U1 Chiavenato Cap18
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U1 Chiavenato Cap18
Captulo 18
Teora Situacional
Objetivos
Proporcionar una visin de la tecnologa que utilizan las organizaciones y de los diversos
enfoques que existen para caracterizarlas.
La teora situacional hace nfasis en que no hay nada absoluto en las organizaciones ni en la
teora administrativa: todo es relativo y siempre depende de algn factor. El enfoque situacional
explica que hay una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas
administrativas apropiadas para alcanzar con eficacia los objetivos de la organizacin. En esta
relacin funcional, las variables ambientales se consideran variables independientes, en tanto que
las tcnicas administrativas se toman como variables dependientes dentro de una relacin
funcional. En realidad, no existe causalidad directa entre estas variables dependientes o
independientes, ya que el ambiente no origina las tcnicas administrativas. En vez de la relacin
causa-efecto, entre las variables independientes del ambiente y las variables administrativas
dependientes existe una relacin funcional del tipo "si... entonces", mediante la cual es posible
alcanzar con eficacia los objetivos de la organizacin.
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Texto. Introduccin A La Teora General De La Administracin
La teora situacional naci a partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo para verificar
cules son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de
empresas1. Los investigadores buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados
tipos de empresas seguan los supuestos de la teora clsica, como la divisin del trabajo, la
amplitud de control, la jerarqua de autoridad, etc. Los resultados, sorprendentemente, condujeron
a una nueva concepcin de organizacin: la estructura de una organizacin y su funcionamiento
dependen de la interfaz con el ambiente externo. En otros trminos, no existe una manera nica y
mejor (the best way) de organizar.
Esas investigaciones y estudios fueron situacionales, puesto que buscaban comprender y explicar
el modo como funcionan las empresas en diferentes condiciones, que varan de acuerdo con el
ambiente o contexto que la empresa escogi para operar. Esto significa que esas condiciones son
dictadas "desde afuera" de la empresa, es decir, desde su ambiente. Tales contingencias externas
pueden considerarse oportunidades, imperativos o restricciones que influyen en la estructura y los
procesos internos de la organizacin2.
1. Investigacin de Chandler
En 1962, Chandler3 realiz una investigacin sobre los cambios estructurales de las grandes
organizaciones, y los relacion con la estrategia de negocios. Estudi la experiencia de cuatro grandes
empresas norteamericanas DuPont, General Motors, Stan-dard Oil Co. (New Jersey) y Sears Roebuck
& Co. y examin comparativamente las mayores corporaciones estadounidenses para demostrar cmo
la estructura de aquellas empresas se adapt y ajust de manera continua a su estrategia. La conclusin
de Chandler es que en la historia empresarial de los ltimos cien aos, la estructura organizacional de las
grandes empresas de Estados Unidos estuvo determinada, de manera gradual, por su estrategia de
mercadeo. La estructura organizacional se refiere al diseo organizacional, a la forma organizacional que
se escogi para integrar sus recursos, mientras que la estrategia corresponde al plan global de
asignacin de sus recursos para atender la demanda del ambiente.
Fue necesario establecer diversas clases de estructuras organizacionales para enfrentar con
eficiencia diferentes estrategias y ambientes. El cambio ambiental es el factor principal en la
seleccin de la estructura adecuada: "Durante el tiempo en que una empresa pertenece a un sector
cuyos mercados, fuentes de materia prima y procesos productivos permanecen relativamente
invariables, son pocas las decisiones empresariales que deben tomarse... pero cuando la tecnologa,
los mercados y las fuentes de provisin cambian rpidamente, los defectos de esa estructura se
hacen ms evidentes"4. En resumen, los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten
nuevas estrategias, que tambin exigen diferentes estructuras organizacionales.
Tom Burns y G. M. Stalker5 investigaron en veinte empresas inglesas para verificar la relacin
existente entre las prcticas administrativas y el ambiente externo de esas empresas. Clasificaron
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Cargos ocupados por especialistas en las respectivas tareas, con atribuciones perfectamente
definidas.
Los cargos se modifican y redefinen continuamente debido a la interaccin con otros individuos
que participan en la tarea.
Tareas ejecutadas por medio del conocimiento que los individuos tienen de la empresa como
un todo.
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En el libro O Choque do Futuro, Toffler7 retoma las conclusiones de Burns y Stalker al destacar
que la sociedad del futuro ser dinmica y cambiante en extremo, y que en ella las empresas
debern ser orgnicas para seguir el ambiente turbulento. Por tanto, deben ser innovadoras y
temporales, y ser necesario que cambien sus caractersticas internas con tal frecuencia que los
cargos variarn cada semana y las responsabilidades se desplazarn continuamente. Las
estructuras organizacionales sern flexibles y cambiantes, y los departamentos y divisiones
surgirn de manera repentina para integrarse a otras organizaciones. La flexibilidad ser ms
necesaria en los "proyectos" o "fuerzas tareas" en que se renen los grupos para resolver
problemas especficos, temporales y efmeros. Esta organizacin temporal, del tipo aqu y ahora
(ad hoc)8, que se agrupa y se disuelve, que se modifica y se altera en cada momento, obliga a que
las personas pasen con rapidez de un lugar a otro, en vez de permanecer en posiciones fijas en el
cuadro organizacional. En las organizaciones, la jerarqua experimentar un colapso: surgir la
exigencia de mayor cantidad de informacin a ritmos ms rpidos, lo cual derrumbar la jerarqua
vertical caracterstica de la burocracia. Los sistemas debern ser temporales, capaces de
adaptarse con rapidez a los cambios acelerados y sustanciales. En esta nueva sociedad florecer
unas nueva manera de organizacin: la adhocracia opuesta a la burocracia, caracterizada por la
conformacin de equipos transitorios de trabajo capaces de ejecutar tareas diferentes e
innovadoras basadas en el conocimiento, los cuales tienen atribuciones y responsabilidades
fluidas y cambiantes, pocas normas y reglamentos, y autoridad descentralizada.
