Esto Es Lean

Contents
Prólogo .......................................................................................................................................................... 3
Alison piensa que tiene cáncer.................................................................................................................. 3
Sara siente un bulto en su seno ................................................................................................................ 4
Esto es Lean ............................................................................................................................................... 5
Capítulo 1. Del enfoque en los recursos al enfoque en el cliente ................................................................. 7
Alison vive el sistema de salud eficiente en el uso de recursos ................................................................ 7
Eficiencia de Recursos – utilizando recursos ............................................................................................. 8
Sara vive el sistema de salud de flujo eficiente......................................................................................... 9
Eficiencia de flujo - satisfaciendo necesidades ....................................................................................... 10
Comparando la eficiencia de flujo en dos sistemas de salud .................................................................. 11
¿Qué ruta tomar? .................................................................................................................................... 12
Capítulo 2. Los procesos son fundamentales para la eficiencia de flujo..................................................... 13
Filmando el viaje de Alison hacia el diagnóstico ..................................................................................... 13
Los procesos se definen desde la perspectiva de la unidad de flujo ...................................................... 13
El valor se define desde la perspectiva de quien lo recibe ..................................................................... 14
Las fronteras del sistema definen el tiempo de procesamiento ............................................................. 15
Clasificando las actividades en el proceso .............................................................................................. 16
Actividades que agregan valor ................................................................................................................ 16
La necesidad define el valor ................................................................................................................ 17
Necesidades directas e indirectas ....................................................................................................... 17
La eficiencia de flujo es actividad que agrega valor en relación al tiempo de procesamiento ............... 18
Los procesos son los pilares de una organización ................................................................................... 19
Capítulo 3. Qué hace que fluya un proceso ................................................................................................ 21
El proceso de abordar un avión............................................................................................................... 21
Ley de Little ............................................................................................................................................. 22
La Ley de Little y el control de seguridad ............................................................................................ 22
La Ley de Little y el tiempo de procesamiento .................................................................................... 23
La ley de los cuellos de botella ................................................................................................................ 24
Los cuellos de botella prolongan el tiempo de procesamiento .......................................................... 24
Por qué aparecen los cuellos de botella.............................................................................................. 25
Ley de los efectos de la variación en los procesos .................................................................................. 26
¿Qué es variación? .............................................................................................................................. 26
Relación entre variación, eficiencia de recursos y tiempo de procesamiento.................................... 27
Leyes del proceso y eficiencia de flujo .................................................................................................... 28
Capítulo 4. La paradoja de la eficiencia ....................................................................................................... 30
La primera fuente de ineficiencia: tiempos de procesamiento largos .................................................... 30
El tiempo de espera de Alison genera nuevas necesidades ................................................................ 30
El tiempo de espera cierra ventanas de oportunidades importantes................................................. 31
El tiempo de procesamiento largo genera necesidades secundarias ................................................. 31
La segunda fuente de ineficiencia: muchas unidades de flujo................................................................ 32
El inventario requiere de recursos adicionales ................................................................................... 32
Muchos correos generan estrés .......................................................................................................... 33
Hacer malabares con demasiadas cosas hace que la gente pierda el control .................................... 33
Manejar muchas unidades de flujo genera necesidades secundarias ................................................ 34
La tercera fuente de ineficiencia: varios reinicios por unidad de flujo ................................................... 34
Volver a iniciar la misma tarea genera tiempo de ajuste mental ....................................................... 34
Muchos traspasos generan frustración ............................................................................................... 35
Muchos traspasos generan defectos................................................................................................... 36
Muchos reinicios generan necesidades secundarias .......................................................................... 36
Necesidades secundarias genera trabajo superfluo ............................................................................... 36
Gestionando facturas: el arte de ser extremadamente ineficiente ........................................................ 37
Para nosotros la respuesta es ‘mucho’. .................................................................................................. 39
La paradoja de la eficiencia ..................................................................................................................... 39
Resolviendo la paradoja de la eficiencia ................................................................................................. 40
Prólogo
Atención médica 500 veces más rápida
Alison piensa que tiene cáncer

Alison recién descubrió un abultamiento en su seno izquierdo. Un choque de ansiedad la golpea. Sabe
que una en diez mujeres desarrolla cáncer de mamas. Es la forma de cáncer más común del sexo
femenino. Su preocupación es abrumadora.
A primera hora del lunes, Alison decide averiguar si el abultamiento es aquello que tanto teme. Ella llama
a la clínica de su médico local y habla con la enfermera durante el horario de atención telefónica. La
enfermera es amable y empática, y logra encontrar una cita para Alison más tarde el mismo día. Alison se
siente aliviada y acepta la cita pautada, aunque no sea con su médico habitual. Llama a su trabajo y
cancela todas sus reuniones por el resto del día.
El médico es muy comprensivo, pero no alcanza quitarle a Alison sus angustias. No puede descartar que
el abultamiento sea cancerígeno. Él le escribe una referencia médica que es enviada directamente a la
clínica de senos en el hospital local, que a su vez enviará detalles de una nueva cita para Alison.
Todos los días de esa semana, Alison revisa su correo esperando la cita de la clínica de senos. Pasada una
semana sin recibir noticias, Alison comienza a preocuparse. Luego de diez días decide llamar a la clínica.
Espera su turno al teléfono y eventualmente logra hablar con una enfermera. Luego de cinco minutos de
búsqueda, la enfermera consigue la carta de referencia del médico y promete considerarla ése día.
Cuatro días después, Alison recibe la carta de la clínica comunicándole que su cita fue asignada para la
semana siguiente.
El día de su mamografía y ultrasonido, Alison se permite bastante tiempo para encontrar

estacionamiento en la clínica de senos del hospital. Todo marcha mejor de lo esperado, y llega a la sala
de espera cuarenta y cinco minutos antes de la hora de su cita. Se reporta con el recepcionista, quien le
pide esperar su turno sentada.
Pasada la hora de la cita, el nombre de Alison aún no ha sido llamado. Luego de cinco minutos, le
pregunta al recepcionista, quien le explica que llevan retraso y que simplemente se siente y espere su
turno. Unos quince minutos después de la hora, una enfermera se acerca y le pide disculpas a Alison por
hacerla esperar. Le pide que espere en el cuarto de exámenes mientras el médico consulta su
expediente. Los exámenes transcurren tranquilamente, y le comunican a Alison que recibirá una cita
para ver a un cirujano de mamas.
Ya en su casa, Alison habla con su marido sobre su creciente temor. La peor parte es no saber. Su
preocupación le obliga a tomar más tiempo fuera de su trabajo.
Diez días después de su visita, Alison recibe la carta con los detalles de su cita para ver al cirujano.
Basado en los resultados de su prueba, el cirujano no es capaz de asegurar que si sea cáncer, pero
tampoco puede descartarlo. Una segunda referencia es enviada, esta vez para una citología, que consiste
en tomar muestras de tejido para su análisis en laboratorio.
Habiendo recibido una respuesta tan ambigua de parte del cirujano de mamas, Alison regresa a casa
ansiosa y perturbada. Le cuesta trabajo recordar las instrucciones del cirujano para su próximo paso. Ella
llama a la clínica de senos al día siguiente, pero no alcanza hablar con alguien que pueda ayudarla.
Dudosa, deja su número y espera a que alguien le devuelva su llamada.
Alguien de la clínica devuelve la llamada de Alison al final de esa mañana y le explica sobre su próxima
cita con el citólogo y la biopsia con aguja fina. La clínica ha registrado sus detalles personales, y ha
recibido una cita para dentro de dos semanas. Alison tenía esperanzas de recibir su cita en pocos días,
pero la enfermera l explica que el citólogo está muy ocupado y que no hay tiempo antes de la cita
asignada.
Cuando el procedimiento desagradable se lleva a cabo, ocurre relativamente rápido. El médico explica
que la muestra de tejido será enviada al laboratorio para su análisis, y que los resultados de los
exámenes serán enviados al médico de mamas que Alison había visto unas dos semanas antes en la
clínica de senos. Esto significa que habrá otra carta con una nueva cita para ver al cirujano. La enfermera
le comunica a Alison que no le es posible determinar cuánto tiempo tendrá que esperar para conocer los
resultados.
A seis semanas del día en que Alison visitó por primera vez a su médico local, finalmente puede ver al
cirujano y lleva a su marido para recibir apoyo moral. Luego de leer su expediente y estudiados sus
exámenes, el médico le ofrece a Alison su diagnóstico.
Sara siente un bulto en su seno

Mientras toma una ducha el martes por la mañana, Sara cree que su seno izquierdo se siente diferente,
como si tuviese un nudo. Siente un miedo fastidioso durante el resto de la mañana y no se puede
concentrar en su trabajo.
Durante el almuerzo, Sara le cuenta a su amiga cercana Susan sobre su preocupación. Susan le cuenta a
Sara sobre un artículo que había leído sobre las pruebas que hacían en el hospital local, cuya idea es la
de crear una clínica de mamas de atención directa. La clínica había abierto un par de años atrás como un
lugar en el que las mujeres podían ser atendidas sin antes recibir una referencia de su médico local. Sara
averigua que la clínica está abierta los jueves por la tarde.
Durante dos días, Sara no puede pensar en otra cosa que el bulto en su seno, que aparentemente ha
crecido desde la primera vez que lo notó. Todo lo que ha leído en Internet parece hacerla aún más
ansiosa.
Sara llega poco después de las cuatro el jueves por la tarde. Inmediatamente es recibida por una
enfermera, quien la conduce al cuarto de exámenes y le hace un examen preliminar. La enfermera
confirma que el bulto de Sara requiere de más exámenes y le pide a Sara que espere sentada en el
cuarto de espera mientras la enfermera se comunica con la cirujano.
Quince minutos más tarde, la cirujano de mamas invita a Sara a seguirla a cuarto de exámenes. Le pide a
Sara que le explique brevemente por qué está ahí, y luego es examinada por la médico. La cirujano
determina que Sara necesitará una mamografía, ultrasonido y una biopsia de aguja fina.
Sara regresa al cuarto de espera y nota que las demás mujeres allí se ven tan preocupadas cómo se
siente ella. Cuando llaman su nombre, Sara sigue a una enfermera especialista al cuarto de rayos-X,
donde la enfermera le toma las placas. Otra médico utiliza el ultrasonido para confirmar lo que Sara ya
sabe: hay un bulto en su seno izquierdo.
La enfermera lleva a Sara con la citólogo, quien realiza la citología de aguja fina. La médico no puede aún
determinar si es cáncer, pero el examen de tejido se lo hará saber.
Sara se encuentra nuevamente en el cuarto de espera, esperando ver nuevamente a la cirujano. Cuando
es llamada nuevamente mira su reloj y nota que son casi las seis de la tarde. Toman asiento y la cirujano
le procura a Sara su diagnóstico.
Esto es Lean
Esto es Lean es un libro sobre una nueva forma de eficiencia que llamamos eficiencia de flujo. La
eficiencia de flujo se enfoca en la duración de tiempo que transcurre desde que identificamos una
necesidad hasta que satisfacemos esa necesidad. Tanto Alison como Sara tienen la misma necesidad:
ellas quieren saber si tienen cáncer. Ambas tuvieron varios exámenes y recibieron un diagnóstico. Allí
termina su similaridad.
Desde la primera visita de Alison a su médico local, hasta que recibe su diagnóstico, trasncurren cuarenta
y dos días, que es equivalente a 1008 horas. En el caso de Sara, sólo toma dos horas desde su primer
contacto con la enfermera de la clínica de senos de atención directa hasta que recibió su diagnóstico. El
proceso de diagnóstico de Sara fue más de quinientas veces más rápido que el de Alison. ¿Eso es una
diferencia importante? Es una diferencia enorme.
La primera parte de este libro (capítulos 1 al 4) define la eficiencia de flujo, cómo se produce, y por qué
varias decisiones mejoran o deterioran la eficiencia de flujo. En particular, esta parte explica la paradoja
de la eficiencia, cómo y por qué las organizaciones están de hecho desperdiciando sus recursos, aún
cuando creen ser muy eficientes.
La segunda parte del libro (capítulos 5 al 11) describe cómo y por qué Toyota se convirtió en una de las
organizaciones más exitosas del mundo mediante el desarrollo eficiente del flujo de producción de
vehículos. Inspirados por Toyota, el mundo Occidental desarrolló el concepto de ‘lean’. Hoy, aunque lean
es uno de los conceptos de gerencia más difundidos, las definiciones de este concepto son
increíblemente inconsistentes. Esta inconsistencia hace difícil, si no imposible, la comprensión y hacer un
consenso sobre el concepto, y, consecuentemente, tener éxito en los esfuerzos por implementar lean.
Este libro describe qué es lean, cómo las organizaciones se vuelven lean, y cómo se ve una organización
lean.
Capítulo 1. Del enfoque en los recursos al enfoque en el cliente
Las historias de Alison y Sara ilustran dos formas de eficiencia: la eficiencia en el uso de recursos y la
eficiencia en el flujo del proceso. El proceso de diagnóstico de Alison fue llevado a cabo en un sistema
que ha sido organizado para utilizar recursos eficientemente. La eficiencia en el uso de recursos se
enfoca en utilizar eficientemente aquellos recursos que agregan valor dentro de la organización. Estos
son los recursos que se utilizan en el proceso de diagnóstico de ambas mujeres. Sin embargo, el proceso
de diagnóstico de Sara se lleva a cabo en un sistema de salud enfocado en eficiencia en el flujo del
proceso. La eficiencia de flujo se enfoca en la unidad que está siendo procesada dentro de la
organización. En ambos casos, las unidades son pacientes, Alison y Sara. Este capítulo examina en
contraste los dos procesos de diagnóstico para así ilustrar las diferencias importantes entre la eficiencia
de recursos y la eficiencia de flujo.
Alison vive el sistema de salud eficiente en el uso de recursos

