Contenido

I. RESUMEN ................................................................................................................................................... 1
II. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................................... 2
III. DESARROLLO DEL TEMA: TEORÍA DE LAS METAS..................................................................................... 3
CAPÍTULO I: ESTABLECIMIENTO DE METAS, COMPORTAMIENTO Y DESEMPEÑO. .................................. 3
CAPÍTULO II: ESTABLECIMIENTO DE METAS Y COMPROMISO CON LAS METAS....................................... 4
CAPÍTULO III: MEDIDA DEL COMPROMISO CON LA META. ....................................................................... 4
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS DE LA LITERATURA SOBRE ESTABLECIMIENTO DE METAS. ................................. 5
1.- Establecimiento de metas y variables contextuales ........................................................................ 5
2.- Establecimiento de metas asignadas versus participativas y generalización de la respuesta. ........ 6
3.- Establecimiento de metas y retroalimentación. .............................................................................. 8
4.- Establecimiento de metas e incentivos monetarios ........................................................................ 9
5.- Establecimiento de metas individuales y metas grupales ............................................................. 10
CAPÍTULO V: PRINCIPIOS QUE DEBEN SEGUIRSE PARA FIJAR METAS..................................................... 12
1.- La claridad. ..................................................................................................................................... 12
2.- Establece retos. .............................................................................................................................. 12
3.- El compromiso................................................................................................................................ 13
4.- La retroalimentación. ..................................................................................................................... 13
5.- La complejidad de las tareas. ......................................................................................................... 13
IV. CONCLUSIONES ...................................................................................................................................... 14
V. BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................................... 16
 I. RESUMEN
Existen varios enfoques motivacionales que se inclinan más hacia las causas próximas del
comportamiento que hacia las necesidades y características (la suposición básica es que las
personas se sienten más motivadas cuando sus valores, sus necesidades y su carácter se ajustan
al contexto laboral y organizacional que cuando no lo están). Los enfoques de causas próximas al
comportamiento se centran principalmente en las creencias que la gente tiene acerca de su propio
desempeño, como por ejemplo lo que están tratando de hacer, desean hacer, piensan que pueden
hacer, o realmente esperan hacer. Estos enfoques específicos se basan en el supuesto de que las
creencias propias acerca de las actividades futuras de una persona (y las propias interpretaciones
de actividades pasadas) influyen en sus acciones en el presente.

En esta última categoría se incluyen las teorías del establecimiento de metas, la auto-eficacia
y las expectativas. Estas teorías se asemejan en cuanto a que cada concepto requiere que la gente
piense y juzgue su desempeño futuro con base en las experiencias pasadas y su valoración del
momento. Las metas tienden a reflejar lo que la gente desea hacer, la auto-eficacia refleja lo que
la gente piensa que puede hacer y las expectativas reflejan el “mejor estimativo” que tiene la gente
sobre las consecuencias de sus acciones.

En este documento se revisan criterios para comprender la relación entre el establecimiento de

metas y el desempeño, incluyendo definiciones, diferentes medidas, perspectivas, enfoques,
mediadores y moderadores, sobre diferentes investigaciones prácticas acerca del establecimiento
de metas. Finalmente, este escrito proporciona la base para propuestas de investigación
específicas concernientes a la confiabilidad y validez de la medida y la posibilidad de generalizar
esta teoría para distintas tareas (por ejemplo, labores complejas, dificultad de las metas, trabajos
novedosos), para diversas organizaciones (por ejemplo, trabajadores independientes,
establecimiento de metas de manera participativa, grupos cohesionados) y para diferentes países
y culturas (por ejemplo, colectivismo vs. individualismo).

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 II. INTRODUCCIÓN

La presente monografía denominada “Teoría de las metas”, es un trabajo de la investigación

realizada en las aulas de la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo.