Lawrence y Lorsch llevaron a cabo una investigacin que marca el surgimiento de la teora
situacional, cuyo nombre deriv de esta investigacin. Preocupados por las caractersticas que
deben tener las empresas para enfrentar con eficiencia las diferentes condiciones externas,
tecnolgicas y de mercado, hicieron una investigacin comparando diez empresas en tres sectores
industriales: plsticos, alimentos empacados y recipientes (containers)9. Los autores concluyeron
que los problemas organizacionales bsicos son la diferenciacin y la integracin.
Concepto de diferenciacin
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Concepto de integracin
La integracin se refiere al proceso opuesto, al proceso generado por presiones provenientes del
ambiente general de la organizacin para unificar los esfuerzos y la coordinacin entre los diversos
departamentos (o subsistemas).
Cuanto ms complejos sean los problemas de integracin (por la diferenciacin acentuada en una
organizacin o por las fuertes presiones ambientales), ms medios de integracin se utilizarn. Cuanto
ms simples sean los problemas de integracin, mayores sern la utilizacin de soluciones ms
simples dentro del sistema formal y las relaciones administrativas directas entre los departamentos.
Teora situacional
Basados en los resultados de esta investigacin, los autores formularon la teora situacional: no
existe una manera de organizar nica y mejor; por el contrario, las organizaciones necesitan ser
adecuadas sistemticamente a las condiciones ambientales. La teora situacional presenta los
siguientes aspectos bsicos:
Las variables organizacionales presentan una compleja interrelacin entre s y con el ambiente, lo
cual explica la relacin estrecha entre las variables externas (como certeza y estabilidad del
ambiente) y los estados internos de la organizacin (diferenciacin e integracin organizacionales).
Las variables ambientales funcionan como variables independientes, en tanto que las variables
organizacionales dependen de aqullas.
La teora situacional postula que los principios de organizacin no son absolutos. Los aspectos
universales y normativos deben sustituirse por el criterio de ajuste entre organizacin y ambiente y
tecnologa.
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Joan Woodward, sociloga industrial inglesa, inici una investigacin para saber si los principios
de administracin propuestos por las diversas teoras administrativas se correlacionaban con el
xito de la empresa cuando se llevaban a la prctica11. La investigacin involucr una muestra de
100 empresas de diferentes tipos de negocios, cuyo tamao oscilaba entre 100 y 8.000
empleados, en una rea geogrfica del sur de Inglaterra.
2. Produccin en masa o mecanizada: se produce en gran cantidad. Los obreros trabajan en una
lnea de montaje u operando mquinas que pueden ejecutar una o ms operaciones sobre el
producto. Es el caso de la produccin que requiere mquinas operadas por el hombre y lneas de
produccin o montaje estandarizadas, como las empresas ensambladoras de automviles.
Los tres tipos de tecnologa produccin unitaria, en masa y por procesamiento continuo
involucran diferentes enfoques en la manufactura de productos, e influencian poderosamente la
estructura de la organizacin.
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3. Empresas con operaciones estables exigen estructuras burocrticas con un sistema mecanicista
de administracin, en tanto que las empresas innovadoras que emplean tecnologa que cambia
requieren un sistema orgnico y ms adaptativo13.
Estas cuatro investigaciones (de Chandler, de Burns y Stalker, de Lawrence y Lorsch, y de Woodward)
revelaron la estrecha dependencia entre la organizacin y su ambiente y la tecnologa adoptada. Las
caractersticas de una organizacin no dependen de sta, sino de las circunstancias ambientales y de
la tecnologa que emplea. De ah surge el postulado de la teora situacional, segn el cual las
caractersticas de la organizacin son variables dependientes y contingentes en relacin con el
ambiente y la tecnologa. Esto explica la gran importancia de estudiar el ambiente y la tecnologa.
Ambiente
Ambiente es todo aquello que rodea externamente una organizacin (o un sistema). Es el contexto
dentro del cual sta se halla inmersa. En tanto sistema abierto, la organizacin mantiene
transacciones e intercambio con su ambiente, lo cual permite que todo lo que ocurre externamente
en el ambiente influya en lo que sucede internamente en la organizacin.
El anlisis de las organizaciones desde un enfoque mltiple, que incluye la interaccin entre
organizacin y ambiente, fue iniciado por los estructuralistas14. A medida que este anlisis
organizacional comenz a ser fuertemente influenciado por los enfoques de sistemas abiertos,
aument el nfasis en el estudio del medio ambiente como base para la comprensin de la
legitimidad y eficacia de las organizaciones.
FIGURA 18.3 Las teoras de la administracin y el ambiente: continuum del nfasis orientado
hacia el interior o hacia el exterior de la organizacin.
Dado que el ambiente es vasto y complejo, y envuelve "todo" lo que rodea la organizacin, puede
analizarse en dos segmentos: ambiente general y ambiente de tarea15.
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Ambiente general
Es el macroambiente o ambiente genrico, comn a todas las organizaciones. Todo lo que acontece
en el ambiente general repercute directa o indirectamente en todas las organizaciones. El ambiente
general est constituido por una serie de condiciones semejantes a todas las organizaciones:
2. Condiciones legales: legislacin vigente que afecta directa o indirectamente a todas las
organizaciones, agilizando o restringiendo sus operaciones. Son leyes comerciales, laborales,
fiscales, civiles, etc., que constituyen elementos normativos para las organizaciones.
