CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

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 CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

2.1. GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

Se define como gestión de mantenimiento aquellas actividades que determinan los objetivos,
las estrategias y las responsabilidades, que se las realiza por medio de planificación del
mantenimiento, control y supervisión, mejora de los métodos en la organización incluyendo
los aspectos económicos.

La gestión del mantenimiento consiste en coordinar, dirigir y organizar los recursos

materiales, humanos y flujos de información destinados al correcto funcionamiento,
reparación y prolongación de la vida de los equipos disponibles (mantenimiento), para que
además de lograr eficacia en las labores propias de mantenimiento se consiga una contención
del gasto y la optimización de costos.

- Gestión de información

 Avisos

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 Órdenes de trabajo

- Gestión de recursos humanos

 Disponible
 Turnos

- Gestión de materiales y equipos

 Componentes
 Partes
 Materiales
 Equipos en mantenimiento

Uno de los parámetros claves de la gestión de mantenimiento es la disponibilidad, la mayoría

de los usuarios afirman que necesitan la disponibilidad del equipo tanto como la seguridad,
porque no se puede tolerar tener un equipo fuera de servicio mucho tiempo.
Fuente: Laurival Augusto Tavares (Libro Administración moderna de Mantenimiento).

2.2. GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN

Quien se encuentre detrás de la gestión de mantenimiento necesita generar abundante

información, por lo cual; es necesario prestar atención al sistema que se empleará para
recopilar datos que se conviertan en información. Se debe empezar distinguiendo datos,
sistemas de información e información propiamente dicha.

Para hacer efectiva la gestión del mantenimiento se adjuntará los siguientes documentos:

 Historial de mantenimiento.- Este deberá contener el número de orden, las fechas de

solicitud y ejecución, la descripción de la tarea, el sistema revisado o fallado, las acciones
preventivas o correctivas tomadas y las horas hombre utilizadas.

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 Registro de máquina o inventario.- Este deberá contener datos que comprendan
nombre de la máquina, número interno y modelo, origen, información del fabricante y
proveedor de repuestos con su respectivo medio de comunicación, componentes mecánicos,
eléctricos, de seguridad, etc.
Fuente: Laurival Augusto Tavares (Libro Administración moderna de Mantenimiento).

Un buen uso del historial de mantenimiento le dará impulso para profundizarlo y hacerlo
más eficiente desde el punto de vista de sus costos. Teniendo fichas y registros de las
operaciones de mantenimiento realizadas en el pasado, tendrá no solamente el historial
operativo de la institución claramente en sus manos sino que, además, podrá prevenir con
resultados razonablemente satisfactorios al menos los peores inconvenientes. Y eso ya es
mucho.

Una actividad relacionada con lo mencionado es el análisis de fallas. Por medio del mismo se
pueden investigar las causas de las roturas o desperfectos que han tenido lugar en el pasado. Si
hay un siniestro, estudie detenidamente el informe del liquidador (mecánico) que intervino. En
la mayoría de los casos hallará información valiosa para evitar la reiteración del hecho.
Fuente: Elaboración propia.

2.3. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

En el presente trabajo se implementara el cronograma de actividades que debe cumplir cada

una de las personas que forma parte de la UNIDAD DE MANTENIMIENTO DE EQUIPOS.
Además de los registros que debe tener el personal para determinados puestos establecidos.

El Mantenimiento es algo que depende de la gente. La Alta Gerencia debería lograr que las
personas dedicadas al Mantenimiento tengan una clara y sólida noción de su misión, su
importancia y su responsabilidad. Tanto los supervisores como los nicos y operarios de
mantenimiento deberían saber que, la institución entera descansa sobre ellos. Los demás

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operarios y empleados deberían tener en claro el impacto que un buen Mantenimiento tiene
sobre la continuidad de las operaciones y, por lo tanto, sobre la solidez de la fuente de trabajo.
El cual se detalla dentro del capítulo de la propuesta.
Fuente: Elaboración propia.

2.4. GESTIÓN DE MATERIALES Y EQUIPOS

Uno de los costos más importantes del departamento de mantenimiento lo constituye el

consumo de repuestos.
Por tanto, además de optimizar el consumo de repuestos hay que buscar un compromiso
entre la cantidad de dinero a inmovilizar en la adquisición de repuestos y la disponibilidad
deseada.
Los repuestos se clasifican en función de su responsabilidad dentro del equipo, en función
de mantenerlo en stock permanente en la institución y por el tipo de aprovisionamiento.
También se debe estimar ciertos aspectos para seleccionar los repuestos y estos son:
• Por la criticidad de los equipos.
• Su consumo.
• Plazo de aprovisionamiento.
• El costo de la pieza.
• El costo de la pérdida por inmovilidad en caso de falla.
Fuente: Laurival Augusto Tavares (Libro Administración moderna del mantenimiento).

2.5. SECUENCIA DE PASOS PARA EL CONTROL EN EL MANTENIMIENTO

PREVENTIVO

Una vez determinada la gestión del mantenimiento de sus equipos, es importante definir la
metodología que permita obtener resultados de acuerdo al modelo establecido.
A continuación se describe que comprende cada una de las etapas de planificación y control:

PLANEAR Y ORGANIZAR

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- Establecer la misión y los objetivos del proyecto.

- Definir los procedimientos de trabajo.

- Determinar el tiempo de ejecución (Programa de Actividades).

- Programar las necesidades de recursos en el tiempo

- Delinear la organización del proyecto y el equipo de trabajo.

- Establecer el resultado económico del proyecto.

DIRIGIR Y CONTROLAR

- Usar el programa de actividades para guiar las decisiones.

