MODELO DE PROCESOS BASADO EN LA METODOLOGÍA BUSINESS

PROCESS MANAGEMENT (BPM) PARA TALLERES DE MECANICA

AUTOMOTRIZ TOMANDO COMO CASO DE ESTUDIO LA RED DE SERVICIO
POSTVENTA DE DISTRIBUIDORA NISSAN S.A.

DIEGO ARMANDO FRANCO CUERVO

NATALIA ANDREA SARMIENTO CASTILLO

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTADO DE INGENIERIA
PROYECTO CURRICULAR DE IINGENIERIA INDUSTRIAL
BOGOTA D.C.
2015

1
 MODELO DE PROCESOS BASADO EN LA METODOLOGÍA BUSINESS
PROCESS MANAGEMENT (BPM) PARA TALLERES DE MECANICA
AUTOMOTRIZ TOMANDO COMO CASO DE ESTUDIO LA RED DE SERVICIO
POSTVENTA DE DISTRIBUIDORA NISSAN S.A.

DIEGO ARMANDO FRANCO CUERVO

NATALIA ANDREA SARMIENTO CASTILLO

Proyecto de grado para optar por el Título de Ingeniero Industrial

Modalidad: Monografía

Director
FLOR DE MARIA UMAÑA VILLAMIZAR
M. Sc. En Administración De Empresas

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

PROYECTO CURRICULAR INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTA D.C.
2015

2
Contenido
1. RESUMEN ...................................................................................................... 11
2. INTRODUCCION ............................................................................................ 11
3. OBJETIVOS .................................................................................................... 15
3. JUSTIFICACION ............................................................................................. 16
4. PROBLEMA .................................................................................................... 19
4.1. Planteamiento del problema ..................................................................... 19
4.2. Formulación del problema ..................................................................... 24
5. ALCANCE Y LIMITACIONES .......................................................................... 24
6. MARCO TEORICO .......................................................................................... 24
6.1. PROCESOS ............................................................................................. 24
6.1.1. Definición de los procesos ................................................................. 24
6.1.2. Introducción a los procesos ................................................................ 25
6.1.3. Características de los procesos ......................................................... 27
6.1.4. Componentes de los procesos ........................................................... 27
6.1.5. Tipos de procesos .............................................................................. 27
6.1.6. Importancia de los procesos de negocio ............................................ 28
6.2. Gestión por procesos ................................................................................ 29
6.2.1. Introducción a la gestión por procesos ............................................... 29
6.2.2. Definición de gestión por procesos .................................................... 30
6.2.3. Pasos para gestión por procesos ....................................................... 31
6.2.4. Dimensiones de la gestión por procesos............................................ 31
6.3. LEVANTAMIENTO DE PROCESOS ........................................................ 32
6.4. Mapeo de procesos .................................................................................. 33
6.4.1. Definición ........................................................................................... 33
6.4.2. Pasos para el mapeo de procesos ..................................................... 33
6.5. MODELADO DE PROCESOS .................................................................. 34
6.6. BPM (Bussines Process Management) .................................................... 35
6.6.1. Introducción a BPM ............................................................................ 35
6.6.2. Historia del BPM................................................................................. 35
6.6.3. Importancia del BPM .......................................................................... 36
6.6.4. Concepto de BPM .............................................................................. 36
6.6.5. ¿Qué no es un BPM? ......................................................................... 37

3
 6.6.6. Ciclo de vida de BPM ......................................................................... 38
6.6.7. BPMS (Business Process Management Suites) ................................ 39
6.6.8. Ventajas y beneficios del BPM ........................................................... 40
6.7. Estudio de tiempos de trabajo .................................................................. 41
6.7.1. Técnicas de medición del trabajo. ...................................................... 42
6.7.2. Medición de tiempos .......................................................................... 43
6.7.3. Etapas del estudio de tiempos. .......................................................... 43
6.7.4. Suplementos. ..................................................................................... 44
6.7.5. Tiempo tipo. ....................................................................................... 45
6.7.6. Registro .............................................................................................. 46
7. METODOLOGÍA .............................................................................................. 49
8. ESTADO DEL ARTE ....................................................................................... 60
8.1. Caso de éxito Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Garavito ............. 60
8.2. Toyota España – Caso de Éxito ............................................................... 62
9. GESTION Y ADMINISTRACION DE LAS REGLAS DE NEGOCIO ................ 63
9.1. Análisis del sector automotriz ................................................................... 64
9.2. Definición del contexto de negocio ........................................................... 72
9.2.1. Actividades Clave ............................................................................... 73
9.2.2. Mercado Meta .................................................................................... 76
9.2.3. Entorno competitivo............................................................................ 79
9.2.4. Direccionamiento estratégico ............................................................. 82
9.2.5. Oferta de valor.................................................................................... 90
9.2.6. Relacionamiento con los clientes ....................................................... 93
9.2.7. Recursos claves ................................................................................. 93
9.2.8. Consideraciones financieras .............................................................. 96
9.3. Motivadores del negocio ......................................................................... 103
9.4. Alcance del proyecto............................................................................... 104
9.4.1. Definición de los procesos de negocio ............................................. 106
9.4.2. Análisis de actividades del proceso.................................................. 114
9.4.3. Áreas de decisión ............................................................................. 141
9.4.4. Vocabulario de términos ................................................................... 146
9.4.5. Especificación de reglas de negocio para el modelo de servicio
posventa automotriz ...................................................................................... 154

4
 9.4.6. Diagrama de flujo de ejecución de reglas ........................................ 174
10. MODELO DE PROCESOS DE NEGOCIO ................................................ 179
10.1. Modelado de procesos de negocio ...................................................... 180
10.1.1. Evaluación de procesos del sistema de negocio actual ................ 180
10.1.2. Definición de requerimientos......................................................... 201
10.1.3. Diagrama jerárquico de los procesos de negocio ......................... 214
10.2. Modelado de objetos de negocio ......................................................... 218
10.2.1. Modelo de objetos de negocio ...................................................... 218
10.2.2. Matriz procesos /objetos ............................................................... 226
10.3. Modelado de Estados .......................................................................... 227
10.4. Modelado de actores ........................................................................... 228
10.4.1. Organigrama ................................................................................. 229
10.4.2. Descripción de actores y roles ...................................................... 230
10.4.3. Matriz actores/ procesos ............................................................... 239
10.5. Modelo de negocio .............................................................................. 240
10.5.1. Bizagi ............................................................................................ 240
10.5.2. Identificación, análisis y comportamiento de las variables ............ 248
10.5.3. Modelo de negocio propuesto ....................................................... 263
10.6. Definición y especificación de requisitos ............................................. 266
10.6.1. Modelamiento de casos de uso .................................................... 266
11. IMPACTO ECONÓMICO ........................................................................... 269
12. CONCLUSIONES .......................................................................................... 274
13. RECOMENDACIONES .............................................................................. 276
14. BIBLIOGRAFIA .......................................................................................... 277
15. ANEXOS .................................................................................................... 281

5
 CONTENIDO DE TABLAS

Tabla 1. Descomposición de elementos. ............................................................... 47

Tabla 2. Registro de muestreo de trabajo .............................................................. 48
Tabla 3. Registro de tiempos por actividad ............................................................ 49
Tabla 4. Metodología. ............................................................................................ 50
Tabla 5. Crecimiento acumulado a septiembre año fiscal 2014 con relación al
acumulado a Septiembre año fiscal 2013 en el segmento de vehículos utilitarios 69
Tabla 6. Indicadores macroeconómicos de Colombia ........................................... 70
Tabla 7. Indicadores relevantes para el mercado automotriz colombiano ............. 71
Tabla 8. Retención por segmento de vehículos ..................................................... 79
Tabla 9. Personal de servicio de Nissan S.A. ........................................................ 94
Tabla 10. P&G General de un centro de servicio autorizado ................................. 97
Tabla 11. Aporte de la posventa en el concesionario .......................................... 101
Tabla 12. Motivadores de la actividad posventa de un concesionario ................. 103
Tabla 13. Dominio del proyecto ........................................................................... 104
Tabla 14. Principales fuentes de obtención de información ................................. 105
Tabla 15. Caracterización del proceso de contacto proactivo con el cliente ........ 106
Tabla 16. Caracterización del proceso de cita y recepción de vehículos ............. 107
Tabla 17. Caracterización del proceso de control de trabajos. ............................ 107
Tabla 18. Caracterización del proceso de mantenimiento preventivo mayor ....... 108
Tabla 19. Caracterización del proceso de mantenimiento preventivo menor ....... 109
Tabla 20. Caracterización del proceso de Alineación y balanceo ........................ 109
Tabla 21. Caracterización del proceso de Lavado de vehículos .......................... 110
Tabla 22. Caracterización del proceso de Control de Calidad ............................. 111
Tabla 23. Caracterización del proceso de entrega del vehículo........................... 111
Tabla 24. Caracterización del proceso de alistamiento........................................ 112
Tabla 25. Caracterización del proceso de latonería y pintura .............................. 113
Tabla 26. Análisis de actividades del procedimiento de contacto proactivo con el
cliente parte I ....................................................................................................... 114
Tabla 27. Análisis de actividades del procedimiento de contacto proactivo con el
cliente parte II ...................................................................................................... 116
Tabla 28. Análisis de actividades del procedimiento de citas y recepción de
vehículos parte I................................................................................................... 118
Tabla 29. Análisis de actividades del procedimiento de citas y recepción de
vehículos parte II.................................................................................................. 122
Tabla 30. Análisis de actividades del procedimiento de control de avance de
trabajos ................................................................................................................ 127
Tabla 31. Análisis de actividades del procedimiento de trabajo de servicio ......... 130
Tabla 32. Análisis de actividades del procedimiento de control de calidad .......... 134
Tabla 33. Análisis de actividades del procedimiento de entrega del vehículo parte I
............................................................................................................................. 137
Tabla 34. Análisis de actividades del procedimiento de entrega del vehículo parte II
............................................................................................................................. 140
Tabla 35. Descripción de puntos de decisión ...................................................... 142

6
Tabla 36. Vocabulario de términos del negocio ................................................... 146
Tabla 37. Listado de expresiones del negocio ..................................................... 152
Tabla 38. Reglas de negocio para el modelo de servicio posventa del automóvil
............................................................................................................................. 154
Tabla 39. Componentes del flujo de ejecución de reglas ..................................... 174
Tabla 40. Nivel de correlación de los factores que más inciden en el resultado final
de satisfacción al cliente ...................................................................................... 195
Tabla 41. Definición del requerimiento para el proceso de negocio de contacto
proactivo con el cliente ........................................................................................ 202
Tabla 42. Definición del requerimiento para el proceso de atender y asignar citas
............................................................................................................................. 203
Tabla 43. Definición del requerimiento para el proceso de seguimiento a clientes
que no asisten a la cita ........................................................................................ 205
Tabla 44. Definición del requerimiento para el proceso de recibir vehículo ......... 206
Tabla 45. Definición del requerimiento para el proceso de control de trabajos .... 207
Tabla 46. Definición del requerimiento para el proceso de lavar vehículo ........... 210
Tabla 47. Definición del requerimiento para el proceso de liquidar cuenta .......... 211
Tabla 48. Definición del requerimiento para el proceso de entregar vehículo ..... 212
Tabla 49. Matriz procesos/objetos. ...................................................................... 226
Tabla 50. Descripción de actores y roles ............................................................. 230
Tabla 51. Matriz actores/procesos. ...................................................................... 240
Tabla 52. Subprocesos y Tareas ......................................................................... 242
Tabla 53. Tipos de tareas .................................................................................... 243
Tabla 54. Tipo de compuertas ............................................................................. 245
Tabla 55. Tipos de Swimlanes ............................................................................. 245
Tabla 56. Tipos de elementos .............................................................................. 246
Tabla 57. Resumen de la gestión sobre el proceso de recordación de
mantenimiento (oct 2014-dic 2014)...................................................................... 250
Tabla 58. Medio de contacto con los clientes que generaron entradas en el último
trimestre de 2014 ................................................................................................. 250
Tabla 59. Total citas vs citas cumplidas por el cliente en el mes de noviembre .. 253
Tabla 60. Resumen de la gestión realizada en el proceso de negocio de control de
calidad (Oct 2014-Dic 2014) ................................................................................ 254
Tabla 61. Nivel de utilización del recurso en el centro de servicio en estudio ..... 260
Tabla 62. Cantidad de vehículos completados en la simulación. ......................... 261
Tabla 63. Tiempos de espera arrojados por línea de negocio ............................. 262
Tabla 64. Costo de capacitación al personal de servicio ..................................... 271
Tabla 65. Costo de los equipos necesarios para la implementación ................... 271
Tabla 66. Costo de la realización del desarrollo .................................................. 271
Tabla 67. Costo generado a causa de reprocesos por línea de negocio ............. 272
Tabla 68. Flujo de caja proyectado ...................................................................... 272

7
 CONTENIDO DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1. Parque Automotor. Unidades por cada 1.000 habitantes ................. 17

Ilustración 2 Proyección de venta de vehículos nuevos (2014-2016) .................... 19
Ilustración 3 Proyección de la retención del sistema general de servicio (Periodo
2014-2016) ............................................................................................................ 20
Ilustración 4. Resultados mensuales de Topbox2 “Pregunta 01” (Oct 2013 – Feb
2014)...................................................................................................................... 22
Ilustración 5. Muestreo del nivel de aceptación de la marca (Oct 2013 – Feb
2014)...................................................................................................................... 23
Ilustración 6. Ciclo de vida de BPM ....................................................................... 39
Ilustración 7. Descomposición del tiempo tipo en una tarea manual simple. ......... 45
Ilustración 8. Histórico de venta de vehículos nuevos en Colombia a Septiembre
de 2014 .................................................................................................................. 64
Ilustración 9. Acumulado de ventas año detal a septiembre de 2014 .................... 65
Ilustración 10. Cantidad de vehículos vendidos al detal según el segmento
(Septiembre 2014) ................................................................................................. 66
Ilustración 11. Participación por Segmento Año Fiscal 2014. Comparativo con
respecto al año fiscal 2013 .................................................................................... 66
Ilustración 12. Histórico de ventas de vehículos Nissan a septiembre del año fiscal
abril 2014 - abril 2015 ............................................................................................ 67
Ilustración 13. Participación en el mercado por marca a septiembre de 2014 ....... 68
Ilustración 14. Promedio mensual histórico de las tasas de colocación de crédito
de consumo, ordinario, preferencial y tesorería. .................................................... 72
Ilustración 15. Modelo Canvas. .............................................................................. 74
Ilustración 16. Proyección de crecimiento en UIO (2014-2016) ............................. 78
Ilustración 17. Cadena de valor de la posventa del automóvil ............................... 80
Ilustración 18. Mapa estratégico servicio posventa de Distribuidora Nissan .......... 84
Ilustración 19. Estrategias en procesos de productividad y disponibilidad. ............ 85
Ilustración 20. Estrategias en procesos de calidad y cumplimiento. ...................... 86
Ilustración 21. Estrategias en procesos de satisfacción al cliente.......................... 88
Ilustración 22. Estrategias en procesos de percepción de autonomía y rapidez en
el punto de contacto y de unidad de empresa ....................................................... 89
Ilustración 23. Cadena de valor DINISSAN ........................................................... 92
Ilustración 24. Presencia de puntos de servicio ..................................................... 95
Ilustración 25. Pirámide de capacitación ................................................................ 96
Ilustración 26. Estructura de utilidades de un concesionario ................................. 99
Ilustración 27. Utilidad de la actividad posventa en pos de la utilidad de vehículos.
............................................................................................................................. 100
Ilustración 28. Diagrama de flujo de ejecución de reglas ..................................... 176
Ilustración 29. Participación del costo de materiales de pintura sobre el total de las
ventas. ................................................................................................................. 184
Ilustración 30. Causas del sobrecosto en los materiales de pintura. ................... 184
Ilustración 31. Relación de clientes con encuesta baja vs. Clientes que manifiestan
un incumplimiento en la entrega .......................................................................... 187

8
Ilustración 32. Trabajo productivo del concesionario en estudio. ......................... 188
Ilustración 33. Principales causas que disminuyen la productividad del centro de
servicio en estudio ............................................................................................... 189
Ilustración 34. Foto del centro de servicio tomada en un día de alto flujo de
entradas ............................................................................................................... 192
Ilustración 35. Estado de la vehículo en el momento de la llegada del cliente .... 193
Ilustración 36. Tiempo promedio que el cliente espera para que le hagan la
entrega de su vehículo ......................................................................................... 194
Ilustración 37. Indicador de cumplimiento en los trabajos solicitados vs el indicador
de satisfacción al cliente. ..................................................................................... 196
Ilustración 38. Diagrama jerárquico de procesos actual ...................................... 216
Ilustración 39. Diagrama jerárquico propuesto..................................................... 217
Ilustración 40. Elementos del Modelo de Objetos de Negocio ............................. 218
Ilustración 41. Diagrama de objetos de negocio proceso contacto proactivo con el
cliente, Coordinador Call Center. ......................................................................... 219
Ilustración 42. Diagrama de Objetos de negocio proceso contacto proactivo con el
cliente, Agente Call Center. ................................................................................. 220
Ilustración 43. Diagrama de Objetos de negocio proceso Citas y Recepción de
vehículos, Agente Call Center.............................................................................. 220
Ilustración 44. Diagrama de Objetos de negocio proceso Citas y Recepción de
vehículos, Asesor de Servicio. ............................................................................. 221
Ilustración 45. Diagrama de Objetos de negocio proceso Control de trabajos,
Controlista. ........................................................................................................... 222
Ilustración 46. Diagrama de Objetos de negocio proceso Control de trabajos,
Técnico. ............................................................................................................... 223
Ilustración 47. Diagrama Objetos de negocio proceso Control de trabajos, Jefe de
Taller. ................................................................................................................... 223
Ilustración 48. Diagrama Objetos de negocio proceso Control de Calidad,
Supervisor control de Calidad .............................................................................. 224
Ilustración 49. Diagrama Objetos de negocio proceso Control de Calidad, Jefe de
Taller. ................................................................................................................... 224
Ilustración 50. Diagrama Objetos de negocio proceso Entrega del vehículo,
Liquidador. ........................................................................................................... 225
Ilustración 51. Diagrama Objetos de negocio proceso Entrega del vehículo, Asesor
de Servicio. .......................................................................................................... 225
Ilustración 52. Diagrama Objetos de negocio proceso Entrega del vehículo, Cajero.
............................................................................................................................. 226
Ilustración 53. Diagrama de Estados. .................................................................. 228
Ilustración 54. Organigrama Servicio Postventa .................................................. 229
Ilustración 55. Cantidad de vehículos atendidos en el centro de servicio
especializado de Nissan Morato .......................................................................... 249
Ilustración 56. Vía de contacto del centro de servicio con los clientes................. 251
Ilustración 57. Distribución de entradas por servicio. ........................................... 252
Ilustración 58. Comportamiento de las entradas para mecánica preventiva por tipo
de mantenimiento. ............................................................................................... 253

9
Ilustración 59. Distribución de control de calidad tipo dinámico según la distancia
del recorrido de la prueba .................................................................................... 256
Ilustración 60. Personal disponible en el centro de servicio utilizado como caso de
estudio ................................................................................................................. 258
Ilustración 61. Parámetros de entrada para la simulación ................................... 259
Ilustración 62. Modelo de proceso de negocio propuesto con notación BPMN ... 264
Ilustración 63. Formato especificación casos de uso. .......................................... 267

10
 1. RESUMEN

La dinámica de los negocios en la actualidad plantea un escenario totalmente

diferente debido a la volatilidad de los mercados. Esto requiere que las empresas
se apalanquen a través de mecanismos que faciliten la gestión y control de procesos
orientados a la generación valor. Como respuesta a los requerimientos han surgido
diferentes enfoques administrativos soportados en las tecnologías de la
información. Entre ellos se destacan BPM, SOA y BR, los cuales están enfocados
a la gestión y gobierno de procesos, servicios organizacionales y reglas de negocio.

El presente documento propone un modelo de procesos de negocio soportado en

un ciclo de vida enmarcado en un modelo de reglas de negocio, para el sector de
servicio posventa del automóvil de un concesionario.

Temas Clave: Gestión de procesos de negocio (BPM), Reglas de negocio (BR),

sector de posventa del automóvil, Gestión de reglas de negocio (BRM)

2. INTRODUCCION

La incertidumbre es uno de los elementos constitutivos más importantes de las

organizaciones de la cultura contemporánea y se ha convertido en el centro de los
procesos de cambio que caracterizan nuestro tiempo. Ya no es imposible hablar de
certezas y verdades eternas ya que cada situación tiene una propia realidad y un
entorno que la vuelve aún más compleja.

Campos, R. (2008) en su investigación epistemológica sobre gestión de la

incertidumbre y la complejidad afirma que “la labor educativa debe concebirse como
un proceso que va más allá de la transmisión y adopción de información,
conocimientos, habilidades y destrezas y convertirse en un espacio propicio para el
mejoramiento integral de la especie humana bajo el principio de la vinculación con

11
el medio y la vida” (p.11)., lo cual tiene toda la aplicabilidad en el mundo empresarial
y el comportamiento de los mercados

El mercado mundial se encuentra inundado de empresas que brindan diversas

soluciones a las necesidades de las personas, y cada una de ellas permanece en
una lucha constante por obtener una participación mayor en el mercado. Para esto,
las marcas invierten millonarias cifras de dinero con el fin de obtener conocimiento
acerca de lo que el cliente espera de un producto o servicio determinado. El
resultado obtenido de estas investigaciones se transforma en lo que conocemos
como innovación.

En los últimos años las empresas pertenecientes al sector automotriz han

reorientado como una de sus estrategias competitivas el servicio postventa del
automóvil. El cliente actual, considera como producto no solo el vehículo, sino
también el servicio y el respaldo técnico que ofrece la marca, por ello, el nivel de
servicio en los talleres se convierte en un elemento fundamental en la relación del
cliente con la organización.

La importancia creciente del sector de servicios en todas las economías de los

países desarrollados se está traduciendo en mayor complejidad para las empresas.
Tal como señalan Rastrollo y Fernández (2004) “el mercado postventa del automóvil
es importante tanto en términos cuantitativos como en términos cualitativos” (p.18).
Algunos hechos relevantes que reflejan esta importancia son:

- 3.7 millones de unidades de vehículos en circulación en Colombia a 2012,

los cuales son clientes potenciales del servicio.
- Es un área que tiene un gran potencial de beneficio, especialmente en lo que
tienen que ver con la venta de refacciones para los vehículos.

12
 - Los vehículos son bienes de consumo costosos, complejos, de larga
duración y móviles que requieren reparaciones de mantenimiento
especializado y revisiones de mantenimiento periódico preventivo.

El aumento en la venta de vehículos nuevos en el país desde el año 2005 ha

convertido al sector automotriz en uno de los más importantes en Colombia*. La
expansión de los acuerdos de Libre Comercio (TLC), ha generado un fuerte
aumento en la cantidad de vehículos importados al país, a lo cual se suma la
penetración de nuevas marcas† producto del auge de las nuevas economías.

Distribuidora Nissan SA., en su esfuerzo por garantizar la sostenibilidad de la marca

de vehículos Nissan en el país, quiere generar una estrategia que le permita
proporcionar al cliente la percepción de respaldo y confiabilidad diferenciada
tomando como caballo de batalla la postventa de sus vehículos. Pero, ¿de qué
manera la organización puede simplificar sus procesos y a la vez generar
estrategias que le permitan perpetuar la relación con sus clientes? La gestión
empresarial ha evolucionado a tal punto que los procesos son soportados por
plataformas y sistemas informáticos que responden a los cambios del entorno,
facilitando no solo la obtención de información en tiempo real e identificando los
factores que ponen en peligro la relación con los clientes sino que también permiten
la gestión de las operaciones internas, modificando y reinventando los
procedimientos a tal punto que respondan a las necesidades de los clientes.

Garimella et. al. (2013) afirma que “el enfoque centrado en los procesos combinado
a las tecnologías de la información con metodologías de proceso y gobierno, es una

*
De acuerdo a la información suministrada por Asociación Nacional de Empresarios (ANDI) en su informe del
sector automotor, en el año 2005 se vendían en nuestro país alrededor de 131.096 unidades, mientras que
en el año 2013, el total de unidades vendidas ascendió a 294.362 (Fuente: “Informe del sector Automotor a
Febrero de 2014”, ANDI).
†
Actualmente en nuestro país se comercializan más de 74 marcas de vehículos (Fuente: “Informe del sector
Automotor a Febrero de 2014”, ANDI).

13
herramienta con gran potencial que se adapta a las necesidades de las
organizaciones” (p,5). Esto principalmente porque absolutamente todos las areas
organizativas estan interconectadas y permite realizar un trabajo coordinado y
oportuno, dejando una trazabilidad de la gestión realizada.

La gestión de procesos de negocio (en inglés, Business Process Managment - BPM)

es una herramienta metodológica que reacciona ante el cambio, mediante el diseño
y reorganización de los procesos empresariales de forma continua, convirtiéndose
en una plataforma ideal en la toma de decisiones gerenciales provocando
constantemente elementos diferenciadores frente a los competidores.

El modelado, análisis y gestión de un proceso de negocio, definido por Pernalete &

López (2008) como “un conjunto de tareas relacionadas en un orden lógico de
ejecución encaminadas a alcanzar un objetivo de negocio, que sea flexible y
adaptable a los cambios” (p, 4), es un elemento fundamental para las
organizaciones en la generación de elementos que incrementen los niveles de
competitividad en una industria y un mercado que cada vez es más dinámico.
Integrar tecnología y tener un equipo de trabajo calificado para asegurar la
sostenibilidad de las organizaciones ya no es suficiente. La gestión trasciende hacia
un cambio de enfoque en la forma de llevar a cabo las actividades de manera
fraccionada por áreas de trabajo, con coordinación a un enfoque por procesos que
permite su unificación y su automatización.

El propósito fundamental del presente trabajo es ofrecer al servicio postventa

automotriz de la organización el diseño de un modelo de procesos de negocio
estructurado bajo la metodología y los principios de BPM que sirva para el desarrollo
de un sistema informático, que le permita ejercer gestión sobre sus procesos de
negocio con el objetivo de engrandecer la experiencia de los clientes Nissan en
términos de rapidez, oportunidad y precio en el servicio.

14
 3. OBJETIVOS

Objetivo General

Diseñar un modelo de procesos de negocio basado en la metodología Bussiness

Process Management (BPM) para talleres de mecánica automotriz, tomando como
caso de análisis y estudio la red de servicio posventa de Distribuidora Nissan S.A.

Objetivos específicos

1. Realizar una caracterización de las variables involucradas en el sistema

general de prestación de servicios de los talleres de servicio posventa y su
comportamiento a partir del análisis de los procesos de negocio.

2. Diseñar un modelo de procesos de negocio basados en la metodología de

BPM para la integración de las actividades que se desarrollan en los puntos
de servicio posventa.

3. Proyectar financieramente el modelo de procesos de negocio sugerido.

15
 3. JUSTIFICACION

La posventa es una actividad que realizan las compañías con el principal objetivo
de atender al cliente. Este servicio abarca operaciones de mantenimiento, venta de
repuestos y atención técnica.

La definición anterior es la principal razón de ser del presente trabajo. Prieto,

Martinez, Rincon, & Carbonell (2007), afirman que:

“El acercamiento al cliente como estrategia de mercadeo, debe estar enraizado en la cultura de la
organización, no existe un modelo teórico que sea permeable a todas las culturas organizacionales,
cada una debe generar su propio modelo, sus propias formas, sus propios planes y programas, con
la finalidad de mantener su posición en el mercado”.

Las condiciones del mercado y los altos niveles de competitividad hacen que las
empresas enfoquen sus esfuerzos en proporcionar un servicio de alta calidad
convirtiéndolo en un factor de diferenciación frente a otras marcas. Por esta razón
se busca engrandecer la experiencia de sus clientes a través del servicio para así
garantizar su posicionamiento en el mercado.

El nuevo modelo de servicio al cliente habla de servicio personalizado, y no de

servicio técnico únicamente. Como expresa Machorro et al. (2009) “conocer y medir
la experiencia de los clientes es la base para anticiparse a sus necesidades” (p, 2).
De esta manera se permite diseñar, planear y controlar los procesos y las
condiciones que afectan lo que el cliente piensa y siente del producto o servicio. Lo
anterior, aterrizado al sector automotriz toma un valor significativo debido a la
cantidad de marcas y concesionarios que se han instalado en los últimos años en
el país. Es importante ofrecer una buena experiencia en la posventa porque en
función de ella el cliente emite un juicio de valor respaldado por los hechos que lo
van a llevar a tomar una decisión favorable o desfavorable con respecto a la
empresa.

16
Teniendo en cuenta que Nissan vehículos nuevos agrega al parque automotor
alrededor de 20.000 unidades anuales, el servicio posventa debe gestionar sus
procesos para atender la creciente demanda de clientes.

El aumento de entradas de vehículos a los puntos de servicio incrementa los

tiempos de respuesta, desfavorece la oportunidad y la calidad en el servicio por
incumplimiento en los trabajos solicitados obteniendo como resultado final
inconformidad en los clientes. Como contramedida, servicio posventa de
Distribuidora Nissan debe gestionar sus procesos y su capacidad instalada para
poder atender el incremento de la demanda. Teniendo en cuenta un estudio
realizado por Proexport en el 2012, el parque automotor en Colombia se ubica en
3,7 millones de unidades (o en 6.8 m. si se incluyen motocicletas) lo cual implica un
ratio de 80 unidades por cada mil habitantes (148 si se incluyen las motos), teniendo
el parque automotor más bajo en Latinoamérica y con grandes perspectivas de
crecimiento.

Ilustración 1. Parque Automotor. Unidades por cada 1.000 habitantes

Fuente. Ministerio de transporte, Banco Mundial y BBVA Research

17
Adicionalmente según este mismo estudio, la antigüedad de los autos en Colombia,
a 2011, aún era de 15,2 años, creando un incentivo para la renovación del parque
automotor.

Teniendo en cuenta lo anterior, y las perspectivas de crecimiento del sector, la

organización debe generar un modelo que permita identificar los aspectos
coincidentes en los que se generan estos escenarios en tiempo real, ejercer control
estratégico de los mismos adecuándose a las necesidades y a los cambios
fluctuantes que se presenten a futuro y que permita una adecuada gestión de todos
los recursos existentes en los puntos de servicio para llevar a cabo todas las
operaciones definidas con mayor eficacia y eficiencia sin disminuir la calidad, es de
vital importancia para garantizar un buen relacionamiento con los clientes.

Garimella, Lees, y Bruce (2013) definen BPM como “una herramienta poderosa que
combina metodos ya probados y establecidos de gestión de procesos con una
nueva clase de herramientas de software empresarial” (p, 5). Esta herramienta ha
posibilitado a las empresas generar resultados y mayores rendimientos en periodos
mas cortos de tiempo. Tal es el caso de la Escuela Colombia de Ingeniería Julio
Garavito, Universidad que logró unificar los procesos de todas sus areas funcionales
de trabajo para darle seguimiento a todas las solicitudes de compra de bienes y
servicios, las cuales requieren de la intervención de diferentes actores.

BPM está cambiando rápidamente el panorama de las empresas en el mundo.

Implementar esta herramienta, garantiza a las organizaciones tener procesos mas
coordinados entre areas funcionales, rápidos y con costos mas bajos, además que
permite monitorear todos los aspectos y elementos de sus procesos operacionales,
en pocas palabras, BPM profesionaliza y actualiza la competencia entre las
empresas.

18
 4. PROBLEMA

4.1. Planteamiento del problema

En el año de 1980 Distribuidora Nissan S.A., considera necesaria la creación de

Talleres Autorizados, con la finalidad de prestar servicio de mecánica automotriz a
sus clientes, teniendo en cuenta el crecimiento y expansión que atravesaba la marca
a nivel nacional.

El crecimiento en ventas de vehículos nuevos Nissan desde el 2009 (ver Ilustración

2 Proyección de venta de vehículos nuevos (2014-2016)), ha generado un aumento
considerable en la demanda de Servicio Postventa, para lo cual la organización
dispone de 46 puntos de servicio autorizado distribuidos en las principales ciudades
del país.

Ilustración 2 Proyección de venta de vehículos nuevos (2014-2016)

Fuente: Autor, Información archivos sin publicación de Distribuidora Nissan S.A.

19
En 2012, la cantidad de vehículos atendidos fue de 142.535, teniendo un aumento
del 4.5% con respecto a los vehículos atendidos en el año 2011. A partir del
crecimiento en ventas de vehículos nuevos proyectado a 2016, el servicio posventa
estima un crecimiento en número de vehículos atendidos del 42.5% con respecto a
2013 equivalente a 231.541 (Ver Ilustración 3 Proyección de la retención del sistema
general de servicio (Periodo 2014-2016)), proyectando una retención de sus clientes del
1.8.

Ilustración 3 Proyección de la retención del sistema general de servicio (Periodo 2014-2016)

Fuente: Autor, Información archivos sin publicación de Distribuidora Nissan S.A.

El aumento en cantidad de vehículos atendidos por los puntos de servicio

autorizados puede ser sinónimo de crecimiento del negocio, pero no llega a ser el
crecimiento esperado comparado con las ventas de vehículos nuevos. La red de
servicio postventa de Distribuidora Nissan ha venido perdiendo retención y

20
favoritismo de sus clientes (Ver Ilustración 3 Proyección de la retención del sistema general
de servicio (Periodo 2014-2016)).

Al incrementar el número de órdenes de trabajo, la organización requiere contar

con procesos ágiles, integrados y simplificados que le permitan mejorar sus
operaciones internas para así aprovechar al máximo su capacidad instalada y
prestar un servicio oportuno y con calidad en los trabajos solicitados al cliente.

Karl Albrecht (1990) afirma que “el servicio que se presta al cliente es un valor
agregado invisible que puede determinar que este vuelva o que nunca más pise
nuestro negocio” (p, 6). Esto sumado al fuerte entorno competitivo obliga a las
empresas del sector automotriz a realizar esfuerzos específicos, coherentes
encaminados a engrandecer la experiencia de servicio de sus clientes.

El panorama actual muestra un entorno complejo producto de los cambios de los

factores del mercado tales como la transferencia del poder económico a economías
emergentes, la mayor presencia gubernamental y la creación de normativas más
estrictas. Esto se puede evidenciar en la gran cantidad de penetración de marcas
de vehículos, ofreciéndose como una alternativa bastante económica para muchas
personas.

Al mismo tiempo los factores tecnológicos contribuyen a la complejidad al crear un

mundo absolutamente interconectado. Prestar un mal servicio, además de generar
malestar en el cliente puede desencadenar en una serie de reacciones negativas
por redes sociales, blogs, páginas personales, etc.

Es por esta razón que, para ser un Distribuidor de talla mundial, NISSAN MOTOR
CO, Tokio Japón ha establecido un índice de satisfacción al cliente (ISC) por encima
del 91% para su representante en Colombia al 2015. La Ilustración 4. Resultados
mensuales de Topbox2 “Pregunta 01” (Oct 2013 – Feb 2014) muestra los resultados de ISC

21
de los últimos doce meses obtenidos a partir de la encuesta de satisfacción (Ver
Anexo), en la cual se puede evidenciar que el indicador oscila entre el 82% y el 85%,
lo que ésta por debajo de las expectativas del fabricante.
Ilustración 4. Resultados mensuales de Topbox2 “Pregunta 01” (Oct 2013 – Feb 2014)

Fuente: Autor, Información archivos sin publicación de Distribuidora Nissan S.A.

Tener una baja percepción del servicio afecta de manera directa el posicionamiento
de la marca impactando directamente en la recompra de vehículos nuevos Nissan.
La Ilustración 5. Muestreo del nivel de aceptación de la marca (Oct 2013 – Feb 2014) muestra
qué, de 4090 clientes a los que se les aplicó la encuesta de servicio, solo el 58.9%
está completamente seguros de volver a comprar un vehículo Nissan. Este
comportamiento, podría desencadenar un efecto negativo en el crecimiento
proyectado por el Distribuidor al año 2016.

Actualmente la compañía cuenta con un sistema informático, donde es posible

registrar la asignación de una cita previa, crear una orden de trabajo, liquidar y
facturar. A pesar de realizar parte del proceso, el sistema actual no está diseñado
para llevar una trazabilidad de los procesos, lo que dificulta la administración, el
control y gestión de los talleres. Adicionalmente dificulta la comunicación y la
coordinación entre las personas que participan en el proceso de servicio y se

22
generan irregularidades que afectan el desempeño de los puntos de servicio
produciendo inconformidad en los clientes, tales como:

Ilustración 5. Muestreo del nivel de aceptación de la marca (Oct 2013 – Feb 2014)

Fuente: Autor, Información archivos sin publicación de Distribuidora Nissan S.A.

1. Demoras en la asignación de trabajos.

2. Incumplimiento en los trabajos solicitados por el cliente.
3. Trabajo terminado sin gestión de entregas.
4. Incumplimiento en la fecha y hora pactada de entrega del vehículo.
5. Demoras en el proceso de entrega del vehículo.

Al mismo tiempo, la ausencia de un sistema que le permita tener trazabilidad en

cada una de las etapas de los proceses genera un alto de grado de incertidumbre
en cuanto a la eficiencia y eficacia de los mismos.