Este trabajo recopila y ordena la información proveniente de la investigación realizada por Locke
(1968), quien propone la meta teoría con el fin de explicar las acciones humanas en situaciones de
trabajos específicos. El supuesto básico de la teoría es que los objetivos e intenciones son
cognitivos y deliberados, que sirven como mediadores de las acciones humanas. Los dos hallazgos
más importantes de esta teoría son que el establecimiento de metas específicas (por ejemplo, quiero
ganar 500 más al mes) genera mayores niveles de rendimiento que el establecimiento de objetivos
generales (por ejemplo, quiero ganar más dinero), y que las metas que son difíciles de alcanzar son
linealmente y positivamente relacionados con el rendimiento. Cuanto más dura sea la meta, más de
una persona trabajará para llegar a él. Sin embargo, tales influencias en el rendimiento son
mediados por dos condiciones-de votos, y que la persona en cuestión acepta la meta. Dentro de los
límites de nuestra carrera profesional se generarán habilidades competitivas que puedan aumentar
la productividad y rendimiento laboral en futuras empresas de la cuales formaremos, por
consiguiente, el establecimiento de metas generales y específicas van de la mano con la visión y
misión que la empresa se ha planteado.

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 III. DESARROLLO DEL TEMA: TEORÍA DE LAS METAS

CAPÍTULO I: ESTABLECIMIENTO DE METAS, COMPORTAMIENTO Y

DESEMPEÑO.

Quizás la definición de motivación más utilizada gira en torno a cuatro procesos: emoción,
dirección, intensidad y persistencia de las acciones voluntarias que están orientadas hacia las metas.
La motivación es un concepto, no se puede observar de manera directa y por lo tanto se debe
comprobar como parte de una teoría más amplia donde las condiciones antecedentes están ligadas
a las acciones conductuales. Adicionalmente, la motivación es personal e individual en términos
de su contenido. Cada uno de nosotros es único en términos de lo que nos emociona y de la manera
como dirigimos nuestro comportamiento; y finalmente, la motivación es dirigida hacia una meta
(Locke & Latham, 1990a).

Las discrepancias entre las metas y el logro de éstas pueden ser vistas como importantes
determinantes de la emoción y la dirección del comportamiento; la importancia y el compromiso
con la meta son valiosos para la intensidad y la persistencia. Las metas incitan a la gente a hacer
un mayor esfuerzo, centrar la atención, desarrollar estrategias y persistir frente al fracaso. Aceptar
una meta asignada o establecer una meta para uno mismo ayuda a centrar la atención y evitar las
distracciones. La meta ayuda a elegir comportamientos. Adicionalmente, el nivel de la meta y el
compromiso que se tenga con ésta, aumentan el esfuerzo empleado en alcanzarla y la persistencia
para enfrentar los obstáculos y el fracaso. Por lo tanto, las metas tienen un efecto directo sobre la
atención, la elección del comportamiento, el esfuerzo y la persistencia, cuatro resultados
conductuales claves en la motivación.

Según Locke (1969). el individuo debe tener la posibilidad de conocer sus progresos en su
camino a la meta. Pero no basta con metas específicas y desafiantes, y con la posibilidad de
retroalimentación. La influencia de esas metas sobre el desempeño esta moderado por otros
factores: el compromiso con la meta (grado de aceptación, ya sea porque el individuo participó en
su fijación o porque quien la asignó es percibida como creíble y digna de confianza), la eficacia
personal (vale decir, la percepción que tenga el individuo sobre su propia capacidad para alcanzar
la meta), el tipo de tareas (las metas grupales generan menos entusiasmo porque los resultados no

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dependen del individuo solamente sino de la actuación de otros que él no controla) y la cultura
nacional (el tipo de valores y motivaciones estimulados por la cultura de la sociedad).

CAPÍTULO II: ESTABLECIMIENTO DE METAS Y COMPROMISO CON LAS

METAS.
En el centro de la teoría del establecimiento de metas se encuentra la idea de la acción con
propósito. La gente elige las metas que se relacionan con la satisfacción de sus necesidades; la
aspiración y la búsqueda de metas son parte central del proceso de la vida misma. La acción
consciente y auto-dirigida es la responsable de casi todo lo que la gente hace; esta búsqueda incita
el proceso motivacional (Mitchell, 1997).