En tanto que el ambiente general es comn a todas las organizaciones, cada una de ellas tiene su
ambiente particular: el ambiente de tarea.
Ambiente de tarea
Ambiente ms prximo e inmediato a cada organizacin. Segmento del ambiente general del que
una organizacin extrae sus entradas y en el que deposita sus salidas. Es el ambiente de
operaciones de cada organizacin. El ambiente de tarea est constituido por:
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3. Competidores: las organizaciones no estn solas ni existen en el vaco, sino que disputan con
otras organizaciones los mismos recursos (entradas) y los mismos receptores de sus salidas. De
ah surgen los competidores en cuanto a recursos y a consumidores.
4. Entidades reguladoras: cada organizacin est sujeta a otras organizaciones que regulan o
vigilan sus actividades. Es el caso de los sindicatos, asociaciones de clase, instituciones
reguladoras gubernamentales, organismos de proteccin al consumidor, etc.
Cuando una organizacin selecciona su producto o servicio (o una lnea de productos o servicios)
y cuando elige el mercado donde pretende colocarlos, est definiendo su ambiente de tarea, en el
cual establece su dominio o, por lo menos, procura establecerlo. El dominio depende de las
relaciones de poder o dependencia de una organizacin respecto de sus entradas o salidas. La
organizacin ejerce poder sobre su ambiente de tarea cuando sus decisiones afectan las
decisiones de los proveedores de entradas o de los consumidores de salidas. La organizacin
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depende de su ambiente de tarea cuando sus decisiones estn sujetas a las decisiones de sus
proveedores de entradas o de los consumidores de salidas. Las organizaciones tratan de
incrementar su poder y reducir su dependencia del ambiente de tarea para establecer su propio
dominio. En ese momento entra en juego la estrategia.
Aunque el ambiente sea uno solo, cada organizacin est expuesta apenas a una parte de ste
(por ejemplo, un mercado), cuyas caractersticas pueden diferir de las dems. Para facilitar el
anlisis ambiental existen ciertas tipologas de los ambientes, que son en realidad las
caractersticas del ambiente de tarea. En cuanto a su estructura y su dinmica, los ambientes
pueden clasificarse en16:
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En realidad, los ambientes homogneos y los heterogneos no son simplemente dos tipos de
ambientes, sino dos extremos de un continuum.
Ambiente inestable: ambiente dinmico en que se presentan muchos cambios; los agentes
provocan en el cambios constantes e influencias recprocas, lo que conforma un campo dinmico
de fuerzas. La inestabilidad provocada por los cambios genera incertidumbre en la organizacin.
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Tecnologa
Junto con el ambiente, la tecnologa es la otra variable independiente que influye poderosamente
sobre las caractersticas organizacionales (variables dependientes). Adems del impacto
ambiental (imperativo ambiental, segn muchos autores), existe el impacto tecnolgico (para
muchos autores, imperativo tecnolgico) sobre las organizaciones.
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Todas las organizaciones utilizan alguna forma de tecnologa para ejecutar sus operaciones y
realizar sus tareas. La tecnologa adoptada podr ser elemental y rudimentaria (como el aseo y la
limpieza con cepillo y escoba) o sofisticada (como el procesamiento de datos a travs del
computador). Sin embargo, algo es evidente: todas las organizaciones dependen de un tipo de
tecnologa o de una matriz de tecnologas para poder funcionar y alcanzar sus objetivos.
La tecnologa puede estar incorporada o no a bienes fsicos. La tecnologa incorporada est contenida
en bienes de capital, materias primas bsicas, intermedias o productos semielaborados, etc. En este
sentido, la tecnologa corresponde al concepto de hardware. La tecnologa no incorporada se
encuentra en las personas tcnicos, peritos, especialistas, ingenieros, investigadores bajo la forma
de conocimientos intelectuales u operacionales, predisposicin mental o manual para ejecutar las
operaciones, o en documentos que la registran y buscan asegurar su conservacin y transmisin (por
ejemplo, mapas, planos, diseos, proyectos, patentes, informes). Esto corresponde al concepto de
software. Estas dos formas de tecnologa se confunden con frecuencia.
En realidad, la tecnologa no slo est presente en la actividad empresarial, sino que tambin participa
en cualquier tipo de actividad humana. El hombre moderno utiliza en sus actividades cotidianas, y casi
sin percibirlo, una gran cantidad de avances tecnolgicos: el automvil, el telfono, las comunicaciones,
etc. Sin todos esos aparatos, el comportamiento del hombre actual sera completamente diferente. La
tecnologa es un determinado tipo de conocimiento que, no obstante su origen, se utiliza para
transformar elementos materiales materias primas, productos semielaborados, etc. o simblicos
datos, informacin, etc. en bienes o servicios, modificando su naturaleza o sus caractersticas.
La tecnologa puede considerarse desde dos ngulos diferentes: como variable ambiental externa
y como variable organizacional. En el primer caso, influye en la organizacin de afuera hacia
adentro, como una fuerza externa y extraa a la organizacin, de la cual esta ltima tiene poca
comprensin y sobre la cual no ejerce mucho control; en el segundo caso, influye en la
organizacin como recurso interno propio que acta sobre los dems recursos para ayudar a
desempearse mejor en la accin y dar mayor capacidad a la organizacin frente a las fuerzas
ambientales. Desde el punto de vista de su administracin, la tecnologa puede estudiarse desde
varios ngulos y perspectivas, debido a su complejidad. Varios autores proponen clasificaciones o
tipologas de tecnologa para facilitar el estudio de su administracin.