Con el aumento en ventas de vehículos nuevos Nissan, el servicio postventa se vio

en la obligación de aumentar las instalaciones y crear nuevos puntos de servicio

23
para atender la demanda de entrada de vehículos. Sin embargo este crecimiento en
infraestructura y recurso humano, no ha estado acompañado de un crecimiento en
estrategias para gestionar los procesos de negocio.

4.2. Formulación del problema

¿De qué manera los puntos de servicio postventa autorizados de Distribuidora

Nissan S.A. pueden gestionar al máximo su capacidad instalada actual minimizando
la inversión en nuevas instalaciones para atender la demanda actual y la demanda
proyectada a 2016, mejorando la calidad en el servicio y garantizando la retención
y favoritismo de sus clientes?

5. ALCANCE Y LIMITACIONES

La propuesta presentada pretende ser útil a todas las empresas del sector de
servicio posventa del automóvil, talleres autorizados o centros de servicio
especializados, talleres independientes multimarcas y cadenas fast fit, que
contengan algún tipo de iniciativa en proyectos BPM bien sea desde su fase inicial
o para realizar algún tipo de solución sobre una solución actual.

6. MARCO TEORICO

6.1. PROCESOS

6.1.1. Definición de los procesos

Armistead, Pritchard y Machin (1999) Señalan que “un proceso de negocio puede
ser considerado como una serie de actividades relacionadas entre sí, que atraviesan

24
bloques funcionales con entradas y salidas”, mientras que Ginner y Torres (2007)
definen proceso de negocio como “una colección de actividades estructuradas y
relacionadas que producen un valor para la organización, sus inversores o sus
clientes” (p, 2). Así, proceso de negocio puede ser definido como un sistema
compuesto por un conjunto de actividades organizadas en un orden lógico de
ejecución, con entradas y salidas, que tiene un objetivo de negocio.

Por último, como señala 23. Herrera, N. R. (2011) “los procesos consumen recursos
para transformar una entrada en una salida” (p, 26). Estos procesos deben ser
monitoreados y controlados desde el inicio hasta el fin”. Como se mencionó con
anterioridad los procesos son el elemento clave para el éxito de las organizaciones,
una mala gestión de ellos trae consigo, altos costos, baja productividad e
inadecuados tiempos de respuesta, desencadenando en insatisfacción por parte de
los clientes.

6.1.2. Introducción a los procesos

Barrios (2002), señala que “los procesos‡ existen en las organizaciones, pero su
funcionalidad es el resultado de la experiencia” (p, 5). Esto hace que las empresas
en su mayoría no se hayan detenido a analizar en detalle el funcionamiento de sus
procesos de negocio, las mejoras que realizan a sus procesos resultan de
anomalías que se van presentando en el camino, de las urgencias, de los malos
resultados, etc. Se ha creado una cultura en donde se reacciona ante las dificultades
pero no se es proactivo para evitarlas antes de que pasen.

El rediseño de los procesos nace como resultado de la necesidad de crear procesos

más eficientes integrando tecnologías informáticas que acorten los tiempos de
respuesta (ERP), que faciliten la gestión de clientes (como es el caso de los CRM),

‡
ISO 9000:2005 define proceso como “conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan,
las cuales transforman elementos de

25
que proporcionen las medios para que puedan ser monitoreados y administrados y,
que en términos generales, automaticen parcial o totalmente los procesos de
negocio.

Este nuevo enfoque redefine el concepto de empresa y de negocio al permitir su

entendimiento a través del pensamiento sistémico. Tienen todas las características,
con entradas y salidas, tendencia al desorden conocida en la Teoría General de los
Sistemas§ como entropía, entropía negativa que es el resultado de la acumulación
de información del negocio, interactúan con otros sistemas (proveedores, clientes,
competidores).

Elementos de un proceso de negocio:

 Entradas: Ya se mencionó anteriormente que un proceso es un sistema.

De esta manera las entradas vendrían siendo los insumos de los que se
alimenta este sistema. Por mencionar algunos ejemplos tenemos:
energía, información, materias primas, etc.
 Actividades: Una actividad se define como una parte del procesamiento
que hace que una entrada se acerque más a un resultado final. Así, un
conjunto de actividades es un paso a paso que debe ejecutarse alcanzar
un objetivo o, un resultado deseado.
 Salidas: Es el resultado final después de haber sido sometido a un
proceso de transformación. Estos resultados pueden ser bienes,
servicios, conocimiento, entre otros.

§
“Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas flamean, y sabemos que lloverá. También sabemos que
después de la tormenta el agua de desagüe caerá en los ríos y lagunas a cantidad de kilómetros de distancia,
y que el cielo estará despejado por la mañana. Todos estos elementos están distanciados en el espacio y en
el tiempo, pero todos están conectados dentro del mismo patrón. Cada cual influye sobre el resto, y la
influencia está actualmente oculta. Solo se comprende el sistema de la tormenta al contemplar el todo, no
cada elemento individual” (Senge, 2005).

26
6.1.3. Características de los procesos

 Está delimitado por un principio y un fin.

 El objetivo de un proceso es generar un producto o un servicio ejecutando
una serie de actividades en un orden lógico para transformar unas entradas
que pueden ser materia prima o información.
 Existen para satisfacer la necesidad de un cliente, ya sea interno o externo.
 Todo proceso tiene un dueño, actor responsable de que se respeten las
reglas del proceso.
 Se puede representar en un diagrama.
 Deben ser medibles.
 Se puede gestionar.
 Susceptible a ser mejorado.

6.1.4. Componentes de los procesos

 Recursos Humanos: es el conjunto de personas con conocimientos,

habilidades y aptitudes que hacen parte de la organización que tienen
funciones específicas para ejecutar tareas definidas.

 Medio Ambiente: Son las condiciones de espacio en el ambiente de trabajo,

bajo las cuales se ejecutan las actividades.

 Insumos: Son las entradas (materia prima, información, servicios, etc.), que
son transformados para obtener un producto o servicio final.

6.1.5. Tipos de procesos

27
  Estratégicos: Están directamente relacionados con la toma de decisiones.
Tienen como principal objetivo orientar las acciones de las empresas hacia
el cumplimiento de la misión y la visión de las empresas. Algunos ejemplos
de estos procesos son: Mejora continua y planificación estratégica.
 Operativos: Son los procesos que están directamente relacionados con la
obtención del producto final. De esta manera, estos procesos son los que
inciden directamente en la satisfacción final del cliente. Algunos ejemplos de
estos procesos son: Comercial, diseño, producción y entrega.
 Soporte: Su objetivo principal es gestionar y controlar el uso de los recursos
con la finalidad de apoyar los procesos operativos. Algunos ejemplos de
estos procesos son: Recursos humanos, control de documentos y compras.

6.1.6. Importancia de los procesos de negocio

Se ha mencionado que los procesos son parte de la cultura de las organizaciones,

son la clave para el éxito de las organizaciones, inclusive se ha llegado a decir que
son la columna vertebral de las organizaciones, la gran mayoría de autores hacen
especial énfasis en que el nuevo enfoque debe estar orientado hacia la gestión por
procesos. Pero ¿por qué son tan importantes y, por qué dedican gran parte de sus
recursos para gestionarlos? Garvín (1995) citado en Armistead, Pritchard y Machin
(1999) enumera las siguientes razones:

 “Permite aumentar la flexibilidad en las organizaciones para satisfacer las cambiantes

demandas externas.
 Se orienta a lanzar al mercado nuevos productos y servicios, lo cual significa aumentar la
capacidad de respuesta ante las necesidades de los clientes.
 Permite reducir costos.
 Ayuda a hacer frente a la calidad de los productos y servicios en función de su coherencia y
capacidad.”

28
Con respecto a lo anterior, gestionar los procesos de negocio tiene cuatro matices
principalmente: Desarrollo de nuevos productos y servicios, calidad en los productos
y servicios ofrecidos, productividad en las operaciones y satisfacción del cliente. En
el próximo apartado se analiza el concepto de Bussines Process Management
(BPM), su evolución, avances y la importancia que ha adquirido en las
organizaciones en su sinergia con las tecnologías de la información y la
comunicación.

6.2. Gestión por procesos

6.2.1. Introducción a la gestión por procesos

En el anterior apartado se mencionó que la clave del éxito de las organizaciones

radica en la gestión que se haga sobre sus procesos de negocio. Por su parte, la
calidad total busca la satisfacción de los clientes, y mediante ella, su fidelización.
Como consecuencia de ello, el producto o el servicio ofrecido, la entrega y el servicio
que se ofrece después de la venta tienen que ser pensados desde la perspectiva e
imagen que va a tener el cliente.

Ahora bien, el mercado ofrece nuevas alternativas a los clientes en espacios de

tiempo cada vez más cortos como producto de la globalización creciente y de la
multiplicación exponencial de los conocimientos. Así mismo los clientes exigen a las
empresas nuevas soluciones a raíz de las innovaciones tecnológicas.

Zaratiegui (1999) señala que “para responder a estas demandas cambiantes, las
empresas innovan sus métodos de funcionamiento es decir sus procesos” (p, 82).
De esta manera se elimina la idea de que los procesos son diseñados de tal manera
que vayan a permanecer inmutables. Por el contrario, los procesos deben estar

29
sometidos a continuas revisiones para responder a dos exigencias principalmente:
La primera es mejorar los procesos internos de la compañía para hacerlos más
eficientes, que den un resultado de mayor calidad y que signifique una disminución
en costos y la segunda consiste en cambiar los procesos para que puedan dar
respuesta a las exigencias cambiantes de los clientes y del mercado como tal. Pero
¿qué sucede cuando una mejora a los procesos no es suficiente? La experiencia
dice que el rediseño de los procesos, en muchos casos, es la respuesta para poder
adaptarse a los cambios del mercado. Esto se conoce como Reingeniería De Los
Procesos. Zaratiegui (1999) señala que:

“la reingeniería, en caso de tener éxito, podría tener un salto cuantitativo equivalente a lo que se
conseguiría con varios años de progreso continuo, al mismo tiempo que afirma que una reingeniería
de procesos implica grandes riesgos los cuales deben estar compensados con el beneficio, razón
por la cual un proyecto de estos debe estar impulsado por los requisitos del mercado y de los
clientes”. (p, 83).

6.2.2. Definición de gestión por procesos

Conjunto de actuaciones que se desarrollan de manera cíclica para mejorar la

eficiencia de los procesos de negocio y conseguir un resultado que satisfaga las
necesidades del cliente al que va dirigido.

La gestión por procesos aporta una serie de herramientas para modificar, rediseñar
o cambiar un flujo de trabajo. Karou Ishikawa difundió por todo el mundo su modelo
de Método sistemático o científico de mejora de procesos, basado en el recorrido
de una serie de pasos, desde la detección de un problema o de una necesidad de
mejora, pasando por su estudio en busca de causas, búsqueda de posibles
soluciones, elección de la solución e implementación de las mejoras conseguidas.

30
Pero mejorar lo actual no siempre es la solución. Pueden existir procesos que ya
son obsoletos y que no se ajustan a las necesidades y expectativas de los clientes,
para lo cual se requiere reinventar el negocio y la manera de realizar las cosas. Este
proceso se conoce como reingeniería de procesos.

6.2.3. Pasos para gestión por procesos

 Identificar los clientes y sus necesidades.

 Definir servicios y productos.
 Desarrollar el mapa de procesos.
 Describir procesos
 Diagramar los procesos
 Análisis de datos y mejora del proceso

6.2.4. Dimensiones de la gestión por procesos

Hay tres dimensiones esenciales que dirigen el mundo de una compañía, según
Garimella, Lees y Williams (2013) estas son:

 El negocio: Dimensión de valor

BPM facilita directamente objetivos de negocio de la compañía: crecimiento

sostenido, aumento de la innovación, mejora de la productividad, incremento de la
fidelidad y satisfacción del cliente y niveles elevados y una eficiencia del personal.
A su vez, incorpora capacidad para alinear actividades operacionales con objetivos
y estrategias, concentrando los recursos y esfuerzos de la empresa en la creación
de valor para el cliente.

31
  El proceso: Dimensión de transformación

La transformación de los recursos es la forma en la que funciona el negocio, y

mientras más efectiva sea genera valor con mayor éxito. La gestión de procesos de
negocio no solo incorpora las metodologías de la gestión industrial moderna y de
calidad, también las acelera y combina permitiendo el análisis, control y efectividad
de cada uno de los procesos de manera excepcional, generando menos errores y
una capacidad de respuesta cada vez más corta.

 La gestión: Dimensión de capacitación

Para la gestión, los procesos son las herramientas con las que se forja el éxito
empresarial, pone a las personas y a los sistemas en movimiento y empuja a los
procesos a la acción para lograr los fines y objetivos del negocio.

Con BPM, la gestión de procesos puede unificar todos los sistemas, métodos,
herramientas y técnicas de desarrollo de procesos a través de los controles para
dirigirlos.

6.3. LEVANTAMIENTO DE PROCESOS

Para el levantamiento y análisis de los procesos, se usa una serie de herramientas

que permiten mejorar el desempeño de las organizaciones. Los pasos para realizar
el levantamiento de los procesos son:

 Identificar quien realiza el proceso, ¿Quién es el responsable del proceso?,

¿Quién interviene en el proceso.

32
  Realizar una lista de actividades que se ejecutan en el proceso, ¿Cuál es el
orden lógico de las actividades?
 Reconocer el principio y el fin del proceso.
 Ordenar las actividades.

6.4. Mapeo de procesos

6.4.1. Definición

Es un diagrama que expresa en forma relacional la estructura de negocio de una

organización, bajo una simbología establecida. Consiste en la identificación de
procesos relacionados con la administración del negocio y la producción de bienes
y/o servicios.

6.4.2. Pasos para el mapeo de procesos

 Identificar todos los procesos que existen dentro de la organización.

 Clasificar los procesos en cada una de las tres categorías de procesos:
Estratégicos, Operativos y De Apoyo.
 Relacionar los procesos en secuencias ordenadas.
 Realizar un despliegue detallado de los procesos. Esto facilita la gestión de
los procesos de la organización. Para esto se requiere:
o El desarrollo en subprocesos con la relaciones entre los mismos.
o La ficha de cada proceso y subproceso, con su objetivo, entradas y
salidas, responsable, indicadores, etc.
o Las matrices de relación de los procesos y subprocesos con actores,
clientes y proveedores.

33
6.5. MODELADO DE PROCESOS

A partir de la premisa de que la gestión de los procesos es la clave para la

adaptación de las empresas en los mercados asegurando su sostenibilidad y
participación en ellos, han surgido varios modelos de gestión basados en los
procesos, como el Balance Scorecard propuesto por Kaplan y Norton (2007), el
cual tiene su principal enfoque en la estrategia desde diferentes perspectivas de la
organización a través de la continua medición de indicadores claves para la gestión
de cada uno de los frentes.

McGoveran (2005) citado en Berrocal, García y Murillo (2007), afirman que “un
proceso de negocio comprende un conjunto de actividades y decisiones del negocio
interrelacionadas para conseguir o lograr un objetivo” (p, 2). Esta definición de
proceso de negocio involucra una nueva matiz, que es la de toma de decisiones.

Dicho de este modo el modelado de los procesos de negocio se refiere a una

estrategia que deben adoptar las organizaciones para que puedan ser adaptables
fácilmente a los cambios del mercado y a las nuevas soluciones tecnológicas.
Berrocal, García & Murillo (2007) señalan que “adoptar esta estrategia significa ver
los procesos como entes dinámicos que deben reaccionar a las necesidades que
se vayan identificando en el camino” (p, 2). Miers (2006) citado en Berrocal, García
y Murillo (2007) y Palmer y Money (2007) citados en Berrocal, García y Murillo
(2007) proponen una serie de etapas y serie de actividades que establecen el ciclo
de vida de BPM, el cual se puede apreciar más adelante en Ilustración 6. Ciclo de
vida de BPM.

34
6.6. BPM (Bussines Process Management)

6.6.1. Introducción a BPM

El mundo de los negocios ha cambiado drásticamente en los últimos veinte años, a

partir de 1990, cambia el panorama de negocios mundial con la incursión de la
metodología BPM, proponiendo una nueva forma de organizar las compañías con
base en sus procesos de negocio donde pueden ser controlados dentro de los
límites de la organización y a la vez interactuar entre sí.

Weske (2007) define la gestión de procesos de negocio (BPM), como “la

consecución de objetivos de una organización a través de la mejora, la gestión y el
control de los procesos esenciales” (p, 1).

BPM es entonces, el instrumento ideal para que las organizaciones modelen,

automaticen, administren y optimicen el relacionamiento y actividades de los
procesos de negocio de forma continua, combinando la dirección empresarial y la
tecnología, permitiendo una reducción significativa en los tiempos y costos en los
ciclos de los procesos.

6.6.2. Historia del BPM

BPM comienza a tomar forma en el año de 1990 gracias a una propuesta realizada
por Hamer y Champy (1994) citado en Vacas et. Al (2003), en la que aparece
concepto de reingeniería de procesos tal como lo conocemos hoy. Estos autores
definieron la reingeniería como “La revisión fundamental y el rediseño radical de

35
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.

De esta manera, la reingeniería de procesos surge como una herramienta orientada

a reinventar los procesos de negocio con el fin de mejorarlos. El éxito de la
herramienta consiste en su adecuada aplicación a sistemas de negocio, seguida de
innovación y mejoramiento continuo. De esta manera, la reingeniería permite
mantener los niveles de competitividad de las empresas reduciendo costos, tiempos
de proceso, mejorar el servicio y los productos como también para mejorar la
motivación y la participación del personal.

6.6.3. Importancia del BPM

La gestión de procesos de negocio, permite modelar la arquitectura empresarial en

cualquier contexto, orientándose a los procesos, automatizándolos pero también
generando metodologías de monitorización y control, aumentando la capacidad de
reaccionar oportunamente al conseguir en tiempo real la visibilidad de toda la
organización.

Esto permite la reducción de costos como también lo permite, el aprovechamiento

de sistemas ya existentes de forma integrada. Al realizar cambios en la dirección
estratégica, una organización con BPM puede ejecutarlos de manera inmediata sin
incurrir en nuevas inversiones en tecnología.

6.6.4. Concepto de BPM

De acuerdo a la definición de Garimella et. al. (2013), BPM es: “Un conjunto de
métodos, herramientas y tecnologías utilizados para diseñar, representar, analizar

36
y controlar procesos de negocio operacionales. BPM es un enfoque centrado en los
procesos para mejorar el rendimiento que combina las tecnologías de la información
con metodologías de proceso y gobierno” (p, 5).

Laurentiis (2003) lo define como: “Un orden específico de actividades de trabajo,

que se realizan en el tiempo, en lugares específicos y por personas o sistemas, con
un comienzo, un fin, con entradas y salidas claramente definidas. Es decir, una
estructura cohesionada coordinada adecuadamente para la acción”. (p, 4).

Tomando como punto de referencia cada una de las definiciones anteriormente

citadas, BPM es una metodología empresarial enfocada en mejorar la eficiencia y
eficacia de las organizaciones permitiendo la integración de herramientas,
tecnologías, métodos, personas del negocio y clientes con el fin de lograr el
mejoramiento continuo de los procesos mediante el control y visualización de estos.

Para llevar a cabo esta metodología, es necesario la descomposición de la actividad

principal de la empresa en conjuntos de procesos que al ser analizados permitan la
optimización de tiempos y costos sin perder de vista la adaptabilidad, coherencia y
facilidad de intervención de las personas en ellos.

6.6.5. ¿Qué no es un BPM?

Comúnmente suele distorsionarse la definición de BPM, por ello, es importante

aclarar que no es:

- Un software para la solución de un problema particular, es una metodología

que permite modelar de manera ágil y sencilla cualquier proceso, facilitando
la toma de decisiones estratégicas.
- No es una herramienta de desarrollo de aplicaciones.

37
6.6.6. Ciclo de vida de BPM

Adoptar una estrategia como BPM implica que los encargados del proceso realicen
constantemente las cinco etapas que se describen en el ciclo de vida de BPM.
De acuerdo a Miers et al. (2006), las principales etapas del ciclo son:

1. Descubrimiento: el principal objetivo es entender el negocio, conocer cada

uno de los procesos que forman la organización, especificando cada uno de
los requerimientos centrándose en las funcionalidades claves del sistema. A
partir de allí, se establecen los objetivos, el personal y el alcance del proceso,
con base en ello, el analista de procesos puede determinar el tiempo de
dedicación que requiere para la realización de cada una de las etapas que
se presentan a continuación.
2. Análisis y diseño: se analizan cada uno de los procesos de negocio
identificados en la etapa inmediatamente anterior, modelándolos con las
características deseadas, para obtener una mayor productividad. Esto no
quiere decir que se diseña lo ideal, se diseña el estado futuro de esta manera
se garantiza una distinción crítica y la mayor desviación de un desarrollo
clásico. Para tener la certeza que los indicadores de gestión están teniendo
un buen desempeño, es necesario determinar la línea base contra la que se
va a medir el progreso y evolución del proceso.
3. Desarrollo: se desarrollan los procesos analizados y diseñados en las
etapas anteriores. Requiere la composición de cada uno de los elementos
que interviene en función del modelo de negocio, dejando de lado las
aplicaciones anteriores.
4. Monitorizar: cada uno de los procesos de negocio deben ser medibles, para
determinar el progreso a partir de la comparación de la línea base establecida
en los primeros pasos del ciclo. De esta manera, se pueden analizar con
mayor detalle para que puedan ser redefinidos y optimizados.

38
 5. Optimizar: los procesos que no cumplen con las expectativas, será
imprescindible que inicie nuevamente la etapa de descubrimiento.

Ilustración 6. Ciclo de vida de BPM

Análisis y
Descubrimiento
diseño

Optimizar Desarrollo

Monitorizar

Fuente: Autores, Investigación propia.

6.6.7. BPMS (Business Process Management Suites)

BPMS es la tecnología actual, que incluye todos los módulos funcionales,

capacidades técnicas y la infraestructura de apoyo, que garantiza la integralidad y
realización de las funciones BPM de manera perfecta y sin fallas.

Para la gestión de la organización, BPMS permite la identificación de tareas

humanas y sistematizadas permitiendo la coordinación entre ellas en un mismo
proceso.

39
Adicionalmente, se adaptan a las necesidades que surgen en el mercado, siendo
un escenario flexible que proporciona al usuario escenarios nuevos que pueden
medirse permitiendo el monitoreo de actividades de negocio (BAM), donde por
medio del control de indicadores de gestión, se retroalimenta constantemente el
desempeño del proceso y se plantean acciones de mejora en caso de encontrar
deficiencias en este.

6.6.8. Ventajas y beneficios del BPM

Garimella et al. (2013), menciona algunas de las ventajas y beneficios que trae la
implementación de una metodología BPM desde el punto de vista tecnológico como
estratégico:

- Coordinación:
Al centrarse en los procesos, unifica las actividades del negocio, provocando
en los colaboradores y en los sistemas la coordinación de acciones y
comportamientos entorno al proceso de negocio.

- Alineación:
Facilita la comunicación, responsabilidad conjunta y la colaboración entre
áreas, en el desarrollo, implementación y monitoreo de los procesos de
negocio operacionales.

- Mejora continua de los procesos:

Uno de los objetivos del BPM es aumentar el rendimiento empresarial, al
proporcionar indicadores y herramientas de medición en tiempo real, BPM
permite la detección inmediata de cualquier incidencia que se presente.

40
 - Transparencia:
BPM brinda una visualización funcional en tiempo real y una comprensión
común de las actividades que desarrollan cada uno de los colaboradores.

- Enfoque “Leave and Layer”:

Al incorporar los sistemas de información y activos existentes, coordina
también su uso en procesos accesible para los directores de negocio.
Además, la incorporación de este tipo de tecnologías, le permite a la
organización reutilizar cualquiera de sus aplicaciones de existentes.

BPM no está directamente relacionado con el desarrollo de software, su objetivo es

el de gestionar los procesos de negocio. Logra no sólo que el modelo formal del
proceso lo entiende la máquina, sino también, por medio de sus herramientas que
la gente del negocio pueda leerlos, entenderlos y modificarlos cada vez que el
proceso lo requiera.

6.7. Estudio de tiempos de trabajo

Esta técnica sirve para calcular el tiempo que necesita un operario para realizar una
tarea siguiendo un método establecido. El conocimiento del tiempo que se necesita
para la ejecución de una tarea es necesario para el modelamiento de los procesos
que se desean simular.

Kanawaty (1996) menciona las técnicas de medición, etapas del estudio de

tiempos, definición de tiempos, suplementos y tiempos tipo los cuales se mencionan
a continuación.

41
6.7.1. Técnicas de medición del trabajo.

Antes de definir el estudio de tiempos es necesario conocer las técnicas de

medición existentes, en las que encontramos:
a. Muestreo del trabajo.
Es una técnica para determinar estadísticamente mediante muestreo y
observaciones aleatorias el porcentaje de aparición de una determinada
actividad.

b. Estudio de tiempos.
Es una técnica empleada para registrar los tiempos del operario
realizando una actividad definida, ejecutada bajo unas condiciones
definidas con el fin de analizar y determinar el tiempo requerido para
efectuar una tarea.

c. Normas de tiempo predeterminadas.

Es una técnica en el que se utilizan tiempos determinados para los
movimientos humanos básicos con el fin de establecer el tiempo
requerido por una tarea efectuada según una norma dada.

d. Datos tipo.
Es una técnica que en la que se establece un banco de datos tipo para
diversos elementos que aparecen repetidamente en el proceso.

Como técnica de medición del trabajo, en el desarrollo del presente documento, se

utilizará el estudio de tiempos principalmente, sin embargo en algunas actividades
se utilizarán las normas y datos tipo de tiempos predeterminados por la empresa.

42
6.7.2. Medición de tiempos

a. Registro histórico: Se basa en la utilización de datos estadísticos

provenientes de mediciones anteriores.

b. Registro técnico: Se obtiene por medio de una máquina, capturando los datos
a través de aparatos especiales.

c. Cronometraje: Se establece a partir de la medición con cronómetro de la

actividad a estudiar.

6.7.3. Etapas del estudio de tiempos.

1. Obtener y registrar toda la información posible de la tarea, del operario y de

las condiciones que puedan influir en la ejecución del trabajo.
2. Registrar una descripción completa del método descomponiendo la
operación en elementos.
3. Determinar el tamaño de la muestra.
4. Medir el tiempo con un cronómetro y registrar el tiempo invertido por el
operario.
5. Convertir los tiempos observados en tiempos básicos.
6. Determinar los suplementos que se añadirán al tiempo básico de la
operación.
7. Determinar el tiempo tipo propio de la operación.

43
6.7.4. Suplementos.

Al exigir esfuerzo en tareas que dependen de personal humano, es necesario que

el colaborador realice pautas que le permitan recuperarse de la fatiga y el atender
sus necesidades personales. Es necesario prever dichas pautas y añadir esta
información a los elementos del trabajo o a las diversas operaciones.
Dentro de los tipos de suplementos tenemos:

- Suplementos por descanso: Reposición de los efectos físicos y psicológicos

causados por la ejecución de un trabajo.
Dentro de los suplementos por descanso se encuentran dos componentes
principales, los suplementos fijos y variables.
En los suplementos fijos, encontramos las pautas por necesidades
personales (tomar algo, lavarse o ir al baño), mientras que los variables se
incluyen cuando las condiciones ambientales son malas y no existe la
posibilidad de cambio o mejoramiento y produce un aumento de esfuerzo
para ejecutar el trabajo.

- Suplemento por contingencias: Se incluye para prever demoras que no es

necesario medir exactamente porque no son regulares.

- Suplementos por razones de política de la empresa: Es una cantidad que se

añade al tiempo tipo para que a un nivel de desempeño corresponda un nivel
satisfactorio de ganancias.

- Suplementos por comienzo: Es el tiempo invertido en preparación de o

esperas obligadas antes de que se pueda empezar las tareas.

- Suplementos por cierre: Es el tiempo invertido en esperas obligadas al

finalizar el día.

44
 - Suplementos por limpieza: Tiempo empleado para limpiar el puesto de
trabajo, máquina o producto mientras se desarrolla la labor.

- Suplementos por herramientas: Tiempo que lleva ajustar las herramientas.

- Suplementos por montaje: Tiempo necesario para adecuar las máquinas

cuando hay un cambio de proceso o cuando inicia la fabricación de un lote
nuevo de productos.

- Suplementos de desmontaje: Cuando es necesario modificar la máquina en

la finalización de un nuevo proceso o fabricación de un lote.

6.7.5. Tiempo tipo.

Los tiempos tipo comprenden no sólo lo necesario para realizar una tarea en un
ritmo normal, sino además los suplementos definidos en el ítem anterior.

Ilustración 7. Descomposición del tiempo tipo en una tarea manual simple.

Fuente: Kanawaty George (1996).Introducción al estudio del trabajo. Oficina Internacional del
trabajo. Página 344.

45
 - Tiempo Reloj (TR): Tiempo en el que el técnico ejecuta la tarea solicitada y
esta se mide por reloj.

- Factor de Ritmo (FR): Corrige las diferencias al medir el tiempo reloj, al

existir operarios rápidos, normales y lentos realizando la misma tarea.

- Tiempo Normal (TN): Es el tiempo reloj que un técnico capacitado emplea

en la ejecución de una tarea.

- Suplementos (K).

6.7.6. Registro

Para realizar el registro de toma de tiempos, es necesaria una descripción completa

del método descomponiendo la operación en elementos, para ello, se estableció el
siguiente formato que aparece en la tabla Tabla 1. Descomposición de elementos.

A partir de esta descomposición se elabora el registro de muestreo de trabajo, en el

cual se registra por cada hora la cantidad de vehículos que se encuentran en las
actividades definidas anteriormente con el fin de identificar las principales causas
que disminuyen la productividad. Ver Tabla 2. Registro de muestreo de trabajo.

Para realizar el registro de tiempo invertido por el operario, se diseñó un formato de

tiempos por actividad en el cual el observador digitará la información para convertir
los tiempos observados en tiempos tipo. Ver Tabla 3. Registro de tiempos por
actividad.

46
Tabla 1. Descomposición de elementos.

Clasificación
Clasificación Menor Contenido especifico de las operaciones
Mayor

mantenimiento
Trabajo de servicio en red Inspección, desmontaje, montaje
Operaciones

Control de Calidad Recibir vehículo , intermedio , chequeo completo

de

Lavado Suspensión , limpieza de la sala de máquinas.

Lavado / encerado de exterior del vehículo y limpieza al interior
Lavado de vehiculo
del vehículo
Mover vehículo ( a ) estacionamiento y/o traer vehículo ( salida)
Movilización del vehículo
de la bahía de operaciones.
Test drive Prueba de Test drive despues de efectuar las operaciones
Manipulación de los interruptores de elevación, equipos de
Equipos de funcionamiento
lavado de vehículos y otros equipos
Operaciones de no mantenimiento

Herramienta de recogida y almacenamiento

Utilización de herramientas y almacenamiento en el interior
en el interior de la bahía
Preparación y almacenamiento de piezas Pago a plazos de piezas y materiales auxiliares en la bahía de
dentro de la bahía operaciones
Caminar en el interior de la bahía
Funcionamiento del vehículo Puertas de apertura / cierre, maletero y capó.
Papeleo .
Recibir instrucción orden / Dar reparación Comprobación, registro y/o carta.
Ayudar a otros Dar / recibir instrucciones para la siguiente operación
Solicitudes / recepción de piezas Solicitar piezas de reposición de una persona a cargo.
Herramienta de recogida y almacenamiento
Herramientas de distancia de la bahía de operaciones
fuera de la bahía
Piezas de recogida en la bahía exterior Materiales auxiliares en la Bahía de operaciones
Recepción de la formación en el puesto de Dar / recibir instrucciones para el método de mantenimiento, y
trabajo o la consulta S / M mirar OT.
Comprobar el progreso del trabajo Grabación en tablero
Caminar Caminar lejos de la bahía de operaciones.
Reuniones Organizar
Trabajo indirecto

Teléfono
Gestión de contactos
Cambios Limpiear y poner en orden el interior del lugar de trabajo
Mañana / Tarde preparación
vestirse
Aseo, lavarse las manos
El tiempo perdido durante las horas de operación, charlar, tomar
A la espera de la asignación de trabajo
un respiro, deambulando.
Otros

Ausencia durante la observación (relaciones comerciales,

Extraviado
conseguir un vehículo listo, fuera de las instalaciones, etc.)
Descanso Establecer tiempos de descanso

Fuente. Autor, información sin publicación de Distribuidora Nissan

47
T/S 2. Registro de muestreo de trabajo
Tabla

Classification Items 8a 9 9 a 10 10 a 11 11 a 12 12 a 1 1 a 2 2a 3 3a 4 4a 5 5a 6 TOTAL

Service Work
Maintenance
operations Quality Check
Underneath wash
Car wash

Moving of vehicle
Test drive
Operating equipment (such as lift)
Tool pick-up& storage inside bay
Non-maintenance operations

Parts preparation & storage inside bay

Walking inside bay
Car operation (Open/Close door,hood,trunk,etc)
Paper work
Receiving /Giving repair order instruction
Assisting others
Requests/receipt of parts
Tool pick-up & storage outside bay
Parts pick-up from outside bay
Receiving on-the-job training or consulting S/M
Checking work progress
Walking

Meetings
Telephone
Indirect work

Handling customer
Changing / Cleaning
Morning/Evening preparation
Getting dressed
Toilet,wash hands

Waiting for job allocation

Other

Not found
Idle talk/break
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Fuente. Autor, información sin publicación de Distribuidora Nissan

48
Tabla 3. Registro de tiempos por actividad

Proceso anterior Inicio Fin

Proceso Actual Inicio Fin

Proceso Posterior Responsable

Tiempos Proceso Actual Tiempos Proceso Posterior

No. OT Llegada Entrada al servicio Salida del servicio Llegada Entrada al servicio Salida del servicio Observaciones
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

Fuente. Autor, información sin publicación de Distribuidora Nissan

7. METODOLOGÍA

A continuación se presenta la matriz del proceso de investigación, aplicado al

desarrollo metodológico del presente trabajo, desde la definición del sistema de
negocio hasta la definición y especificación de requisitos.

49
Tabla 4. Metodología.

FASES DEL PROPOSITO DE LA

PROCESO ACTIVIDADES TÉCNICAS PRODUCTO
PROCESO FASE
1. Revisión de
manuales.
Identificar con claridad 2. Entrevistas con
el espacio conceptual Recopilar, organizar y analizar la los expertos del
Definición del Definición
dentro del cual los documentación existente de la proceso de
sistema de del contexto
procesos que se empresa y los procesos de negocio.
negocio del negocio
piensan modelar negocio. 3. Observación
cobran sentido. directa.
Descubri
4. Investigación
miento
de mercado.
Identificar la misión, 1. Consultar documentación 1. Revisión de
visión, objetivos sobre la misión y visión del manuales de la
Descripción
Definición de generales y sistema. organización.
de los
los objetivos específicos, cualitativos 2. Definir o consultar 2. Entrevistas con
motivadores
del negocio y cuantitativos para la documentación sobre los los expertos del
del negocio
generación del mapa objetivos del sistema de negocio.
estratégico que más negocio. 3. Modelado de

50
 tarde serán cumplidos 3. Jerarquizar los objetivos objetivos.
por los diferentes buscando sus relaciones. 4. Sesiones de
procesos de negocio 4. Crear el árbol de objetivos. trabajo
que se piensan 5. Validar el modelo de objetivos
modelar
Describir en forma
general las reglas del
sistema de negocio.
Dichas reglas abarcan:
Leyes, políticas,
1. Consulta a
planes, estándares y
usuarios y
Identificación procedimientos Descripción
Identificar las reglas del negocio expertos.
de las reglas obtenidos a partir de de las reglas
que regulan el proceso. 2. Búsqueda y
del negocio las entrevistas con los del negocio.
análisis de
involucrados. Las
documentación.
reglas que se van a
definir, controlaran y
condicionaran el
proceso de negocio
que se modelará.

51
 1. Entrevistas con
los encargados
de los procesos
1. Identificar las variables y los de negocio.
parámetros que intervienen en
Establecer las 2. Análisis
los procesos de negocio.
variables involucradas estadístico de
2. Analizar el comportamiento de históricos de
Identificación, en la gestión de los Descripción
análisis y procesos que se llevan las variables en el sistema información. del análisis y
actual.
Análisis comportamien a cabo en los puntos 3. Análisis de comportami
to de las de servicio posventa y 3. Cuantificar el impacto de las demanda. ento de las
variables en la satisfacción del
variables. su comportamiento a 4. Análisis de variables
partir de un estudio de cliente. productividad.
4. Establecer la interrelación
la situación actual. 5. Análisis de
entre las variables. calidad en el
servicio
(Satisfacción del
cliente).

