Método de la ruta crítica:

entre los diversos significados del término ruta, en esta ocasión nos interesa quedarnos
con su acepción como el recorrido que se sigue para alcanzar un objetivo o llegar a una
meta. La noción de crítica, por su parte, puede tratarse de un momento que resulta
oportuno, de aquello vinculado a una crisis o del juicio que se emite sobre algo.

Se denomina ruta crítica a un método que se emplea para calcular los tiempos en
la planificación de un proyecto. Se trata de un algoritmo que busca optimizar los costos a
partir de la programación de las acciones.

El método de la ruta crítica, creado en la década de 1950, también se conoce

como CPM por su denominación en inglés: Critical Path Method. Puede entenderse a la
ruta crítica como una secuencia de elementos relacionados entre sí que indica cuál es el
plazo en el cual se puede desarrollar un proyecto. Esto quiere decir que, en el caso de que
se produzca una demora en algunos de los elementos, la totalidad de la ruta crítica (y, por
lo tanto, la concreción del proyecto), se verá demorada.

Además de todo lo expuesto no podemos pasar por alto que la ruta crítica o CPM se
diferencia claramente del método llamado PERT (Técnica de Evaluación y Revisión de
Proyectos), porque ella se basa en lo que son intervalos determinísticos y este otro en
tiempos probabilísticos.

Para desarrollar una ruta crítica, primero es imprescindible identificar la totalidad de las
acciones que forman parte del proyecto y establecer vínculos de precedencia. A partir de
esta identificación, se puede establecer el tiempo de cada actividad. Luego se debe
desarrollar una red que incluya todas estas actividades. Tras analizar la información con
distintos cálculos, finalmente se puede identificar la ruta crítica, que será un camino hacia
la concreción del proyecto.

Más exactamente podemos determinar que estas son las fases que deben componer y darle
forma a la planificación de cualquier proyecto mediante la técnica o método de la ruta
crítica:
-En un primer momento, lo que se debe hacer es proceder a identificar todas y cada una
de las actividades que toman parte en el citado proyecto, así como las relaciones entre
ellas. Todo eso sin pasar por alto tampoco las reglas de precedencia o las sucesiones.
-A continuación, es el momento de darle forma a lo que se conoce como diagrama de red,
que tendrá como elementos protagonistas los identificados en la etapa anterior.
-La tercera fase importante del CPM es el llamado cálculo de red, que se realiza en base
a tres elementos o indicadores muy importantes que se determinan para cada actividad o
evento: el T1, que es el tiempo más temprano para la realización de ese; el T2, que es el
tiempo más tardío para que se lleve a cabo el citado evento; y finalmente la H, que es el
conocido como tiempo de holgura y que básicamente es la diferencia que existe entre el
T2 y el T1.
-A continuación y por último, habrá que acometer la elaboración del cronograma.

METODOLOGIA

El método de la ruta crítica consta básicamente de dos ciclos:

1. Planeación y programación

2. Ejecución y Control

El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables de los diversos
procesos que intervienen en el proyecto están plenamente de acuerdo con el desarrollo, tiempos,
costos, elementos utilizados, coordinación, etc., tomando como base la red de camino crítico
diseñada al efecto. Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las actividades
componentes, en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos, por lo que hay
necesidad de diseñar nuevas redes hasta que exista un completo acuerdo de las personas que
integran el grupo de ejecución.
2 El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la última actividad del proyecto y entre tanto existen
ajustes constantes debido a las diferencias que se presentan entre el trabajo programado y el
realizado. Será necesario graficar en los esquemas de control todas las decisiones tomadas para
ajustar a la realidad el plan original. Con objeto de entender este proceso, se presenta la figura 1.
Considerando que el principal objetivo de este trabajo consiste en establecer la metodología de la
construcción de la red del camino crítico se abarcará únicamente el primer ciclo, con objeto de
presentar la elaboración de la red del camino crítico y entienda sus ventajas y limitaciones. El
primer ciclo se compone de las siguientes etapas: definición del proyecto, lista de actividades,
matriz de secuencias, matriz de tiempos, red de actividades, costos y pendientes, compresión de
la red, limitaciones de tiempo, de recursos económicos, matriz de elasticidad.