La investigación organizacional confirma esta declaración. La gente con metas trabaja más duro
y se desempeña mejor que la que no tiene metas. Mientras sean aceptadas, las metas difíciles
conducen a niveles superiores de desempeño laboral que las metas fáciles o la ausencia de metas.
Las metas específicas son más motivadoras que las metas generales en términos de desempeño
laboral. Sin embargo, para que el establecimiento de metas sea efectivo, los individuos deben
poseer la capacidad necesaria para llevar a cabo las tareas y estar comprometidos con el logro de
las metas (Locke & Latham, 1990a).

El compromiso se refiere al apego o a la determinación de alcanzar una meta,

independientemente de su origen Por lo tanto puede aplicarse a cualquier meta, sea auto-
establecida, participativa o asignada. La aceptación es un tipo de compromiso; se refiere al
compromiso con una meta que ha sido asignada (Locke, Latham & Erez, 1988).

Conceptualmente, el compromiso con las metas modera la relación entre la dificultad de la meta
y el desempeño (Locke & Latham, 1990a).

CAPÍTULO III: MEDIDA DEL COMPROMISO CON LA META.

Locke originalmente formuló la hipó- tesis de que el compromiso con las metas modera la
relación entre la dificultad de la meta y el desempeño, de tal forma que una relación positiva entre
dificultad y desempeño sólo se observa entre sujetos comprometidos con una meta. Sin embargo,
Hollenbeck y Klein analizaron 109 estudios de establecimiento de metas y señalaron que el
compromiso con las metas raras veces había sido medido y que su rol hipotético como moderador
había sido comprobado solamente en tres ocasiones (Wright et al, 1994). Con el fin de medirlo,
Hollenbeck, Williams y Klein desarrollaron un auto-reporte de nueve puntos para determinar el

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compromiso con las metas. Analizaron la validez del concepto de este auto-reporte y demostraron
la consistencia interna de las versiones de cuatro, siete y nueve puntos de esa medida: la
convergencia con las medidas alternas de compromiso asignadas; su relación con otros conceptos;
y su validez discriminante. (Wright et al, 1994). Tubbs y Dahl examinaron varias medidas alternas
del compromiso con las metas y expusieron serias preguntas referentes a la utilidad de las medidas
del auto-informe. Tubbs argumentaba que una medida de discrepancia absoluta (por ejemplo, la
diferencia entre una meta personal y una meta asignada) puede servir como un medio más válido
para valorar el compromiso con las metas.

CAPÍTULO IV: ANÁLISIS DE LA LITERATURA SOBRE ESTABLECIMIENTO DE

METAS.

Desde 1990 se han realizado varias investigaciones sobre el establecimiento de metas. Este
documento trata de analizar varios documentos teóricos y prácticos para investigar los diversos
pasos en el proceso de establecimiento de metas y los factores que median o moderan la relación
entre el establecimiento de metas, el comportamiento y el desempeño.

1.- Establecimiento de metas y variables contextuales

Aunque se ha demostrado que el uso de las metas y la relación entre la dificultad de la meta y
el desempeño son ubicuos, es necesario prestar mayor atención al contexto que rodea el uso de las
metas en las organizaciones. Los investigadores han sugerido que el contexto donde se implementa
el establecimiento de metas es tan importante como el contenido de las metas.

Una variable contextual identificada como antecedente potencial del compromiso con la meta
son las restricciones situacionales. Ellas son ciertos aspectos del entorno laboral (e.g., falta de
tiempo, materiales, información, etc.) que actúan como obstáculos para el desempeño impidiendo
que los empleados puedan traducir plenamente su habilidad y motivación en desempeño. Los
empleados enfrentados a restricciones se sienten frustrados porque no pueden desempeñarse bien
a pesar de tener la motivación y la habilidad para alcanzar el éxito. Esa sensación de frustración
anula su motivación reduciendo las percepciones de las expectativas, las cuales a su vez también
pueden disminuir el compromiso con las metas.

