ESTRATEGIA PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVO - Arnoldo C. Hax Nicolas S.

Majluf

Capitulo 1

El concepto de estrategia y el proceso de formacin de la estrategia

Estrategia: conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. La estrategia
proviene del griego y en sus orgenes estaba vinculada a las operaciones militares y por lo tanto:
Necesitaba la resistencia de un oponente
Estrategia empresarial: nexo entre la organizacin y su contexto
la sustancia de la estrategia es alcanzar un desempeo financiero superior diferenciando la firma
de sus competidores.
el proceso de la estrategia provee la disciplina que permite que todos los directivos claves
participen en forma activa de la estrategia de su empresa.

Las diversas dimensiones del concepto de estrategia

La estrategia tiene un concepto multidivisional que abarca todas las actividades fundamentales de
la firma otorgndole un sentido de unidad, orientacin y propsito y facilitando al mismo tiempo las
modificaciones necesarias inducidas por su medio. La definicin UNIFICADA del concepto de
estrategia se forma a partir de las siguientes dimensiones:
Medio de establecer el propsito de la organizacin objetivos a largo plazo/visin. Ej: empresas
visionarias con valores generales. Adems la estrategia en este aspecto establece programas de
accin y prioridades en materia de asignacin de recursos. Es uno de los puntos de vista ms clsicos
y antiguos relacionados con la naturaleza de la estrategia. Aqu las estrategias eran duraderas y no
podan ser contradecidas ni destruidas a menos que un cambio en una situacin externa o interna lo
valiese realmente. Finalmente este aspecto de la Est. Apunta a la asignacin de recursos como el
tem mas critico de la aplicacin de la estrategia que junto con los objetivos y programas son
necesarios para garantizar una coherencia estratgica.

La estrategia como una definicin del campo competitivo de la empresa analizar el contexto-
competencia- etc para estudiar el crecimiento, diversificacin y retiro del negocio de una empresa.
El primer paso clave es la:
SEGMENTACION efectiva del negocio: Y la pregunta bsica que debe hacerse es cules son los
negocios en los que estamos participando y en cuales no deberamos participar? Y aqu surge la
decisin de si retirarse o no. Luego la pregunta Cules son las actividades que NO estamos
desarrollando y deberamos emprender? Nos conduce a la decisin de ingreso y diversificacin.
La segmentacin del negocio produce un gran impacto en la estructura de la empresa. la clave de la
segmentacin consiste en seleccionar a los clientes para ser atendidos por las unidades de negocio y
por consiguiente los competidores que debern enfrentar. Este es un hecho importante en el mundo
de hoy en da en el que se debe cambiar constantemente teniendo en cuenta que se compite contra
competidores regionales locales y globales.
Existe una relacin entre la segmentacin del negocio y la estructura de la organizacin a medida
que se presentan nuevas formas organizativas surgen nuevas dimensiones para la segmentacin.

La estrategia como respuestas a las oportunidades y amenazas externas y a los puntos fuertes y
dbiles internos para alcanzar una ventaja competitiva sostenible: aca se busca conseguir una
ventaja sostenible a largo plazo sobre los competidores claves de la empresa en todos sus negocios,
ya que busca una posicin competitiva favorable logrando un equilibro entre su medio externo y sus
capacidades internas.
Externamente para obtener oportunidades y amenazas a tener en cuenta se debe
analizar/identificar:
El atractivo de la industria
Las tendencias de la industria
Las caractersticas de los grandes competidores
Internamente se debe evaluar para obtener los puntos fuertes y dbiles que deben ser desarrollados
y corregidos:
Las capacidades competitivas de la empresa.
El papel de la estrategia es una adaptacin continua y activa de la organizacin orientada a satisfacer
las exigencias de un entorno cambiante. Y en cuanto a este propsito surgen tres areas de atencin
las cuales definen el marco de los temas estratgicos de una empresa y son los temas claves para la
formulacin y aplicacin de la estrategia:
La unidad de negocio tema central de anlisis
La estructura de la industria tendencias claves del entorno
Competencias internasformas de competir
Segn PORTER la estructura de la industria explica el carcter duradero de los beneficios frente a la
negociacin y a los competidores directos e indirectos. Sin embargo la diferencia de beneficios
respecto de los rivales directos DEPENDEN DE LA POSICION COMPETITIVA.
Misin de la empresa: el alcance y las
competencias bsicas de la empresa y
Posicin competitiva: alcanzar la eleccin del campo competitivo Estructura de la industria:
una ventaja competitiva factores que afectan la
sostenible y los puntos fuertes rentabilidad de la industria y las
y dbiles FORMULACION E IMPLENTACION DE oportunidades y amenazas
LA ESTRATEGIA: es la definicin y
ejecucin de las tareas gerenciales

