ORGANIZACIONES EJERCICIO DE INVESTIGACIN: ENTREGA 1

FACULTAD DE ADMINISTRACIN UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

GRUPO 4 TERPEL S.A.

1. METODOLOGA

Con el fin de lograr un correcto anlisis de la organizacin Terpel S.A., se realiz una investigacin
principalmente en la pgina de la organizacin, complementada por otras fuentes secundarias y una entrevista.
Esto se hizo para poder entender el funcionamiento y desarrollo de la organizacin, y poner en prctica los
conceptos tericos vistos en la clase de Organizaciones de la Universidad de los Andes, basada en el
libro the Gareth R. Jones Organizational Theory, Design, and Change.

Inicialmente, para el desarrollo del presente trabajo se realiz un estudio de la trayectoria histrica de la
organizacin Terpel S.A., en donde se precisan fechas de momentos importantes para crear una visin global en
la historia desde su creacin y, as, entender su situacin actual. Despus se dio una descripcin sobre la
organizacin y su operacin por medio de cifras que permiten ver la magnitud y volumen de sus operaciones
actuales, el sector en donde se desempea y la competencia que enfrenta actualmente.

Posteriormente, se le realiz una entrevista a la gerente de combustibles de aviacin y marinos, Liliana

Tovar (ms informacin anexa), en donde se le realizaron preguntas que pudieran permitir el anlisis e
identificacin de los stakeholders y de los mecanismos que usa la organizacin para el manejo y control de
stos. Por ltimo, se expone un reto importante del entorno que la organizacin ha enfrentado en los ltimos
cinco aos, y las estrategias que utiliz para superar y enfrentar este reto. La escogencia del reto est sustentada
en la informacin suministrada por la entrevista, y la estrategia usada para hacerle frente se analiza a partir de la
teora organizacional.

Para este punto es importante mencionar que, si bien la descripcin de los datos bsicos de la organizacin y su
trayectoria histrica corresponden a informacin general de la misma, el anlisis tanto de stakeholders como de
los retos del entorno hace nfasis en Terpel Aviacin. sto, con el objetivo de lograr un anlisis lo
suficientemente profundo y completo que no podra hacerse si se analizara a Terpel S.A. como un todo, dado el
tamao de la organizacin. Evitar generalidades y hacer nfasis en los detalles que caracterizan cada situacin
son el primer paso para lograr un anlisis correcto.
 2. DATOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN

Con el propsito de dar una introduccin a Terpel S.A. y su actividad en general es importante resaltar que esta
organizacin define lo que hace como:

Distribuimos y comercializamos combustibles y lubricantes, a la vez que creamos valor compartido.

Movilizamos a las personas por tierra, mar y aire a travs de nuestra red de estaciones, plantas de
abastecimiento, aeropuertos y puertos. Trabajamos permanentemente para lograr productos y
servicios en los que el valor percibido supere el precio. Ofrecemos un servicio diferenciador,
nuestra oferta de productos y servicios est soportada por altos estndares de calidad, nuestros
combustibles y lubricantes pasan por estrictos controles que garantizan el cumplimiento y la calidad
ms all de normas. Los clientes y consumidores son la esencia de nuestra motivacin para romper
esquemas, innovar y superar expectativas. (Informe de Sostenibilidad 2014)

A. Trayectoria histrica

Terpel S.A. es una organizacin privada colombiana fundada en 1968 en Bucaramanga como estrategia de
miembros de la junta directiva de Ecopetrol para la distribucin de gasolina y gas en zonas no cubiertas por las
grandes compaas, cubriendo el desabastecimiento de combustible en Santander. En sus inicios, la compaa
tuvo nicamente 20 estaciones de servicio.

Tabla 1. Lnea de tiempo.