- Comparar avances y costos reales contra el programa actual.

- Actualizar el programa original con datos reales de campo.

- Comunicar los resultados del proyecto.

- Evaluar el rendimiento y la productividad.

- Pronosticar, analizar y recomendar acciones.

Fuente: Peter Drucker (Gestión y control del mantenimiento).

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 Grafico 1.Secuencia de pasos para el control en el mantenimiento preventivo.
Fuente: Peter Drucker (Gestión y control del mantenimiento).

2.6. CONTROL.

El control, es la comprobación de que las personas, los recursos físicos y técnicos estén
llevando a cabo lo planeado en el tiempo considerado, con o sin desviaciones a la norma
determinada, este se inicia desde la planeación y continúa durante todo el proceso
administrativo, por lo que es constante y dinámico.
Para facilitar el control es necesario atender los siguientes factores:

o Medir.
o Corregir.
o Comparar.
o Analizar.

Fuente: Peter Drucker (Gestión y control del mantenimiento).

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2.7. CONTROL DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

El sistema de Control y Mantenimiento Preventivo, permite llevar a cabo un mantenimiento

a los equipos de maquinaria pesada, permitiendo llevar una adecuada inspección y
administración de los repuestos necesarios para su funcionamiento apropiado. De esta forma,
es menor la probabilidad de que un equipo falle en tiempos de operación.
Fuente: Elaboración propia.

2.8. CONTROL Y PLANIFICACIÓN

Lo que no se puede medir no se puede administrar”, esto implica que “Si no se mide lo que
se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede
dirigir no se puede mejorar”. Por ello en el planeamiento y la programación el éxito está en
dedicarse a analizar cómo pueden suceder las cosas, qué métodos usar, qué recursos, todo
aquello que garantice los mejores resultados de calidad, tiempo y costos.

Pero la política es distinta de acuerdo a la empresa, aun cuando se trata de negocios similares,
por ello es importante la flexibilidad en el planeamiento y control de costos, de tal manera
que el esquema de control sea una réplica exacta de los trabajos que se ejecutan.
La planificación es el reflejo de las intenciones de cómo queremos que se realice un proyecto,
es parte del proceso de gestión cíclico que requiere evaluar si se está cumpliendo lo esperado,
por ello es necesario el control, ya que la planificación no es una herramienta aislada.
Entonces podríamos definir que los objetivos del control son verificar la ejecución de los
trabajos de acuerdo al planeamiento, tomar acciones correctivas si las hubiere y aumentar la
productividad y calidad a través de un mejoramiento continuo. Para llevar a cabo un
adecuado control, es importante tener la cantidad de información necesaria que dé,
VERACIDAD, CONFIABILIDAD de ser útil en tiempo real.
Fuente: Peter Drucker (Gestión y control del mantenimiento).

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2.9. CONTROL DEL COSTO DE REPARACIÓN Y MANTENIMIENTO DE UN
EQUIPO

Es el costo determinado por las componentes variables del modelo económico, esto es el
mantenimiento mecánico, lubricación, las llantas, los elementos de desgaste y las
reparaciones mayores. Este es el costo variable en obra, que es susceptible a la gestión de
mantenimiento de los equipos. Aquí es donde se puede prolongar la vida útil de los equipos
o reducir los costos a través de un mantenimiento preventivo y predictivo.

El costo de reparación y mantenimiento se controla en la obra por cada equipo,

acumulándose una base de datos estadísticos que servirá para identificar con certeza del
Modelo Económico, puede suceder que del control se concluya que hay mucha variabilidad
con respecto al modelo económico, es ahí donde se determinara la modificación de este
último. Hay que recordar que el modelo económico inicial de un equipo puede derivar de
una base estadística, de recomendaciones del fabricante o simplemente de la experiencia del
programador, pero como las condiciones no son siempre las mismas entonces surgen las
variaciones.
Fuente: Peter Drucker (Gestión y control del mantenimiento).

2.10. CONTROL DE RESULTADOS

Es imposible verificar el desempeño del personal durante la ejecución de las órdenes de

trabajo para controlar su calidad. Para eso es indispensable apoyarse en los supervisores, que
tienen la posibilidad de comprobar si se está cumpliendo a cabalidad lo esperado. Su labor
es preponderantemente táctica debiendo de estar alertas para identificar, desde su inicio los
problemas que puedan suscitarse. Terminando el trabajo, comprobar que este haya quedado
de una manera satisfactoria y que el responsable de la operación este conforme con el mismo,
procediendo a registrar la orden de trabajo respectiva, anotando en ella las estimaciones que
consideren puedan ayudar a la mejora de esta.
En el nivel de supervisión es donde se conocen los resultados de la conservación y es
necesario que estos sean anotados lo más rápidamente posible en sus respectivos registros
para que contengan información realista y actual, a fin que sirva de base a las estadísticas y

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a la preparación de los diferentes informes de resultados, tanto los estratégicos que sirvan a
la alta dirección como los tácticos al servicio de la gerencia y del mismo personal de
mantenimiento y conservación, todos estos con las herramientas y procedimientos del
control autorizado por la institución.
Fuente: Austin George, Shreve’s (Chemical process industries).

2.11. EFICIENCIA

Podemos definir la eficiencia como la relación entre los recursos utilizados en un proyecto
y los logros conseguidos con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan
menos recursos para lograr un mismo objetivo. O al contrario, cuando se logran más
objetivos con los mismos o menos recursos.
Fuente: Laurival Augusto Tavares (Libro Administración moderna de mantenimiento).