52
 1. Cadena
Identificar los procesos de valor de
principales, es decir los procesos
aquellos que están de negocio.
relacionados con el 1. Modelar la cadena de valor. 2.
deber ser del negocio 2. Modelar los procesos. Diagramas
que se desea modelar. 3. Para cada proceso de nivel de procesos
1. Visitas de
Identificar los más bajo: del sistema
campo.
principales y de apoyo 3.1. Identificar actividades y de negocio.
Modelado de 2. Entrevista con
y también los procesos tareas 3. Diagrama
Modelado procesos del los expertos.
estratégicos. A partir 3.2. Elaborar diagramas de jerárquico
negocio 3. Revisión de la
de esta identificación actividades y tareas. de procesos
documentación
se continúa con el 3.3. Revisar los modelos de de negocio.
técnica.
modelado de procesos actividades y tareas. 4. Matriz
fundamentales y sus 3.4. Validar la coherencia de los Actores-
actividades modelos. Procesos.
descomponiendo estas 5. Diagrama
últimas hasta llegar al de
nivel de tareas. actividades
y tareas

53
 1. Identificar los tipos de objetos
del sistema de negocios.
2. Para cada subproceso
derivado de los procesos
Definir los elementos
principales: 1. Modelo
concretos o abstractos
2.1. Elaborar la matriz de de objetos
Modelado de que circulan entre los
procesos-objetos. 1. Modelado de negocio.
objetos de procesos pudiendo ser
2.2. Definir las relaciones entre conceptual 2. Matriz
negocio entradas o salidas, las
los objetos del negocio. procesos-
cuales son relevantes
2.3. Elaborar el modelo de los objetos.
para la empresa.
objetos del negocio.
2.4. Consolidar el modelo de
objetos de negocio de todos los
subprocesos.
Identificar y
1. Identificar los eventos internos
documentar los
y externos, y para cada uno de
Modelado de eventos que 1. Modelado de 1. Modelo
ellos los programados y los no
eventos intervienen en los eventos. de eventos.
programados.
diferentes procesos del
2. Modelar el flujo de eventos.
sistema de negocio.

54
 1. Identificar los actores del 1.
Identificar los actores
sistema de negocio. Organigram
que participan en los
2. Analizar la estructura a.
procesos
organizacional y ubicar los 1. Diseño 2.
fundamentales, así
actores en cada una de las organizacional. Descripción
Modelado de como los roles y
unidades respectivas. 2. Modelado de de actores y
actores responsabilidades que
3. Definir los roles y actores/unidades sus roles.
cumplen con el objeto
responsabilidades de los vs. Subprocesos. 3. Matriz
de poder relacionarlos
actores. actores vs.
con las actividades en
4. Elaborar la matriz Subproceso
pasos posteriores.
actores/unidad vs. Subprocesos. s.
1. Entrevistas con
Revisar y validar el
los encargados 1. Modelo
modelo de negocio o
de los procesos de Negocio
compilación del
Entrega del 1. Validar el modelo producido. de negocio.
conjunto de modelos
modelo de 2. Verificar la consistencia del 2. Simulación de
producidos en la fase
negocio negocio. los tiempos de los
de modelado de los
procesos de
procesos de negocio
negocio
de la organización.
modelados

55
 mediante la
herramienta
informática
Bizagi, con el fin
de validar la
coherencia del
modelo con los
datos históricos y
la opinión de los
expertos de los
procesos.

56
 1. Analizar el modelo de negocio
de la aplicación para establecer
los requisitos.
2. Realizar entrevistas a los 1. Diseño de la
involucrados y organizar interfaz Sistema-
1. Modelo
reuniones usando varias Usuario.
de casos de
técnicas para extraer los 2. Diseño de
uso.
requisitos. entrevistas.
Esta fase incluye parte 2. Glosario
3. Analizar los sistemas 3. Diagramas
Definición y del modelo funcional de términos
existentes que estén generales de
Desarrollo especificación mediante los del sistema
relacionados con la aplicación casos de uso.
de requisitos diagramas de casos de de negocios.
que se va a desarrollar. 4. Revisión de
uso en forma general. 3. Relación
4. Establecer el glosario de documentos.
de requisitos
términos manejados en el 5. Observación
con casos
negocio. directa.
de uso.
5. Analizar y documentar los 6. Especificación
requisitos desde la perspectiva de requisitos.
de los clientes y sistemas de
negocios clasificándolos en
funcionales y no funcionales.

57
 6. Validar los requisitos con los
usuarios mediante entrevistas,
ponderándolos cuando se trate
de un sistema de negocio que
involucra actores de diferentes
dependencias.
7. Elaborar los diagramas de
casos de uso.
8. Realizar la descripción de
casos de uso a través de la
planilla de escenarios.

Fuente: Autor, Elaboración propia.

58
Se requirió ejecutar la metodología histórica, como bien lo explica Tevni (2002):

“La investigación histórica trata de la experiencia pasada, describe lo que era y representa una
búsqueda crítica de la verdad que sustenta los acontecimientos pasados. El investigador depende
de fuentes primarias y secundarias las cuales proveen la información y a las cuáles el investigador
deberá examinar cuidadosamente con el fin de determinar su confiabilidad por medio de una crítica
interna y externa”. (p, 6)

Los datos históricos se encuentran actualmente en el sistema informático SIGRU

WEB, y contienen la cantidad de ingresos, tipos de servicio y mantenimientos. La
segunda metodología utilizada en el desarrollo del presente trabajo es la
metodología descriptiva. La aplicación de esta metodología tiene por objetivo que
las mediciones de las variables demuestren características propias del proceso,
permitiendo establecer el verdadero funcionamiento.

Técnicas de recolección de la información

Para el desarrollo de la presente monografía fue necesario acudir a la recopilación

de información tanto primaria como secundaria.

a. Información primaria:
Para identificar y analizar los procedimientos se recolectó información
primaria de dos tipos: el primero correspondió a la realización de entrevistas
a los responsables de los procedimientos que conforman el proceso y el
segundo se basó en la observación directa del desarrollo de los procesos y
procedimientos en la ejecución.

b. Información secundaria:
Para la recolección de este tipo de información se retomó el marco teórico
presentado en el ítem anterior.

59
 Además de lo relacionado en el marco teórico, otra fuente importante se
constituyó en la documentación de la empresa en procesos, procedimientos
y estándares internos establecidos por Distribuidora Nissan S.A en el año
2010.

Población y muestra

La población de estudio se constituyó con los actores, responsables y líderes de los

sub-procesos y procedimientos que afectan directamente los procesos de estudio y
que pertenecen a Talleres Autorizados S.A. de la sede Morato.

Técnicas de análisis

La información primaria explicada anteriormente, identifica la recolección de datos

de entrevistas donde se requirió análisis cuantitativo, relacionando los datos
numéricos recolectados, como también análisis cualitativo, donde se llegó a la
diagramación correcta de los procedimientos.

8. ESTADO DEL ARTE

8.1. Caso de éxito Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Garavito

Situación Problema:

La institución académica cuenta con una enorme cantidad de bienes que se

precisan, ya sean consumibles, inmovilizado, material docente, etc. a lo que hay
que añadir la continua contratación de servicios de todo tipo.

60
Bajo estas circunstancias, la compra de bienes y la contratación de servicios
presentan una gran complejidad, sobre todo si se tiene en cuenta que requerir un
bien o un servicio implica pasar por diversas áreas de la organización por lo cual
muchas veces estas solicitudes se desvían en el camino, se desvirtúan o
definitivamente se pierden.

Por esta razón surge la necesidad de contar con procesos eficaces, eficientes y
monitoreables, por lo que decidieron adoptar un cambio en la gestión basado en
gestionar sus procesos con tecnologías BPM que les permitiera ver como un todo
las áreas de la organización y no como islas independientes.

La solución:

El proyecto se puso en marcha en el año 2009. Su objetivo fue reducir

significativamente el número de quejas por solicitudes incorrectamente atendidas y
además disponer de una herramienta que le permitiera saber si la Escuela
Colombiana de Ingeniería estaba siendo ineficiente en la administración, si disponía
de la gente necesaria y si las funciones están bien distribuidas.

Una vez documentados los procesos, se seleccionó el BPMs AuraPortal debido a

que se ajustaba a la necesidad de requerimiento tecnológico y de plazo del
proyecto. Se realizó la automatización del proceso de compra de bienes y
contratación de servicios y posteriormente se instaló la aplicación en escenario de
pruebas para corrección de errores y por último se instaló en producción para iniciar
su utilización real.

61
8.2. Toyota España – Caso de Éxito

Situación Problema:

Toyota España, como parte de su compromiso medioambiental, ha establecido

entre la Red oficial de Concesionarios la implantación del sistema de gestión
ambiental ISO 14001 que ha sido adoptada por un total de 65 concesionarios, lo
que supone un 80% del total de concesionarios que TOYOTA cuenta en España,
siendo su objetivo que el 100% de los concesionarios esté certificado a futuro.

Para lo anterior, requería contar con un sistema que le permitiera automatizar y

controlar todos sus procesos correspondientes a la norma ISO14001 y otros
procesos de la organización.

Solución:

Toyota España decidió contratar una empresa de consultoría especializada que

apoyará su proceso de normalización y automatización de sus procesos. Mediante
la contratación de una agencia se construye la solución GEA-TOYOTA.

Procesos Automatizados a través de GEA-TOYOTA:

1. Requisitos legales.
2. Aspectos ambientales.
3. Incumplimientos.
4. Emergencias
5. Revisión por la Dirección.
6. Comunicaciones.
7. Documentación y registro de eventos.
8. Auditoria interna

62
 9. Objetivos y metas.
10. Seguimiento y medición de indicadores ambientales.
11. Responsabilidad ambiental y formación.

Tanto el personal corporativo de TOYOTA España como las distintas consultoras y

auditores internos, responsables de medio ambiente de cada distribuidor y gerentes
de las distintas sociedades involucradas, tienen acceso al sistema, lo cual les
permite de forma coordinada y homogenizada participar en los procesos del
sistema, así como compartir la documentación almacenada en el gestor
documental.

El sistema se complementa con una extensa colección de informes que permiten el

análisis de indicadores de forma global para toda la red, integrado en la solución
GEA-TOYOTA.

9. GESTION Y ADMINISTRACION DE LAS REGLAS DE NEGOCIO

Arzayus & Collazos (2012) mencionan que una regla es “un criterio que es usado
para guiar el comportamiento operacional del negocio” (p, 16). Esto significa que el
funcionamiento de los negocios esta enmarcado por la ejecución de un sistema de
reglas de negocio, las cuales estan direccionadas por agentes internos y externos.

Los agentes internos se refieren principalmente al direccionamiento estratégico y a

los objetivos claves del negocio y los externos a leyes, regulaciones, y/o estandares
definidos que se deben cumplir. Estos deben ser entendios, estudiados y modelados
para poder establecer un alcance inicial del proceso.

63
9.1. Análisis del sector automotriz

Comportamiento en las ventas de vehículos nuevos

El sector automotriz ha tenido un crecimiento notable en los últimos años en

Colombia convirtiéndose en una las principales actividades económicas del país y
en un mercado muy tentador para nuevos competidores. Según el análisis
automotriz realizado por BBVA Research en 2013, la tenencia de vehículos (sin
motos) por cada 1.000 habitantes era de 100, el cual está en un nivel muy por abajo
comparado con Latinoamérica. Por otro lado, la antigüedad del parque automotriz
(año, 2012) era de 14.9 años, lo cual representa una brecha bastante amplia para
expandir y renovar el parque.

Ilustración 8. Histórico de venta de vehículos nuevos en Colombia a Septiembre de 2014

Fuente. Cálculos Econometría con base en cifras del Comité Automotor. DIAN y RUNT Año Fiscal
(Abr 2013 – Abr 2014)

64
A pesar de la caída en 2013 con respecto a los resultados obtenidos en los años
2011 y 2012, en lo corrido del 2014 se evidencia una notable recuperación con un
aumento del 9,2% de las ventas con respecto al año anterior (Ver Ilustración 9.
Acumulado de ventas año detal a septiembre de 2014 ), cifras muy similares a los resultados
previstos en el análisis de la situación automotriz realizada por el BBVA Research
(2013). **

Ilustración 9. Acumulado de ventas año detal a septiembre de 2014

Fuente. Cálculos Econometría con base en cifras del Comité Automotor. DIAN y RUNT

En la Ilustración 10. Cantidad de vehículos vendidos al detal según el segmento (Septiembre

2014) se evidencia un fuerte aumento de las ventas en el segmento de vehículos
utilitarios, a costa de una disminución en el segmento de las Pick Up y los
automóviles, lo cual representa un escenario bastante atractivo para las marcas
especialistas en SUV de ampliar su participación en el mercado. Esto, según el
BBVA Research (2013), se debe a una disminución adicional en los precios de los
vehículos, principalmente los de gama alta, en la medida que los gravámenes
arancelarios se van reduciendo según los acuerdos comerciales.

**
En el estudio realizado por el BBVA Research: “Situación Automotriz” Análisis económico (2013), se prevé
que las ventas de automóviles se ubiquen en 302.000 y 314.000 unidades en 2014 y 2015 respectivamente.

65
Ilustración 10. Cantidad de vehículos vendidos al detal según el segmento (Septiembre 2014)

Fuente. Cálculos Econometría con base en cifras del Comité Automotor. DIAN y RUNT

Según datos proporcionados por Econometría, las ventas de vehículos utilitarios

tuvieron un crecimiento del 15.26% a septiembre del año fiscal 2014 con respecto
al mismo periodo en el año fiscal 2013, para una participación en el mercado del
26,2% con 42177 unidades vendidas. (Ver Ilustración 11. Participación por
Segmento Año Fiscal 2014. Comparativo con respecto al año fiscal 2013).

Ilustración 11. Participación por Segmento Año Fiscal 2014. Comparativo con respecto al año fiscal
2013

66
Fuente. Cálculos Econometría con base en cifras del Comité Automotor. DIAN y RUNT
Vehículos nuevos Nissan tuvo un crecimiento importante en ventas en los años
2010 y 2011 con un crecimiento acumulado del 82.56% y leve descenso en los años
2012 y 2013 de un decrecimiento acumulado del 17.84%, el cual se encuentra muy
acorde al comportamiento del mercado en general. Esto significa un crecimiento
total acumulado del 64.72% en los últimos cuatro años, con respecto al año 2009.

Ilustración 12. Histórico de ventas de vehículos Nissan a septiembre del año fiscal abril 2014 - abril
2015

Fuente. Cálculos Econometría con base en cifras del Comité Automotor. DIAN y RUNT

A pesar de la caída en ventas de vehículos nuevos en los últimos años, Nissan

conserva su participación del 7.6% (Ver Ilustración 13. Participación en el mercado por
marca a septiembre de 2014). Con la presencia fuerte de competidores como Ford y Kia
que se han impuesto en el top cuatro y cinco de las marcas más vendidas, empresas
como Nissan y Mazda han logrado mantener su posición en el mercado al mismo
tiempo que Hyundai y Toyota han perdido participación.

67
Ilustración 13. Participación en el mercado por marca a septiembre de 2014

Fuente. Cálculos Econometría con base en cifras del Comité Automotor. DIAN y RUNT

En la Tabla 5. Crecimiento acumulado a septiembre año fiscal 2014 con relación al acumulado a
Septiembre año fiscal 2013 se puede evidenciar un fuerte crecimiento en las ventas de
vehículos utilitarios en marcas como Ford, Nissan, Honda, Suzuki, Mitsubishi y
Mazda, mostrando una fuerte preferencia de las personas por las camionetas de
origen japonés. Al mismo tiempo, representa una buena oportunidad de incrementar
los ingresos a través del servicio posventa ya que, como se muestra en la Tabla 8.
Retención por segmento de vehículos, los clientes de este tipo de vehículos muestran
mayor preferencia por realizar sus mantenimientos en talleres autorizados Nissan.

Los mantenimientos de este tipo de vehículos representan ingresos bastante

atractivos para la organización. Al mismo tiempo, el crecimiento de otras marcas
japonesas y chinas que no tenían una fuerte presencia hasta hace algún tiempo

68
puede significar que las empresas deban incrementar los esfuerzos en mejorar el
relacionamiento con sus clientes, y uno de los mejores escenarios para lograrlo la
posventa.

Tabla 5. Crecimiento acumulado a septiembre año fiscal 2014 con relación al acumulado a
Septiembre año fiscal 2013 en el segmento de vehículos utilitarios

MARCA A 2011 A 2012 A 2013 A 2014 Part. 2013 Part. 2014 Crecimiento
CHEVROLET 6784 4850 6830 7728 18.66% 18.32% 13.15%
RENAULT 1102 5876 6116 7051 16.71% 16.72% 15.29%
FORD 1334 1935 3737 4429 10.21% 10.50% 18.52%
TOYOTA 3588 4608 4446 4387 12.15% 10.40% -1.33%
KIA 3519 3295 3489 3481 9.53% 8.25% -0.23%
HYUNDAI 2371 3016 2549 1914 6.97% 4.54% -24.91%
NISSAN 934 845 832 1637 2.27% 3.88% 96.75%
DODGE 1377 1281 1408 1375 3.85% 3.26% -2.34%
HONDA 596 1081 1225 1359 3.35% 3.22% 10.94%
SUZUKI 0 357 1149 1318 3.14% 3.12% 14.71%
MAZDA 330 239 552 1078 1.51% 2.56% 95.29%
MITSUBISHI 456 237 293 652 0.8% 1.5% 122.5%

Fuente. Cálculos Econometría con base en cifras del Comité Automotor. DIAN y RUNT

Entorno macroeconómico

El crecimiento económico del país como resultado de un aumento notable en el PIB,

los bajos niveles de desempleo con mínimos históricos, un moderado aumento en
la inflación y el comportamiento en términos estables del INB, hablan de un aumento
en el poder adquisitivo de las personas, sumado a una disminución de los precios
de los vehículos de gama alta por acuerdos arancelarios internacionales, indican

69
una buena oportunidad de crecimiento para el sector en general (Ver Tabla 6.
Indicadores macroeconómicos de Colombia).

Tabla 6. Indicadores macroeconómicos de Colombia

Indicador 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Crecimiento del PIB (% anual) 6.70% 6.90% 3.55% 1.65% 3.97% 6.59% 4.05% 4.26%

INB per cápita, método Atlas (US$

3430 4050 4630 5020 5460 6090 7010 7560
a precios actuales)
Desempleo, total (% de la
población activa total) (estimación 10.50% 12.00% 13.20% 12.00% 11.60% 10.80% 10.40% 8.4%
modelado OIT)
Inflación, índice de deflación del
5.78% 5.04% 7.56% 3.41% 3.86% 6.73% 3.17% 1.86%
PIB (% anual)
Inflación, precios al consumidor
4.30% 5.54% 7.00% 4.20% 2.28% 3.41% 3.18% 2.02%
(% anual)

Fuente. Banco mundial. Indicadores del desarrollo mundial.

Al mismo tiempo la congestión vehicular definida por Thomson y Bull (2002) citado
en el BBVA Research (2013), “como el aumento del tiempo de circulación de los
vehículos como resultado de la introducción de un vehículo en un flujo de tránsito,
también genera efectos negativos en la demanda de vehículos nuevos” (p, 6). En
Bogotá, según cifras de la alcaldía de la ciudad, los vehículos se desplazaban a
23,7 Km/h en el año 2010, cifra inferior a la de 2002 (30,7 Km/h). El flujo de tránsito
se incrementó, además, porque en varios países en desarrollo se usa
intensivamente el automóvil en los viajes al centro de la ciudad.

La congestión vehicular deteriora la calidad de vida urbana con mayores niveles de

ruido en las avenidas principales, la irritabilidad causada por la pérdida de tiempo y
el estrés que produce conducir en un flujo vehicular más denso. Esto significa que

70
la demanda de vehículos nuevos sufre una doble causalidad. Por un lado, las
facilidades de compra y el aumento en la capacidad adquisitiva han promovido el
incremento de ventas de vehículos nuevos y al mismo tiempo el incremento de los
embotellamientos, por otro, el malestar que genera la condición influye
negativamente en la compra individual de vehículos.

Sin embargo, los datos históricos en ventas demuestran que el ingreso y el precio
son por el momento el factor determinante de la demanda de vehículos.

Tabla 7. Indicadores relevantes para el mercado automotriz colombiano

Indicadores relevantes para el mercado automotriz colombiano

Indicadores relevantes
Población (millones de habitantes, 2013) 47.1
Extensión del territorio (miles de Km2) 1141.7
Red Vial (Miles de Kilómetros, 2012) 214.9
Parque automotor por cada mil habitantes (2012) 98
Antigüedad del parque automotriz (Años, 2012) 14.9
Precio promedio de autos (Millones de pesos colombianos) 33.5
Vehículos nuevos financiados (%) 55

Fuente. ANDI, Banco de la República, DANE, DNP, Econometría Ltda., Encuestas FTS
UNCRD/BID 2011, FENALCO, Ministerio de transporte, CEPAL y BBVA Research.

Otro factor a favor es la disminución de las tasas de interés en los créditos de

consumo (ver Ilustración 14. Promedio mensual histórico de las tasas de colocación de crédito
de consumo, ordinario, preferencial y tesorería.), lo cual incentiva el consumo de créditos
para la adquisición de vehículo. En la Tabla 7. Indicadores relevantes para el mercado

71
automotriz colombiano, se observa que en promedio, el 55% de los vehículos se venden

por medio de un crédito de consumo.

Ilustración 14. Promedio mensual histórico de las tasas de colocación de crédito de consumo,
ordinario, preferencial y tesorería.

Fuente. Cálculos del Banco de la República con base en la información del formato 088 de la
Superintendencia Financiera de Colombia.

9.2. Definición del contexto de negocio

Para la definición del contexto de negocio, se empleó una estructura muy similar al
modelo de negocio CANVAS, una estructura muy simple para establecer el modelo
de negocio actual y a partir de allí, identificar los factores clave proporcionando un
mejor entendimiento del contexto.

El modelo consiste en la conexión esquemática de nueve módulos que definen los

factores con los cuales una empresa puede alcanzar sus ingresos, cubriendo las
cuatro áreas principales: Cliente, oferta, infraestructura y viabilidad económica.

72
Osterwalder & Pigneur (2010), creadores del modelo, establecen la descripción de
cada módulo:
 Socios Clave: En esta sección se definen las alianzas clave para poder
desarrollar la operación con garantías, de tal forma que se complementen las
capacidades y se maximice la oferta de valor.
 Actividades Clave: Relaciona el conjunto de actividades que se deben seguir
para llevar a cabo la oferta de valor.
 Oferta de valor: Se relaciona con la problemática que se soluciona al cliente
y como se le da respuesta a través de los servicios o productos de la
empresa.
 Relaciones con los clientes: Se relaciona con la problemática que se
soluciona al cliente.
 Recursos claves: Define los insumos necesarios para poder lograr la entrega
de valor, puede relacionar la intensidad, cantidad y tipo de recursos.
 Canales de distribución y comunicación: Se relaciona con la forma en la que
se va a llevar la oferta de valor a los diferentes segmentos de clientes.
 Estructura de costos: Relaciona los costos más relevantes del modelo de
negocio, las actividades o recursos más costosos.
 Flujos de ingresos: Los ingresos que se generan por la oferta de valor a
cliente de forma exitosa.

A continuación, se definen cada uno de los módulos que establece el modelo para
la empresa de estudio.

9.2.1. Actividades Clave

73
La actividad económica de los centros de servicio especializado de Nissan se centra
principalmente en el mantenimiento, reparación, acondicionamiento y ensamblaje
de toda clase de automotores y equipos de maquinaria. Adicionalmente se encarga
de la negociación de repuestos, accesorios, lubricantes, aparatos, equipos y materia
prima relacionados con el sector automotriz.

Ilustración 15. Modelo Canvas.

Fuente: A. Osterwalder y P. Yves, “Business Model Generation”, 2010.

En términos generales, los principales servicios que prestan son:

 Mantenimiento preventivo.
 Diagnostico
 Mecánica especializada
 Servicio Exprés para intervenciones rápidas

74
  Latonería y pintura
 Pintura Exprés (Para entregas el mismo día)
 Servicio a domicilio (recogida y entrega de vehículo a domicilio)
 Instalación de accesorios
 Lavado y embellecimiento del vehículo

Los mantenimientos preventivos representan para Talleres Autorizados Nissan

alrededor del 70% de las entradas de vehículos. A continuación se presenta una
breve descripción de la clasificación de los mantenimientos preventivos:

 Mantenimientos de los 5.000 Km, Livianos o Exprés. Como su nombre lo

indica, son aquellos que se realizan a los 5.000 Km, 15.000 Km y en adelante.
En estas revisiones se realizan actividades sencillas como cambio de aceite,
revisión de presión de llantas y niveles, se desmontan llantas para limpiar
pastillas y si se requiere se remplazan.

 Mantenimientos de los 10.000 Km. Son los chequeos que se realizan en

los kilometrajes de 10.000, 30.000, 50.000, 70.000 y 90.000. A partir de este
mantenimiento se denomina a todos los mantenimientos como pesados ya
que las actividades incrementan, dependen del tipo de vehículo y se adiciona
alineación y balanceo. Por ejemplo puede incluir desmonte de llantas para el
cambio de pastillas de frenos y limpieza de campanas.

 Mantenimientos de los 20.000 Km. Son las revisiones realizadas en los

20.000 y 60.000 Km y se diferencian de las anteriores porque deben
realizarse revisiones de inyectores.

 Mantenimientos de los 40.000 Km. Son los chequeos que se realizan en

los 40.000 y 80.000 Km y estos son los mantenimientos con la mayor

75
 cantidad de actividades a realizarse. Por ejemplo debe realizarse la revisión
de la batería.

El diagnóstico y la mecánica especializada es una actividad económica que se

caracteriza por el alto nivel de experticia que demanda en automotores Nissan y
que son exclusivos de Talleres Autorizados Nissan. La actividad económica consiste
principalmente en dar solución a clientes que requieran de reparaciones de alto nivel
y a prestar todo el servicio de garantía de los vehículos. Algunas de las reparaciones
que se ejecutan son por ejemplo, reparaciones/cambio de motor,
reparaciones/cambio de embrague, reparaciones/cambio de caja, problemas
eléctricos, ruidos, problemas con el software, entre otros.

La colisión es una actividad económica que centra principalmente en las

reparaciones de lámina y pintura. Su alcance va desde reparaciones rápidas
realizadas por la línea de negocio de lámina y pintura exprés hasta exteriores
realizadas por el centro de colisión especializado. La oferta consiste en prestar el
personal especializado, los repuestos y los materiales requeridos a disposición para
realizar las reparaciones.

9.2.2. Mercado Meta

Servicio posventa monitorea la retención de sus clientes potenciales. Su mercado

meta tiene como base la cantidad de UIO (Unidades en operación o vehículos
Nissan en circulación), la cual se calcula teniendo en cuenta las ventas realizadas
10 años atrás al periodo inmediatamente anterior. El desempeño de un
concesionario posventa depende del número de vehículos recibidos para servicio
después de la compra del automóvil. Las metas de números de servicio se fijan
teniendo como base la cantidad de UIO. Los pasos para realizar el cálculo de las
UIO son las siguientes:

76
 1. Investigar el número de vehículos vendidos en los últimos diez años por el
concesionario.
2. Multiplique el número de vehículos de cada año por su tasa remanente
correspondiente.
3. La sumatoria del paso anterior es la cantidad de UIO (Ver Ecuación 1- Calculo
de unidades en operación Nissan).

Tasa remanente

La tasa remanente indica la probabilidad de vehículos que todavía están siendo

usados después de su compra de acuerdo a la edad del vehículo. Este porcentaje
remanente considera el periodo de vida del vehículo del uso o deterioro, deserción
de los talleres del concesionario, reventa, etc.

10

𝑈𝐼𝑂 = ∑ 𝐾𝑖 ∗ 𝑉𝑖
𝑖=1

𝑉𝑖 = 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑖
𝐾𝑖 = 𝐶𝑜𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑟𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑖

Ecuación 1- Calculo de unidades en operación Nissan

La empresa estima que para 2014 las unidades en operación son de 104.688
vehículos, Ilustración 16. Proyección de crecimiento en UIO (2014-2016) vehículos. Nissan
Japón dicta que en promedio un cliente visita los puntos de servicio autorizado 1.6
veces al año, medida conocida en el sector automotriz como Retención.

77
 (𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜) ∗ 2
𝑅𝑒𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖ó𝑛 =
𝑈𝐼𝑂

Ecuación 2. Cálculo de retención y fidelización de clientes

Esto quiere decir que Talleres Autorizados S.A. debe concentrar sus esfuerzos para
captar alrededor de 170.000 clientes a sus talleres en lo corrido del 2014 a nivel
nacional para obtener una retención esperada por Nissan México (Dealer para
Latinoamérica) de 1.6.

Ilustración 16. Proyección de crecimiento en UIO (2014-2016)

´
Fuente: Autor, Información archivos sin publicación de Distribuidora Nissan S.A.

Si bien la venta de vehículos nuevos ha descendido desde el año 2012 causando

una desaceleración en el crecimiento del mercado de partes y de servicio posventa
el reto aún sigue siendo creciente y es responsabilidad en parte de Talleres
Autorizados S.A. engrandecer la experiencia de sus clientes para garantizar la
sostenibilidad de la marca y la reventa de vehículos nuevos.

78
Distribuidora Nissan maneja los segmentos de vehículos cuya participación en UIO
se puede apreciar en la siguiente tabla:

Tabla 8. Retención por segmento de vehículos

Unidades Vendidas
Retención Año
Segmento desde Ene 2003 a Dic Participación
Fiscal 2013
2013
Automóviles 59265 45.31% 1.61

Comerciales de carga 2480 1.90% 1.78

Comerciales de 1586 1.21%

2.39
pasajeros
Pick Up 41939 32.06% 1.44

Utilitarios 17189 13.14% 2.47

Vans y Furgonetas 8348 6.38% 1.06

Total 130807 100% 1.63

Fuente: Autor, Información archivos sin publicación de Distribuidora Nissan S.A.

En la tabla se puede apreciar que los vehículo utilitarios prefieren el servicio

posventa ofertado en los talleres autorizados de Nissan y no representan mayor
preocupación. Los esfuerzos deben ser re direccionados a los Automóviles y a las
Pick Ups que cubren el 80% de las unidades en operación.

9.2.3. Entorno competitivo

Existe una gran interdependencia entre las organizaciones que prestan el servicio
postventa del automóvil, que incluye el mantenimiento y la venta de repuestos y

79
accesorios. El mercado posventa del automóvil, ofrece múltiples opciones a los
clientes, que van desde el centro especializado autorizado por la marca del vehículo
hasta los talleres independientes y las cadenas fast fit.

En la cadena de valor de la posventa del automóvil (ver Ilustración 17. Cadena de valor
de la posventa del automóvil) aparecen como principales proveedores los fabricantes de
componentes y de equipo original quienes abastecen a las fábricas de vehículos
nuevos. Al mismo tiempo las fábricas de vehículos nuevos crean su propio canal de
ventas mediante sistemas de distribución exclusiva y selectiva mediante contratos
de concesión en los cuales se debe asegurar el mantenimiento y la reparación de
los vehículos de la marca.

De esta manera los fabricantes de vehículos confieren la obligación de la venta y la

posventa de vehículos nuevos a una red de concesionarios y talleres autorizados
respectivamente.

Ilustración 17. Cadena de valor de la posventa del automóvil

80
Fuente. Rastrollo Ma. Ángeles y Martínez Pilar (2004). El mercado de servicios posventa del
automóvil. Tendencias hacia un nuevo modelo de la organización. Boletín ICE Económico No 2790
Paginas (17-29)

Estas redes conformadas por fabricantes de vehículos, distribuidores,

concesionarios y talleres autorizados constituyen el principal canal de ventas y
reparación de vehículos nuevos con refacciones y recambios originales. Además de
ejecutar las ventas y los recambios al por menor, los concesionarios también
proveen repuestos originales al por mayor al resto de reparadores del mercado.

En una entrevista con el gerente de la unidad de servicio posventa de DINISSAN,

en la cual se examina el comportamiento de los clientes de vehículos, se hizo
manifiesto que (una gran proporción de clientes que se encuentran dentro de
garantía se inclinan por acudir a los talleres autorizados, sin embargo el cliente es
libre de elegir por otras opciones de calidad equivalente, como contramedida, para
esto, afirma que los fabricantes tienen una política dentro de sus redes de
concesionarios en la cual establece que en los talleres autorizados no se deben
utilizar repuestos no originales ya que son considerados de calidad inferior, esto con
el fin de incentivar el uso de piezas originales.

En la Ilustración 17. Cadena de valor de la posventa del automóvil el autor no incluye al

fabricante de repuestos genéricos, quién entra a ser un fuerte competidor al
proponer una solución más económica para los clientes, especialmente para
aquellos que se encuentran fuera de garantía, y quién también representa una
buena oportunidad de negocio para los talleres independientes quienes pueden
ampliar su margen de rentabilidad al operar con repuestos genéricos.

Según información proporcionada por Asopartes (2014), a la fecha existen 14.000

talleres de servicio automotriz de los cuales el 45% hacen referencia a los que están

81
ubicados en Bogotá y el restante 55% en el resto del país. También hay que tener
en cuenta que 3.000 son centros de servicio especializado (talleres autorizados).

9.2.4. Direccionamiento estratégico

Para Dess y Lumpkin (2003) citado en Aguilera Castro & Riascos Erazo, (2009) el
direccionamiento estratégico es “el conjunto de análisis, decisiones y acciones que
una organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas competitivas” (p, 130).
Sin embargo para evaluar las acciones planteadas, Ansoff (1997) citado en Aguilera
Castro & Riascos Erazo, (2009) “establece que la actividad de la dirección
estratégica se relaciona con el establecimiento de metas para la organización, que
le permitan lograr sus objetivos, sean congruentes con las capacidades de la
organización, y sean sensibles a las demandas del entorno” (p, 129).

Teniendo en cuenta lo anterior, el direccionamiento estratégico se basa en la

formulación de las finalidades y propósitos, donde se establecen los objetivos
definidos en un lapso de tiempo, que se convierten en la estrategia de
supervivencia, crecimiento, perdurabilidad, sostenibilidad y excelencia en el servicio
al cliente de una organización.

La importancia del direccionamiento estratégico en la metodología BPM, radica en

que permite el descubrimiento, análisis y diseño de las reglas y procesos de
negocio, convirtiendo esta metodología en el enlace de la estrategia con la
operación.

La alta gerencia de la red de servicio Postventa de Distribuidora Nissan en el año

2014, basados en los principios organizacionales de anticipación, agilidad,
oportunidad, calidad y disponibilidad permanente, definió el direccionamiento

82
estratégico de los próximos tres años (2014-2017),el cual se describe a continuación
a través de la visión, misión, objetivos organizacionales y mapa estratégico.

Visión

Ser la red de servicio postventa líder en Colombia, elegida por la innovación,

soluciones, productos y calidad humana y profesional de nuestra gente en cada uno
de los servicios que ofrecemos.

Misión

Engrandecer la experiencia Nissan en Colombia.

Objetivos Organizacionales

 Ser número uno en preferencia en Intermarcas.

 Ser una organización centrada en el cliente.
 Ser el mejor lugar para trabajar.
 Garantizar la recompra de la marca.
 Innovación permanente.
 Ser el NSC No.1 en los indicadores de Región NLAC.
 Separar el Dealer y el NSC.

Mapa Estratégico

83
En este mapa estratégico, la organización define hacia dónde quiere ir el negocio,
que quiere obtener en el mercado y como lo va a lograr, evaluando cada una de las
diferentes amenazas y oportunidades que presenta el mercado y evaluando
también las fortalezas y debilidades de la compañía.

Ilustración 18. Mapa estratégico servicio posventa de Distribuidora Nissan

Fuente: Autor, Información archivos sin publicación de Distribuidora Nissan S.A.

84
Basados en la estructura del balance score card, los objetivos estratégicos hacen
parte de la perspectiva financiera debido a que son los propósitos centrales que
definen el crecimiento, productividad y nivel de competitividad.

En cuanto a la perspectiva de clientes, los cuatro objetivos principales como

propuesta de valor para lograr la satisfacción, retención y por ende las metas
financieras se componen de: productividad y disponibilidad, calidad y cumplimiento,
engrandecer la satisfacción del cliente y por último lograr por parte del cliente la
percepción de autonomía, rapidez en el punto de contacto y de unidad de la
empresa.

Esos cuatro objetivos, son soportados por los procesos internos, donde se busca
lograr la eficiencia operacional y cuyo alcance va de lo general a lo particular como
se muestra a continuación.

Productividad y disponibilidad

Ilustración 19. Estrategias en procesos de productividad y disponibilidad.

85
Fuente: Autor, Información archivos sin publicación de Distribuidora Nissan S.A.

Como se puede observar cada uno de los objetivos en la perspectiva de los

procesos, las estrategias se enfocan en optimizar los recursos, brindar soluciones
rápidas, eficientes y eficaces a través de procesos integrados ágiles y simplificados
que tiempos de respuesta óptimos.

Calidad y cumplimiento

Ilustración 20. Estrategias en procesos de calidad y cumplimiento.

86
Fuente: Autor, Información archivos sin publicación de Distribuidora Nissan S.A.

Además de mejorar la productividad, la calidad y cumplimiento de los procesos

internos se convierte en el segundo foco estratégico de ejecución. Como se
mencionó anteriormente, la misión del servicio postventa es engrandecer la
experiencia Nissan en Colombia y para lograrlo es necesario garantizar el 100% de
calidad a sus clientes, superar el cumplimiento actual de tiempos de entrega y
disminuir la cantidad de reproceso.

Engrandecer la Satisfacción del cliente

87
Ilustración 21. Estrategias en procesos de satisfacción al cliente

Fuente: Autor, Información archivos sin publicación de Distribuidora Nissan S.A.