El sistema de salud de Alison se organiza y enfoca alrededor de los recursos y del uso eficiente de estos
recursos. Su proceso de diagnóstico involucra a numerosas organizaciones y funciones - la clínica de su
médico local, la clínica de senos, el departamento de rayos-X, y el departamento de citología - cada uno
de los cuales está enfocado en un área específica de competencias (medicina general, cirugía, radiología,
y patología, respectivamente).
Para que Alison pueda acceder al sistema de salud y reciba su diagnóstico, ella debe interactuar con el
hospital por correspondencia, por teléfono y personalmente. Alison realiza un total de cinco viajes,
cuatro al hospital y uno a la clínica de su médico local, y tuvo que gastar varios días de su tiempo
contactando al hospital en búsqueda de atención médica. Ella misma organizó la logística entre estos
diferentes momentos de contacto, asegurándose que llegaba a tiempo para sus citas. Mientras
transcurren sus citas, Alison debe tomarse tiempo fuera de su trabajo, asumiendo junto a su empleador
todos los costos que esto significa.
El tiempo desde la primera visita a su médico local hasta su diagnóstico es extremadamente largo en
comparación con el tiempo que en realidad demoran los exámenes del proceso de diagnóstico. Los
largos tiempos de espera entre sus visitas médicas producen en Alison miedo y ansiedad. Los diferentes
pasos en el proceso de diagnóstico agregan valor para Alison, y sin embargo constituyen una pequeña
parte de las seis semanas entre su primera y última visita. La siguiente figura ilustra el proceso de
diagnóstico de Alison, donde puede verse claramente este argumento.
FIGURA 1 aproximadamente aquí

Eficiencia de Recursos – utilizando recursos
La eficiencia en el uso de recursos, la forma tradicional de eficiencia, implica utilizar los recursos en la
mayor medida posible. Por más de doscientos años, el desarrollo industrial se ha construido sobre el
aumento en la utilización de los recursos. Un principio básico en este desarrollo industrial es el de dividir
el trabajo entrante en pequeñas tareas, que son llevadas a cabo por individuos y funciones diferentes
dentro de la organización.
Otro principio es alcanzar las economías de escala. Se incrementa la eficiencia de recursos agrupando
pequeñas tareas de manera que individuos, partes de la organización, o la organización en su totalidad
pueda hacer la misma tarea repetidas veces. El incremento en el uso de recursos es a menudo
dramático, con un efecto pronunciado sobre el costo de la unidad de producto. El uso eficiente de
recursos ha sido por mucho tiempo la forma más común de observar eficiencia. Domina la forma en la
que las organizaciones en diferentes industrias y sectores están organizadas, controladas y
administradas.
La eficiencia de recursos se enfoca en los recursos que una organización necesita para producir bienes o
para entregar servicios, tales como personal, sitios, equipos, herramientas y sistemas de información. Las
organizaciones que llevaron a cabo los procesos de diagnóstico de Alison y de Sara emplearon varios
recursos físicos, incluyendo edificios, salas de espera, cuartos de examinación, y máquinas de rayos-X, así
como gente, incluyendo enfermeras, cirujanos de mamas, radiólogos, citólogos, asistentes de enfermería
y personal administrativo.
La eficiencia de recursos es una medida de cuanto se utiliza un recurso en función de un periodo en el

tiempo. Por ejemplo, la medida puede mostrar cuanto se usa un escáner de resonancia magnética se
utiliza sobre un periodo de 24 horas:
Recurso: escáner de resonancia magnética
Tiempo de uso del recurso: 6 horas
Periodo de tiempo: 24 horas
Eficiencia de recursos: 6 horas / 24 horas = 25 por ciento
La eficiencia del recurso en este ejemplo es de veinticinco por ciento, que significa que el escáner de
resonancia magnética sólo se utiliza durante veinticinco por ciento del periodo de tiempo transcurrido. El
periodo de tiempo también puede ser definido como las horas de servicio del departamento de rayos-X,
digamos, de 8:00 a.m. hasta las 4:00 p.m. En este caso, la eficiencia del recurso es de seis de las ocho
horas, o setenta y cinco por ciento.
Por supuesto que la eficiencia de recursos no se confina a un solo escáner de resonancia magnética.
También puede ser medida en un nivel de abstracción más alto que las máquinas individuales o la gente.
La utilización de una combinación de recursos puede ser medida, por ejemplo, para un departamento, o
para toda la organización. A nivel organizacional, la eficiencia de recursos indica que tan bien utiliza una
organización a todos sus recursos, y si los recursos están agregando valor o están ‘detenidos’.
Desde la perspectiva económica, tiene sentido esforzarse para alcanzar el uso más eficiente posible de
los recursos. La razón de ello radica en el costo de oportunidad. Los siguientes son dos ejemplos de costo
de oportunidad:
• Si un hospital emplea a diez médicos, debe asegurarse que trabajan tanto como sea posible; de
otra forma, el hospital podría haber empleado a nueve médicos, utilizando el dinero ahorrado en
otra cosa.
• Un hospital ha invertido millones en un nuevo equipo de rayos-X. En consecuencia, el equipo
debe ser utilizado tanto como sea posible; de lo contrario, el hospital podría haber gastado parte
de ese dinero en otra cosa.
El costo de oportunidad es la pérdida que resulta de no utilizar los recursos enteramente. Si no hemos
utilizado nuestros recursos a su máxima capacidad, podríamos haber gastado al menos una parte del
dinero invertido para ese recurso en otra cosa. Hay muchos usos alternativos para ese dinero, como
pagar una deuda, prestar dinero a otros, o invertir en la bolsa. Todas las organizaciones enfrentan costos
de oportunidad por el dinero que gastan en adquirir o pagar recursos, lo hace importante que todas las
organizaciones utilicen los recursos eficientemente.
Para entender la importancia de la eficiencia de recursos, sólo necesitamos mirarnos a nosotros mismos.
Por ejemplo, si compramos un televisor nuevo, es natural asegurarse que el televisor está siendo
utilizado; queremos valor por nuestro dinero. Entonces, la eficiencia en el uso de recursos es una forma
natural de mirar las cosas porque está en nuestra naturaleza que busquemos dar valor de nuestro
dinero.
Sara vive el sistema de salud de flujo eficiente

El sistema de salud que lleva a cabo los exámenes de Sara consiste en una organización que se enfoca en
la necesidad específica de un paciente: diagnosticar el cáncer de mamas. La organización cubre una
combinación de áreas de competencia. Dentro de la organización existe un cirujano de mamas, un
radiólogo, un citólogo, una secretaria, una enfermera de rayos-X, y una enfermera asistente, todo dentro
de un equipo multifuncional. Crear una organización que está organizada alrededor de una necesidad
específica requiere que todo el personal trabaje en conjunto.
Como resultado, Sara sólo tuvo que hacer una visita, durante la cual consultó con todos los especialistas
en un mismo lugar. Tomó sólo algunas horas de su tiempo, lo que significa que tuvo que tomar
considerablemente menos tiempo fuera de su trabajo que Alison. La siguiente figura muestra el proceso
de diagnóstico de Sara.
Eficiencia de flujo - satisfaciendo necesidades

Definimos la eficiencia de flujo como una nueva forma de eficiencia. La eficiencia de flujo es nueva en el
sentido en que rompe con el enfoque histórico y natural en el uso eficiente de los recursos. Sin embargo,
la eficiencia de flujo no es un fenómeno enteramente nuevo. De hecho, los antecedentes del enfoque en
flujos eficientes pueden llevarnos hasta el siglo dieciséis, y más concretamente al Arsenal de Venecia en
Italia del Norte, que fue el astillero más poderoso y eficiente del mundo. El arsenal era capaz de producir
un barco mercante o naval totalmente equipado en menos de un día. En cualquier otra parte de Europa,
la producción de un barco de tamaño similar podría haber tomado meses.
La eficiencia de flujo se enfoca en la ‘unidad’ procesada en una organización. En la manufactura, la

unidad es un producto fabricado con varios tipos de componentes que son procesados en varias etapas.
En los servicios, la unidad es a menudo un cliente cuya necesidad es satisfecha a través de varias
actividades. Aquí, nos referimos a esta forma de eficiencia como eficiencia de flujo, porque se enfoca en
la unidad que ‘fluye’ a través de la organización: la unidad de flujo. Alison y Sara son ejemplos de dos
unidades de flujo diferentes que fluyen a través de sistemas de salud diferentes.
La eficiencia de flujo es una medida de cuanto procesamiento recibe una unidad de flujo desde el
momento en que se identifica una necesidad hasta el momento en que esa necesidad es satisfecha. Por
ejemplo, la eficiencia de flujo puede mostrar cuan eficiente es el centro de salud local en satisfacer la
necesidad del paciente:
Necesidad: El paciente tiene dolor de garganta
Value-adding time: Tiempo con el médico y otro personal (10 minutos)
Periodo de tiempo: Tiempo desde la llegada del paciente hasta la salida del paciente del centro de salud
(30 minutos)
Eficiencia de flujo: 10 minutos / 30 minutos = 33 por ciento
La eficiencia de flujo en la tabla de arriba es de treinta y tres por ciento, lo que significa que el paciente
recibe valor durante treinta y tres por ciento del tiempo que permanece en el centro de salud. En este
ejemplo, se asume que el tiempo durante el cual el paciente no está en consulta con el médico u otro
miembro del personal (es decir, el tiempo de espera) no agrega valor.
La eficiencia de flujo se define desde la perspectiva de una unidad de flujo, y el factor importante es el
tiempo durante el cual la unidad de flujo recibe valor. A nivel organizacional, la eficiencia de flujo indica
qué tan bien la organización procesa sus unidades de flujo. ¿Está la unidad de flujo recibiendo valor o
está ‘detenida’?
Comparando la eficiencia de flujo en dos sistemas de salud

Las experiencias de Alison y de Sara ilustran las características y efectos de la eficiencia en el uso de
recursos y la eficiencia en el flujo del proceso. Las diferencias se hacen más notables cuando se observa
la eficiencia de flujo de ambos sistemas.
El proceso de diagnóstico de Alison toma cuarenta y dos días, es decir 1.008 horas. Asumiendo que el
tiempo involucrado en los varios procedimientos es de dos horas, la eficiencia de flujo en el caso de
Alison es de 0,2 por ciento.
Eficiencia de flujo = 2 horas / 1008 horas = 0,2 por ciento
En consecuencia, tan sólo una pequeña fracción de todo el proceso de diagnóstico agrega valor para
Alison. Esto muestra que su proceso de diagnóstico no es de flujo eficiente.
Sara recibe su diagnóstico el mismo día que visita la clínica por primera vez, y el tiempo que demora
esperando es el tiempo que requiere analizar sus exámenes. Podemos asumir que Sara debe esperar un
total de cuarenta minutos del total de dos horas que demora su proceso de diagnóstico; el tiempo
restante transcurrió para ella en consulta con personal de salud. Esto significa que el tiempo total
durante el cual se agrega valor es de ochenta minutos y que, por lo tanto, la eficiencia de flujo es de
sesenta y siete por ciento.
Eficiencia de flujo = 80 minutos / 120 minutos = 67 por ciento
La tabla de abajo resume ambos ejemplos. La diferencia más obvia es el tiempo que se requiere para el
diagnóstico: cuarenta y dos días versus dos horas. Por supuesto, esta diferencia de tiempo aumenta la
preocupación que siente una de las dos mujeres. Los cuarenta y dos días sin saber causan a Alison una
escalada considerable de preocupación. Aunque Sara está preocupada, ella experimento
considerablemente menos tiempo sin saber.
Sistema de salud de Alison Sistema de salud de Sara

Número total de puntos de Varios puntos de contacto en Un contacto a través de una
contacto y su forma diferentes formas visita
Tiempo desde el primer 42 días 2 horas
contacto con el sistema de
salud hasta el diagnóstico
Eficiencia de flujo 0,2 por ciento 67 por ciento
¿Qué ruta tomar?