2.12. CONFIABILIDAD EN MANTENIMIENTO

La confiabilidad en mantenimiento se estudia como la probabilidad que un equipo sobreviva

sin fallas un determinado período de tiempo bajo determinadas condiciones de operación.
La Confiabilidad Operacional se define como una serie de procesos de mejora continua, que
incorporan en forma sistemática, avanzadas herramientas de diagnóstico, metodologías de
análisis y nuevas tecnologías, para optimizar la gestión, planeación, ejecución y control de
la producción industrial.
Fuente: Laurival Augusto Tavares (Libro Administración moderna de mantenimiento).

2.13. MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD (RMC o RCM)

En 1974. El Departamento de Defensa de los Estados Unidos le asigno a la empresa UNITED

AIRLINES preparar un informe sobre los procesos usados por la industria de la aviación
civil para elaborar programas de mantenimiento para los aviones, este informe fue realizado
por F. STANLEY NOWLAN Director de Análisis de Mantenimiento de Airlines y Howard
F. Heap. Gerente de Planeación del Programa de United Airlines, el documento fue

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publicado en 1978 y fue titulado Mantenimiento centrado en Confiabilidad o RCM por sus
siglas en ingles Reliability – Centered Maintenance

Grafico 2. Perspectiva tradicional de las fallas de los equipos.

Fuente. Reliability – Centered Maintenance RCM ll, Jhon Moubray

El RCM se desarrolló debido a que en las teorías de mantenimiento de la época siempre

habían relaciones causa efecto entre el mantenimiento programado y la confiabilidad
operacional, esta suposición estaba basada en la creencia intuitiva de que las partes
mecánicas se desgastaban y que la confiabilidad de cualquier equipo estaba directamente
relacionada con la edad operacional (ver figura) , el único problema que había era determinar
la edad límite de las partes para reemplazarlas y asegurar una operación confiable, las teorías
de la primera y segunda generación del mantenimiento utilizaban como modelos los patrones
de falla tradicionales como el Patrón A o curva de la Bañera que comienza con una gran
incidencia de fallas (mortalidad infantil) seguida por un incremento constante o gradual de
la probabilidad condicional de falla y por ultimo una zona de desgaste o el Patrón B (ver
figura) que muestra una probabilidad condicional de falla constante o que crece lentamente
y que termina también en una zona de desgaste, sin embargo a través de los años se descubrió
que muchos tipos de fallas no podían ser prevenidas de forma efectiva sin importar cuán
intensas fueran las actividades de mantenimiento preventivo que se realizaran debido a que
las fallas no seguían los patrones tradicionales A o B, pero gracias a las investigaciones
realizadas en la industria de la aviación se logró determinar que habían en realidad seis

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patrones de falla distintos que afectaban la confiabilidad y la disponibilidad de los equipos,
con estos cambios de paradigmas se inició la tercera generación del mantenimiento en el
cual las exigencias y expectativas de mantenimiento son mucho mayores lo que obligo a
realizar también cambios radicales en las técnicas y teorías del mantenimiento (ver gráfico)

Grafico 3. Cambios en los puntos de vista sobre las fallas de los equipos expectativas y
técnicas de mantenimiento.
Fuente. Reliability – Centered Maintenance RCM ll, Jhon Moubray

2.13.1 DEFINICIÓN DE RCM.

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La Noma SAE JA1011 define el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad de la siguiente
manera:

“RCM es un proceso específico usado para identificar las políticas que deben ser
implementadas para administrar los modos de falla que pueden causar fallas funcionales en
cualquier activo físico en su contexto operacional”

En el Libro de RCM II de Jhon Moubray el autor plantea la siguiente definición: “RCM es

un proceso utilizado para determinar que se debe hacer para asegurar que cualquier activo
físico continúe haciendo lo que sus usuarios quieren que haga en su contexto operacional
actual”.

“El RCM es el proceso usado para determinar el enfoque más efectivo del mantenimiento
esto implica identificar acciones que cuando se toman reducen la probabilidad de falla de la
forma más costo-efectiva buscando una mezcla optima de acciones basadas por condición,
acciones basadas en ciclos o en tiempo o el enfoque de operar hasta que falle”

En conclusión el RCM es un proceso que permite determinar las tareas mínimas de

mantenimiento (Correctivo, Preventivo y Predictivo) necesarias para que los activos
cumplan con su función en su contexto operacional

Fuente. Reliability – Centered Maintenance RCM ll, Jhon Moubray

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 Grafico 4. Componentes de un programa RCM
Fuente. NASA Reliability Centered Maintenance Guide or Facilities
and Collateral Equipment.

2.13.2 RCM: LAS SIETE PREGUNTAS BASICAS

El RCM plantea siete preguntas básicas acerca del activo o sistema que se quiere revisar:

¿Cuáles son las funciones y los parámetros de funcionamiento asociados al activo en su

actual contexto operacional?
¿De qué manera falla en satisfacer dichas funciones?
¿Cuál es la causa de cada falla funcional?
¿Qué sucede cuando ocurre una falla?
¿En qué sentido es importante la falla?
¿Qué puede hacerse para prevenir o predecir la falla?
¿Qué debe hacerse si no se encuentra una tarea proactiva adecuada?

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 Grafico 5. Diagrama de Flujo del Proceso de RCM
Fuente: Memorias Curso Mantenimiento Centrado en Confiabilidad - RCM.
Daniel Ortiz Plata

2.13.3. FUNCIONES.

Parámetros de Funcionamiento y Contexto Operacional, el primer paso en el proceso del

RCM es definir las funciones básicas de cada activo en su contexto operacional, o sea
determinar qué es lo que los usuarios quieren que haga y asegurar que es capaz de realizarlo,
las funciones se dividen en dos categorías:

Funciones primarias, estas son la razón de ser del activo o para que se adquirió el Activo
Funciones Secundarias, son las funciones adicionales que cumple el activo, estas están
relacionadas con confort, seguridad, apariencia, protección, regulaciones ambientales, etc.
Fuente: MOUBRAY. JHON. (Reliability-Centered Maintenance RCM II. New York:
Industrial Press Inc, 1997. P.132.)

