Modulo 7 TNE

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
PLANTILLA PARA DESARROLLO DE CONTENIDO
Modulo # VII
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Técnicas de Negociación Código: TNE-0918
Unidades valorativas: 4 Duración del Módulo: 10 días
Objetivos Específicos:
1. Explicar la complejidad de hacer trabajos de negociación en equipos y como
comenzar las negociaciones.
2. Enumerar las tácticas usadas en el proceso de negociación y los asuntos
especiales en una negociación.
Competencias a alcanzar:
1. El estudiante obtendrá beneficios prácticos del trabajo en equipos para el
desarrollo de la negociación.
Descripción Breve del Foro:

Foro II
Negociar en equipo no es una cosa sencilla, sin embargo es cada vez más
necesaria. ¿Por qué negociar en equipo es necesario? ¿Cómo coordinaría un
equipo en una negociación? Cite ejemplos de negociación en equipos.
Video. http://www.youtube.com/watch?v=JOhDDSJf-OU
Descripción Breve de Actividades:

Los estudiantes deberán resolver mapas conceptuales.
Descripción Breve de Tareas:

Los estudiantes llevaran a cabo un resumen del material y contestaran un
cuestionario de 10 interrogantes.
Luego de llevar a cabo el resumen los estudiantes estarán en la disposición de
resolver dos casos planteados al final de este módulo.
II. Desarrollo de Contenido
INTRODUCCIÓN
Los principios psicológicos y sociológicos explicados en otros módulos deben

ayudarle a comprender que en el curso de las negociaciones se pueden desarrollar
patrones identificables, es decir, acciones y reacciones. Resulta útil revisar estos
patrones en términos de alternativas. (Budjac, 2011)
Las tácticas alternativas se agrupan aquí por la etapa del proceso de negociación
en la cual se usan con más frecuencia y se les denomina con nombres usados
comúnmente en el lenguaje de la negociación. Sin embargo, no olvide que puede
haber diversas cuestiones en las distintas etapas durante el proceso. Además,
algunos asuntos que se cree han sido resueltos pueden volver a aparecer y
requerir una segunda resolución que sea diferente. ¡No se acaba hasta que se
acaba! No debe esperar que las negociaciones procedan de una manera secuencial
clara. (IDEM)
No hay reglas respecto de cuándo puede usarse cada táctica. Siéntase con la
libertad de usarlas de forma que se adapten a su estilo y sus estrategias. Debe ser
evidente en este punto que algunas tácticas son identificables con los estilos
particulares de negociación.
Estilos Alternativos, estrategias y técnicas de Negociación
Otras tácticas se pueden adaptar a estilos alternativos. Una vez entendidas las
estrategias que aquí se explican debe desarrollar su técnica y método personal. Al
estudiar estas tácticas, trate de entender cuándo puede estar
reaccionando o respondiendo emocionalmente en vez de
responder a lo fundamental de la negociación.
Para preparar una negociación compleja resulta útil tomar en

cuenta que los pasos que los negociadores pueden seguir, y
la información que pueden necesitar (Rivero & William, 2012),
son:
a) Una recopilación de la información relevante sobre la situación, incluyendo

hechos, cifras, fechas, secuencias, etc.
b) Información sobre los personajes que influyeron en los hechos, las fuentes de
su poder y la permanencia de sus influencias.
c) Es valioso reunir también información sobre quienes van a tener a su cargo la

negociación, ya que su personalidad, su forma de abordar los asuntos, sus
costumbres y la experiencia observada en su comportamiento pasado ayudarán a
inferir su conducta negociadora.
d) También se debe definir la llamada posición de apertura, que es lo que se dirá a

la contraparte que se desea obtener. Un ejemplo ayudará a comprender este
concepto: Supongamos que un sindicato y una empresa estén negociando un
aumento salarial, situación en la que la empresa pretenderá conceder el menor
posible, mientras el sindicato deseará obtener lo más que se pueda.
ETAPAS DE LA NEGOCIACION
Es indispensable ver el proceso en cinco etapas o fases:

1. Preparación
2. Introducción
3. Iniciación
4. Intensificación
5. Cierre.
Sin embargo, no debe esperar que el proceso se dé en cinco etapas distintas. Las
etapas se traslapan. Cuanto más complejo sea el asunto de la negociación, más lo
será el proceso.
Todos los expertos coinciden en que el elemento más importante en una

negociación es su cuidadosa planeación. La experiencia demuestra que debe
dedicarse un tiempo mayor a esta fase que al proceso de interacción propiamente
dicho (Rivero & William, 2012).
ETAPA INTRODUCTORIA
Quizá sea útil pensar en el proceso introductorio de la negociación en Pasos:
1. Preparar.
2. Definir las reglas y establecer el tono.
3. Enfocarse en los asuntos.
4. Comenzar a persuadir con tácticas apropiadas usando un
estilo y una técnica que se adapte a su estrategia y
personalidad.
Uno de los primeros pasos en la interacción es establecer el tono de la

negociación. Por tono nos referimos a una atmósfera competitiva o cooperativa
que establezca un torno Para que se dé el proceso, como se describió en el
módulo anterior Habrá, por supuesto, un intercambio inicial de datos de
identificación como nombres, puestos y/o profesiones, nombres y negocios de la
compañía o firma, y demás. En esta etapa introductoria, usted quiere hacer
contacto personal, establecer la confianza y el tono. Debe transmitir una actitud
cálida y cooperativa y tratar a la otra persona con dignidad y respeto. (Budjac,
2011)
En este punto, puede haber intentos para establecer los poderes de legitimidad,
popularidad e identificación descritos anteriormente. Algunos tipos de información
que se comparten con el fin de establecer estos poderes son los antecedentes de
escolaridad, la mención de nombres importantes y la experiencia profesional y de
negociación.
El comportamiento y el lenguaje corporal, así como las afirmaciones verbales, son

pistas sobre la actitud de una Persona hacia la negociación. Si ambas partes
intentan establecer el mismo tono, comenzarán a progresar. Recuerde, sin
embargo, que en una negociación competitiva una o ambas
partes pueden perder todo. Si una de las partes adopta un
tono competitivo mientras que la otra busca uno
cooperativo, el primer tema a negociar debe ser el tono que prevalecerá.
Si está tratando de establecer un tono cooperativo entonces:

1. Personalice la interacción.
2. Utilice el primer nombre de la persona a menos que sea necesario usar un
título de respeto, en cuyo caso deberá esperar hasta que la persona le
permita tratarle con más familiaridad. –
3. Sea cálido y amistoso.
4. Trate de conversar acerca de algo que puedan tener en común.
5. Hable sobre temas inocuos como el mobiliario o la ciudad.
6. Inicie mencionando la necesidad de encontrar una solución justa y
equitativa a un problema mutuo.
7. Si el entorno físico está estructurado para intimidar o acentuar un ambiente
competitivo, levántese y camine.
8. Siéntese en un lugar distinto.
9. Usar mesas redondas, sentarse lado a lado o en ángulos encontrados son
ejemplos de acomodos que propician una atmósfera y un tono cooperativos.
10. Un entorno cooperativo requiere que todas las partes perciban igualdad en
las posiciones.
11. Debe cuidarse de no dejarse intimidar por cualquier acomodo físico.
Tono Competitivo implica:
1. Si su silla es notablemente más baja que la silla de la otra parte, es una

muestra clara de un tono competitivo y un intento por obtener una
ventaja injusta mediante la intimidación.
2. Una luz solar brillante detrás de la otra parte y que relumbra en sus ojos es
otro indicio.
3. Las posiciones de confrontación directa en lados opuestos de una mesa

cuadrada son acomodos más competitivos.
4. La actitud de la otra persona cambia a un tono más cooperativo
consecuente con el suyo, proceda. Sin embargo, mantenga su guardia a
sabiendas de que la otra persona puede seguir viendo la situación como
una competencia.
5. Quizá tenga que controlar sus reacciones ante diversas
tácticas intimidantes y manipuladoras, las cuales se
explicarán en los párrafos siguientes y que es probable
usen contra usted.
En tales casos, también tendrá que hacer un esfuerzo intenso y continuado para
usar tácticas diseñadas para enfatizar que usted posee lo que la otra persona
necesita.
Es posible transformar la actitud competitiva de la otra persona en uno de sus

poderes. Esa persona acaso crea que está en la posición más débil y no puede
obtener lo que desea. O bien, su compartimiento podría ser simplemente reflexivo
de personalidad o habilidad. Determine si la conducta del otro es causada por el
poder de la situación. Si es así, debe lidiar con el resultado real de poder. En
cualquier caso, mantenga su control personal y apéguese a sus parámetros y
objetivos establecidos durante su preparación, a menos y hasta que surja
información que necesite la reconsideración de su estrategia. Concéntrese en el
contenido.
Si la actitud de la otra persona no cambia para coincidir con la suya, debe dar por
terminada la negociación. Puede simplemente rehusarse a negociar en el estilo
dictado por la otra parte. Terminar las negociaciones de una vez por todas, o dejar
el asunto abierto para otra fecha y lugar con la condición de que se cumplan sus
requerimientos de tonó, enfoque y proceso. Es aquí en donde su preparación de
conocer sus alternativas a un acuerdo negociado le dará grades recompensas.