Ao

1968 Nace Terpel en Bucaramanga para la distribucin de gasolina y gas en zonas no

cubiertas por las grandes compaas.
1972 Incursin en la aviacin. Terpel distribuye combustible en la industria area
colombiana.
1972: Nace Terpel Centro Con centro de operaciones en Manizales, se cubre el mercado regional. Esto con
el respaldo de Ecopetrol como principal accionista.
1973:Nace Terpel Antioquia La expansin nacional de la compaa se fortalece al abrir operaciones en el
departamento de Antioquia.
1983: Nace Terpel Sur Junto a la construccin del oleoducto Mariquita-Neiva, la organizacin se
expande hacia el sur del pas.
1983: Nace Terpel Norte En el ambicioso plan de expansin tambin se despliega actividad de Terpel en
el norte del pas.
1986: Nace Terpel Sabana Terpel busca centralizar sus operaciones y cubrir los negocios internacionales
desde una oficina en la capital.
1988: Nace Terpel Occidente Se completa el cubrimiento nacional para establecerse como productor y
distribuidor nacional lder en cada una de las regiones. Ms de 800 estaciones.
1993: Ecopetrol se separa. Ecopetrol vende su participacin en los Terpel regionales. Se ingresa al negocio
de marinos.
1997: Buscan integrar Terpel. Se quiere formar una sola compaa que rena todos los Terpel regionales.
Nace el smbolo de Terpel. Igualmente, se establece por primera vez el sol emblemtico que representa la
fuente de energa que moviliza al pas; es la imagen y smbolo principal
de Terpel.
2001: Se crea la organizacin Se unifican los 7 Terpel, ubicando la compaa como lder en el mercado local
Terpel S.A. de distribucin de combustibles. Esta consolidacin se dio bajo la creacin de la
compaa Sociedad de Inversiones en Energa (SIE).
2004: Nace su fundacin. Se crea con el objetivo de establecer alianzas con la educacin del pas, con el
fin de trabajar en el mejoramiento de la calidad educativa.
2006: Apertura al mercado Se establecen operaciones en Ecuador: iniciando con 20 estaciones de servicio,
ecuatoriano. comienza la expansin en el vecino pas. Hay una modificacin al sol tradicional
de Terpel; la nueva imagen representa confianza, vivacidad y cercana.
2007: Entrada a Panam y Se adquieren en Panam 53 estaciones de servicio, alcanzando una participacin
Chile en el mercado del 13%. De igual forma, se adquieren 206 estaciones de servicio
en Chile, tomando el 14% del mercado nacional.
2011: Se anexa la aviacin de El negocio de aviacin se internacionaliza por primera vez entrando a los
Repblica Dominicana. aeropuertos de Las Amricas, Santo Domingo, Gregorio de L y La Isabela, para
despus tomarse la operacin de dos ms. Para el siguiente ao abastecer 42
millones de galones anuales
2012: Establece a Viva En Colombia tiene el 55% de participacin en el sector de la aviacin, buscando
Colombia como cliente. expandirse a pases como Panam, Chile y Brasil como los puntos de operacin
en aeropuertos internacionales.
2014: Entra a la bolsa de Terpel lanza acciones en la bolsa de valores nacional, esto a la par de la
valores. consolidacin de la organizacin Terpel con la unin de SIE, Proenerga
y Terpel Centro.
2017: Terpel es el lder El crecimiento de la industria de aviacin se refleja en el hecho de pasar de un
indiscutible en aviacin. 6% en sus inicios al 80% en la actualidad, experimentando un crecimiento mayor
Prospectos menores. al del mercado. El nuevo objetivo de Terpel es atender aeropuertos de carcter
local en Colombia.
Referencias: [1] [2] [3]

B. Operaciones organizacionales

Hoy en da, la organizacin Terpel S.A. distribuye y comercializa combustibles en 6 pases

de Latinoamrica, Colombia, Per, Ecuador, Panam, Mxico y Repblica Dominicana. Sin embargo, en
Colombia es la empresa lder en el sector de los combustibles lquidos, cuya red nacional de estaciones de
servicio comprende ms de 2 mil puntos distribuidos por todo el pas. En estos se comercializan combustibles
lquidos y gas natural vehicular (GNV). De igual forma, cuenta con un segmento de lubricantes para automotor,
contando con una planta principal en la ciudad de Bucaramanga, atendiendo el mercado local e internacional
mediante exportaciones.

Los clientes de la empresa no son nicamente personas naturales sino grandes industrias, dentro de las cuales se
encuentran el sector minero, energa, hidrocarburos, transporte terrestre y martimo, aviacin, construccin y
agroindustria.
En trminos de Jones (2013), su actividad de generacin de valor consiste en la obtencin de recursos
(combustibles lquidos y GNV), los transporta y vende a diferentes clientes, as como servicios complementarios
que hacen parte de la dinmica del intercambio (estaciones de servicio, restaurantes, autoservicio, tanqueo de
diferentes vehculos) de tal forma que estos clientes, proveedores y dems stakeholders son transferidos al
ambiente en el que se desempea Terpel.