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2.13.4. FALLAS FUNCIONALES.

Estas se presentan cuando el activo no cumple una función primaria o secundaria de acuerdo
al parámetro de funcionamiento que el usuario considera aceptable, se responde a la pregunta
¿De qué manera falla en satisfacer dichas funciones?

Fuente: MOUBRAY. JHON. (Reliability-Centered Maintenance RCM II. New York:

Industrial Press Inc, 1997. P.132.)

2.13.5. ANALISIS DE MODOS DE FALLAS.

Después de identificar las fallas funcionales hay que identificar los hechos posibles que
puedan haber causado cada estado de falla se responde la pregunta ¿Cuál es la causa de cada
falla funcional?, dentro de estos modos de fallas se incluyen las causadas por deterioro o
desgaste, por errores humanos (operadores y personal de mantenimiento) y por errores de
diseño. Los modos de falla pueden ser clasificados en tres grupos:

- Cuando la capacidad cae por debajo del funcionamiento deseado, las cinco causas de
la perdida de la capacidad son, deterioro, fallas de lubricación, polvo o suciedad,
desarme y errores humanos.

- Cuando el funcionamiento deseado se eleva encima de la capacidad inicial; esto se

presenta cuando hay sobrecarga deliberada sobre el activo de forma constante y
sobrecarga no intencional constante y repentina.

- Cuando desde el comienzo el activo físico no es capaz de hacer lo que se quiere.

Fuente: MOUBRAY. JHON. (Reliability-Centered Maintenance RCM II. New York:

Industrial Press Inc, 1997. P.132.)

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2.13.6. EFECTOS DE FALLAS

En este paso se describe que pasa cuando ocurre un modo de falla, un efecto de falla no es
lo mismo que una consecuencia de falla, en el efecto de falla responde a la pregunta:
¿Qué sucede cuando ocurre cada falla?
Mientras que una consecuencia de falla responde a la pregunta:
¿Qué importancia tiene?
Al describir un efecto de la falla de hacerse constar lo siguiente:

- La evidencia de que se ha producido una falla.

- La forma en que la falla supone una amenaza para la seguridad o en ambiente.
- La forma en que afecta producción o la operación.
- Los daños físicos causados por la falla.
- Que debe hacerse para reparar la falla.

Fuente: MOUBRAY. JHON. (Reliability-Centered Maintenance RCM II. New York:

Industrial Press Inc, 1997. P.132.)

2.13.7 CONSECUENCIAS DE LAS FALLAS.

En este paso se responde a la pregunta ¿En qué sentido es importante cada falla? para
determinar cuáles son las fallas que más afectan la organización y cuáles no debido a las
consecuencias de las fallas, se pueden afectar las operaciones, la calidad del producto, el
servicio al cliente, la seguridad o el medio ambiente, las consecuencias se dividen en cuatro
grupos, las consecuencias por fallas ocultas, consecuencias ambientales y para la seguridad,
consecuencias operacionales y No operacionales.

Fuente: MOUBRAY. JHON. (Reliability-Centered Maintenance RCM II. New York:

Industrial Press Inc, 1997. P.132.)

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2.13.8 TAREAS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y PREDICTIVOS.

En este paso se da respuesta a las preguntas ¿Qué puede hacerse para predecir o prevenir
esta falla? y ¿Qué sucede si no puede encontrarse una tarea predictiva o preventiva
apropiada?, el objetivo de este punto que acciones pueden tomarse para manejar las fallas,
las acciones pueden dividirse en dos categorías: Tareas proactivas y Acciones a falta de.

Las tareas proactivas se llevan a cabo antes de que ocurra una falla, con el objetivo que el
componente llegue a un estado de falla y abarcan las tareas de mantenimiento preventivo y
predictivo pero cuando no es posible identificar una tarea proactiva efectiva es necesario
realizar “acciones a falta de” que incluyen procedimientos de búsqueda de fallas, rediseño y
mantenimiento a rotura. La factibilidad técnica de una tarea de mantenimiento se define
como:

“Una tarea es técnicamente factible si físicamente permite reducir o realizar una acción que
reduzca las consecuencias del modo de falla asociado, a un nivel que sea aceptable al usuario
del activo”

Al conocer los modos y efectos de las fallas y sus consecuencias, podemos determinar si la
falla es merecedora de prevención, esfuerzos para predecirla, algún tipo de intervención
periódica para evitarla, rediseño para eliminarla, o simplemente ninguna acción. Para
realizarla este proceso se debe seguir el árbol lógico de decisiones del RCM y de esta forma
encontrar cuales son las tareas adecuadas y programa de mantenimiento a realizar a los
activos físicos.

Fuente: MOUBRAY. JHON. (Reliability-Centered Maintenance RCM II. New York:

Industrial Press Inc, 1997. P.132.)

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 Grafico 6. Diagrama de Decisiones del Proceso de RCM
Fuente. Reliability – Centered Maintenance RCM ll, Jhon Moubray

2.14. FALLA

Se puede definir como una condición anormal observada en el equipo mientras esta en un
trabajo usual.

