Crculo de calidad

Problemas de la pgina

El crculo de calidad prctica o tcnica utilizada en

la gestin de organizaciones en la que un grupo de trabajo voluntario , se rene
para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas reas de
desempeo laboral, o para mejorar algn aspecto que caracteriza su puesto de
trabajo.
Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con
responsabilidad y capacidad de decisin sobre su implantacin, quienes las
analizan y estudian, decidiendo su aprobacin y dotndolas de recursos para
llevarlas a cabo. Los grupos se renen de forma regular, dentro de su horario de
trabajo y son entrenados por personal competente (usualmente designados como
facilitadores).

Estos equipos de trabajo, originariamente llamados Crculos de Control de

Calidad fueron introducidos en los aos sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue
uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un
elemento fundamental de participacin de los trabajadores en las empresas que
han implantado sistemas de mejora continua.
Esta filosofa de trabajo, implantada en sus orgenes en empresas de cultura
oriental no ha sido tan extendida, ni efectiva en organizaciones de corte ms
occidental. No obstante, realizando las adaptaciones y las modificaciones
oportunas a la realidad de cada empresa, esta prctica puede ofrecer mucho valor
a la gestin de la mejora de cualquier tipo de organizacin.
La situacin ideal de esta buena prctica es la que permite su generacin de
forma espontnea y por iniciativa de los propios componentes de los equipos,
aunque para llegar a esta situacin, la organizacin debe seguir una metodologa
de implantacin que se oriente a este fin.

Por lo tanto, se hace imprescindible que se cuente previamente con una cultura
de gestin especialmente enfocada al trabajo autnomo, puesto que la confianza
depositada en los trabajadores como responsables de la mejora de los procesos
que integran sus reas de trabajo es muy alta.

De esta manera, los crculos de la verdad, como ocurre con otras herramientas
que integran buenas prcticas relacionadas con la mejora continua, no pueden
desarrollarse sin un estilo de direccin participativo, comunicativo, basado en un
liderazgo de corte situacional y en un entorno de delegacin total de funciones a
ciertos empleados (lo que hoy en da se conoce como empowerment en el mbito
empresarial).

Por esta razn, se trata de una tcnica muy utilizada por las organizaciones que
poseen un enfoque hacia la gestin por procesos, puesto que una de las
caractersticas que debe poseer este enfoque es que algunos trabajadores, se
hacen responsables (dueos o propietarios) de determinados procesos que lleva
a cabo la organizacin, y su labor consiste en supervisar su correcto
funcionamiento, y mejorarlos permanentemente de manera autnoma.

BeneficiosEditar

El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solucin

de los problemas detectados o el de la mejora de algn rea funcional que en la
mayor parte de las ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de
trabajo de los propios integrantes.

Adems, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena

herramienta para aumentar la concienciacin, sensibilizacin, integracin y
comunicacin de los recursos humanos de la empresa.

Tambin fomentan la formacin continua a travs del intercambio de

conocimiento que se genera en las reuniones de trabajo desarrolladas y
la motivacin intrnseca de los trabajadores, puesto que el equipo se siente
partcipe del proceso de gestin al observar que sus propuestas son recogidas,
analizadas y posteriormente implantadas por los responsables de la empresa.
Por esta razn es importante, sea cual sea el resultado de los crculos, que las
propuestas que se generen sean bien recibidas y agradecidas por la organizacin,
y en los casos en los que se estime oportuno, reconocidas pblicamente o incluso
incentivadas de alguna manera.

Los responsables, debern en todos los casos estudiarlas en profundidad

realizando un esfuerzo por su implantacin. En caso de no ser as, debern
justificar suficientemente las razones que impiden su despliegue, de manera que
los miembros del equipo lo entiendan a la perfeccin.

Se consigue as, distanciarse de las prcticas tayloristas del pasado, propiciando

que todo el equipo humano de la organizacin pueda aportar sus ideas y
experiencias en beneficio del objetivo comn. para los trabajadores y la
organizacin.

Fases para su implantacinEditar

Las fases para la implantacin de crculos de calidad pueden, al menos, cubrir las
siguientes etapas:

1. Concienciacin y convencimiento de la direccin. La direccin debe conocer a

la perfeccin sus posibilidades y beneficios. Debe confiar y estar convencida de su
implantacin. Adems debe ejercer permanentemente un liderazgo situacional,
como impulsores y mantenedores del buen funcionamiento de los crculos. Sin
esta condicin, todos los esfuerzos sern intiles.
2. Diseo de un programa para desarrollar el proceso de implantacin. Se debe
elaborar un plan para la implementacin de esta tcnica que garantice su
efectividad, teniendo como objetivo el que estos grupos lleguen a generarse
espontneamente y de manera autnoma.