Tipologa de Thompson
La tecnologa es una importante variable para comprender las acciones de las empresas17,
dictadas por las convicciones del hombre sobre la manera de lograr los resultados deseados, las
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cuales constituyen la tecnologa o racionalidad tcnica, evaluada por criterios como el instrumental
(que permite avanzar hacia los resultados deseados) y el econmico (que permite alcanzarlos con
el mnimo gasto de recursos necesarios). La tecnologa instrumental perfecta produce el resultado
deseado, en tanto que una tecnologa menos perfecta promete un resultado probable o incluso
posible. Thompson propone una tipologa en que identifica tres clases de tecnologas, de acuerdo
con su distribucin en la organizacin18.
2. Tecnologa mediadora: la funcin bsica de algunas empresas consiste en vincular clientes que
son o quieren ser interdependientes. Los bancos comerciales vinculan a los ahorradores con
quienes piden los prstamos; las compaas de seguros relacionan a quienes desean asociarse en
riesgos comunes; la agencia de publicidad vende tiempo o espacio, ligando varias organizaciones;
la compaa de telfonos pone en contacto a quienes llaman con quienes son llamados; la agencia
de empleos relaciona la demanda con la oferta de empleos.
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1. Producto concreto: puede describirse con precisin, identificarse de modo especfico, y medirse
y evaluarse.
Ambas clasificaciones binarias pueden reunirse en una tipologa binaria de tecnologa y productos.
Existen cuatro combinaciones:
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2. Tecnologa fija y producto abstracto: la organizacin es capaz de cambiar, aunque dentro de los
lmites impuestos por la tecnologa fija o inflexible. La formulacin de la estrategia global de la
organizacin se centra en la obtencin del soporte ambiental requerido para el cambio. Es
necesario influir en las partes pertinentes del ambiente de tarea para que acepten nuevos
productos que la organizacin desea ofrecer. El ejemplo tpico son las instituciones educativas
basadas en conocimientos altamente especializados, que ofrecen cursos variados.
3. Tecnologa flexible y producto concreto: la organizacin puede ejecutar cambios y adaptar las
mquinas y equipos, las tcnicas, los conocimientos, y el personal, etc., con relativa facilidad, para
elaborar un producto nuevo o diferente. La estrategia global hace nfasis en la innovacin
mediante el fomento de la investigacin y el desarrollo, es decir, en la creacin constante de
productos diferentes o en la suma de nuevas caractersticas a los antiguos. El ejemplo tpico son
las empresas del sector de los productos de plstico, o de equipos electrnicos, sujetos a cambios
e innovaciones tecnolgicas constantes que obligan a que las tecnologas adoptadas deban
revaluarse, modificarse y adaptarse con mucha frecuencia.
Las restricciones y contingencias impuestas por diferentes tecnologas y diferentes productos son
importantes para la organizacin y para su administracin, pues, en un nivel de anlisis ms
amplio, todas las organizaciones presentan problemas semejantes en estos dos aspectos. Una
organizacin comprometida con una tecnologa especfica puede perder la oportunidad de elaborar
determinado producto para otras organizaciones con tecnologas ms flexibles. A medida que una
tecnologa se vuelve ms especializada, la flexibilidad de la organizacin que le permite cambiar
de un producto a otro con relativa rapidez tiende a disminuir.
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Producto
Concreto Abstracto
Impacto de la tecnologa
La tecnologa influye bastante en la organizacin y sus miembros. En sntesis, podemos decir que22:
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c. La tecnologa permite que los administradores mejoren la eficacia cada da ms dentro de los
lmites del criterio normativo para lograr la eficiencia.
Segn la teora situacional, los principios de administracin no son universales ni existe una mejor
manera de estructurar las organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son
variables dependientes; las variables independientes son el ambiente y la tecnologa. El ambiente
impone desafos externos a la organizacin, en tanto que la tecnologa le impone desafos
internos. Para enfrentar estas dos clases de desafos, las organizaciones se dividen en tres niveles
organizacionales, cualquiera sea la naturaleza o el tamao de la organizacin23.
Corresponde al nivel ms elevado de la empresa; est compuesto de los directores, los propietarios
o accionistas y los altos ejecutivos. En l se toman las decisiones, se establecen los objetivos de la
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Nivel intermedio
Denominado nivel mediador o nivel gerencial, se ubica entre los niveles institucional y operacional
para mantener la articulacin interna entre ellos. Se trata de la lnea de medio campo. Trata de
adecuar las decisiones tomadas en el nivel institucional (en la cima) a las operaciones realizadas
en el nivel operacional (en la base de la organizacin). El nivel intermedio est conformado por la
administracin media de la empresa, es decir, las personas u rganos que transforman en
programas de accin las estrategias proyectadas para alcanzar los objetivos empresariales.
El nivel intermedio recibe tambin el nombre de nivel mediador, pues se relaciona con dos
componentes completamente diferentes entre s: un componente sujeto a la incertidumbre y al
riesgo, que enfrenta un ambiente externo cambiante y complejo (el nivel institucional), y otro
componente orientado a la certeza y a la lgica, ocupado en la programacin y ejecucin de tareas
muy bien definidas y delimitadas (el nivel operacional). El nivel intermedio amortigua y limita los
impactos y altibajos de incertidumbre que llega del ambiente a travs del nivel institucional,
absorbindolos y dirigindolos para traer al nivel operacional los programas y procedimientos de
trabajo rgidamente establecidos y que ste deber seguir para ejecutar con eficiencia las tareas
bsicas de la organizacin, lo cual le permite atender las demandas del ambiente y alcanzar los
objetivos. Por consiguiente, el nivel intermedio debe ser flexible, elstico y capaz de amortiguar y
detener los impactos y presiones externas para no perjudicar las operaciones internas realizadas
en el nivel operacional; as mismo, debe ser capaz de dilatar o reducir ciertas demandas y
exigencias externas para compatibilizarlas con las posibilidades internas del nivel operacional. En
otros trminos, dado que el nivel operacional tiene poca flexibilidad, corresponde al nivel
intermedio servir de mediador para ajustar los ritmos ms rpidos o ms lentos de las fuerzas
ambientales con las posibilidades de ejecucin rutinarias y cotidianas del nivel operacional.