En cuanto a este objetivo, mejorar las relaciones con sus clientes, actualmente, es
uno de los propósitos más débiles de la organización debido a como se mencionó
en capítulos anteriores la deficiencia del sistema informático actual en la captura de
información, esta situación les impide realizar un análisis de sus clientes potenciales
para diseñar soluciones que les permita generar no solo un mejor índice de
satisfacción al cliente, sino también ser una marca de recordación en un mercado
abarcado por gran cantidad de talleres de marca e independientes.

Percepción de autonomía, rapidez en el punto de contacto y unidad de

empresa

88
Ilustración 22. Estrategias en procesos de percepción de autonomía y rapidez en el punto de
contacto y de unidad de empresa

Fuente: Autor, Información archivos sin publicación de Distribuidora Nissan S.A.

Por último, la preparación de una nueva administración que busca descentralizar la

toma de decisiones y generar independencia financiera en cada uno de los puntos
de servicio.

A partir del conocimiento de los objetivos y prioridades de la organización,

planteamos el entendimiento de las estrategias como direccionadores en el proceso
de descubrimiento, análisis y diseño de reglas de negocio las cuales definiremos en
el presente capítulo.

89
9.2.5. Oferta de valor

Hermida y Col (1992) citado en Prieto Martínez et. al (2007) señala que la esencia
de una formulación de estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa
con su medio ambiente. La estrategia de posventa permite establecer relaciones
duraderas con los clientes, así que su principal objetivo es profundizar y fortalecer
esos vínculos. La percepción de los clientes del producto o servicio ofrecido es la
principal preocupación de las organizaciones, por lo cual constantemente están
monitoreando sus indicadores de satisfacción. La satisfacción del cliente es la razón
de ser del mercadeo, de esta manera, la posventa desde ese punto de vista, es una
estrategia competitiva.

Rastrollo y Martínez (2004) afirman que:

“la posventa es una área de negocio bastante atractiva para todos los agentes del sector automotriz
dado que tiene un gran potencial de generación de beneficio, superior a la generada por el área de
distribución de vehículos nuevos y supone una fuente de generación de ingresos de los fabricantes
de los vehículos, especialmente de los derivados de las ventas de las refacciones” (p, 18)

En el sector automotriz, los talleres autorizados son establecimientos bien

acondicionados para la prestación de una amplia gama de servicios de reparación
de los vehículos de la marca que representan para lo cual cuentan con equipo y
personal altamente calificado. Cada fabricante de vehículos conforma su red
principal de concesionarios exclusivos, a quienes confiere la responsabilidad directa
de la venta y la posventa en talleres autorizados, bajo un contrato que incluye
además, clausulas territoriales.

En Colombia, Nissan tiene presencia en 22 ciudades del país con puntos de

distribución de vehículos nuevos, almacenes de repuestos auténticos y puntos de
servicio o talleres autorizados y certificados. En la cadena de valor del Distribuidor

90
se encuentran tres áreas directamente relacionadas con la operación de la posventa
de vehículos Nissan en Colombia. La venta de repuestos, servicio posventa y el
área de servicios de ingeniería.

El área de venta de repuestos provee una red de almacenes que promueve la venta
de repuestos auténticos de Nissan por canal mostrador, la cual a su vez provee los
materiales y los repuestos que se usan en la prestación de servicios de reparación
y de mantenimiento periódico por parte del área de servicio posventa.

El área de servicio posventa es la encargada de poner a disposición todo el equipo

de servicio, para proporcionar atención personalizada y especializada a los clientes
Nissan y dar solución técnica a todas sus solicitudes y reclamaciones.

El área de ingeniería pone a disposición todo el conocimiento técnico de producto

para capacitar al personal de servicio y de esta manera poder proporcionar un
servicio de alta calidad a los clientes. Esta área tiene relacionamiento directo con la
fábrica quienes son los que proveen las especificaciones técnicas de los vehículos.

91
Ilustración 23. Cadena de valor Distribuidora Nissan SA.

Fuente. Archivos sin publicación de Distribuidora Nissan S.A.

92
9.2.6. Relacionamiento con los clientes

Solucionar las necesidades de los clientes se vuelve un reto cada vez mayor para
las organizaciones. Las grandes marcas concentran sus esfuerzos en realizar esta
tarea cada vez mejor en su afán de generar valor frente a sus competidores. En este
orden de ideas, el relacionamiento con los clientes se vuelve en la principal arma de
marketing, ya que de ellos se extrae toda la información que requiere la organización
para desarrollar su plan estratégico que le permita mantenerse en el mercado.

En el sector automotriz, la posventa es el principal camino por el cual las marcas

pueden establecer cercanía con los clientes. Por esta razón, el servicio automotriz
va mucho más allá que realizar una simple reparación o un simple mantenimiento.
Absolutamente todo influye, el aspecto del punto de servicio, el protocolo de
bienvenida, la ubicación, la atención, el trato que se da al cliente, la comodidad de
las salas de clientes, la calidad en los trabajos, la rapidez, el cumplimiento en la
promesa de entrega, el precio, la explicación de los trabajos realizados entre
muchos otros factores. Es a partir del análisis y el mejoramiento de esas variables
donde la organización clarifica su relación con los clientes, garantizando la empatía
con la marca y garantizando la recompra de vehículos nuevos.

9.2.7. Recursos claves

En su oferta de servicio, servicio posventa de Nissan, cuenta con una red

conformada por 42 puntos de servicio repartidos en 22 ciudades del país, dispuestos
para prestar atención técnica especializada a sus clientes. En cada ciudad cuenta
con talleres especializados para prestar diferentes tipos de reparaciones. Ver
Ilustración 24. Presencia de puntos de servicio).

93
Cuenta con un equipo de trabajo altamente calificado para dar solución a todo tipo
de inconvenientes, conformado de la siguiente manera: A partir de esta estructura
Nissan provee a sus clientes asistencia técnica, soporte de garantías,
mantenimientos periódicos, servicios por colisión entre otros servicios
especializados.

Tabla 9. Personal de servicio de Nissan S.A.

Cargo No de personas
Ingenieros de servicio 33
Asesores de servicio 66
Técnicos Latoneros 60
Técnicos Pintores 86
Técnicos Mecánicos 238

Fuente. Archivos sin publicación de Distribuidora Nissan S.A.

Cada punto de servicio tiene el personal con las habilidades necesarias para
responder a las necesidades de reparación que existen en el mercado. Los
requisitos para cubrir las necesidades generales de reparación están organizados
de la siguiente manera:

 Mantenimiento periódico y remplazo de repuestos: 60% a 70% del total de

órdenes de trabajo.
 Ajuste de motores, transmisiones, diagnóstico simple de fallas, 30% 40% del
total de órdenes de trabajo.
 Diagnóstico de fallas, incidentes difíciles, 5% del total de órdenes de trabajo.

94
 Ilustración 24. Presencia de puntos de servicio

Fuente. Archivos sin publicación de Distribuidora Nissan S.A.

Para dar solución a las necesidades descritas en el punto anterior el taller debe
disponer de su personal tal como aparece en la pirámide de capacitación que se
muestra en la Ilustración 25. Pirámide de capacitación

95
Los cursos de capacitación son impartidos por el departamento de ingeniería,
quienes son los que tienen los manuales y el conocimiento técnico de todos los
vehículos Nissan que se distribuyen en el país.

Ilustración 25. Pirámide de capacitación

Especialista
“Senior”
1 Persona

30% a 40% del total de Especialista

técnicos

60% a 70% del total de técnicos Técnico

Fuente. Autor, información archivos sin publicación de Distribuidora Nissan S.A.

9.2.8. Consideraciones financieras

La Tabla 10. P&G General de un centro de servicio autorizado muestra la estructura de

costos de un centro de servicio autorizado. En ella se puede apreciar que sus
ingresos provienen directamente de la venta de mano de obra y la venta de
repuestos. La utilidad operacional es el resultado directo de descontar los costos
asociados de la mano de obra y de los repuestos.

96
 Al mismo tiempo se muestra la estructura de los costos del departamento de servicio
los cuales están relacionados con los costos fijos, los salarios, gastos
administrativos, etc.

Tabla 10. P&G General de un centro de servicio autorizado

Clasificación Desglose Definición

Venta de Mano de Obra Tarifa de mano de obra x horas vendidas (Nota 1)

Pago de cliente por Cantidad cobrada al cliente por reparaciones y mantenimientos

mano de obra realizados en el taller de servicio

Servicios internos como Inspección de Previa Entrega (PDI) e

Venta de mano de obra
instalación de accesorios para el nuevo vehículo del departamento,
interna
mantenimiento del vehículo y demás servicios.

Venta de mano de obra

Cantidad cobrada por mano de obra en reparaciones por garantía
por garantía
Venta de
Servicio Venta de Partes

Venta de repuestos Cantidades cobradas a los clientes por repuestos usados para
pagados por clientes trabajos de servicio

Venta Interna de
Esta categoría es usada para transferencias internas
Repuestos

Reparaciones por Cantidades cobradas por repuestos usados en reparaciones por

garantía garantía

Cantidades cobradas a los clientes por trabajos realizados por

Ventas por subcontrato
subcontratistas

Costo de mano de obra de trabajadores directos (Sueldos) (Nota 2)

Costo de mano de obra
en servicio, tales como los técnicos

Costos de Costos de las refacciones compradas y usadas para trabajos de

servicio Costos de las repuestos servicio (incluye el costo de los repuestos que proporcionados por los
subcontratistas)

Costos por subcontratos La cantidad pagada a los subcontratistas

Utilidad Bruta Utilidad Bruta mano de

[Venta de mano de obra] – [Costo de la mano de obra]
Servicio obra

97
 [Repuestos vendidos] - [Costo de Repuestos]
Utilidad Bruta Repuestos Debe ser dividido 50:50 en caso de transferir la utilidad con el
departamento de Repuestos.

Utilidad Bruta subcontratos [Ventas por subcontrato] – [Costo del subcontrato]

Gastos de sueldos y Gastos de sueldos y salario de mano de obra de trabajadores

salarios indirectos
(Gastos fijos) (Incluyendo impuestos, gastos legales, fondo de pensiones, etc.)

Gastos de depreciación por las instalaciones de servicio.

Gastos de maquinaria y equipo

Gastos de mantenimiento de los vehículos de la empresa tales como

Gastos del Gastos de equipo
sustitución o transporte de clientes.
Departament (Gastos fijos)
Gastos generales como (calefacción, luz, agua, etc.) utilizados por el
o de Servicio.
concesionario.

Seguro y mejoras del edificio.

Gastos generales Costos de EDP, costos de libros, papelería, comunicación, gastos de

(Gastos semifijos) viaje, capacitación, incidentes, etc.

Costo de Venta Incluye la compra de o costo por la creación de herramientas de

(costos variables) promoción para campañas.

Utilidad de
Operación de [Utilidad bruta de servicio] – [Gastos del departamento de Servicio]
Servicio

Fuente. Autor, archivos sin publicación de Distribuidora Nissan S.A.

Los costos de mano de obra se derivan de dos componentes:

 Salarios pagados mensualmente.

 Monto mensual de incentivos pagados por horas facturadas.

Estructura de las utilidades de un concesionario:

Al observar la contribución de las utilidades de la posventa como porcentaje del total

de ventas de un concesionario se puede observar claramente su contribución. Sin

98
lugar a dudas, las ventas de vehículos nuevos muestran una porción más grande
del total de ventas de los concesionarios, sin embargo cuando se refleja en las
utilidades, el panorama es totalmente diferente.

Ilustración 26. Estructura de utilidades de un concesionario

Fuente. Autor, información sin publicación de Distribuidora Nissan

La Ilustración 26. Estructura de utilidades de un concesionario, es un ejemplo de la

ganancia de un concesionario en un mercado normalizado. El servicio y los
repuestos constituyen el 15% del total de las ventas solamente, pero logra un 65%
del total de sus utilidades.

A diferencia de la venta de vehículos, los cuales son susceptibles por factores

externos tales como económicos, clima, etc., el sector de Post-Venta es más
susceptible de mantener un nivel relativamente estable de utilidades. Por ello, Post-
Venta debe formar parte importante en las operaciones de negocio de los
concesionarios.

99
Ilustración 27. Utilidad de la actividad posventa en pos de la utilidad de vehículos.

Fuente. Autor, información sin publicación de Distribuidora Nissan

El nivel constante de las utilidades de Post-Venta es capaz de balancear las

deficiencias en la venta de vehículos, como puede ver en la Ilustración 27. Utilidad
de la actividad posventa en pos de la utilidad de vehículos., en el año D.

Índice de absorción

El índice de “absorción” indica cuanto del total de costos de un concesionario

(gastos fijos) es cubierto por la utilidad obtenida por el sector de Post-venta
(departamento de repuestos y servicios). La fórmula le permitirá entender el rol de
Post-Venta y la aportación que hace al negocio de los concesionarios.

La Tabla 11. Aporte de la posventa en el concesionario y la

Ecuación 3. Porcentaje de absorciónson usados para mostrar cual es la aportación de la
posventa. Esta fórmula permite ver cuánto del total de los costos de los
concesionarios (gastos fijos) son cubiertos y aportados por las utilidades brutas de
la actividad de posventa.

100
Tabla 11. Aporte de la posventa en el concesionario

Departamento de Departamento
Post-Venta de Venta de
(Repuestos y
Vehículos
Servicio)

Ventas A A
Costos B B
Utilidad Bruta del Depto. C=A-B c=a-b
Costo total (gastos fijos totales del
concesionario)* excluyendo los costos
directos-mano de obra- en el E
departamento de servicio e incentivos y
comisiones por venta de vehículos.

Fuente. Autor, información sin publicación de Distribuidora Nissan

Los gastos fijos totales del concesionario son todos los gastos operativos de los
diferentes departamentos, tales como salarios y beneficios excluyendo los salarios
directos de los trabajadores como los salarios de los técnicos y encargados del
departamento de servicio, los incentivos y las comisiones por vehículos vendidos.
En la tabla superior, los salarios directos de los trabajadores son considerados en
“B”, y los incentivos y comisiones por venta de vehículos son considerados en “b”.

𝑷𝒐𝒓𝒄𝒆𝒏𝒕𝒂𝒋𝒆 𝒅𝒆 𝒂𝒃𝒔𝒐𝒓𝒄𝒊ó𝒏 = (𝑪⁄𝑬) ∗ 𝟏𝟎𝟎

Ecuación 3. Porcentaje de absorción

101
9.2.9. Modelo de proceso de negocio de la servicio posventa

Diagrama 1. Modelo de proceso de negocio de posventa del automovil

Fuente. Autor, Elaboración propia a partir de información suministrada por Distribuidora Nissan S.A.

102
9.3. Motivadores del negocio

El principal objetivo de identificar los motivadores del negocio en un contexto de un

proyecto de gestión de procesos de negocio, es tener una clara alineación del valor
que espera la organización frente a una futura implementación. En las fases de
descubrimiento, análisis y diseño de la solución de negocio, los motivadores se
convierten en direccionadores claves, para evitar posibles desviaciones que puedan
sugir en la fase de descubrimiento y análisis.

Para nuestro proyecto de negocio de la actividad de servicio posventa de un

concesionario, los motivadores se resumen en dos principalmente (Ver Tabla 12.
Motivadores de la actividad posventa de un concesionario

Tabla 12. Motivadores de la actividad posventa de un concesionario

Motivador del negocio Descripción Impacto

Motivar a los clientes a que la siguiente

compra sea un vehículo Nissan, a
Retener a los clientes través de la satisfacción al cliente (SC) Alto
por venta de servicio y repuestos
después de su compra inicial.
Que las utilidades obtenidas por venta
Aumentar el índice de de repuestos y servicio sean
Alto
absorción representativas en las finanzas del
concesionario.

Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario.

103
Si bien los motivadores principales del negocio son dos esencialmente, la
consecución de estos conlleva retos como:

1. Aumentar el tiempo productivo de los centros de servicio.

2. Aumentar las utilidades.
3. Mejorar la satisfacción del cliente.

9.4. Alcance del proyecto

Tomando como referencia los motivadores del negocio, se define el alcance del
proyecto en la Tabla 13. Dominio del proyecto.

Tabla 13. Dominio del proyecto

Objetivos del negocio Métodos Procesos relacionados

1. Contacto
proactivo.
Siempre realizar el 2. Citas.
Mejorar la satisfacción
trabajo bajo la 3. Recepción.
del cliente
perspectiva del cliente. 4. Entrega.
5. Seguimiento a
clientes.
1. Citas (Balance de
Realizar un mejor
carga de trabajo)
aprovechamiento de los
Mejorar la productividad 2. Control de avance
recursos y evitar
de trabajos.
perdidas de ventas.
3. Trabajo de servicio

104
 Promover el flujo de
entradas de vehículos 1. Contacto
Incrementar las por medio de las proactivo.
utilidades oportunidades de venta 2. Seguimiento a
creadas por la mejora de clientes.
la productividad.

Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario

Teniendo el dominio del proyecto claramente definido, el siguiente paso es

establecer las principales fuentes de información para caracterizar los procesos de
negocio.

Tabla 14. Principales fuentes de obtención de información

Fuente de informacion Dominio

Sistema de facturación de servicio posventa Dirección financiera

Sistema de asignación de citas Call Center

Bodegas de datos (Manuales,

Dirección operativa.
procedimientos, certificaciones)
Sistema de administración de bases de
Dirección de mercadeo
datos de clientes.

Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario.

105
9.4.1. Definición de los procesos de negocio

La estrategia de negocio a un nivel operacional se implementa a través de procesos

de negocio, por ello se considera un enfoque orientado a procesos con el objetivo
de describir el contexto operacional: objetivos del proceso, responsables de cumplir
las diferentes actividades, documentos que se requieren como entrada, se precisan
los productos que se obtienen como salida, para finalmente señalar la interrelación
que tiene con otros procesos.

1. Proceso: Contacto proactivo con el cliente.

Tabla 15. Caracterización del proceso de contacto proactivo con el cliente

Los agentes de Call Center se encargan de llamar a los clientes,

Descripción cuando el vehículo está próximo a una revisión de
mantenimiento periódico.
Incentivar las ventas de los por mantenimientos periódicos
Objetivo preventivos y manejo de inconformidades o quejas de los
clientes en su proceso de venta.
Actores Agente Call Center.
Entrada Listado de clientes.
Listado de citas asignadas, listado de clientes que rechazaron la
Salida
cita y lista de clientes pendientes.

Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario

106
 2. Proceso: Citas y Recepción de vehículos

Tabla 16. Caracterización del proceso de cita y recepción de vehículos

Mediante este proceso, se realiza la recepción de vehículos, a
través de la programación de citas previas por el Call center, el
sistema de programación de citas web o la llegada de cualquier
Descripción
cliente sin cita. Esto permite brindar atención oportuna, y amable
con los clientes además de prever la disponibilidad de repuestos
y capacidad del punto de servicio.
Disminuir los tiempos de espera de los clientes, definir el flujo del
Objetivo taller y promover la venta adicional de servicios, accesorios y
repuestos.
Actores Agente Call Center, Anfitrión y Asesor de servicio
Entrada Llamada del cliente y cliente con el vehículo.
Orden de trabajo (OT), hojas de diagnóstico y vehículo con
Salida
protecciones y rombo.
Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario

3. Proceso: Control de trabajos

Tabla 17. Caracterización del proceso de control de trabajos.

Descripción Este proceso administra la capacidad de mano de obra,
asignación y monitoreo de la capacidad del taller para determinar
los compromisos que puede adquirir con respecto a tiempos de
entrega con el cliente, mantener comunicación permanente entre
el personal administrativo y operativo del punto y alimentar la
herramienta del Tablero de Control de Trabajo.

107
 Objetivo Garantizar la correcta ejecución de las reparaciones, en los
tiempos pactado y con la calidad esperada por los clientes.
Actores Asesor de servicio, Jefe de taller, Técnico, Controlista,
Movilizador, Supervisor de Calidad, Técnico Lavador.
Entrada Vehículos recibidos con información asociada al tipo de trabajo,
tiempos estimados y capacidad de mano de obra representada en
la cantidad de técnicos disponibles.
Salida Vehículos reparados de acuerdo con la información registrada en
las órdenes de trabajo e información del estado de los trabajos en
proceso, detenidos, asignados y terminados.
Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario

4. Proceso: Mantenimiento preventivo mayor

Tabla 18. Caracterización del proceso de mantenimiento preventivo mayor

Hace referencia a las revisiones que se le efectúan al vehículo
cada 10.000 Km, partiendo desde los 10.000 o 20000 Km para
Descripción
conservar el vehículo mediante la reparación que garantice su
buen funcionamiento.
Realizar revisiones periódicas al vehículo para prevenir y de ser
Objetivo
necesario corregir fallas en el vehículo.
Actores Jefe de Taller, Controlista y Técnico.
Orden de trabajo (OT), repuestos básicos, vehículo a la espera de
Entrada
servicio, puesto de trabajo y herramientas.
Vehículo listo para lavado o control de calidad, check list de
Salida verificación de las actividades que comprenden la revisión
periódica diligenciada y firmada por el Jefe de Taller.
Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario

108
 5. Proceso: Mantenimiento preventivo menor.

Tabla 19. Caracterización del proceso de mantenimiento preventivo menor

Descripción Hace referencia a las revisiones que se le efectúan al vehículo

cada 5.000 Km y sus múltiplos para conservar el vehículo
mediante la reparación que garantice su buen funcionamiento.
Objetivo Realizar revisiones periódicas al vehículo para prevenir y de ser
necesario corregir fallas en el vehículo.
Actores Jefe de Taller, Controlista y Técnico.
Entrada Orden de trabajo (OT), repuestos básicos, vehículo a la espera de
servicio, puesto de trabajo y herramientas.
Salida Vehículo listo para lavado o control de calidad, check list de
verificación de las actividades que comprenden la revisión
periódica diligenciada y firmada por el Jefe de Taller.
Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario

6. Proceso: Alineación y balanceo.

Tabla 20. Caracterización del proceso de Alineación y balanceo

Descripción El proceso busca el equilibrio del ensamble llanta-rim en toda la
circunferencia y asegurarse que las ruedas trabajen de forma
paralela se hace necesario cada vez que se reemplazan las
llantas por desgaste o por alguna reparación que se efectúo en el
vehículo que implico remover las llantas.

109
 Objetivo Equilibrar el ensamble de la llanta y el rim como también asegurar
que las llantas tengan contacto con el pavimento en el ángulo
correcto.
Actores Jefe de Taller y Técnico.
Entrada Orden de trabajo con el requerimiento del cliente y el vehículo a
alinear y/o balancear.
Salida El reporte de alineación y el vehículo alineado y balanceado.

Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario

7. Proceso: Lavado de vehículos

Tabla 21. Caracterización del proceso de Lavado de vehículos

Descripción Luego de pasar por los trabajos requeridos, el vehículo pasa a la

zona de lavado, donde el técnico se encarga de la lavar externa
e internamente. De ser necesario, también realiza la limpieza del
motor, teniendo en cuenta el procedimiento para cada vehículo.
Objetivo Realizar la limpieza del vehículo para la entrega al cliente.
Actores Jefe de Taller y Técnico.
Entrada La programación de lavado por parte del Jefe de Taller y el
vehículo luego de la prueba de control calidad.
Salida El vehículo en perfecto estado en la zona de entrega a cliente.

Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario

110
 8. Proceso: Control de Calidad.

Tabla 22. Caracterización del proceso de Control de Calidad

Descripción Mediante este proceso, el supervisor de calidad debe verificar que
cada uno de los trabajos solicitados por el cliente cuente con la
calidad necesaria para la entrega del vehículo. Además, permite
identificar las causas raíz de los problemas recurrentes del taller
para buscar la mejora continua de los procesos.
Objetivo Garantizar la satisfacción de los clientes de Dinissan en cuanto a
la calidad de los trabajos efectuados en el taller.
Actores Asesor de Servicio, Jefe de Taller y Supervisor de Calidad
Entrada Hoja de diagnóstico diligenciada, la orden de trabajo (OT) con
descripción del trabajo efectuado y el vehículo ubicado en la zona
de listos para prueba de ruta.
Salida Trabajo verificado, el vehículo en óptimas condiciones listo para
lavado, comunicación al técnico y al supervisor que el vehículo
pasó la prueba y un reporte de prueba ok en el sistema ingresado
en el cierre de la boleta de salida.
Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario

9. Proceso: Entrega del vehículo.

Tabla 23. Caracterización del proceso de entrega del vehículo

Descripción Consiste en realizar la entrega de vehículo, donde el asesor de
servicio garantiza la mejor atención posible, realización de los
trabajos requeridos, la limpieza del vehículo y los repuestos
instalados al cliente.

111
 Objetivo Incrementar la satisfacción del cliente, cumpliendo con la promesa
y condiciones de entrega.
Actores Asesor de servicio y Jefe de Taller.
Entrada Notificación al asesor del vehículo listo, Orden de trabajo pre
liquidada con los cargos totales del trabajo realizado, fecha y hora
de entrega confirmada.
Salida Vehículo entregado al cliente, factura, boleta de salida que
chequea seguridad y el anuncio al cliente de una llamada de
seguimiento en las próximas 48 horas.
Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario

10. Proceso: Alistamiento

Tabla 24. Caracterización del proceso de alistamiento

Descripción Consiste en la revisión técnico-mecánica y de embellecimiento

exterior e interior que se le hace al vehículo nuevo antes de su
entrega al cliente.
Objetivo Asegurar que todos los vehículos nuevos en DINISSAN se
entreguen al cliente en las mejores condiciones y cumplan con las
especificaciones totales definidas previamente, cumpliendo con
los tiempos estándar ofrecidos al cliente.
Actores Jefe de Taller, Técnico y Técnico Lavador
Entrada El pedido de vehículo nuevo con información completa de lo que
solicita el cliente, la programación de alistamiento por sistema
desde la fuerza comercial y el vehículo nacionalizado.

112
 Salida El vehículo conforme a las características plasmadas en el
pedido, ubicado en la zona de entrega a cliente, los registros de
control calidad, factura y la boleta de salida.
Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario

11. Proceso: Latonería y Pintura

Tabla 25. Caracterización del proceso de latonería y pintura

Descripción Es una especialidad que se presenta en los puntos de atención y que
generalmente en las ciudades grandes se maneja como un ente aparte, los
vehículos que llegan con golpes, abolladuras o rayones por colisión o
deterioro, son atendidos allí. Para cumplir con los estándares de calidad,
es necesario garantizar la información correcta de acuerdo a las
reparaciones realizadas al vehículo, velar por la aprobación de imprevistos
y brindar información en línea al personal involucrado, con el fin de
comunicarle al cliente el estado del vehículo y cumplir con los tiempos
pactados.
Objetivo Brindar atención oportuna y de alta calidad en el proceso de
reparación por colisión o deterioro, y promover la venta adicional
de servicios, accesorios y repuestos.
Actores Jefe de Taller, Asesor de servicio, Coordinador de Aseguradoras,
Técnico Latonero, Técnico Pintor y Supervisor de Calidad.
Entrada La llegada del vehículo al centro de colisión donde es recibido por
el coordinador de la aseguradora o el supervisor del taller con la
respectiva documentación.
Salida Vehículo listo para su posterior entrega, documentación completa
según la aseguradora y la factura de venta.
Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario

113
9.4.2. Análisis de actividades del proceso

El objetivo de esta etapa consiste en realizar un análisis a las actividades del

proceso buscando los puntos de decisión que existen y las políticas de ejecución
que puedan estar presente en el flujo establecido del proceso.

Harmon (2003), plantea una herramienta para analizar las actividades de un

proceso. Consiste en una plantilla donde se deben identificar todos los pasos o
tareas a ejecutar en esta actividad del flujo, las responsabilidades por cada paso, y
las posibles decisiones o reglas que controlen la actividad.

Tabla 26. Análisis de actividades del procedimiento de contacto proactivo con el cliente parte I

1. PROCESO: CONTACTO PROACTIVO CON EL CLIENTE

Actividad Administración de la base de clientes

Desarrollada por Empleado Software x Combinación

Salida principal Listado de clientes a contactar

PASOS DE LA RESPONSABI
ACTIVIDAD LIDAD DECISIONES/REGLAS
1. El concesionario debe administrar la
Realizar la
siguiente información de clientes y datos del
base de datos Coordinador de
vehículo:
de clientes de Departamento
-Nombre del cliente, dirección, número de
vehículos de Call Center.
teléfono, condiciones de crédito.
nuevos.
-Datos del auto, modelo, número de chasis

114
 (VIN), fecha de compra, fecha de registro,
número de placa, historial de servicio.

2. El sistema del concesionario debe ser capaz

de buscar rápidamente información relevante
del cliente y obtener información
inmediatamente.

3. Debe realizarse regularmente

Mantener la Coordinador de mantenimiento a la base de datos de clientes.
base de datos Departamento
actualizada de Call Center. 4. Debe existir una clasificación de clientes en
base a la historia de servicio.

5. Los datos del vehículo deben incluir la

siguiente información:

- Accesorios instalados.
- Quejas y reclamos por parte del cliente.
Estimar la - Histórico del vehículo.
fecha del
Coordinador de
siguiente 6. Se debe calcular la fecha del primer
Departamento
mantenimiento mantenimiento del vehículo, de acuerdo a una
de Call Center.
y reemplazo de base estimada de consumo de kilómetros por
repuestos. mes y por modelo de vehículo.

7. Para cada uno de los clientes que ya

visitaron los centros de servicios, el sistema
debe calcular el kilometraje promedio que
consume por mes.

115
 8. Se debe tomar como base el consumo de
kilometraje por mes de cada vehículo y generar
una fecha tentativa para realizar la próxima
revisión de mantenimiento periódico.
En caso de
cliente PQR,
9. La información de las quejas y/o demandas
preguntar al Agente de Call
debe ser guardada en el historial de cada
cliente si sus Center
cliente.
quejas han sido
solucionadas

Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario

Tabla 27. Análisis de actividades del procedimiento de contacto proactivo con el cliente parte II

1. PROCESO: CONTACTO PROACTIVO CON EL CLIENTE

Actividad Contacto con el cliente

Desarrollada por Empleado Software X Combinación

Listado de clientes que aceptaron la cita, clientes que

Salida principal rechazaron la cita, clientes que no fue posible contactar y
programación de citas por taller.

PASOS DE LA RESPONSABILID
ACTIVIDAD AD DECISIONES/REGLAS
Coordinador de
Designar a la 1. Se debe asignar a una persona para
Departamento de
persona que se ser responsable de la lista de contactos
Call Center

116
encargará de pro-activos de mantenimiento periódico
contactar al cliente. de servicio.

1. Debe mantener registros de los

contactos y citas acordadas con los
clientes.

2. Se debe administrar la base de

datos de clientes para establecer un
programa de realización de contactos
Decidir el medio en
pro-activos y mantener las listas
el que se
actualizadas de clientes de servicio de
contactará con el
mantenimiento periódico.
cliente (correo, fax, Coordinador de
llamada telefónica, Departamento de
3. En el informe final, el agente debe
etc.) y llevar Call Center
clarificar las razones de los clientes por
registros de las
las que no programa una cita y tomar
respuestas del
las acciones apropiadas para próximos
cliente.
contactos pro-activos.

4. Se debe definir un criterio para

mantener o remover de la base de
datos a los clientes no activos o
clientes que no desean ser
contactados.

117
 5. Se debe establecer un objetivo de
Establecer los resultados mínimo por agente Call
Coordinador de
objetivos Center y llevar a cabo contactos pro-
Departamento de
numéricos por activos de mantenimiento periódico
Call Center
agente. para la retención de los clientes de
servicio.

Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario

Tabla 28. Análisis de actividades del procedimiento de citas y recepción de vehículos parte I

2. PROCESO: CITAS Y RECEPCIÓN DE VEHÍCULOS

Actividad Asignación de citas.

Desarrollada por Empleado Software X Combinación

Programación de citas a puntos de servicio y solicitudes de

Salida principal
repuestos.

PASOS DE LA RESPONSABILID
ACTIVIDAD AD DECISIONES/REGLAS

118
 1. Tiene que, por cualquier medio,
hacer que el cliente realice una cita,
por adelantado.

2. Tiene que registrar los ítems

necesarios en la hoja/control.

3. Debe confirmar los siguientes puntos

Programar las
y tanto como sea posible adaptarse a
citas de acuerdo a
la conveniencia del cliente:
las necesidades Agente Call
del cliente y Center
- El tiempo requerido por el cliente para
prioridades del
traer su vehículo y ser entregado.
trabajo.

- Si puede esperar hasta que el trabajo

haya sido completado.

- Si es necesario el préstamo de un
vehículo o auto de cortesía. (si aplica)

- Si requiere transporte gratis (o

subsidiado) para su próximo destino (si
aplica)

- Debe proporcionar fecha/horario para

119
 la entrega del vehículo al cliente.

4. Se tiene que confirmar la cita un día

antes de la fecha estimada y acordar
una nueva fecha si existe cancelación.

5. El tablero de citas debe actualizarse,

mostrando las citas de los clientes que
se cancelan.

5. Requiere compartir un tiempo

estándar de entrega (días) para cada
trabajo y una lista estimada de precios
para trabajos estándar.
Estimar costos de
acuerdo a los Agente Call
trabajos Center 6. Tiene que informar al cliente que los

solicitados cargos estimados del servicio, tiempo y

fecha de entrega estarán disponibles
después del diagnóstico, si no es fácil
estimar en ese momento.

120
 8. El departamento de servicio debe
usar un tablero para el control de citas,
en el que la situación de las citas debe
estar visible todo el tiempo.

9. El agente Call Center debe

Llevar el control considerar lo siguiente cuando realice
de citas para alguna cita: Disponibilidad de tiempo
determinar los Agente Call en el taller y Capacidad de la
tiempos Center recepción.
disponibles de los
talleres. 10. El departamento de servicio debe
tener a la vista todo el tiempo la
situación de las citas.

11. Se debe administrar el porcentaje

de citas y compartir esta información
internamente en el departamento.
12. El agente Call Center debe
confirmar el estatus del inventario de las
partes inmediatamente después de
hacer la cita con el cliente y ordenar los
Verificar repuestos inmediatamente si los
Agente Call
disponibilidad de repuestos no están disponibles.
Center
repuestos
13. En caso de demora para ordenar los
repuestos el agente Call Center debe
informar al cliente y ajustar el día de la
cita.

121
 14. Los repuestos solicitados para los
clientes de citas deben ser reservadas
para usarse con estos clientes en la
fecha de sus citas.

15. Si un cliente cancela la cita de

servicio, el departamento de servicio
debe notificar al departamento de
repuestos para ordenar los repuestos
que ya se habían solicitado.

Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionari

Tabla 29. Análisis de actividades del procedimiento de citas y recepción de vehículos parte II

2. PROCESO: CITAS Y RECEPCIÓN DE VEHÍCULOS

Actividad Recibir vehículo

Desarrollada por Empleado Software X Combinación

Salida principal Orden de trabajo diligenciada y vehículo a reparar.

PASOS DE LA RESPONSABILI
ACTIVIDAD DAD DECISIONES/REGLAS

122
 1. El asesor de servicio debe atender
los clientes con cita con mayor
prioridad que los clientes sin cita.

3. El asesor de servicio debe atender

a los clientes en orden de llegada.

4. El anfitrión o el asesor de servicio

debe colocar los protectores en
presencia del cliente. (Cubiertas de
asiento y protección de tapetes, etc.)

5. Cuando el cliente llegue, el asesor

Diligenciar la Orden de
Asesor de de servicio debe llenar la Orden de
Trabajo
servicio Trabajo de acuerdo con la
completamente.
información del cliente y del vehículo.

6. El asesor de Servicio debe utilizar

una orden de trabajo para todos los
vehículos a ser reparados o
inspeccionados en el taller
incluyendo trabajos internos de
servicio.

7. Cuando llegue un vehículo por

trabajo repetido (Garantía sobre un
trabajo realizado), el Asesor de
Servicio debe darle prioridad e

123
 identificarlo en la orden de
reparación.

8. El asesor de servicio debe llevar a

cabo el recorrido de Inspección
(inspección del vehículo en la
Inspección alrededor Asesor de
recepción) y confirmar cualquier
del servicio servicio
artículo valioso y/o daños en el
vehículo, para prevenir cualquier mal
entendido o problema con el cliente.

124
 9. El asesor de servicio debe verificar
los incidentes indicados por el cliente
en su presencia.

10. Si es necesario, el Asesor de

Servicio debe llevar a cabo una
prueba vehicular con la intención de
verificar la descripción del problema
del cliente.

11. Relacionado con el trabajo y la

estimación de repuestos a remplazar
debido al kilometraje o tiempo de vida
útil, el Asesor de Servicio debe
Brindar asesoría y Asesor de
clarificar y explicar el criterio para el
generar diagnóstico. servicio
reemplazo de los repuestos (grado de
desgaste y precio) y tratar de obtener
autorización previa del cliente para
remplazar los repuestos que cumplan
con estos criterios.

12. El Asesor de Servicio debe usar la

Orden de trabajo para explicar al
cliente el contenido del trabajo, precio
y tiempo de entrega y lograr el
acuerdo con el cliente.

13. El personal de la recepción,

siempre debe ser capaz de dar

125
 referencia del contenido de la Orden
de Reparación y responder
rápidamente a las preguntas del
cliente.