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 Otro factor contextual identificado como importante en el establecimiento de metas es el apoyo
de los supervisores. El apoyo en términos de intercambio líder-miembro (ILM), que refleja la
calidad de la relación dual entre supervisores y empleados; los empleados con relaciones ILM
mejores se sienten más comprometidos con el éxito de sus unidades que aquellos que sostienen
relaciones ILM de menor grado, y los primeros están dispuestos a dedicar más tiempo y energía
que los últimos. Desde la perspectiva de la teoría de la expectativa, los empleados con ILM mejores
deben tener mayores niveles de motivación porque reciben más ánimo y recompensas, lo cual debe
aumentar las percepciones de expectativa e instrumentalidad.

Después de realizar un estudio en cuatro sucursales de una empresa minorista, Klein y Kim
(1998) encontraron que el compromiso con las metas estaba positivamente relacionado con ILM y
negativamente relacionado con las restricciones situacionales. El estudio también respaldaba la
teoría de que la relación entre compromiso con las metas y desempeño varía como una función de
ILM: una relación positiva era evidente entre el compromiso y el desempeño para los empleados
con un ILM alto, mientras que la relación para los empleados con un ILM bajo era casi nula. En
contraste, el estudio respaldaba la teoría de que la relación entre el compromiso con las metas y el
desempeño no varía significativamente como una función de las restricciones.

2.- Establecimiento de metas asignadas versus participativas y generalización de la

respuesta.

El debate sobre si las metas deben ser asignadas o establecerse de manera participativa se ha ido
calmando desde que los investigadores sugirieron que las metas asignadas producen el mismo
efecto que las metas establecidas de forma participativa si son “dichas y vendidas” de manera
adecuada a los empleados. Sin embargo, las diferencias observadas entre el establecimiento de
metas participativo y asignado presumiblemente se deben a las diferencias en las variables
mediadoras tales como la dificultad de las metas, la información y el desarrollo de estrategias. Por
ejemplo, en las tareas complejas y las tareas bien aprendidas, las metas establecidas
participativamente pueden ser más efectivas que las metas asignadas porque pueden ayudar a
reducir las ambigüedades y en el desarrollo de estrategias efectivas para la realización de las tareas
(Locke & Latham, 1990b).

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 El impacto del establecimiento de metas siempre ha sido definido operacionalmente como
cambios observados en un comportamiento específico (Locke & Latham, 1990b). En el mundo
real, existen muchas conductas que co-varían, se correlacionan o comparten una similitud funcional
entre sí. Por lo tanto, cuando la intervención en el establecimiento de metas busca operar en un
comportamiento, es posible que los comportamientos similares a los comportamientos objetivo,
pero no directamente enfocados por la intervención en el establecimiento de metas también se vean
afectados. Si se observa que la frecuencia de un comportamiento no enfocado cambia durante una
intervención enfocada hacia otro comportamiento, se presume que ha ocurrido una generalización
de la respuesta. Cuando los individuos participan en el establecimiento de metas, sin duda se
refieren a sus metas implícitas con el fin de proporcionar opiniones sobre el uso racional del
proceso de establecimiento de metas. Referirse a las metas implícitas también puede influir en la
consideración de otros comportamientos relacionados funcionalmente. Si existe una fuerte

asociación previa entre comportamientos no enfocados funcionalmente relacionados con el

comportamiento enfocado por la meta, el efecto de la intervención puede generalizarse hacia estos
comportamientos (Ludwig & Geller, 1997).

Por otro lado, si una meta asignada es percibida como controlada externamente, es posible que
no active las metas implícitas. Desde estas circunstancias, es probable que ningún comportamiento
distinto al comportamiento objetivo sea promovido por consecuencias externas. La generalización
de la respuesta posiblemente no ocurra porque las metas implícitas sobre comportamientos
relacionados pero no enfocados no son activados (Ludwig & Geller, 1997).

Según el análisis del experimento diseñado para mejorar las prácticas de conducción de los
repartidores de pizza, la generalización de la respuesta ocurrió únicamente en el sitio que recibió
la intervención participativa. Los resultados sugieren que un efecto secundario benéfico de la
intervención participativa fue un cambio deseado en los comportamientos relacionados no
enfocados, como por ejemplo, cumplir la meta de tiempo de entrega, cuidando también de respetar
las reglas de tránsito y no poner en peligro sus vidas, mientras que la intervención asignada pudo
haber producido efectos secundarios indeseados en los comportamientos no enfocados.