Adems la ventaja competitiva de cada empresa surge segn como cada empresa es capaz de llevar
a cabo las actividades requeridas conforme a costes inferiores a los de sus rivales o propuestas
diferenciadas que crean un valor para el comprador y le permiten a la empresa imponer un sobre
precio.
VER MATRIZ FODA para alcanzar la ventaja competitiva
CADENA DE VALOR DE ACTIVI
PORTER DADES Infraestructura
1985: sirve para realizar el DE Recursos Humanos
anlisis de las capacidades y
APOYO Tecnologa
el anlisis de las ventajas
competitivas.
Abaste
cimient
ACTIV Logs Oper Log Mar Servi
Manera de definir las tareas o
IDADE tica acio- stic keti
de gestin con perspectivas ce
corporativas, de negocios y S de nes a ng y
funcionales (niveles de la PRIMA entra de Vent
estrategia). Las RIAS
mencionadas previamente da sali as
son las perspectivas da
importantes para definir la
estrategia de la firma y ver las diferentes responsabilidades gerenciales que implica.
La perspectiva corporativa se refiere a los temas que corresponden a la definicin de la misin global
de la empresa, la identificacin de los vnculos entre las unidades de negocios y la asignacin de
recursos teniendo en cuenta las propiedades estratgicas.
La perspectiva de negocios incluye todas las actividades necesarias para mejorar la posicin
competitiva de cada una de las unidades de negocio en su propia industria.
La perspectiva funcional est relacionada con el desarrollo de las competitividades necesarias en las
areas de:
Finanzas Tecnologa Comercializacin
Infraestructura Logstica Ventas
administrativa Fabricacin
Recursos humanos Distribucin
para lograr una ventaja competitiva. Sin embargo, la mayora de las empresas le dedican ms
atencin a la perspectiva de los negocios y esto puede ser peligroso si se descuidan las otras dos
perspectivas.

Modelo de decisiones; coherente, unificador e integrador. La estrategia emerge de lo que hacer la

empresa. adems las estrategias dejan huellas de los grandes pasos dados por la empresa en el pasado
lo cual podra llegar a definir su distinto futuro (en el cual se cambiaran las estrategias por otras ms
competitivas).
Definicin de la contribucin econmica y no econmica que la empresa pretende hacer a sus
stakeholders ( sectores de inters para la empresa). Los stakeholders son aquellos sectores que
reciben in/directamente los beneficios o que soportan los costos derivados de la accin de la firma.
Concretamente son los:

