UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

OFICINA DE PROYECCIN SOCIAL Y EXTENSIN
CULTURAL

PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN

CURSO: Directrices Interfuncionales

INTEGRANTES: - ANDRADE D ELA CRUZ, JORGE ARMANDO

- LOBOS CONTRERAS, MELISSA

PROFESOR: ING.

16 de Septiembre
2017
 PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN

1. Definicin:
La planificacin es la funcin que procura definir, a su vez, la estructura de la
organizacin ms adecuada, segn las estrategias formuladas, los objetivos
planteados y el nivel de cambio del entorno socio econmico. Adems debe
cumplir con los siguientes principios bsicos:
Contribucin a los objetivos
Eficacia de la planificacin
Generalizacin de la planificacin a todos los niveles y en todas las
funciones de la empresa
Eficiencia de los planes en trminos de consecucin del mximo
rendimiento de los recursos asignados.
Reconocimiento de oportunidades existentes
Seleccin de los objetivos del plan
Evaluacin de alternativas
Seleccin de alternativas
Seguimiento y control del plan
El proceso de planificar, puede tener diferentes significados, en funcin de los
objetivos buscados. De la misma forma que puede establecerse una
jerarquizacin de estos ltimos, podemos establecer la jerarqua de los planes.
Este proceso de jerarquizacin es abordado de diferentes formas por los
diversos autores, pero a la vez con una amplia coincidencia en las etapas
generales del proceso y en la necesidad de que cada una se debe tener presente
en el clculo de las capacidades instaladas.

La planificacin de la produccin consiste en definir el volumen y el momento de

fabricacin de los productos, establecimientos un equilibrio entre la produccin y
la capacidad a los distintos niveles, en busca de la competitividad deseada. Para
ello, se requiere un proceso concatenado de planes que vinculen los distintos
niveles jerrquicos de la organizacin.

La planificacin puede considerarse as un intento de reducir la incertidumbre a

travs de una programacin de las propias actividades, tomando en cuenta los
ms probables escenarios donde stas se desarrollarn. Un diagnstico
adecuado del entorno y de la situacin propia es, por lo tanto, indispensable para
planificar con un cierto xito.
 2. Modelos y tcnicas bsicas de planificacin de la produccin
La actividad relativa a la planificacin de la produccin est destinada a
relacionar apropiadamente la demanda, a travs de una labor comercial,
con la oferta externa dentro de un plano temporal definido a medio y largo
plazo de manera que se pueden concretar planes de produccin con
cantidades especficas de cada producto en virtud de una serie de etapas
o periodos, tratando de estar dentro de los lmites de la capacidad
instalada y bajo los criterios de disposicin de flujos sobre materiales y
recursos tcnicos, lo que configura un esquema adecuado para satisfacer
dicha demanda.

Plan Maestro de produccin:

El plan maestro de produccin, tambin llamado programa maestro, MPS por

sus siglas en ingls: Master production Schedule o PMP por sus siglas en
espaol, consiste en la planificacin a nivel operativo.

El MPS es la definicin de las cantidades y momentos para fabricar

artculos especficos en un horizonte determinado.

Figura 1. Definicin de MPS

El conjunto de elementos que integran el plan de produccin se listan a
continuacin:

Horizonte de planificacin: a corto y largo plazo.

Capacidad de produccin instalada: influyente en los costes fijos y en las
variables del proceso tcnico.
Cantidades a fabricar en cada periodo para satisfacer la demanda acumulada
de productos.
Nivel de los inventarios, que se mantienen de un periodo a otro, de
materiales, componentes, tiles, semielaborados y productos terminados.
 Objetivo global: maximizar el margen de explotacin o el rendimiento del
proceso o minimizar los costes de produccin en el nivel de satisfaccin de
la demanda, logrando maximizar la calidad de los productos planificados.

Figura 2. Horizonte de la Planificacin

El proceso que encierra la planificacin de la produccin se expone en la

figura 2, en la que se observan los elementos que se citan a continuacin:

Planificacin agregada de la produccin. Indica el nivel agregado de decisin,

en la que se configura una mezcla de factores bajo condiciones generadas y
deseables con el fin de obtener un output de productos derivados de los
procesos tcnicos. Busca optimizar la capacidad productiva teniendo en
cuenta los inventarios existentes, los recursos disponibles y la demanda
prevista. As, se convierte en un planteamiento global para una lnea de
produccin.
Plan maestro de produccin. Partiendo de la planificacin agregada se deben
especificar los productos que sern fabricados, las cantidades y los periodos.
Todos estos datos se recogen en el plan maestro, determinando las
diferentes cargas de trabajo de los centros de coste, las horas de trabajo,
materiales necesarios, etc. Para este fin se usan modelos y tcnicas
operativas o cuantitativas que faciliten la articulacin de la programacin de
la produccin.
Planificacin de la capacidad. Dada la capacidad instalada total, es preciso
determinar el conjunto de necesidades de recursos, buscando el equilibrio
existente entre las lneas de fabricacin y la capacidad que ostenta cada
 centro de trabajo o dispositivo, haciendo que el plan maestro cumpla su
propsito y tratando de evitar incidencias negativas. En este sentido,
destacan los sistemas denominados CRP (Capacity Requirement Planning)
y el MRP II.
Planificacin y control de los inventarios. Partiendo del plan maestro, se
requiere la planificacin y control de las necesidades sobre los diferentes
materiales, teniendo en cuenta la minimizacin de los stocks y, por ende, de
los costes de almacenamiento. En este caso, los sistemas ms utilizados son
el EOQ, el MRP I y el JIT.
Programacin de las operaciones. Se cie al conjunto de modelos y tcnicas
operativas, analticas y grficas que ponen en marcha el plan maestro, tanto
de forma parcial como agregada, combinando los requerimientos de
materiales y las limitaciones de capacidad de las partes del sistema; as se
asegura el siguiente paso a la formulacin del programa de produccin.
Control de la produccin. Actividad estrechamente vinculada a la tarea de
planificacin, acaparando la labor de vigilancia del cumplimiento del plan
maestro y del control de costes adems de los rendimientos del proceso
productivo, complementado as el control de calidad.
Control de calidad. Representa el seguimiento de las especificaciones de la
funcionalidad y atributos de los productos, siguiendo ciertos estndares de
certificacin, persiguiendo el cero defectos y tratando de evitar los costes
y daos de la no calidad.

Figura 3. Proceso de la Planificacin de la Produccin

Beneficios de planificar la produccin

Para qu planear y controlar la produccin? Cules son las ventajas de

planear la produccin? Hay tres palabras para responder esta pregunta y
comienzan con e: eficiencia, eficacia y efectividad.

Si se consigue hacer un plan de produccin, conseguirs en tu organizacin:

Eficiencia: Porque defines con anticipacin recursos (materiales, mano de

obra, tiempo, etc.) y lo que vas a producir con ellos. La relacin entre lo
que usas y los resultados que obtienes se denomina Eficiencia. Una
empresa que no planifica y controla su produccin, no define los objetivos
a alcanzar y los recursos a utilizar. Posiblemente gaste mucho ms que
una empresa que si lo hace.
Eficacia: Porque defines qu es lo que tienes que hacer para conseguir
tus objetivos. Si no planificas y controlas la produccin, cmo vas a saber
que lo que ests haciendo te est llevando a conseguir el estado
deseado?
Efectividad: Una empresa que consigue sus objetivos con eficiencia y
eficacia, consigue ser efectiva a travs de la planeacin y control de la
produccin. En otras palabras, consigue sus resultados trazados
haciendo lo que consider necesario de la forma y con los recursos
previstos.

Por supuesto, planificar y controlar la produccin te reporta otra gran

cantidad de beneficios, como disminucin de sobrecostos, aumento de
competitividad, mejor servicio al cliente, comunicacin efectiva, etc. Aunque
todos son beneficios derivados de la eficiencia, eficacia y
efectividad conseguidos a travs de la consecucin de los objetivos trazados en
un plan de produccin.

Tomar en consideracin el plan maestro como desagregado de un plan

agregado

Algunos autores muestran cmo hacer un MPS sin tener en cuenta el PAP, sin
embargo, si hablas de enfoque jerrquico de produccin es porque
este considerando al plan maestro como una desagregacin del plan agregado.
 Figura 4. Plan agregado al plan maestro: Enfoque jerrquico
Tenemos que tomar en cuenta:

El tiempo de produccin debe ser igual o menor al horizonte de

planeacin: Determina cunto tiempo te demoras elaborando tu producto
o prestando el servicio. No importa sobre en qu entorno de produccin
trabajes: trabajo para almacenar (MTS, make to stock), armado
bajo pedido (ATO, Assemble to order) o fabricacin bajo pedido (Make to
order). Ms adelante en el post explicaremos estos conceptos.
Cuando sabes el tiempo de elaboracin de tu produccin o servicio,
ya puedes comprometerte con tus clientes.

Considera definir barreras de tiempo: Una de las entradas de

informacin que se consideran en un MPS es el pronstico de demanda,
y bien sabes que los pronsticos traen incertidumbre frente a qu tanto
ser el error de medicin en el pronstico. Cmo vas a manejar ese error
de forma anticipada? Define barreras de tiempo para tu plan maestro.
El uso de barreras de tiempo en un programa maestro depende de la
naturaleza del producto y del sistema de manufactura; si es hecho para
almacenar (MTS), bajo pedido (MTO) o ensamblado bajo pedido (ATO).