En las siguientes imgenes se representan los volmenes de operacin y magnitud financiera de la compaa.

Imagen 1. Lneas de negocio.

[5]

Imagen 2. Datos a diciembre del 2014.

[6]
Imagen 3. El mercado colombiano

[7]

Imagen 4. Evolucin de volmenes de ventas de combustible para aviacin

[8]

Imagen 5. Evolucin en cada mercado en Colombia

[9]

Imagen 6. Evolucin en cada mercado en Repblica Dominicana.

[10]
Imagen 7. Datos financieros al 2015 ms destacados

[11]

Imagen 8. Estado de resultados a diciembre de 2014

[12]

Como se puede observar en los datos, Terpel en los ltimos aos ha tenido un crecimiento sobresaliente en
donde se ha demostrado su habilidad para tener buenos resultados financieros y adems una creciente porcin de
mercado, lo cul lo ha llevado a ser un referente en todos sus mercados.

C. Sector y competencia

La parte de aviacin de Terpel se desarrolla en el sector de distribucin de combustible aeronutico. Sin

embargo, este mercado se divide en dos operaciones: comercial y operativa. La primera hace referencia a la
distribucin y comercializacin de combustibles, es decir, a la compra de combustible a un proveedor y su
posterior venta a las aerolneas. La segunda se refiere a lo que comnmente se conoce dentro del sector como
"servicio al ala". En otras palabras, esto significa prestar el servicio de tanquear el avin que previamente realiz
el pago de la gasolina. Sin embargo, esta prctica operativa est en declive puesto que las normas internacionales
no permiten que camiones con gasolina circulen por el aeropuerto, por el alto riesgo que representa. Esto quiere
decir que se construirn conductos subterrneos que transportaran toda la gasolina y sern controlados por un
solo operador. Un anlisis ms detallado de esta situacin se har en el apartado sobre los retos del entorno, ya
que la modernizacin de ElDorado trajo entre su reestructuracin logstica estas normas internacionales, y la
adaptacin de Terpel frente a este cambio es considerado como el mayor reto que ha tenido la organizacin en
los ltimos aos.

En este sector se venden dos tipos de combustibles especializados para aviones. El primero es el jet-a1, utilizado
en aviones grandes o comerciales y representa aproximadamente el 7% de la produccin anual de Ecopetrol.
Este combustible se produce en la Refinera de Cartagena o en la de Barranca. Por otro lado, el segundo
combustible se llama Avgas 100 LL, usado para avionetas y su volumen de produccin es bastante reducido.
Estos dos combustibles aeronuticos son nicamente producidos (en Colombia) por Ecopetrol en las
dos refineras mencionadas. Sin embargo, el gobierno le da prioridad a la produccin de combustible
para automviles y esto puede generar una produccin insuficiente de gasolina para aviones. As pues, en estos
casos se debe importar Jet- a1 y Avgas 100 LL para cubrir con la demanda. Terpel tiene la mayor participacin
de mercado con el 70% de ventas a nivel nacional y cuyo principal consumidor es Avianca.

Por otro lado, la principal competencia de Terpel es Energizar, Chevron e caro, ya que con estos se compite por
los clientes de mayor consumo y capacidad econmica. Las ciudades donde ms combustibles se consume va a
acorde a su poblacin y dinamismo econmico, siendo justamente las cuatro ciudades principales del pas:
Bogot, Medelln, Cali y Barranquilla.

3. STAKEHOLDERS

Los grupos de inters o stakeholders son entendidos como "las personas que tienen inters, necesidad o vnculo
con una organizacin" (Jones, 2013). Por lo tanto, se pueden destacar varios stakeholders dentro de la
organizacin Terpel, por ejemplo, dentro de los dos segmentos principales del comercio de combustibles: la
operacin y la venta de combustibles, y los aeropuertos y aerolneas. No obstante, otros grupos de inters,
descritos por Terpel, se pueden evidenciar mediante la siguiente imagen:
Imagen 9. Stakeholders de Terpel.