METODOLOGÍA DE LA RUTA CRÍTICA

GESTIÓN DE UN PROYECTO

La gestión de un proyecto implica tres tareas bien diferenciadas: crear el proyecto,

gestionar el proyecto y generar los informes apropiados.

La creación de un proyecto consiste en definir las tareas y objetivos, es decir,

definir la secuencia de tareas (relaciones de dependencias entre las distintas actividades),
asignar los recursos, estimar los costes del proyecto y por último revisar la planificación
obtenida. La gestión consiste en la gestión de incidencias y el seguimiento y control de
costes y recursos.

MICROSOFT PROJECT

Se trata de una herramienta software que facilita la planificación, la gestión y la

modificación del desarrollo de un proyecto. Con Microsoft Project como herramienta de
gestión de proyectos, se pueden gestionar confidencialmente los proyectos y disponer de
tiempo para realizar el trabajo. Posee varias formas de visualizar e introducir la
información también llamadas Vistas.

Una vista es uno de los distintos formatos en los que se puede introducir
información de un proyecto. La vista por omisión (la que aparece cuando se abre por
primera vez Microsoft Project) recibe el nombre de Diagrama de Gantt. Esta vista
incluye la tabla de Gantt a la izquierda para introducir rápidamente la información básica
de las tareas, y un diagrama de barras, el diagrama de Gantt, a la derecha.
 La vista del diagrama de Gantt es simplemente uno de los muchos modos en que
se puede examinar la información del proyecto. Estas vistas se dividen en tres categorías
generales:

 Vistas de hoja: Muestran información de tareas o recursos en un formato de filas

y columnas como una hoja de cálculo. Puede usar las vistas de hoja para introducir
información de tareas o recursos. Es conveniente utilizar esta vista cuando se
desea mostrar gran cantidad de información a la vez. Ejemplos: Hoja de Tareas,
Hoja de Recursos.

 Vistas Gráficas o de Diagrama: Ofrecen presentaciones gráficas de la

información del proyecto. Se puede utilizar un gráfico o un diagrama cuando
se necesite presentar el cuadro general de la planificación del proyecto.
Ejemplos: Diagrama de Gantt, Diagrama de red, Gráfico de recursos.

 Vistas de Formulario: Muestran información de tareas o recursos en un formato

similar al que se hace con lápiz y papel. Contienen la misma información que
aparece en las vistas de hoja, pero ayudan a centrar la información de un
determinado recurso o tarea. Se utiliza la vista de formulario cuando se desea
examinar información de una tarea o un recurso. Ejemplo: Formulario de
tareas, Formulario de recursos.

También se pueden mostrar dos vistas a la vez, generando lo que se denomina una
vista combinada.

Dentro de Microsoft Project, para determinar el tipo de vista a mostrar, se

selecciona la opción Más vistas del menú Ver. Esta opción presenta un cuadro de diálogo
donde se encuentran todas las vistas posibles de Microsoft Project.
 Existe la posibilidad de seleccionar una de las vistas predefinidas (algunas de ellas
son combinadas) o crear una personalizada.

El botón Organizador permite modificar la información contenida en el archivo

GLOBAL.MPT y que hace referencia a vistas, informes, módulos, formularios, tablas,
filtros, calendarios, barras de herramientas, equivalencias, campos y grupos predefinidos.

Lista de actividades

Es la relación de actividades físicas o mentales que forman procesos interrelacionados en

un proyecto total. No es necesario que las actividades se listen en orden de ejecución,
aunque si es conveniente porque evita que se olvide alguna de ellas. Sin embargo, las
omisiones de las actividades se descubrirán más tarde al hacer la red correspondiente.

Es conveniente numerar progresivamente las actividades para su identificación y en

algunos casos puede denominarse en clave, no es necesario indicar la cantidad de trabajo
ni las personas que la ejecutarán. En términos generales, se considerará actividad a la
serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua,
sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciación y terminación.

Matriz de secuencias

Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades: a) Por

antecedentes b) Por secuencias En el primer caso se preguntará a los responsables de los
procesos cuales actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que
aparecen en la lista. Debe cuidarse que todas y cada una de las actividades tenga cuando
menos un antecedente. En el caso de ser iniciales, la actividad antecedente será cero.

