavinia
fundada por el Dr. Espriu permite a los mdicos actuar a la vez como propietarios y como
trabajadores.
Lavinia es el nico caso de cooperativismo sanitario a Espaa. Como una cooperativa se rige por unos
principios:
- Libertad de adhesin a la Cooperativa.
- Igualdad de derechos cooperativos.
- Organizacin, gestin y control democrticos.
- Ausencia de todo afan especulativo o de lucro mercantil.
- Autonoma y soberana plenas de la entidad
El mercado sanitario espaol presenta la principal caracterstica que la poblacin espaola est casi
cubierta por el sistema nacional de salud. La asistencia sanitaria privada lo que ha hecho ha sido
cubrir las necesidades no cubiertas por el sistema Nacional. Esto ha constituido el problema que los
asegurados han de pagar dos primas, una para el sistema nacional y el otro por la aseguranza
privada, esto de alguna manera frena la expansin del sector. No obstante, en los inicios del siglo XXI
se ha observado, un incremento de la contratacin de los seguros privados.
Antigamente y hasta finales del ao 1999, a la declaracin de la renta se podia desgravar el 15% en
concepto de gasto sanitario pero por contra se introdujeron dos ventajas: la eliminacin del 6% del
impuesto que gravan las plizas sanitarias y la no consideracin de remuneraciones en especie que
las empresas hacen a los trabajadores que lo solicitan y la correspondiente desgravaci en el
impuesto de sociedades por parte de las empresas.
ASISA tiene dos grandes competidores: Adeslas i Sanitas, adems se ha estado produciendo la
entrada de seguros internacionales, como en el caso de la alemana DKV que en 1998 compr la
compaa Previasa, por ltimo est CASER creada en 1998 por la confederacin espaola de Cajas de
ahorro (CECA) que lleva a trmino una poltica de publicidad agresiva y tiene una gran capacidad de
financiacin. Aunque la gran mayora de las compaas son muy pequeas y nada ms operan a nivel
regional.
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El principal inconveniente a que se enfrentan estas compaas es que la legislacin espaola, en
general, no permite escoger entre la sanidad pblica y la privada. Los nicos que pueden escoger son
los funcionarios de MUFACE, IFAS (empleados pblicos de las fuerzas armadas), Mugefu (judicatura) i
Munpal (empleados de algunas corporaciones locales).
Los principales servicios que ofrece ASISA son principalmente:
- Asistencia sanitaria.
- Seguros de infarto, accidentes e invalidez.
- Seguros a colectivos.
- Pliza por los mdicos.
- Pliza dental, lanzada el ao 1999.
Tiene tres tipos de clientes: individuales, colectivos y los mdicos.

Para los clientes individuales, la oferta se adapta a las necesidades del cliente.
Para los colectivos, la oferta est marcada por el convenio que se firma con la empresa.
Para los mdicos, la empresa ofrece un seguro con unas condiciones muy ventajosas.
Se pide:
1. Cul es la misin y objetivos de ASISA?

2. Analizar las fuerzas competitivas de Porter en este caso.
3. Plantear los posibles escenarios sobre las perspectivas futuras del mercado sanitario espaol y los
efectos posibles sobre el sector de los seguros de asistencia sanitaria privada en Espaa.
4. Crees que la forma de cooperativa es la ms adecuada en este sector? Cules con las posibles
ventajas e inconvenientes?
Caso nmero 10
Cuando un equipo trabaja fuera de la oficina hay que delimitar la labor que cada cual debe
desarrollar. De lo contrario es fcil quesurjan disputas. El hecho de que el e-mail tienda a reemplazar
la comunicacin cara a cara puede originar adems conflictos de orden personal y laboral.
(Emprendedores, mayo 1999)
Se pide:
1.- Qu problemas pueden surgir?

2.- Qu solucin puede haber?
Caso nmero 11.
Un ejecutivo dirige el departamento de diseo de una empresa con un evidente complejo de

superhombre, aunque con xito. Su equipo, por el contrario, est desmotivado: sus ideas y proyectos
se ven sometidos a cortapisas de procedimiento y luego este ejecutivo las vende como propias.
(Emprendedores, abril 1999)
Se pide:
1.- Cmo puede la empresa arreglar esta situacin?
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Caso nmero 12
El rendimiento de un ejecutivo era espectacular en Estados Unidos, pero cuando lo trasladan a Suiza
sus resultados son catastrficos. Incapaz de asumir su papel, falla en el trabajo, no sabe cmo actuar
ni como cumplir su misin. Emprendedores, Julio 1999)
Se pide:
1.- Dnde est el problema?

