Renovarse o Morir
Renovarse o Morir
Renovarse o Morir
Renovarse o morir
Renovarse o morir
Arthur Martnez lleg en septiembre de 1992 a Sears para asumir el mayor desafo de la historia del
retail estadounidense. El ejecutivo tendra que buscar las respuestas en las races mismas de la
empresa.
El ao 1992 fue el peor en ms de un siglo de vida de Sears, Roebuck & Co., uno de los retailers ms
importantes de Estados Unidos. El holding, que en esa poca contaba con diversificaciones en la industria
financiera, adems de las conocidas cadenas de tiendas por departamento, atravesaba una crisis de
proporciones inmensas. A pesar de que hoy han pasado ms de 20 aos desde esta crisis, se trata de un
caso paradigmtico de renovacin estratgica, de ah la importancia de conocer su historia.
En esa poca, el grupo totalizaba ventas por US$ 52,3 billones, pero las prdidas alcanzaban los $US 4
billones, tres de los cuales provenan de su rea de retail. La situacin no daba para ms, por lo que la
llegada de Arthur Martnez para liderar el grupo tena una consigna clara: renovarse o morir.
Para ello, Martnez tena planeado darle un giro completo a la estrategia de diversificacin del negocio que
haba seguido la firma en la ltima dcada. Para l estaba claro que deban volcarse nuevamente hacia el
core business o corazn del negocio de Sears: el retail.
Control de Gestin
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Control de Gestin
Renovarse o morir
As las cosas, Martnez y su equipo necesitaban tomar decisiones rpidas sobre lneas de productos, formatos
y ubicacin de locales. Desde la misma empresa reconocieron que hubo dos factores que favorecieron la
labor de transformacin, pese al negativo escenario que se presentaba:
No se necesit inventar una crisis para llamar la atencin de los empleados, quienes estaban
deseosos de mejorar el desempeo de la firma.
La herencia era un activo, ya que varias investigaciones mostraban que pese a los aos de desorden y
a que los niveles de satisfaccin de los clientes eran bajos, las familias estadounidenses mantenan una
buena imagen de Sears y lo consideraban como un buen lugar para realizar las compras.
A slo 100 das de su llegada, Martnez inici entonces un plan de transformacin completa, pues a su juicio
la compaa no saba quin quera ser ni con quin quera competir.
Su intuicin fue comprobada con los resultados de una pequea investigacin sobre los clientes bsicos de
la cadena. Por dcadas, se haba asumido que Sears era una tienda para hombres, pero los datos mostraban
que cerca del 70% de las decisiones de compra eran hechas por mujeres. Ante ello, Martnez reenfoc el
marketing de la empresa para destacar el lado suave de Sears, e introdujo lneas de marcas propias de
vestimenta y cosmticos.
Reenfocando el marketing
Ese pequeo cambio en el enfoque sera slo el comienzo. Martnez orden el cierre de 113 tiendas y redujo
el nmero de locales ubicados en centros comerciales a cerca de 800. Estas tiendas y locales fueron
completamente remodelados en un perodo de cinco aos a un costo de US$ 4 billones. Adems, termin con
el centenario catlogo de ventas, que arrojaba prdidas por ms de US$ 100 millones al ao.
Asimismo, la empresa inici una completa reingeniera en la operacin de las tiendas, poniendo nfasis en el
entrenamiento y en los incentivos, as como en la eliminacin de las tareas administrativas para el personal
dedicado a las ventas.
A eso se sum el ajuste en los horarios del personal, con el objetivo de colocar a la mejor gente durante las
tardes y los fines de semana, perodos en que compraban los mejores clientes.
La estrategia de servicio de toda la empresa se modific, para orientarla hacia el segmento de mujeres
ocupadas y sus familias. Por ejemplo, Sears comenz a ofrecer entregas a domicilio los domingos y una serie
de nuevos servicios, que incluan reparaciones de aparatos de cualquier marca a domicilio.
Finalmente, Martnez orden que la empresa aceptara todas las grandes tarjetas de crdito, en vez de
limitarse a slo las tarjetas propias.
Claramente, todos estos cambios tenan como objetivo concentrarse fuertemente en el retail, el verdadero
ncleo del negocio de Sears. Adems, se busc la mxima eficiencia operacional, a fin de reducir los
altsimos costos existentes.
Con todo, los resultados fueron simplemente espectaculares: en 1993, el grupo de ventas al detalle registr
ingresos netos de US$ 752 millones, con ventas que se incrementaron ms de 9% en las tiendas existentes.
Tambin gan participacin de mercado en vestuario y electrnica.
As, un ao despus del peor registro histrico, la empresa estaba ante el que se converta en el mejor siglo
de toda su vida. Un dato no menor fue que esta resurreccin produjo un retorno total para los accionistas de
un 56%. Y todo, gracias a un cambio de estrategia que logr salvar a Sears.
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