Accionistas Clientes Comunidad

Empleados Proveedores Gobierno
Directivos Acreedores Otros
Aqu se ve el tipo de organizacin econmica y humana que la firma es o aspira a ser. Es un elemento
clave para la filosofa/cultura empresarial. Una empresa debe darse cuenta que si los clientes no son
atendidos en forma apropiada otra empresa terminar por sacrselos y se generar la prdida de
competitividad y rentabilidad empleados y proveedores. Este aspecto alude a la imagen de la
empresa en la comunidad y con los respectivos sectores de inters para la empresa, mencionados
previamente, a quien esta debe beneficiar y cuidar para retener a largo plazo.
La estrategia como expresin del propsito estratgico exigir la organizacin. En la estrategia debe
haber un grado de exigencia implcito para lograr un nuevo estado de excelencia ya que las
capacidades y recursos actuales de la empresa no sern suficientes. Conforme a los autores Gary
Hamel y C.K Prahalad el propsito estratgico prev una deseada posicin de liderazgo y establece
los criterios que utilizar la organizacin para proyectar su progreso. El propsito estratgico
comprende un proceso de gestin con escancia de ganar y motiva a la gente a travs de acciones
tales como:
Desarrollar una actitud competidora a travs de la inteligencia competitiva
Proporcionar a los empleados los conocimientos necesarios para trabajar efectivamente
Guiar la asignacin de recursos segn el propsito estratgico
Darle tiempo a la Organizacin para digerir un desafo antes de presentarle uno nuevo
Establecer hitos claros y hacer un mecanismo para poder controlar el progreso y que quede
garantizado el reconocimiento y la recompensa interna para lograr el comportamiento deseado.
Ac se deja de orientar la estrategia en cuanto a los recursos y oportunidades posibles y se busca
alentar a la empresa hacia nuevas metas en el campo de lo imposible logrndolo posible. Y para ello
se cree en el aprendizaje organizativo. Y aqu es donde se fomenta las inversiones en las empresas
en sus respectivas competencias centrales.
La estrategia como medio/recursos para desarrollar las competencias centrales ( es el aspecto
clave que hace la empresa. lo mejor que tiene que lo identifica por ende no terciaran estas cosas
porque es lo que ms valor les da) de la organizacin. Lo fundamental de las competencias centrales
que son fomentadas y desarrolladas en el nivel de lo corporativo y defienden la base de la estrategia
competitiva para toda la firma. Pueden utilizarse tres pruebas para identificar las competencias
centrales en una empresa.
Una competencia central permite el acceso a una gran variedad de mercados
Ofrece un gran beneficio percibido por el cliente en el producto final. (ej: honda; los motores de los
autos).
Resulta difcil de imitar para los competidores
Por lo tanto en este aspecto se hacen valer las capacidades y los recursos internos de cada empresa.

La estrategia como medio para invertir en recursos tangibles e intangibles para desarrollar las
capacidades que garantizan una ventaja sostenible. Aqu se hablara del punto de vista de las
empresas basado en los recursos. En tanto y en cuanto la ventaja competitiva se logra como
resultado del desarrollo de los recursos y capacidades de la empresa.
COMPETENCIAS UNICAS: los recursos pueden ser tangibles (financieros y activos fsicos) o intangibles
(reputacin, innovacin, superioridad tecnolgica). Estos recursos se convierten en capacidades
cuando la empresa forma rutinas que le permiten utilizarlos de forma efectiva. Ghemawat valora el
compromiso ya que dice que este explica la persistencia del desempeo de una empresa y su ventaja
de rentabilidad. El compromiso emerge como decisiones irreversibles, a causa de una gran inversin,
que como resultado forma estrategias. Ac los modelos de competencias nicas se encuentran
marcados por discontinuidades que surgen como consecuencia de los cambios en el COMPROMISO a
causa de los cambios en el posicionamiento de la estrategia.
CARCTER SOSTENIBLE: para que una ventaja competitiva resulte sostenible no deberan existir
amenazas de sustitucin o imitacin. Para esto los recursos de la empresa deben ser valiosos, escasos
y difciles de imitar o sustituir
APROPIACION: se considera que para que una estrategia sea nica y sostenible debe generar un valor
econmico significativo. Pero la apropiacin del valor econmico genera dos amenazas denominadas:
Apoderamiento: a veces los propietarios no se quedan con todo por la brecha que existe en la
propiedad y el control. Los propietarios no pueden controlar ciertos factores complementarios y
especializados que podran desviar los ingresos en efectivo del negocio: a este hecho se lo llama
apoderamiento.
Negligencia: la negligencia marca la medida segn la cual el valor econmico obtenido por la unidad
de negocios es significativamente inferior a lo que potencialmente podra haberse creado. Suele ser
el resultado de ineficiencias o de beneficios injustificados que impiden la acumulacin de rentas
econmicas en la empresa. Ej. Negligencia: relaciones imperfectas y antagnicas entre los ejecutivos
y sindicatos
Mientras el apoderamiento produce una distribucin diferente de la riqueza total creada, la
negligencia reduce las dimensiones de dicha riqueza.
OPORTUNISMO: es necesario que los costos de conseguir los recursos sean menores al valor generado
por ellos. Entonces esta virtud es la que queremos lograr mediante el oportunismo para asegurar una
ventaja competitiva.
HACIA UN CONCEPTO UNIFICADO DE LA ESTRATEGIA
El concepto de estrategia comprende un propsito global de una organizacin. Hay que abarcar todas
las dimensiones para imponer la estrategia. La estrategia se debe abarcar desde, la estructura de la
industria, el posicionamiento competitivo, el enfoque de los recursos.
La misin del negocio se enfoca en 2 puntos centrales: el alcance del negocio y las competencias
nicas que determinan las capacidades claves de la firma.