Tenerlas calmará su angustia mental acerca del fracaso de esta reunión.
TACTICAS PARA LA ETAPA DE INICIACION
Preguntar
Se usan preguntas durante toda la etapa de la negociación, y
así debe ser. Es importante obtener tanta información como
sea posible. Hacer preguntas frías sobre hechos específicos
como los cálculos matemáticos, también es seguro al igual
que pedir ayuda y preguntar cómo suena una idea. Las
preguntas tendenciosas pueden ser vistas como antagónicas y crear conflicto.
Comenzar con los asuntos grandes o pequeños

Tratar con asuntos pequeños a menudo promueve la acción y la buena voluntad lo
cual resulta útil cuando llegan los asuntos importantes.
Resolución Tentativa
Es aconsejable confirmar desde el principio que el objetivo es lograr un acuerdo
total y que cada asunto o tema resuelto es tentativo hasta que el asunto completo
sea tratado.
Hacer la primera oferta
No haga la primera oferta a menos que sea inevitable. Si permite que su
contraparte abra la negociación obtendrá información.
Comenzar alto o bajo

Antes de comenzar la interacción debe establecer tres posturas en cada asunto. Su

posición inicial en la negociación debe ser la mejor valoración o postura posible
que pueda respaldar de manera razonable.
Posturas extremas
La táctica de la postura extrema rara vez funciona cuando se usa con un
negociador experimentado. Si su contraparte presenta una postura extrema no
replique.
Renuncia
Es la táctica de permanecer vacilante o menos que entusiasta para entablar las
negociaciones. No caiga en la trampa de la renuncia. Es una técnica bastante
competitiva para usar la psicología inversa.
La presión
Decirle a la otra persona que ofrezca algo mejor es la presión. Quien caiga presa
de esta táctica estará negociando en contra.
La primera y la última oferta

Solo la parte que tenga el mayor poder de situación o el balance general de poder
puede utilizar una primera y última oferta.
Equiparación
Es moverse en dirección opuesta de la oferta de su contraparte a la misma
distancia del objetivo.
Evasión
Se utiliza a lo largo de todas las etapas de negociación. Es una respuesta
conductual ante una oferta hecha por la otra parte.
Bloqueo
El bloqueo es el acto de ignorar todo excepto una parte de una pregunta o
propuesta.
El tipo Bueno y El Tipo Malo

Suele ser usada por un equipo de negociadores, es viable en cualquier punto del
proceso.
Contraoferta
Las posturas y parámetros para las negociaciones las establecen las ofertas
iniciales de cada parte. Usted puede ajustar el asunto sobre la mesa.
TACTICAS PARA LA ETAPA DE INTENSIFICACION
Las tácticas analizadas en esta sección se utilizan en la mayoría de los casos

durante la etapa de intensificación del proceso de negociación. La etapa de
intensificación es cuando el impulso de un punto o asunto ha aumentado, las
partidas están muy involucradas y las ofertas se acercan a los objetivos.
La distracción: Es un ataque al punto más débil de la otra parte.

Asociación: Es presentar otro punto de negociación que esté relacionado con el

asunto sobre la mesa. Es una técnica integral y constructiva.
Paciencia: Es postergar una decisión, no preguntar o pedir tiempo.
Extrapolación: Es proporcionar suficiente información para que los miembros de

la otra parte saquen sus propias conclusiones sin realmente responder a una
pregunta de manera directa.
Intimidación: Es una de técnicas de poder, sobre más obvias. Nunca trate de

involucrar un bravucón en una negociación.
Autoridad Limitada: No caiga apreso de esta táctica, pida

negociar con la persona con autoridad.
Amenazas: Son intentos por usar el poder de manera agresiva.
Amenazas Disfrazadas: Táctica de intimidación
Transferencia: Es un intento por pasarle el problema a la otra parte.
Ira: Se usa para inducir una concesión por parte de la otra persona. Si usted es
quien se enoja examine sus temores.
Concesiones Intensificadas: No haga una concesión a menos de que la otra