¿Qué es mejor, eficiencia de recursos o eficiencia de flujo? Como hemos discutido, la eficiencia de
recursos es la forma dominante de eficiencia. Como regla general, las organizaciones están por lo tanto
organizadas alrededor de funciones específicas y especializadas hacia los recursos. Mientras es
importante utilizar los recursos eficientemente, también es importante satisfacer las necesidades del
cliente de manera eficiente. Para poder lograr una alta utilización y clientes satisfechos, la eficiencia de
recursos y la eficiencia de flujo son ambas importantes.
¿Entonces por qué razón alguien no buscaría como objetivo la eficiencia de recursos y eficiencia de flujo?
La respuesta es que es muy difícil, si no imposible, tener alta puntuación en ambas formas de eficiencia.
En los capítulos 8 y 9 regresaremos a cómo las organizaciones pueden combinar alta eficiencia de
recursos y alta eficiencia de flujo.
La mejor manera de comprender por qué es difícil tener alta puntuación en ambas formas de eficiencia y
cómo puede lograrse es comprendiendo cómo funcionan los procesos. La eficiencia de flujo se produce a
través de los procesos. Un proceso es una colección de actividades que, juntas, crean el camino y
satisfacen la necesidad de una unidad de flujo.
Capítulo 2. Los procesos son fundamentales para la eficiencia de flujo
La eficiencia de flujo se crea a través de los procesos de una organización. Para poder comprender la
eficiencia de flujo, es necesario entender cómo funcionan los procesos. Toda organización posee
procesos. Existen procesos de desarrollo, procesos de compras, procesos de producción, procesos de
entrega, procesos de servicios, y así sucesivamente. Como individuos, todos navegamos a través de
muchos procesos todos los días. Este capítulo explica qué son los procesos, y describe elementos
importantes de los procesos y la eficiencia de flujo. Estos elementos son importantes porque constituyen
el fundamento para entender el significado de la eficiencia de flujo.
Filmando el viaje de Alison hacia el diagnóstico

En nuestro ejemplo inicial, Alison pasó a través de un proceso de diagnóstico que la llevó desde
encontrar un bulto en su seno hasta su diagnóstico. Para definir el proceso de Alison necesitamos tomar
su perspectiva, que logramos colocando una cámara imaginaria en sus hombros. Esta cámara filma su
perspectiva mientras ella se adelanta hacia el diagnóstico.
Si comenzamos a filmar cuando ella visita la clínica de su médico local y dejamos de filmar cuando ella
recibe su diagnóstico, habremos definido su proceso.
Los cuarenta y dos días de filmación de Alison pueden dividirse en clips que cubren el diagnóstico y
aquellos que no cubren el diagnóstico. Los ejemplos de clips que cubren el diagnóstico incluyen la
consulta con el cirujano de mamas, la toma de muestras de tejido para la citología, y la enfermera
conduciendo la mamografía. Ejemplos de clips que no cubren el diagnóstico incluyen los de Alison
esperando en casa o viajando desde y hacia sus varias citas médicas.
La película de cuarenta y dos días también puede ser dividida en base a si los clips agregan valor a Alison,
o no. Los clips que agregan valor a Alison serían identificados como ‘clips de valor agregado’, mientras
que aquellos que no agregan ningún valor a Alison serían identificados como ‘clips sin valor agregado’. La
eficiencia de flujo consiste en borrar todos los clips sin valor agregado para luego tomar todos los clips
de valor agregado y editarlos en una corta película de acción.
Los procesos se definen desde la perspectiva de la unidad de flujo

De la misma forma en que el proceso de Alison es definido basado en una película filmada por una
cámara en su hombro, cualquier proceso debe ser definido desde la perspectiva de la unidad de flujo. Las
unidades de flujo son críticas en el proceso mientras son procesadas. De hecho, la palabra proceso, que
viene del Latín processus y procedere, significa ‘mover hacia adelante’. En un proceso, algo se mueve
hacia adelante; a eso le llamamos unidades de flujo. Una unidad de flujo puede ser material, información
o gente:
Material: En una planta de automóviles, el material se mueve hacia adelante, y es procesado por
máquinas y ensamblado para convertirse en automóviles. En el ejemplo del cáncer de mamas, los
exámenes tomados de las mujeres se mueven hacia adelante y son analizados para convertirse en los
resultados de los exámenes.
Información: Cuando usted solicita un permiso de construcción para remodelar su casa, usted somete su
solicitud a la consideración de la autoridad municipal de planificación urbana. La solicitud pasa por varias
etapas y es enviada a diferentes entidades. En el ejemplo del cáncer de mamas, las cartas de referencia
son ejemplos de unidades de flujo de información.
Gente: Un ejemplo de gente como unidades de flujo son clientes en un parque de atracciones, quienes
navegan a través de una secuencia de actividades desde que entran hasta que salen del parque. En el
ejemplo del cáncer de mamas, ambas pacientes son unidades de flujo.
Definiendo el proceso desde la perspectiva de la unidad de flujo es importante. Muchas organizaciones

cometen el error de definir un proceso desde la perspectiva de la organización y sus varias funciones,
que significa que la cámara estaría colocada sobre el hombro del médico en lugar de estar sobre el
hombro del paciente. A pesar de que la cámara estaría filmando las mismas actividades como si
estuviera en el hombro de Alison, no es la misma cosa. Para poder comprender la eficiencia de flujo, es
importante siempre definir el proceso desde loa perspectiva de la unidad de flujo.
El valor se define desde la perspectiva de quien lo recibe

Tomar la perspectiva de la unidad de flujo nos permite entender una sutil pero importante diferencia
entre la eficiencia de recursos y la eficiencia de flujo. Aunque la diferencia es general (tiene que ver con
la transferencia de valor entre el recurso y la unidad de flujo), puede ser explicada si se regresa al
ejemplo de la atención de salud.
Cualquier tipo de actividad en la cual un sistema de salud satisface las necesidades de sus pacientes
involucra la transferencia de valor. La transferencia de valor ocurre entre los recursos que comprenden a
la organización y la unidad de flujo que está siendo procesada. El paciente es el receptor del valor
transmitido por el personal de salud, por ejemplo.
La transferencia de valor ocurre cuando un lado (los recursos) agrega valor y el otro lado (las unidades de
flujo) recibe valor. Consecuentemente, tenemos las siguientes relaciones:
• Alta eficiencia de recursos implica un alto porcentaje de tiempo de valor agregado en relación a
un periodo de tiempo específico. Los recursos agregan tanto valor como les es posible. La
película de la cámara del médico está llena de acción.
• Alta eficiencia de flujo implica un alto porcentaje de tiempo recibiendo valor en relación al
tiempo total. La unidad de flujo recoge tanto valor como es posible. La película desde la cámara
del paciente está llena de acción.
La eficiencia de recursos se enfoca en la utilización de recursos específicos, mientras que la eficiencia de

flujo se enfoca en cómo una unidad de flujo particular se mueve a través del proceso. La diferencia entre
estos dos tipos de eficiencia se puede expresar como una diferencia en la dependencia entre recursos y
unidades de flujo. ¿Está el paciente adaptándose a la situación del médico (asegurando alta eficiencia de
recursos) o se adapta el médico a la situación del paciente (asegurando alta eficiencia de flujo)? La figura
siguiente ilustra la diferencia en la dependencia para ambas formas de eficiencia. La diferencia en la
dependencia es un factor clave para discernir entre las dos formas de eficiencia. En la eficiencia de
recursos es más importante ‘asignar el trabajo a la gente’ para asegurarse que cada recurso siempre
tiene una unidad de flujo que procesar. Sin embargo, en la eficiencia de flujo es más importante ‘asignar
la gente al trabajo’, esto es, asegurarse que cada unidad de flujo siempre está siendo procesada por un
recurso.
Las fronteras del sistema definen el tiempo de procesamiento

Una característica importante de un proceso es que es posible definir sus puntos de inicio y fin de
manera arbitraria; el analista define las fronteras del sistema. El proceso de cáncer de mamas pudo
haberse dicho que comienza cuando Alison llegó a la oficina de su médico local y que terminó cuando
salió de la oficina. O pudo haberse dicho que comienza cuando ella empieza a preocuparse y termina
cuando recibe su diagnóstico. El analista siempre elige las fronteras del sistema.
Es importante dónde se eligen las fronteras del sistema, ya que ello determina el tiempo de
procesamiento, medida crítica. El tiempo de procesamiento de una unidad de flujo es uno de los
elementos necesarios para determinar la eficiencia de flujo. El tiempo de procesamiento es simplemente
el tiempo que transcurre mientras la unidad de flujo se adelanta a través del proceso, definido de inicio a
fin.
Es importante observar el tiempo de procesamiento desde la perspectiva de la unidad de flujo. El tiempo

de procesamiento para Alison es de cuarenta y dos días, comparado con dos horas para Sara. En estos
ejemplos, el proceso se definió como el tiempo desde el primer contacto con el sistema de salud hasta el
momento en el cual la paciente recibe su diagnóstico.
La mayor parte de las organizaciones encuentran un reto en definir el proceso (y por lo tanto el tiempo
de procesamiento) iniciando cuando aparece una necesidad y terminando cuando esa necesidad es
satisfecha. Sin embargo, puede llevar a efectos interesantes y novedades. Por ejemplo, si el tiempo de
procesamiento para el pasajero de una aerolínea se define desde que sale de su casa u oficina hasta que
él o ella aborda el avión, el tiempo de procesamiento resulta bastante largo. Para el propósito de reducir
este tiempo de procesamiento la aerolínea Virgin Atlantic lanzó un servicio para ejecutivos ocupados. El
servicio incluye buscar pasajeros en su trabajo y llevarlos en motocicleta a través del tráfico pesado de
Londres hasta Heathrow, donde pueden tomar una ‘ruta rápida’ a través del aeropuerto. Los pasajeros
pueden abordar el avión sin esperar en filas y subir directamente a la Clase Superior. Al observar el flujo
entero del cliente, Virgin Atlantic puede ofrecer un servicio que puede valorar a nivel Premium.
Clasificando las actividades en el proceso

Todos los procesos consisten de una secuencia de actividades en las que una unidad de flujo es
procesada. Como en el caso de Alison, estas actividades pueden ser divididas en varios clips, o más
generalmente, en varias categorías. Dos dimensiones que subrayan estas categorías son particularmente
importantes para entender la eficiencia de flujo: valor y necesidad.
Actividades que agregan valor

El concepto de una actividad que agrega valor es crítico para entender la eficiencia de flujo. Cuando se
definen actividades que agregan valor es fundamental tomar la perspectiva de la unidad de flujo. Desde
la perspectiva de la unidad de flujo, las actividades agregan valor cuando la unidad de flujo recibe valor.
El valor se agrega cuando algo le ocurre a la unidad de flujo, o cuando se mueve hacia adelanta ( en el
proceso). Los ejemplos de actividades que agregan valor son
• Cuando los materiales para un vehículo son procesados en una máquina;

• Cuando un empleado de la oficina de planificación urbana atiende una solicitud de planificación;
y
• Cuando Alison y Sara se encuentran con el personal de salud.
Entonces, una actividad que agrega valor es aquella en la que la unidad de flujo está siendo procesada.
Utilizando el mismo razonamiento, una actividad que no agrega valor - una actividad desperdiciada – es
una que no procesa la unidad de flujo. Algunos ejemplos de actividades desperdiciadas ocurren:
• Cuando materiales esperan en un almacén;

• Cuando una solicitud de planificación está dentro de una pila de papeles sobre el escritorio de
alguien, a la espera de ser atendida; y
• Cuando Aliso debe esperar por dos semanas hasta la siguiente cita disponible para su
mamografía.
Sin embargo, es importante observar que incluso esperar puede generar valor en algunos casos.
Madurar un queso o whisky son ejemplos de espera (almacén) que agregan valor porque esperar forma
parte del proceso. En estos casos, el almacenamiento agrega valor a la unidad de flujo (al queso o al
whisky).
La necesidad define el valor
El valor siempre se define desde la perspectiva del cliente. Por supuesto, el concepto de ‘cliente’ puede
ser problemático. ¿Quién es el cliente del sector público? ¿Quién es el cliente de la brigada de
bomberos? Es difícil identificar un cliente específico, y entonces el enfoque puede desviarse hacia la
necesidad que la organización atiende. En su lugar, podemos preguntar: ‘¿Cuál es la necesidad que
atiende la brigada de bomberos?’ Entre otras cosas, la brigada de bomberos se especializa en atender la
necesidad de apagar incendios. Por lo tanto, el proceso puede ser definido desde el momento en que la
necesidad es identificada (alguien descubre un incendio) hasta el momento en el que la necesidad es
satisfecha (la brigada de bomberos tiene éxito en apagar el incendio).
Necesidades directas e indirectas

Cuando las unidades de flujo son gente, es importante discernir claramente la diferencia entre necesidad
directa y necesidad indirecta. Alison y Sara ambas necesitan saber si tienen cáncer. A esto lo llamamos
necesidad directa, porque es la razón que motiva a las dos mujeres a comenzar su proceso de
diagnóstico. Alison y Sara también tienen necesidades indirectas, como la necesidad de sentirse seguras,
la necesidad de ser atendidas profesionalmente, y la necesidad de entender y de ser informadas. Las
necesidades directas se refieren a crear un resultado concreto (por ejemplo, llegar a un diagnóstico),
mientras que las necesidades indirectas se refieren a cómo experimentan el proceso.
Por consiguiente, cuando las unidades de flujo están constituidas por gente, es importante observar las
necesidades directas e indirectas, aun cuando el enfoque principal sea las necesidades directas. En un
accidente y en una sala de emergencia, es natural enfocarse en las necesidades directas (salvar la vida a
un paciente) porque el paciente puede estar inconsciente o gravemente herido. Por otro lado, si un
médico le está comunicando a su paciente los resultados de los exámenes del cáncer, naturalmente
existirá una fuerte atención a las necesidades indirectas. El médico querría asegurarse que a pesar de
tener que entregar malas noticias, hacerlo sensiblemente y crear una experiencia tan positiva como sea
posible.
En los negocios, las decisiones estratégicas determinan que necesidades se sitúan como prioritarias. Las
aerolíneas de bajo costo, por ejemplo, se enfocan en necesidades directas, es decir ‘transportar
individuos’. El cliente que compra un pasaje en primera clase espera que su vuelo sea una experiencia
placentera. En ese caso, tanto la necesidad directa (el transporte) como la indirecta (la experiencia) son
atendidas.
Los parques temáticos de Disney son buenos ejemplos sobre el manejo de necesidades indirectas.
Mientras se está en una fila para la montaña rusa ocurren cosas todo el tiempo. Ello hace sentir que se
experimenta valor a pesar de que en realidad no se hace otra cosa que esperar. Cómo percibimos lo que
sucede es a menudo más importante que lo que en realidad suceda (o no suceda en este caso). La
necesidad que tenemos cuando visitamos un parque de atracciones de Disney no es sólo estar
entretenidos por las atracciones (necesidad directa), sino también ser entretenidos todo el tiempo
(necesidad indirecta).
Upplands Motor, un concesionario de automóviles de Estocolmo, es otro ejemplo de cómo una
compañía puede ser buena al manejar las necesidades indirectas de sus clientes. Los clientes que entran
al concesionario se encuentran la siguiente notificación:
‘¡Bienvenidos! Por favor tome un número y espere su turno. Si usted espera más de diez minutos desde
el momento en que tomó el ticket hasta el momento en que recibe ayuda del centro de servicio,
llenaremos el tanque de gasolina del vehículo que usted trajo’
La espera nunca es aburrida en Upplands Motor. Proveen a sus clientes desayuno, almuerzo, acceso a
Internet gratuito, tratamientos de belleza, masajes, o transporte hasta una pista de conducir cercana.
Upplands Motor continuamente se enfoca en la experiencia del cliente.
La eficiencia de flujo es actividad que agrega valor en relación al tiempo de