El alcance del negocio se define en trminos de los productos ofrecidos por la firma, la seleccin de
clientes atendidos y el campo geogrfico al que aspira la firma. Esto nos da conocimiento de la rbita
competitiva del negocio. Como el mercado es turbulento esta debe ser flexible y a corto plazo.

Las competencias nicas y la forma de competir, refiere al desarrollo de las competencias nicas o
bsicas que permitirn que la empresa alcance una ventaja competitiva sostenible. La competencia
afecta la produccin, los recursos y las capacidades que pertenecen exclusivamente a la empresa.
Las competencias centrales sustentan la posicin competitiva a largo plazo del negocio.

Las consideraciones de la industria y el mercado dictan la dinmica del cambio continuo, mientras
que las consideraciones de los factores y los recursos proporcionan las bases de largo plazo con
respecto a la forma de competir.

La misin del negocio: la integracin de dos enfoques de la estrategia uno basado en los factores y
productor y otro en el mercado y el producto se ve representado en el siguiente esquema.

LOS FACTORES EL NEGOCIO EL MERCADO DEL PRODUCTO

Competencias bsicas: El alcance del negocio:
- Recursos - Producto
- capacidades - Mercado
- Alcance geogrfico

ALCANCE DEL NEGOCIO

- Productos
- Mercados
- Geografas

COMPETENCIAS UNICAS

Se puede proponer entonces una definicin integradora y global de estrategia:

1. Determina y revela el propsito organizativo en trminos de objetivos a largo plazo, programa de
accin y prioridades de asignacin de recursos
2. Selecciona los negocios en los que participa o debe participar la organizacin
3. Intenta alcanzar una ventaja sostenible de largo plazo a cada uno de sus negocios respondiendo
en forma adecuada al FODA, o en otras palabras a las oportunidades y amenazas provenientes del
medio en el que acta la empresa y a los puntos fuertes y dbiles de la organizacin.
4. Identifica las tareas de gestin especificas en los niveles corporativos de negocios y funcional
5. Constituye un patrn de decisiones unificador e integrador
6. Define la naturaleza de las contribuciones econmicas y no econmicas que pretende hacer a sus
stakeholders
7. Es una expresin del propsito estratgico de la organizacin
8. Apunta a desarrollar y fomentar las competencias centrales de la empresa
9. Es un medio para invertir selectivamente en recursos tangibles e intangibles a fin de desarrollar
las capacidades que garanticen una ventaja competitiva sostenible.

La estrategia es unificadora y asegura la continuidad vital de la empresa y facilita la adaptacin al