2.- Cmo se puede resolver?
Caso nmero 13
La inesperada muerte del primognito de una empresa familiar ha desorientado al dueo de la

compaa CCs. Su plan de sucesin se rompe de golpe y adems aparecen recelos de los otros dos
hijos, que se ven desplazados por la figura de su hermano.
Se pide:
1.- Qu puede hacer el dueo de esta compaa para superar esta dramtica situacin?
Caso nmero 14. La crisis de Fontaneda
En el ao 1881 nace la marca Fontaneda, partiendo de una pequea tienda de confiteria creada por
Eugenio Fontaneda en la poblacin de Aguilar de Campoo. No obstante, la produccin de galletas no
comienza hasta el ao 1910. Los Fontaneda apostaron por la elaboracin de una galleta alimenticia
destinada a las clases populares, dando lugar a la conocida galleta Mara.
El xito de la empresa fue fulgurante, situndose firmemente entre los lderes del sector en nuestro
pas hasta el ao 1973, ao que se produjo la primera crisis debido a la intervencin de los precios
fijados por las autoridades, por considerarse un producto alimenticio clave. En los aos 80, entran
con fuerza otras marcas como son las de las compaas multinacionales Nabisco y Lu, del grupo
Danone, de hecho los consumidores se decantan haca estas otras marcas.
En el ao 1997 compra la empresa Fontaneda, la compaa Nabisco y queda integrada en el grupo
United Biscuits. En el ao 2000 Alimarket realiz un estudio sectorial, en el que se producen dos
grandes tipos de empresas: Los productores locales, empresas tradicionalmente arraigadas en
nuestro pas; y las grandes compaas multinacionales, que han aprovechado los momentos de crisis
de determinadas empresas para comprarlas, llegan rpidamente a importantes posiciones en el
mercado.
El da 5 de abril de 2002, se recibe la noticia que Fontaneda cerrar sus puertas, debido a las prdidas
de los ltimos aos por la falta de viabilidad, tanto por la obsolescencia de las instalaciones como por
la infraocupacin de su capacidad productiva. La poblacin de Aguilar del Campoo queda
conmocionada porque la economa del pueblo dependa directa o indirectamente de esta empresa,
adems haban motivos sentimentales por la defensa de la permanencia de la marca en la localidad
palentina. Durante 7 meses se estuvo negociando incluso intervino la junta de Castilla y Len con
ayudas econmicas a empresas para que comprasen la planta de Fontaneda de Aguilar del Campoo,
finalmente la empresa se la qued el grupo Siro, previamente haba intentado la compra la empresa
Gulln, pero los trabajadores pensaron que esta compaa llevara a trmino la reduccin de
personal y adems haba sido la principal competidora de Fontaneda y esto cre suspicacias y
preocupaciones en torno a posibles revanchas.
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La compra de Fontaneda por parte del grupo Siro se produce el 4 de noviembre de 2002 con un
acuerdo en el que Siro se hace cargo de la planta y recibe 12 millones de euros de United Biscuits y
otros de la Junta de Castilla y Len, a cambio de seguir produciendo la galleta Mara por United
Biscuits durante tres aos, reduciendo progresivamente la produccin y asumiendo los costes de las
bajas incentivadas y prejubilaciones de trabajadores. A cada trabajador se le plantean cuatro
opciones:
Continuar trabajando con el grupo Siro, manteniendo el salario, categora i antiguedad.
Trasladarse a una de las plantas de United Biscuits, cobrando hasta 24.000 euros para facilitar el
traslado, adems de ayudas al trabajo del cnyuge y a la bsqueda de colegios para sus hijos.
Darse voluntariamente de baja, cobrando hasta 60.101 euros.
Prejubilarse, a partir de los 52 aos, garantizando, entre lempresa i la Junta, la prctica totalidad del
salario.
De los 212 trabajadores iniciales, 1 muri durante el conflicto, 2 eran directivos (la recolocacin no
entraba en el acuerdo), 34 se prejubilaron, 25 se dieron de baja y 21 se trasladaron a otras
instalaciones de United Biscuits. Al final quedaron 129 trabajadores. El 25 de febrero de 2003, la
planta ya produca 100 toneladas de galetas diarias.
Se pide
1. Identificar y clasificar los stakeholders en este caso.

2. Cules eran los objetivos de cada uno de los grupos de inters identificados en el caso?.
3. Analizar la situacin de la empresa Fontaneda, y las estrategias posibles que fueron aplicadas.
4. Analizar la relevancia de los grupos de inters en funcin de su poder, legitimidad y urgencia.
Caso nmero 15
Una consultora recibe el encargo de rematar la fusin entre dos empresas. Pero cuando los
consultores llegan a hacer su trabajo todo son problemas.(Emprendedores, Noviembre 1998)
Se pide:
1.- Qu falla en el planteamiento de la operacin?