procesamiento
Habiendo definido el tiempo de procesamiento y las actividades que agregan valor, podemos dar una
definición precisa de eficiencia de flujo:
La eficiencia de flujo es la suma de actividades que agregan valor en relación al tiempo de

procesamiento.
El tiempo de procesamiento por si solo es a veces un indicador de valor; es decir, cuanto más rápido,
mejor. Pero no es necesariamente así, como bien lo explica el concepto de necesidad indirecta.
Imagine un dentista con mucha eficiencia de flujo. Usted llega en el momento exacto de su cita. Tan
pronto como atraviesa la puerta, usted está en el consultorio. No hay un cuarto de espera. La silla está
dispuesta a medio reclinar para ahorrar tiempo. Usted se sienta y está reclinado de inmediato. El
dentista está preparado, el micro taladro también, y está en su boca a sólo cinco segundos de usted
haberse sentado. Todo el procedimiento ha terminado en cinco minutos.
¡Esto es eficiencia de flujo de clase mundial! Aunque quizás usted no lo sienta de esa forma. Quizás el
cliente tenga necesidades indirectas. Para alguien que le teme al dentista, esto no sería una visita de
flujo eficiente. Un paciente así necesita tiempo para sentarse y relajarse en una habitación de espera,
quizás necesite el aseo. El paciente quiere que el dentista le hable y le explique lo que le va a pasar. Más
que la anestesia, el paciente quiere seguridad. Mientras todas estas actividades requieren de tiempo de
procesamiento, también agregan valor para que así el proceso tenga mejor eficiencia de flujo.
El concepto de necesidades indirectas también puede utilizarse para analizar el ejemplo inicial de cáncer
de mamas. En el caso de Sara, quizás recibió su diagnóstico demasiado rápido. Pasar de la primera cita
con la enfermera a recibir su diagnóstico en dos horas es quizás una experiencia difícil. Sara quizás
necesita más tiempo entre las diferentes etapas de diagnóstico para absorber todo lo que le está
ocurriendo. Esto es una necesidad indirecta que deriva de la necesidad directa de diagnóstico. La
necesidad siempre dicta cuales son las actividades que agregan valor, y por lo tanto cuál es la eficiencia
de flujo.
Es importante aclarar que nuestra definición de eficiencia de flujo observa la densidad de valor
transferido desde un recurso hacia una unidad de flujo. Más específicamente, la eficiencia de flujo
concierne la proporción de actividades que agregan valor con relación al tiempo de procesamiento. Sin
embargo, también es posible mejorar el valor para el cliente incrementando (o reduciendo) la velocidad
de la transferencia de valor. Ilustraremos esto con un ejemplo.
Se viene el verano y se desea un cambio de apariencia. Usted hace una reservación con su peluquero
favorito, Jean-Pierre en Tony y Guy. Él corta su cabello en cuarenta minutos, y toda la visita le toma
cincuenta minutos. Entonces, el valor agregado es de cuarenta minutos de un total de cincuenta
minutos, que representa una eficiencia de flujo del ochenta por ciento.
Su amiga esta impresionada con su nuevo look, y hace una cita con Stuart en el estudio Vidal Sassoon,
que siempre produce cortes de cabello excelentes. Sólo le toma a Stuart treinta minutos completar el
corte de cabello, de un tiempo total de cuarenta minutos. Por lo tanto, la eficiencia de flujo de su amiga
es de setenta y cinco por ciento.
Stuart entrega el corte de cabello diez minutos más rápido que Jean-Pierre; la velocidad de transferencia
de valor es más rápida. Sin embargo, al comparar a ambos desde la perspectiva de eficiencia de flujo, se
obtiene que Jean-Pierre es más eficiente que Stuart. Sin embargo, esta es una comparación engañosa,
porque la velocidad de la transferencia de valor es diferente. Estaríamos comparando peras con
manzanas.
La eficiencia de flujo no se trata de aumentar la velocidad de las actividades que agregan valor. Se trata
de maximizar la densidad de la transferencia de valor y de eliminar actividades que no agregan valor.
Cuando se trata de las actividades que agregan valor, la eficiencia de flujo enfatiza que se identifique la
velocidad “adecuada”. ¿Qué es correcto para el cliente? ¿Qué es correcto para el empleado? La
intención es maximizar la calidad mediante un balance adecuado.
Los procesos son los pilares de una organización

Existen mucho malentendidos con respecto a los procesos. Quizás el más sobresaliente es que los
procesos se restringen a rutinas de trabajo formales. Nada puede estar más lejos de la verdad.
En muchas organizaciones, la palabra proceso se utiliza para describir rutinas formales de trabajo. Estas
rutinas se documentan en diferentes sistemas y describen como cierta tarea debe llevarse a cabo, como
por ejemplo reclutar a un nuevo empleado o comprar guantes de trabajo. Ver un proceso como rutinas
formalizadas de trabajo hace perder el significado de la palabra proceso.
Si se toma como punto de partida nuestra definición de proceso, debe estar claro que todas las
organizaciones tienen procesos, sin importar que estén o no formalizados. Los procesos son los pilares
de una organización; por ellos las organizaciones hacen lo que hacen. Es a través de procesos que se crea
la eficiencia de flujo.
Entonces, ¿De cuántos procesos se compone una organización? Algunos investigadores aseguran que
toda organización puede ser descrita con menos de veinte procesos principales, como por ejemplo desde
la colocación de un pedido por parte del cliente hasta la entrega, o desde una idea hasta un producto.
Eso es un extremo. El otro extremo puede ilustrarse utilizando como ejemplo la Volvo Car Corporation,
que en un momento dado identificó y documento miles de procesos. ¿Cuál es el extremo correcto del
espectro? La respuesta es eso depende.
El número de procesos de una organización depende, primero que nada, de cómo se definieron las
fronteras del sistema, de dónde la organización visualiza el inicio y el final. La organización puede colocar
las fronteras del sistema en cualquier lado, lo que hace muy difícil especificar el nímero de procesos.
El número de procesos también depende del nivel de abstracción. En un alto nivel de abstracción, un
proceso puede involucrar a varias compañías que compran, producen y venden un producto en una
cadena de suministro, desde materia prima hasta el cliente final. Un proceso en bajo nivel de abstracción
puede estar comprendido por diferentes máquinas que se utilizan en una fábrica para producir un único
componente de un producto.
Niveles de abstracción implican que una organización puede verse compuesta de algunos pocos procesos
principales, cada uno de los cuales se compone de varios sub-procesos. Cada sub-proceso, a su vez, se
compone de más sub-procesos, y así sucesivamente. Finalmente, llegamos al nivel de la secuencia de
actividades individuales, que son las partes más pequeñas de un proceso.
Debido a que los procesos pueden definirse en formas diferentes, y observados en distintos niveles de
abstracción, decir cuántos procesos componen a una organización siempre será una evaluación
subjetiva.
Capítulo 3. Qué hace que fluya un proceso
Para comprender qué previene a las organizaciones alcanzar flujos eficientes, es importante saber que
los procesos operan de acuerdo a ciertas leyes. Aquí, la palabra ‘leyes’ es vital. Estas leyes son
universales, y pueden ser demostradas matemáticamente; aplican sin menoscabo al tipo de unidad de
flujo siendo procesada, o a cómo se define el proceso. Este capítulo explica tres leyes, cada una de las
cuales ilustra cómo funciona un proceso, y explica porque es difícil alcanzar eficiencia de flujo. Las tres
leyes también ayudan a explicar por qué es difícil combinar alta eficiencia de recursos con alta eficiencia
de flujo. Lo que lo hace particularmente difícil es que todos los procesos, en grados diferentes, están
sujetos a variación.
El proceso de abordar un avión

Hay retraso llegando al aeropuerto. No se siente bien, ya que de costumbre usted se permite bastante
tiempo para merodear por las tiendas, y quizás buscar un nuevo perfume o una botella de vino. Las cosas
salieron mal hoy, desde el momento de salida. El taxi se retrasó con el tráfico, lo que significó que usted
perdió el tren que había planeado tomar al aeropuerto.
Por suerte, la facturación del embarque de pasajeros no es un problema. Las filas de espera se han
reducido drásticamente desde que se introdujo el check-in por internet. Afortunadamente, usted realizó
el check-in por internet y reservó uno de las codiciados asientos de la fila de salida de emergencia que le
ofrecen un poco más de espacio para las piernas. Desafortunadamente, la fila de espera para el check-in
ahora es sustituida por el depósito del equipaje, y, como hay sólo una taquilla abierta, usted debe hacer
la fila.
La espera para depositar su equipaje es más estresante de lo normal, ya que usted sabe que la parte más
difícil, que es pasar por la revisión de seguridad, aún está por venir. Luego de todos los ataques
terroristas que han tenido lugar en el mundo alrededor de la última década, los controles de seguridad y
las filas de espera asociadas se han convertido en el factor de estrés más grande de los aeropuertos.
Al atravesar fácilmente el punto de revisión de embarque, usted finalmente llega al control de seguridad.
Como de costumbre, hay largas filas. Usted mira su reloj y se da cuenta que el tiempo comienza a estar
justo. Sus niveles de estrés aumentan, y la única cosa en su mente es poder pasar los controles de
seguridad tan rápido como sea posible. Una vez atravesada la seguridad aeroportuaria, le espera una
caminata larga hasta la puerta de embarque.
Usted nota que una de las filas es más corta que las demás. Antes de que alguien tenga la oportunidad
de hacer el mismo descubrimiento, usted se muda a la fila más corta. Usted suspira e inmediatamente
siente un poco más de calma.
Para su desaliento, rápidamente se da cuenta que esta fila se está moviendo más lentamente que la otra,
de hecho muy lentamente. Su sentimiento de calma rápidamente desaparece. La causa del retraso es un
pasajero de la tercera edad. Tiene muchas cosas que poner en la banda transportadora y estaba
claramente desinformado de la necesidad de vaciar sus bolsillos. Se le instruye remover sus zapatos. No
está contento, y tampoco lo está el personal de seguridad. Usted mira alrededor y nota que la señorita
que estaba detrás suyo en la fila anterior ya ha atravesado seguridad.
FIGURA 5 APROXIMADAMENTE AQUÍ
Este no es mi día, piensa usted. Ha abandonado la idea de merodear las tiendas del aeropuerto, y ahora
está preparándose para correr a la puerta de embarque.
Mientras corre hacia la puerta usted jura que saldrá de casa más temprano la próxima vez; valdría la
pena evitar todo ese estrés. Usted se consuela con el hecho de que la señal de su vuelo apenas comienza
a parpadear, ‘Pasajeros dirigirse a la puerta de embarque’. Usted sabe que normalmente se pide a los
pasajeros dirigirse a la puerta poco antes de comenzar el abordaje.
Usted arriba a la puerta poco antes que se anuncia el último llamado. Usted atraviesa ligeramente el
embarque y la revisión de documentos. Pero la fila continúa abordo, mientras usted espera que todos
encuentren un lugar para guardar su equipaje de mano de todos los tamaños posibles e imposibles y
tomen su asiento. Finalmente, usted está sentado en su asiento de la ventana de la fila de emergencias y
se puede relajar.
Llegar desde la entrada del aeropuerto hasta su asiento en el avión puede involucrar una gran cantidad
de estrés, parte del cual puede ser explicado utilizando las leyes que dictan el funcionamiento de los
procesos.
Ley de Little
La primera ley que nos permite comprender el funcionamiento de un proceso es la Ley de Little. La ley es
intuitivamente simple, y podemos utilizar como ejemplo la experiencia de seleccionar una fila en el
control de seguridad aeroportuaria. La Ley de Little explica por qué la nueva fila tomó más tiempo que la
primera fila de su elección.
La Ley de Little y el control de seguridad

Usted quería atravesar los controles de seguridad tan rápido como le fuera posible. En otras palabras,
usted quería un tiempo de procesamiento corto, así que usted eligió la fila más corta. Lo que usted no
tomó en cuenta, fue el tiempo promedio que le toma al personal de seguridad la revisión de cada
persona. Esto tomaba más tiempo en la nueva fila que eligió que en la fila inicial. El tiempo de
procesamiento es el producto del número total de personas en la fila, y el tiempo promedio que toma
revisar a una persona.
La experiencia de elegir una fila en los controles de seguridad ilustra la Ley de Little, que establece que::
Tiempo de Procesamiento = unidades de flujo en proceso x tiempo de ciclo
Como se definió anteriormente, el tiempo de procesamiento depende de las fronteras del sistema; es
decir, dónde se decide que comienza y termina el proceso. En éste ejemplo, el proceso comienza cuando
usted hace la fila y termina una vez que atraviesa el control de seguridad. Las fronteras del sistema
también pueden haberse definido desde el momento en que usted llega al aeropuerto hasta que usted
ingresa al avión. Lo que es importante es que la ley aplica sin importar dónde fijamos las fronteras.
Debemos adaptar cómo definimos las unidades de flujo en proceso, así como también el tiempo de ciclo,
a cómo hemos seleccionado en el proceso las fronteras del sistema.
‘Unidades de flujo en proceso’ son todas las unidades de flujo dentro de las fronteras seleccionadas:
todas las unidades de flujo que han comenzado el proceso, pero que no han salido de él. En el ejemplo
del aeropuerto, las unidades de flujo en proceso son los pasajeros que están en la fila de los controles de
seguridad pero que no han terminado su revisión.
El tiempo de ciclo es el tiempo promedio que transcurre entre dos unidades de flujo consecutivas que
terminan el proceso, y se refiere al ritmo al que se mueven las unidades de flujo a través del proceso. En
nuestro ejemplo, el tiempo de ciclo es el tiempo promedio que toma entre el final de la revisión de un
pasajero, y el final de la revisión del siguiente pasajero de la fila.
El siguiente ejemplo muestra cómo podría haber aplicado la Ley de Little al elegir una fila. Asuma que
hay quince personas en la primera fila, y la fila a la que usted se cambió tiene diez personas. En la
primera fila, la más rápida, una persona atraviesa la seguridad cada minuto. En la otra fila, la más lenta,
una persona atraviesa cada dos minutos. Aplica lo siguiente:
Tiempo de procesamiento de la primera fila = 15 personas x 1 minutos = 15 minutos
Tiempo de procesamiento de la segunda fila = 10 personas x 2 minutos = 20 minutos
La Ley de Little y el tiempo de procesamiento