medio cambiante que rodea a la empresa.
La estrategia busca aumentar la rentabilidad, hacer una gestin de cambios satisfactoria, respeta la
cultura, da ventaja competitiva a una empresa comprometida. Tambin debe orientarse a beneficiar
a los stakeholders para proporcionar una base para llevar a cabo el sinnmero de transacciones y
contratos sociales entre ellos y la empresa.
EL PROCESO DE FORMACION DE LA ESTRATEGIA
La sustancia de la estrategia no puede separarse del proceso de elaboracin de la estrategia
cualquiera sea el marco real de la organizacin.
Algunas escuelas consideran que la estrategia es el resultado de tres procesos diferentes que
contribuyen a la formacin de la estrategia:
Los procesos cognoscitivos de los individuos donde residen la comprensin racional del medio externo
y las capacidades internas de la empresa.
Los procesos social y de organizacin que contribuyen a la comunicacin interna y al desarrollo de
un consenso de opinin
Los procesos polticos que estn relacionados con la creacin, retencin y transferencia del poder
dentro de la organizacin.
El CEO se ocupa de administrar estos procesos. Debe desarrollar una amplia visin de lo que hay que
lograr y dirigir la org al descubrimiento, la evolucin y el enriquecimiento de dicha visin.
Lo que viene ahora son las opciones que son importantes para la formacin de una estrategia y su
adaptacin a los objetivos estratgicos, la gestin empresarial, la cultura y los sistemas
administrativos.
Estrategia explicita frente a estrategia implcita
Uno de los ms grandes cuestionamientos es cuan explicitada debe estar la estrategia en la
organizacin y fuera de ella.
Wrapp ide varios estratos sobre la definicin de estrategia corporativa:
Estrato 1: estrategia corporativa para el informe actual
Se trata de una exposicin orientada casi siempre a los accionistas. Dice hacia donde se dirige la
empresa y que hizo en el pasado. Por lo general muestra el lado bueno de la empresa, pocos
problemas.

Estrato 2: estrategia corporativa para el directorio, los analistas financieros y los directivos
intermedios
Esta es una exposicin ms global y reveladora. Se ofrece info ms delicada y se orienta a los
miembros internos de la empresa que necesitan info mas completa que los externos. Sin embargo
tambin quieren ms presentar las cosas buenas y no tanto lo malo para que se adopten orientaciones
inteligentes y satisfactorias.
Estrato 3: estrategia corporativa para los directivos superiores
Esta versin de la estrategia puede profundizar ms en los problemas de la empresa y est dirigida
al equipo de directivos superiores. Estos deben participar en las orientaciones de la estrategia y
deben supervisar que se implementen. Como tratan con el presidente ejecutivo, ven las cosas de
forma positiva pero si se necesita arreglar la posicin competitiva se toman medidas
Estrato 4: estrategia corporativa privada del presidente ejecutivo
El presidente ejecutivo debe desarrollar la visin de la empresa y el cumplimiento de la misma. En
este estrato se aclara que el presidente no va a compartir todo lo que sabe y piensa de la empresa.
Estos estratos son cuatro niveles de estrategia que sealan la enorme influencia del presidente
ejecutivo en la formacin y comunicacin de la estrategia y los diversos mecanismos que hacen de
la estrategia algo ms abierto o cerrado.

Proceso formal analtico frente a enfoques de poder- comportamiento

El que el proceso de formacin de la estrategia deba ser formalizado es una herramienta que est
sujeto a controversia. Hay dos visiones sobre este tema:
1. Dicen que todo debe ser formalizado, se deben formar las estrategias a partir de herramientas y
metodologas analticas para ayudar a los directivos. El proceso de formacin y puesta en prctica
de la estrategia debe ser un proceso formal y disciplinado. Deben ser sistemas formales de
planeacin. (FORMAL - ANALITICO)
2. Sostienen que la estrategia se debe basar en el comportamiento de la empresa y tomar un enfoque
de PODER- COMPORTAMIENTO para su formacin. Esta escuela pone nfasis en todos los propsitos
que tienen las organizaciones.

Las dos visiones sobre el tema nos ayudan a comprender los temas estratgicos fundamentales. Sin
embargo, ninguno de los dos explica de forma correcta la forma en que actan los procesos de
formacin de una estrategia exitosa. Para tener mejor elaboracin de la estrategia el pensamiento
analtico formal debera tener en cuenta el impuesto que este tiene sobre el comportamiento de las
personas de la empresa.