persona lo solicite.
Repartir la Diferencia: a menos que la otra parte cubra sus necesidades y

objetivos su respuesta ante esta táctica debe ser tratar la cantidad como el nuevo
punto de inicio de la otra parte.
Igualación: si la otra parte respalda otra postura, podrá moverse solo si respalda
tal posición.
Estrechamiento: Táctica de resolver los asuntos de manera secuencial, de

manera que se estreche el desacuerdo a un asunto.
Intervalo: Es pedir tiempo para pensar.
Persistencia/Paciencia: Es una postura que ha sido respaldada de forma

razonable, encontrara que su contra parte objetaba solo una mínima parte de la
propuesta. Aquel que pueda tener paciencia podrá obtener lo que quiera.
(Benjamín Franklin)
TACTICAS EN LA ETAPA DE CIERRE
1. Cree presión de tiempo: No permita que nadie lo presione a hacer un

acuerdo sobre algo que usted no quiera.
2. Fintar: supone suscitar otro asunto, diseñada

para hacer que el otro sienta obligado a ceder
en el tema de cerrar el trato.
3. Revocación: En la revocación una parte revoca su consentimiento previo

sobre un asunto anterior en respuesta por no haber obtenido un acuerdo sobre
la propuesta actual.
4. Retractación: Todos tendemos a desear lo que no podemos tener. Con esta

táctica se retira la propuesta que está sobre la mesa.
5. Concesiones de cierre: En general cuando más cerca se está de cerrar una

negociación sus concesiones deben ser menores.
6. Silencio. Es el asunto más difícil de refutar. Si su contraparte no ha dicho ni

si, ni no entonces no sugiera que se vaya y lo piense. Refute el silencio con
silencio.
7. Ultimátum. Dar un ultimátum es una táctica peligrosa.
8. Retirada. Es un asunto que no se puede resolver de forma satisfactoria.

Cuídese de no consentir sobre algo que no se desee.
9. Creatividad y Paciencia. Son tácticas más efectivas en los momentos más

difíciles.
10. Pequeñas peticiones. Es solicitar solo un poco más o una cosa adicional
después de que las partes acaban de finalizar un acuerdo.
NEGOCIAR CON FACULTAD DE REPRESENTANTE
Cuando negocie con poder, facultad o competencia de representante, se

recomienda qué el director no asista. La ausencia de éste reducirá la
vulnerabilidad emocional de los asuntos y la autoridad limitada del representante le
protegerá contra las decisiones precipitadas.
Otro comentario sobre la autoridad. Si está negociando en

representación de alguien más, por ejemplo su cliente o
su empleado, debe establecer bien los límites de su
autoridad y un entendimiento claro de que el director
quiere que usted acepte y rechace.
Debe recordar que todos tenemos diferentes percepciones

y necesidades. Si, por ejemplo, es usted un abogado y ha dado su asesoría legal,
¡El cliente es quien decide qué pérdidas está dispuesto a soportar! Evite confundir
los roles.
Los individuos que negocian a nombre de otros deben también asegurarse de

mantener al director o al diente enterado de toda la información importante, las
opiniones o visiones de la otra parte, así como del estado de acuerdo o
desacuerdo. Debe cuidarse de no poner sus objetivos, opiniones o ego por encima
de las necesidades y deseos del director o diente. Hacerlo puede causar que se
vuelva competitivo. Un estilo negociador competitivo limitará su visión y causará
que se arriesgue a perderlo todo.
TACTICAS DE ENGAÑO, ESTILOS DIFERENTES Y ETICA
Las prácticas engañosas y los recursos emocionales pueden surgir en cualquier

etapa de las negociaciones. Debe estar preparado en caso de que la otra parte
juegue ciertos juegos psicológicos.
Algunas de las tácticas empleadas para jugar juegos psicológicos:

Las posturas extremas,
La renuencia,
La presión,
La intimidación,
La ira y las amenazas.
Intentos de la otra parte por ejercer los diversos tipos de poder.
Algunas personas intentan obtener ventaja o emplear tácticas injustas al iniciar las
negociaciones por teléfono. La persona que llama tiene la ventaja de estar
preparada y tomarlo por sorpresa. Es más fácil engañar por teléfono; no se
pueden observar las expresiones y el lenguaje corporal. Es más sencillo rechazar
una oferta por teléfono, y también es más fácil ser un bravucón No caiga en estos
predicamentos.
Debe desarrollar sus habilidades de asertividad a un nivel que le dé la capacidad

de negarse a la interacción en ese momento en particular.
Sin embargo, también se sabe que existe la auto desconexión. Algunas personas
prefieren colgar a la mitad de una oración antes que decir "no" a una llamada
telefónica. Cuando la persona que originalmente llamó vuelve a telefonear
pensando que la desconexión fue por una causa técnica, quien recibe la llamada
no levanta el teléfono. Si es usted a quien desconectan, tendrá que establecer
otra fecha para la negociación.
El enfoque cooperativo/colaborativo es la clave para una negociación

ganar-ganar. Sin embargo, ciertas situaciones están dadas para usar un estilo
negociador competitivo agresivo. La competencia en las negociaciones puede
precipitar un comportamiento poco ético. Las interacciones de una sola vez en las
que la otra parte no teme repercusión alguna de su insatisfacción o de su injusticia
son las que uno debe ser más cuidadoso. Las compras de bienes duraderos como
automóviles, muebles, estéreos y electrodomésticos son propensas a un estilo
ganar/perder. En tales circunstancias, debe, aun así concentrarse en sus objetivos
y sus alterativas.
Debe establecer y mantener su propia integridad personal. Algunas personas

piensan que es aceptable sacar ventaja de la débil condición física de la otra parte.
Otros piensan que esa conducta no es ética.
¿Es poco ético aprovecharse de los temores de la otra parte?

Gestos comportamientos en las negociaciones evidentemente no son éticos.
Cualquier distorsión, afirmación falsa o mentira es poco ética. Cualquier forma de
engaño es poco ética. ¿La revelación selectiva durante la negociación es poco

ética? ¿Cuál es la diferencia entre exagerar y mentir? Esta es el línea que es difícil
de explicar pero todos sabemos, en consciencia, cuando se ha cruzado la línea. Si
usted es discreto en el grado y oportunidad de sus revelaciones, no está actuando
con poca ética dado que no esté haciendo que la otra persona crea algo que usted
sabe que no es cierto. Si yo le digo lo que quiero y me guardo lo que pienso que
aceptaré, no necesariamente estoy siendo falso. No sé lo que aceptaré al final
hasta conocer todos los aspectos de nuestro acuerdo completo.
Aunque mantenga su integridad y se abstenga de cualquier distorsión o engaño no

debe asumir que la otra parte está jugando con las mismas reglas. También debe
considerar que hay diferencias culturales en el comportamiento esperado y
aceptado.
No confíe en exceso en la otra persona trate de obtener la confirmación y el

respaldo de los asuntos importantes. Si se da cuenta de que alguien no ha sido del
todo ético durante el proceso de negociación, puede expresar su insatisfacción o
dificultad con el tono y dirección de las negociaciones. Si la otra parte
repetidamente hace evidente un comportamiento poco ético, usted puede dar por
terminadas las negociaciones. ¡Tiene opciones y alternativas!
CASO 15
Revisar algunos incidentes internacionales le ayudará a identificar

muchas de las tácticas de negociación. Existen diversos escenarios
que se pueden utilizar para un estudio de caso así. Aquí le
presentamos tres de ellos. Primero, trate de recordar los eventos
que rodearon la crisis de misiles cubanos. Segundo, intente recordar
la secuencia de eventos que se dieron antes de la Tormenta del
Desierto. Tercero, trate de recordar la secuencia de eventos que
ocurrieron; justo antes de que Estados Unidos comenzara la
Operación Libertad en Irak. Para cada caso, respóndalas siguientes
preguntas.
Preguntas del caso
1. ¿Cuántas de las siguientes tácticas es capaz de identificar:

amenazas, ultimátum, intimidación y bloqueo? ¿Qué otras tácticas
reconoce?
2. ¿Alguna de las partes usó la intimidación? Si fue así, ¿cómo?