La Ley de Little nos muestra que el tiempo de procesamiento es afectado por dos cosas: el número de
unidades de flujo en el proceso y el tiempo de ciclo. Un tiempo de ciclo más largo implica un tiempo de
procesamiento más largo. Un tiempo de ciclo largo ocurre cuando no es posible trabajar más rápido, o
cuando no hay suficiente capacidad.
La Ley de Little también muestra que el tiempo de procesamiento se incrementa si el número de

unidades de flujo en el proceso se incrementa. Mientras más personas estén haciendo la fila delante
nuestro en los controles de seguridad, más demora cada quién en atravesar los controles de seguridad
(siempre que el tiempo de ciclo sea constante). Por lo tanto, tener unidades de flujo en el proceso
incrementa el tiempo de procesamiento.
He allí una paradoja. Para asegurar alta eficiencia de recursos, debemos siempre utilizar nuestros
recursos al máximo, preferiblemente hasta un cien por ciento. Para hacer esto, siempre debe haber
trabajo que hacer, el trabajo nunca puede haberse terminado. Esto implica que requerimos un buffer de
unidades de flujo para no arriesgar la espera del trabajo. Es mejor que las unidades de flujo esperen a
que nosotros estemos libres a tener que esperarlas que vengan a nosotros.
Podemos ilustrar esto con un especialista de la salud. Si nos enfocamos en una alta utilización de
recursos, es mejor que los pacientes esperen al especialista, en lugar de que el especialista espere a los
pacientes. La paradoja, entonces, es que al asegurar que exista un buffer de unidades de flujo para
asegurar la máxima utilización de los recursos ocasiona un incremento en el tiempo de procesamiento.
Regresando al ejemplo del prólogo, podemos ver el efecto de la Ley de Little. En el caso de Alison, el
sistema de salud está organizado para manejar varios diagnósticos y se enfoca en la eficiencia de
recursos. Es importante utilizar las diversas especialidades, así que las filas de espera aseguran que los
especialistas no se queden sin trabajo. Esto significa que Alison debe esperar entre varias etapas del
proceso de recibir su diagnóstico. El tiempo de procesamiento es largo, y la eficiencia de flujo es baja.
Sara, por otro lado, experimenta un sistema de salud enfocado en una necesidad: la necesidad de
obtener un diagnóstico de cáncer de mamas. Hay menos ‘pacientes en proceso’ en un momento dado, lo
que significa que el tiempo de procesamiento es más corto, y la eficiencia de flujo es más alta.
La ley de los cuellos de botella

La segunda ley que nos permite comprender cómo funcionan los procesos, y qué evita que las
organizaciones incrementen la eficiencia de flujo, es la ley de los cuellos de botella. Como se ilustró en el
ejemplo en el que llega desde las puertas del aeropuerto hasta la codiciada silla de ventana, rara vez se
mueve usted a través del aeropuerto sin encontrar obstáculos. Hay muchos lugares en el camino a través
del aeropuerto en el que se forman filas de espera. Estos lugares se llaman cuellos de botella. Ellos son
etapas en el proceso en la forma de sub-procesos o de actividades individuales que limitan el flujo, al
igual que el cuello de una botella. Es allí donde el flujo de una persona a través del aeropuerto puede ser
bloqueado, desde el momento en que él o ella llega al aeropuerto hasta el momento en que él o ella
toma asiento en el avión.
Los cuellos de botella prolongan el tiempo de procesamiento

Básicamente, la ley de cuellos de botella establece que el tiempo de procesamiento en un proceso es
principalmente afectado por la etapa del proceso que tiene el tiempo de ciclo más largo. Resulta
relativamente simple comprender lo que es un cuello de botella, como se ilustra en el ejemplo del
aeropuerto. Formalmente, el cuello de botella es la etapa en el proceso con el tiempo de ciclo más largo.
El cuello de botella también puede ser visto como la etapa del proceso que tiene el flujo más lento; es la
etapa que ‘limita’ el flujo. En consecuencia, los cuellos de botella limitan el flujo en todo el proceso.
Los procesos con cuellos de botella tienen dos características claves:
1. Inmediatamente antes de un cuello de botella, siempre habrá una fila de espera, sin importar que sea
materiales, información o gente que fluye en el proceso. Comúnmente queda claro cuál es la etapa del
proceso que es un cuello de botella, particularmente cuando las unidades de flujo son materiales o
gente. Puede resultar difícil identificar la fila de espera en el cuello de botella cuando la unidad de flujo
es información, pero la fila está ahí.
2. Las etapas de actividad luego del cuello de botella deben esperar para ser activadas, que significa que
no serán completamente utilizadas. Debido a que el cuello de botella es la etapa de actividad que tiene
el tiempo de procesamiento más lento, las etapas luego del cuello de botella trabajaran a un paso más
lento del que podrían tener.
Incluso si se eliminan los cuellos de botella, mediante adición de recursos o trabajando más rápido, por
ejemplo, el cuello de botella aparecerá otra vez, en otro lugar. Es como jugar el video juego ‘Whac-A-
Mole’, en el cual los topos surgen de la tierra a través de un agujero y el jugador debe golpearlos con un
mazo para forzarlos bajo tierra nuevamente. Tan pronto como se golpea uno (incluso antes), otro topo
aparece en otro agujero. De la misma forma, los cuellos de botella del proceso se mueven y aparecen en
nuevos lugares.
Los cuellos de botella prolongan el tiempo de procesamiento, ya que se forma una fila de espera de
unidades de flujo que deben esperar para ser procesadas. Esto puede ser comprendido utilizando la Ley
de Little. Como hay una fila de espera, existirán unidades de flujo en el proceso. Dado que no se cambia
el tiempo de ciclo (mediante la adición de recursos, o trabajando más rápido), adicionar unidades de
flujo en proceso incrementará el tiempo de procesamiento.
Debido a que los cuellos de botella causan retrasos, es usualmente tiempo que no agrega valor el que
aumenta el tiempo de procesamiento. Si nos esforzamos por alta eficiencia de flujo, vamos a querer
eliminar cuellos de botella en nuestro proceso. Entonces, si nos esforzamos con tanto ahínco para evitar
cuellos de botella, ¿Por qué éstos aparecen?
Por qué aparecen los cuellos de botella

Existen dos razones por las cuales aparecen cuellos de botella en los procesos. La primera condición para
cuellos de botella es satisfecha cuando las etapas de un proceso deben ser realizadas en cierto orden. En
el ejemplo del aeropuerto, usted debe llegar al aeropuerto antes de depositar su equipaje. Usted debe
haber depositado su equipaje antes de atravesar los controles de seguridad. Usted necesita atravesar los
controles de seguridad antes de proceder a la puerta de embarque, y necesita atravesar la puerta de
embarque antes de abordar el avión.
Por supuesto, es natural que esta condición sea satisfecha, particularmente si las fronteras del sistema
para el proceso se establecen con relativa amplitud. La definición más amplia posible de para las
fronteras del sistema define el inicio del proceso en el momento en el cual aparece una necesidad y el
final del proceso aquel en el cual la necesidad es satisfecha, Por lo general, las necesidades no pueden
ser satisfechas por actividades que pueden realizarse simultáneamente en un solo lugar y por la misma
persona. De hecho, el dividir en diferentes pasos aquellas actividades que deben realizarse para
satisfacer una necesidad está en la naturaleza de una organización.
La segunda razón por la que existen cuellos de botella es variación. Hay la necesidad de que exista
variación en el proceso. La gente demora tiempos variables para pasar a través de los controles de
seguridad del aeropuerto. Algunas personas tienen computadores que deben ser extraídos de su
equipaje de mano, otras olvidan que tienen monedas en sus bolsillos, y otras olvidan que tienen botellas
de perfume de mayor tamaño que los 100ml permitidos. Todo esto produce variación en el tiempo de
servicio. En principio, es imposible eliminar la variación, y se ha demostrado que tiene un efecto muy
negativo en los procesos y en la eficiencia de flujo. Esto es explicado por la ley del efecto de la variación
en los procesos.
Ley de los efectos de la variación en los procesos

La tercera ley que nos ayuda a comprender cómo funcionan los procesos concierne la conexión entre
variación, eficiencia de recursos y tiempo de procesamiento. La clave aquí es la variación, que tiene un
impacto profundo en la eficiencia de flujo. Tiene un impacto particularmente negativo sobre la habilidad
que tiene una organización de combinar alta eficiencia de recursos con alta eficiencia de flujo. Por esta
razón, comprender la variación y su impacto es la clave para comprender la eficiencia de flujo.
¿Qué es variación?
Siempre existirá variación en un proceso. Las razones para variación son potencialmente ilimitadas pero
pueden dividirse en tres diferentes orígenes: recursos, unidades de flujo y factores externos.
Recursos: La máquinas son susceptibles a fallar, que causa variación. Diferentes médicos toman tiempos
diferentes para examinar a un paciente. La distribución de un hospital puede ser complicada, causando
que los pacientes pierdan su rumbo mientras buscan la consulta correcta.
Unidades de flujo: Los clientes de una peluquería piden diferentes estilos de corte de cabello. Lo
automóviles en un taller tienen diferentes tipos de problemas. Algunas solicitudes de permiso en un
departamento de planificación son llenadas erróneamente, lo que significa que toman más tiempo para
procesar.
Factores externos: Las llegadas de pacientes en la sala de emergencia no están distribuidas

homogéneamente. Las ventas de huevos de pascua de chocolate sólo ocurren una vez al año. Dos buses
llenos de estudiantes hambrientos pueden llegar sin previo aviso a un restaurante de comida rápida.
Sin importar la fuente de la variación, tiene un impacto en el tiempo: bien sea en el tiempo de
procesamiento o en el tiempo de llegada. Existirá variación en el tiempo que demora procesar diferentes
unidades de flujo y/o existirá variación en el tiempo entre llegadas de unidades de flujo diferentes al
proceso. Algunos ejemplos ayudan a ilustrar esto:
• En la manufactura de automóviles, problemas de calidad pueden aparecer en máquinas, y la
empresa debe volver a procesar el producto, produciendo variación en el tiempo de
procesamiento.
• Diferentes solicitudes de permiso al departamento de planificación demoran diferentes tiempos
para ser procesados. Algunas personas entregan los formularios de solicitud llenados
correctamente; otras personas no lo hacen. Algunas personas tiene solicitudes simples, mientras
que otras solicitudes resultan más complicadas. Estas diferencias producen variación en el
tiempo de procesamiento.
• En el ejemplo de cáncer de mamas, las pacientes pueden arribar tarde a su cita de mamografía,
produciendo variación en el tiempo de llegadas.
• La demanda para los servicios de la brigada de bomberos rara vez se distribuyen
homogéneamente en el tiempo. Es difícil predecir cuándo va a ocurrir un incendio, produciendo
diferencias en el tiempo de llegada.
Existe una relación entre una variación en el tiempo de procesamiento y la variación del tiempo entre
llegadas. En un proceso compuesto de diferentes etapas, la variación en el tiempo de procesamiento de
una etapa producirá variación en el tiempo de llegadas a la etapa siguiente.
Como lo ilustran estos ejemplos, resulta imposible imaginar un proceso sin variación. La variación es
particularmente difícil de evitar cuando la unidad de flujo es una persona, ya que cada individuo es único
y tiene necesidades particulares, especialmente necesidades indirectas. Las personas introducen
variación natural en un proceso que es muy difícil de evitar. No es posible estandarizar la forma en que
nos llevamos con gente de la misma forma que estandarizamos el manejo de materiales, o, hasta cierto
grado, información. De hecho, es imposible imaginar un proceso sin variación, aunque el grado de
variación va a ser diferente.
Relación entre variación, eficiencia de recursos y tiempo de procesamiento

La tremenda influencia que tiene la variación sobre la eficiencia de flujo puede ser explicada mediante la
relación entre variación, eficiencia de recursos y tiempo de procesamiento. Esta relación fue formalizada
por primera vez en la década de 1960 por Sir John Kingman en su famosa fórmula de Kingman y es
ilustrada en la figura. La figura muestra cómo el tiempo de procesamiento (en el eje vertical) depende de
la utilización (en el eje horizontal):
• El tiempo de procesamiento se incrementa a medida que subimos por el eje vertical.