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 3.- Establecimiento de metas y retroalimentación.

Los empleados necesitan saber cómo van en la medida que avanzan hacia el logro de las metas.
Las fuentes de retroalimentación pueden venir de la tarea misma, pero en muchos casos proceden
de un supervisor. La retroalimentación proveniente de los supervisores requiere de monitoreo al
igual que de una transmisión e intercambio regulares de información. En situaciones donde las
observaciones de la conducta o el desempeño son difíciles de adquirir será también difícil brindar
una retroalimentación oportuna y adecuada. El establecimiento de metas no funciona sin que haya
retroalimentación. Aunque la retroalimentación tradicionalmente es vista como una información
que fluye hacia abajo, también puede fluir hacia arriba (es decir, los subordinados calificando el
desempeño de su supervisor inmediato). Y obviamente, la interpretación de cada quién
(atribuciones) sobre la retroalimentación contribuye a causar impacto sobre el desempeño.

A pesar de la creciente popularidad de los programas de retroalimentación hacia arriba, se ha

hecho muy poca investigación sobre los efectos que tiene la retroalimentación hacia arriba sobre
los cambios que ocurren en el desempeño gerencial con el paso del tiempo. Sin embargo, la
ausencia de un grupo de control o grupo de comparación hace que sea difícil determinar si la
habilidad aumenta o si han ocurrido cambios positivos en la conducta posterior de los jefes, como
resultado de la retroalimentación (Smither et al, 1995).

La premisa más importante acerca del programa de retroalimentación hacia arriba es que los
gerentes que reciben retroalimentación individualizada (i.e., resultados de la calificación que les
dieron los subordinados) con el tiempo tienen mayor probabilidad de un mejoramiento en su
desempeño que los gerentes que no reciben retroalimentación individualizada. La
retroalimentación específica e individualizada debe permitir a los gerentes determinar el grado de
discrepancia entre retroalimentación y meta, y dirigir sus esfuerzos hacia el cambio en el
comportamiento en áreas donde el desempeño presenta mayores debilidades. Si los informes sobre
retroalimentación individualizada son un prerrequisito para el cambio en la conducta, entonces los
gerentes con pequeños grupos de trabajo serán menos capaces de beneficiarse de un programa de
retroalimentación hacia arriba, que los gerentes que reciben retroalimentación individualizada de
grupos de trabajo más grandes. Por otro lado, los informes sobre retroalimentación individualizada

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posiblemente no sean la única fuente de información disponible para un gerente sobre la manera
como los subordinados ven su desempeño (Smither et al, 1995).

El acto de introducir un sistema de retroalimentación formal en un grupo de trabajo indica con

seguridad que el desempeño debe mejorarse en las áreas que han sido medidas. Por

lo tanto, incluso los gerentes que no reciben informes de retroalimentación individualizada

pueden sentirse motivados a mejorar su desempeño, y también se elimina el “Loafing Effect”
(Locke & Latham, 1990; White, Kjelgaard & Harkins, 1995).

4.- Establecimiento de metas e incentivos monetarios

Numerosos estudios han demostrado la utilidad sobre el establecimiento de metas y de los

incentivos monetarios como técnicas para mejorar la motivación y por lo tanto el desempeño. Sin
embargo, no hay mucha comprensión sobre cómo estas dos técnicas interactúan para determinar el
desempeño.

Los investigadores han sugerido que los incentivos muy probablemente afecten la aceptación
de la meta por parte de un individuo o su compromiso con ésta. El estudio de Wright’s (1992)
examinó el papel de los incentivos monetarios como un determinante del compromiso con las metas
así: (a) probando el papel mediador del valor en una relación incentivo compromiso, los incentivos
afectan el compromiso con las metas aumentando el valor del logro de las metas, y (b) examinando
el papel mediador del compromiso con las metas en los efectos del tipo de incentivos, el nivel de
incentivos y el nivel de meta sobre el desempeño.