[4]

Dado el tamao e impacto de Terpel, antes de entrar en profundidad en uno en especifico, ha sido de crucial
importancia identificar sus diferentes stakeholders ya que esta organizacin cree firmemente que el camino a la
sostenibilidad se logra creando relaciones slidas con estos grupos. Por lo tanto, se busca hacer primero una
pequea descripcin de varios de ellos. Retornando la importancia de los stakeholders, Terpel, en busca de
optimizar el uso de sus recursos, ha logrado agrupar a sus grupos de inters en diferentes niveles de importancia.

En la imagen 9 (extrada del Informe de Sostenibilidad 2014) se muestra de arriba hacia abajo las diferentes
agrupaciones por niveles de importancia a los grupos de inters. A pesar de que Terpel busca relacionarse con
cada grupo de inters de una manera apropiada dado el contexto y el tipo de relacin que se tiene, es importante
resaltar que Terpel siempre busca seguir los siguientes pasos en su relacin con estos: Oportunidad,
Transparencia, Confianza, Disponibilidad, Efectividad y Legalidad.

Una breve descripcin de los principales stakeholders se presenta a continuacin:

1. Accionistas: son los dueos del capital de Terpel y los principales interesados en la rentabilidad de la
compaa.
2. Clientes: Terpel clasifica a sus clientes como los consumidores y los afiliados. Terpel define a los
consumidores como el centro de la estrategia y razn del negocio, impulsando la evolucin y el trabajo
para un mejor servicio prestado. y a los afiliados como los aliados y el principal canal para posicionar
la estrategia "Terpel a tu servicio", con la que se Terpel se convierte en la marca nmero 1 de los
consumidores. (Informe de Sostenibilidad, 2014).
 3. Competencia: dentro del sector de aviacin, los principales competidores de Terpel son Chevron y
Exxon, Texaco y Energizar.
4. Comunidad: habitantes y comunidades vecinas a las plantas, estaciones de servicio y ciudades de
operacin.
5. Empleados: Liliana Tovar los define como el stakeholder ms importante de Terpel ya que son el reflejo
de la organizacin que a travs de su determinacin, compromiso y actitud son los que se enfrentan a los
desafos que impactan a Terpel da a da y hacen que pueda mantener su sostenibilidad en el largo plazo.
6. Gobierno: garante institucional de la actividad comercial. Socio estratgico respecto a condiciones
polticas y jurdicas de la operacin.
7. Inversionistas: similar a los accionistas, estos tambin son interesados en la rentabilidad de la compaa
pero son dueos de activos como bonos de Terpel.
8. Proveedores: estos son aliados estratgicos en la optimizacin de procesos en la cadena de valor y en la
estimacin de modelo de negocio en donde se busca una relacin simbitica en la que ambas
organizaciones puedan obtener beneficios. Dentro de este grupo est Ecopetrol.

A. Identificacin del stakeholder principal

El principal grupo de inters debido a polticas, visin y administracin del negocio son los empleados. Segn la
entrevista a Liliana Tovar, esto se explica "en la medida en que t haces lo que te gusta y si eres feliz con eso lo
vas a hacer bien y va a repercutir en otros grupos de inters". De esta manera, si los empleados estn contentos,
su rendimiento va a ser ms efectivo, se dar un mejor trato a los clientes o proveedores, y tendr un mayor
impacto productivo que deriva en mayores ganancias lo cual afecta directamente a los accionistas.

B. Caractersticas del stakeholder

Los empleados generan la operacin bsica que permite que las dems funciones de la empresa se puedan
cumplir, por lo tanto, en Terpel se les da una funcin en la cual se sientan participativos. Los retos de la
organizacin no son tratados nicamente por la gerencia, se le permite y exige a los empleados participar, dar
soluciones o ayudar a la implementacin de la respectiva solucin. Como se mencion en el punto anterior, la
felicidad de los empleados es fundamental para Terpel por ende se les da la oportunidad de escoger su regalo de
cumpleaos (maletas, ropa, encrespadores de pelo, entre otras opciones) y ajustar su horario. Por ende, la hora
de entrada y salida no es fija, el empleado debe trabajar las 8 horas pero puede ajustar la hora de entrada y salida
segn su preferencia. Siendo as la primera opcin de entrada a las 7 am y la ltima opcin de salida a las 6 pm.
Adicionalmente, cada 15 das los viernes se convierten en dias de jornada comprimida, saliendo de trabajar a la 1
pm.
Por otro lado, en caso de cometer un error o equivocacin se le entrega al empleado, en una junta, un oso de
peluche que deber mantener enfrente de l hasta finalizar la junta. Esto con el fin de simbolizar
quien cometi el error mandando el mensaje, en palabras de Liliana Tovar, de "que oso embarrarla". Se evita
castigar con subidas de voz puesto Terpel tiene la filosofa de aprender de los errores y mejorar a partir de estos.
En conclusin, todo esto genera que los empleados se sientan augustos y felices trabajando en la organizacin.