¿Alguna de las partes cedió o hizo concesiones inapropiadas? Si así
fue, ¿cómo?
3. Describa la estrategia o estrategias usadas por alguna de las

partes en cualquiera de los conflictos.
NEGOCIACION EN EQUIPOS
Negociar en equipo no es una cosa sencilla, sin embargo

es cada vez más necesaria. Si usted es un Gerente o
Empresario que a menudo se encuentra negociando este
artículo le será muy útil porque aquí encontrará algunas
características y reglas básicas de la Negociación en
equipo.
Cuando la Negociación se realiza en equipo de forma coordinada su fuerza se

multiplicará ya que se estará aprovechando las habilidades, conocimientos,
experiencias de los miembros del equipo focalizándolos para lograr un determinado
objetivo. (wordpress., 2010)
La cantidad de personas ideal en la conformación de un equipo de Negociación es

de 3 o 4, esto debido a que cuanto mayor sea el número de personas, más
compleja será la Negociación. (IDEM)
El equipo debe respaldar al negociador principal, pero esta sensación de protección

no debe llevar al negociador a no controlar sus emociones y al final dificultar la
Negociación.
COMPLEJIDADES ADICIONALES DE LOS EQUIPOS
La interacción humana entre dos individuos a veces es difícil. Cuantos más seres
humanos; más dinámicas de interacción. Se puede presentar el conflicto entre los
miembros del equipo y es probable que surja de las diferencias de personalidad,
estilo, percepción y comunicación. Otras causas son las diferencias en las
habilidades individuales, y el diferencial de poder de asuntos importantes. Las
complejidades y dificultades aumentan en los equipos de mayor tamaño. Además,
la naturaleza de la tarea puede o no ser apropiada para un trabajo en equipo.
DINAMICA DE GRUPOS
Si los asuntos son limitados, o finitos, y usted tiene la certeza
de que posee toda la información relevante, la pericia
necesaria y el tiempo es corto, lo mejor sería la negociación
individual, a menos de que busque equilibrar los factores de
personalidad durante la interacción con la otra parte. No
obstante cuando la negociación presenta muchos asuntos complejos que requieren
de diversas habilidades, es conveniente utilizar equipos, siempre y cuando las
dinámicas de grupo se manejen de manera efectiva.
Su equipo de negociación será un grupo de tareas relativamente temporal formado

para llegar a sus metas en colaboración con sus contrapartes en la negociación Se
han hecho muchas investigaciones acerca de los grupos de trabajo. Aun cuando
puede ser un grupo temporal, usted puede esperar que los miembros progresen a
través de las etapas de desarrollo de un equipo.
Estas etapas son:
1. Aceptación mutua,
2. comunicación,
3. motivación y productividad, y
4. Control y organización (Bass y Ryterbandl979).
Debe hacerse tiempo para algunas actividades de formación que culminen en una
aceptación mutua preliminar. Lo siguiente es que los miembros del equipo, a
través de la comunicación establezcan los roles respectivos y las reglas o normas
de conducta. Durante este paso, comienzan a respetarse y a confiar unos en otros.
Si se maneja o resuelve el conflicto dé manera apropiada, el equipo empezará a
trabajar en la tarea. Empezar a trabajar juntos aumentará la cohesión y el
compromiso con los objetivos comunes.
El grado de similitud entre los miembros del equipo afecta el tipo constructivos y el
nivel del conflicto. Cuantos más miembros del equipo se parezcan y menos
conflicto existirá. Habrá más desacuerdos en un equipo diverso.
Sin embargo, ¡el conflicto es bueno! El propósito básico de utilizar equipos es

contar con más mentes. El principio es evidente en las investigaciones acerca de la
productividad en grupo. Un equipo homogéneo es más productivo cuando la tarea
es simple y que necesita una acción rápida, y uno heterogéneo es más productivo
cuando la tarea es compleja y requiere creatividad. Para tener cuidado en
mantener el conflicto constructivo es decir, compartir los distintos puntos de vista.
Si se evita tal conflicto, el equipo estará sujeto al fenómeno de pensamiento de
grupo. Dicho pensamiento se da cuando un equipo altamente cohesivo comienza a
dar más valor a su amistad o cooperación que al valor de la tarea. El
razonamiento de grupo dará como resultado un consenso expresado, y no se
presentarán pensamientos y datos discrepantes, lo que perjudica el resultado de la
tarea. En estas situaciones se puede lograr introducir un conflicto constructivo

haciendo el papel de abogado del diablo o sugiriendo escenarios hipotéticos. La
lluvia de ideas es otra técnica que puede estimular a los individuos Para que
expresen sus pensamientos en forma abierta. La única norma de la lluvia de ideas
es que ¡no hay reglas! Todos los pensamientos son aceptados.
Si bien el conflicto es necesario por cuestiones de efectividad, el conflicto

destructivo polarizará a los miembros (Moscovici y Zavalloni, 1969). Cuando los
miembros están polarizados, cesa la comunicación y se destruye la efectividad.
Sin comunicación, no se pueden obtener los beneficios de contar con más mentes.
Otro aspecto de las dinámicas de grupo es que éstos tienden a estar más
dispuestos a correr riesgos (Wallach, Kogan, y Bem, 1962). Por lo tanto, debe
procurarse reevaluar todas las posturas.
EL TIPO BUENO / EL TIPO MALO
Quizá recuerde la táctica del tipo bueno y el tipo malo presentada.