La condición de pago por pieza puede mostrar mayores niveles de valor para todos los niveles
de desempeño porque cada nivel de desempeño que alcanza el nivel de meta tiene una mayor
compensación monetaria. Esta condición podría causar un efecto techo de tal forma que, con
relación a la condición de bonificación por logro de las metas, se puede observar un nivel más alto
de valor pero una pendiente menor en valor (Wright, 1992). Otros resultados demostraron que
dichos incentivos basados en la meta como la bonificación por el logro de las metas, por medio de
los cuales los sujetos reciben un pago básico más una bonificación si logran las metas, producía un
mayor compromiso con las metas fáciles, pero un menor compromiso con las difíciles. Por lo tanto,

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estos incentivos pueden hacer que los individuos rechacen y no acepten la meta cuando es
suficientemente difícil para producir un mejor desempeño. Esta situación podría dar lugar a la
pérdida de la eficacia de la intervención en el establecimiento de metas (Wright, 1992).

5.- Establecimiento de metas individuales y metas grupales

Gran parte del trabajo en las organizaciones se realiza en grupos o por lo menos en ambiente de
grupos. Aún así, la mayoría de las investigaciones sobre organizaciones se han centrado en la
competitividad examinando los efectos de los cambios en los procesos de producción, motivación
y desempeño. La mayoría de las investigaciones empíricas sobre el establecimiento de metas que
dominan los estudios actuales sobre motivación han sido realizadas a nivel individual. El
establecimiento de metas en un contexto de grupo posiblemente no pueda generalizarse
directamente a partir de la investigación individual, pues el establecimiento de metas se vuelve más
complicado en grupo. Uno de los principales factores que diferencia el establecimiento de metas
en grupo, del establecimiento de metas individuales es la presencia de fenómenos grupales como
normas, loafing, interdependencia, o cohesión (i.e., la cohesión conduce a metas superiores que
producen un mejor desempeño (Klein & Mulvey, 1995).

Aunque se ha encontrado que las metas de grupo aumentan el desempeño del grupo, la eficacia
de las metas individuales para mejorar el desempeño del equipo ha producido resultados
mezclados. Esta varianza puede deberse tanto a las características de la tarea como de la meta. Una
explicación para esta varianza puede ser la naturaleza de la tarea; el grado de interdependencia en
una tarea de grupo es una importante condición de barrera sobre la relación establecimiento de
meta – desempeño del grupo. Otra explicación para

esa varianza puede ser que las estructuras de meta diferentes tales como las metas individuales
egocéntricas, las metas individuales grupocéntricas, o las metas de grupo, solas y en combinación
pueden producir diferentes resultados sobre el desempeño (Crown & Rosse, 1995).

La diferencia entre la progresión independiente/ interdependiente o agregado/ no agregado es

con frecuencia confusa. En sus términos más simples, la progresión independiente/
interdependiente refleja el grado en el cual los miembros del grupo deben trabajar juntos para lograr
unas tareas, mientras que la progresión agregado/ no agregado tiene que ver con los aspectos de la
medición (i.e., en una tarea agregada, el desempeño del grupo se mide sumando los desempeños
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individuales de los miembros del grupo; en una tarea no agregada, se requiere que el producto del
grupo sea mayor a (o diferente de) la suma del resultado individual debido a las relaciones
interdependientes entre los miembros del grupo). Por lo tanto, las tareas no agregadas requieren
interdependencia, aunque ésta no siempre tiene un resultado no agregado (Crown & Rosse, 1995).

Resulta lógico asumir que si las metas tienen la capacidad para dirigir la atención y el esfuerzo
hacia el desempeño de grupo o individual, también tienen la capacidad para aumentar el
compromiso con la dimensión a la cual se refieren. En consecuencia, una meta individual
egocéntrica debería mejorar el compromiso individual para maximizar el desempeño individual
(i.e., orientación hacia el desempeño individual ODI, mientras que la meta de grupo debe aumentar
el compromiso para maximizar el desempeño del grupo (i.e., orientación hacia el desempeño grupal
ODG). Desafortunadamente, no hay claridad sobre el efecto que puedan tener estas metas en la
orientación del desempeño cuando se dan una tras otra. El papel que juegan las metas individuales
grupocéntricas también es ambiguo cuando estas metas son administradas sin que vayan
acompañadas de metas grupales. Los resultados del estudio de Crown & Rose indican que las metas
individuales grupocéntricas y las metas grupales dadas en combinación aumentan el desempeño
del grupo para tareas interdependientes. En realidad, esta combinación de metas produjo un
desempeño de grupo 36% mejor que el del grupo control y mucho mayor que en cualquier otra
combinación.