3. Formacin de la estructura organizativa de apoyo. Los crculos deben contar

con una estructura organizativa de apoyo, independiente de la estructura de la
organizacin, e inmersa en su rea o departamento de calidad, la cual presta
asesora metodolgica, define los medios fsicos y humanos, planifica y ejecuta la
formacin de los facilitadores y realiza asimismo el seguimiento e impacto de la
implantacin de las acciones, al menos en las primeras fases.

4. Diseo de la metodologa a aplicar y los sistemas de organizacin. Existen

numerosos mtodos de funcionamiento de los crculos de calidad, lo que es
evidente es que, para su buen funcionamiento, se tienen que definir una serie de
normas y condiciones que sern trasmitidas a toda la organizacin.

5. Seleccin y formacin de facilitadores. Los facilitadores son personas con

experiencia y prestigio en la empresa, cuya labor en este campo es la de guiar a
los crculos durante sus primeros pasos, hasta que el conocimiento de la cultura
de gestin participativa sea la adecuada.

Deben ser perfectos conocedores de los procedimientos de desarrollo, de las

herramientas de trabajo en equipo, y del manejo de grupos a travs de reuniones.
A medida que el enfoque de la gestin participativa mediante crculos de calidad
se asienta en la organizacin, el papel del facilitador deja de ser imprescindible.

6. Declaracin institucional. Como ya se ha comentado, el compromiso de la

direccin en la implantacin de los crculos de calidad, resulta imprescindible
para el xito de los mismos. Este apoyo, adems, debe ser visible por toda la
organizacin. En este sentido, es necesario realizar una declaracin
institucional mediante los canales de comunicacin establecidos, para garantizar
que la informacin es conocida por todos.

7. Seleccin de temas prioritarios. Uno de los errores comunes en la implantacin

de un nuevo modelo de gestin es pretender abarcar demasiado al principio. Por
lo tanto, en una primera etapa, se eligen temas prioritarios, o pequeas reas de
la compaa, en donde empezar a aplicar la metodologa. Estas reas deben ser
elegidas atendiendo a criterios de facilidad, es decir, aquellas en donde las
posibilidades de xito son ms evidentes. Los temas y reas ms complicados
seran objeto de posteriores etapas, cuando la organizacin alcance la suficiente
experiencia. Los criterios para la seleccin de los temas a tratar en las primeras
etapas, pueden estar relacionados con la urgencia y la importancia de problemas
o mejoras detectadas por otras reas.

8. Lanzamiento de los primeros programas. Definida la metodologa que regir

las reuniones, realizada la declaracin institucional, formados a los facilitadores
que participarn en el proceso y seleccionadas las reas con las que se va a
comenzar, se convocar a los primeros crculos, con carcter voluntario. Siempre
se tendr en cuenta que lo importante en estas primeras experiencias es el
obtener xitos, por lo que se comenzar con temas que puedan resultar atractivos
y de inters para los trabajadores. Si se realiza el lanzamiento de los primeros
programas y no se obtiene participacin, se dejar pasar algn tiempo y se
repetir el lanzamiento modificando los temas propuestos.

Funcionamiento de los crculosEditar

Se recomienda que en los crculos participen entre 4 y 8 personas, aunque este

nmero puede variarse levemente en determinadas situaciones.

En los casos en los que existan ms personas interesadas en participar en las

primeras fases, se podrn realizar reuniones diferentes con los mismos temas de
debate y anlisis. Se recomienda que a estas reuniones no asistan los
responsables de los equipos de trabajo para no coartar la participacin de sus
integrantes.

Como se ha mencionado con anterioridad, al principio, deber existir un

facilitador del proceso que oriente y gue al grupo, fomentando la participacin
de sus integrantes y mediando en situaciones de conflicto. En ningn caso
ejercer algn efecto moderador sobre las conclusiones o acuerdos propuestos
por el grupo. Este facilitador no tiene la responsabilidad de valorar ni aconsejar
en ningn momento las propuestas derivadas del trabajo del equipo. Adems,
deber nombrarse entre los asistentes a un coordinador o portavoz que sea el
encargado de trasladar los resultados del crculo a los responsables de la
organizacin para que acten en consecuencia.

Este portavoz elabora un informe que recoja los temas planteados y la

descripcin exhaustiva (objetivos, acciones, plazos, recursos, etc) sobre las
acciones de mejora propuestas y su posterior implantacin. Es conveniente que la
estructura de este informe, sea facilitada por la organizacin incluyendo los
campos que estime oportunos. Este documento no estar firmado por ningn
individuo, puesto que es el resultado del grupo de trabajo.