Por tal antes de seleccionar una estrategia de mantención para un equipo es conveniente
conocer los fenómenos que producen su degradación y falla. Las fallas pueden ser
clasificadas como:

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Fallas catastróficas.- que contemplan las fallas repentinas y completas, tales como la
ruptura de un componente mecánico o un corto circuito en un sistema eléctrico. Es difícil
observar la degradación y por tanto no es posible establecer procedimientos preventivos.

Fallas por cambios en parámetros.- fenómenos tales como:

 Desgaste mecánico.
 Fricción.
 Aumentos en la resistencia de componentes eléctricos; la degradación es gradual y
puede ser observada directa o indirectamente.

De acuerdo a la tasa de fallas la vida de un equipo se puede dividir en tres etapas:

 Etapa Temprana, caracterizada por una tasa de falla que decrece en el tiempo.
 Etapa Madura, caracterizada por una tasa constante de fallas.
 Ancianidad, caracterizada por una tasa creciente de fallas.

Grafico 7. Curva de la bañera.

Fuente: Alex Parh (Libro Manual del ingeniero de mantenimiento).

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2.14.1 FALLAS PRIMARIAS.

Son el resultado de una deficiencia de un componente, cuando esta ocurre en condiciones

de operación dentro del rango nominal. Ejemplo: ruptura de un alabe de turbina cuando la
velocidad es operacional.
Fuente: Alex Parh (Libro Manual del ingeniero de mantenimiento).

2.14.2 FALLAS SECUNDARIAS.

Son el resultado de causas secundarias en condiciones no nominales de operación. Podría no

haberse producido la falla las condiciones hubiesen estado en el rango de diseño del
componente.
Las condiciones que causa fallas secundarias son: temperaturas anormales, sobrepresión,
sobrecarga, velocidad, vibración, corriente, contaminación, corrosión.
La ocurrencia de causas secundarias no siempre conlleva que una falla secundaria ocurra.
Ejemplo: el incremento de la temperatura sobre el rango de diseño puede causar la falla de
un componente solo 60% del tiempo, ósea, la probabilidad condicional de la falla del
componente cuando hay un incremento anormal de la temperatura es de 0,6.
Las fallas secundarias pueden ser clasificadas en varias categorías:

o Fallas con causa común.

Las catástrofes naturales son causas usuales de este tipo: terremotos, inundaciones,
huracanes, explosiones, fuego. El mal funcionamiento de otros sistemas o componentes
también puede inducir fallas en varios componentes.

o Fallas propagadas.

En este caso la falla de un componente induce la falla del otro. Si la falla del primer
componente induce fallas en más de un componente puede ser considerada como falla con
causa común.

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o Fallas por error humano.

Si las fallas son causadas por errores humanos en las operaciones, mantención, inspección.
Los errores humanos en la etapa de diseño, construcción e instalación del equipo son
considerados como fallas primarias. Si el error conlleva la falla de varios componentes,
también se puede hablar de fallas con causa común.
Fuente: Alex Parh (Libro Manual del ingeniero de mantenimiento).

2.15. MANTENIMIENTO

El conjunto de acciones que permiten mantener o restablecer un bien a un estado

especificado o en capacidad de asegurar un servicio determinado.
Fuente: (normas francesas afnor60.010).

El propósito del mantenimiento es conservar el equipo siempre en condiciones de operación

segura, libre de fallas, respondiendo en todo tiempo a los requerimientos del conjunto de
producción, al mismo tiempo que obtener de ellos el rendimiento requerido permanente.
Fuente: Ing. Elías Vera (Apuntes en aula).

2.16. MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Para que una actividad se constituya en mantenimiento preventivo, debe consistir en un

trabajo definido con anterioridad, tal como la lubricación , el cambio de filtros, limpieza,
pruebas medición y reemplazo de piezas menores; costar menos de cierto monto y poder ser
programado. En el convencimiento que uno de los prerrequisitos para iniciar un programa
de mantenimiento preventivo, es lograr un costo de mantenimiento total mínimo, hay ciertas
partidas de costo que tienen que acumularse, para utilizar los recursos de personal
apropiados, observar y evaluar la necesidad de eficiencia en el empeño del mantenimiento.

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Un punto muy importante que debe incluirse en el mantenimiento preventivo son el análisis
de los patrones de falla, es importante tener en cuenta que no todo el equipo debe
considerarse dentro del programa de mantenimiento preventivo. Para algunos equipos, el
mantenimiento por rotura podría ser la forma más económica de hacerlo.
Para cada instalación, tiene que prepararse primero una lista de todo el equipo que debe
incluirse en el programa de mantenimiento preventivo, esta lista será exclusiva para la
instalación en cuestión. Esta lista debe mantenerse al día y revisarse cada vez que se añada
o elimine un equipo a la instalación. Además de lo hasta aquí tratado, a continuación se
exponen algunos otros criterios que deben considerarse al decidir qué equipo se incluirá en
el programa de mantenimiento preventivo:

1. ¿Es crítico el equipo? ¿Si llega a fallar producirá riesgos de seguridad o un gran
problema?

2. ¿Una inspección de mantenimiento requiere el desmontaje del equipo?

3. ¿Existe otro equipo de reserva?

4. ¿Excederá el costo de mantenimiento preventivo al costo de las reparaciones por

rotura?

5. ¿Qué lejos está el tiempo del equipo por obsolescencia?

6. ¿Qué importancia tiene la no interrupción del funcionamiento del equipo?

7. ¿Qué tiempo tomara las reparaciones?

Fuente: Ing. Elías Vera Palacios (Trabajos técnicos y conferencias).

2.17. MANTENIMIENTO CORRECTIVO

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Todos los servicios ejecutados en los equipos con falla.
Clase - Importancia del equipo en el proceso (o servicio) dividiéndose en:

Clase A
Equipo cuya parada interrumpe el proceso (o servicio), llevando a la facturación cesante.