14. El Asesor de Servicio debe usar el

Asesor de
Estimación de costos menú de precios (guía) para estimar
servicio
los costos.
15. El asesor de servicio debe ofrecer
al cliente todos los servicios
Gestionar Venta Asesor de
adicionales con que cuente el taller,
adicional servicio
con el fin de incrementar las
ganancias del punto de servicio.
Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario

126
Tabla 30. Análisis de actividades del procedimiento de control de avance de trabajos

3. PROCESO: CONTROL DE AVANCE DE TRABAJOS

Asignar trabajos y controlar el avance de los vehículos en el

Actividad
taller.

Desarrollada por Empleado Software Combinación

Salida principal Información de avance de los vehículos en el taller

PASOS DE LA RESPONSABILID
ACTIVIDAD AD DECISIONES/REGLAS
1. El tablero de control de avance de
trabajos o herramienta similar debe ser
usado para asignar trabajos y visualizar
claramente la asignación.

2. La persona a cargo de la asignación de

Verificar la
trabajos debe monitorear la capacidad del
carga del taller
Controlista taller todo el tiempo e identificar las horas
en el tablero de
disponibles.
control.

3. Se tienen que asignar primero aquellos

trabajos que tengan una fecha de promesa
de entrega más próxima. Se tiene que
tener prioridad sobre los vehículos que
llegan con cita previa.

127
 1. Son claras las horas disponibles del día.

2. Se debe establecer un tiempo de trabajo

estándar para algunos trabajos que cubren
la garantía. (Revisiones de mantenimiento
periódico de los modelos más comunes).

3. La carga de trabajo pendiente de cada

técnico debe ser visualizada en el tablero
de asignación.

Asignar los
4. Los niveles de capacitación y las
trabajos
habilidades de cada técnico se tienen que
tomando como Controlista
poder consultar en el momento de realizar
base la carga del
una asignación de trabajo.
taller.

5. La asignación de trabajos para clientes

de citas deben ser asignados previamente
un día antes.

6. Cada trabajo debe ser asignado al

técnico apropiado de acuerdo al tipo de
trabajo y considerando el nivel de
dificultad.

7. Se debe establecer el orden en el que se

van a ejecutar los trabajos asignados.

128
 1. El estatus de asignación de trabajo es
claro. (El nombre de los técnicos
asignados a cada trabajo, los trabajos en
cola de cada técnico).

2. El posicionamiento y estatus de cada

orden de reparación es claro y actualizado
frecuentemente.

3. La situación de los vehículos enviados a

trabajos subcontratados debe ser seguida
en el tablero/hoja de control o equivalente.
Controlar el
avance de los Controlista 4. Todos los trabajos deben tener tiempo
trabajos. promesa de entrega y en caso de demora
en la entrega, el tiempo promesa original
debe ser reprogramado y notificado al
cliente inmediatamente antes de que se
cumpla la hora promesa original.

5. La causa de algún trabajo pendiente

debe ser clarificada y visualizada.

6. Tiempo de terminación del trabajo debe

ser manejado para cada Orden de
reparación.

7. Tablero de control de avance de trabajos

129
 o herramienta similar debe ser utilizada
para controlar el avance de trabajos de
todo el taller.

8. Para el caso de alineación, el orden en

que se ejecutan los trabajos se realiza por
defecto dependiendo del trabajo que va
liberando el taller , dándole prioridad a los
vehículos con fecha promesa de entrega
más próxima. Lo mismo para el lavado,
una vez se haya realizado el control de
calidad.
1. Si un trabajo es detenido, los técnicos
deben explicar al controlista el estatus del
trabajo (Explicar la causal de detención).
Gestionar los
vehículos en Controlista
2. Cuando la causa de espera es resuelto,
cola
el controlista reubica el trabajo al técnico
apropiado basado en el nivel de trabajo del
técnico.

Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario

Tabla 31. Análisis de actividades del procedimiento de trabajo de servicio

4. PROCESO: TRABAJO DE SERVICIO

Realizar el trabajo solicitado por el cliente en el tiempo

Actividad
estipulado y con la calidad establecida.

Desarrollada por Empleado Software Combinación

130
Salida principal Vehículo reparado

PASOS DE LA RESPONSA
DECISIONES/REGLAS
ACTIVIDAD BILIDAD

1. Se debe registrar la hora de inicio de los

trabajos en la hoja de control de trabajos.

2. Detener el trabajo por un periodo de tiempo

corto, por ejemplo para alistar los repuestos o ir
al baño, hace parte del tiempo real de trabajo. El
tiempo empleado en ejecutar el diagnóstico se
considera tiempo auxiliar y debe ser registrado y
tiene que ser registrado.

3. Cuando el trabajo es detenido por un periodo

Registrar el
largo por espera de repuestos o aprobación del
tiempo real de Técnico
cliente, se debe ingresar el tiempo que el trabajo
trabajo.
es detenido en la orden de reparación o en la
hoja de control de tiempo de trabajo.

4. El tiempo de reinicio del trabajo debe ser

registrado en la hoja de control de tiempos del
trabajo.

5. Cuando el trabajo es completado, se debe

registrar el tiempo de terminación en la orden de
reparación u hoja de control de tiempos y pasa
el trabajo siguiente.

131
 6. Se debe medir la productividad, la eficiencia
general y eficiencia en la mano de obra de
acuerdo a los tiempos reales tomados.

1. Cualquier incidente debe ser procesado de

acuerdo a los siguientes pasos:
Resolver
incidentes en los Técnico - Reincidencia del incidente.
vehículos - Diagnóstico de la causa.
- Reparación.
- Revisión si el problema ha sido resuelto.

132
2. Los técnicos deben tener una guía para el
reemplazo de los repuestos en base al
uso/desgaste. Esta guía es usada para hacer
recomendaciones a los clientes para el
reemplazo de los repuestos.

3. Cuando un trabajo adicional es necesario, el

asesor de servicio debe contactar al cliente para
informar el contenido del trabajo, el precio, si el
tiempo de entrega cambiará o no, y conseguir la
aprobación del cliente antes de iniciar el trabajo
adicional.

4. Si existe retraso en el trabajo de un cliente que

se encuentra en la sala de clientes, la persona
responsable debe informar al cliente acerca del
avance del trabajo inmediatamente.

5. Cuando el tiempo estimado para la realización

del trabajo no se cumple, el departamento de
servicio debe verificar las causas preguntando al
técnico acerca de esto para prevenir que ocurra
nuevamente.

6. Los repuestos removidos durante el servicio

deben estar bien organizados, no obstruir
reparaciones y movimiento de vehículos.

133
 7. Debe establecerse e implementarse un
procedimiento estándar de trabajo para
mantenimientos periódicos de acuerdo con la
guía del concesionario.

Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario

Tabla 32. Análisis de actividades del procedimiento de control de calidad

5. PROCESO: CONTROL DE CALIDAD

Actividad Control de Calidad

Desarrollada por Empleado Software X Combinación

Salida principal Reporte de control de calidad

PASOS DE LA
ACTIVIDAD RESPONSABILIDAD DECISIONES/REGLAS
1. Debe existir un proceso de
Control de Calidad por escrito para
todo trabajo.

Confirmación de Supervisor Control de

2. El supervisor de calidad, debe
trabajos finalizados Calidad
revisar todos los vehículos
nuevamente cuando el trabajo ha
sido terminado.

134
 3. El supervisor de calidad debe
realizar pruebas de manejo
específicamente para las
reparaciones relacionadas con
manejabilidad, control o seguridad.

4. Antes de empezar la prueba, el

supervisor debe verificar la limpieza
al interior del vehículo, debe
Verificar limpieza confirmar que no hay herramientas
del vehículo y en el auto y en el área de motor y si
condición del la terminal de la batería fue sacada
vehículo durante el trabajo, debe asegúrese
que el reloj y estaciones de radio
(memorias) se han registrado
nuevamente.

135
 5. El jefe de taller o controlista debe
asignar los trabajos repetidos a los
técnicos que originalmente
realizaron el trabajo cuando el
resultado de control de calidad no
sea aprobado y este debe ser
revisado nuevamente por control de
calidad.

6. Los resultados de la inspección

Registrar resultado Supervisor Control de
final de calidad deben ser
de la prueba Calidad
registrados y conservar los registros
para cada orden de reparación.

7. Los resultados del control de

calidad deben ser administrados a
través de la hoja de inspección de
control de calidad o control similar y
las contramedidas y sus acciones
correctivas deben ser realizadas en
base a los registros.

136
 8. Al finalizar cualquier prueba, el
supervisor debe reportar al jefe de
taller el resultado, en caso de
Reportar al jefe de Supervisor Control de
reprobar el trabajo, se debe asignar
taller Calidad
al técnico nuevamente, o en caso de
aprobarlo darlo por finalizado y
proceder a la entrega.

Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario

Tabla 33. Análisis de actividades del procedimiento de entrega del vehículo parte I

6. PROCESO: ENTREGA DEL VEHÍCULO

Actividad Preparación para la entrega del vehículo

Desarrollada Softwar
por Empleado e X Combinación

Documentación completa del vehículo y vehículo listo para

Salida principal entrega.

PASOS DE LA
ACTIVIDAD RESPONSABILIDAD DECISIONES/REGLAS

137
 1. El asesor de servicio debe
contactar al cliente cuando
su vehículo esté listo para la
entrega, antes de la fecha
prometida y acordar tiempo
de entrega.
Asesor de
Contactar al cliente
servicio/Anfitrión
2. El asesor de servicio debe
contactar al cliente que no se
presente o cancele la
entrega de su vehículo, con
la intención de reprogramar
cita para la entrega.
3. El Asesor de Servicio debe
Confirmar que este confirmar la documentación y
lista toda la la terminación del vehículo,
documentación antes de su entrega.
Asesor de servicio
necesaria
4. El liquidador tiene que
incluyendo la
liquidar la cuenta del vehículo
factura.
previo a la llegada del cliente.

4. Si algún problema es
encontrado durante la
preparación para la entrega,
Verificar trabajos el asesor de servicio debe
Asesor de servicio
completos. contactar al cliente con la
intención de obtener su
aprobación acerca de la
solución.

138
 5. Verificar que todos los
aspectos del trabajo incluidos
en la hoja de orden de
reparación hayan sido
completados.

6. El asesor de servicio debe

verificar la terminación de la
inspección de calidad con el
documento correspondiente.
7. El asesor de servicio debe
asegurar que el auto cuenta
Registrar inventario
Asesor de servicio con todos los elementos del
inicial
inventario inicial registrados
en la recepción del vehículo.
8. El vehículo del cliente debe
estar listo para la entrega en
el área designada para la
entrega tan pronto como el
cliente llegue.

Limpieza del 9. El asesor debe

Técnico Lavador
vehículo inspeccionar las condiciones
de limpieza interior y exterior
del vehículo, en caso de
encontrar inconformidad,
deberá pasar nuevamente
por el área de lavado.

139
Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario

Tabla 34. Análisis de actividades del procedimiento de entrega del vehículo parte II

6. PROCESO: ENTREGA DEL VEHÍCULO

Actividad Entrega

Desarrollada por Empleado Software x Combinación

Salida principal Vehículo entregado y boleta de salida

PASOS DE LA
RESPONSABILIDAD DECISIONES/REGLAS
ACTIVIDAD
1. En la entrega, el asesor de
servicio debe explicar al cliente
utilizando su vehículo que todos los
requerimientos hayan sido
realizados sobre el vehículo.

2. Durante la entrega, la explicación

Explicación de los que se da al cliente debe ser
Asesor de servicio
trabajos realizados fácilmente entendible.

3. El cliente debe ser informado de

la fecha del próximo Mantenimiento
Periódico.

4. La factura debe ser fácilmente

entendible y no debe de tener

140
 cargos extraños. La factura debe
ser realizada para que el cliente
entienda los detalles de los gastos
de mano de obra, repuestos, etc.

5. Durante la entrega, todas las

protecciones (asiento, tapetes, etc.)
deben ser removidas en presencia
del cliente.

6. El asesor de servicio debe

Explicación de los mostrar los empaques originales de
repuestos Asesor de servicio los repuestos suministrados y
instalados explicar al cliente la garantía de
cada repuesto.
7. El anfitrión debe realizar una
Realizar encuesta encuesta de satisfacción al cliente
Anfitrión
de satisfacción de 10 preguntas sobre la atención
que recibió por parte del taller.

Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario

9.4.3. Áreas de decisión

En el descubrimiento bajo un enfoque BPM, se propone evaluar el modelo de

proceso con el objeto de encontrar puntos de decisión. Las áreas de decisión dirigen
el comportamiento del proceso, permitiendo que este fluya de acuerdo a las políticas
de negocio definidas.

141
Como parte de esta actividad se propone la Tabla 35. Descripción de puntos de
decisión que condensa los puntos de decisión encontrados, realizando su
correspondiente mapeo con las actividades del proceso relacionadas.

Tabla 35. Descripción de puntos de decisión

TIPO
PUNTO DE
DESCRIPCIÓN (ACTIVIDAD/PROC
DECISIÓN
ESO)
Dentro del proceso de negocio, se pueden
encontrar tres puntos de inicio, el primero
con una llamada telefónica del cliente que
desea solicitar su cita, el segundo mediante
el contacto proactivo del agente Call Center
Asignación de
y el tercero con la llegada de cualquier Inicio
citas
cliente sin cita al taller.
Es necesario determinar estos tres medios
de arribo del cliente, ya que de ello
dependerá la programación semanal o
mensual del taller asignado.
Al recibir la base de datos del cliente, el
agente Call Center debe determinar los
clientes con los cuales le fue imposible Contactar
Contacto con el realizar comunicación, incluyendo las clientes/Contacto
cliente llamadas atendidas por terceros. En este proactivo con el
caso, debe redirigir estos clientes a la base cliente
inicial para tratar de contactarlo
nuevamente.

142
 Preguntar estado
El agente Call Center, debe determinar el
Estado del del vehículo/
estado del vehículo y proponer al cliente la
vehículo Contacto proactivo
asignación de una cita para revisión.
con el cliente

Cliente
Teniendo en cuenta la información
interesado en
suministrada por el agente Call center, el Contacto proactivo
cita por
cliente debe decidir si acepta o no adquirir con el cliente
contacto
el servicio de mantenimiento.
proactivo
Si el cliente no está interesado en tomar la
Cliente cita que ofrece el agente Call Center, puede
interesado en manifestar estar interesado en asistir al Contacto proactivo
contacto taller en otro momento, en ese caso, el con el cliente
posterior agente Call Center lo mantendrá en la base
inicial para contactarlo posteriormente.
Solo en caso de ser un mantenimiento
Solicitud de preventivo, el agente de Call Center debe Confirmar las
repuestos solicitar los repuestos para la realización de citas/Citas
los trabajos.
Cuando un cliente llega al centro de servicio
sin cita, es necesario que el asesor de
Capacidad del servicio determine si hay capacidad en el Verificar la
taller taller para realizar el trabajo. En caso de no capacidad del taller
tener capacidad el asesor de servicio debe
asignar una cita al cliente.
De confirmar capacidad disponible en el
Disponibilidad Verificar capacidad
taller, el asesor de servicio debe verificar si
de repuestos del taller
los repuestos que se requiere para realizar

143
 el trabajo se encuentran en bodega, de lo
contrario debe asignar una cita al cliente.
Si el cliente no asiste, el asesor de servicio
Asistencia del
debe comunicarse con él y programar una Asignar trabajos
cliente al taller
cita.
Si no se puede determinar la causa de un
Requerimiento falla o síntoma mediante la entrevista con el
Consultar trabajos
de diagnóstico cliente, se debe asignar un diagnóstico
explicando el estado del vehículo.
El jefe de taller/controlista, asigna el tipo de
Tipo de trabajo trabajo que se va a realizar en el vehículo: Solicitar repuestos
colisión, mecánica y electricidad.
El jefe de taller/controlista decide si al
Trabajos de
finalizar el trabajo de electricidad se Electricidad
mecánica
requieren trabajos de mecánica.
El jefe de taller/controlista, decide qué tipo
Tipo de de trabajo de mecánica se va a realizar
Movilizar Vehículo
mecánica teniendo en cuenta el kilometraje del
vehículo.
Si el técnico detecta la necesidad de
Detección de realizar un trabajo que genere venta
trabajos adicional, debe comunicarlo al asesor de Movilizar vehículo
adicionales servicio o jefe de taller para solicitar al
cliente autorización.
El cliente decide si se realiza el trabajo
Solicitar
Autorización del adicional detectado, en caso de tener una
autorización del
cliente respuesta positiva, se adiciona el trabajo a
cliente
la orden y se solicitan repuestos.

144
 Si es necesario efectuar trabajos de
Trabajos de
latonería y pintura debe enviarse el vehículo
latonería y Movilizar vehículo
a esta sección de lo contrario irá a prueba
pintura
de control de calidad.
Si el vehículo requiere latonería, primero
Trabajo de
debe efectuarse este trabajo, de lo contrario Latonería y pintura
Latonería
se realiza el alistamiento para pintura.
El supervisor control de calidad decide si el
Prueba de Supervisar
vehículo pasa la prueba de calidad o si es
control de Calidad/Latonería y
necesario realizar nuevamente el trabajo de
calidad pintura.
pintura.
El cliente decide si se realiza el método de
Autorización del
reparación propuesto, si decide no
cliente al
autorizarlo, se debe armar el vehículo y Diagnóstico
verificar método
solicitar la liquidación de las horas
de reparación
asignadas en el diagnóstico.
Realizar trabajos de
Trabajos de
El jefe de taller/controlista, decide si se mecánica
electricidad en
requieren trabajos de electricidad luego del especializada/Realiz
mecánica
trabajo de mecánica especializada. ar mecánica
especializada
especializada
Tipo de El supervisor control de calidad decide si es
supervisión de necesario realizar la prueba estática o Alinear vehículo
calidad dinámica
Teniendo en cuenta los trabajos realizados
Generar boleta de
en el vehículo, el supervisor de calidad
Prueba de ruta salida/Prueba
decidirá si la prueba de ruta debe ser larga,
dinámica
media o corta.

145
 El supervisor control de calidad, determina
Aprobación si los trabajos asignados al vehículo
Realizar prueba
prueba de cumplen con los estándares de calidad de
dinámica-estática.
calidad servicio. Cada trabajo reprobado, debe
realizarse nuevamente.

Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario

9.4.4. Vocabulario de términos

En las sesiones de trabajo con las personas inmersas en el negocio se extrajo lo

que se conoce como el vocabulario de términos, el cual se puede observar en la
Tabla 36. Vocabulario de términos del negocio. El vocabulario de términos comprende la
identificación de palabras, conceptos o expresiones con significado explícito dentro
del dominio de interés que se pretende analizar.

Tabla 36. Vocabulario de términos del negocio

Listado de términos

Nombre Descripción Ejemplo

Se refiere a una base de datos que

Nombre cliente, ID
contiene la información básica de los
Base de Cliente, Teléfono, Mail,
clientes que compraron vehículo y
clientes nuevos Vehículo, Fecha de
son prospecto potenciales para el
compra
servicio posventa
Fecha de la visita,
Historia de Corresponde a una línea de tiempo
trabajos realizados,
servicio del en la que puede observar el detalle
cliente PQR?,
vehículo de cada una de las visitas que a
Garantía?, etc.

146
 realizado el vehículo al concesionario
para servicio posventa.

Se refiera al cliente que en alguna

Cliente al que se le
visita pasada implanto una queja o
Cliente PQR atendió un derecho de
demanda al servicio posventa del
petición
concesionario.
Cliente que asistió a una
Se refiere al procedimiento mediante
revisión de 5.000 Kms. y
el cual el concesionario contacta al
Contacto está próximo a la
cliente cuyos registros indican que su
proactivo revisión de los 10.000
vehículo está próximo a una revisión
Km según registros del
de mantenimiento preventivo
sistema
Se refiere al espacio de tiempo
Nombre Cliente,
designado por el Call Center a un
Vehículo, Motivo de la
Cita cliente en un centro de servicio del
visita al taller, fecha y
concesionario para atender y dar
hora de asistencia
solución a sus solicitudes.
Se refiere a aquellos clientes que por
medio del contacto proactivo por
Clientes no Cliente que frecuenta
parte del concesionario manifestaron
activos talleres independientes
no querer volver a asistir a los centros
de servicio
Procedimiento mediante el cual el
técnico, mediante la información
Vehículo que presenta
Realizar obtenida por el cliente en la entrevista
síntomas pero se
diagnostico y, haciendo uso de conocimiento
desconoce la falla
técnico determina la falla y el método
de reparación para un vehículo.

147
 Una matriz en la que se
Se refiere al medio de información
presenta fecha y hora
mediante el cual se registra y se
Tablero de de la cita, estado
actualiza el estado de cada una de
control de citas (Activa, Cliente no llego,
las citas generadas para el taller en el
Cancelada) y tipo de
día.
trabajo
Se refiere a todos los trabajos que se
realicen para los vehículos que aún
se encuentran dentro del periodo de Vehículo con hasta
Trabajos dentro
garantía la cual puede ser por 50.000 Kms o con hasta
de garantía
kilometraje o por tiempo transcurrido dos años de comprado
desde que se compró el vehículo
hasta la fecha.
Se refiere al estatus en el que se Puede ser Activa,
Estado de la
encuentra la cita en determinado Cliente no asistió o
cita
momento cancelada
Total de horas
Capacidad Se refiere a la cantidad de tiempo en
disponibles menos
disponible en el horas que se encuentran disponibles
Cantidad de horas
taller en el taller para atender una solicitud.
vendidas
Capacidad Se refiere a la cantidad de citas Asesor no puede tener
disponible en la disponibles de asesor en determinado cita con dos clientes al
recepción lapso de tiempo mismo tiempo
Documento mediante el cual el
asesor de servicio en consenso con el
Documento de orden de
Orden de cliente emite una orden de reparación
reparación y registro por
trabajo de un vehículo al taller. En esta se
el sistema
debe especificar los datos del cliente
y del vehículo, el tipo de reparación,

148
 el kilometraje de entrada, el detalle de
los trabajos que se van a realizar y el
compromiso de entrega pactado con
el cliente.
Se refiere al trabajo que no pasa el Reproceso debido a una
filtro de control de calidad y debe no conformidad o
Trabajo
realizarse de nuevo, o bien al cliente retorno de un cliente por
repetido
que retorna al taller debido a que la garantía de un trabajo
falla persiste realizado
Corrección de daños de
Se refiere a la venta que realiza el lámina y pintura
asesor en el momento de la recepción superficiales, venta de
Venta adicional
del vehículo, adicional a las accesorios,
solicitudes iniciales del cliente. mantenimiento de aire
acondicionado, etc.
Se refiere al medio visual mediante el Línea de tiempo del
Tablero de
cual se registra y se actualiza de vehículo desde la
control de
manera periódica el estado de cada entrada al taller y el
avance
uno de los trabajos en proceso. estado actual
Es proceso mediante el cual se Vehículo para mecánica
Asignar selecciona un técnico o grupo de preventiva se asigna a
trabajos técnicos para realizar determinado un técnico mecánico
trabajo básico
Revisiones de
Es el tiempo que se estandariza para mantenimiento
Tiempo de
aquellos trabajos cuyos actividades preventivo, cambios de
trabajo
son siempre las mismas y rara vez aceite, revisiones de
estándar
tiene desviaciones de tiempo frenos arreglos de
lámina y pintura, etc.

149
 Se refiere a los trabajos que en
Por ejemplo por
Trabajo determinada visita del cliente no
inexistencia de
pendiente pudieron completarse por alguna
repuestos
causa definida
Tiempo de Se refiere al tiempo en que tarda un Revisión de
terminación de técnico en completar trabajo mantenimiento de los
un trabajo solicitado 5.000 Kms
Revisión de
Se refiere al tiempo en que tarda el
Tiempo de mantenimiento de los
centro de servicio en completar un
terminación del 5.000 Kms, alineación,
grupo de trabajos solicitados por el
vehículo balanceo y lavado del
cliente
vehículo

Se refiere a la acción que emite y Detener un trabajo

Detener un
técnico para no continuar realizando porque se requiere darle
trabajo
un trabajo durante un lapso de tiempo prioridad a otro

Se refiere a la razón por la cual el

Asistencia técnica,
Causal de técnico requiere detener un trabajo, la
almuerzo, descanso,
detención cual debe ser notificada al controlista
incapacidad laboral, etc.
del taller
Se refiere a la porción del tiempo que 5 horas de trabajo real
emplea un técnico en realizar labores sobre un turno de
Productividad
productivas sobre el total de tiempo trabajo de 8 horas =
que permanece en el taller 62.5% de productividad
160 horas facturadas
Se refiere a la cantidad de horas que sobre un total de 176
Eficiencia
factura el técnico sobre la cantidad de horas de estancia en el
general
tiempo que permanece en el taller taller = 90.9% de
eficiencia general

150
 Se refiere a la cantidad de horas que 160 horas facturadas
Eficiencia en la factura el técnico sobre la cantidad de sobre un total de 110
mano de obra horas que el técnico emplea en horas de trabajo real =
realizar tareas productivas 145%
Se refiere al síntoma o falla de un
vehículo que es detectado por el Amortiguador roto,
Trabajo técnico en el momento de operar un buges en mal estado,
adicional vehículo y que no es detectado en el pastillas de frenos
diagnóstico inicial realizado por el desgastadas, etc.
asesor de servicio

Se refiere al documento mediante el

Hoja de
cual el supervisor de calidad emite un
inspección de Documento de
concepto positivo o negativo en base
control de inspección de calidad
a los trabajos realizados sobre
calidad
terminado vehículo

Se refiere al control de calidad que

debe realizarse con el vehículo en
movimiento y con una ruta Prueba larga, media y
Prueba de ruta
establecida para medir el corta
comportamiento del vehículo en
determinadas condiciones de terreno

Se refiere al control de calidad que no Control de calidad sobre

requiere que el vehículo esté en lámina y pintura,
movimiento y que puede ser trabajos de electricidad,
Prueba estática
inspeccionado desde el interior del corrección de fallas en
vehículo o recorriendo el rededor de accesorios, farolas,
este. testigos, etc.

151
 Se refiere al sistema del vehículo Motor de vehículo,
Sistema a
sobre el cual se va a realizar un suspensión, transmisión,
inspeccionar
control de calidad etc.
Mano de obra por
Se refiere a la realización de la revisión de
cuenta que tiene que pagar el cliente mantenimiento de los
Liquidar cuenta sobre los trabajos realizados en mano 5.000Kms ; Repuestos
de obra, repuestos y materiales como filtros de aceite y
utilizados de aire y materiales :
aceite de motor
Posibles estados:
Se refiere al formato utilizado por el
Bueno, para cambiar en
Formato técnico para informar al cliente el
la próxima revisión y
semáforo estado de cada uno de los puntos de
para cambiar de manera
revisión del vehículo.
inmediata

Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario

Tabla 37. Listado de expresiones del negocio

Listado de expresiones
Nombre Descripción Ejemplo
Tiempo requerido Se refiere al tiempo total que el cliente
Cliente requiere
por el cliente para está dispuesto a quedarse sin su
el vehículo el
traer su vehículo y vehículo mientras se realizan los
mismo día
ser entregado trabajos requeridos
Cliente que
Estimar fecha del Se refiere al procedimiento mediante el
asiste a un
siguiente cual se ejecuta un algoritmo para
mantenimiento
mantenimiento determinar una fecha tentativa de
de 5.000 Kms, se

152
 asistencia al servicio posventa del le calcula la
concesionario. fecha de la
próxima cita.

Se refiere al contacto que debe realizar

el asesor de servicio con el cliente para
Amortiguador
notificarle una novedad en la
roto, buges en
reparación de su vehículo que requiere
Solicitar autorización mal estado,
corregirse y solicitar su aprobación
del cliente pastillas de
para la realización de dicho trabajo,
frenos
informándole del costo y el ajuste que
desgastadas, etc.
se debe realizar en la promesa de
entrega
Se refiere a verificación que realiza el
supervisor de calidad para determinar
Inspección de
Confirmar trabajos si los trabajos que se pactaron con el
calidad dinámica
realizados cliente en la orden de reparación ya
y/o estática
fueron completados y la falla ya fue
corregida

Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario

153
9.4.5. Especificación de reglas de negocio para el modelo de servicio posventa automotriz

El objetivo de esta etapa del proceso es escribir de una manera formal y organizada cada una de las reglas de negocio
identificada y analizadas en los pasos anteriores. Las reglas de negocio son un conjunto de estándares y buenas
prácticas identificadas en el trabajo realizado, y puestas de manera estructurada para que sean de mayor
entendimiento en una posible solución de software que busque sistematizar los procesos de negocio.

Tabla 38. Reglas de negocio para el modelo de servicio posventa del automóvil

ID Nombre de Punto de Motivador Datos de Datos de

Descripción
Regla regla decisión del negocio entrada salida
Nombre
Administrar la Se tiene que actualizar los datos
Actualizar los Aumentar la propietario Base de
base de básicos de los clientes en todo
1 datos básicos absorción y del vehículo, datos
datos de los momento donde se tienen
del cliente la retención teléfono, actualizada
clientes contacto ellos.
mail.
Administrar la Se deben clasificar los clientes Historia de Consumo
Clasificar los Aumentar la
base de con base en el consumo de servicio del estimado de
2 clientes por absorción y
datos de los kilómetros por mes. Esto ha de ser vehículo, kilómetros
consumo de la retención
clientes calculado tomando el tiempo que kilometraje por mes.

154
 kilómetros por transcurre entre la compra del en cada
mes vehículo y su última visita al centro traída al taller
de servicio y calculando la
diferencia del kilometraje
registrado. Ejemplo:

(Kilometraje Visita n) / (Numero de

meses transcurridos entre la
compra del vehículo y la la última
visita al centro de servicio).

Para clientes nuevos se calcula

un estimado por modelo de
vehículo.

Se debe clasificar a los clientes Fecha de la

Proyectar la Cantidad de
Administrar la dependiendo de la proximidad a última
fecha de la Aumentar la meses (días)
base de su próxima revisión de revisión.
3 próxima absorción y para la
datos de los mantenimiento. La fecha del Kilometraje
revisión de la retención próxima
clientes siguiente mantenimiento ha de ser registrado y
mantenimiento revisión de
calculada de la siguiente manera. estimado de

155
 consumo de mantenimient
(Cantidad de kilómetros faltantes kilómetros o preventivo
para la próxima revisión) / por mes
(Estimado de consumo de
kilómetros por mes)

La información sobre quejas y

Administrar la
Actualizar reclamos radicados por los Aumentar la Historia de
base de Informe de
4 historial de clientes tienen que ser guardados absorción y servicio del
datos de los clientes PQR
PQR en el historial de los clientes y la retención vehículo.
clientes
tienen que ser de facil consulta
La información del vehículo tiene
Administrar la
que contener los siguientes datos: Base de
Información base de Aumentar la Información
5 accesorios instalados, quejas y datos
del vehículo datos de los absorción del vehículo
reclamos por parte del cliente e actualizada
clientes
histórico de servicio.

156
 Está autorizado para clasificar
como clientes inactivos a aquellos
Contactar
clientes que manifiesten no querer
Clasificar clientes/Cont Información Lista de
volver a asistir a los talleres del Aumentar la
6 clientes acto suministrada clientes
concesionario o aquellos que retención
inactivos proactivo con por el cliente inactivos
registren más de tres llamadas en
el cliente
las que el cliente manifiesta
desinterés.
Base de
datos de
Con al menos un mes de
Generar Contactar clientes con
anticipación, se tiene que generar Listado de
listado de clientes/Cont Aumentar la cantidad de
el listado de clientes que se deben clientes para
7 clientes para acto absorción y meses
contactar para recordarles la contacto
contacto proactivo con la retención restantes
fecha ideal de su próximo proactivo
proactivo el cliente para la
mantenimiento periódico.
próxima
revisión.

Programar una Contactar En el contacto, cuando el cliente Aumentar la Información Nueva fecha
8 llamada al clientes/Cont manifiesta que desea que lo absorción y suministrada para realizar
cliente acto llamen en otra oportunidad, se la retención por el cliente contacto

157
 proactivo con tiene que registrar una nueva
el cliente fecha tentativa para volver a
establecer un contacto.

Tiene que existir un medio visual Nombre del

para que el usuario encargado de centro de
Verificar Horarios de
asignar las citas pueda informar al Aumentar la servicio y
9 disponibilidad Asignar citas citas
cliente los horarios de citas retención fecha
de citas disponibles
disponibles en cada uno de los tentativa de
talleres la cita
Se tiene que registrar la siguiente
información en el momento de
asignar una cita:

Información Datos
1. Nombre y cédula de la persona Aumentar la
requerida para solicitados en Cita
10 Asignar citas que llevará el vehículo. retención y
programar una el formulario programada
2. Nombre y cédula del la absorción
cita de la cita
propietario.
3. Teléfono de contacto.
4. Dirección de correo electrónico.
5. Motivo de la visita al centro de

158
 servicio.
7. Disponibilidad de tiempo para
esperar el vehículo.

Si se asigna una cita para un

Asignar citas Trabajos que
trabajo estándar, se tienen que Aumentar la Solicitud de
11 para trabajos Asignar citas se deben
solicitar los repuestos requeridos absorción repuestos
estándar realizar
en el instante.
Se tiene que generar un listado Listado de
diario de clientes cuya condición clientes que
Realizar Aumentar la
es tener asignada una cita para el Fecha de del tienen cita
12 recordación de Asignar citas retención y
día siguiente, con el fin de realizar día de la cita programada
citas la absorción
contacto con ellos y confirmar las para la fecha
citas. seleccionada

159
 El procedimiento de asignación de
citas tiene que ser ejecutado
Realizar Aumentar la Información
nuevamente cuando un cliente Cita
13 cancelación Asignar citas retención y suministrada
llama y cancela la cita. Esta cancelada
de citas la absorción por el cliente
cancelación debe ser visible para
el personal del centro de servicio.
Cuando se trata de trabajos
estándar como por ejemplo,
revisiones de mantenimiento
preventivo, se tiene que estimar el
Modelo, año Precios y
Estimar costos precio del trabajo que requiere
Aumentar la modelo y tiempos
14 y plazos de Asignar citas realizar y el plazo máximo de
retención trabajos a estimados de
entrega entrega. Se debe aclarar a los
realizar trabajo.
clientes que la información
suministrada esta sujeta al
diagnóstico realizado en el centro
de servicio.

160
 Convertir los Cuando se va a registrar el motivo Lista de
Motivo de la
requerimientos Agendar de la visita, este tiene que trabajos
Aumentar la visita
15 del cliente en citas/Recibir expresarse en forma de trabajos a susceptibles
absorción. expresada
una lista de vehículos realizar, de tal manera que de ser
por el cliente
trabajos puedan ser asignados. asignados.
Asignar los La asignación de los trabajos de
Aumentar la Información
trabajos de un Asignar los vehículos con cita se tiene que Trabajos
16 absorción y explicita en la
vehículo con trabajos realizar al menos un día antes de asignados
la retención cita
cita la cita.
Se está autorizado para
determinar si el trabajo solicitado
por el cliente es un trabajo de
lámina y pintura. Para realizar su Información
Asignar asignación se tiene que crear el sobre el
Asignar Aumentar la Grupo de
17 trabajos de grupo de tareas correspondiente a trabajo de
trabajos absorción. tareas
colisión la línea de servicio de colisión el lámina y
cual es: 1.Latoneria, 2. Desarme, pintura
3. Vidrio, 4. Alistamiento pintura,
5. Cabina pintura, 6. Armado, 7.
Brillado.

161
 Cuando un vehículo llega al
centro de servicio con una cita
programada, se tiene que
confirmar el motivo de la visita al
centro de servicio y formalizar la
creación de la orden de trabajo.
Todo vehículo que vaya a ser Información
reparado en el taller debe tener al del cliente,
Realizar orden Recibir Aumentar la Orden de
17 menos una orden de trabajo. Una del vehículo y
de trabajo vehículo absorción. trabajo
vez formalizada la orden de el motivo de
trabajo, se activa la asignación de la visita.
trabajos realizada por el
controlista. Si dicha asignación no
ha sido realizada se genera una
alerta al torre de control. Para los
vehículos que ingresan al taller sin
una cita

Informar Cuando un vehículo ingresa al Solicitud de

Recibir Aumentar la Orden de
18 trabajo centro de servicio solicitando una trabajo
vehículo retención trabajo por
repetido garantía sobre un trabajo repetido

162
 solicitado y que no fue garantía de
completado, se tiene que hacerlo taller
saber mediante la orden de
trabajo
Se tiene que realizar un inventario
de las pertenencias del cliente Inspección de Inventarios
Realizar
Recibir encontradas en el vehículo y Aumentar la los elementos con las
19 inventario del
vehículo deben ser relacionadas con un retención de valor del pertenencias
vehículo
número de caja de seguridad cliente del cliente
donde fueron almacenadas
Evidencia
Se tiene que tomar evidencia del
Realizar Inspección de fotográfica
Recibir estado de la carrocería del Aumentar
20 inspección del la carrocería del estado de
vehículo vehículo para evitar futuros absorción
vehículo del vehículo la carrocería
inconvenientes con los clientes
del vehículo
Programa cita Se tiene que programar una cita a Fecha Cita para
Recibir Aumentar
21 para entrega conveniencia del cliente para pactada para entregar el
vehículo absorción
del vehículo realizar la entrega del vehículo la entrega vehículo

163
 La asignación se tiene que
realizar en primera instancia con
base en la siguiente orden de
prioridades:1. Garantías de
taller.2. Vehículos con cita.3.
Garantías de fábrica.4. Vehículos
sin cita.En segunda instancia el
criterio para asignar el orden de
Tiempos
Orden en el los trabajos es su proximidad a la
Aumentar estimados Orden de
que se van a Asignar fecha y hora de entrega vs. El
22 absorción y por trabajo, ejecución de
operar los trabajos tiempo estimado de realización
retención fecha de los trabajos
vehículos del trabajo. Este criterio ha de ser
entrega
calculado de la siguiente
manera.Cantidad de horas
estimadas para realizar el trabajo
- Cantidad de horas laborales
faltantes para la entrega del
vehículo. La prioridad se otorga a
los vehículos que tengan este
índice más bajo.