Los resultados sugieren que no sólo existe un aumento agregado en el esfuerzo empleado (i.e.,
el esfuerzo empleado para la meta de grupo además del esfuerzo empleado para la meta con
contribución individual), sino también que hubo un efecto multiplicador (un efecto espiral sobre el
esfuerzo empleado): El aumento del esfuerzo empleado en el desempeño del grupo produjo un
incremento en la contribución individual, seguido por un aumento en el esfuerzo empleado en el
desempeño del grupo.

La capacidad para estimular el nivel más alto de compromiso tanto para el desempeño individual
como grupal, unido a una orientación de desempeño grupal dominante, es importante para afectar
el desempeño a través del desarrollo de estrategias cooperativas (Crown & Rose, 1995).

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 Adicionalmente, las relaciones más fuertes entre las variables de las metas y la cohesión
sugieren que la cohesión puede ser altamente eficaz para lograr que los grupos establezcan metas
difíciles y sigan sintiéndose comprometidos con esas metas (Klein & Mulvey, 1995).

Doerr et al (1996) encontraron que las metas de grupo producían un esfuerzo mayor y también
más productividad que las metas individuales tanto en líneas de producción pull (halar) —donde
los trabajadores se pasan el trabajo cuando el siguiente trabajador está listo—, o líneas de
producción push (empujar) —donde los trabajadores se pasan el trabajo tan pronto como está
terminado—. Es posible que las tareas en las líneas de experimento fueran algo interdependientes,
independientemente de la política de flujo de material utilizada, y por lo tanto las metas de grupo
fueran más eficaces en términos de motivación a través de las políticas. De manera alterna, las
conductas interactivas o el monitoreo del desempeño, lo cual es incentivado por las metas de grupo,
promueven el esfuerzo y la productividad sobre tareas relativamente independientes al igual que
sobre tareas interdependientes. Otro hallazgo en este experimento es que la satisfacción laboral era
mayor cuando se usaba la meta de grupo con una política de halar, o cuando se usaba una meta
individual en una política de empujar (Doerr et al., 1996).

CAPÍTULO V: PRINCIPIOS QUE DEBEN SEGUIRSE PARA FIJAR METAS

1.- La claridad.

Sea cual sea meta que te propongas, es fundamental que sea específica. Metas muy generales te
llevarán a perder el verdadero propósito y terminarás con poca motivación para continuar. De igual
manera, es necesario que plantees desde el inicio qué se busca alcanzar para no desviarte, ya que
esto podría hacerte perder tiempo y esfuerzo.

2.- Establece retos.

Como regla general, mientras más difícil sea tu objetivo, mayor será la satisfacción que tendrás
tras completarlo – Es importante que añadas retos, esto se convertirá en un factor decisivo en
proyectos de largo plazo en donde necesitarás percibir beneficios para mantenerte interesado. Por
otro lado, hay que ser realista y abandonar aquellas metas muy complejas que sabemos no podemos
cumplir, ya que en vez de beneficios, percibiremos pérdidas.

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 3.- El compromiso.

Este paso es el más obvio, si has elegido por ti mismo una meta, entonces automáticamente
deberías estar comprometido a ella – a menos de que hayas sido forzado a participar, entonces será
difícil que te sientas motivado a ser responsable y constante.

A menudo en las empresas se presentarán actividades que no serán del agrado de los trabajadores
– Lo que llevará a quejas que conducirán eventualmente a un bajo desempeño. Para evitar este
escenario, es importante que no fuerces a tu equipo de trabajo. Es fundamental que mantengas un
tono amistoso, escuches sus opiniones, y converses sobre las actividades hasta que se haya llegado
a un acuerdo mutuo, en ese momento, tus trabajadores podrán estar genuinamente comprometidos
y su productividad se mantendrá – o en algunos casos – aumentará.