Clase B
Equipo que participa del proceso (o servicio) pero que su parada por algún tiempo no
interrumpe la producción.
Fuente: Laurival Augusto Tavares (Libro Administración moderna de mantenimiento).

2.18. HISTORIAL

Registros históricos de acciones correctivas y preventivas, mano de obra y material

aplicados, costos implicados.
Fuente: Laurival Augusto Tavares (Libro Administración moderna de Mantenimiento).

Llevar un registro y fichas adecuadas para consignar datos básicos tales como información
sobre el fabricante, antigüedad, modificaciones importantes que se hayan realizado,
parámetros de operación, proveedores de repuestos, especialistas que pueden ser llamados
para una reparación, etc.
El detalle de los procedimientos recomendados de mantenimiento y los diagramas de
ensamble de las máquinas deberían también quedar registrados junto con la ficha. No se
olvide de incluir también posibles herramientas especiales que pueden ser necesarias, equipo
de pruebas, materiales y otros documentos de referencia. Una ficha que registre, para cada
máquina, la historia de las inspecciones periódicas y las reparaciones o recambios es también
algo muy útil.

Registre quién y cuándo hizo la reparación, el costo y los comentarios que sean del caso.

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Una vez completada una reparación, haga una prueba intensiva del equipo. Registre
cualquier modificación en los parámetros operativos e instruya adecuadamente al personal
si hay este tipo de modificaciones.
Fuente: Elaboración propia.

2.19. ORGANIZACIÓN

Se puede definir como la relación de autoridad estructurada, que usualmente es responsable

por un sistema formal en el cual se determinan las funciones y responsabilidades del
mantenimiento.
Fuente: Laurival Augusto Tavares (Libro Administración moderna de mantenimiento).

2.20. PLANIFICACIÓN

La planificación es una herramienta que permite llevar a cabo una proyección tanto a largo
como a corto plazo de la producción empresarial.
La capacidad de trabajo está determinada por la cantidad de actividades que desempeña la
máquina por unidad de tiempo. Se identifican los periodos de trabajo y se guarda un registro
de todas las actividades que fueron realizadas por esa unidad de tiempo.
Fuente: www.mantenimientomundial.com

2.21. MANTENIMIENTO REACTIVO

Es aquel mantenimiento que está determinado por las siguientes características:

o Reparación de averías.
o Mantenimiento no planificado.
o Se presenta la falla o avería improvistamente.
Fuente: Laurival Augusto Tavares (Libro Administración moderna de mantenimiento).

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2.22. DISEÑO DE TRABAJO

El diseño de trabajo, en lo que se refiere al mantenimiento, comprende el contenido de

trabajo de cada tarea y determina el método que va a utilizar, las herramientas especiales
necesarias y los trabajadores calificados requeridos.
Fuente: Elaboración propia.

2.23. RENDIMIENTO BASADO EN EL CONSUMO DE COMBUSTIBLE

El rendimiento resulta de dividir la cantidad de piezas realmente producidas por la cantidad

de piezas que se podrían haber producido. La cantidad de piezas que se podrían haber
producido se obtiene multiplicando el tiempo en producción por la capacidad de producción
nominal de la máquina. Esta es medida por el consumo de combustible medido.
A continuación la fórmula para este cálculo:

𝐏𝐑𝐎𝐃𝐔𝐂𝐂𝐈𝐎𝐍 𝐑𝐄𝐀𝐋 𝐓𝐎𝐓𝐀𝐋

RENDIMIENTO = [2.1]
𝐏𝐑𝐎𝐃𝐔𝐂𝐂𝐈𝐎𝐍 𝐏𝐑𝐎𝐆𝐑𝐀𝐌𝐀𝐃𝐀 𝐓𝐎𝐓𝐀𝐋

Fuente: Flores, J. F. (2004). Medición de la cadena de suministro. México: Panorama.

En el caso del rendimiento, se calculó sin problema debido a que se conoce una producción
real y se estima una producción teórica programada.

581000m3
hr
Rendimiento = 90000m3
∗ 100
hr

R=0.64*100=64.55 %

2.24. RENDIMIENTO POR CONSUMO DEL MOTOR Y LA PRODUCTIVIDAD

POR HORA.

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Ejemplo de una D7G Caterpillar:

Para obtener los rendimientos tanto en lts/hrs y m³/hrs, se ingresó los datos de fechas,
cantidad y número de horas, como se considera en la tabla.

Tabla 1.Rendimiento de equipo D7G

Fuente: SIAMV.

Primero se procedió a calcular el recorrido restando los horómetros:

Total Horas = horasf – horaso [2.2]

Total horas = 5258.3H – 5250.30 =8.0 hrs.
Fuente: Flores, J. F. (2004). Medición de la cadena de suministro. México: Panorama.

Luego se dividió la cantidad de litros para el recorrido del equipo con una cantidad medida
de combustibles y como resultado se tiene el rendimiento en litros, ver a continuación.

𝑐𝑜𝑚𝑏𝑢𝑠𝑡𝑖𝑏𝑙𝑒
Rendimiento del consumo del motor = ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 [2.3]

260 ltrs
Rendimiento del consumo del motor=
8 hrs

Rendimiento del consumo del motor= 32.5 ltrs / hr.

Fuente: Flores, J. F. (2004). Medición de la cadena de suministro. México: Panorama.

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Después, con una regla de tres simple se obtuvo el rendimiento en m³/h, como se muestra
en el ejemplo presentado en la tabla.