4. RETOS DEL ENTORNO

El reto ms importante que ha enfrentado Terpel Aviacin en los ltimos cinco aos se refiere a las regulaciones
impuestas por el aeropuerto de Bogot, ElDorado, desde su modernizacin. Sin embargo, para entender cules
fueron las regulaciones y sus efectos sobre las operaciones de Terpel, es necesario primero conocer cmo era el
funcionamiento en el aeropuerto antes de su reestructuracin y modernizacin.

Hace cinco aos, cuando las obras de modernizacin de ElDorado apenas iniciaban, las leyes aeroportuarias con
respecto al transporte de gasolina eran menos estrictas en comparacin con la situacin actual. Terpel, y su
competencia, tenan sus propios camiones de abastecimiento de gasolina dentro del aeropuerto, que trasladaban
la gasolina desde los tanques de reserva hacia los aviones, que adems se encargaban de llenar. En este sentido,
estas organizaciones funcionaban como comercializadoras y operadores.

Sin embargo, una parte significativa en la reestructuracin de ElDorado hizo nfasis en las operaciones de
logstica, incluidas aquellas que se refieren al transporte y almacenamiento de gasolina. Con la nueva normativa,
basada en estndares internacionales de calidad, se considera peligroso, y por ende prohibido, la prctica de
transportar la gasolina al interior del aeropuerto. Como las aerolneas dependen de la gasolina que les suministra
Terpel, y su competencia, lo que se hizo para no afectar su funcionamiento fue construir un tanque al interior del
aeropuerto donde las comercializadores deban depositar el combustible. Este combustible, en lugar de ser
transportado por camiones para luego abastecer los aviones, es transportado directamente a los aviones mediante
tubos ubicados debajo de la tierra.

El nuevo proceso de abastecimiento de combustible para los aviones est a cargo en la actualidad de una sola
empresa, Allied, lo cual significa que el nmero de operadores se redujo a uno. Terpel, bajo estas nuevas
normas, sigue siendo un comercializador del combustible para las aerolneas, pero ahora existe un intermediario
encargado del proceso al interior del aeropuerto.
En este sentido, bajo esta nueva dinmica, Terpel le vende la gasolina a las diferentes aerolneas pero debe pagar
una tarifa a Allied para que stos terminen el proceso. En el nuevo panorama, existe una dependencia del 100%
de Terpel Aviacin hacia Allied, situacin que no exista antes porque Terpel tambin funcionaba como
operadora.

La solucin que tom Terpel para lidiar con este reto se puede analizar a partir de la teora de dependencia de
recursos. Esta teora consiste, segn Jones (2013), en que las organizaciones tienen como objetivo minimizar su
dependencia hacia otras organizaciones en cuanto al acceso a los recursos de su dominio organizacional, y que
deben hallar la forma de ejercer una influencia sobre ellas para que los recursos estn disponibles.
Especficamente la interdependencia entre Allied y Terpel se puede analizar como una relacin simbitica. Sin
embargo, al reducirse el nmero de distribuidores de gasolina a los aviones, se convirti esta relacin en un
recurso muy escaso en el que Allied tena el principal poder de negociacin. Para entender esta dependencia y su
solucin es importante entender los dos factores claves explicados por Jones: la extensin del poder de la otra
organizacin sobre el control del recurso y la importancia del recurso para la supervivencia de la organizacin.
Iniciando por el poder de la otra organizacin sobre el recurso, se puede entender que el control era total debido
a las nuevas regulaciones del aeropuerto ya que este era el nico que poda tener la distribucin. Por el otro lado,
la importancia de la distribucin a los aviones para la supervivencia de Terpel era pequea. La principal razn de
esto se debe a la presencia de Terpel en otros aeropuertos del pas y la riqueza de sus clientes, lo cual sentara las
bases para la solucin planteada por Terpel.