Es más fácil que empleen esta táctica fundamental los equipos que
los individuos. A veces uno de los miembros de un equipo debe
presentar el papel del tipo bueno. Desempeñar estos roles a veces
funciona, aunque no siempre. La táctica del tipo bueno y- el tipo
malo es útil cuando un negociador de cada lado tiene dificultades para
comunicarse y quien representa el papel del tipo bueno tiene la capacidad de
hablar con la contraparte difícil. En esos casos, uno de los miembros del equipo
queda como el tipo bueno y facilita la comunicación sirviendo como mediador. Si
todos los miembros del equipo se parecen y es más difícil utilizar esta técnica.
OPCIONES COMPLEMENTARIAS
La diversidad representa el mayor beneficio cuando se usan equipos en la

negociación. Busque la variedad en la personalidad, el estilo y la perspectiva
individual, así como en el conocimiento y la pericia. Construya un equipo con
individuos que tengan fortalezas en las áreas de debilidad solo negociador. De esa
forma los miembros del equipo se complementan uno a otros y reducen las
dificultades interpersonales que se presentan en la negociación uno a uno.
Dicho esto, nótese que la diversidad también puede presentar dificultades.
Los miembros del equipo deben ver el conflicto que se presenta por las diferencias
individuales, como algo positivo y utilizarlo de manera constructiva. Si esa
diversidad se vuelve divisiva, usar un equipo será más perjudicial que benéfico.
También hay características de personalidad que

son más o menos propicias para la participación
del equipo. Los individuos con altos niveles de
apertura, sociabilidad y estabilidad emocional
tienden a estar más dispuestos a trabajar en
equipo y, por consiguiente, son más eficientes así. Los que tienen un alto nivel de
necesidad de poder personal, competitividad o autoritarismo tienden a no trabajar
bien en equipos.
MAXIMICE LOS BENEFICIOS Y MINIMICE LOS PREJUICIOS

Mezclar a las personas y usar de manera positiva el conflicto constructivo es crucial
para maximizar los beneficios que pueden obtenerse de una negociación en
equipo. Además del equilibrio en el grupo, los miembros necesitaran negociar
entre ellos, Prepararse juntos y compartir la información y los puntos de vista
antes de entrar en una negociación con la otra parte. No hacerlo causará un

conflicto perjudicial dentro del equipo durante el proceso de la negociación.
CUESTIONARIO
1. ¿Cuándo es más productivo un equipo homogéneo que

uno heterogéneo?
2. ¿Cuándo o en qué tipo de tareas es más efectivo un
equipo heterogéneo que un negociador solo?
3. Mencione tres aspectos de la personalidad que no son
compatibles con el trabajo en equipo.
4. ¿Cuáles son las razones de su eficacia o su ineficacia?
¿Qué puede hacer para volverse más eficaz en una
relación de equipo?
5. durante la negociación para responder a ciertas
tácticas?
6. Describa cómo planea establecer el tono en su siguiente
negociación.
7. ¿Cuántas señales de juegos psicológicos puede usted
identificar? Menciónelas.
8. Explique la diferencia entre una pregunta tendenciosa y
una segura.
9. ¿Por qué es importante usar la táctica de la resolución
tentativa?
10.Explique la diferencia entre fintar y bloquear.
CASO
Negociación por equipos
Adel trabaja para un importante fabricante de aviones en el centro del
país. Debe viajar a Washington, D.C., para negociar las revisiones de un
contrato con el ejército de Estados Unidos. Los asuntos claves que se
presentan son un exceso en los costos debido a algunos cambios
complejos de ingeniería. Tiene dos semanas para prepararse para las
reuniones, las cuales durarán tres días y tendrán lugar en Washington
Su departamento está repartido en otros muchos proyectos simultáneos.
El personal de Adel es un grupo bastante homogéneo, en el que la
mayoría tiene experiencia en ingeniería. Sus dos altos ejecutivos
normalmente están en desacuerdo en todo.
1. ¿Qué factores debe considerar Adel al momento de decidir si utilizar