Tabla 2. Condiciones para el cálculo y rendimiento del combustible del manual del
fabricante.
ACARREO
CAPACIDAD FACTOR DE RENDIMIENTO
EQUIPO DE
AL RAS CARGA APROXIMADO
MATERIAL
Tractor de
Orugas Cat 3 m³ (60 - 200)m Alta 30 ltrs/hrs 186 m³/hrs
D7G

Fuente: SIAMV.

Entonces tenemos que la productividad por hora es:

𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜∗𝑟𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑎𝑝𝑟𝑜𝑥𝑖𝑚𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑒𝑛 𝑚𝑜𝑣𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑟𝑟𝑎

Ph= 𝑟𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑒𝑛 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑏𝑢𝑠𝑡𝑖𝑏𝑙𝑒
[2.4]

𝑙𝑡𝑟𝑠 𝑚3
(32.5 ℎ𝑟𝑠 )∗(186ℎ𝑟𝑠)
Ph = 𝑙𝑡𝑟𝑠
30 ℎ𝑟𝑠

Ph= 201.5 m3/hr.

Fuente: Flores, J. F. (2004). Medición de la cadena de suministro. México: Panorama.

Por tal tenemos el movimiento de tierra por consumo de combustible es:

(𝑚𝑜𝑣𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑟𝑟𝑎 𝑝𝑜𝑟 ℎ𝑜𝑟𝑎)

Mh= [2.5]
(𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑚𝑏𝑢𝑠𝑡𝑖𝑏𝑙𝑒)

201.5𝑚3
( )
ℎ𝑟𝑠
Mh= 𝑙𝑡𝑟𝑠
32.5
ℎ𝑟𝑠

Mh= 6.21 m3/ltrs.

Fuente: Flores, J. F. (2004). Medición de la cadena de suministro. México: Panorama.

28
2.25. CONFIABILIDAD

Es una medida de la seguridad y del riesgo. Es un grado de confianza de que un vehículo

cumplirá su función libre de fallos, bajo ciertas condiciones y durante un tiempo específico.
En la confiabilidad de los vehículos intervienen tres elementos: el humano, el intrínseco y
la gestión.
Al hablar de estos tres elementos estaremos hablando de la confiabilidad integral del
vehículo.

𝚺 𝐃𝐄 𝐓𝐈𝐄𝐌𝐏𝐎𝐒 𝐃𝐄 𝐁𝐔𝐄𝐍 𝐅𝐔𝐍𝐂𝐈𝐎𝐍𝐀𝐌𝐈𝐄𝐍𝐓𝐎

CONFIABILIDAD = [2.7]
𝚺 𝐃𝐄𝐋 𝐍𝐔𝐌𝐄𝐑𝐎 𝐃𝐄 𝐏𝐀𝐑𝐀𝐃𝐀𝐒 𝐏𝐎𝐑 𝐅𝐀𝐋𝐋𝐀𝐒

Fuente: Flores, J. F. (2004). Medición de la cadena de suministro. México: Panorama.

Confiabilidad humana: son los errores (inviabilidad) los que normalmente tienen que ver
con la confiabilidad humana. Generalmente se aceptan tres clases de errores:

- Errores técnicos: se relacionan con la formación, escaza capacidad o habilidad, y la

falta de capacitación e información para realizar un trabajo determinado.
- Errores inadvertidos, se caracterizan por ser inconsistentes en el momento en que se
cometen, es decir, los implicados no tienen la intención ni el deseo de cometerlos.
Tiene que ver con los vacíos mentales, la falta de atención y el exceso de confianza.
- Errores conscientes, en estos existe la intencionalidad de cometer el error y con
frecuencia es un reflejo que responde a decisiones desacertadas del personal.
También se deben a desviaciones éticas para culpar a otros, sabotajes, etc.

Confiabilidad intrínseca: dada por el diseño del vehículo, generalmente es una

característica del fabricante y del modelo. A pesar de los ensayos normalizados aplicados a
los vehículos en cuanto a: exigencias ambientales, de desarrollo, evaluación, incremento y
aceptación de la fiabilidad, se dan fallos en los vehículos.

Fuente: Flores, J. F. (2004). Medición de la cadena de suministro. México: Panorama.

29
2.26. DISPONIBILIDAD

Disponibilidad también es identificado como "Performance o Desempeño de Equipos" y,

para ítems de operación eventual, puede ser calculado como la relación entre el tiempo total
de operación de cada uno y la suma de este tiempo con el respectivo tiempo total de
mantenimiento en el periodo considerado.
Fuente: Laurival Augusto Tavares (Libro Administración moderna de mantenimiento).

Expresa el tiempo que el equipo está disponible para producir.

Debe ser solo mayor que la disponibilidad necesaria si el equipo no es de operación
continúa.

Para equipos de operación continua difícilmente llegue al 100%, siempre será algo menor,
pero lo mayor posible.

𝐇𝐫𝐬.𝐏𝐄𝐑𝐈𝐎𝐃𝐎 − 𝚺 𝐇𝐫𝐬. 𝐌𝐭𝐭𝐨

DISPONIBILIDAD = [28]
𝐇𝐫𝐬.𝐏𝐄𝐑𝐈𝐎𝐃𝐎

Fuente: Laurival Augusto Tavares (Libro Administración moderna de mantenimiento).

2.27. INDICADOR DE FIABILIDAD

Probabilidad que un equipo desempeñe satisfactoriamente las funciones para las que fue
diseñado, durante determinado tiempo y bajo el régimen de operaciones dadas.