164
 Para realizar la asignación, se Trabajos en
tiene que consultar la carga cola y
Aumentar
Tablero de Asignar laboral de cada técnico del taller, Nombre cantidad de
23 absorción y
carga del taller trabajos es decir, tiene que tener en cuenta técnico horas
retención
la cantidad de trabajo que tiene en comprometid
cola. as
Los niveles de capacitación de
cada técnico del taller y su
Información de Asignar especialidad tiene que estar Aumentar Nombre Cursos
24
técnicos trabajos disponible para consulta en el absorción técnico certificados
momento de la asignación de los
trabajos.

Seleccionar un Está autorizado para seleccionar,

Trabajo,
técnico para Asignar según experticia de la persona Aumentar Trabajo
25 Nombre
realizar un trabajos encargada, el técnico que va a retención asignado
técnico
trabajo realizar cada trabajo.

Orden de
Está autorizado, según experticia Listado de Orden de
ejecución de Asignar Aumentar
26 de la persona encargada, para trabajos del ejecución de
los trabajos de trabajos retención
determinar el orden en el que se vehículo los trabajos
un vehículo

165
 van a ejecutar los trabajos de un
vehículo.

Cuando el centro de servicio

requiere subcontratar trabajos,
tiene que generar un pendiente
para el vehículo, en el cual se
Salida de detalla lo siguiente:
Aumentar la Información
trabajos Asignar Trabajo
27 retención y del trabajo a
subcontratado trabajos 1. Contratación de mano de obra externo
la absorción subcontratar
s o compra de repuestos..
2. Proveedor.
3. Requiere salida de alguna parte
del vehículo.
4. Fecha promesa de entrega.
Control de El estatus de cada de vehículo Aumentar Información
Estatus de Estado del
28 avance de los dentro del taller tiene que ser absorción y de avance de
cada vehículo vehículo
trabajos actualizado constantemente retención los trabajos

166
 Listado de
trabajos que
Cuando el trabajo presente Estado de los
no han sido
Reprogramar Control de demoras en la entrega, se tiene Aumentar trabajos vs.
completados
29 la hora de avance de los que notificar al asesor de servicio absorción y Fecha y hora
en la fecha y
entrega trabajos para que reprograme la fecha y/u retención promesa de
hora
hora de entrega del vehículo. entrega
promesa de
entrega
Cuando un trabajo no pueda
completarse durante el tiempo de
Estadística de Control de Aumentar
estancia en el centro de servicio, Trabajo sin Causalidad
30 trabajos avance de los absorción y
se tiene que guardar la casual de completarse del evento
pendientes trabajos retención
dicha eventualidad y debe ser
visible.
Se tiene que registrar el momento
de inicio de un trabajo en la hoja Actualización
Aumentar Trabajo,
Registrar inicio Realización de control de avance de trabajos de estado del
31 absorción y fecha y hora
de un trabajo de servicio para mantenerla actualizada, solo trabajo en
retención de inicio
si se cumplen las siguientes proceso
condiciones:

167
 1. Es un trabajo correspondiente a
un vehículo que cumple con las
prioridades en que fueron
asignados.
2. El vehículo no tiene un trabajo
que debe ser completado primero
por otro técnico,
3. El vehículo tiene un trabajo en
estado detenido pero no
necesariamente tiene que estar
completado para dar inicio al
nuevo trabajo.
4. El vehículo no tiene ningún
trabajo que este en estado en
proceso.
Se tiene que registrar el momento Trabajo , Actualización
Registrar Aumentar
Realización en que se decide detener un fecha y hora de estado del
32 detención de absorción y
de servicio trabajo y se tiene que seleccionar de detención trabajo
un trabajo retención
la causal de dicho evento, para y causal terminado

168
 mantener actualizada la hoja de
control de avance de trabajos

Se tiene que registrar el momento

en el que se decide iniciar un
Actualización
Registrar trabajo que estaba detenido, para Aumentar Trabajo,
Realización de estado del
33 reinicio de un mantener actualizada la hoja de absorción y fecha y hora
de servicio trabajo en
trabajo control de avance, solo si ningún retención de inicio
proceso
trabajo está en estado en
proceso.
Trabajo,
Se tiene que registrar el momento Actualización
Registrar Aumentar fecha y hora
Realización en el que se completa un trabajo, de estado del
34 terminación de absorción y de
de servicio para mantener actualizada la hoja trabajo
un trabajo retención terminación
de control de avance terminado
del trabajo
Se tiene que tener visibilidad de la
Visualizar Línea de
Control de línea de tiempo del vehículo en el Aumentar
línea de Eventos tiempo del
35 avance de los centro de servicio, en la que se absorción y
tiempo del registrados vehículo en
trabajos pueda identificar todos los retención
vehículo el taller
eventos que se vayan registrando,

169
 entre inicio, detenciones, y
finalización de un trabajo.

La alineación siempre es el
trabajo que se realiza de último
dentro del taller de mecánica y de
colisión. Por tal razón, el orden en
el que se deben alinear lo
Establecer el
vehículos tienen que seguir la Aumentar
orden para Realización Vehículos Vehículo
36 siguiente regla:1. Se alinean los absorción y
alienar de servicio completados alineado
vehículos una vez se hayan retención
vehículos
completado los demás trabajos.2.
Dentro de los vehículos
terminados, siempre se alinea
primero el vehículo cuya promesa
de entrega está más próxima.

170
 Generar Para que un vehículo pase a los Listado de
Vehículos
pendientes de Control de pendientes del control de calidad Aumentar la pendientes
37 completados
supervisión de calidad tiene que tener todos los trabajos retención del control de
y alineados
calidad en estado completado. calidad
La persona encargada está
autorizada para determinar si el
vehículo requiere una prueba de Información
Tipo de ruta o basta con realizar un proporcionad
Control de Aumentar la Prueba de
38 supervisión de prueba de calidad estática. a por el
calidad retención ruta abierta
calidad También está autorizada para supervisor de
seleccionar los sistemas del calidad
vehículo que se van a probar y el
técnico responsable.
La persona encargada está
autorizada para emitir un
Supervisión Concepto de
Emitir un concepto positivo o negativo
Control de Aumentar la de los calidad.
39 concepto de sobre los trabajos realizados a los
calidad retención trabajos Rechazado o
calidad vehículos. Cuando se emite un
realizados aprobado
concepto negativo sobre un
trabajo realizado, se le tiene que

171
 asignar el trabajo repetido al
técnico responsable.

Los vehículos que se habilitan

para lavado son aquellos que
tienen un concepto aprobado en
Establecer el
el control de calidad y el orden en
orden en el Aumentar la
el que se tienen que lavar es Vehículos Vehículos
40 que se van a Lavado retención y
según la proximidad a la entrega aprobados lavados
lavar los la absorción
del vehículo, del más próximo al
vehículos
más lejano. Esta es una actividad
que se puede realizar en paralelo
a la liquidación de la cuenta.
Una vez el vehículo aprueba el
Realizar lista control de calidad, este tiene que Lista de
Aumentar la
de vehículos clasificar en una lista de vehículos Vehículos vehículos
41 Entrega retención y
listos para listos para entrega la cual tiene aprobados listos para
la absorción
entrega que ser visible para el asesor de entrega
servicio.

172
 La persona encargada está
Realizar la autorizada para cargar a la orden
Vehículos
cuenta de los de trabajo la mano de obra que va Aumentar Vehículos
42 Liquidación con cuenta
trabajos a ser cobrada y verificar los absorción aprobados
liquidada
realizados repuestos que fueron
descargados del inventario.
Una vez se facture la cuenta, el
vehículo tiene que salir del tablero
de control de avance de los
trabajos, y se debe establecer la Cuenta
Facturar y Factura y
fecha estimada de la próxima Aumentar liquidada,
43 generar boleta Entrega boleta de
revisión de mantenimiento absorción vehículo
de salida salida
periódico en base a la regla lavado
"proyectar la fecha de la
próxima revisión de
mantenimiento"

Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario

173
9.4.6. Diagrama de flujo de ejecución de reglas

El objetivo principal de la elaboración de diagramas de flujo de ejecución de reglas,

consiste en determinar cómo y bajo qué condiciones se ejecutarán las políticas de
acuerdo a la lógica de los procesos y del negocio y definir secuencialmente la
realización de las políticas mediante un diagrama, que parte de la definición de
elementos que conforman un flujo de ejecución de reglas (Ver Tabla 39. Componentes
del flujo de ejecución de reglas), teniendo en cuenta la especificación de reglas del ítem
anterior y el orden de ejecución de los procesos.

Tabla 39. Componentes del flujo de ejecución de reglas

Representa el inicio de la ejecución del flujo de las

Nodo de inicio
reglas.

Cuando la salida de una regla contiene múltiples

resultados y dependiendo de cada uno se debe tomar
Nodo de rama una trayectoria diferente se debe usar este
componente para asignar cada salida con su
correspondiente destino.

Representa la unión entre cada componente del flujo

Transición y en conjunto muestra las posibles trayectorias a
través del flujo.

174
 Cuando se tienen reglas que pueden ser ejecutadas
en paralelo o que no tienen dependencia ente ellas se
Nodo Bifurcación
utiliza un nodo de bifurcación, para mostrar todas las
trayectorias que deberá tomar la ejecución del flujo.

Después de tener una bifurcación y de ejecutadas las

reglas que esta conlleva, se deben unir de nuevo todas
Nodo de Unión las trayectorias definidas para continuar con una única
trayectoria que direcciona a un componente del flujo,
para este caso se utiliza el nodo de unión.

Un flujo de reglas completo puede ser ejecutado desde

Sub flujo otro flujo superior, para este caso el flujo que es
llamado se representa como un sub flujo.

Nodo de finalización Representa el fin de la ejecución del flujo de las reglas.

Fuente. Arzayus Giovanni y Collazos Andrés (2012). “Diseñando reglas de negocio administradas
sobre activos tecnológicos”, Universidad ICESI.

Teniendo en cuenta lo anterior, las ilustraciones que se mostraran a continuación,

describen gráficamente la secuenciación de reglas de negocio en cada uno de los
procesos anteriormente definidos.

175
Ilustración 28. Diagrama de flujo de ejecución de reglas

176
177
178
Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.

10. MODELO DE PROCESOS DE NEGOCIO

La principal actividad que se lleva a cabo en la fase de inicio de un proyecto BPM,

consiste en el diseño del proceso que se relaciona directamente con el modelado

179
de procesos, por medio del cual, se muestra el funcionamiento, actores y otros
aspectos importantes del negocio.

Este capítulo, consiste en la identificación de los procesos principales, es decir

aquellos que están relacionados con el deber ser del negocio que se desea modelar
y que son soporte en la gestión actual.

10.1. Modelado de procesos de negocio

Para la diagramación de los procesos principales a partir del modelo que los
representa en un nivel conceptual, se utiliza la notación estándar BPMN la cual
proporciona una notación gráfica para expresar procesos de negocio mediante
diagramas de procesos del sistema de negocio

10.1.1. Evaluación de procesos del sistema de negocio actual

 Proceso: Contacto proactivo con el cliente.

Diagrama 2. Proceso contacto proactivo con el cliente.

Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.

180
Con base en la regla de negocio 3 especificada en la Tabla 38. Reglas de negocio
para el modelo de servicio posventa del automóvil el sistema debe generar un listado de
clientes cuyos vehículos están próximos a una revisión de mantenimiento periódico,
ya que estos son el elemento de entrada del proceso de contacto proactivo.

Una de las principales necesidades que se identifica en este proceso es, que debe
existir una trazabilidad de los clientes en el sistema una vez realizado el contacto.
Adicionalmente debe existir un protocolo eficiente y seguro de actualización de
datos de los clientes.

 Proceso: Citas y Recepción de vehículos

Diagrama 3. Proceso citas.

Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.

El proceso de programación de citas debe proporcionar al personal encargado la

información suficiente para agendar una cita de forma inteligente. En el
concesionario en estudio, la parametrización y la programación de citas a clientes
funciona mediante una interfaz transaccional que no es horizontal a los demás
procesos de negocio y solo permite, por un lado, parametrizar los horarios de
disponibilidad de citas por cada asesor de servicio y por el otro agendar las citas a
los clientes, verificando la disonibilidad de los asesores de servicio de cada punto
según la parametrización realizada. Para este proceso debe existir un tablero de

181
control de citas que indique el estado de cada cita y un proceso estándar que
permita realizar un seguimiento a los clientes que no cumplieron su cita. También
debe ser visible para el asesor de servicio aquellas citas que fueron canceladas por
los clientes.

Adicionalmente, debe ser visible el nivel de carga o el nivel de ocupación de los

talleres. Es importante no perder de vista estas variables ya que si se llega a
presentar una sobresaturación de trabajo en un centro de servicio, se debe permitir
al centro de servicio la posibilidad de liberar trabajo. Un centro de servicio, por temas
de productividad no deberia tener mas carros de los que su espacio de
estacionamiento y de trabajo lo permita. Un taller donde sucede esto, es un taller
cuyos niveles de productividad decienden notablemente ya que su personal invierte
mas tiempo en actividades no relacionadas con trabajos productivos.

Diagrama 4. Proceso recepción del vehículo.

Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.

En el proceso de recepción del vehículo, se requiere un mecanismo de recepción

inteligente soportado desde los sistemas de información, en el que el asesor de
servicio pueda captar en registro fotográfico y en video el estado del vehículo en el
momento de la recepción. Este mecanismo es de vital importancia para los
concesionarios ya que les permite blindarse contra posibles mal entendidos con los
clientes en el momento de la entrega del vehículo. Generalmente estos mal
entendidos se presentan por daños en la carrocería en el momento de la entrega

182
del vehículo, los cuales el cliente manifiesta que no existían en el momento de la
recepción del vehículo.

Las pérdidas de dinero que se generan en los concesionarios por este tipo de
inconvenientes no están cuantificados, pero resultan muy costosos para la
compañía, ya que, por un lado, el taller invierte parte de su capacidad instalada para
realizar estas reparaciones, lo que significa horas de mano de obra perdidas y por
otro lado, incrementa el costo de los materiales que se deben utilizar para la realizar
la reparación. Según el personal de los centros de servicio, algunos daños que no
son reportados en la recepción del vehículo incluyen sustitución de partes.

Contextualizando un poco lo anterior, se va a utilizar como ejemplo el concesionario

en estudio. Un indicador clave en la operación de lámina y pintura es el costo que
representan los materiales de pintura sobre la venta total. En la Ilustración 29.
Participación del costo de materiales de pintura sobre el total de las ventas. se puede observar que el
costo de los materiales de pintura representa entre un 20% y un 30% del total de
las ventas de lámina y pintura, cuando, según los estándares del proceso de
negocio indican que este costo no debe ser superior al 14% de las ventas. Un
muestreo realizado por el concesionario indica que alrededor de un 40% de este
sobre costo es a causa de la no detección de los daños de la carrocería en la
recepción del vehículo.

183
Ilustración 29. Participación del costo de materiales de pintura sobre el total de las ventas.

Fuente. Elaboración propia a partir de datos proporcionados por el concesionario.

Ilustración 30. Causas del sobrecosto en los materiales de pintura.

Fuente. Elaboración propia a partir de datos proporcionados por el concesionario.

Adicionalmente debe existir una secuencia lógica con el proceso de programación

de citas, para evitar que el cliente tenga que repetir la misma entrevista que sostuvo
telefónicamente con el agente de call center, tiempo que el asesor de servicio puede
invertir en generar algún tipo de venta adicional para el vehículo.

Con base en lo anterior, el asesor de servicio debe tener a la vista el historial de

servicio del vehículo dentro del concesionario. Este historial de servicio ha de servir

184
como información de entrada al vendedor o asesor de servicio para determinar las
posibles necesidades de reparación que puede tener el vehículo

 Proceso: Control de trabajos

Diagrama 5. Proceso control de trabajos

Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.

El proceso de control de trabajos es muy importante al interior del centro de servicio,

pero al mismo tiempo es el proceso más complicado de llevar a cabo porque
representa una carga operativa bastante fuerte. El concesionario en estudio, no
cuenta con una herramienta de soporte en los sistemas de información de la

185
organización, por lo cual, dificulta la visibilidad de la trazabilidad de los procesos en
los puntos de servicio. Tampoco existe una metodología clara en la asignación de
los trabajos.

La asignación de trabajos, es la actividad de partida para tener un buen proceso

estándar de control de trabajos. Para realizar dicha asignación, la persona
encargada debe tener en cuenta principalmente cuatro variables. La primera tiene
que ver con identificar el tipo de trabajo que se va a asignar e identificar los posibles
técnicos que están capacitados para realizarlo. La segunda tiene que ver con el
plazo establecido con el cliente para entregar dicho vehículo. La tercera tiene que
ver con el tiempo que le llevaría a un técnico en condiciones normales realizar dicho
trabajo. Y la última tiene que ver con el nivel de carga (Trabajos asignados) que
tiene el técnico. El análisis de estas cuatros variables en conjunto determina la mejor
decisión de asignación.

Proporcionar la información anterior es la principal función de un tablero de control.

La importancia de este tablero radica que ayuda al personal experto a tomar la mejor
decisión en cuanto a la asignación de los trabajos, garantizando la realización de
estos en los plazos establecidos y con la calidad deseada.

Por lo general, la principal causa por las cuales los clientes se molestan en los
centros de servicio, es por el incumplimiento en el plazo de entrega establecido.
Para una muestra proporcionada por el concesionario de 3956 encuestas realizadas
a clientes se encontró que 614 de ellos calificaron negativamente el servicio
(15.5%). De estos 614 clientes, 214 manifestaron un incumplimiento en la promesa
de entrega (34.9%). Ver Ilustración 31. Relación de clientes con encuesta baja vs. Clientes
que manifiestan un incumplimiento en la entrega.

186
Ilustración 31. Relación de clientes con encuesta baja vs. Clientes que manifiestan un incumplimiento en la entrega

Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.

Por otro lado, la asignación de trabajos se realiza una vez el vehículo se recibe
formalmente por parte del asesor de servicio y es trasladado a las instalaciones del
taller. Se tomó una muestra para determinar el tiempo que tarda un vehículo dentro
del taller para ser asignado de la cual se obtuvo que en promedio deben esperar
entre 15 y 20 minutos, lo cual representa un tiempo de espera demasiado alto para
un negocio en el que una de sus principales fuentes de ingresos es la facturación
de horas de mano de obra.

Lo anterior quiere decir que, si un vehículo espera en promedio 15 minutos para ser
asignado y el taller recibe en promedio 60 vehículos por día hay una pérdida de 900
minutos (15 horas de mano de obra).

El análisis anterior va acompañado de un estudio de productividad ††realizado en el

centro de servicio del concesionario en estudio. La Ilustración 33. Principales causas
que disminuyen la productividad del centro de servicio en estudio muestra que en el 7.4%
de las observaciones realizadas el personal técnico se encontraba en espera de

††
El estudio de productividad fue realizado, tomando como base un formato estándar proporcionado por el
concesionario en estudio para realizar este tipo de análisis.

187
que se le asignaran trabajos. Esta es sin duda una de las principales causas por las
cuales un centro de servicio pierde productividad.

Teniendo en cuenta lo anterior, el proceso de negocio de control de trabajos debe

iniciar sin duda, desde el momento en el que se asigna la cita al cliente, ya que aquí
se obtiene gran parte de la información sobre los requerimientos del cliente, o por
lo menos lo más importante. Asignar los trabajos a los técnicos previa a la llegada
de los vehículos, puede llegar a disminuir considerablemente los tiempos de espera
y por ende los tiempos de permanencia del vehículo dentro del taller.

Ilustración 32. Trabajo productivo del concesionario en estudio.

Fuente. Investigación propia.

188
Ilustración 33. Principales causas que disminuyen la productividad del centro de servicio en estudio

Fuente. Investigación propia.

Otro aspecto interesante que se puede evidenciar en la Ilustración 33. Principales

causas que disminuyen la productividad del centro de servicio en estudio es, que en un
8.2% de las observaciones realizadas los técnicos estaban solicitando los repuestos
de los vehículos.

En una muestra que se realizó en el concesionario en estudio se encontró que un

técnico en promedio se demora entre 10 y 15 minutos en solicitar los repuestos para
iniciar una reparación, lo cual también va en contra de los principios de productividad
del centro de servicio. El proceso de negocio de control de trabajo requiere que los
repuestos se soliciten y se alisten antes de la llegada del cliente, para no
encontrarse con este tipo de demoras.

Si bien se sabe que los repuestos no pueden ser solicitados en el 100% de los
casos, se puede obtener una gran ventaja y se pueden reducir los tiempos de
espera para los vehículos que ingresan a revisiones de mantenimiento preventivo,

189
los cuales suman alrededor del 60% de las entradas del centro de servicio como se
puede evidenciar en la Ilustración 57. Distribución de entradas por servicio.

Las revisiones de mantenimiento preventivo tienen la particularidad y la ventaja de

que son operaciones estándar por lo cual sus operaciones suelen realizarse en
intervalos cortos de tiempo. Agilizar las demoras en estos vehículos garantiza la
rotación temprana de vehículos dentro del centro de servicio.

El proceso de negocio de control de trabajos debe proporcionar toda la información

de lo que está ocurriendo dentro del centro de servicio del concesionario. A parte
de conocer el estado exacto de cada vehículo dentro del taller, debe ser capaz de
cumplir cada una de las siguientes funciones:

1. Dar a conocer la capacidad del centro de servicio teniendo en cuenta la carga

de trabajo en un momento específico. Esto para proporcionar información al
Call Center sobre cómo asignar las citas a los clientes de la mejor manera,
sin sobre cargar a un centro de servicio con demasiados vehículos.

Un centro de servicio con un número de vehículos que exceda su capacidad

instalada en el número de vehículos que atiende va en contra de los principios
de productividad del negocio. En la Ilustración 33. Principales causas que
disminuyen la productividad del centro de servicio en estudio se puede se
evidenciar que la principal causa de que el centro de servicio pierda
productividad es el movimiento de los vehículos. En este estudio los datos
fueron tomados en un día normal de trabajo, sin embargo, cuando se
presenta un día de alto flujo de entradas al centro de servicio (ver Ilustración
34. Foto del centro de servicio tomada en un día de alto flujo de entradas) el tiempo
que se invierte en mover los vehículos puede llegar a duplicarse.

190
 A partir de la disminución de la productividad en el centro de servicio a causa
de una sobresaturación de trabajo, se derivan un sinfín de complicaciones
como:

- Incumplimiento en la fecha y hora de entrega de los vehículos al

cliente.
- Posibles averías causadas a vehículos a causa de la dificultad para
circular a través del centro de servicio.
- Incumplimiento en la realización de la totalidad de los trabajos
solicitados por el cliente.
- Pérdida en la posibilidad de generar venta adicional en los vehículos
por falta de capacidad.

2. Disponibilidad inmediata de la información de cada vehículo que se

encuentre en el centro de servicio. Cuando un cliente deja su vehículo en el
centro de servicio, este queda en constante comunicación con el asesor de
servicio para poder realizar seguimiento de los trabajos solicitados. Sabiendo
esto, el proceso de negocio debe proporcionar al asesor de servicio la
bitácora o el paso a paso de cada vehículo conforme vaya avanzando en el
proceso para poder dar un reporte más exacto al cliente sobre su vehículo.
Esto proporciona tranquilidad al cliente y aumenta la satisfacción.

191
Ilustración 34. Foto del centro de servicio tomada en un día de alto flujo de entradas

Fuente. Fotografía tomada en uno de los puntos de servicio que fue objeto de
estudio.

3. Realizar los trámites administrativos en paralelo a la operación de lavado. El

proceso de negocio de control de trabajos debe estar en la capacidad de
generar alertas una vez finalizados los trabajos solicitados por el cliente. Esto
permite dos cosas principalmente: La primera tiene que ver con una
disminución de los tiempos de espera de los vehículos en los patios de
trabajos terminados y la segunda tiene que ver con la disminución de los
tiempos de entrega del vehículo al cliente.

La investigación realizada arrojo que un vehículo puede llegar a permanecer

en el patio de terminados hasta dos horas sin que nadie realice una adecuada
gestión de entregas para liberar espacio en el taller. Por lo general lo que
sucede es que el cliente es quién prende las alarmas cuando llega a recoger
su vehículo. Cuando esto sucede, el cliente tiene que esperar a que el centro
de servicio realice todos los trámites administrativos lo cual puede demorarse
entre 15 y 20 minutos, sumado a la duración del proceso de entrega. También
puede pasar que el cliente llegue a la cita pactada de entrega y los trabajos
solicitados aún no han sido completados lo cual, como es de esperarse,
genera inconformidad en el cliente y puede ocasionar la pérdida de la venta

192
 cuando el cliente decide llevarse el vehículo sin completar los trabajos. Con
base a estas observaciones se tomó una muestra de un día de trabajo normal
en el que se entregaron 63 vehículos y lo que se busco fue verificar el estado
de los trámites administrativos en el momento de la llegada del cliente a
recoger su vehículo. Ver Ilustración 35. Estado de la vehículo en el momento de
la llegada del cliente

Ilustración 35. Estado de la vehículo en el momento de la llegada del cliente

Fuente. Investigación propia.

En la Ilustración 35. Estado de la vehículo en el momento de la llegada del cliente se

puede evidenciar que en el 19% de los casos, los trámites administrativos aún no
se han realizado. En la Ilustración 36. Tiempo promedio que el cliente espera para que
le hagan la entrega de su vehículo se puede evidenciar que cuando el cliente llega y
los trámites administrativos aún no se han realizado, el tiempo de espera en la
entrega del vehículo aumenta alrededor de 10 minutos del tiempo normal. Esto le
resta productividad a la labor del asesor de servicio quién tiene que atender que

193
estar pendiente del cliente durante la espera, es decir, le quita capacidad de gestión
sobre otros vehículos.

Ilustración 36. Tiempo promedio que el cliente espera para que le hagan la entrega de su vehículo

Fuente. Investigación propia.

4. Garantizar que todos los trabajos solicitados por el cliente sean completados
en el tiempo estipulado. Sin lugar a duda es uno de factores que influyen
directamente en la satisfacción del cliente. En un análisis de correlación
realizado para determinar que tanto influyen las preguntas específicas de la
encuesta de satisfacción sobre el resultado general de satisfacción se
encontró que existe una alta correlación entre el resultado final y la pregunta
que mide el cumplimiento de los trabajos realizados. En la Tabla 40. Nivel de
correlación de los factores que más inciden en el resultado final de satisfacción al cliente se
puede evidenciar que el tercer factor que más influye en el resultado final de
satisfacción es precisamente el cumplimiento de los trabajos solicitados.

194
Tabla 40. Nivel de correlación de los factores que más inciden en el resultado final de satisfacción al cliente

Nivel de correlación con

Pregunta
el resultado final
En general, Como calificaría el proceso de entrega
0.67
de su vehículo?
¿Cómo calificaría la calidad de los últimos trabajos
0.59
realizados a su vehículo?

El cumplimiento de los trabajos solicitados 0.59

La consideración que tuvieron por su tiempo

durante todo el proceso(Desde que se hace el 1er 0.58
contacto hasta que se entrega el vehículo
En general, ¿Cómo califica el proceso de
0.56
recepción de su vehículo?

Fuente. Investigación propia a partir de datos proporcionados por el concesionario.

Para la muestra extraída del concesionario en estudio sobre la encuesta de

satisfacción, de un total de 4094 clientes encuestados el 11% equivalente a 460
clientes, afirma que hubo un incumplimiento en los trabajos solicitados al
concesionario. Una de las principales razones por las cuales sucede este tipo de
inconvenientes es porque no existe un control severo sobre los trabajos que llegan
a los talleres. En la Ilustración 37. Indicador de cumplimiento en los trabajos solicitados
vs el indicador de satisfacción al cliente. se puede observar un poco la relación que
existe entre la percepción que tiene el cliente sobre el cumplimiento de los trabajos
solicitados y la percepción que tiene sobre el servicio prestado en general.

195
Ilustración 37. Indicador de cumplimiento en los trabajos solicitados vs el indicador de satisfacción al cliente.

Fuente. Elaboración propia a partir de los datos suministrados por el concesionario

A parte de ser un factor que influye directamente de forma positiva o negativa en la

percepción que se lleva el cliente del servicio ofrecido, esta condición hace que el
centro de servicio deje de percibir ingresos por los trabajos no realizados.

5. Medir indicadores de productividad, eficiencia del taller y eficiencia en la

mano de obra. El proceso de negocio de control de trabajo, debe contar con
la condición de mostrar información que hable sobre la capacidad del centro
de servicio para generar ingresos con los recursos que cuenta.
La productividad habla de la cantidad de horas que invierte un centro de
servicio en operaciones que generan ingresos vs la cantidad de horas
disponibles. Así si un centro de servicio cuenta con 100 horas disponibles, e
invierte 80 horas en operaciones que generan ingresos, su productividad será
del 80%.

La eficiencia del centro de servicio habla de la cantidad de horas de mano de

obra que factura un centro de servicio vs la cantidad de horas disponibles.

196
 Así si un centro de servicio cuenta con 100 horas disponibles y factura un
total de 110 de horas, su eficiencia es del 110%.

La eficiencia de la mano de obra habla de cantidad de la cantidad de horas

de mano de obra que factura un centro de servicio vs. la cantidad de tiempo
que invirtió en facturar esas horas. Así si un centro de servicio factura 100
horas e invirtió 80 horas en realizar dicha facturación, su eficiencia en la mano
de obra es del 120%.

En el momento en el que el proceso de negocio de control de trabajo esté en

la capacidad de producir dicha información, será más fácil para la gerencia
establecer presupuestos, planear de manera más asertiva sus operaciones
e identificar las causas que más afectan su productividad, a la vez que tendrá
un punto de referencia más certero para planear nuevas operaciones.

6. Programar el orden en el que se van a procesar los vehículos en el alineador

y el área de lavado. Una vez terminada la mecánica, lamina y pintura y/o los
trabajos de electricidad, vienen las operaciones de alineación y de lavado del
vehículo.

Dadas las condiciones del recurso y la corta durabilidad de estas

operaciones, el proceso de negocio de control de trabajos debe estar en la
capacidad de generar la programación o el orden en el que los vehículos van
a ir pasando por estas estaciones de trabajo. Debido a que la condición que
debe seguir el proceso de negocio es el cumplimiento en la hora y fecha
pactada de entrega del vehículo, el elemento determinante para realizar
dicha programación es la fecha y hora de la cita programada para la entrega
del vehículo.

197
 Esta programación es muy importante ya que los vehículos tienen que ser
procesados en el orden en el que se tienen que ir entregando. De no ser así,
pueden pasar dos cosas principalmente: La primera, que un vehículo
terminado quede con mucho tiempo de holgura para la cita de entrega
mientras que otros que otros que deben entregarse con urgencia estén aun
sin procesar, causando directamente malestar en el cliente por
incumplimiento en la entrega.

 Proceso: Control de Calidad.

Diagrama 6. Proceso control de calidad

Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.

198
El proceso de control de calidad, aparte de cumplir con su función básica que es,
servir como un filtro para verificar que la falla reportada por el cliente haya sido
solucionada o que los trabajos solicitados hayan sido completados, también debe
aportar información a la gerencia que sea útil para la toma de decisiones. De esta
manera se recomienda que el proceso de negocio de control de calidad sea
transversal al proceso de servicio y no simplemente un proceso aislado.

El proceso de control de calidad debe contar principalmente con dos ciclos. El

primero es la inspección de calidad realizada por el supervisor de calidad y el
segundo son los retornos de los clientes causados por la no conformidad de los
trabajos realizados.

En cada ciclo, el proceso de negocio de control de calidad debe estar en la

capacidad de proveer información a la gerencia sobre cuáles fueron las no
conformidades que se causaron en el proceso de reparación y cuáles fueron las
principales causas. Cuando se presentan retornos de clientes por la no conformidad
de los trabajos realizados, el proceso de negocio debe estar en la capacidad de
especificar cuál fue la causa para que no se pudiera reproducir la falla durante el
proceso de servicio.

Esta información es muy importante, ya que si no se identifican las principales

causas de las no conformidades es imposible generar estrategias para eliminarlas.
En este sentido, el proceso de negocio debe especificar la no conformidad, la causa
raíz y la persona que generó la no conformidad. Del análisis de este tipo de
información se pueden establecer algunas estrategias como los planes de
capacitación, mantenimiento de equipos y herramientas, entre otras.

199
  Proceso: Entrega del vehículo

Diagrama 7. Proceso entrega del vehículo.

Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.

El proceso de negocio de entrega del vehículo tiene factores que inciden

directamente en la percepción del cliente sobre el centro de servicio. Entre ellos se
encuentran la calidad y coherencia en la explicación que el asesor de servicio da al
cliente sobre los trabajos realizados y el precio de la reparación y por otro lado es
la cantidad de tiempo que el cliente tiene que esperar para que le entreguen su
vehículo y la duración de los trámites de entrega. En la Tabla 40. Nivel de correlación
de los factores que más inciden en el resultado final de satisfacción al cliente, se puede
evidenciar que la pregunta relacionada con el proceso de entrega del vehículo tiene
un nivel de incidencia más alto en el resultado final de satisfacción, al tener un índice
de correlación más alto que las demás preguntas.

Teniendo en cuenta el objetivo de negocio de satisfacción del cliente, el proceso de

negocio de entrega del vehículo debe contar con un sistema de gestión de entregas

200
cuyo principal objetivo es realizar seguimiento a los vehículos que están dentro del
centro de servicio para que los trabajos solicitados sean completados dentro de los
plazos estipulados y de esta manera evitar la no conformidad de los clientes.

Teniendo en cuenta el objetivo de negocio de la absorción y el equilibrio en los

márgenes de utilidad, el proceso de negocio de entrega del vehículo debe contar
con un sistema de alertas que indique el momento en el que ya se completaron los
trabajos de un vehículo en el centro de servicio.

El objetivo de este sistema de alertas es comunicar al personal de asesores de

servicio que el vehículo ya se encuentra terminado, para que este realice gestione
con los clientes la pronta entrega de su vehículo. La idea es acortar al máximo el
tiempo de estancia de los vehículos terminados dentro del centro de servicio y
liberar capacidad para atender otros clientes y generar más ingresos.

10.1.2. Definición de requerimientos

La evaluación de los procesos realizada en el epígrafe anterior arroja una serie de

necesidades que deben ser documentadas de tal forma que sean el insumo de
entrada para la realización de un modelo de procesos de negocio que cumpla con
las expectativas. En las tablas que se presentan a continuación, se redefinen los
procesos de negocio y especifican los requerimientos funcionales necesarios para
su desarrollo e implementación.

201
Tabla 41. Definición del requerimiento para el proceso de negocio de contacto proactivo con el cliente

REALIZAR CONTACTO PROACTIVO CON EL

NOMBRE
CLIENTE
RESPONSABLE Agente de Call Center
TIPO DE ACTIVIDAD Usuario
Un agente de Call Center se encargará de llamar a
los clientes cuyo vehículo está próximo a una
revisión de mantenimiento periódico. Esta
DESCRIPCION
información es obtenida del sistema de pronósticos
de consumo en kilómetros de los vehículos de la
marca que están en circulación.
ENTRADA SALIDA
1. Lista de clientes cuyo 1. Listado de citas asignadas.
vehículo está próximo a una 2. Listado de clientes que desertaron.
revisión de mantenimiento 3. Listado de clientes que se deben volver a
periódico contactar
PROCEDIMIENTO.

1. Chequear la base de clientes que tienen revisiones de mantenimiento periódico

próximas a realizarse.

2. Llamar al cliente y recordarle que su vehículo está próximo a una revisión de

mantenimiento periódico. Preguntar si desea programar una cita.

3. Clasificar cliente en:

a. Cliente toma una cita.

b. Cliente deserta de la compañía.
c. Cliente aún no cumple kilometraje, solicita llamar después.

202
 4. Si el cliente desea programar una cita. (Ver proceso de Atender clientes y asignar
citas).
REQUERIMIENTO FUNCIONAL

1. Diseño de un algoritmo que sirva para generar el listado de clientes cuyo vehículo
está próximo a realizar una revisión de mantenimiento periódico.

2. Diseño del formato de presentación del listado. Definición de los campos.

3. Diseño de formulario para clasificar los clientes una vez realizado el contacto.

Fuente. Autor, investigación propia.