Nivel operacional
Tambin denominado nivel tcnico o ncleo tcnico, se localiza en las reas inferiores de la
organizacin. Est relacionado con los problemas asociados a la ejecucin cotidiana y eficiente de
las tareas y operaciones de la organizacin, y se orienta casi exclusivamente hacia las exigencias
impuestas por la naturaleza de la tarea tcnica que debe ejecutarse; tambin se relaciona con los
materiales que van a procesarse y con la cooperacin de numerosos especialistas necesarios para
la buena marcha de los trabajos. En este nivel se ejecutan las tareas y se realizan las operaciones:
incluye el trabajo bsico relacionado directamente con la elaboracin de los productos o prestacin
de servicios de la organizacin.
El nivel operacional est compuesto de las reas encargadas de programar y ejecutar las tareas y
operaciones bsicas de la organizacin. En l se encuentran las mquinas y equipos, las
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instalaciones fsicas, las lneas de montaje, las oficinas, los puntos de atencin, etc., cuyo
funcionamiento debe corresponder a determinadas rutinas y procedimientos programados dentro
de una regularidad y continuidad que asegure la utilizacin plena de los recursos disponibles y la
mxima eficiencia de las operaciones.
La Distribucin Organizacional
Por una parte, las organizaciones son sistemas abiertos que enfrentan cierta incertidumbre
proveniente de las restricciones y exigencias externas impuestas por el ambiente, las cuales
penetran a travs del nivel institucional. Su eficacia descansa en tomar decisiones capaces de
permitir que la organizacin se anticipe a las oportunidades, se defienda de las restricciones y se
ajuste a las contingencias del ambiente.
Por otra parte, las organizaciones son sistemas cerrados, puesto que el nivel operacional funciona
en trminos de certeza y previsibilidad, al operar la tecnologa de acuerdo con criterios de
racionalidad limitada. Su eficiencia reside en ejecutar de la mejor manera las operaciones
conforme a los programas, rutinas y procedimientos estandarizados, cclicos y repetitivos, y
optimizar la distribucin de los recursos disponibles.
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b. Las organizaciones tratan de minimizar las contingencias y enfrentar slo las necesarias. Puesto
que las contingencias surgen de manera diferente en cada organizacin, existe una variedad de
reacciones estructurales y de comportamiento ante la contingencia.
FIGURA 18.12 Los niveles institucional, intermedio y operacional, en relacin con la incertidumbre.
Fuente: Idalberto Chiavenato, Administraco de Empresas: Uma Abordagem Contingencias, So
Paulo, Ed. McGraw-Hill, 1986, p. 76.
La teora situacional se preocupa por el diseo de las organizaciones, debido a la influencia del
enfoque de los sistemas abiertos. El diseo organizacional refleja la configuracin estructural de la
organizacin e implica la distribucin de los rganos internos de la estructura para aumentar la
eficiencia y la eficacia organizacionales. Sin embargo, dado que las organizaciones viven en un
mundo que experimenta cambios constantes, su estructura debe ser flexible y adaptable al ambiente
y a la tecnologa. La estructura matricial y la organizacin flexible se analizarn en profundidad.
Estructura Matricial
Tambin denominada matriz o administracin por malla. La organizacin matricial combina dos
formas de departamentalizacin (departamentalizacin funcional y departamentalizacin por
producto o proyecto) en la misma estructura organizacional. En consecuencia, es una estructura
mixta o, mejor, hbrida.
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La estructura matricial funciona como una tabla de doble entrada (vase figura 18.15).
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La estructura matricial es una especie de remiendo en la vieja estructura funcional para hacerla
ms gil y flexible a los cambios.
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Entre estas alternativas, la eleccin del diseo organizacional depende del ambiente y de la
tecnologa.
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El equipo multifuncional est conformado por personas de varios departamentos que resuelven
problemas mutuos. Cada persona reporta a su departamento funcional, pero tambin reporta al equipo.
Uno de los miembros es el lder del equipo. Los equipos multifuncionales crean una atmsfera de
trabajo en equipo y representan un enfoque multidisciplinario en la departamentalizacin, aunque no
constituyen rganos propiamente. Las empresas del sector de computacin, como IBM, Hewlett-
Packard, Compaq, Quantum y Microsoft utilizan mucho este enfoque.
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Requiere menor tiempo de reaccin frente a las exigencias del cliente y los cambios
ambientales, puesto que las decisiones del equipo involucrado son ms rpidas porque no
necesitan la aprobacin jerrquica.
Precisa menores costos administrativos, porque la creacin de equipos acaba con la jerarqua,
lo cual exige menos gerentes que supervisen.
Puede provocar una descentralizacin exagerada, sin planeacin. En tanto los gerentes de
departamento toman decisiones de acuerdo con los objetivos organizacionales, los miembros
del equipo no siempre tienen un sentido corporativo y tienden a tomar decisiones que son
buenas para el equipo pero nocivas para la organizacin como totalidad.
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Enfoque En Redes
Proporciona competitividad a escala global, puesto que puede aprovechar ventajas en todo el
mundo y lograr calidad y precios buenos en sus productos y servicios.
Flexibilidad de la fuerza laboral y capacidad de hacer las tareas donde sean necesarias.
Flexibilidad para cambiar con rapidez y sin restricciones o limitaciones de fbricas propias o de
equipos fijos. La organizacin puede redefinirse de manera continua hacia nuevos productos y
nuevas oportunidades de mercado.
