Revista Dirigir Personas N 24 PDF

DP13_Maquetaci—n 1 23/07/2015 12:01 Página 1
Empresas
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EDITORIAL
¿Cómo podemos reinventarnos para
aportar negocio y talento?
Hoy todo cambia: la sociedad, la familia, la tecnología… y con todo ello, las
empresas. Estamos insertos en un proceso inigualable de cambio constante
que algunos ya lo llaman “el fluir del tiempo”, y para el que debemos asumir
la incertidumbre como aliado. El sistema organizativo actual no tiene nada
que ver con lo que veremos en los próximos años, sobre todo porque el status
quo de las empresas y de los conceptos tradicionales de management se han
transformado completamente. El departamento que no cuestione su función
no está viviendo la realidad de las empresas. Aquel que se agarre, de modo
casi heroico y suicida, a los sistemas tradicionales de dirección y liderazgo,
será como el capitán que ve sucumbir su barco con él dentro. Y no es un men‐
saje apocalíptico sino real como la vida misma. Afortunadamente el cambio
no es malo en sí, es un nuevo proceso de concepción de valores, ideas y for‐
mas de hacer y organizar. Quizás la realidad más inminente es la de vivir el
presente de las empresas con la máxima autenticidad y con un nuevo sistema
de contrato psicológico con el empleado.
Todo departamento debe cuestionar su función para contemplarla de un
nuevo modo en beneficio de la organización. Las organizaciones buscan pro‐
fesionales con talento, comprometidos y con las competencias de negocio e
innovación activadas en “modo centrifugado”. Si el departamento funcional
no está en la línea de los nuevos cambios y lucha por su auto‐transformación,
será rápidamente externalizado, eso si aún subsiste la empresa. Por lo tanto,
no es un mensaje de “se hunde el barco”, es un mensaje de “cómo podemos
reinventarnos para aportar mucho más talento”.
Aunque no es sólo Recursos Humanos o la Dirección de Personas la que debe
asumir el cambio organizativo, sí es cierto que estamos en un momento cru‐
cial para ayudar en esta catarsis necesaria para la competitividad. Y por eso y
hoy más que nunca, desde AEDIPE queremos seguir siendo esa organización
sin ánimo de lucro (la única que no tiene intereses de negocio vinculados en
su asociación) que no solo fomente la competencia de sus profesionales sino
también el valor de desarrollo y actualización del conocimiento que requiere
la función.
Por eso, un año más, seguimos siendo líderes en organización de eventos para
la mejora y desarrollo de la Función. Algunos ejemplos son: 48º Congreso
AEDIPE 2014 ‐ Centro (500 profesionales); Foro Cataluña 2015 ‐ Cataluña
(600 profesionales); 13ª y 14ª Jornada TMT 2015 Talento y Management ‐
Valencia‐ (1000 profesionales, tres veces al año); V Conferencia Internacional
de la Felicidad – Galicia (500 profesionales); I Escuela de Verano AEDIPE‐
Valencia, Seminarios de actualización y profesionalización en las diez terri‐
toriales (Cantabria, Aragón, País Vasco, Navarra, Asturias, Andalucía, Galicia,
Comunidad Valenciana, Centro y Cataluña) y muchos más eventos y servicios
que nos hacen referentes en el panorama territorial y nacional.
Solo puedo terminar este editorial animándoos a venir al 49º Congreso
AEDIPE que celebraremos conjuntamente con el 27º Congreso de la EAPM
los días 22 y 23 de octubre de este año en Valencia, y al que esperamos
asistáis para disfrutar de grandes ponentes como CHARLES HANDY, ADRIAN
FURNHAM, CARY COOPER, MICHAEL MORLEY y muchos más. Además, asis‐
tirán el Presidente Mundial de RRHH‐WFPMA, Jorge Jauregui, el presidente
Europeo de RRHH – EAPM, Izy Behar, y el Presidente Nacional y de la
Comunidad Valenciana de AEDIPE. Roberto Luna Árocas
Presidente AEDIPE Nacional
Nº 24 www.aedipe.es
EN PRIMERA PERSONA
4. Entrevista a Tamara Rojo, directora y primera bailarina del English National Ballet
APORTACIONES RR.HH.
RELACIONES LABORALES
12. La jornada intensiva como factor de conciliación
16. Cómo cambiar los malos habitos en el trabajo… y con la suegra
22. ¿Suposiciones o certezas?
28. Siete ideas para gestionar el estrés en los equipos de trabajo
50º ANIVERSARIO AEDIPE