Considera dos barreras de tiempo:

- Barrera de tiempo de demanda: te riges nicamente por las cantidades
de pedidos reales de clientes. As pues, si colocas una barrera de tiempo
para la semana 2, es porque no vas a tener en cuenta la informacin de
pronsticos que coincide con la semana 1 y 2. En este caso, no vas a
programar pedidos para ser entregados en esta semana, de hecho, lo
normal sera que en esta semana te dediques a cumplir con pedidos
pactados tiempo atrs (antes de la semana 1). Esto da origen a un perodo
de tiempo que se conoce como congelado, que es el tiempo en que no
te puedes comprometer porque tienes toda tu capacidad trabajando para
cumplir al cliente.

- Barrera de tiempo de planificacin: es el tiempo en el que te permites

hacer cambios a tu plan maestro. Generalmente lo estableces de forma
tal que que la barrera est posterior al tiempo de espera acumulado de un
producto. Aqu perfectamente puedes comenzar a producir con base en
tu pronstico de demanda y tambin puedes programar pedidos de
clientes. Dicho de otra forma, este es un perodo libre, pues tienes
capacidad disponible, as que puedes hacer todas las variaciones en tus
productos (si por ejemplo trabajas MTS y MTO, comenzar a trabajar MTO,
pues generalmente toma ms tiempo) y en tus planes, a fin de
aprovecharla totalmente.

- Perodo de tiempo flexible: Entre ambas barreras se forma un perodo

de tiempo flexible. En este perodo, tienes un rango de accin
moderadamente limitado para responder a los pedidos de los clientes. En
otras palabras, juegas con las fechas y los tiempos de elaboracin para
responder al cliente.

Figura 5: Barreras de tiempo en un programa maestro

 El pronstico de demanda:
A nivel general para elaborar un plan maestro, consideramos tres fuentes
de informacin:

- El inventario
- Los pedidos de los clientes
- Pronstico de demanda.

Cmo realizar un plan maestro?:

Hacer un programa maestro de produccin a partir de la demanda (la demanda

pronosticada y/o pedidos de clientes). Con esto en mente, el siguiente paso es
hacer un plan que se ajuste a lo definido en el plan agregado. Si te riges con el
plan agregado, de todas formas, debemos considerar los siguientes aspectos:

- Necesidades de entrega de los clientes

- Ajustar los niveles de capacidad con los de produccin
- Definir niveles de inventario
- Ajustar los planes segn la estrategia de produccin de la empresa
(persecucin, nivelacin, mixta)

Tratars estos aspectos segn sea tu sistema de manufactura. Por lo general

cada MPS se suele elaborar de una forma distinta segn el entorno de
produccin o tipo de manufactura, aunque esto no es una regla esencial.

TERCERIZACIN

La tercerizacin es un modelo estratgico de la gestin, en donde los procesos

del negocio se transfieren a otra compaa. El concepto es permitir a un tercero
que provea a la gerencia la ejecucin cotidiana de uno o ms procesos del
negocio. Esta tercera parte proveedora de servicios se incorpora a esos mismos
procesos.

La tercerizacin creci en las ltimas dcadas de la mano de comunicaciones

ms fluidas y ajustes de costos, en muchos casos forzosos. Las grandes
empresas han dejado de operar en forma directa ciertas reas
de su negocio, para enfocarse en sus "actividades
centrales", generando muchas oportunidades para pymes
especializadas. Inicialmente se tercerizaron actividades de
apoyo (comedor, limpieza, telecomunicaciones, etc.), pero la
tendencia incluye actualmente funciones ms calificadas como
relaciones pblicas, sistemas o marketing.
Por otra parte, tambin las pymes y nuevos emprendimientos evalan cada vez
ms desde sus comienzos, el trabajo en red, subcontratando todas aquellas
tareas que no forman parte de su ncleo diferencial.

La tercerizacin permite optimizar costos a largo plazo y concentrar esfuerzos

en las actividades centrales del negocio. Tercerizar no implica necesariamente
perder el control o vulnerar el proceso al dejar algo en manos ajenas.
Especialmente en situaciones de ajustes
de mercado o reduccin de costos, la
tercerizacin puede flexibilizar las
opciones disponibles y a menudo
aumentar la productividad y la
rentabilidad.

Antes de considerarla es importante contestar o al menos plantear en la empresa

las siguientes preguntas:

Por qu tercerizar?