Costos administrativos reducidos, debido a que la jerarqua puede disminuir a dos o tres
niveles, frente a diez o ms de las organizaciones tradicionales.
Falta de control global, ya que, al no ejecutar todas las operaciones en la empresa, los
gerentes dependen de contratos, coordinacin, negociacin y mensajes electrnicos con otras
empresas para manejar las cosas en conjunto.
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Mayor incertidumbre y posibilidad de falla, pues si una empresa subcontratada deja de cumplir
el contrato, el negocio puede perjudicarse en extremo. La incertidumbre se incrementa porque
no existe control directo sobre todas las operaciones.
Se debilita la lealtad de los empleados, debido a que las personas sienten que pueden ser
sustituidas por otros contratos de servicios. La cultura corporativa se vuelve frgil. Frente a
productos y mercados cambiantes, es posible que la organizacin deba cambiar a los
empleados para adquirir el conjunto adecuado de nuevas habilidades humanas.
El Hombre Complejo
Segn la teora situacional, las concepciones anteriores sobre la naturaleza humana slo cuentan
una parte de la historia y no consideran toda la complejidad del hombre ni los factores que influyen
en su motivacin para alcanzar los objetivos organizacionales. Por tal razn, propone una
concepcin situacional denominada hombre complejo: el hombre como sistema complejo de valores,
percepciones, caractersticas personales y necesidades, que mantiene su equilibrio interno frente a
las exigencias que le plantean las fuerzas del ambiente externo. Este sistema interno es una
respuesta a la necesidad del individuo de solucionar los problemas surgidos al encarar el ambiente
externo, ya sea en familia, con los amigos, en las organizaciones donde acta, etc25.
El hombre no slo es complejo, sino tambin variable, ya que sus muchas motivaciones estn
jerarquizadas y sujetas a cambios, de acuerdo con la situacin y el momento. Los motivos se
combinan e interrelacionan en perfiles motivacionales complejos. Adems, el hombre puede sentir
nuevas motivaciones a travs de su experiencia y su interaccin con el ambiente. Tres aspectos
son esenciales para conocer al hombre complejo:
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1. El hombre es un ser que realiza transacciones, que no slo recibe insumos del ambiente, sino
que reacciona frente a los mismos adoptando una posicin proactiva, anticipndose a los cambios
y generando otros en el ambiente, lo cual equivale a afirmar que el hombre es un modelo de
sistema abierto26.
2. El comportamiento del hombre se orienta hacia ciertos objetivos. Cada sistema individual
desarrolla sus propios patrones de percepcin, valores y motivos. Las percepciones se refieren a
la informacin que cada sistema individual recolecta de su ambiente. Los valores son el conjunto
de creencias y convicciones sobre la realidad externa. Los motivos son los impulsos o las
necesidades desarrollados inconscientemente, a medida que el individuo experimenta xitos o
fracasos al tratar de dominar el ambiente. Estas tres variables (percepciones, valores y motivos) se
encuentran interrelacionadas: lo que un individuo percibe en determinada situacin est
influenciado por los valores y motivos; el desarrollo de valores y motivos est influenciado por el
proceso de percepcin, que determina la informacin que el sistema debe recoger del ambiente.
3. Los sistemas individuales son dinmicos, pues estn en continuo desarrollo, aunque mantienen
su identidad e individualidad con el transcurso del tiempo. La manera como un individuo se motiva
a comportarse en determinada situacin es una funcin tanto del desarrollo del sistema individual
como de la naturaleza del contexto ambiental en que se halla.
Los partidarios de la teora situacional sustituyen las teoras de McGregor, Maslow y Herzberg,
basadas en una estructura uniforme, jerrquica y universal de necesidades, por teoras que
rechazan ideas preconcebidas y reconocen las diferencias individuales y las diversas situaciones
en que pueden acontecer. Victor H. Vroom27 desarroll un nivel situacional segn el cual el nivel de
productividad individual depende de tres fuerzas bsicas que actan en el individuo:
1. Expectativas: son los objetivos individuales que pueden incluir dinero, seguridad en el cargo,
aceptacin social, reconocimiento y una infinidad de combinaciones de objetivos.
Estos tres factores determinan la motivacin del individuo para producir en cualesquiera circunstancias
en que se halle. Este modelo parte de la hiptesis de que la motivacin es un proceso que orienta
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opciones de comportamiento (resultados intermedios) para alcanzar determinado resultado final. Los
resultados intermedios forman una cadena de medios y fines. Cuando una persona desea conseguir un
objetivo individual (resultado final), lo busca alcanzando primero varios objetivos intermedios. Es lo que
se denomina objetivos graduales (path-goal) para alcanzar un objetivo final.
El modelo de Vroom fue desarrollado por Lawler III, quien lo relacion con el dinero28. Las
conclusiones fueron las siguientes29:
1. Las personas desean dinero porque ste les permite satisfacer las necesidades fisiolgicas y de
seguridad (alimentacin, comodidad, nivel de vida, etc.) y les brinda condiciones para satisfacer
las necesidades sociales (relaciones, amistades, etc.), de autoestima (estatus, prestigio) y de
autorrealizacin (desarrollo del potencial y de los talentos individuales).
2. Si las personas creen que la obtencin de dinero (resultado final) depende del desempeo
(resultado intermedio), se dedicarn a desempearse bien. El desempeo tendr valor de
expectativa en cuanto al resultado final.