Debido a la inhabilidad de negociar mejores servicios y precios, Terpel cort su dependencia de Allied
negociando con las aerolneas para que llenaran sus tanques principalmente en otras ciudades como Barranquilla
donde Terpel tiene un mayor control de la distribucin y puede garantizar mejores servicios y precios. Estas
negociaciones se pudieron dar gracias a la reputacin de Terpel con sus clientes para brindar servicios de calidad
y ofrecindoles menores precios.

Adems, para evitar problemas similares en otro aeropuerto importante a nivel nacional, Terpel gan la cesin de
Allied en el aeropuerto de Rionegro para controlar la distribucin de gasolina a los aviones. Terpel utiliz el
mtodo de cooptacin en donde se busca neutralizar el problema a travs de volver un stakeholder externo en un
stakeholder interno (Jones, 2013). Al utilizar este mtodo de cooptacin, Terpel pudo entrar a Allied dentro de su
organizacin, reduciendo significativamente su dependencia de esta y as pudiendo garantizar tambin que en
Medelln su cadena de servicio mantenga la calidad en todo momento.
REFERENCIAS

[1] Terpel. (2014). Ms de 45 aos de historia. Portal corporativo de Terpel S.A. Recuperado el 4 de marzo de
2017. Disponible en: https://www.terpel.com/en/Quienes-somos/Linea-de-tiempo/

[2] Dinero. (agosto de 2015). La increble historia de los terpeles que crearon a La Terpel. Revista Dinero.
Cartula. Edicin digital del 18 de agosto de 2016. Recuperado el 5 de marzo de 2017. Disponible en:
http://www.dinero.com/edicion-impresa/caratula/articulo/como-nacio-la-organizacion-terpel/228967

[3] Portafolio. (mayo de 2012). Terpel le apuesta al negocio de aviacin en el Caribe. Revista Portafolio.
Negocios. Edicin digital del 16 de mayo de 2012. Recuperado el 5 de marzo de 2017. Disponible en:
http://www.portafolio.co/negocios/empresas/terpel-le-apuesta-negocio-aviacion-caribe-104048

[4] [5] [9] [10] Terpel. (2014). Informe de sostenibilidad 2014. Lo que hacemos. Pp.15,18,41. Recuperado el 5
de marzo de 2017. Disponible en: https://www.terpel.com/Global/Sostenibilidad/rs-ot-2014.pdf

[6] [7] [8] Terpel. (marzo de 2015). Presentacin corporativa. Terpel en Colombia. Presentacin en Power Point.
Diap. 2,9,12. Recuperado el 7 de marzo de 2017. Disponible en:
https://www.terpel.com/Global/Accionistas/presentacion-corporativa-ot.pdf

[11] Bermdez & Fernndez et.al. (mayo 26 de 2015). Reporte Burkenroad Universidad EAFIT. Laboratorio
financiero. Recomendacin de compra de acciones organizacin Terpel S.A.Pp.1. Recuperado el 7 de marzo de
2017. Disponible en: http://www.eafit.edu.co/escuelas/economiayfinanzas/laboratorio-
financiero/burkenroad/Burkenroad%202015/Reporte%20Burkenroad%20Universidad%20EAFIT%20-
%20Terpel%202015.pdf

[12] Terpel S.A. (31 de diciembre de 2014). Estados Financieros. Estado de resultados. Estudio contable de
KPMG Ltda. Pp.6. Recuperado el 6 de marzo de 2017. Disponible en:
https://www.terpel.com/Global/Proveedores/estados-financieros-ot-2014-2013.pdf

ANEXOS

Entrevista
Hasta el momento para el trabajo presentado, se realiz una entrevista el 28 de febrero del 2017 a la gerente de
combustibles de aviacin y marinos, Liliana Tovar, la cual tuvo una duracin de 26 minutos. Las respuestas
obtenidas de las preguntas, nos ofrecieron gran informacin sobre la organizacin. Algunas de estas se basan
en la competencia ms grande, en la estructura de precios del combustible, el sector, mayor reto para la empresa
en los ltimos 5 aos, cambios y desarrollo debido a factores ambientales, y ms.

Documentos Consultados
Entre los documentos consultados, podemos resaltar la pgina principal de Terpel, de donde se
sac informacin relevante de la organizacin como la trayectoria histrica, el informe de sostenibilidad del
2014 y los estados financieros; ms especficamente el estado de resultados. Tambin, se busc en diferentes
revistas importantes, como la revista dinero y portafolio, opiniones y relatos histricos destacados.