La vida diaria de un emprendimiento se compone de numerosas y variadas

tareas que conducen hacia un objetivo nico: maximizar el rendimiento del
negocio. Se puede intentar cumplir todas o se puede tratar de identificar
aquellas que son vitales y delegar las ms rutinarias. Delegar dentro de la
empresa implica contratar ms personal, alquilar oficinas ms grandes, gastar
ms dinero por mes en sueldos y cargas sociales, as como asumir compromisos
a largo plazo. En muchos casos, puede ser ms barato delegar fuera de la
empresa.
Cundo y qu tercerizar?
Se debe tener en cuenta algunas pautas o indicadores:
- Complejidad: Si alguna tarea es demasiado
compleja o, al contrario, es demasiado rutinaria y
repetitiva, puede ser mejor contratarla afuera. Por
ejemplo, la carga de datos administrativos o el
asesoramiento financiero son buenos ejemplos
ubicados en extremos opuestos.
- Tecnologa: Un criterio sencillo para no equivocarse con la compra de
maquinaria nueva es estimar, en funcin de los costos de adquisicin y
operacin, el periodo de amortizacin del capital invertido. Si es
inaceptablemente prolongado, conviene tercerizar. Por ejemplo, un
estudio jurdico, podra analizar la compra de una fotocopiadora y ver que
teniendo en cuenta el volumen de fotocopias que maneja, los costos de
los insumos y el precio mensual del mantenimiento (ms el tiempo que
 ocupa) conviene alquilar una mquina o encargar los trabajos en una
grfica.
- Costos afectados por volumen: Si se
emplea algn producto
cuya elaboracin se
abarata sustancialmente de
forma proporcional al volumen, conviene tercerizarlo.
Un restaurante, por ejemplo, podra encontrar que
comprar helado y pastas elaboradas por terceros es
mucho ms rentable que tratar de hacerlo "en casa" con baja escala de
produccin.

El momento de la tercerizacin depende de la estrategia empresarial que se elija

a corto, mediano y largo plazo. Se puede optar por tercerizar ms al principio
para disminuir los riesgos o, si la actividad lo permite, mantener esa estrategia a
medida que la empresa crece para aumentar la competitividad al requerir de
menores activos.
Cmo tercerizar?
Una vez que se tenga claro cundo y qu tercerizar, se debe empezar a buscar
al socio adecuado. Lo mejor, antes de salir a pedir presupuestos, es acudir a
recomendaciones del sector; socios, asesores regulares, la cmara de comercio
y la web pueden ser grandes fuentes de informacin. A la hora de contratar, es
vital establecer al menos tres pautas con la mayor claridad posible:
- Calidad: Se debe verificar que los criterios de calidad
coincidan con los de la empresa que planea contratar.
Conviene pactar formas cuantitativas de revisarlo, por
ejemplo, determinar las materias primas o una serie de
dimensiones fsicas.
- Plazos: Se debe asegurar de establecer un
calendario operativo con supuestos de compensacin por
demoras en entregas o finalizacin de trabajo.
Seguridad: Se debe aclarar la forma de proteger tu negocio en casos de
posibles fallas de la empresa que pienses
contratar. Por ejemplo, discutir seguros o
respaldos adicionales de informacin en
casos de asistencia contable u otra
ayuda profesional.

Tercerizar, siempre y cuando no afecte actividades centrales a la rentabilidad o

competitividad, puede ser una gran forma de optimizar el rendimiento de la
empresa. Los costos inmediatos pueden ser algo ms altos, pero los beneficios
en tiempo y oportunidades bien los justifican.
1. Ventajas
- Da tiempo para enfocarse en las actividades vitales para el agregado de
valor del negocio.
- Permite encontrar ayuda experta, de forma temporaria y sin
compromisos a largo plazo.
- Para las empresas contratantes, el aporte de pequeas empresas
diversas resulta en mayor versatilidad y nuevas ideas que pueden faltarle
internamente.
- El proceso de tercerizar resulta una base de lanzamiento para nuevas
empresas, en muchos casos desprendidas de las grandes.
- Permite sumar esfuerzos, apoyndose en quienes ya hacen bien ciertas
actividades.
- Permite ocupar menos espacio de trabajo.
- En muchos casos, se convierten en variables costos que de otra forma
seran fijos

2. Desventajas

- Para un funcionamiento sin fricciones exige entornos ms cooperativos

que la tpica relacin de proveedor-cliente.
- Puede afectar la confidencialidad.
- Puede llevar tiempo llegar a acuerdos claros sobre obligaciones y
responsabilidades de cada parte.
- Puede perderse el control sobre el producto final y verse afectada la
calidad.
- Puede requerir capacitacin y actividades de integracin regulares para
mantener el trabajo en equipo.
- Requiere de un anlisis costo-beneficio para evitar costos ocultos.

3. Ejemplos

- San Fernando: Terceriza la fabricacin de sus enlatados

conservas: estofado, seco de pollo, pollo al sillau, etc.

- Qumica Suiza: Terceriza el transporte para la distribucin de sus

productos. Da servicio de operador logstico para diversas
empresas. (Tercero).