2.- Qu solucin/es cree se pueden dar a esta situacin?
Caso nmero 16. El sector del transporte de mercaderias por carretera
El transporte es uno de los soportes fundamentales en los que se basa la economa de cualquier pas,
por tanto su funcionamiento es clave para la economa. Su importancia est justificada porque
facilita las crecientes necesidades de intercambio de bienes y servicios entre los agenetes
econmicos.
El transporte se puede realizar en base a tres funciones: por grupos de clientes, por funciones sean
por mercaderias peligrosas, cisternas, carga fraccionada (mensajera y paquetes), cmaras
frigorficas o bien carga general y por tecnologas (diferentes medios en que se puede realizar el
transporte: carretera, ferroviario, areo y maritimo).
Este sector presenta las siguientes caractersticas:
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1. El nmero de competidores es muy elevado llegando a las 69.000 empresas, esto hace que la cuota
de mercado que le puede corresponder a cada una de ellas sea muy reducida. Este nmero de
empresas implica la existencia de una flota de vehculos de ms de 800.000 camiones. Pero adems,
es un sector muy atomizado, existe gran cantidad de autopatrones que conducen su propio camin. A
esto se ha de aadir el problema de los trasportistas ilegales sin licencia oficial que, aunque en
nmero difcil de cuantificar, aumentan significativamente la oferta de vehculos.
2. El Ministerio de Fomento ha puesto trabas en la concesin de licencias de transportista y esto ha
hecho que se haya creado un mercado negro donde se pueden encontrar licencias a precios elevados.
3. Para comenzar a competir en el sector la nica cosa imprescincible es la disponibilidad de un camin.
4. Las empresas que quieren deshacerse de sus vehculos lo tienen un poco crudo.
5. En cuanto a los medios de transporte, el transporte ferroviario es econmico, especialmente en
distancias largas, al ser seguro, rpido y ofrecer mejores precios, adems de otras ventajas; por
carretera, el transporte no es tan seguro, adems produce una contaminacin grande en el medio
ambiente, y comporta unas jornadas laborales excesivas; por aire, el principal problema es el
transporte de la carga, aunque los costes se han reducido respecto hace unos aos, pero por contra
es ms seguro que el transporte por carretera; por ltimo, el transporte martimo tiene ventajas
cuando los portes son para distancias largas. Todos estos medios de transporte se consideran rivales.
6. En cuanto a los proveedores, estos se encuentran muy concentrados en pocas empresas fuertes, pero
ofrecen productos y servicios poco diferenciados entre s.
Se pide:
1. Cules son las principales amenazas y oportunidades del sector del transporte?.
2. Cules son las alternativas que se pueden considerar para mejorar la rentabilidad del sector?.
Caso nmero 17. El Corte Ingls
Ramn Areces, fundador de El Corte Ingls, nace en Asturias en 1904 en una humilde familia de
agricultores con poco patrimonio. Con 15 aos se embarca en Cuba, donde un tio materno le ofrece
un lugar de chico de recados en unos famosos almacenes de La Habana. Derivado de su trabajo
aprende algunas tcnicas comerciales en los Estados Unidos, basadas en la agresividad y la
diversificacin. Vuelve a Espaa en 1934 comprando una sastrera por 150.000 pts. Situada en
Madrid y a la que se nombr El Corte Ingls. Este fue el origen del grupo empresarial.
Paralelamente, un primo suyo, Jos Fernndez se instala en el sector textil con Cederias Carretas,
dando lugar despus a Galerias Preciados, as comienza una competencia entre ellos que dura
dcadas, hasta que Galerias Preciados se integra en 1995 en El Corte Ingls. En 1960 Galerias
Preciados facturaba ms que el Corte Ingls. A partir de los aos 70 comenz a apartarse del mundo
de los negocios debido a sus problemas personales muriendo el ao 1989, sin descendientes directos,
dejando su fortuna a la fundacin Ramn Areces, no obstante, quien se hace cargo de la compaa es
su sobrino de segundo grado Isidoro Alvrez que trabajaba en la empresa desde el ao 1953, cuando
tenia 18 aos. En 1989 es nombrado presidente de El Corte Ingls y de la Fundacin Ramn Areces.
El Corte Ingls se constituye como una sociedad el ao 1940 y en 1952 como una sociedad annima.
En 1949, se constituye Induyco (Industrias y Confecciones, S.L.) para garantizar el suministro de
prendas confeccionadas. En 1966, se constituye Mstoles Industrial, S.A., para asegurar el suministro
a los almacenes de mobiliario. En 1969 se crea viajes El Corte Ingls. En 1979 Hipercor. En 1982, el
centro de Seguros. En 1984, Videcor; y a partir de Induyco, se crea Confecciones Teruel (1975),
Industrias del vestido (1976), Investrnica (1980) e Investgen (1985). En 1993 se crea la filial Bricor,
para entrar a competir con material de bricolaje. En 1996 se crea la Financiera El Corte Ingls y
Ambito Cultural; Supermercados Supercor (1998).
La poltica a seguir para esta empresa es:
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1. Mantener un nmero reducido de directivos, con una descentralizacin funcional. El grupo directivo
se basa en la profesionalidad, la confianza y la lealtad.
2. Es una empresa eminentemente autofinanciada.
3. Procura dar una imagen de calidad a sus productos, pero a unos precios ms elevados que la
competencia.
4. El objetivo de la Fundacin Ramn Areces, busca la integracin de la empresa en el entorno social en
el que actua, realizando diferentes tipos de actividades .
Se pide:
1. Analizar las polticas funcionales de la empresa