El tiempo promedio entre falla (TPEF): Es la que caracteriza la fiabilidad de la máquina, se

define como el tiempo en el cual se es capaz de operar el equipo a capacidad, en un periodo
de estudio sin interrupciones y se calcula con la siguiente fórmula:

30
 𝐇𝐎𝐑𝐀𝐒 𝐃𝐄 𝐎𝐏𝐄𝐑𝐀𝐂𝐈𝐎𝐍
TPEF = [2.9]
𝐍𝐔𝐌𝐄𝐑𝐎 𝐃𝐄 𝐅𝐀𝐋𝐋𝐀𝐒 𝐃𝐄𝐓𝐄𝐂𝐓𝐀𝐃𝐀𝐒

Fuente Cruelles, J. (2010). La teoría de la medición del despilfarro. Toledo: Artef S.I.

2.28. INDICADOR DE MANTENIBILIDAD

Es la probabilidad de que un equipo en estado de fallo pueda ser reparado a una condición
especificada en un intervalo de tiempo determinado y utilizando recursos ya predestinados.

En conclusión el promedio de tiempo de reparación (TPPR) representa la mantenibilidad del

equipo y se calcula con la siguiente fórmula:

𝐓𝐈𝐄𝐌𝐏𝐎 𝐓𝐎𝐓𝐀𝐋 𝐃𝐄 𝐅𝐀𝐋𝐋𝐀𝐒

TPPR = [2.10]
𝐍𝐔𝐌𝐄𝐑𝐎 𝐃𝐄 𝐅𝐀𝐋𝐋𝐀𝐒 𝐃𝐄𝐓𝐄𝐑𝐌𝐈𝐍𝐀𝐃𝐀𝐒

Fuente Cruelles, J. (2010). La teoría de la medición del despilfarro. Toledo: Artef S.I.

2.29. INDICADOR DE ACCIDENTABILIDAD

Es un indicador que está en función de factores, aparentemente ajenos al mantenimiento,

como el número de accidentes, y se relaciona directamente con hora de funcionamiento de
una máquina. Su fórmula está especificada a continuación:

𝐍𝐔𝐌𝐄𝐑𝐎 𝐃𝐄 𝐀𝐂𝐂𝐈𝐃𝐄𝐍𝐓𝐄𝐒
INDICADOR DE ACCIDENTES = ∗ 𝟏𝟎𝟎 [2.11]
𝐇𝐎𝐑𝐀𝐒 𝐓𝐑𝐀𝐁𝐀𝐉𝐀𝐃𝐀𝐒

Fuente: Belohlavek, P. (2005). OEE Overall Equipment Effectiveness. España: Blue Eagle
Group.

31
2.30. POLÍTICAS DE MANTENIMIENTO

Cuando se pone en práctica una política de mantenimiento, esta requiere de la existencia de

un Plan de Operaciones, el cual debe ser conocido por todos y debe haber sido aprobado
previamente por las autoridades de la organización. Este Plan permite desarrollar paso a paso
una actividad programada en forma metódica y sistemática, en un lugar, fecha, y hora
conocido. A continuación se enumeran algunos puntos que el Plan de Operaciones no puede
omitir:

• Determinación del personal que tendrá a su cargo el mantenimiento, esto incluye, el tipo,
especialidad, y cantidad de personal.

• Determinación del tipo de mantenimiento que se va a llevar a cabo.

• Fijar fecha y el lugar donde se va a desarrollar el trabajo

• Determinación de los equipos que van a ser sometidos a mantenimiento, para lo cual debe
haber un sustento previo que implique la importancia y las consideraciones tomadas en
cuenta para escoger dichos equipos.

• Señalización de áreas de trabajo y áreas de almacenamiento de partes y equipos.

• Stock de equipos y repuestos con que cuenta el almacén, en caso sea necesario reemplazar
piezas viejas por nuevas.

• Inventario de herramientas y equipos necesarios para cumplir con el trabajo.

• Planos, diagramas, información técnica de equipos.

• Plan de seguridad frente a imprevistos.

32
• Fijar el tiempo previsto en que los equipos van a dejar de producir, lo que incluye la hora
en que comienzan las acciones de mantenimiento, y la hora en que deben de finalizar.
Fuente: Laurival Augusto Tavares (Libro Administración moderna de mantenimiento).

2.31. PROGRAMA DEL MANTENIMIENTO

La falta de un programa de mantenimiento hace que la política de realizar las tareas, planes
de mantenimiento, adquisiciones de repuestos no se establezcan en base a criterios técnicos
programados; a menudo sucede que cuando un equipo llega al taller es debido a una falla, el
operador a cargo del equipo averiado solicita por escrito la reparación, posteriormente el
mecánico verifica la avería y dictamina si el trabajo a realizarse es el adecuado, esta orden
de servicio es revisada por el jefe de talleres quien autoriza que los trabajos se realicen. En
caso de existir los repuestos en stock, caso contrario se emite la orden de compra y se entrega
al proveedor para que lo despache, permaneciendo el equipo en el taller hasta que se
adquieran los repuestos. Esta política de esperar que ocurran las fallas y averías genera
mayores costos.

La documentación no existe en su totalidad, ya que el contenido de la orden de servicio

consiste en el informe de recepción y no se registra el tipo de intervención que se le realizó
a la unidad. No fue posible encontrar un historial de fallas para su análisis, para el control de
los costos se utiliza el formato “control de cambio de materiales” elaborado en hoja de
cálculo donde se indica la fecha y se enumera los repuestos utilizados
Fuente: Elaboración propia.

2.32. DIAGNOSIS

La diagnosis se puede definir como la comparación de un elemento, cuerpo malo o dañado

con uno nuevo.
Esta comparación será realizada considerando ambos elementos en cuanto a sus medidas y
ajustes tanto del cuerpo o elemento sano con el dañado.
Fuente: Apuntes de aula.

33
34