El dinero ha sido criticado como factor de motivacin desde la poca de la administracin cientfica
de Taylor, cuando los incentivos salariales y los premios por produccin se utilizaron a diestro y
siniestro para aumentar la productividad. Desde entonces, el dinero ha sido visto como el villano
de la historia que compra la dedicacin del empleado. Lawler hall evidencias de que el dinero
puede motivar no slo el desempeo excelente, sino tambin el compaerismo, las relaciones con
los compaeros y la dedicacin al trabajo. As mismo, comprob que el dinero tiene poco efecto
motivador debido a que la mayor parte de las empresas lo aplican de manera incorrecta. No
obstante, el dinero es un resultado intermedio de gran expectativa para el logro del resultado final.
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las contribuciones de las diversas teoras anteriores, tambin logra abarcar y condensar las cinco
variables bsicas de la teora administrativa: tareas, estructura, personas, tecnologa y ambiente.
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La teora situacional toma en cuenta todas las teoras de sistemas anteriores y redimensiona, actualiza
e integra sus conceptos desde una perspectiva sistmica para lograr una visin conjunta e ntegra.
Como afirman Scott y Mitchell, "la visin situacional de las cosas va ms all de colocar vino viejo en
odres nuevos"37. La relacin existente entre el enfoque situacional y la teora de sistemas es semejante
a la relacin existente entre el enfoque neoclsico y el enfoque clsico. Los neoclsicos intentan
ampliar la teora clsica aadindole aspectos de la teora del comportamiento, aunque manteniendo
intactas las premisas bsicas de aqulla. El enfoque situacional hizo lo mismo con la teora de
sistemas: acept las premisas bsicas de sta respecto de la interdependencia y la naturaleza orgnica
de la organizacin, as como el carcter abierto y adaptativo de las organizaciones y la necesidad de
preservar su flexibilidad ante los cambios ambientales. Sin embargo, dado que la teora de sistemas es
abstracta y difcil de aplicar en situaciones gerenciales prcticas, el enfoque situacional proporciona
medios para combinar teora y prctica en una integracin sistmica.
Los principales aspectos crticos respecto de la teora situacional son los siguientes:
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Bipolaridad continua
En la teora situacional casi todos los conceptos son relativos, como si estuvieran situados en un
continuum. Los tericos de este enfoque no emplean conceptos nicos y estticos en trminos
absolutos y definitivos, sino conceptos dinmicos que pueden analizarse en situaciones y
circunstancias diferentes y, sobre todo, en diversos grados de variacin.
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La teora situacional hace gran nfasis en el ambiente y focaliza la organizacin de afuera hacia
adentro. El enfoque situacional desplaza el eje de atencin afuera de la organizacin. Aunque
algunos autores ms ortodoxos hayan pregonado un verdadero determinismo ambiental el
ambiente determina y condiciona con fuerza las caractersticas y el comportamiento de las
organizaciones que funcionan all, lo cual es una exageracin, lo cierto es que el enfoque
situacional refleja la influencia ambiental en la estructura y el comportamiento organizacionales.
FIGURA 18.27 Los dos extremos del ambiente: fuente de oportunidades y fuente de amenazas.
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Para ser exitosa, la organizacin debe localizar y aprovechar con rapidez las oportunidades antes
que otras organizaciones y, simultneamente, detectar y neutralizar las amenazas provenientes
del ambiente. Este juego de acomodacin adaptarse a la favorabilidad del ambiente mientras
evita y se aleja de los peligros y dificultades ambientales constituye el aspecto central de la
estrategia organizacional.
La teora situacional hace mucho nfasis en la tecnologa. Esta visin focaliza la organizacin
como un medio de utilizacin racional de la tecnologa. Algunos autores neoestructuralistas y
situacionales pregonan un imperativo tecnolgico: la tecnologa es la variable independiente que
condiciona la estructura y el comportamiento organizacionales, que constituyen las variables
dependientes en el sistema. Aunque es una exageracin evidente, no hay duda de que la
tecnologa ejerce un gran impacto en las caractersticas organizacionales. Hasta cierto punto, la
organizacin se manifiesta como un medio de utilizar adecuadamente la tecnologa, la cual
proporciona productos y servicios de la organizacin. Y hasta cierto punto, la tecnologa tambin
influye fuertemente en las caractersticas individuales que los miembros de la organizacin
deberan ofrecer desde el punto de vista profesional.
La tecnologa representa una importante variable ambiental, pues otras organizaciones la desarrollan
y aplican en el ambiente. As mismo, representa una variable organizacional decisiva porque la
propia empresa la utiliza para elaborar o distribuir sus productos o servicios. En consecuencia, la
organizacin debe considerarla tecnologa como una variable exgena y endgena al mismo tiempo.
AI comienzo, con los trabajos de Burns y Stalker, se pensaba que las organizaciones como
totalidad podran ser burocrticas o mecanicistas, por un lado, o adhocrticas u orgnicas, por el
otro. Era como si slo existiesen dos tipos de organizacin.
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Rigidez Flexibilidad
Permanencia Cambio
Definitivo Adaptabilidad
Certeza Incertidumbre
Previsibilidad Imprevisibilidad
Ambiente estable Ambiente inestable
Teoras tradicionales Teora situacional
Burocracia Adhocracia
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A primera vista, puede parecer que el movimiento por la calidad total, los requisitos exigidos por la
ISO 9000 y la ISO 14000, el proceso de DO (Desarrollo Organizacional), las recientes
investigaciones sobre las organizaciones excelentes, el denominado benchmarking, la reingeniera
de negocios y de procesos son esquemas de trabajo bastante prescriptivos y normativos, puesto
que imponen ciertos principios o esquemas de actuacin. Estas modalidades de trabajo
administrativo obedecen a un criterio prescriptivo y normativo: son situacionales en esencia porque
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tienen en cuenta todas las variables involucradas en cada organizacin y se ajustan a las
necesidades de cada una.