2. Analizar los motivos y las posibles consecuencias de la compra de Galerias Preciados.
3. Cules son las estrategias que ha hido aplicando esta empresa y analizarlas?.
Caso nmero 18
La empresa M forma un grupo empresarial y se est diversificando hacia sectores muy variados. Para
ello usa los beneficios de una de sus compaas, la F. (Emprendedores, noviembre 1999)
Se pide:
1.- Cree que es correcta esta estrategia?.
Caso nmero 19. IBERIA
Iberia es la lnea area ms importante de Espaa. Fue creada en el ao 1927 y ese mismo ao inici
su primer vuelo entre Madrid y Barcelona, emplea a ms de 25.000 personas en la actualidad y tiene
una flota de unos 200 aviones, ofreciendo unos 1000 vuelos diarios.
En el ao 1999 se firm un acuerdo con la compaa, de manera que sus socios industriales (British
Airways y American Airlines) y los socios institucionales espaoles (Cajamadrid, BBVA, Logista, El
Corte Ingls y Ahorro Corporacin) formalizaron su entrada en el capital de Iberia con una
participacin conjunta del 40%, posteriormente la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales
(SEPI), vandi el 54% del capital de iberia mediante una OPA, al 2001. De esta manera se volvi a
privatizar una compaa que haba estado casi toda su historia en manos pblicas.
Iberia, actualmente, forma parte de Oneworld, liderada por British Airways y American Airlines, esto
la situa en una adecuada posicin para competir en un mercado global. Iberia no solamente se
dedica a la actividad del transporte areo de viajeros y merancas, sino que se dedica tambin al
mantenimiento aeonutico, a la asistencia a aviones y pasajeros (handling). Es fundadora y
propietaria de un 18,28% de Amadeus, que es el sistema de reservas informticas lder del mundo,
tambin tiene la empresa Iberwiss del sector de catering, produciendo millones de bandejas de
comida al ao y participa en el negocio de los viajes tursticos mediante los turoperadores Viva Tours
y Temps lliure, as como en el transporte urgente con Cacesa.
Tradicionalmente, Iberia ha aplicado una poltica de garantizar un servicio de alta calidad, as, fue
pioner en volar entre Europa y Amrica del Sur, en el ao 1974 inaugur el puente areo Madrid-
Barcelona y tambin Seriberia, precursora de los call centres, que corresponde a un equipo humano
dedicado a ofrecer atenciones especiales a los clientes y en resolver incidncias, En el ao 1996 cre
la pgina web de mayor venta de Espaa: Iberia.com, despus tambin cre el ciberticket o billete
electrnico y las mquinas de autofacturacin.
En 1996, Xavier de Irala se incorpor a la presidencia del grupo y sane la empresa, como cuestiones
ms importantes que realiz son las siguientes: se expansion con su filial AVIACO, se sali de las
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Aerolneas Argentinas, se introdujo en el alquiler de aviones con tripulacin y el sistema de franquicia
con Air Nostrum. Tambin se puso de manifiesto la necesidad de competir con las lneas de bajo
coste, reduciendo los servicios ofrecidos a bordo por los pasajeros con billetes ms econmicos. Esta
poltica le ha permitido a Iberia obtener beneficios, incluido el ao 2001, despus de los atentados del
11-S, enseguida Iberia aplic una serie de medidas:
Reduccin del 11% de su capacidad, reduccin de plantilla mediante un expediente de regulacin de
trabajo, disminucin del nmero de aviones en operacin y un plan de recorte de gastos. De esta
manera, Iberia junto con Air France present beneficios en el 2001.
A finales de 2002 Iberia cre el plan para el perodo 2003-2005. Los objetivos bsicos fueron la
consolidacin de la rentabilidad, el crecimiento con flexibilidad y el incremento de la productividad. A
mediados de 2003 Irala deja la Presidencia de Iberia y se crea la necesidad de recortar los objetivos
de crecimiento del plan y centrarse ms en el aumento de la productividad. Los motivos del recorte
fueron: la crisis econmica, la guerra de Iraq, la neumona asitica y la competencia de los
operadores de bajo coste. La estrategia que hace referencia a los recursos humanos, ha de estar en