En el segundo procedimiento se preguntará a los responsables de la ejecución, cuales

actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la lista de
actividades. Para este efecto se debe presentar la matríz de secuencias iniciando con la
actividad cero que servirá para indicar solamente el punto de partida de las demás.

Matriz de tiempos

Mediante esta matriz conocemos el tiempo de duración de cada actividad del proyecto.
El método de la ruta crítica utiliza únicamente un tipo de estimación de duración, basada
en la experiencia obtenida con anterioridad mediante una actividad X. Para asignar el
tiempo de duración de una actividad debemos basarnos en la manera más eficiente para
terminarla de acuerdo con los recursos disponibles. Tanto la Matriz de Secuencias como
la Matriz de Tiempos se reúnen en una sola llamada Matriz de información, que sirve
para construir la Red Medida.

Limitación de recursos y Económicas

Otra de las ventajas mayores que se ofrecen a quien utilice el método de camino crítico para
administrar un proyecto consiste en que permite nivelar las necesidades de recursos humanos y
materiales a lo largo del proyecto.

Llevar a cabo un proyecto que requiera 50 hombres un día, 28 al día siguiente, 64 el tercero y así
sucesivamente, es a todas luces costoso e ineficaz. El método del camino crítico, al permitir 13
planear varias alternativas de operación, ofrece una solución práctica al problema de programar
de manera uniforme los recursos humanos y materiales requeridos para ejecutar un proyecto. Para
lograr una nivelación de recursos se prepara un diagrama preliminar de flechas. En seguida se
estima el número de hombres requerido para realizar cada actividad y el tiempo que emplearían
en ejecutarla.

El siguiente paso incluye el cálculo normal de fechas de realización y tiempos flotantes. Una vez
hecho esto para cada actividad, el proyectp se plasma en una gráfica de tiempo, que se elabora de
manera tal que cada actividad empieza en su fecha próxima de iniciación y su tiempo flotante se
indica con línea punteada. Las actividades ficticias se representan con líneas verticales
conservando la lógica de la red; es decir, cada actividad debe empezar y terminar en el evento
correspondiente.
Los días deberán estar marcados en la parte superior de la gráfica y en la inferior se encuentran
anotados los requerimientos totales de mano de obra. Es obvio, que si se mantiene constante el
tiempo de duración del proyecto la realización de las actividades no críticas puede ser
reprogramadas aprovechando sus tiempos flotantes. Cuando se quieren nivelar los requerimientos
de mano de obra, se debe escoger qué es mejor, si disminuir los requerimientos máximos de mano
de obra o las fluctuaciones diarias de personal, puesto que es muy difícil lograr ambos objetivos
en una misma programación.

La nivelación de recursos materiales se hace en la misma forma utilizada para nivelar la mano de
obra. Se estiman los recursos necesarios para realizar cada actividad y se aprovechan los tiempos
flotantes de las actividades no críticas, para reducir al máximo de recursos requeridos y las
variaciones durante el proyecto.

Costos, pendiente y compresión

Una vez elaborado un plan de acción lógico se plasma en un diagrama de flechas, estimándose el
tiempo y recursos necesarios para llevar a cabo las diferentes actividades, es posible calcular los
costos de mano de obra de varias alternativas y entre ellas, seleccionar la más económica. Existe
una relación entre el tiempo de realización de cualquier proyecto y su costo. Además, todo
proyecto su punto óptimo de realización, cuando existe una desviación el costo del proyecto se
eleva. Si se acelera la realización del proyecto para ejecutarlo en un tiempo menor al óptimo de
realización, se requerirá equipo o mano de obra adicional, lo que produce costos unitarios mayores
y reduce la eficiencia de operación.

Si el proyecto se ejecuta en un tiempo mayo que el óptimo de realización, su costo aumenta debido
al incremento en los gastos fijos: supervisión, renta de equipo, etc. Generalmente, en el caso de
un proyecto compuesto por numerosas actividades, se determinan los puntos normal y acelerado
de ejecución (solicitando los costos de cada actividad realizada en tiempo estándar acelerado), y
se extrae una relación lineal.