Peters y Waterman escribieron un libro en donde relatan los resultados de una investigacin
llevada a cabo en empresas consideradas excelentes, como Coca-Cola, IBM, McDonald's y
Hewlett Packard, entre otras38. En opinin de ambos, las caractersticas principales de las
empresas excelentes son:
2. Proximidad del cliente: las empresas exitosas se orientan hacia el cliente. El valor dominante es
la satisfaccin del cliente, sea a travs de un servicio excelente o de la innovacin del producto.
Los gerentes entran en contacto directo con el cliente para conocer sus necesidades. Se da
mucho valor a la venta y la posventa.
3. Autonoma y espritu emprendedor: la estructura de las empresas exitosas est diseada para
estimular el cambio y la innovacin. Las unidades organizacionales son pequeas para crear un
sentido de pertenencia y adaptabilidad, dando plena libertad a los grupos para generar nuevos
productos creativos.
4. Productividad con la participacin de las personas: en las empresas exitosas, se considera que
las personas son la base de la calidad y la productividad. Por tal razn, se les estimula a participar
en las decisiones relacionadas con produccin, marketing y nuevos productos. La habilidad para
trabajar con base en el consenso preserva la confianza y establece un sentimiento de familia que
aumenta la motivacin y facilita la innovacin y la eficiencia.
5. nfasis en los valores: las empresas excelentes son muy claras respecto de su sistema de
valores. Los gerentes y empleados conocen qu pretende la empresa. Los lderes proporcionan
una visin de lo que debe realizarse e inculcan un propsito y significado a las acciones del
personal. Ellos se involucran en problemas de todos los niveles.
6. Focalizacin en el negocio: las empresas excelentes se dedican con firmeza al negocio que conocen
y comprenden. Se concentran con intensidad en sus negocios y hacen lo que saben hacer mejor.
7. Estructura sencilla y staff pequeo: la estructura y el sistema de las empresas excelentes estn
bien proporcionados, son sencillos y requieren poco personal. Se subdividen en pequeas
secciones o unidades estratgicas de negocios. La jerarqua vertical se compacta en extremo.
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La velocidad de cambio y los desafos de un mundo globalizado estn conduciendo a crear una
sensacin de emergencia, respecto del ajuste y la adaptabilidad de las organizaciones para
sobrevivir en este nuevo ambiente. Dado que el enfoque sistmico sustituy los principios
universales clsicos y cartesianos en que se basaban las teoras de administracin anteriores, se
presenta un nuevo enfoque sobre las organizaciones y una nueva visin de su futuro.
1. Cadenas de mando ms cortas: la cadena de mando une a todas las personas mediante niveles
sucesivos de mayor autoridad. En la actualidad, se tiende a disminuir los niveles jerrquicos y a
considerar que las estructuras aplanadas constituyen una ventaja competitiva.
2. Menor unidad de mando: se cuestiona el principio segn el cual una persona slo puede tener
un superior. Existe la tendencia a conformar equipos trasfuncionales, fuerzas-tareas y estructuras
horizontales para aproximar el empleado al cliente, ya sea ste interno o externo.
Notas
1 De ah proviene el nombre de neoestructuralistas dado por Schein a Lorsch, Lawrence, Galbraith, etc., debido al enfoque
que dieron en un comienzo a la estructura organizacional como respuesta a las exigencias ambientales.
2 Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, As Empresas e o Ambiente: Diferenciao e Integrao Administrativas, Petrpolis.
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Texto. Introduccin A La Teora General De La Administracin
3 Alfred Chandler Jr., Strategy and Structure: Chapters in the History of American Industrial Enterprises, op. cit., 1976.
4 Ibid., p. 41.
6 Tom Burns y G. M. Stalker, The Management of Innovation, Londres, Tavistock Public, 1961.
7 Alvin Toftler, O Choque do futuro, Rio, Arte Nova, 1972, pp. 101-124.
8 Del latn ad hoc: persona o cosa preparada slo para determinada misin o circunstancia.
'
11 Joan Woodward. Management and Technology, Londres, Her Majesty s Stationery Office, 1958.
12 Joan Woodward, Industrial Organizations: Behavior and Control, Londres, Oxford University Press, 1970.
16 James D. Thompson, Dinmica Organizational, Fundamentos Sociolgicos da Teoria Administrativa, pp. 87-95.
19 Ibid., p. 31.
20 Ibid., p. 32.
21 James D. Thompson y Frederick L. Bates, Technology, Organizations and Administration, Ithaca, Business and Public
Administration School, Cornell University, 1969.
22 William G. Scott y Terence R. Mitchell, Organization Theory: A Structural and Behavioral Analysis, op. cit., pp. 307-308.
"
23 Talcott Parson; Some Ingredients... , en Structure and Process in Modern Society, op. cit.
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Texto. Introduccin A La Teora General De La Administracin
25 Edgard H. Schein, Organizational Psychology, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N. J., 1970, pp. 60-61.
26 Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, O Desenvolvimenfo de Organizaes: Diagnstico e Ao, So Paulo, Ed. Edgard
Blcher, 1972, p. 74.
27 Victor H. Vroom, Work and Motivation, John Wiley & Sons, Inc., Nueva York, 1964.
28 Edward E. Lawler III, Pay and Organizational Effectiveness, Nueva York, McGraw-Hill, 1971.
29 L. W. Porter y Edward E. Lawler III, Managerial Attitudes and Performance, op. cit.
36 Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration.
37 William G. Scott y Terence R. Mitchell, Organization Theory: A Structural and Behavioral Analysis, op. cit., p. 67..
38 Adaptado de Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, Jr.. In Search of Excelence: Lessons from America's Best-Run
Companies, Nueva York, Harpers & Row, 1982.
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