consonancia con la estrategia competitiva de la empresa. La poltica que ha seguido la empresa
desde el 11-S y la competencia de las compaas de bajo coste, ha sido recortar los costes laborales
mediante prejubilaciones, bajas incentivadas, reduccin temporal de trabajo, por otra parte se han
aplicado polticas de formacin y retribucin al personal de Iberia, as como planes de opciones sobre
acciones en los paquetes de compensacin de los empleados. En un principio se cre una fuerte lucha
entre Iberia y el sindicato de pilotos por las mejoras que stos pedan y que iba en contra de la
estrategia de recursos humanos. No obstante se ha conseguido firmar un convenio de duracin de
cuatro aos, mediante la creacin de una comisin por la resolucin de conflictos compuesta por
cinco miembros, 2 para cada una de las partes y uno designado por mutuo acuerdo de las partes.
Se pide:
1. Cules fueron las estrategias aplicadas por Iberia durante la etapa de Irala?. Cules han sido las
estrategias aplicadas por Iberia despus de su salida?.
2. Critica, si procede, de forma constructiva, el plan de opcin de compra sobre acciones (stockoptions),
desarrollada por la compaa.
3. Qu mejoras introduciras dentro de la compaa Iberia y, si procede, qu eliminaras?.
Caso nmero 20. Telefnica
Telefnica, fue constituda en el ao 1924 y ha sido una empresa privada concesionaria de una
licencia de explotacin del servicio telefnico en toda Espaa. Es entre 1945 y 1946 cuando el estado
compra a la empresa americana ITT (International Telephone and Telegraph Company) el nico
paquete significativo, el 31%, de las acciones de telefnica que hasta ese momento haba estado en
manos de ITT, nacionalizando, de esta manera la empresa. La participacin importante del estado en
Telefnica ha evitado tener que dirigir recursos por el desenvolvimiento del sector de las
comunicaciones. Dado que la razn de este tipo de monopolio es de naturaleza tcnica, el desarrollo
de la tecnologa ha llevado a que el sector de las telecomunicaciones pierda el carcter de monopolio
natural.
Esto ha llevado al estado a hacer una regulacin por la competencia, adems el sector, se ha visto
afectado por el proceso liberalizador en respuesta a la normativa europea. La liberalizacin ha
favorecido la entrada de nuevos competidores y ha influido en los precios, ocasionando agresivas
campaas publicitarias. Hasta hace poco el telfono mvil e internet iban por separado, pero en la
actualidad con la ltima generacin de mviles hay un acceso de alta velocidad en Internet mediante
el mvil, video-conferencias, adems de las comunicaciones habituales de telefona.
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En 1994 se concede la segunda licencia de telefona mvil a Airtel, entrando unos aos despus en la
telefona fija cuando ya se haba aprobado la segunda licencia fija a Retevisin. A partir de aqu, el
estado dio ms de 20 licencias de telefona fija. En 1999 aparece Amena vinvulada a Retevisin, como
una telefona mvil.
En sntesis, en el mbito espaol, la competencia se plante, en primer lugar, en el mvil y despus
en el fijo.
En el ao 1997 se produce la completa privatizacin de Telefnica, su estrategia est orientada al
crecimiento y la creacin de valor para el accionista.
Telefnica apost a partir de este ao por invertir en Iberoamerica, aprovechando el proceso de
liberalizacin y privatizacin de las empresas pblicas en diversos pases de all. El xito fue la calidad
del servicio, de la ingeniera y la estrategia de internacionalizacin seguida.
Por ltimo, en Telefnica, desde la privatizacin total de la compaa, se establece un sistema de
incentivos para los directivos con la finalidad de crear valor para el accionista. En principio se
desarrollaron sistemas de retribucin de carcter variable vinculados al valor burstil de las acciones,
como pudieron ser las stocks options. Con este incentivo se pretende atraer, premiar y retener a los
profesionales ms cualificados y de esta manera crear valor para el accionista.
Se pide:
1. Analizar la situacin actual i posible situacin futura de la empresa Telefnica.