Tabla 42. Definición del requerimiento para el proceso de atender y asignar citas

NOMBRE ATENDER Y ASIGNAR CITAS

RESPONSABLE Agente de Call Center
TIPO DE ACTIVIDAD Usuario
Un agente de Call Center atiende la llamada de
los clientes que desean apartar una cita. Se
solicita al cliente la actualización de sus datos. Se
DESCRIPCION le comunica al cliente las opciones de cita según
el horario el sitio que más le convenga y por último
se agenda una cita en un centro de servicio para
dejar el vehículo.
ENTRADA SALIDA

203
1. Información del cliente y del
1. Fecha, hora y lugar de la cita.
requerimiento del cliente con
2. Pre - Orden de trabajo.
respecto a su vehículo.

PROCEDIMIENTO.

1. Recibir la llamada del cliente, dar saludo de bienvenida y preguntar el motivo de

la llamada.

2. Si el motivo de la llamada es programar una cita, el agente de Call Center solicita

la actualización de los datos para todos los clientes (dirección, teléfono, correo
electrónico) y para clientes nuevos (placa del vehículo, modelo, año modelo, color).

3. Registrar el motivo de la visita. Si es para una revisión de mantenimiento

periódico, se debe ofrecer el Express Service y dar la opción al cliente de esperar el
vehículo dentro de las instalaciones del taller.

4. Definir taller, hora y fecha de la cita.

5. Recordar las citas programadas un día antes de la cita.

6. Alistar los repuestos requeridos (Aplica para revisiones de mantenimiento

periódico), con ayuda de la pre - orden de trabajo, antes de la llegada del cliente.
REQUERIMIENTO FUNCIONAL

1. Diseño del formulario requerido para actualizar datos.

2. Diseño del formulario requerido para programar citas.
3. Diseño del formato para consultar las citas disponibles.
4. Generar una Pre – Orden de trabajo en el sistema.
5. Diseño de tablero de consulta para identificar la carga de trabajo de cada centro

204
 de servicio.
6. Incorporar regla de negocio que restrinja el agendamiento de citas cuando la el
número de vehículos en proceso excede su capacidad.

Fuente. Autor, investigación propia.

Tabla 43. Definición del requerimiento para el proceso de seguimiento a clientes que no asisten a
la cita

SEGUIMIENTO A CLIENTES QUE NO ASISTEN

NOMBRE
A LA CITA
RESPONSABLE Agente de Call Center
TIPO DE ACTIVIDAD Usuario

Un agente de Call Center se encargará de llamar

a los clientes que no cumplen con la cita
DESCRIPCION programada. El fin de la llamada será determinar
la causa por la cual no pudo asistir y programar
una nueva cita.

ENTRADA SALIDA

1. Lista de clientes reprogramados.

1. Base de clientes que no
2. Informe de las causas por las cuales los clientes
asisten a la cita.
no asisten a la cita.

PROCEDIMIENTO.

1. Consultar la lista de clientes que no asistieron a la cita programada.

2. Llamar al cliente y preguntar la razón por la cual no pudo asistir a la cita

programada y para qué fecha desea programar una nueva.

3. Ejecutar el proceso de asignación de citas.

205
 REQUERIMIENTO FUNCIONAL

1. Diseño de un algoritmo para sirva para generar y actualizar el listado de los

clientes que no asisten a la cita.

2. Incorporar la regla de negocio para identificar los clientes que no cumplen la cita.

3. Incorporar la regla de negocio para que el sistema anule la asignación de trabajos

y la solicitud de los repuestos realizada con la pre-OT, de los vehículos que no
cumplieron la cita.

Fuente. Autor, investigación propia.

Tabla 44. Definición del requerimiento para el proceso de recibir vehículo

NOMBRE RECIBIR VEHICULO

RESPONSABLE Asesor de servicio
TIPO DE ACTIVIDAD Usuario
El asesor de servicio da la bienvenida al cliente y
recibe el vehículo, haciendo claridad sobre los
requerimientos y trabajos a realizar. Crear la orden
DESCRIPCION
de trabajo por el sistema para que el cliente la firme
junto con el inventario y la evidencia tomada sobre
el estado de la carrocería.
ENTRADA SALIDA

1. Solicitudes del cliente. 1. Orden de trabajo.

2. Pre-OT 2. Trabajos asignados a los técnicos.

PROCEDIMIENTO.

1. Recibir el vehículo y colocar las protecciones de la tapicería en presencia del

cliente. Estimar los costos y los tiempos de entrega.

206
2. Realizar el inventario del vehículo y sellar en una bolsa de seguridad con la placa
del vehículo las pertenencias del cliente.

3. Tomar evidencia fotográfica y en video del estado de la carrocería, con el fin de

evitar inconvenientes en el momento de la entrega del vehículo.

4. Crear la orden de trabajo por el sistema, teniendo en cuenta la Pre - Orden de

trabajo que se genera en el momento de asignar la cita. Se ingresan los
requerimientos del cliente.
REQUERIMIENTO FUNCIONAL

1. Diseño de una carpeta virtual, donde se pueda almacenar temporalmente las

fotos y los videos del estado de la carrocería del vehículo recibido.

2. El formulario de la orden de trabajo debe permitir ingresar las solicitudes de los

clientes como trabajos a realizar, que puedan ser asignados y ejecutados. Si estas
ya fueron descritas en el momento de la creación de la Pre-OT, en el proceso de
atender y asignar citas, el usuario simplemente valida la información existente.

3. Regla de negocio para completar y validar la asignación de los trabajos realizada

desde la creación de la Pre-OT en el proceso de negocio de Citas.

Fuente. Autor, investigación propia.

Tabla 45. Definición del requerimiento para el proceso de control de trabajos

NOMBRE CONTROL DE TRABAJOS

RESPONSABLE Controlista
TIPO DE ACTIVIDAD Usuario

207
 El controlista tendrá control absoluto de cada
vehículo que se encuentra dentro del taller. Para
esto organizará de manera estratégica el orden en
DESCRIPCION
el que se deben ejecutar las operaciones, realizará
el seguimiento necesario para que cada vehículo
se entregue en el tiempo estipulado con el cliente.
ENTRADA SALIDA
1. Vehículo terminado.
1. Pre-Ot. 2. Línea de tiempo del vehículo en el taller.
2. Carga de trabajo de los 3. Hoja semáforo con los trabajos recomendados.
técnicos. 4. Hoja de diagnóstico diligenciada, si se requiere.
5. Hoja de inspección de los puntos de revisión.

PROCEDIMIENTO.

1. Verificar las solicitudes del cliente registradas en la Pre-OT.

2. Solicitar los repuestos requieres para la reparación para los casos en los que sea
posible.

3. Pre asignar los trabajos cargados en la Pre-Ot a los técnicos según criterio de la
persona encargada.

4. Verificar que no registren nuevos trabajos en el momento de la llegada del

cliente.

5. Asignar trabajos adicionales que surjan como producto de la venta adicional en la

recepción del vehículo.

208
6. Registrar el inicio de los trabajos asignados.

7. En caso de que se requiera, registrar la detención de un trabajo y explicar la

causa de dicha detención.

8. Si la detención es por repuestos, se debe realizar la gestión necesaria para

garantizar la pronta disponibilidad de dicho repuesto.

9. Asignar trabajos adicionales que surjan como producto de la inspección realizada

por el técnico.

REQUERIMIENTO FUNCIONAL.

1. Crear el algoritmo para determinar la lógica en la que se van a asignar los

trabajos.
2. Crear el tablero de asignación de trabajos.
3. Crear el algoritmo para determinar la lógica que va a determinar el orden de
ejecución de los trabajos una vez asignados.
4. Crear la interfaz del jefe de taller para verificar la asignación de vehículos y mirar
el nivel de carga de cada técnico.
5. Crear la interfaz del técnico para que pueda consultar los trabajos que le fueron
asignados.
6. Crear la funcionalidad de registrar el inicio, detención y finalización de los
trabajos.
7. Crear el tablero de control de trabajos, donde se pueda consultar al detalle el
progreso de las reparaciones de cada vehículo.
8. Crear alertas que indiquen cuando un trabajo se detiene o se finaliza.

209
 9. Crear alertas para los vehículos que están próximos a la fecha y hora de entrega
y aún no se han completado.

Fuente. Autor, investigación propia.

Tabla 46. Definición del requerimiento para el proceso de lavar vehículo

NOMBRE LAVAR VEHÍCULO

RESPONSABLE Lavador
TIPO DE ACTIVIDAD Usuario
El supervisor o persona encargada del área de
lavado verifica el orden de los vehículos que están
DESCRIPCION
pendientes por lavar y lava los vehículos en el
orden establecido.
ENTRADA SALIDA

1. Vehículo verificado y listo para entregar o para

1. Vehículo terminado reprocesar.
2. Informe de calidad del vehículo.

PROCEDIMIENTO.

1. El supervisor del área de lavado verifica la lista de vehículo que debe lavar y el
orden en que debe realizarlo.

2. El supervisor del área de lavado lava los vehículos.

REQUERIMIENTO FUNCIONAL.

1. Diseñar el algoritmo para generar el listado de los vehículos pendientes por lavar.

210
 2. Diseñar la interfaz para registrar la terminación de la operación una vez se haya
lavado el vehículo.

Fuente. Autor, investigación propia.

Tabla 47. Definición del requerimiento para el proceso de liquidar cuenta

NOMBRE LIQUIDAR CUENTA

RESPONSABLE Controlista
TIPO DE ACTIVIDAD Usuario

El controlista verifica la lista de vehículos que ya

pasaron el filtro de calidad, y carga la mano de obra
a la orden de trabajo, verifica que los repuestos y
DESCRIPCION
los materiales ya estén cargados y cierra la orden
de trabajo. Una vez realizado esto la orden de
trabajo queda lista para facturar.

ENTRADA SALIDA

1. Vehículo terminado y 1. Cuenta lista para facturar.

verificado 2. Orden de trabajo cerrada.

PROCEDIMIENTO.

1. El controlista verifica la lista de los vehículos que ya pasaron por el filtro de

211
 calidad.

2. El controlista verifica que los repuestos y los materiales ya estén cargados a la

orden de trabajo.

3. El controlista carga la mano de obra a la orden de trabajo.

4. El controlista cierra la orden de trabajo.

REQUERIMIENTO FUNCIONAL.

1. Diseñar el algoritmo para generar el listado de los vehículos pendientes para

liquidar.

2. Diseñar la interfaz para cargar los códigos de mano de obra a la orden de trabajo.

Fuente. Autor, investigación propia.

Tabla 48. Definición del requerimiento para el proceso de entregar vehículo

NOMBRE ENTREGAR VEHICULO

RESPONSABLE Asesor de servicio
TIPO DE ACTIVIDAD Usuario

212
 El asesor de servicio verifica la lista de los vehículo
cuya promesa de entrega esta próxima a vencerse.
Examina el estado de los vehículos y verifica que la
documentación esté en regla y llama al cliente para
DESCRIPCION confirmar la entrega. Una vez el cliente llega el
asesor de servicio debe explicar el precio y los
trabajos realizados. Luego de esto, debe conducir
al cliente a la caja para iniciar el proceso de
facturación y pago del servicio.

ENTRADA SALIDA

1. Cuenta pre-liquidada, 1. Factura del servicio.

vehículo terminado. 2. Boleta de salida del vehículo.

PROCEDIMIENTO.

1. El asesor de servicio verifica la lista de los vehículo cuya promesa de entrega

esta próxima a vencerse.

2. Examina el estado de los vehículos y verifica que la documentación está en regla.

3. Llama al cliente para confirmar la entrega.

4. Una vez el cliente llega, el asesor de servicio, con la cuenta en la mano y

permaneciendo al rededor del vehículo le explica al cliente los trabajos realizados y
el precio.

5. El asesor de servicio muestra al cliente las partes sustituidas.

213
 6. El asesor de servicio muestra al cliente la hoja de semáforo al cliente
explicándoles los trabajos que se recomienda realizar.

7. El asesor de servicio conduce al cliente a la caja para realizar el proceso de

facturación y pago de la cuenta.

9. El asesor de servicio realiza la boleta de salida del vehículo.

8. El asesor de servicio retira las protecciones de la tapicería en frente del cliente y

hace entrega de las llaves del vehículo.

REQUERIMIENTO FUNCIONAL.

1. Diseñar el algoritmo para generar el listado de los vehículos con fecha promesa
de entregas próximas a vencerse.

Fuente. Autor, investigación propia.

10.1.3. Diagrama jerárquico de los procesos de negocio

El diagrama jerárquico de procesos presenta una descripción gráfica de todos los

procesos y subprocesos más importantes de la situación actual y el modelo
propuesto que son realizados en los talleres de servicio, con el cual se le asigna a
cada uno un código propio con base al nivel jerárquico que pertenecen. En las
Ilustración 38. Diagrama jerárquico de procesos actual y Ilustración 39. Diagrama jerárquico

214
propuesto. se describen de una forma genérica las actividades o procesos que se
desarrollan en el sistema.

215
 Ilustración 38. Diagrama jerárquico de procesos actual

Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.

216
Ilustración 39. Diagrama jerárquico propuesto.

Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario

217
10.2. Modelado de objetos de negocio

El modelado de objetos de negocio, consiste en plasmar mediante diagramas de

flujo, la relación entre el actor principal del proceso con los de objetos y sus datos.
Dicha relación se efectúa por medio de arcos, donde los objetos se organizan en
jerarquías que comparten una estructura y comportamientos comunes. Cada uno
de los objetos identificados representará las responsabilidades de los actores con
respecto a las entidades de negocio.

10.2.1. Modelo de objetos de negocio

IBM (1999), establece por medio del lenguaje UML (Lenguaje Unificado de
Modelado), los elementos principales para la elaboración del modelo son los actores
y las entidades. Un actor, representa un rol jugado por alguien dentro del negocio
que realiza alguna actividad y se encarga de manipular las entidades. Estas últimas,
representan un conjunto de información con propiedades que es usada o producida
por trabajadores del negocio.

Ilustración 40. Elementos del Modelo de Objetos de Negocio

Fuente. Elaboración propia.

218
Para cada uno de los procesos, se tomaron los elementos principales para la
elaboración de los diagramas de flujo, donde se define cada uno de los actores
principales y sus relaciones con las entidades del negocio, las cuales se definen por
medio de acciones que este realiza sobre las entidades de negocio.

 Proceso: Contacto proactivo con el cliente.

Ilustración 41. Diagrama de objetos de negocio proceso contacto proactivo con el cliente,
Coordinador Call Center.

Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.

219
Ilustración 42. Diagrama de Objetos de negocio proceso contacto proactivo con el cliente, Agente
Call Center.

Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.

 Proceso: Citas y Recepción de vehículos

Ilustración 43. Diagrama de Objetos de negocio proceso Citas y Recepción de vehículos, Agente
Call Center.

Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.

220
Ilustración 44. Diagrama de Objetos de negocio proceso Citas y Recepción de vehículos, Asesor
de Servicio.

Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.

221
  Proceso: Control de trabajos

Ilustración 45. Diagrama de Objetos de negocio proceso Control de trabajos, Controlista.

Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.

222
 Ilustración 46. Diagrama de Objetos de negocio proceso Control de trabajos, Técnico.

Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.

Ilustración 47. Diagrama Objetos de negocio proceso Control de trabajos, Jefe de Taller.

Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.

223
  Proceso: Control de Calidad

Ilustración 48. Diagrama Objetos de negocio proceso Control de Calidad, Supervisor control de
Calidad

Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.

Ilustración 49. Diagrama Objetos de negocio proceso Control de Calidad, Jefe de Taller.

Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.

224
  Proceso: Entrega del vehículo

Ilustración 50. Diagrama Objetos de negocio proceso Entrega del vehículo, Liquidador.

Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.

Ilustración 51. Diagrama Objetos de negocio proceso Entrega del vehículo, Asesor de Servicio.

Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.

225
Ilustración 52. Diagrama Objetos de negocio proceso Entrega del vehículo, Cajero.

Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.

10.2.2. Matriz procesos /objetos

De acuerdo a los objetos definidos en el ítem anterior, se establecen por medio de

la siguiente matriz, los objetos de negocio para cada uno de los procesos.

Tabla 49. Matriz procesos/objetos.

Contacto Citas y
Control de Control de Entrega del
PROCESOS proactivo recepción del
trabajos calidad vehículo
con el cliente vehículo
Tablero de Informe
Listado de Tablero de Pre
Objeto 1 carga del control de
Clientes asignación liquidación
taller calidad
Datos Solicitud de Listado de Ficha de no Listado de
OBJETOS Objeto 2
personales repuestos técnicos conformidad reparaciones
Listado de
Información Programación Listado de
Objeto 3 Ficha de cita vehículos
Vehículo pruebas Repuestos
sin asignar

226
 Boleta de
Listado Orden de Tablero de Listado de
Objeto 4 salida de
Reparaciones Trabajo control Costos
prueba
Matriz Datos Listado de Tablero de Tablero de
Objeto 5
Clientes personales vehículos asignación entregas
Ficha de
Información Listado de Documentos
Objeto 6 Ficha de cita estado del
Vehículo técnicos del vehículo
vehículo
Listado de Listado de
Listado Formato
Objeto 7 vehículos vehículos sin
Reparaciones venta futura
asignados asignar
Pre Detalle de
Objeto 8 Factura
liquidación reparación
Lista de Solicitud de Boleta de
Objeto 9
Precios repuestos salida
Ficha de Hoja de
Objeto 10
inventario diagnóstico
Hoja de
Objeto 11 cotización
adicional
Detalle de
Objeto 12 venta
adicional

Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.

10.3. Modelado de Estados

Vidal (2009), afirma que un estado identifica una condición o una situación en la
vida de un objeto durante la cual satisface alguna condición, ejecuta alguna
actividad o espera que suceda algún evento.

Mediante el diagrama de estados, se identifican los posibles estados en los que el

vehículo podría encontrarse en el sistema informático propuesto.

227
Ilustración 53. Diagrama de Estados.

Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.

10.4. Modelado de actores

Para el establecimiento de reglas de negocio es necesario además de identificar el

contexto operacional, es importante analizar la estructura organizacional, definir los
roles y responsabilidades de los actores que intervienen los procesos
fundamentales con el objeto de poder relacionarlos con las actividades en pasos
posteriores.

228
10.4.1. Organigrama

Ilustración 54. Organigrama Servicio Postventa

Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.

229
10.4.2. Descripción de actores y roles

A partir de la estructura organizacional se define a continuación la descripción de

las funciones que desempeña cada uno de los cargos que participa en los procesos
a analizar.

Tabla 50. Descripción de actores y roles

ROL DESCRIPCIÓN FUNCIONES

Ingeniero de El ingeniero de servicio 1. Establecer en coordinación con el
servicio. se encarga de planear, Gerente, Subgerente, Director Nacional
organizar, dirigir, Postventa y Coequiperos a su cargo los
controlar y supervisar objetivos de rentabilidad del negocio
los recursos humanos, como: absorción de mercado, índice de
físicos y financieros a satisfacción de clientes, ventas de
su cargo, con el fin de refacciones mecánicas al público,
obtener el mayor utilidad bruta, etc.
rendimiento posible y la 2. Diseñar parámetros para monitorear el
máxima calidad en el desempeño del negocio de servicio.
servicio. 3. Desarrollar planes de mejora continua
que permitan optimizar la eficiencia en
la operación del centro de servicio.
4. Efectuar estudios de factibilidad que le
permitan conocer la viabilidad para
emprender proyectos de inversión.
5. Crear Indicadores de Gestión que le
permitan evaluar la productividad y
eficiencia de los procesos del área y del
personal a cargo.

230
 6. Controlar constantemente la dimensión
del taller de acuerdo a su participación
en el mercado, evaluando la capacidad
instalada y su nivel de eficiencia.
7. Reportar cualquier accidente/incidente
que ocurra, cualquier acto o condición
insegura que observe.
8. Gestionar la consecución de los
estándares de fábrica (NLAC).
9. Analizar el nicho de mercado,
proponiendo alternativas de programas,
campañas y actividades que permitan
fortalecer y ampliar la cartera de
clientes.
10. Atender los reclamos de los clientes
prontamente de acuerdo con la política
del Taller para mantener un alto índice
de servicio al cliente (TOP BOX).
11. Rendir informe mensual acerca del
manejo y soluciones a los problemas de
los clientes, en el cual debe efectuarse
un análisis sobre las causas y
correctivos a aplicar.
Jefe de Taller. El jefe de taller es 1. Proveer soporte técnico a cada técnico.
responsable de la 2. Asignar el trabajo y manejo de todo el
productividad, taller.
eficiencia y calidad en 3. Confirmar y administrar la calidad y
servicio que se ofrece avance del trabajo.
en el taller y debe

231
 supervisar a los 4. Asignar trabajos acorde a la capacidad
técnicos con el de los técnicos.
propósito de mantener 5. Reportar los avances de trabajo y las
y/o mejorar la calidad áreas con problemas al asesor de
del mismo. También es servicio.
responsable del 6. Manejar y monitorear la jornada de
cuidado y trabajo de los técnicos.
mantenimiento de las 7. Dar mantenimiento tanto al equipo
instalaciones. como a las herramientas que se
encuentran en el taller a través de las
actividades de 5S.
8. Hacer el inventario de todas las
herramientas incluyendo las
herramientas especiales
9. Conducir otras actividades asignadas
por su superior.
10. Efectuar solicitud de repuestos y
materiales por el sistema y/o formato
definido, de acuerdo a lo identificado
(en caso de no contar con controlista).
11. Gestionar con el área de repuestos y
materiales la entrega oportuna de las
partes solicitadas (en caso de no contar
con controlista).
Controlista. El controlista es el 1. Clasificar en el tablero de control las
encargado de órdenes de trabajo de acuerdo al tipo de
gestionar y administrar reparación a realizar y al técnico que ha
el flujo de taller, sido asignado.
controlando la

232
 ocupación de las 2. Realizar control de tiempos reales y
diferentes áreas, disponibles del personal productivo a
anticipándose para partir de la gestión directa con el
cumplir las fechas de supervisor de área.
entrega prometidas al 3. Gestionar la pre-liquidación de la cuenta
cliente y los trabajos en tiempos reales o lo más aproximados
solicitados como a la operación real.
también lograr los 4. Recibir y atender diariamente las
niveles deseados en la solicitudes de información sobre el
satisfacción de los estado de los vehículos en proceso.
clientes. 5. Efectuar solicitud de repuestos y
materiales por el sistema y/o formato
definido, de acuerdo a lo identificado
por el jefe de taller.
6. Gestionar con el área de repuestos y
materiales la entrega oportuna de las
partes solicitadas.
7. Efectuar monitoreo constante a las
diferentes unidades en operación,
garantizando que se cumplan los
trabajos solicitados por el cliente dentro
de la fecha y hora prometidas.
Supervisor El supervisor de 1. Verificar la programación de vehículos a
Control de calidad debe velar por probar, mediante la consulta de órdenes
Calidad. el buen servicio y la asignadas para este fin.
satisfacción de los 2. Determinar entre las rutas asignadas, la
clientes mediante el conveniencia para reproducir o verificar
monitoreo sistemático las fallas reportadas por el cliente y los
de la calidad final de trabajos realizados.

233
los trabajos realizados 3. Generar las boletas de salida para
en el taller. todos los vehículos que tengan prueba
dinámica y sea necesario salir del taller.
4. Realizar prueba de ruta obligatoria a
todos aquellos vehículos que por el
concepto de la intervención mecánica,
se comprometan factores de
manejabilidad y seguridad.
5. Hacer inspección principalmente en los
componentes asociados a la reparación
realizada y a los requerimientos del
cliente.
6. Reportar el resultado de la inspección
realizada, mediante el registro en la
bitácora de control de calidad.
7. Comunicar de manera permanente a los
asesores de servicio, jefes de taller y
técnicos los resultados de las
inspecciones de calidad.
8. Referenciar todos aquellos vehículos
que no cumplan con la prueba de
calidad mediante el formato de rechazo,
para evitar su entrega no intencional.
9. Monitorear el cumplimiento de las
normas y estándares al interior del
taller.
10. Generar mensualmente un informe
detallado de la gestión del mes anterior,
donde especifique, número de

234
 vehículos probados, número de
rechazos, causas y fallas recurrentes en
los retornos. Así como el monitoreo
constante de los indicadores por etapa
H1 E1, H1 E2 y H1 E3.
11. Generar propuestas de mejora de
acuerdo al comportamiento del
proceso.
Asesor de El asesor de servicio es 1. Recomienda los tiempos de revisión y
servicio. el primer contacto entre mantenimiento de los posibles clientes
el cliente y el taller. por teléfono.
Además es el 2. Recibe y maneja las reservaciones.
responsable de 3. Confirma el estatus de operación del
proveer el servicio y taller y el stock de repuestos en caso de
continua satisfacción ser necesario.
del cliente. 4. Confirma e identifica las necesidades
de los clientes.
5. Provee estimaciones de precios usando
formas específicas.
6. Llena y procesa las órdenes de
trabajos.
7. Confirma el progreso de las actividades
y contacta a los clientes para notificar el
estado del vehículo.
8. Contacta a los clientes para la
aprobación de los trabajos adicionales.
9. Promueve y vende productos
recomendados.

235
 10. Explica las actividades a desarrollar en
el trabajo a clientes
11. Confirma la satisfacción del cliente y
atiende las quejas a través de llamadas
de seguimiento.
Anfitrión. Los anfitriones son los 1. Dar la bienvenida a los clientes a
encargados de brindar Talleres Autorizados.
la bienvenida a los 2. Verificar si el cliente solicita el servicio
clientes cuando llegan con cita previa para dar el debido
a la recepción de cumplimiento.
servicio y dirigirlo con 3. Informar al cliente sin cita sobre la
los asesores de prioridad de las condiciones del servicio.
servicio. 4. Ubicar al asesor para atención del
cliente.
5. Controlar el orden de llegada de los
clientes.
6. Brindar información a los clientes
respecto a formas de pago, horarios y
demás procedimientos administrativos
inherentes al procedimiento de
atención al cliente, siempre y cuando
estos no sean técnicos.
7. Brindar colaboración a los asesores en
la atención telefónica y el re
direccionamiento de llamadas a cada
asesor.
8. Apoyar las distintas implementaciones
relacionas con la atención de servicio
al cliente.

236
 9. Validar los requerimientos del cliente en
productos y/o servicios con el fin de
direccionarlos a las diversas Líneas de
Negocio de la Organización.
10.Validar la disponibilidad de los asesores
de servicio.
11.Efectuar la encuesta cara-cara al
momento de salida del cliente del taller.
12.Colaborar en los procesos del área.
Asistente Brindar apoyo 1. Elaborar comunicados e informes
Administrativa operativo a la gestión propios del área.
administrativa de la 2. Archivar y administrar la documentación
Gerencia Nacional de del área.
Servicio, atendiendo 3. Recepcionar, radicar y enviar
clientes, proveedores, correspondencia emitida por el área.
correspondencia y 4. Gestionar y supervisar la
convenios locales. documentación necesaria para la
realización de los viajes del área.
5. Realizar los pedidos mensuales y de
emergencia de papelería y suministros
de oficina necesarios.
6. Elaborar cotizaciones con los contratos
manejados en el taller y realizar
seguimiento de la aprobación.
7. Realizar los reportes de accidentes de
trabajo a la ARP.
8. Gestionar las garantías de fábrica y de
taller en el sistema, con la información
suministrada por el Jefe de Taller.

237
 9. Efectuar solicitud de repuestos y
materiales de acuerdo a lo solicitado por
el Jefe de Taller y efectuar seguimiento
general a cada trabajo.
10. Apoyar el archivo de la documentación
generada durante la operación.
11. Elaborar y revisar la documentación
necesaria para la realización de
convenios y licitaciones de TASA.
12. Gestionar la consecución de la
documentación necesaria para los
procesos licitatorios y de convenios.
13. Cargar la Mano de Obra en el sistema.
14. Elaborar las pre facturas por concepto
de otros ingresos, ventas a personal,
ventas de obsoletos o reutilizables.
15. Gestionar las devoluciones y cambios
por fecha de las facturas de
aseguradoras, clientes con crédito, de
maquinaria y la sede asignada.
16. Recibir y radica los comunicados por
concepto de P.Q.R. que presenten los
clientes.
17. Solicitar la documentación adecuada
para cada caso recibido.
18. Administrar la caja menor del área.
Técnico. Los técnicos ejecutan 1. Ejecutar los trabajos asignados por el
todo tipo de trabajo del jefe de taller.
área de servicio

238
 incluyendo inspección 2. Inspeccionar las fallas reportadas por el
de previa entrega asesor de servicio.
(PDI), instalación de 3. Surtir los repuestos necesarios del
accesorios y las almacén.
inspecciones y 4. Reportar las fallas detectadas y otras
reparaciones que el necesidades para reparar/cambiar al
cliente paga o trabajo jefe de taller y al asesor de servicio.
de garantía. El trabajo 5. Reparar los vehículos de los clientes
es hecho de acuerdo para dejarlos en óptimas condiciones.
con los métodos 6. Presentar el trabajo finalizado al jefe de
especificados por taller o controlista.
Nissan en sus 7. Asistir a cursos de capacitación técnica
manuales de para adquirir las nuevas habilidades
reparación, boletines técnicas.
técnicos y programas 8. Supervisar, guiar e instruir a los
de capacitación. aprendices que sugiera el jefe de taller.
9. Llevar a cabo otras actividades
designadas por el superior

Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.

10.4.3. Matriz actores/ procesos

De acuerdo a descripción de actores y roles del ítem anterior, se establece en la

siguiente matriz, la participación de cada uno de los actores en los procesos
principales.

239
Tabla 51. Matriz actores/procesos.

Proceso
Contacto Citas y
Control Contro Entrega
proactivo recepción
Actor de l de del
con el del
trabajos calidad vehículo
cliente vehículo
Ingeniero de servicio X X
Jefe de Taller X X
Controlista X X
Supervisor Control de
Calidad X
Asesor de Servicio X X X
Anfitrión X X
Asistente
Administrativa X
Técnico X
Agente Call Center X
Coordinador Call
Center X

Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.

10.5. Modelo de negocio

10.5.1. Bizagi

En el mercado se encuentran gran cantidad de herramientas BPM que manejan

diferentes características, las más reconocidas son:

240
 1. JBPM
2. BONITA
3. INTALIO
4. PROCESSMAKER
5. ACTIVITI
6. AURAPORTAL
7. MANTIZ
8. BIZAGI

De acuerdo a la metodología establecida, el software utilizado para la diagramación

de los procesos actualizados, eventos y diseño del modelo será la herramienta
Bizagi.

Se decide la utilización de este software, básicamente por las características del

producto. Además de ser gratuito y ofrecer al usuario un diseño sencillo, logra una
automatización de procesos más rápida y flexible a través de la diagramación y
estandarización de los parámetros que rigen el proceso, llega al detalle de
procedimientos y actividades, cuenta con un diseñador de procesos y desarrollo de
aplicaciones, permite determinar las tareas manuales, creación de formularios web,
asignación de recursos y simulación de modelos. Todas estas características son
necesarias para la fase de verificación de la consistencia del modelo de la presente
monografía.

En las tablas que se muestran a continuación, se realiza la descripción de la

notación estándar BPMN para la realización del modelo.

241
Resumen de elementos Bizagi

1. Subprocesos y Tareas

Tabla 52. Subprocesos y Tareas

NOTACIÓN ELEMENTO DESCRIPCIÓN

Una tarea se utiliza cuando
el trabajo en el proceso no
es descompuesto en más
Tarea
detalle. Es ejecutada por
una persona y/o una
aplicación.
Un Sub-Proceso es una
actividad compuesta que
es incluida dentro de un
proceso. Es compuesto
dado que esta figura
Subproceso incluye a su vez un
conjunto de actividades y
una secuencia lógica
(proceso) que indica que
dicha actividad puede ser
expandida.

Fuente: Manual Bizagi, 2014.

242
 2. Tareas

Tabla 53. Tipos de tareas

NOTACIÓN ELEMENTO DESCRIPCIÓN

Es una tarea de workflow

Tarea de típica donde una persona
Usuario ejecuta con la asistencia
de una aplicación de
software.

Es una tarea que utiliza

algún tipo de servicio que
Tarea de Servicio
puede ser Web o una
aplicación automatizada.

Es una tarea diseñada

Tarea de
para esperar la llegada de
Recepción
un mensaje por parte de
un participante externo
(relativo al proceso).

Es una tarea diseñada

Tarea de
para enviar un mensaje a
Envío
un participante externo
(relativo al proceso).

243
 Es una tarea que se
ejecuta por un motor de
Tarea de
procesos de negocio. El
Script
usuario define un script
en un lenguaje que el
motor pueda interpretar.
Es una tarea que espera
ser ejecutada sin la
Tarea Manual
asistencia de algún motor
de ejecución de procesos
de negocio o aplicación.
Ofrece un mecanismo
para que el proceso
provea una entrada a un
Tarea de Regla de motor de Reglas de
Negocio Negocio y obtenga una
salida de los cálculos que
realice el mismo.

Fuente: Manual Bizagi, 2014.

3. Compuertas

Las compuertas determinan ramificaciones, combinaciones y uniones en el proceso

e implica que hay un mecanismo que permite o limita el paso a través de la misma.

244
Tabla 54. Tipo de compuertas

NOTACIÓN ELEMENTO DESCRIPCIÓN

De divergencia: Se utiliza para
crear caminos alternativos
Compuerta
dentro del proceso, pero solo
Exclusiva
uno se selecciona.
De convergencia: Se utiliza
para unir caminos alternativos.
De divergencia: Se utiliza para
crear caminos alternativos sin
evaluar condición alguna.
Compuerta Paralela De convergencia: Se utiliza
para unir caminos alternativos.
Las compuertas esperan
todos los flujos que concurren
en ellas antes de continuar.
Fuente: Manual Bizagi, 2014.

4. Swimlanes

Tabla 55. Tipos de Swimlanes

NOTACIÓN ELEMENTO DESCRIPCIÓN

Un pool es un contenedor de
Pool procesos simples (contiene
flujos de secuencia dentro de
las actividades).

245
 Es una sub-partición dentro
del proceso. Los Lane se
Lane
utilizan para diferenciar roles
internos, posiciones,
departamentos, etc.
Es una sub-partición dentro
Fase del proceso. Puede indicar
diferentes etapas durante el
mismo.

Fuente: Manual Bizagi, 2014.

5. Eventos

Un evento es algo que sucede durante el curso del proceso, afectando el flujo y
generando un resultado.

Tabla 56. Tipos de elementos

NOTACIÓN ELEMENTO DESCRIPCIÓN

Evento de Inicio Indica dónde se inicia un proceso.

Simple No tiene algún comportamiento

particular.

246
 Indica que un mensaje puede ser
enviado o recibido.
Si un proceso está esperando por
un mensaje y éste es capturado, el
Evento de Mensaje proceso continuará su flujo.
El evento que lanza un mensaje se
identifica con una figura
sombreada. El evento que capta
un mensaje se identifica con una
figura sin relleno.
Indica un retraso dentro del
proceso. Este tipo de evento
Evento de
puede ser utilizado dentro de un
Temporización
flujo secuencial para indicar un
tiempo de espera entre
actividades.
Este evento se utiliza para
conectar dos secciones del
proceso. Los eventos de enlace
pueden ser utilizados para crear
ciclos o evitar líneas de secuencia
de flujo largas.
Evento de Enlace
Si en un proceso hay dos enlaces
(uno que lanza y otro que recibe)
el Modelador entenderá que están
unidos. Si hay dos que lanzan y
uno que recibe el Modelador
entenderá que los que lanzan
están unidos al que recibe. Si hay

247
 varios que lanzan y que reciben
los nombres de las 'parejas'
deben ser iguales para que el
Modelador sepa cuál corresponde
a cuál.

Finalización simple
Indica que el flujo finaliza.

Fuente: Manual Bizagi, 2014.

10.5.2. Identificación, análisis y comportamiento de las variables

Análisis de entrada de datos al modelo

Para la realización del modelo de negocio generalizado de los centros de servicio

autorizado, se tomó como caso de estudio el taller de Morato, básicamente por tres
criterios principales:

1. El tipo de estructura: por su tamaño cuenta con un taller de más de 35

puestos productivos, donde ofrece trabajos de latonería, pintura, electricidad,
mecánica preventiva y especializada, los cuales son en general los servicios
que presta la red de servicio postventa.

2. Tamaño en cuanto a su volumen de ventas: genera el 6.62% de las ventas,

consolidándose como la cuarta sede con mayor porcentaje de ventas a nivel
nacional.

248
 3. Volumen de vehículos que ingresa al taller: mensualmente, es un centro de
servicio que logra atender alrededor de 1065 vehículos mensuales. (ver
Ilustración 55. Cantidad de vehículos atendidos en el centro de servicio especializado de
Nissan Morato

Ilustración 55. Cantidad de vehículos atendidos en el centro de servicio especializado de Nissan

Morato

Fuente: Autor, Información archivos sin publicación de Distribuidora Nissan S.A.

Contacto con el cliente

Existen tres vías por los cuales el cliente accede a los servicios del centro de servicio
autorizado. Algunas son ventas realizadas por el concesionario por medio del
proceso de negocio de contacto proactivo con los clientes de la marca. Otras son
ventas realizadas por medio del proceso de negocio de citas donde el cliente llama
al concesionario a separar una cita para que le sea atendido algún tipo de

249
requerimiento de su vehículo y otros simplemente llegan al centro de servicio sin
ningún tipo de cita previa.
Según cifras proporcionadas por el departamento de ventas de servicio de centros
autorizados a través del call center del concesionario en estudio, mensualmente se
filtra una base de entre 7.000 y 8.000 clientes mediante el proceso de recordación
de mantenimientos (Proceso de negocio de contacto proactivo).