32. Entrevista a Antonio Saénz de Miera, cofundador de AEDIPE
VENTANA ABIERTA
42. Publicidad y publirreportajes
PROYECTOS Y NOTICIAS AEDIPE

52. 49º Congreso Internacional de AEDIPE
“NOVEDAD” WEB Y CLUB AEDIPE
56. Ofertas profesionales para los asociados de AEDIPE
AEDIPE TERRITORIALES
60. Actividades territoriales
LITERATURA ESPECIALIZADA
74. Novedades editoriales
SUMARIO
Dirigir Personas
Nº 24 • II Época
Consejo Editorial
Presidente: Roberto Luna
AEDIPE
Vanessa Magui
Directora: Pilar Colilla AEDIPE Euskadi
pilar.colilla@aedipe.es
Kike Riesgo
Antonio Barba AEDIPE Asturias
AEDIPE Andalucía Kepa Sáinz
Carlos de Benito AEDIPE Navarra
AEDIPE Centro Edición, diseño y realización
Juan Beteré Mª Carmen Ortiz
AEDIPE Cantabria Elvia Melchor
dirigirpersonas@aedipe.es
Pablo Castejón Directora de Comunicación
AEDIPE Galicia Elvia Melchor
Sebastià Castells elvia@aedipe.es
AEDIPE Catalunya Directora de Marketing
Miguel Egido Mª Carmen Ortiz
AEDIPE Aragón‐La Rioja mcarmen@aedipe.es
AEDIPE C/ Moreto, 10 bajo
izquierda 28014 Madrid Santos Fernández Depósito Legal: M‐26378‐1971
AEDIPE Comunitat Valenciana ISSN: 1139‐9023
T. 91 420 06 12
4
EN PRIMERA PERSONA
Entrevista a Tamara Rojo
Directora y primera bailarina

del English National Ballet
L
a bailarina española Tamara Rojo
es la actual directora y primera
bailarina del Ballet Nacional de
Inglaterra. Además, es coreógrafa
y tiene, entre muchos otros, el Premio
Príncipe de Asturias a las Artes, la
Medalla de Oro Kennedy Center de las
Artes, la Medalla Internacional de las
Artes de la Comunidad de Madrid, y el
premio Fundación Banco Santander de
Relaciones Hispano Británicas.
El mundo de la danza, un arte, no está

en absoluto alejado del mundo de la
empresa. En ambos nos encontramos
con los mismos conceptos: Talento,
Innovación, Comunicación, Liderazgo,
Creatividad, Trabajo en equipo,
Adaptación al Cambio…
Tamara Rojo, ha ganado el reconoci‐