2. Indicar las posibles ventajas e inconvenientes de las stock options en esta empresa.
Caso nmero 21. Telepizza
Telepizza fue creada por Leopoldo Fernndez Pujals (tambin conocido como Leo, el Rey de la pizza).
Naci en La Habana en 1947 en una familia acomodada. Trabajo en varias multinacionales de
manera muy eficiente. Lleg a Espaa como a Director de MarKeting de Johnson&Johnson pero por
problemas con la empresa lo llev a crear su propio negocio de comidas rpidas y reparto de pizzas a
domicilio, en 1987, un negocio con grandes perspectivas de crecimiento y capaz de autofinanciarse,
porque el cobro se produca al contado y los pagos a 90 das. Convenci a diversos colegas para abrir
una tienda en Madrid, que contaba con 3 empleados y nios para probar las pizzas. En 1988 se
constituyo como sociedad annima. En 1995 Leo tuvo que soportar la contrariedad de ver como su
hermano Eduardo junto con un grupo minoritario de accionistas lo apartaban de la presidencia de la
compaa. El problema es que Leo no pagaba dividendos y los traspasaba al fondo de reservas.
Leopoldo recuper la presidencia en 1996 gracias al apoyo dado por el banco BBVA, participando, el
mismo, del 18% del capital pero no pudiendo quedarse con el 32% que tena su hermano Eduardo
porque la poltica del BBVA se lo impeda. Ese mismo ao, telepizza sali a la bolsa y se dispar en un
solo da la cotizacin en un 3478%. En 1998 Telepizza entr en el grupo del ndice IBEX35. En 1999,
despus de negociaciones e incertezas, Leopoldo vende la totalidad de sus acciones y pone fin a su
carrera. Actualment son los hermanos Olcese y Ballv (con slo el 54%) los principales accionistas de
la empresa del que Pedro Ballv es su actual presidente.
Telepizza se caracteriza por los siguientes aspectos:
1. Sigue una poltica de comunicacin ascendente entre sus empleados.
2. Una poltica antiburocrata.
3. Eliminacin de barreras mentales utilizando la creatividad constructiva.
4. Comparte el liderazgo en el mercado con McDonalds, el primero especializado en pizzas y el
segundo en hamburguesas.
5. Su liderazgo se debe fundamentalmente al compromiso e implicacin de los recursos humanos, la
adaptacin a sus necesidades y los gustos de los consumidores, calidad en los productos, servicio
90
gil, correcto y eficiente, ofertas de precios amplios, y reinversin de los beneficios para crecer
ms rpido.
6. La innovacin tecnolgica, la imagen de la empresa y marca, la mejora de sus sistemas logsticos
y sus compaas promocionales permanentes, han sido las principales causas de su xito.
7. El flujo de informacin est soportado por un potente sistema de informacin que permite que
diariamente los jefes de tienda tramiten un informe a la sede central que contiene las ventas del
dia, necesidades de materias primeras, peticin de nuevos envases, etc. A la vez la sede central se
pone en contacto con los proveedores y sus centros de fabricacin para informarlos de las
necesidades de cada tienda y para abastecerlas en seguida.
8. Telepizza tiene fbricas de fabricacin de masa, queso, mozarrella, productos crnicos por toda
Espaa, tiene centros de produccin y distribucin en Mxico, Varsovia, Lisboa y Chile y una
compaa de transportes, la Delivery Delta.
9. En el ao 2000 firma una alianza estratgica con PepsiCo-Espaa, que incluye el suministro de
refrescos.
10. En 1997, compr las empresas Mixor y Circol, filiales de Agrolimen, que elaboran las pizzas de
pizza world.
11. En el ao 2000 compra Tele Cheff, otra empresa fundada en 1998 para cubrir la demanda de
servicio a domicilio de productos diferentes de la pizza. Por ltimo, inaugur su primer
establecimiento de Pizza Express, que es de comida rpida orientada al consumo del producto en
el restaurante.
12. Tiene tiendas, en Francia, Reino Unido y Marruecos.
Se pide:
1. Definir las estrategias aplicadas en Telepizza.