• La utilización en el eje horizontal es una medida de qué tan eficiente es el uso de recursos.
Cuanto más cercano al cien por ciento, mayor es la eficiencia de recursos.
La relación entre el tiempo de procesamiento y la utilización se muestra en la firma de dos curvas: una
para el caso de poca variación y la otra para el caso de mucha variación en el proceso.
Las formas de ambas curvas de la figura muestran el primer efecto de la variación. Las curvas muestran
que a medida que nos acercamos al cien por ciento de utilziación, el tiempo de procesamiento se hace
más largo. Incrementar la utilización de noventa a noventa y cinco por ciento incrementa el tiempo de
procesamiento en un grado mayor que incrementando la utilización de ochenta por ciento a ochenta y
cinco por ciento; esto a pesar del hecho de que en ambos casos se incrementa la utilización en un cinco
por ciento. En otras palabras, la conexión entre el tiempo de procesamiento y la utilización es
exponencial en vez de lineal. Esto significa que cuanto más nos acercamos a cien por ciento de
utilización, mayor es el efecto que tiene el aumento de utilización sobre el tiempo de procesamiento.
El otro efecto de la variación puede verse al comparar dos curvas en el gráfico de la figura. La curva que
muestra el caso de alta variación se mueve hacia la izquierda, comparada con la curva que muestra el
caso de baja variación. Asumiendo que la utilización es constante, esta relación significa que:
A medida que aumenta la variación en el proceso, más largo se hace el tiempo de procesamiento.
La significancia de la variación en un proceso es fundamental para comprender la eficiencia de flujo.

Como vía de comparación, si todos los carros en una vía mantienen exactamente la misma velocidad, no
existiría la acumulación de tráfico. La filas se forman cuando, por diferentes razones, los automóviles no
circulan todos a la misma velocidad.
Leyes del proceso y eficiencia de flujo

Para poder comprender qué evita que las organizaciones alcancen alta eficiencia de flujo, es necesario
entender las tres leyes de este capítulo. Las leyes explican las razones sobre el por qué el tiempo de
procesamiento se incrementa en un proceso:
• La Ley de Little establece que el tiempo de procesamiento se incrementa cuando aumenta el

número de unidades de flujo en el proceso y cuando incrementa el tiempo de ciclo.
• La ley de cuellos de botella establece que el tiempo de procesamiento se incrementa cuendo hay
cuellos de botella en el proceso.
• La ley del efecto de la variación en los procesos establece que el tiempo de procesamiento se
incrementa cuando la variación en el proceso se incrementa y cuando el proceso se acerca al
cien por ciento de utilización de recursos.
Entonces, ¿qué es lo que dicen estas leyes sobre la eficiencia de flujo? EN el capítulo 2 definimos la
eficiencia de flujo como la suma de todas las actividades que agregan valor en relación al tiempo de
procesamiento. Si el tiempo de procesamiento se incrementa, la regla general es que la eficiencia de
flujo decrece. Esta regla aplica si el incremento en el tiempo de procesamiento no es compensado con un
incremento en tiempo de agregar valor.
Por ejemplo, imagine que el tiempo de procesamiento pueda ser compensado creando valor indirecto
para el cliente. Agregando valor al tiempo en espera para una atracción, como lo ha hecho Disney, puede
evitar que el incremento en el tiempo de procesamiento afecte negativamente la eficiencia de flujo.
Sin embargo, la situación normal es que, si el tiempo de procesamiento se incrementa, la eficiencia de

flujo se va a reducir. En otras palabras, las tres leyes nos ayudan a comprender qué causa baja eficiencia
de flujo: el número de unidades en proceso, el tiempo de ciclo, los cuellos de botella, variación y
eficiencia de recursos.
Las leyes también muestran que es difícil, si no imposible, combinar alta eficiencia de recursos con alta
eficiencia de flujo. Alta eficiencia de recursos, en particular cuando hay variación en el proceso, requiere
que las unidades de flujo esperen para ser procesadas. El riesgo de quedarse sin trabajo debe ser
evitado. De acuerdo con la Ley de Little, tener unidades de flujo en proceso reduce la eficiencia de flujo.
Más aún, para un proceso con altos niveles de variación, la ley de los efectos de la variación muestra que
es imposible combinar alta eficiencia de recursos con alta eficiencia de flujo.
Entonces, ¿cómo se puede incrementar la eficiencia de flujo? Con la ayuda de las leyes, es posible hacer
cuatro cosas. Por supuesto, resulta más fácil decirlo que hacer todas estas cosas, pero en un alto nivel de
abstracción, las siguientes son actividades que incrementan la eficiencia de flujo:
• Reducir el número total de unidades en el proceso mediante la eliminación de las causas de filas
de espera (Ide materiales, información o personas). Naturalmente, las causas serán muchas y
varían de un proceso al otro.
• Trabajar más rápido, que reduce el tiempo de ciclo
• Adicionar recursos, que incrementa la capacidad y reduce el tiempo de ciclo.
• Eliminar, reducir y gestionar las diferentes formas de variación en el proceso.
Lo que hace que estas actividades sean particularmente difíciles es el hecho de que muchos aspectos de
las organizaciones están diseñados para incrementar la eficiencia de recursos. Como se observó en el
capítulo 1, es muy importante mejorar la eficiencia de recursos. Sin embargo, como lo ilustran las leyes
del proceso, el enfoque y la mejora en la eficiencia de recursos incrementan la posibilidad de que sufra la
eficiencia de flujo.
Otro problema al enfocarse demasiado estrechamente en la eficiencia de recursos es que se arriesga

crear múltiples problemas y trabajo adicional, que puede a menudo representar una proporción grande
del trabajo total de una organización. En consecuencia, incluso cuando un recurso particular tiene alta
eficiencia de recurso, el trabajo que ‘mantiene a ese recurso ocupado’ no está realmente agregando
valor. A esto le llamamos la paradoja de la eficiencia.
Capítulo 4. La paradoja de la eficiencia
Muchas organizaciones están más enfocadas en la eficiencia de recursos que en la eficiencia de flujo.
Alta utilización de la capacidad no es sólo vista como una cosa buena, es a menudo el objetivo principal.
Sobre esta base, una organización bien administrada no tendría capacidad disponible. Aunque esto
pueda ser beneficioso desde el punto de vista de la organización, puede representar un problema desde
la perspectiva del cliente. Este capítulo resalta los pormenores de un enfoque excesivo en la eficiencia de
recursos y los efectos negativos de la baja eficiencia de flujo resultante. Estos efectos negativos crean la
necesidad de recursos adicionales, trabajo y esfuerzos que no serían necesarios en una organización de
flujo eficiente. La paradoja es que un enfoque mayor en utilizar los recursos eficientemente tiende a
incrementar la cantidad de trabajo que hay que hacer. Este capítulo explica esta paradoja de la eficiencia
y resalta tres fuentes de ineficiencia.
La primera fuente de ineficiencia: tiempos de procesamiento largos

Organizaciones con alta eficiencia de recursos experimentan un número de efectos negativos. Estos
efectos son negativos no solo desde la persectiva del cliente, sino que también resultan negativos desde
la perspectiva de la complañia y sus empleados. Estos efectos negativos emanan de tres ‘fuentes de
ineficiencia’. La primera de ellas se relaciona con el tiempo, como lo muestra el siguiente ejemplo.
El tiempo de espera de Alison genera nuevas necesidades

EN el ejemplo al comienzo del libro, Alison tuvo que esperar cuarenta y dos días para recibir su
diagnóstico de cáncer de mamas. Semejantes tiempos de espera causan insatisfacción, frustración y, más
importante, preocupación. La preocupación de Alison pudo haber sido abrumadora, incluso causándole
que se tomara tiempo fuera de su trabajo, que pudo haber requerido que su empleador buscara un
reemplazo. Si el reemplazo no tuviera las habilidades de Alison, requeriría entrenamiento. Inclusive con
el entrenamiento adecuado, el reemplazo podría no ser tan productiva como Alison y podría cometer
errores que impactan negativamente a los clientes y empleados de la compañía de Alison. Y así
sucesivamente.
Este relato muestra que la no satisfacción de una necesidad puede crear nuevos tipos de necesidades,
que a su vez crean nuevas necesidades. En otras palabras, hay una reacción en cadena. Repasemos el
relato para que ilustremos esta cadena de causa y efecto.
Inicialmente Alison quería un diagnóstico. A esto le llamamos necesidad primaria, porque es la causa raíz
que la motiva a iniciar su proceso de diagnóstico. Sin embargo, debido a que tomó tanto tiempo
adelantar su proceso de diagnóstico (es decir, haber satisfecho su necesidad primaria), surgen varias
necesidades secundarias. Su preocupación tuvo tiempo para aumentar, lo que causó que se ausentara de
su trabajo. Esto crea una necesidad secundaria para que su empleador contratara y entrenara a un
reemplazo. Sin embargo, a pesar del entrenamiento, el reemplazo cometió un error, que creó incluso
otra necesidad secundaria de recuperar un cliente insatisfecho. Entonces, el fracaso en satisfacer la
necesidad primaria de Alison crea una reacción en cadena de causa y efecto que genera numerosas
necesidades secundarias. Aunque este sea un escenario hipotético, el punto es que el tiempo de espera
genera nuevos tipos de necesidades. El siguiente ejemplo ilustra esta cadena de causa y efecto.
El tiempo de espera cierra ventanas de oportunidades importantes

Imagine una organización en la que todos están muy ocupado al final del año. Este negocio ha causado
que varias personas se retrasen a la reunión que busca decidir la ubicación de la conferencia de invierno
del próximo año; en consecuencia, la reunión comienza con quince minutos de retraso. Hacia el final de
la reunión, emerge el hecho de que faltan detalles sobre uno de los posibles alojamientos porque
simplemente no hubo suficiente tiempo para recolectar la información. Esto significa que la reunión
debe ser reprogramada. Los asistentes sacan sus agendas y luego de cinco minutos deliberando se
encuentra un espacio de tiempo libre dos semanas después. La nueva reunión tiene lugar, y se elige el
lugar para la conferencia de invierno.
Cuando el jefe escribe al centro de convenciones para confirmar su reservación, recibe la siguiente
respuesta: ‘No tuvimos noticias de usted durante más de dos semanas. Desafortunadamente, la fecha
que usted solicita ya no está disponible’. Una nueva reunión debe ser programada para decidir si la
ubicación o la fecha de la conferencia deben ser cambiadas.
En este ejemplo, la necesidad primaria es decidir sobre la ubicación de la conferencia de invierno. Sin
embargo, debido a que la gente fue demorada, y no tuvo suficiente tiempo para encontrar la
información relevante, la decisión fue pospuesta. Esto origina el surgimiento de un número de
necesidades secundarias. El retraso hizo necesaria la comparación de agendas para buscar una nueva
fecha y hora, para emitir una nueva invitación a la reunión, y para tener una nueva reunión. La
subsiguiente indisponibilidad del centro de conferencias requirió de una nueva reunión. Como en el caso
de Alison, esto es una cadena de causa y efecto que genera numerosas necesidades secundarias.
El tiempo de procesamiento largo genera necesidades secundarias

Estos dos ejemplos ilustran los efectos negativos de las cosas que toman mucho tiempo, el problema
subyacente tanto para Alison como para la selección de un lugar para la conferencia. En otras palabras,
los ejemplos ilustran los efectos negativos de tiempo de procesamiento largo, que, tal y como se discute
en el capítulo 3, es una consecuencia del énfasis en la alta eficiencia de recursos.
El problema de base en ambos ejemplos es que los efectos negativos causados por tiempo de
procesamiento largo comúnmente generan nuevas necesidades secundarias. Es como un juego con
domino: Cuando cae la primera ficha, ésta golpea y tumba la segunda, que a su vez vuelca la tercera, y
así sucesivamente. Metafóricamente, el tiempo largo de procesamiento es lo que causo que la primera
ficha se precipitara. Es una fuente de ineficiencia que genera varios problemas. La figura de abajo ilustra
el efecto de dominó causado por el tiempo largo de procesamiento de Alison.
FIGURA 8: APROXIMADAMENTE AQUÍ
Tiempo de procesamiento largo generalmente tiene un efecto negativo en la gente, y usualmente origina
aburrimiento, preocupación, y frustración. Podemos perder nuestra motivación e inspiración. Podemos
comenzar a olvidar o encontramos que simplemente no nos importa. Estos efectos comúnmente
generan retos y problemas que las organizaciones deben resolver, lo que requiere nuevos recursos y
nuevas actividades.
La segunda fuente de ineficiencia: muchas unidades de flujo

La segunda fuente de ineficiencia que aparece en una organización con mucha eficiencia de recursos es
la necesidad de manejar muchas cosas al mismo tiempo, que está estrechamente ligada a la primera
fuente de ineficiencia. Por ejemplo, cuanto más demoramos en contestar nuestro correo más correos
tenemos que contestar. Cuanto más tiempo demoramos en ocuparnos de nuestras facturas de viaje, más
facturas tendremos que atender. En seguida se ilustra algunos de los efectos negativos de ocuparse de
muchas cosas al mismo tiempo. Nuevamente, el problema de base es que se crean necesidades
secundarias.
El inventario requiere de recursos adicionales

Una compañía de manufacturas con baja eficiencia de flujo enfrentará incrementos en su inventario, que
crea varias necesidades secundarias. Primero, el inventario requiere de espacio de almacenamiento, que
es costoso y origina otros costos, como calefacción (en países fríos), administración y seguridad.
Segundo, grandes volúmenes de inventario y de trabajo en proceso dificultan tener visibilidad. Sin
visibilidad, mucho tiempo y esfuerzo se dedica a la búsqueda de materiales. Tercero, el inventario y el
trabajo en proceso tienden a ocultar los problemas. Imagine un paso en un proceso de manufactura que
comienza a producir componentes de mala calidad. Con el gran número de productos en los que se
trabaja, es difícil detectar y resolver los problemas de calidad. Estos son ejemplos de necesidades
secundarias que se generan debido a inventarios grandes. La clave aquí es que la necesidad secundaria
no existiría si hubiera menos inventario. Los efectos negativos del inventario se muestra en la figura
siguiente