4.- La retroalimentación.

Uno de los elementos más significativos a tener en consideración en la delegación de tareas: es

la retroalimentación. Haz que tus empleados se sientan reconocidos por sus esfuerzos, si logras
cumplir un sentimiento de aprecio y valoración, serás recompensado por parte de ellos con
resultados positivos. Por otro lado, es importante que seas sincero y proveas indicaciones cuando
el desempeño disminuya – esto les ayudará a mejorar.

5.- La complejidad de las tareas.

En ocasionas las tareas pueden volverse muy complejas y llegar a paralizarte. Para evitar esto,
es preferible que no pienses en tu meta como un todo, divide por categorías lo que te propones,
como si se tratasen de objetivos individuales. Esto te ayudará a organizarte y no perder los ánimos.

Toma en consideración que tu equipo de trabajo podría necesitar de entrenamiento adicional

para cumplir con ciertos objetivos – Es fundamental que proveas apoyo para evitar un trabajo mal
realizado – Al mismo tiempo, estarás promoviendo una adecuada cultura organizacional.

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 IV. CONCLUSIONES
Como administradores debemos tener en cuenta lo siguiente:

 El establecimiento de las metas es un papel motivador de las metas específicas en el

comportamiento de las personas.
 Para que nuestras metas puedan obrar como incentivos de motivación, las tareas que nos
planteemos deben tener cierto grado de dificultad; es decir, deben ser específicas, claras
posibles de lograrlas.
 En toda organización debe haber retroalimentación; es decir, el administrador debe tener
consideración en la delegación de tareas a sus colaboradores.
 La teoría sobre el establecimiento de metas sugiere que las metas están asociadas con un
desempeño mejorado pues movilizan el esfuerzo, dirigen la atención y estimulan la
persistencia y el desarrollo de las estrategias. Aunque las investigaciones sobre los
efectos de las metas de grupo no han sido tan extensivas como las de los efectos sobre
las metas individuales, se han realizado varios estudios sobre estos aspectos y se ha
encontrado que las metas de grupo tuvieron resultados positivos sobre el desempeño del
grupo. Aunque esta información es útil, estos hallazgos necesitan ser ampliados a través
de una mayor investigación.
 Según la teoría sobre el establecimiento de metas individuales, las metas son efectivas
pues indican el nivel de desempeño que es aceptable. Las metas específicas son críticas
para el efecto de la meta individual porque establecen un nivel mínimo de desempeño
aceptable; por otro lado, las metas ambiguas o bien no aclaran el nivel de desempeño
adecuado o indican a los individuos que hay un rango aceptable de niveles de
desempeño.
 El contexto de grupo también es otro estímulo importante para el esfuerzo y la
persistencia. Por ejemplo, la cohesión de un grupo puede influir en el desempeño del
grupo, donde los miembros de los grupos cohesivos tienen mayor probabilidad de
participar en patrones de conducta coordinados.
 Los miembros de los grupos cohesivos que trabajan hacia una meta fácil pueden, por lo
tanto, ejercer un esfuerzo que va más allá de sus contribuciones individuales esperadas
para que se mantenga la buena voluntad dentro del grupo. Si varios miembros lo hacen,

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incluso las metas fáciles pueden ser asociadas con un alto desempeño del grupo.
Adicionalmente, si ellos consideran que sus contribuciones no son identificables, pueden
ejercer poco esfuerzo a nombre de un grupo (loafing effect). Si varios miembros adoptan
esta misma conducta, incluso las metas difíciles pueden asociarse con un bajo
desempeño de grupo.

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 V. BIBLIOGRAFÍA

Betancur, J. (2010). Nivel de satisfacción laboral de los trabajadores de la liga colombiana

contra el cáncer seccional Risaralda. (Tesis de pregrado). Universidad Tecnológica de
Pereira, Pereira, Colombia.

http://www.scielo.org.co/pdf/eg/v16n75/v16n75a02.pdf

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