Tabla 57. Resumen de la gestión sobre el proceso de recordación de mantenimiento (oct 2014-dic 2014)

Número Número de Cliente no desea Cliente solicita No se Llamadas

Periodo de entradas que lo contacten que lo llamen logró recibidas
clientes logradas nuevamente nuevamente contactar de clientes
oct-14 7330 3079 1020 2584 647 6253
nov-14 7460 3086 1049 2493 832 6134
dic-14 7680 3113 1096 2533 938 5985
Total 22470 9278 3165 7610 2417 18372
Fuente: Autor, Información archivos sin publicación del concesionario en estudio

La Tabla 57. Resumen de la gestión sobre el proceso de recordación de mantenimiento (oct 2014-dic
2014) muestra un resumen de la gestión realizada por el departamento de ventas del
call center en el último trimestre de 2014, de la cual se puede concluir que alrededor
del 42% del listado de clientes que entran en el proceso de recordación de
mantenimiento son ventas efectivas.

Tabla 58. Medio de contacto con los clientes que generaron entradas en el último trimestre de 2014

Contacto proactivo Llamada de cliente Cliente sin cita Total clientes atendidos
oct-14 3079 6253 2877 12209
nov-14 3086 6134 1434 10654
dic-14 3113 5985 3550 12648

250
 Total 9278 18372 7861 35511
Fuente: Autor, Información archivos sin publicación del concesionario en estudio

En la Tabla 58. Medio de contacto con los clientes que generaron entradas en el último trimestre
de 2014 se muestra la cantidad de clientes atendidos en el último trimestre de 2014,
y la distribución del medio por el que fueron contactados. Así, la distribución de los
clientes que generaron entradas, por el medio con el que se estableció el contacto
es como se muestra en la Ilustración 56. Vía de contacto del centro de servicio con los
clientes

Ilustración 56. Vía de contacto del centro de servicio con los clientes

Fu ente: Autor, Información archivos sin publicación del concesionario en estudio

Distribución de los servicios solicitados

251
El centro de servicio seleccionado para el caso de estudio, ofrece una alta gama de
servicios entre los cuales se encuentran mecánica preventiva, mecánica
especializada, lámina y pintura y electricidad. La Ilustración 57. Distribución de entradas
por servicio. muestra la distribución de entradas por servicio solicitado.

Ilustración 57. Distribución de entradas por servicio.

Fuente: Autor, Información archivos sin publicación del concesionario en estudio

Como se especifica en el capítulo Actividades Clave en el que se mencionan las

actividades claves del negocio, los mantenimientos preventivos se dividen en
livianos, medios y pesados. La participación de estos mantenimientos se puede
evidenciar en la Ilustración 58. Comportamiento de las entradas para mecánica preventiva por
tipo de mantenimiento..

252
Ilustración 58. Comportamiento de las entradas para mecánica preventiva por tipo de mantenimiento.

Fuente. Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.

Cumplimiento en las citas por parte de los clientes

Es de esperarse que no el 100% de los clientes que separan una cita en el centro
de servicio asistan. Para esto, existe un proceso para realizar seguimiento a los
clientes que no asisten a la cita y separar una nueva. La Tabla 59. Total citas vs citas
cumplidas por el cliente en el mes de noviembremuestra el total de citas que se había
separado para cada día y el total de clientes que asistieron a su cita. La muestra es
extraída de la operación registrada durante el mes de noviembre de 2014 en el
concesionario en estudio. De esta información se puede concluir, que en promedio
el 80% de los clientes cumplen con la cita que había separado. El restante 20%
entra a un proceso de seguimiento para asignar una nueva cita.

Tabla 59. Total citas vs citas cumplidas por el cliente en el mes de noviembre

Fecha Total Citas Fecha Total Citas

Citas cumplidas Citas cumplidas
01/11/2014 22 17 17/11/2014 43 34
03/11/2014 45 37 18/11/2014 55 44

253
 04/11/2014 46 34 19/11/2014 52 44
05/11/2014 58 49 20/11/2014 43 33
06/11/2014 59 47 21/11/2014 57 46
07/11/2014 25 19 23/11/2014 19 19
09/11/2014 60 53 24/11/2014 53 41
10/11/2014 38 27 25/11/2014 61 50
11/11/2014 44 36 26/11/2014 42 33
12/11/2014 55 49 27/11/2014 61 50
13/11/2014 53 37 28/11/2014 27 22
14/11/2014 57 47 30/11/2014 55 44

Fuente: Autor, Información archivos sin publicación del concesionario en estudio

Proceso de control de calidad

En el proceso de negocio de control de calidad se realizan dos tipos de supervisión.

Una de carácter dinámico, que se realiza cundo se desea verificar una falla que se
reproduce cuando el vehículo está en movimiento bajo unas condiciones
específicas de manejo, y otra que se puede realizar dentro de las instalaciones del
centro de servicio con el vehículo detenido. La Tabla 60. Resumen de la gestión realizada
en el proceso de negocio de control de calidad (Oct 2014-Dic 2014) muestra el resumen de la
gestión realizada en el proceso de negocio de control de calidad en el último
trimestre del año 2014.

Tabla 60. Resumen de la gestión realizada en el proceso de negocio de control de calidad (Oct 2014-Dic 2014)

Total Cantidad de
Pruebas Pruebas
Period vehículos no Retorno
Supervisor Dinámica Estática
o supervisad conformidade s
s s
os s
oct-14 Supervisor 1 317 120 197 18 4

254
 Supervisor 2 415 128 287 23 8
Supervisor 1 298 113 185 13 3
nov-14
Supervisor 2 376 135 241 19 6
Supervisor 1 345 138 207 18 4
dic-14
Supervisor 2 435 198 237 15 7

Fuente: Autor, Información archivos sin publicación del concesionario en estudio

Según la Tabla 60. Resumen de la gestión realizada en el proceso de negocio de control de

calidad (Oct 2014-Dic 2014), en el último trimestre se inspeccionaron un total de 2186
vehículos en el centro de servicio seleccionado como caso de estudio del
concesionario. Con base en esta información se puede concluir que en promedio,
el 38% de los vehículos requieren realizar una prueba dinámica. También se puede
concluir que en el 5% de los trabajos realizados se puede encontrar una no
conformidad.

Las pruebas que son dinámicas se clasifican dentro del proceso de negocio de
control de calidad cuando se consideran largos, medias o cortas, dependiendo de
la distancia que se debe recorrer con el vehículo en la prueba. Según datos
proporcionados por el centro de servicio del concesionario en estudio, la distribución
por tipo de pruebas dinámicas que se realizan es como se muestra en la Ilustración
59. Distribución de control de calidad tipo dinámico según la distancia del recorrido de la
prueba.

255
 Ilustración 59. Distribución de control de calidad tipo dinámico según la distancia del recorrido de la prueba

Fuente: Autor, Información archivos sin publicación del concesionario en estudio

Análisis de tiempos de las actividades de los procesos de negocio

Para la definición del comportamiento de los tiempos de las actividades que se

ejecutan en el macro-proceso de servicio posventa, se tomaron muestras de tiempo
en campo. De las muestras obtenidas, se clasificaron las actividades en dos grupos
principalmente: El primer grupo está conformado por aquellas actividades que son
de tipo estándar, cuya duración de tiempo tiende a ser constante como por ejemplo,
la creación de la orden de trabajo en el sistema, la asignación de los trabajos, la
liquidación de una orden de trabajo, colocar los protectores de la tapicería y el timón
en el momento de recibir el vehículo entre otras. El segundo grupo está conformado
por aquellas actividades cuyo tiempo de realización tienden a seguir el
comportamiento de una variable aleatoria.

Para la definición de los tiempos estándar se utilizó la metodología de tiempos

expuesta en el epígrafe ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.. Para

256
las actividades que siguen el comportamiento de una variable aleatoria se tomaron
muestras de tiempo para determinar la distribución de probabilidad que más se
aproxima a su comportamiento. Las muestras y sus distribuciones de probabilidad
se pueden apreciar en los anexo A al LL.

Parámetros de la simulación

Para el caso de estudio, se va a simular un mes de trabajo teniendo en cuenta la

cantidad de vehículos promedio por mes que atiende el centro de servicio. Los
principales objetivos de la realización de la simulación son:

1. Validar el modelo de proceso de negocio planteado.

2. Identificar el nivel de utilización real del recurso actual.
3. Identificar las etapas del proceso donde se presentan mayores líneas de
espera.
4. Realizar una propuesta para balancear las etapas del proceso.

Los parámetros de entrada de la simulación en cuanto a los recursos disponibles

son como los que se muestran en la Ilustración 60. Personal disponible en el centro de
servicio utilizado como caso de estudio

257
Ilustración 60. Personal disponible en el centro de servicio utilizado como caso de estudio

Fuente. Autor, elaboración propia.

Se tomó 7 días y 16 horas como tiempo de duración de la simulación, lo cual, en

cantidad de tiempo es equivalente a un mes de trabajo del centro de servicio. Para
terminos practicos, se decidio utilizar los minutos como medida de tiempo para la
simulación.

258
 Ilustración 61. Parámetros de entrada para la simulación

Fuente. Autor. Elaboración propia.

Análisis de salida de datos del modelo

El primer resultado interesante de la simulación es que, con base en los datos de

entrada del modelo es el nivel de utilización del recurso actual. En la Tabla 61. Nivel
de utilización del recurso en el centro de servicio en estudio se puede observar que el uso del
recurso a la productividad del técnico mecánico sénior y del técnico mecánico 1 es
de apenas 59.16% y 62.69% respectivamente. Este resultado indica que existe una

259
pérdida de horas productivas causada por factores externos como el difícil
movimiento de los vehículos dentro del centro de servicio y la falta de planeación
para la ejecución de los trabajos explicada en el epígrafe 10.1.1. “Evaluación de
proceso de negocio del sistema actual”.

Este resultado acompañado con los problemas que presenta el centro de servicio
en satisfacción representa una excelente oportunidad de mejora para el centro de
servicio. A pesar de que su recurso se encuentra en la total capacidad para realizar
los trabajos que reciben, existen problemas de satisfacción relacionadas con el
incumplimiento en los tiempos estipulados de entrega y por incumplimiento en los
trabajos solicitados.

Tabla 61. Nivel de utilización del recurso en el centro de servicio en estudio

Recurso Uso
Asesor de servicio 47.22%
Controlista 31.85%
Jefe de taller 37.74%
Técnico Mecánico 1 62.69%
Técnico Mecánico 2 84.93%
Técnico Mecánico Sénior 59.16%
Electricista 36.53%
Técnico Carrocero 94.83%
Técnico Pintor 45.94%
Técnico Alistamiento Pintura 95.43%
Técnico Alineador 78.68%
Supervisor de calidad 92.08%
Callcenter 26.64%
CallcenterR 25.47%
Lavador 38.45%

260
 Movilizador 35.93%
Asistente administrativa 50.21%
Cajero 43.61%

Fuente. Autor, resultados obtenidos del modelo simulado

Al mismo tiempo, el supervisor de calidad muestra un porcentaje de uso muy alto,

lo cual puede indicar que se requiere contratar un recurso adicional para realizar
esta labor, ya que no se trata de un tema netamente operativo.

En la simulación realizada, se completaron un total de 969 vehículos como se puede

observar en la Tabla 62. Cantidad de vehículos completados en la simulación..

Tabla 62. Cantidad de vehículos completados en la simulación.

Línea de Mecánica Cantidad de vehículos terminados

Mecánica especializada 226

Mecánica preventiva Liviana 344
Mecánica preventiva Media 191
Mecánica preventiva Pesada 168
Lamina y pintura 40
Total vehículos realizados 969

Fuente. Autor, resultados de la simulación.

En la Tabla 63. Tiempos de espera arrojados por línea de negocio se muestran los tiempos
de espera que se producen en la operación. Estos resultados confirman que el
centro de servicio tiene los recursos suficientes para poder procesar los vehículos

261
que recibe en los tiempos establecidos y sin mayores inconvenientes en la línea de
servicio de mecánica.

Por otro lado, se puede evidenciar que existe un fuerte represamiento de los
vehículos que ingresan para trabajos de lámina y pintura, lo que ocasiona que los
tiempos de permanencia en el taller de estos vehículos obstaculizan el flujo de
vehículos dentro del mismo.

Tabla 63. Tiempos de espera arrojados por línea de negocio

Tiempo Tiempo Tiempo

Línea de trabajo promedio de máximo de mínimo de
espera (Horas) espera (Horas) espera (Horas)
Mecánica especializada 0.07 1.1 0
Mecánica preventiva liviana 0.10 0.42 0
Mecánica preventiva media 0.09 0.62 0
Mecánica preventiva fuerte 0.04 0.24 0
Lamina y pintura 30.9 50.09 18.07

Supervisión de calidad 5.38 12.6 3.9

Fuente. Autor, resultados de la simulación.

También se evidencia que los tiempos de espera de recurso disponible para la

operación de supervisión de calidad son considerablemente altos. Esto puede
significar que la operación no se realiza con el nivel de detalle que se requiere, o
que simplemente no se le esté dando cobertura en el control de calidad a la totalidad
de los vehículos que ingresan al centro de servicio.

262
10.5.3. Modelo de negocio propuesto

El modelo de negocio propuesto se hizo con base en la necesidad de crear un

macro-proceso de servicio que articulara todos los procesos de negocio y los
integrara en un mismo sistema de información. De esta manera se construyó un
flujo de proceso que puede ser capaz de reducir las demoras que se presentan ya
que permite realizar una mejor planeación de los trabajos que se realizan a partir
del suministro de la información necesaria para la realización de cada tarea.
Adicionalmente se incorporó un proceso de control que es transversal a todo al
proceso de servicio, el cual está en la capacidad de garantizar que los trabajos se
ejecuten en un orden lógico y dentro de los tiempos estipulados con el cliente.

El modelo permite al centro de servicio realizar un mejor aprovechamiento de los

recursos y las instalaciones con las que cuenta, ya que le permite realizar una mejor
planeación de los trabajos previo a la llegada de los clientes. El análisis estadístico
de salida de la simulación de procesos realizada en el epígrafe anterior, muestra
que el recurso actual se encuentra subutilizado y que por ende tiene un buen
potencial de crecimiento en productividad de su personal técnico automotriz. Al
mismo tiempo, este crecimiento en productividad se verá reflejado de inmediato en
una buena calidad de prestación del servicio de cara al cliente, en lo que tienen que
ver con el cumplimiento en la promesa de servicio de la marca.

El modelo propuesto generalizado se puede evidenciar en la Ilustración 62. Modelo

de proceso de negocio propuesto con notación BPMN, construido con la notación de BPMN.
En el anexo digital del presente trabajo se puede observar el proceso de negocio
con todo el flujo de actividades.

263
Ilustración 62. Modelo de proceso de negocio propuesto con notación BPMN

Fuente. Elaboración propia.

264
Fuente. Elaboración propia.

265
10.6. Definición y especificación de requisitos

Para realizar la definición y especificación de requisitos, es necesario determinar la

funcionalidad que el sistema debe tener para poder proveer a cada uno de los
usuarios las características requeridas. Para lograrlo, es indispensable la
elaboración de casos de uso, ya que estos describen como los usuarios a través del
sistema determinan el orden en que las acciones se desarrollarán para satisfacer
un objetivo.
Fue necesario previamente generar el modelo del negocio, ya que de esta manera
es posible obtener de manera sistemática y directa, los casos de uso del sistema
como el modelo conceptual preliminar al desarrollo de las interfaces.

10.6.1. Modelamiento de casos de uso

Booch, Rumbaugh, & Jacobson (1999), definen los casos de uso como: “Una
secuencia de acciones, incluyendo variaciones, que el sistema puede ejecutar y que
produce un resultado observable de valor para un actor que interactúa con el
sistema”.

Los casos de uso, permiten al analista determinar cada uno de los pasos que
realizara el sistema al ingresar una orden o realizar una actividad, cada una de las
actividades y tareas que requieren del sistema dentro de los procedimientos
descritos se convierten en un caso de uso. Para este desarrollo, se realizaron casos
de uso primarios es decir, se realizaron los casos de uso de tareas y actividades
pertenecientes a procesos principales.

Para realizar esta descripción, se utilizan diversas herramientas, UML no define un

formato único para describir un caso de uso. Sin embargo, si define el tipo de

266
documento, sugiere no realizar diagramas sino documentos de texto, para este
caso, se describirá mediante una sencilla plantilla que puede diligenciarse a partir
del registro del objetivo, precondiciones y especificación de la actividad asociada.
En la

Ilustración 63. Formato especificación casos de uso.,

Ilustración 63. Formato especificación casos de uso. se define el formato textual para la
descripción de un caso de uso que se va a utilizar en este documento.

Ilustración 63. Formato especificación casos de uso.

FORMATO ESPECIFICACIÓN CASOS DE USO

Proyecto
Caso de Uso
Módulo
Proceso
Actores
Proposito

Activación Por Demanda Automática

Precondiciones

N° Flujo Normal N° Flujo Alternativo Excepciones

Postcondiciones

Fuente: Autor, Elaboración propia.

267
Descripción de elementos

- Proyecto: Nombre del proyecto al que pertenece el caso de uso.

- Caso de uso: Nombre del caso de uso, puede llevar el mismo nombre de la
actividad descrita en el procedimiento.

- Módulo: Nombre del módulo del sistema al que pertenecerá la actividad.

- Proceso: Actividad del proceso a la que se vincula el caso de uso.

- Actores: Actores que participan en el caso de uso.

- Propósito: Objetivo principal de realizar el caso de uso.

- Activación: El tipo de activación para realizar los flujos descritos, cuando se

señala activación automática, no interviene el actor para la ejecución del flujo
es muy común en casos de uso de gráficos. Cuando se señala activación por
demanda, la ejecución del flujo dependerá de las acciones que realice el
actor.

- Precondiciones: Condiciones previas para la ejecución del caso de uso.

(Acciones, activaciones, generación de documentos, descargas, etc.).

- Flujo Normal: Listado de acciones por flujo común o normal.

- Flujo Alternativo: Listado de acciones producto de una secuencia de

actividades alternativa.

268
 - Excepciones: Descripción de situaciones en las que la acción no se
ejecutaría.

- Pos condiciones: Condiciones posteriores

Con esta plantilla se realizaron los casos de uso, los cuales fueron corregidos y
avalados por la Gerencia Nacional de Tecnología para la realización posterior de
los escenarios de pruebas y desarrollo del aplicativo. En el anexo MM se muestran
diligenciados los casos de uso basados en el modelo de negocio propuesto para el
desarrollo de las interfaces.

11. IMPACTO ECONÓMICO

Con el fin de evaluar financieramente la propuesta del presente trabajo, es

necesario mostrar en términos cuantitativos, los beneficios y costos que traería la
ejecución de la propuesta.

Beneficios

- Disminución de retornos al taller.

- Disminución quejas y reclamos por parte del cliente
- Mejor utilización de los recursos y por tanto, disminución de tiempos
improductivos.
- Mayor capacidad de respuesta.
- Mayor monitoriabilidad de los procesos.

Costos

- Alquiler de equipos

269
 - Personal para desarrollo del aplicativo.
- Costos de capacitación.

Para determinar la viabilidad de este proyecto, se toma como referencia el taller

Morato donde se tendrán en cuenta los aspectos de beneficio y costos
mencionados.

Para la especificación de los costos se tuvo en cuenta el alquiler de los equipos, los
cuales se especifican en la Tabla 65. Las tablets se entregarían a los asesores de
servicio de la sede mientras que las pantallas táctiles se instalarían en el taller para
uso exclusivo de los técnicos. Por el tamaño de la sede, es necesaria la instalación
de al menos cinco, evitando los desplazamientos largos para el registro de tiempos.

En cuanto al costo de entrenamiento y capacitación, se incluyeron los costos en los

que se incurre al realizar las capacitaciones de la herramienta, representa el costo
por hora de cada uno de los cargos especificados. En el caso de los técnicos al ser
su sueldo variable, durante el tiempo que se encuentren en capacitación, la empresa
por política interna garantizará el dinero por hora en la que el técnico se capacita en
la nueva herramienta.

Adicionalmente, se tiene variación en la intensidad horaria por cargo, debido a que

la complejidad de la herramienta es mayor para los asesores de servicio y el
personal administrativo.

Para la fase de desarrollo, se estiman los costos del personal que participa en dicha
fase, el ingeniero de desarrollo quien es el encargado de realizar la programación
de los casos de uso y el costo de los analistas que se encargarán de realizar la fase
de implementación que consta de la especificación y generación de escenarios de
pruebas como también la elaboración de reportes a la gerencia general del avance
del proyecto a través de la metodología PMO.

270
Tabla 64. Costo de capacitación al personal de servicio

COSTO DE ENTRENAMIENTO
TIEMPO COSTO
PERSONAL CANTIDAD Tiempo Total
CAPACITACIÓN CAPACITACIÓN
TECNICOS/ALISTADORES/MOVILIZADORES 34 3 102 $ 1,078,140.00
ASESORES DE SERVICIO 8 8 64 $ 724,800.00
CONTROLISTA/JEFE DE TALLER/DIRECTOR POSTVENTA 5 8 40 $ 3,724,666.67
SUPERVISOR CONTROL DE CALIDAD 1 3 3 $ 33,975.00
AGENTES CALL CENTER 12 3 36 $ 181,200.00
CAPACITADOR 1 25 25 $ 283,125.00
TOTAL $ 6,025,906.67

Fuente. Autor, investigación propia

Tabla 65. Costo de los equipos necesarios para la implementación

COSTO DE EQUIPOS
EQUIPO CANTIDAD COSTO
ALQUILER TABLETS (5 AÑOS) 10 $ 12,000,000.00
PANTALLAS TÁCTILES 5 $ 8,000,000.00
ROUTER 1 $ 5,000,000.00
TOTAL $ 25,000,000.00

Fuente. Autor, investigación propia.

Tabla 66. Costo de la realización del desarrollo

COSTO DE DESARROLLO
PERSONAL CANTIDAD COSTO
SALARIO ANALISTAS 2 $ 21,744,000.00
SALARIO INGENIERO DESARROLLADOR 1 $ 14,949,000.00
TOTAL $ 36,693,000.00

Fuente. Autor, Investigación propia.

Teniendo en cuenta los beneficios mencionados inicialmente, se realizó la

estimación de costos de los reprocesos del taller, en la tabla que se muestra a
continuación, se registran por servicio los costos totales que representan los

271
reprocesos y retornos al taller, los cuales se encuentran aproximadamente sobre el
7%.
Tabla 67. Costo generado a causa de reprocesos por línea de negocio

Cantidad de Probabilidad de Cantidad de

Servicio Costo de reproceso Costo Total
entradas Reproceso reproceso
Mecanica especializada 3420 0.13 445 $ 105,100.00 $ 46,727,460.00
Mecanica preventiva 7828 0.02 157 $ 58,514.00 $ 9,160,951.84
Latoneria y pintura 1113 0.18 200 $ 84,700.00 $ 16,968,798.00
Electricidad 425 0.03 13 $ 36,000.00 $ 459,000.00
TOTAL $ 73,316,209.84
Fuente. Autor, Investigación propia.

A partir de la estimación de los costos, se elabora el flujo de caja del proyecto, el

cual muestra el beneficio que trae el proyecto a través de indicadores financieros.
La proyección se realiza con un escenario pesimista, a pesar de presentar un
crecimiento anual entre el 5% y el 9%, se estimara un crecimiento en la facturación
de mano de obra y repuestos de tan solo el 1%. Adicionalmente, se estimará una
disminución de la tasa de reprocesos del 1%, en el año 1 y 2 y del 2% a partir del
año 3.

Tabla 68. Flujo de caja proyectado

Reprocesos - 7% 6% 5% 4% 3%
Crecimiento 1% 1% 1% 1% 1% 1%

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Facturación Mano de Obra y Repuestos $ 7,815,686,380.00 $ 7,893,843,244 $ 7,972,781,676 $ 8,052,509,493 $ 8,133,034,588
Disminución de retornos $ - $ 733,162.10 $ 1,466,324.20 $ 2,199,486.30 $ 2,932,648.39
Inversión $ 67,718,907
FC $ (67,718,906.67) $ 7,815,686,380.00 $ 7,894,576,405.90 $ 7,974,248,000.43 $ 8,054,708,979.30 $ 8,135,967,236.32

272
Como se puede observar de acuerdo a los resultados de la tabla anterior, el
proyecto es económicamente viable, su relación costo beneficio es mayor a 1 y el
valor presente neto es positivo.

273
 12. CONCLUSIONES

1. El proceso actual no cuenta con trazabilidad en la información entre los

subprocesos operativos que lo componen. Esto dificulta el control y el
seguimiento de los trabajos que se realizan, afectando directamente los
objetivos del negocio.

2. La desarticulación de los procesos de negocio, genera una deficiencia en la

mejora continua y falta de enfoque por procesos.

3. La falta de planeación del recurso, y de las operaciones de tipo logístico

necesarias para realizar los trabajos, genera largas esperas en cada una de
las etapas del proceso de reparación de los vehículos.

4. A partir del estudio de las variables y los procesos de negocios actuales se

propone la elaboración de un modelo de negocio que logre la integración de
los macro-procesos mediante la adaptación de una metodología BPM cuyo
principal beneficio consiste en la gestión de estos.

5. Del análisis de salida de la simulación se concluye que el recurso con el que

cuenta actualmente el centro de servicio caso de estudio es suficiente para
prestar un servicio oportuno, sin generar mayor represamiento de los
vehículos al interior del centro de servicio. Sin embargo la falta de control y
de planeación de sus operaciones conllevan a que se presenten una serie de
situaciones que disminuyen la productividad de su recurso, generando
represamiento de los vehículos en el taller.

6. A partir del análisis de las variables se concluye que existen deficiencias en

el proceso de control de trabajos, ya que se generan largas esperas en cada

274
 una de las etapas del proceso de reparación de los vehículos, ocasionada
por la falta de planeación del recurso, y de las operaciones de tipo logístico
necesarias para realizar los trabajos.

7. El modelo propuesto en el presente documento propone la integración de los

procesos de negocio que componen el macro-proceso de servicio posventa
mediante la adaptación de tecnologías BPM, cuyo principal beneficio es que
permite a la organización gestionar constantemente sus procesos. Este
modelo permite a la organización tener una secuencia lógica de cada una de
las actividades que se realizan, de tal manera que la información que es
relevante en la labor de cada uno de los actores del negocio fluya y sea
visible, ayudando a la toma de decisiones inteligente y permitiendo al centro
de servicio realizar una mejor planeación y ejecución de sus actividades.

275
 13. RECOMENDACIONES

1. La empresa debe reconsiderar el montaje de un esquema de trabajo con un

enfoque orientado a la gestión de sus procesos y a la mejora continua. Dentro
de las revisiones realizadas a los procesos, se identifico que no hay claridad
en la medición de los mismos y por ende tampoco en la identificación de
oportunidades de mejora e implementación de planes de acción.
2. En caso de la adoptar el modelo que se presente en este documento, es
preciso que la empresa opte por implementar mediante una metodología de
proyectos que incluya y un plan robusto de gestión del cambio, debido a que
por la naturaleza del negocio y la antigüedad del personal se puede generar
conflicto y resistencia a las nuevas formas de trabajo.
3. Se recomienda a la organización separar los trabajos de lámina y pintura del
resto de la operación. Si bien es una fuente representativa de ingresos, este
tipo de trabajos deben ser realizados en talleres a puerta cerrada ya que por
su complejidad suelen ser trabajos que tardan mucho tiempo y le restan
capacidad para el ingreso de otros vehículos.
4. Se recomienda a la organización crear una línea de trabajos exprés para
aquellos trabajos en los que su tiempo de operación no supera los 90
minutos. En las constantes visitas que se realizaron al centro de servicio se
pudo observar que en ocasiones existe un represamiento de vehículos
terminados y cuyo valor de facturación no es representativo.
5. Se recomienda la adopción total o parcial del presente modelo ya que el
desarrollo e implementación del mismo, acompañado con un robusto proceso
de formación y capacitación al personal, le permitirá a los centros de servicios
contar con un flujo información en tiempo real que lo llevará a tomar
decisiones inteligentes en cuanto a la planeación de sus actividades y del
recurso con el que cuenta. Adicionalmente le permitirá medir y controlar sus
procesos para incrementar la calidad de los mismos.

276
 14. BIBLIOGRAFIA

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DE LA POSVENTA EN LA MEZCLA DEL MERCADO ACTUAL. Revista
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53. Zhao, J. L. (1998). Knowledge management and organizational learning in
workflow systems . Proceedings of AIS, 98, 14-16.

279
54. Zur Muehlen, M., & Allen, R. (2000). Workflow Clasification. Workflow
Management Coalition.

280
 15. ANEXOS

Anexo A. Distribución Pregunta Estado del vehículo

Anexo B. Distribución Contactar al cliente

281
Anexo C. Distribución Especificación de la falla

Anexo D. Distribución motivo de visita

282
Anexo E.Distribución Determinar hora y lugar

Anexo F. Distribución Colocar Protecciones

283
Anexo G. Distribución Requerimientos cliente

Anexo H. Distribución Venta adicional

284
Anexo I. Distribución creación OT

Anexo J. Distribución tasa de arribos

285
Anexo K. Distribución Realizar diagnóstico

Anexo L. Distribución Autorización del cliente

286
Anexo M. Distribución Realizar trabajo electricidad

Anexo N. Distribución Mecánica Preventiva Liviana

287
Anexo O. Distribución Mecánica Preventiva Media

Anexo P. Distribución Mecánica Preventiva Pesada

288
Anexo Q. Distribución Cambio de aceite

Anexo R. Distribución Realizar Mecánica Especializada

289
Anexo S. Distribución Trabajo de Latonería

Anexo T. Distribución Latonería Leve

290
Anexo U. Distribución Latonería Media

Anexo V. Distribución Latonería Fuerte

291
Anexo W. Distribución Alistamiento.

Anexo X. Distribución Alistamiento Leve

292
Anexo Y. Distribución Alistamiento Medio

Anexo Z. Distribución Alistamiento Fuerte

293
Anexo AA. Distribución Pintura.

Anexo BB. Distribución Pintura Leve.

294
Anexo CC. Distribución Pintura Medio.

Anexo DD. Distribución Pintura Fuerte.

295
Anexo EE. Distribución Brillar.

Anexo FF. Prueba Dinámica Larga

296
Anexo GG. Prueba Dinámica Media

Anexo HH. Prueba Dinámica Corta.

297
Anexo II. Distribución Lavado.

Anexo JJ. Distribución Secado

298
Anexo KK. Distribución Aspirado.

Anexo LL. Distribución Alistamiento

299
ANEXO MM

Fecha de medición Hora de inicio

11-12-2014 8:00 am

Intervalo de medición Minutos

5

Ｔ/Ｓ

Classifi
～ ～ ～ ～ ～ ～ ～ ～ ～ Tot %
cation Items 8 9 10 11 12 13 14 15 16 al
33.6
Trabajos de mecánica 2 10 32 30 29 10 19 40 13 185 %
Operaciones de
mantenimiento

Inspección de calidad 9 1 10 1.8%

Esperando lavado 0 0.0%
Lavado del vehículo 0 0.0%

35.4
2 10 32 39 29 11 19 40 13 195 %
mantenimiento

9 18 7 5 3 7 1 50 9.1%
que no son de

Moviendo el vehículo
Operaciones

Prueba de ruta 1 1 0.2%

Elevador 1 5 2 5 1 4 3 21 3.8%
Alcanzando herramienta 1 2 9 8 10 4 7 7 2 50 9.1%
Preparando y alcanzando piezas a la bahía 1 4 4 3 2 4 18 3.3%

300
 Funcionamiento del vehículo (Apertura, cierre de la puerta,
capo, maletero) 2 1 1 1 1 6 1.1%
Papeleo 1 1 2 1 2 1 1 9 1.6%
Recibiendo instrucción para realizar reparación 1 2 2 2 3 2 1 1 2 16 2.9%
Asistiendo trabajos de otros técnicos 1 1 2 0.4%
Solicitando y recibiendo piezas para sustitución 2 2 3 7 1.3%
Banco de trabajo 1 5 2 3 4 3 2 6 3 29 5.3%
Recogiendo las herramientas 5 1 8 8 10 8 4 44 8.0%
Recibiendo formación sobre una reparación en el puesto de
trabajo 2 1 1 1 1 6 1.1%
Revisando el progreso del trabajo 0 0.0%
Caminando alrededor del puesto de trabajo 1 3 1 1 6 1.1%
48.1
4 30 45 41 45 22 22 36 20 265 %
Reunión 0 0.0%
1 1 0.2%
Trabajo indirecto

Teléfono
Manejando un cliente 0 0.0%
Cambiándose 0 0.0%
Preparando la bahía de trabajo 0 0.0%
Vistiéndose 19 2 21 3.8%
Baño 1 1 1 3 6 1.1%
19 2 1 1 1 0 1 0 3 28 5.1%
Esperando por asignación de trabajo 1 18 4 2 1 1 27 4.9%
Otras

No encontrado 2 3 3 5 5 4 4 26 4.7%
Conversando 3 3 2 1 1 10 1.8%
11.4
3 21 6 3 9 9 0 6 6 63 %
100.
Total 28 63 84 84 84 42 42 82 42 551 0%

301
 Clasificación %
Trabajo de mantenimiento 35.4%
Trabajos que no son da mantenimiento 48.1%
Trabajo indirecto 5.1%
Otros 11%

Proporcion de trabajo La fluctuación de la relación de trabajo

productivo
Clasificación
La fluctuación de la relación de trabajo productivo
5% 12%
Trabajo de
35% mantenimiento 46% 49%
45%
Trabajos que no son da 38%
35%
mantenimiento 31%
26%
Trabajo indirecto 16%
48% 7%
Otros
～8 ～9 ～10 ～11 ～12 ～13 ～14 ～15 ～16

ANEXO NN

302
 Fecha de medición Hora de inicio
16-12-2014 8:00 am.
Intervalo de medición 10 Minutos

Ｔ/Ｓ

Clasificación ～ ～ ～ ～ ～ ～ ～ Tota %
Ítems ～8 ～9 10 11 12 13 14 15 16 l
mantenimiento

Trabajos de mecánica 12 26 45 38 21 19 32 31 27 251 23.2%

Operaciones

Inspección de calidad 4 8 12 6 2 1 33 3.1%

de

Esperando lavado 0 0.0%

Lavado del vehículo 0 0.0%
12 26 45 42 29 31 38 33 28 284 26.3%
Moviendo el vehículo 9 8 15 23 9 12 8 10 7 101 9.4%
Prueba de ruta 5 5 4 10 8 7 39 3.6%
Operaciones que no son de

Elevador 4 2 14 16 4 9 4 6 11 70 6.5%
Alcanzando herramienta 5 4 5 14 1.3%
mantenimiento

Preparando y alcanzando piezas a la bahía 0 0.0%

Funcionamiento del vehículo (Apertura, cierre
de la puerta, capo, maletero) 6 6 0.6%
Papeleo 6 8 4 11 14 43 4.0%
Recibiendo instrucción para realizar reparación 2 6 8 0.7%
Asistiendo trabajos de otros técnicos 4 1 6 4 2 17 1.6%
Solicitando y recibiendo piezas para sustitución 8 16 5 10 9 8 56 5.2%
Banco de trabajo 14 9 6 12 4 5 7 14 71 6.6%
Recogiendo las herramientas 6 12 4 22 2.0%

303
 Recibiendo formación sobre una reparación en
el puesto de trabajo 0 0.0%
Revisando el progreso del trabajo 0 0.0%
Caminando alrededor del puesto de trabajo 16 14 8 6 44 4.1%
43 51 66 64 18 42 70 69 68 491 45.5%
Reunión 24 24 2.2%
0 0.0%
Trabajo indirecto

Teléfono
Manejando un cliente 0 0.0%
Cambiándose 0 0.0%
Preparando la bahía de trabajo 0 0.0%
Vistiéndose 20 12 32 3.0%
Baño 8 1 6 4 19 1.8%
44 12 0 0 8 0 1 6 4 75 6.9%
Esperando por asignación de trabajo 8 14 5 7 12 10 5 9 8 78 7.2%
Otros

No encontrado 13 9 45 37 6 3 1 114 10.6%

Conversando 8 4 7 8 11 38 3.5%
21 31 9 14 65 47 11 12 20 230 21.3%
Total 120 120 120 120 120 120 120 120 120 1080 100.0%

Clasificación %
Trabajo de mantenimiento 26.3%
Trabajos que no son da mantenimiento 45.5%
Trabajo indirecto 6.9%
Otros 21%

304
 Proporcion de trabajo La fluctuación de la relación de trabajo
productivo
Clasificación
La fluctuación de la relación de trabajo productivo
21% Trabajo de 38%
26% 35%
mantenimiento 32%
26% 28%
Trabajos que no son da 24% 23%
7% 22%
mantenimiento
Trabajo indirecto 10%

46% Otros

～8 ～9 ～10 ～11 ～12 ～13 ～14 ～15 ～16

305