miento internacional por su técnica
excepcional, sus apasionadas interpre‐
taciones y cautivadoras habilidades de
actuación y un brillante talento artístico
en una amplia gama de papeles clásicos
y contemporáneos. El pasado mes de
mayo agotó las entradas de su nuevo
programa moderno “Lest We Forget”
durante las primeras horas de venta al
público, al igual que ya hizo el pasado
año con un programa clásico.
• Confianza y talento son los dos pilares • ¿Cuál es la principal motivación que
sobre los que descansa el programa científico encuentran sus bailarines en la compañía?
de nuestro congreso internacional de profe‐ ¿Cree usted que la motivación debe venir de
sionales de RR.HH. Estos dos conceptos son dentro o debe promoverla la empresa?
imprescindibles en una disciplina como la
danza, donde debe existir una sincronización Al ser una compañía de ballet itinerante y con
absoluta entre los bailarines, sobre todo el propósito artístico de dinamizar el reperto‐
entre las principales parejas de baile. ¿Cómo rio clásico, junto con la producción de nuevas
consigue crear un ambiente donde se dé esa creaciones, los bailarines del English National
confianza? ¿Qué importancia le da a la comu‐ Ballet tienen la oportunidad de ser reconoci‐
nicación dentro de su compañía? dos por diferentes aficiones en todo el mundo
y participar en el proceso creativo de nuevas
Uno de los aspectos más importantes de la obras. Por supuesto, los responsables de la
técnica de ballet o danza clásica es el “pas de Compañía debemos establecer una estrategia
deux” o paso a dos, por lo tanto, para lograr la capaz de integrar los objetivos artísticos,
sincronización y la gracia que se pretende, es comerciales y creativos para que nuestra
indispensable primero que ambos bailarines Compañía logre los fines de excelencia artísti‐
conozcan bien la técnica. Una vez que se tiene ca, sostenibilidad y compromiso de responsa‐
dicha técnica, si durante el ensayo la confian‐ bilidad social determinados en las finalidades
za entre ambos bailarines crece, lógicamente de la Compañía.
mejora la calidad de su danza y su interpreta‐
ción. Respecto a la comunicación dentro de la • Y enlazando con la pregunta anterior, ¿cree
Compañía, creo que es imprescindible que que una persona debe ser feliz en su trabajo
todos sus integrantes estén bien informados para dar el máximo de sí mismo? ¿De qué
sobre los objetivos artísticos y, en consecuen‐ manera se puede fomentar?
cia, puedan participar y comprender mejor las
decisiones que toma la dirección artística. Aunque el término feliz es muy amplio y
ambicioso, es evidente que el mejor aliciente
• En cuanto al talento, ¿cómo consiguen para trabajar es sentirse contento en el traba‐
atraer y retener el talento? ¿cómo lo dirigen? jo porque la labor que realizamos, en su con‐
junto, nos produce satisfacción, optimismo y
En el caso de la danza me parece que para entusiasmo. Fomentar este estado de ánimo
atraer el talento es necesario que la propues‐ en las compañías, sobre todo en las de danza
ta artística y su puesta en práctica respondan exige, además del propósito de la dirección
a los anhelos artísticos de los bailarines. Si no en fomentarlo, el correspondiente compro‐
hay identificación entre las pretensiones del miso de los miembros de la compañía para
bailarín y el concepto artístico que pretende evitar la rutina, participar proponiendo inicia‐
la compañía, más pronto que tarde se produ‐ tivas de mejora, comprometerse con los obje‐
ce el desacuerdo. Cuando hay identificación tivos artísticos y sociales y, especialmente,
en los objetivos, la motivación se dinamiza querer aprender y apasionarse con la cultura
con mayor facilidad. y el arte.
“Aunque el término feliz es muy amplio y

ambicioso, es evidente que el mejor aliciente
para trabajar es sentirse contento en
el trabajo.”
• Usted compagina el traba‐

jo de Dirección artística con
el de primera bailarina.
Háblenos de su papel como
líder, desde la dirección y
desde el propio escenario.
Ante todo intento incentivar

la excelencia mediante la
coherencia en ambas tareas
por lo que trato de exigirme
un poco más de lo que exijo
a los demás.
• Ha comentado en varias
ocasiones que le gustaría
trabajar con más mujeres
coreógrafas, pero que ellas
son menos rápidas que los
hombres a la hora de acep‐
tar el trabajo, debido en gran
parte a sus responsabilida‐
des familiares. ¿Cómo se
gestiona en un ballet la con‐
ciliación? ¿Qué medidas cree
que pueden ayudar a que las
mujeres tengan más libertad
a la hora de aceptar estos
papeles que suelen estar
destinados a los hombres?
¿Qué similitud ve con el
mundo de la empresa?
Si la conciliación de la vida
laboral con la familiar sigue
siendo complicada para la
mayoría de las mujeres tra‐
bajadoras, cuando la profe‐
sión que se ejerce exige des‐
plazamientos de larga
duración, como es el caso de
las bailarinas y coreógrafas,
el asunto se complica mucho
más. En el fondo, todos
sabemos que mientras los
roles de cada género, más
los tradicionales que los
naturales, sigan vigentes, la
soñada armonía entre traba‐
jo y rol familiar, cuando la
jornada laboral se puede
extender días, semanas o
incluso meses, es muy difícil
de lograr por mucho que lo intentemos llevamos del XXI, la función creativa y de
mediante apoyo económico a las madres dirección en la danza es mayoritariamente
durante las giras o la flexibilización de sus masculina. Lograr balancear esta situación
actuaciones. requiere la aceptación real de la capacidad de
las mujeres en estos ámbitos por la sociedad
Las bailarinas de ballet fueron vanguardia en su conjunto, por lo que para avanzar hacia
profesional durante el romanticismo hasta el la igualdad creo que se necesita algo más que
punto de superar en estatus a los bailarines. medidas administrativas y legislativas, por
Paradójicamente, durante el siglo XX y lo que ejemplo: mostrar sin tapujos la realidad.
“Paradójicamente, durante el siglo XX y lo

que llevamos del XXI, la función creativa
y de dirección en la danza es
mayoritariamente masculina.”
• El equipo humano de una compañía de individuos que integran las compañías de