Muchos correos generan estrés
El correo electrónico es un invento fabuloso, pero una bandeja de correo con doscientos mensajes no
clasificados puede resultar un poco abrumadora. ¿Dónde comenzar? La necesidad primaria es contestar
todos los correos importantes. Sin embargo, el gran número de correos crea la necesidad secundaria de
definir una estrategia para organizar los correos no leídos. Una estrategia puede ser la de atender los
correos en el orden en el que fueran recibidos, mientras que otra podría ser comenzar con la gente más
importante primero. O quizás podría buscar mensajes ‘etiquetados’, o descartar aquellos mensajes en
los que aparece sólo en el remitente como copia.
Cualquiera que sea el método que utilice, organizar, estructurar, y buscar son actividades que satisfacen
una necesidad secundaria, que es la de manejar un gran número de correos. La necesidad primaria es
leer, contestar o almacenar correo, pero el gran número de mensajes requiere de algunas actividades
para poder ganar algún tipo de visibilidad en su bandeja de correos no leídos. Además de crear trabajo
innecesario, manejar un gran número de correos al mismo tiempo puede ser estresante.
Hacer malabares con demasiadas cosas hace que la gente pierda el control
Cuando muchas cosas se manejan al mismo tiempo, las limitaciones humanas causan un número de
necesidades secundarias. Por ejemplo, si una empresa de servicios debe gerenciar muchos clientes al
mismo tiempo, los clientes individuales pueden sentirse como si ellos fueran uno más del montón. Es
difícil para un restaurante satisfacer las necesidades de cada cliente cuando hay treinta clientes clientes
más esperando a ser servidos. El personal puede no tener la visión clara y podría tratar a los clientes
impersonalmente. ¿Cuántas veces ha lidiado con una organización de servicios para encontrar que el
personal difícilmente reconoce su presencia? Cuantos más clientes estén en el proceso, más se dificulta
que cada uno se sienta reconocido y especial, lo que puede originar nuevas necesidades secundarias.
Contentar a los clientes que se sienten desatendidos y frustrados requiere de recursos adicionales.
En el trabajo de oficina, el impactro del factor humano es particularmente pronunciado cuando hay
muchas cosas que manejar al mismo tiempo, como proyectos activos y casos. Los avances en las
tecnologías de información han significado que el almacenamiento de información en sí mismo no
origina costos significativos; sin embargo, el almacenamiento sí tiende a generar una visibilidad pobre. Es
fácil perder el objetivo cuando se acumula el trabajo. El cerebro humano se cree que es capaz de
recordar siete unidades simultáneamente. Luego de este número, comenzamos a olvidar, y entonces
comentemos errores. En otras palabras, no estamos equipados para manejar muchas cosas al mismo
tiempo.
Manejar muchas unidades de flujo genera necesidades secundarias
Independientemente de si se trata de inventarios, correos electrónicos o tareas, los ejemplos de arriba
muestran cómo la necesidad de manejar muchas cosas al mismo tiempo lleva a la creación de nuevas
necesidades secundarias. La necesidad de manejar muchas cosas al mismo tiempo es alimentada por el
enfoque en eficiencia de recursos.
En el capítulo 3 vimos cómo el enfoque en eficiencia de recursos implica que el número de unidades de
flujo en el proceso se incrementa. Independientemente de que se trate de clientes, proyectos, tareas,
productos o materiales que son procesados en una organización, existirán muchas unidades de flujo
sobre las que se está trabajando pero que aún no están terminadas. Esto es porque es natural que una
organización con alta eficiencia de recursos se asegure que siempre tiene trabajo que hacer, y evite
quedarse sin trabajo.
Existen varios efectos negativos que aparecen cuando una organización o un individuo debe manejar
muchas unidades de flujo al mismo tiempo. Perdemos el control, lo que nos produce frustración y estrés.
Es difícil que tengamos una buena visibilidad sobre el proceso, lo que a menudo implica que los
problemas permanecen ocultos bajo la pila de trabajo en proceso. Manejar muchas unidades de flujo al
mismo tiempo obliga a una organización a invertir en recursos adicionales y a desarrollar estructuras y
rutinas. Éstas satisfaces necesidades secundarias que sólo existen porque la organización debe manejar
un gran número de unidades de flujo.
La tercera fuente de ineficiencia: varios reinicios por unidad de flujo

La tercera fuente de ineficiencia creada por una organización con alta eficiencia de recursos es la
necesidad de muchos reinicios. Los ejemplos de abajo ilustran qué son los reinicios, y porqué los reinicios
tienen un efecto negativo en las organizaciones.
Volver a iniciar la misma tarea genera tiempo de ajuste mental

Los reinicios se crean cuando se tiene que volver a iniciar sobre la misma tarea. Un ejemplo es manejar
una bandeja de correos grande. Existe un alto riesgo de que tenga que leer varios correos más de una
vez. Algunos mensajes son muy complejos para manejarlos al momento, así que los lee, los archiva, y
regresa a ellos más tarde. A veces debe regresar a mirar los correos más de una vez, quizás porque usted
necesita de más información.
Cuando el trabajo por realizar simplemente reposa en una pila esperando, es fácil perder la vista del
panorama. El tiempo y la energía que perdemos categorizando y estructurando el trabajo crea retrasos.
Los retrasos y los diferentes tipos de actividades (como buscar, identificar, categorizar, y estructurar)
implican que debemos volver a familiarizarnos, en repetidas oportunidades, con la misma información.
Los retos de volver a iniciar sobre la misma tarea también son impulsados por el tiempo de ajuste
mental. Una persona necesita tiempo para enfocar su mente en una tarea, y resulta mentalmente
exigente lidiar con varias tareas al mismo tiempo. Es particularmente exigente cuando debemos desviar
nuestra atención de una tarea a la otra. Cuantas menos tareas tengamos que manejar al mismo tiempo,
más fácil será enfocar nuestra atención. Cuanto más tengamos que cambiar nuestra atención entre
tareas, más largo será el tiempo de ajuste mental en relación al tiempo total.
Por lo tanto, las limitaciones de la mente humana significan que un alto número de reinicios generará
nuevas necesidades secundarias que no se existirían si el trabajo se hubiera finalizado la primera vez.
Muchos traspasos generan frustración

Los reinicios también se crean cuando personas diferentes deben volver a iniciar sobre una misma tarea,
como se ilustra a continuación. Imagine que tiene problemas con su teléfono móvil recién comprado, así
que llama al operador. Una grabación automática le da la bienvenida y le ofrece a elegir una de media
docena de opciones. No reconoce su requerimiento particular dentro de las opciones, así que presiona
cualquier botón, sólo para recibir cuatro opciones nuevas. Usted presiona otro botón al azar y
finalmente queda a la espera de una telefonista.
Usted escucha a la voz anunciar, ‘Usted está en la fila y será atendido tan pronto como sea posible’, sin
decirle cuán pronto. Su espera le parece horas, aunque más probablemente sea de diez minutos.
Eventualmente, una persona de verdad habla en la línea, pero no le puede ayudar y debe transferir la
llamada a una de sus colegas. Por suerte, la espera en este caso es más corta porque se ha colado en la
fila. Nuevamente describe su problema nuevamente, pero, sorprendentemente, una tercera persona es
necesaria para encargarse de su problema. Su frustración se incrementa, y usted ventila esta frustración
sobre la tercera persona.
Este ejemplo ilustra el tipo de reinicio, o traspaso, que se crea cuando un cliente es llevado entre etapas.
Su llamada fue alternada entre varias operadoras, y le tomó tres intentos antes de que usted encontrara
una persona que le pudiera ayudar con su problema. Usted debía explicar su situación a cada operador,
lo que resulta frustrante.
El número de traspasos está parcialmente motivado por la forma en que está diseñado el proceso. Los
procesos en los que una unidad de flujo solamente encuentra a un recurso (máquina o persona) son
posibles, pero bastante raro. Usualmente, los procesos se diseñan de manera tal que cada unidad de
flujo debe pasar por varios recursos en su camino a través del proceso. Es poco común encontrar
procesos en los que todas las tareas necesarias puedan ser terminadas en el mismo lugar por la misma
persona o máquina.
Muchos traspasos generan defectos
Los traspasos también arriesgan producir el efecto del ‘susurro Chino’, donde la información que se pasa
de persona en persona se distorsiona más en la medida en que aumentan los traspasos. Muchos
traspasos también ayudan a crear la mentalidad de, ‘Ahora he terminado con mi parte, adelante usted y
haga su parte’. En estos casos, no existe responsabilidad real por el todo y a menudo aparecen
problemas de sub-optimización. Esto puede llevar a la creación de necesidades secundarias en el
traspaso, o en la interfaz entre dos etapas del proceso.
Muchos reinicios generan necesidades secundarias

Sin importar que sea un empleado que vuelve a iniciar sobre la misma tarea, o que las tareas sean
traspasadas entre diferentes personas en una organización, estos ejemplos ilustran como los reinicios
generan nuevas necesidades secundarias.
Bajo el problema de los reinicios están las dos consecuencias de enfocarse en la eficiencia de recursos
que vimos anteriormente: largos tiempos de procesamiento u muchas unidades de flujo en el proceso.
En una organización con alta eficiencia de recursos, las cosas toman tiempo u muchas cosas deben
manejarse al mismo tiempo. Estos dos factores implican que el número de reinicios aumenta.
Como la tarea de procesar una unidad de flujo se interrumpe con muchos reinicios, varias necesidades
secundarias aparecen. Olvidamos, así que tenemos que repetir el trabajo. Enfrentamos tiempo de ajuste
mental, que nos hace ineficientes. La información puede extraviarse, lo que produce errores. Los
traspasos se hacen sin precisión, causando problemas y trabajo duplicado.
Necesidades secundarias genera trabajo superfluo

Un cliente se acerca a una organización para satisfacer una necesidad primaria. Sin embargo, si la
eficiencia de flujo de la organización es baja, podrían generarse necesidades secundarias. Como se ilustra
en este ca[ítulo, estas necesidades secundarias puedes ser generadas a partir de largos tiempos de
procesamiento, de muchas unidades de flujo en el proceso, y de muchos reinicios por unidad de flujo.
La necesidad primaria es la que tiene el cliente en primer lugar cuando entra en contacto con la
organización. Las necesidades secundarias pueden surgir como consecuencia de no satisfacer las
necesidades secundarias.
Es importante comprender que las necesidades secundarias pueden generar otras necesidades
secundarias en una reacción en cadena, como se ilustra en la figura de arriba. Como consecuencia de ese
efecto dominó las necesidades secundarias pueden ser perjudiciales para las organizaciones. Las
necesidades secundarias consumen recursos, inclusive cuando no se genera ningún valor agregado real
para el cliente.
Pero, ¿cuál es la causa raíz de las necesidades secundarias? Esencialmente, un enfoque excesivo en la
eficiencia de recursos produce baja eficiencia de flujo. Esto genera ‘islas eficientes’ dentro de las cuales
la satisfacción de la necesidad del cliente se divide en varios pasos más pequeños que se llevan a cabo
por varios individuos o por varias partes de la organización. Ninguna isla tiene visibilidad sobre el proceso
completo; cada isla ve sólo su pedazo.
En situaciones como estas, es fácil crear una organización en la que cada parte está sub-optimizada.
Aunque las partes individuales sub-optimizadas son eficientes, la eficiencia de flujo de todo el proceso
sufrirá, u existe el riesgo de crear una serie de necesidades secundarias.
Las necesidades secundarias son dañinas para las organizaciones porque ellas generan lo que llamamos
trabajo superfluo, o trabajo destinado a satisfacer necesidades secundarias. El trabajo superfluo es una
forma muy sofisticada de desperdicio, ya que a menudo fallamos en darnos cuenta que es desperdicio.
Pensamos que agregamos valor, pero no lo hacemos.
Cuando una enfermera ocupada responde la llamada de Alison, quien quiere saber su estado en la fila, la
enfermera siente que agrega valor al contestar la pregunta. Sin embargo, si Alison hubiera recibido su
diagnóstico más rápidamente, entonces ella no tendría que quitarle tiempo a la enfermera, tiempo que
la enfermera podía invertir en atender pacientes en espera. Entonces, el tiempo de espera de Alison crea
trabajo superfluo para el sistema de salud.
Gestionando facturas: el arte de ser extremadamente ineficiente

Los autores de este libro han ganado entendimiento sobre la naturaleza del trabajo superfluo al
reflexionar sobre sus propias prácticas. Ninguno de los dos disfruta particularmente de la gestión del
papeleo administrativo generado durante el lapso de un mes de trabajo normal. Existen recibos de taxi
que deben ser guardados para declaraciones de gastos de viaje, recibos de tarjetas de crédito que
necesitan confrontarse con la factura mensual, y todo tipo de facturas. Hay facturas de gastos privados u
facturas de gastos de trabajo y así sucesivamente.
A intervalos irregulares durante el mes vaciamos en una caja nuestros bolsillos y carteras llenas de
facturas. Como ambos estamos muy ocupados (utilizando nuestra capacidad al máximo), posponemos la
administración de esas facturas y cuentas. Esperamos hasta que ya no es posible lidiar con una caja de
facturas con una pila de papeles que comienza a ser preocupante. ¿Quizás no pagamos alguna factura a
tiempo? Esto sin considerar el dinero que aún no hemos recibido por no haber entregado la declaración
de gastos.
Entonces nos llenamos de paciencia e intentamos poner orden, pero la caja es caótica, y los recibos son
difíciles de encontrar. Como investigadores en el área de gestión de operaciones, comenzamos a
elaborar sistemas para crear orden.
Compramos bandejas de clasificación coloridas y un marcador de etiquetas para etiquetar (actos que,
irónicamente, generan aún más papeleo). Luego somos capaces de llevar cabo las varias actividades que
le dan orden a las facturas. La primera actividad es la de estructurar las facturas por fecha. La segunda
actividad es tomar todas las facturas de un solo día y estructurarlas por tarjeta de crédito. Una vez hecho
esto, comenzamos a archivar cada factura. Desafortunadamente, a menudo olvidamos a qué se refiere la
factura, lo que involucra una tercera actividad para buscar en nuestra agenda y encontrar el origen de la
factura. La cuarta y última actividad es la de encontrar y documentar la factura. En este punto,
comenzamos a sentir orgullo de los sistemas que hemos creado y el valor que hemos agregado.
Pero, ¿todo el trabajo que invertimos en crear un sistema para nuestra administración realmente agrega
valor? No. Las primeras tres actividades son trabajo superfluo. Dentro de toda la acción, el trabajo
superfluo se percibe correctamente como mucho valor agregado; debemos ocuparnos de todas las
facturas, bien sea que nos guste o no. Sin embargo, la clave del trabajo superfluo es que atiende una
necesidad que surge debido al fracaso de atender la necesidad primaria (archivar las facturas). La causa
raíz del trabajo superfluo es en realidad un fracaso.
¿Por qué? Primero, cada recibo tiene un largo tiempo de procesamiento. No hay valor agregado desde el
momento en que recibimos la factura hasta el momento en que nos encargamos de ella. La única cosa
que hacemos es vaciar los Recinos en una caja. Eso significa que algunas facturas deben esperar más de
un mes para ser procesadas, para cuando ya habremos olvidado el origen de la factura.
Segundo, debido a que esperamos demasiado tiempo, tenemos que encargarnos de muchos recibos, lo
que implica que debemos estructurarlos y clasificarlos, y buscar información sobre la actividad que
genera la factura. Incluso tenemos que invertir en recursos físicos (las bandejas y el marcador de
etiquetas) para poder estructurar y clasificar las facturas.
Tercero, el procesamiento de cada factura involucra al menos cuatro reinicios, ya que debemos mirar
cada recibo al menos tres veces:
• Estructurar -> ¿Qué fecha?