Una vez aprobados los planes de accin de los primeros crculos de calidad, y
mediante la lnea principal de ejecucin, se repite el ciclo, seleccionando nuevos
temas o reas de la organizacin para la formacin de otros crculos de calidad.

La periodicidad y participacin de las personas que integran las distintas reas

funcionales, ser diferente en cada caso, en relacin con la magnitud de la
organizacin, su estructura funcional, el rea de negocio en el que se desarrolla, o
incluso la cultura o experiencia que se posea en este sentido.

Se recomienda convocar un crculo de calidad por departamento o rea, como

mnimo cada ejercicio natural. No existiendo un mximo para el caso de los
crculos que se generan de forma espontnea. En los casos en los que los crculos
se generen de forma espontnea, este hecho, deber ser comunicado al rea de
direccin junto con el tema principal a tratar quien autorizar y facilitar el
desarrollo de la experiencia.

Implantacin de acciones y seguimientoEditar

Una vez elaborado el informe, se entregar al responsable del rea relacionada

con la temtica tratada para que lo estudie y decida, en caso de tener poder de
decisin, sobre las acciones de mejora planteadas. De no ser este el caso, lo
elevar a la Direccin General.

Las propuestas son analizadas y aprobadas con agilidad e implantadas de manera

inmediata valorando de esta manera el esfuerzo realizado, y potenciando la
creacin de ms grupos de similares caractersticas.

De cualquier modo, la implantacin de las acciones, suele corresponder a la

direccin funcional del rea en la que se forma el crculo, quien ser responsable
de comunicar al propio crculo las decisiones finales, nombrar responsables o
asignar los recursos necesarios para acometerlas a travs de un plan de mejoras.

Una vez implantadas las acciones, y pasado un tiempo prudencial, se comprueba

si los resultados de las acciones llevadas a cabo son los esperados, y en caso de no
ser as, se planifican acciones correctoras para conseguir los objetivos que se
perseguan a travs de un segundo plan si es necesario (este asunto estar en
funcin de la complejidad de las acciones propuestas y del impacto que se genere
en la organizacin).

En entidades maduras desde el punto de vista organizacional, estas ltimas fases

de implantacin y seguimiento se pueden delegar totalmente al propio crculo de
calidad (recomendable).

Temas a tratar en los crculos de calidadEditar

Para conseguir la mxima eficacia, deben centrarse de forma concreta en la razn

de ser de su creacin: la propuesta constructiva de aspectos que estn dentro del
mbito de trabajo de sus integrantes, evitando trabajar sobre temas que estn
fuera de sus competencias o incluso de su rea funcional.

Los temas a tratar deben ser conocidos y afectar a todos los participantes, de
manera que las acciones resultantes puedan repercutir directa o indirectamente
sobre ellos, producindose as, un aumento de la confianza del equipo, en contra
de la frustracin que pueda producir la propuesta de acciones casi imposibles de
implantar.

Los posibles temas derivados de la formacin de estos grupos pueden ser

diversos. Algunos ejemplos se describen a continuacin:
 - Aumentar la coordinacin y la comunicacin entre departamentos
clientes/proveedores.

- Mejorar la calidad del producto o del servicio ofrecido entendiendo por calidad
la que satisface las necesidades y expectativas del cliente.
- Buscar ahorros a travs de la reduccin de costes innecesarios.

- Reducir la burocracia que no aade valor a los procesos.

- Mejorar la atencin al cliente en procesos como el de comunicacin o atencin

de quejas o sugerencias.

- Reducir plazos (de entrega de las salidas de los procesos, de ejecucin de

acciones o tareas, de espera del cliente, etc) simplificando los procesos o incluso
proponiendo su modificacin.

- Aumentar la comodidad, la higiene, la limpieza y la seguridad en el trabajo,

mejorando as la calidad de vida del trabajador a travs del mbito laboral.
Temas que no deben tratarse en los crculos de calidadEditar

Los componentes de los crculos de calidad, deben ser generadores de soluciones

de forma constructiva y nunca deben suponer un canal para expresar el malestar
o descontento con ciertos asuntos. Su naturaleza es precisamente la contraria,
mejorar la situacin en los puestos de trabajo.

A modo de ejemplo, se citan algunos temas que no deben ser objeto de mejora ni
solucin de problemas en los crculos de calidad, a pesar del atractivo que
presentan en cualquier grupo de la organizacin:

-Reivindicaciones y temas relacionados con las condiciones laborales.

-Las quejas y crticas a los responsables o lderes de la organizacin.

-Las estrategias y polticas generales de la organizacin.

-Los nombramientos, ascensos, suspensiones o despidos.

-La valoracin del desempeo de otros profesionales que pertenecen a distintas

reas funcionales.

es.m.wikipedia.org/wiki/circulo_de_calidad