Estrategia como patrn de acciones pasadas frente a un plan orientado hacia el futuro
Otro elemento controversial en la elaboracin de la estrategia reside en el grado de atencin que se
presta a los acontecimientos a travs del tiempo.
Algunos consideran la estrategia como la direccin futura de la empresa, sea que la empresa se
convierte en un conjunto de objetivos y programas de accin orientados a controlar el futuro cambio
de la organizacin.
Otros consideran que la estrategia es un patrn de acciones que surgen de las decisiones anteriores
de la empresa. Mintzburg piensa esto y dice que la empresa es un patrn en una corriente de
decisiones. La estrategia de esta manera se descifra por la constancia en el comportamiento (sea
intencional o no).
En organizaciones grandes y complejas, se toman miles de decisiones por da, para ver la coherencia
de estas decisiones le prestamos atencin al sentido de direccin estratgica permanente para
proporcionar el marco en el cual se hacen las decisiones.
Una estrategia demasiado rgida no da lugar a la formacin espontanea de la misma, provoca
incapacidad para dar forma a nuevas orientacin en la empresa, en este caso la estrategia solo se
divulga y se vuelve explicita ex post.
Otra forma es desde la perspectiva histrica, la estrategia se descifra a partir de los acontecimientos
pasados. La estrategia debe poder modificarse cuando se enfrenta a un cambio futuro.
sea que la elaboracin de la estrategia se convierte en un equilibrio entre un conocimiento pasado
y la formacin de nuevos cursos de accin para conducir a la organizacin hacia un estado futuro que
podra incluir un alejamiento sustancial de su conducta.

Estrategia deliberada frente a estrategia emergente

Una manera distinta de caracterizar el proceso de formacin de estrategia surge de la estrategia
deliberada y la emergente.
DELIBERADA: su realizacin se ajusta al curso de accin pretendido
EMERGENTE: cuando la estrategia se identifica a partir de los patrones o coherencia observados en
el comportamiento del pasado a pesar o en ausencia de intencin.
La interrelacin de estos dos conceptos forman una tipologa para caracterizar los procesos de
formacin de estrategia. En los extremos estn la estrategia puramente deliberada y la puramente
, apertura, compromiso del
presidente ejecutivo, y consenso, formalizacin, negociacin, relacin con el futuro y el pasado etc.
sea que son intermedias. La estrategia tambin la va a modificar el contexto de la empresa.
Esto est basado en el hecho de que las estrategias estn formadas por las fuerzas que actan en
forma simultnea de la DELIBERADA Y LA EMERGENTE.
Se necesitan ambas
La deliberada brinda sentido de intencin y coordinacin a la estrategia y la emergente ayuda a
percibir lo que funciona y no y da el patrn de coherencia. La emergente no significa caos pero sirve
para detectarlo y aprender
UNA TIPOLOGIA DE FORMACION DE ESTRATEGIAS
Las dimensiones pertinentes que deberan ser tomadas en cuenta en la delineacin de un proceso de
formacin de estrategia sensible a las necesidades de la empresa son las siguientes:
Estrategia explicita frente a estrategia implcita
1. Apertura y amplitud para comunicar la estrategia, tanto adentro de la org como a los externos
2. El grado de participacin de los distintos niveles de la org
3. El grado de consenso logrado alrededor de los cursos internacionales de accin, especialmente
cuan comprometido esta el CEO con el esfuerzo de expandir la estrategia.

Proceso formal- analtico vs. Enfoque del poder comportamiento

4. La medida segn la cual los procesos formales son utilizados para especificar la estrategia
corporativa de negocios y funcional
5. Los incentivos ofrecidos a los participantes claves para negociar una estrategia de la firma

Patrn de acciones del pasado frente al plan orientado al futuro

6. El vinculo entre la estrategia con el patrn de las acciones del pasado
7. El uso de la estrategia como una fuerza para el cambio (y para tomar otros rumbos)

Estrategia deliberada vs. Emergente

8. El grado segn el cual la estrategia es mas o bien puramente deliberada o puramente emergente
(casi siempre se combinan las dos)
PERFIL Y DIAGRAMACION DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y EL PROCESO DE FORMACION DE LA
ESTRATEGIA
Existe un alto grado de subjetividad en el perfil del concepto de estrategia y del proceso de formacin
de estrategia. Cuando diferentes individuos y grupos en la empresa tratan de evaluar las
caractersticas del pensamiento estratgico, sus variadas percepciones sobre el tema pueden ser
utilizadas en forma positiva para transformar el proceso de formacin de estrategia de manera tal
de contribuir el ideal de estrategia como un patrn unificador para la empresa.