2. Valorar la importancia de las polticas de produccin, sistemas de informacin y de recursos humanos
en la estrategia de crecimiento que ha seguido la empresa.
3. El secreto del xito de Telepizza est en la masa o en la red de informacin que tiene establecida?
Caso nmero 22. Grupo Cortefiel
El grupo cortefiel tiene su origen en una pequea mercera en Madrid a finales del siglo XIX por Felipe
Garca Quirs. Poco despus sus descendientes crearon la firma Hijos de Garca Quirs, que a finales
de los aos cuarenta, pusieron en marcha la marca Cortefiel, para ms adelante, en 1976 crearse la
empresa Cortefiel. Se dedica a la fabricacin, compraventa de toda clase de hilados, tejidos y
confecciones. Es una empresa. s una empresa de capital espaol y estructura familiar. La familia
Hinojosa tiene la mayor parte del capital, aunque participan otros socios, todos ellos espaoles.
En los aos 70 y 80 pas una grave crisis debido al decaimiento de la moda de la elegancia en el
vestir, pero Cortefiel supo reconducirla y comenz un proceso de crecimiento.
Las caractersticas que presenta este sector son las siguientes:
1. Es un sector muy fragmentado, hay una gran cantidad de empresas competidoras.

2. El ritmo de crecimiento del sector es muy reducido.
3. No hay casi barreras de entrada ni de salida.
4. El nivel de diferenciacin de los productos es muy bajo en cuanto la calidad.
5. Se pueden producir deseconomias de escala.
6. Los costes de fabricacin y materias primas son elevadas en el mercado nacional.
7. No existen productos sustitutivos en el sector.
91
8. Tanto el nmero de proveedores como los de sus clientes son muy numerosos y el volumen de
compra es pequeo.
Las caractersticas que presenta la empresa Cortefiel son las siguientes:
1. Cortefiel ha seguido una poltica de integracin vertical hacia atrs.

2. Se financia en un 60% por recursos propios, as pues tiene muy pocos costes financieros.
3. La mayor part de sus clientes pagan al contado.
4. Es una empresa que invierte bastante en tecnologa.
5. A partir de 1984, se cre la cadena de tiendas Milano, exclusivamente ventas de ropa de vestir de
seor.
6. A partir de 1988 comercializa ropa juvenil y de sport para hombre con la denominacin de la marca
Springfield.
7. En 1985 compra el 50% del capital de Don Algodn, venta de ropa femenina, aunque despus se
ampli en ropa masculina, posteriormente en el 2002 cedi el capital a su fundador.
8. A finales de 1993 lanza la marca Womens secret, venta de lencera, corsetera y complementos.
9. En el 2003, Cortefiel inicia una experiencia piloto para entrar en el mundo del textil hogar con la
marca CTFHome: toallas, sbanas y artculos para el hogar en general. La primera tienda se instal
en un centro Cortefiel de Madrid, y si tiene xito, piensan ampliarla al resto de Espaa.
10. La Empresa Cortefiel, tiene dos fbricas: una en Madrid y otra en Mlaga, tres fbricas en
Marruecos. En junio de 1999 compr otra planta de confeccin en Hungra, en marzo de 2001,
Cortefiel lanz una OPA (Oferta pblica de acciones) sobre la firma Adolfo Domnguez, pero a
Cortefiel no le sali bien la OPA y tuvo que abandonar.
11. Fuera del mbito textil, Cortefiel intent en 1995, el lanzamiento de la cadena de perfumeras
Fragancia Belleza, pero tuvo que buscar un socio, as en 1997, se constituye la empresa conjunta
Douglas Espaa, pero tiene el 50% de la compaa alemana, comenzando a comercializar los
productos con la marca Douglas. Tuvo tambin la tentativa, en el ao 1999, de crear, junto a Altadis,
antiga Tabacalera, la supertienda Viaplus, para disear una red de terminales de ventas
electrnicas, similares a los cajeros automticos. Estas terminales se situaron en las tiendas,
supermercados, estancos o estaciones de servicio, pero no sali bien y tuvieron que cerrar en el 2002,
mermando mucho los resultados del grupo.
12. Por otra parte, cre distribuidores en Francia para comercializar la marca. En 1989 compr el 20% del
capital de Mark and Spencer, pero los malos resultados le hicieron desistir en 1999. Mediante la
participacin con Don Algodn, tambin intent su expansin internacional, pero se rompi al volver
el capital a su fundador. Para comercailizar la marca Springfiels, tambin compr en 1994 la cadena
francesa Old River, ropa de seor, pero tambin la tuvieron que vender por malos resultados.
Finalmente, para internacionalizar las marcas Springfield i Womens Secret, busc la participacin del
60% del capital de la empresa Whrl, para introducirse en Alemania, compr 7 tiendas de Burberrys
en Francia, en el ao 2000. El ao 2001 compr el 80% de la empresa Werdin, articulos de
perfumera, para introducirse en Francia.
Se pide:
1. Cules son las definiciones de las caractersticas del sector textil?.