un equipo para la negociación o no?
2. ¿Qué otra información desearía usted tener antes de tomar su

decisión final sobre si llevar o no un equipo a Washington?
3. ¿Cómo debe Adel decidir a quién llevar a la negociación?
Trabajos citados
Budjac, B. (2011). Tecnicas de Negociacion y resoolucion de conflictos. Mexico: Pearson.
Rivero, G. T., & William, M. (2012). Apuntes sobre negociacion.
wordpress. (09 de 11 de 2010). wordpress.com. Recuperado el 31 de 07 de 2012, de

wordpress.com: http://lanegociacion.wordpress.com/2010/11/09/como-negociar-en-
equipo/

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Descripción Breve de Tareas:

II. Desarrollo de Contenido

Los principios psicológicos y sociológicos explicados en otros módulos deben

Estilos Alternativos, estrategias y técnicas de Negociación

Para preparar una negociación compleja resulta útil tomar en

a) Una recopilación de la información relevante sobre la situación, incluyendo

c) Es valioso reunir también información sobre quienes van a tener a su cargo la

d) También se debe definir la llamada posición de apertura, que es lo que se dirá a

Es indispensable ver el proceso en cinco etapas o fases:

Todos los expertos coinciden en que el elemento más importante en una

Uno de los primeros pasos en la interacción es establecer el tono de la

El comportamiento y el lenguaje corporal, así como las afirmaciones verbales, son

cooperativo, el primer tema a negociar debe ser el tono que prevalecerá.

Si está tratando de establecer un tono cooperativo entonces:

Tono Competitivo implica:

1. Si su silla es notablemente más baja que la silla de la otra parte, es una

3. Las posiciones de confrontación directa en lados opuestos de una mesa

Es posible transformar la actitud competitiva de la otra persona en uno de sus

conocer sus alternativas a un acuerdo negociado le dará grades recompensas.

TACTICAS PARA LA ETAPA DE INICIACION

Comenzar con los asuntos grandes o pequeños

Comenzar alto o bajo

Antes de comenzar la interacción debe establecer tres posturas en cada asunto. Su

La primera y la última oferta

El tipo Bueno y El Tipo Malo

TACTICAS PARA LA ETAPA DE INTENSIFICACION

Las tácticas analizadas en esta sección se utilizan en la mayoría de los casos

La distracción: Es un ataque al punto más débil de la otra parte.

Asociación: Es presentar otro punto de negociación que esté relacionado con el

Paciencia: Es postergar una decisión, no preguntar o pedir tiempo.

Extrapolación: Es proporcionar suficiente información para que los miembros de

Intimidación: Es una de técnicas de poder, sobre más obvias. Nunca trate de

Autoridad Limitada: No caiga apreso de esta táctica, pida

Amenazas: Son intentos por usar el poder de manera agresiva.

Amenazas Disfrazadas: Táctica de intimidación

Transferencia: Es un intento por pasarle el problema a la otra parte.

Concesiones Intensificadas: No haga una concesión a menos de que la otra

Repartir la Diferencia: a menos que la otra parte cubra sus necesidades y

Estrechamiento: Táctica de resolver los asuntos de manera secuencial, de

Intervalo: Es pedir tiempo para pensar.

Persistencia/Paciencia: Es una postura que ha sido respaldada de forma

TACTICAS EN LA ETAPA DE CIERRE

1. Cree presión de tiempo: No permita que nadie lo presione a hacer un

2. Fintar: supone suscitar otro asunto, diseñada

3. Revocación: En la revocación una parte revoca su consentimiento previo

4. Retractación: Todos tendemos a desear lo que no podemos tener. Con esta

5. Concesiones de cierre: En general cuando más cerca se está de cerrar una

6. Silencio. Es el asunto más difícil de refutar. Si su contraparte no ha dicho ni

7. Ultimátum. Dar un ultimátum es una táctica peligrosa.

8. Retirada. Es un asunto que no se puede resolver de forma satisfactoria.

9. Creatividad y Paciencia. Son tácticas más efectivas en los momentos más

NEGOCIAR CON FACULTAD DE REPRESENTANTE

Cuando negocie con poder, facultad o competencia de representante, se

Otro comentario sobre la autoridad. Si está negociando en

Debe recordar que todos tenemos diferentes percepciones