• Clasificar -> ¿Qué tipo?
• Buscar -> ¿Qué actividad genera el recibo?
• Archivar y documentar
En nuestro sistema, muchas de las actividades involucradas en clasificar, estructurar, buscar y archivar
las facturas no habrían sido necesarias si se hubiera adoptado una perspectiva de eficiencia de flujo. Una
perspectiva así hubiera implicado administrar cada factura y recibo tan pronto como aparezca, o al
menos con mucho más frecuencia de lo que se hace actualmente. Esto ayudaría a eliminar el trabajo
superfluo. No sería necesario estructurar y clasificar facturas porque sólo tendríamos algunas pocas
facturas que procesar. Ni siquiera serían necesarias las bandejas coloridas para clasificar facturas.
Más aún, incluso con nuestro gran sistema, muchos de los recibos son tan viejos que tenemos dificultad
en recordar su origen, lo que significa que debemos perder tiempo tratando de recordar la naturaleza de
los diferentes gastos de viaje. Algunas veces perdemos la factura y nuestra memoria de ella. Estos son
todos ejemplos de trabajo superfluo. La figura de abajo ilustra la relación entre el trabajo superfluo y el
trabajo de valor agregado.
Aunque este sea sólo un ejemplo sencillo, es una buena ilustración de cómo funcionan las
organizaciones. Mucho del trabajo que hacemos en las organizaciones también es superfluo. La figura de
arriba muestra que solo una muy pequeña parte del tiempo total que gastamos en nuestras facturas es
trabajo que realmente agrega valor. Esto a menudo aplica en organizaciones también. Responda la
siguiente pregunta honestamente:
¿Cuánto del tiempo que usted invierte en su trabajo se invierte en satisfacer necesidades secundarias? En
otras palabras, ¿Cuánto de su tiempo de trabajo total lo dedica a trabajo superfluo?
Para nosotros la respuesta es ‘mucho’.

‘Pero de verdad estoy muy ocupado, por lo tanto debo ser eficiente,’ podría argumentarse. Bueno, la
pregunta es si usted está creando valor real (satisfaciendo necesidades primarias) o satisfaciendo
necesidades secundarias.
La paradoja de la eficiencia
El trabajo superfluo es lo que crea la paradoja de la eficiencia. Mediante el enfoque excesivo en la
eficiencia de recursos, las leyes del proceso garantizan que sufrirá la eficiencia de flujo. Si la eficiencia de
flujo sufre, entonces se generan varias necesidades secundarias. Las actividades que satisfacen estas
necesidades secundarias podrían parecer actividades de valor agregado, pero no serían necesarias si la
necesidad primaria estuviera satrisfecha, l=La paradoja es que nosotros pensamos que estamos
utilizando recursos eficientemente, pero en efecto estamos siendo muy ineficientes, ya que mucha de
esa utilización proviene de trabajo superfluo y de actividades sin valor agregado, como se ilustra en la
figura de abajo.

La paradoja de la eficiencia existe a nivel individual, como se ilustra en el ejemplo de la gestión de
facturas. La paradoja también existe a nivel organizacional, como probablemente se muestra en su
respuesta a la pregunta sobre cuanto esfuerzo invierte en trabajo superfluo. Pero, ¿Y qué si la paradoja
de la eficiencia también existe a nivel de nuestra sociedad?
Bien podría ser que mucho del trabajo que mantiene a nuestras organizaciones ocupadas sea puro
desperdicio. La gente puede pensar que es eficiente porque está ocupada, cuando en realidad está
malgastando muchos recursos. ¿Qué significa esto sobre la forma en que gestionamos los recursos a
nivel de la sociedad?
Resolviendo la paradoja de la eficiencia

La paradoja de la eficiencia implica que estamos malgastando recursos a nivel individual, organizacional y
quizás incluso a nivel de nuestra sociedad. Esto obliga a la pregunta sobre ¿cómo podemos resolver la
paradoja?
La clave para resolver la paradoja reposa en el enfoque sobre la eficiencia de flujo. Al enfocarse en
eficiencia de flujo, una organización puede eliminar muchas necesidades secundarias que resultan de la
baja eficiencia de flujo. Más específicamente, cualquier decisión que reduzca el tiempo de
procesamiento, la cantidad de unidades de flujo en el proceso, y/o la cantidad de reinicios eliminará el
trabajo superfluo. Paradójicamente, el no enfocarse en la utilización de recursos hace que sea posible
liberar los recursos.
La idea es que, al enfocarse en la eficiencia de flujo, las unidades de flujo fluirán rápidamente a través de
la organización. En una organización de flujo eficiente no se necesitan numerosos reinicios, ya que hay
pocas unidades de flujo en proceso. En un caso extremo, cada unidad de flujo será tratada tan
eficientemente como sea posible; nada estará detenido. Dependiendo de cómo ha sido diseñado el
proceso, es posible que sea necesario el traspaso de las unidades de flujo entre varias etapas del
proceso, pero estos traspasos serán suaves y rápidos. Existe un flujo continuo, y cada uno ve y es
responsable de todo el proceso.
La organización de flujo eficiente es análoga a la carrera de relevo. En un buen equipo de relevo de 4 x

100 metros, los traspasos son suaves y cada uno de los cuatro corredores ve lo que está pasando todo el
tiempo. Para el momento en que el primero corredor ha casi completado los primeros cien metros, el
segundo corredor ya ha comenzado a correr para poder simplificar el traspaso y acelerar la carrera.
Cuando se pasa la batuta, no se pierde tiempo porque ambos corredores van a máxima velocidad. Un
caso ejemplar era Yohan Blake entregando la batuta a Usain Bolt en la final de los 4 x 100 metros en
36,84 segundos, un record mundial de eficiencia de flujo!
Sin embrago, en una organización de recursos eficientes el primer corredor está llevando varias batutas a
la vez. De hecho, cuantas más mejor. Pero después de correr los primeros cien metros no hay nadie
esperándole. Una llamada telefónica revela que el segundo corredor está en Tailandia en una reunión.
Toma algunas llamadas telefónicas adicionales hasta encontrar a alguien que esté dispuesto a correr la
segunda parte de la carrera. Para el momento en que se traspasan las batutas, nueve días más tarde, dos
se han extraviado y una fue olvidada. Esta no es una fórmula para una medalla de oro, pero es,
desafortunadamente, la forma en que muchas organizaciones se comportan.
Una pregunta interesante sería, ¿Cuántos recursos podríamos evitar malgastar si comenzamos a ver la
gran panorámica y nos enfocamos en eficiencia de flujo a nivel de nuestra sociedad? Los recursos del
mundo, como la comida, energía, y agua son más demandados que en cualquier otro momento de la
historia del hombre. ¿Cuánto mejor podría ser nuestra sociedad administrando esos recursos si
eliminamos la sub-optimización y dejamos de ‘pensar en islas’?
Una estrategia para resolver la paradoja de la eficiencia es un concepto llamado ‘lean’, quetiene que ver
con enfocarse en el flujo y en la creación de organizaciones que se parecen más a una carrera de relevo
eficiente. Se trata de ver el todo para poder evadir la mentalidad de islas, y enfocarse en las necesidades
reales de los clientes. Lean ha sido extremadamente exitoso en la eliminación del desperdicio y del
trabajo superfluo en muchas industrias, y sin embargo el concepto sigue siendo pobremente definido y
pobremente comprendido. La segunda parte de este libro ofrece una mirada más cercana a lean.
Primero, sin embargo, necesitamos comprender el origen del término ‘lean’.
Capítulo 5
Era hace una vez…. Como Toyota se convirtió en número uno a través de su enfoque en el cliente
Tal y como hemos visto hasta ahora, enfocarse demasiado en la eficiencia de recursos trae consigo varios
efectos negativos. El enfoque en la eficiencia de flujo es una manera de sobreponerse a esos efectos
negativos. Una compañía que eligió enfocarse sistemáticamente en la eficiencia de flujo fue la Toyota
Motor Corporation. Esa elección dejó las fundaciones para lo que ahora llamamos lean. Este capítulo le
llevará a través de la historia de la compañía e ilustrará por qué Toyota llegó a enfocarse en la eficiencia
de flujo y qué efectos tuvo esa decisión sobre la evolución del sistema de producción Toyota.

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Alison piensa que tiene cáncer

El día de su mamografía y ultrasonido, Alison se permite bastante tiempo para encontrar

Sara siente un bulto en su seno

Alison vive el sistema de salud eficiente en el uso de recursos

FIGURA 1 aproximadamente aquí

La eficiencia de recursos es una medida de cuanto se utiliza un recurso en función de un periodo en el

Recurso: escáner de resonancia magnética

Tiempo de uso del recurso: 6 horas

Periodo de tiempo: 24 horas

Eficiencia de recursos: 6 horas / 24 horas = 25 por ciento

Sara vive el sistema de salud de flujo eficiente

Eficiencia de flujo - satisfaciendo necesidades

La eficiencia de flujo se enfoca en la ‘unidad’ procesada en una organización. En la manufactura, la

Necesidad: El paciente tiene dolor de garganta

Value-adding time: Tiempo con el médico y otro personal (10 minutos)

Eficiencia de flujo: 10 minutos / 30 minutos = 33 por ciento

Comparando la eficiencia de flujo en dos sistemas de salud

Eficiencia de flujo = 2 horas / 1008 horas = 0,2 por ciento

Eficiencia de flujo = 80 minutos / 120 minutos = 67 por ciento

Sistema de salud de Alison Sistema de salud de Sara

¿Qué ruta tomar?

Filmando el viaje de Alison hacia el diagnóstico

FIGURA 3 aproximadamente aquí

Los procesos se definen desde la perspectiva de la unidad de flujo

Definiendo el proceso desde la perspectiva de la unidad de flujo es importante. Muchas organizaciones

El valor se define desde la perspectiva de quien lo recibe

La eficiencia de recursos se enfoca en la utilización de recursos específicos, mientras que la eficiencia de

FIGURA 4 aproximadamente aquí

Las fronteras del sistema definen el tiempo de procesamiento

Es importante observar el tiempo de procesamiento desde la perspectiva de la unidad de flujo. El tiempo

Clasificando las actividades en el proceso

Actividades que agregan valor

• Cuando los materiales para un vehículo son procesados en una máquina;

• Cuando materiales esperan en un almacén;

Necesidades directas e indirectas

La eficiencia de flujo es actividad que agrega valor en relación al tiempo de

La eficiencia de flujo es la suma de actividades que agregan valor en relación al tiempo de

Los procesos son los pilares de una organización

El proceso de abordar un avión

FIGURA 5 APROXIMADAMENTE AQUÍ

La Ley de Little y el control de seguridad

Tiempo de procesamiento de la primera fila = 15 personas x 1 minutos = 15 minutos

Tiempo de procesamiento de la segunda fila = 10 personas x 2 minutos = 20 minutos

La Ley de Little y el tiempo de procesamiento

La Ley de Little también muestra que el tiempo de procesamiento se incrementa si el número de

La ley de los cuellos de botella

FIGURA 6 APROXIMADAMENTE AQUÍ

Los cuellos de botella prolongan el tiempo de procesamiento

Los procesos con cuellos de botella tienen dos características claves:

Por qué aparecen los cuellos de botella

Ley de los efectos de la variación en los procesos

Factores externos: Las llegadas de pacientes en la sala de emergencia no están distribuidas

Relación entre variación, eficiencia de recursos y tiempo de procesamiento

• El tiempo de procesamiento se incrementa a medida que subimos por el eje vertical.

FIGURA 7 APROXIMADAMENTE AQUÍ

La significancia de la variación en un proceso es fundamental para comprender la eficiencia de flujo.

Leyes del proceso y eficiencia de flujo

• La Ley de Little establece que el tiempo de procesamiento se incrementa cuando aumenta el