2. Determinar el atractivo de la industria en la que opera Cortefiel.
3. Cules son las fortalezas y debilidades de la empresa?.
4. Analizar crticamente las diferentes estrategias puestas en marcha para la empresa y su
adecuacin en el anlisis interno y externo realizado.
92
Caso nmero 23
El nico objetivo del director del grupo farmacutico Allergen era desarrollar una prometedora
vacuna. Pero como esta, no terminaba de perfeccionarse, la empresa comienza a estar cerca de la
bancarrota.
Se pide:
1.- Qu acciones puede emprender la empresa para evitar la bancarrota?.
Caso nmero 24. Codorniu
La historia de Codorniu empez en el ao 1551 cuando Jaume Codorniu produca un vino muy
estimado en la comarca (Alt Peneds), propietario de una finca y una bodega en el Peneds, a
mediados del siglo XVII, en 1659, Ana Codorniu (la primognita de dos hermanas) se cas con Miquel
Ravents. A partir de esa generacin se perdi totalmente el apellido Codorniu dejndolo como
marca y prevaleci el apellido Ravents. En el ao 1872 Jos Ravents descendiente directo de los
anteriores invent el primer cava que le denomin Codorniu. En 1895 Manuel Ravents encarg la
construccin de unas grandes bodegas. El proyecto fue concebido por el arquitecto Josep Puig i
Cadafalch y termin en 1915 (20 aos despus). La obra fue declarada por el rey Monumento
artistico histrico nacional. Poco a poco ha ido creciendo de tal forma que existen en total 11
bodegas, 9 en Espaa y 2 en Amrica (una en Argentina y la otra en Florida). Las marcas Rondel y
Delapierre tambin son marcas de Codorniu aunque no se producen en Sant Sadurni sino en Cervell.
El capital de Codorniu es 100% familiar, no admiten que las acciones pasen a terceras manos.
El proceso productivo del cava es el siguiente:

De las cepas, la uva clasificada en tres clases principales que son Macabeo, Xarelo y Parellada y
actualmente han introducido la clase de uva Chardonnay, se lleva en tractores hasta grandes cubas
en donde son prensadas y transformadas en mosto.
Este mosto se filtra y se pasa a grandes depsitos de acero inoxidable donde sufre una primera
fermentacin que dura 10 das a una temperatura entre 16 y 18 y se transforma en un vino suave
(de distintos colores segn el tipo de uva, posteriormente se coloca el vino en botellas, se mezcla
levadura y azcar, se introduce en el vino y se deja que experimente una segunda fermentacin de 1
a 4 aos) (mantenindolo a una temperatura constante entre 14 y 16 centgrados, para ello
Codorniu ha perforado todo el suelo a una distancia de 20 metros bajo el suelo, construyendo largos
tneles (ellos le llaman las caves) para colocar las botellas que estn sufriendo esa segunda
fermentacin), durante ese tiempo el vino tiene una transformacin porque, dentro, la combinacin
de la levadura y el azcar se convierte en anhdrido carbnico, es decir, se produce el gas pero, al
mismo tiempo, se forma un sedimento, durante todo ese tiempo, que hay que eliminar. Para que
sufra esta segunda fermentacin las botellas se tapan con dos tapones, uno de plstico que parece
un dedal y encima se coloca otro que parece el tapn de una cerveza, en este tapn se inscribe las
caractersticas de la uva que hay dentro para posteriormente clasificarla segn las distintas marcas.
Para eliminar el sedimento y que quede el cava limpio a punto de comercializar se debe inclinar la
botella poco a poco hacia abajo para que el sedimento de la base suba hasta el cuello y poderlo
sacar, dicho sedimento, con un aparato especial que acta a presin para sacar de golpe, como un
tapn, ese sedimento (si el sedimento no ha bajado todo de forma natural se hace artificialmente
utilizando otro aparato especial), la extraccin del sedimento se denomina degollacin. Finalmente,
como el azcar que se haba introducido en la segunda fermentacin desaparece, se tiene que
93
introducir un licor que lleva la cantidad de azcar adecuada que han deteminado los enlogos, segn
sea brut, seco o semiseco. El brut nature no lleva este licor. A partir de aqu a la botella de cava se le
pone el corcho definitivo y la etiqueta correspondiente y est listo para comercializar.
Se pide:
1.- Cul es la caracterstica ms importante de la empresa Codorniu?.

2.- Cules son las partes bsicas ms importantes de la organizacin de esta empresa?.
3.- Cul/es es/son el/los tipo/os de organizacin que ms predomina?.
4.- Cul es la tendencia de esta empresa?.
BIBLIOGRAFA
DURN, D; LLOPART, X; REDONDO, R. (1999): La direccin y el control estratgico. Barcelona:

Universidad de Barcelona. http://hdl.handle.net/2445/13220 bien, http://diposit.ub.edu
DURN, D. (2004): La direccin estratgica del capital humano con base en el conocimiento. Anlisis
de conocimientos en empresas textiles y de la confeccin en Espaa. Barcelona: Tesis doctoral,
www.tesisenred.net/handle/10803/1479. Arxiu TESIS 2. (Universitat de Barcelona).
NAVAS, J. E.; GUERRAS, L. A. Casos de direccin estratgica de la empresa, Madrid: Civitas, 2003.
WETLAUFER, S. et al. Harvard Business Review (Emprendedores), 1998-2000.
94

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