baile suele estar integrado por personas de ballet es un tesoro y un ejemplo para el
distintos países y culturas. ¿Le resulta compli‐ mundo del arte. Las incidencias que me he
cado gestionar esa diversidad? ¿Cómo lo con‐ encontrado respecto a la gestión del personal
sigue? de la Compañía nunca han sido originadas por
problemas de nacionalidad ni de raza.
Lejos de ser un problema, considero que la
diversidad cultural y étnica de la mayoría • En un momento en el que todas las empre‐
(desgraciadamente aún no son todas) de los sas ven como prioritaria la innovación y la
“Las incidencias que me he encontrado

respecto a la gestión del personal de la
Compañía nunca han sido originadas por
problemas de nacionalidad ni de raza.”
transformación, ¿cómo lo vive una empresa así como la colaboración y patrocinio de insti‐
dedicada a la danza? ¿Cree que atraviesan tuciones y empresas audiovisuales. En el
por las mismas dificultades que otras empre‐ English National Ballet estamos en ello pero
sas? ¿Cómo se adapta una disciplina tan artís‐ los mencionados recursos no son fáciles de
tica a las nuevas tecnologías? conseguir.
Los retos económicos y artísticos de las com‐ • ¿Cómo ve el futuro de la danza en nuestro
pañías de ballet y de danza, aunque con sus país?
particularidades, están también determina‐
dos por su capacidad de innovación y adapta‐ Aunque procuro estar informada, reconozco
ción a las realidades e inquietudes culturales que me faltan datos para responder debida‐
de la sociedad. Precisamente, uno de los mente a tu pregunta. De todas formas, es evi‐
grandes retos para la danza, como arte escé‐ dente que el sector profesional y las adminis‐
nico, es lograr adaptar las grandes posibilida‐ traciones deberían plantearse una revisión
des de las tecnologías digitales a nuestro arte. estructural profunda que fuera capaz de
Sin embargo, para conseguirlo necesitamos generar mayor actividad y, con ello, mejores
contar con recursos económicos, formativos condiciones para los futuros profesionales.
11
Un poco más sobre

Tamara Rojo:
Fecha de nacimiento:
El día del Saúco del Pradial
del año 222.
Hobby /afición preferida:

Lectura, cine y teatro.
Una ciudad:
Londres.
Un libro para recomendar:

Play it again de
Alan Rusbridger.
Una película:
Hay muchas, pero entre mis
favoritas están Bailando en la
oscuridad, Dogville y Pina.
Una debilidad:
El chocolate.
Tu mejor cualidad:
La habilidad de saber reírme
de mi misma.
Tu mayor logro:
Ser Directora Artística del
English National Ballet.
12
APORTACIONES RR.HH.
La jornada intensiva
como factor de
conciliación
D. José Luis Casero, Presidente de ARHOE , Comisión Nacional
para la Racionalización de los Horarios Españoles.
Dentro del maremágnum

horario de nuestro mercado
laboral, el verano supone para
algunos trabajadores un respi‐
ro, al adoptarse por un buen
número de empresas la jorna‐
da intensiva durante periodos
comprendidos normalmente
entre el 15 de junio y el 15 de
septiembre, aunque varía
según empresas. Pero nos
preguntamos por qué esta
medida, que supone un cam‐
bio drástico y positivo para la
conciliación de la vida laboral,
social y familiar, no se aplica
durante el resto del año.
Es en la época estival cuando,

aunque sea temporalmente,
nuestros horarios laborales se
asemejan a los de nuestros
vecinos europeos y no parece
que la rentabilidad empresa‐
rial se resienta, más bien al
13
“Uno de los objetivos prioritarios de ARHOE

es la lucha contra la principal lacra de
nuestro entorno laboral: el presentismo, la
idea errónea de que a mayor número de
horas más rentabilidad y más productividad.”
contrario. Pensemos si no en Iberdrola, para‐ aplican, en forma de mejoras de la productivi‐

digma de gran empresa española, que desde dad e implicación de los empleados. Lo digo
el año 2008 fijó la jornada laboral para sus porque yo también soy empresario.
9.000 empleados entre 7.15 a 14.50 horas, Sin embargo, hay datos poco halagüeños,
con 45 minutos de flexibilidad a la hora de como por ejemplo los reflejados en un estu‐
entrar o salir todos los días del año. A finales dio de la Organización de Consumidores,
del pasado año un directivo de esta empresa OCU, del año 2014, en el que dos de cada tres
reconocía un destacado aumento de la pro‐ españoles pensaba que no es posible tener
ductividad y una notable reducción del absen‐ una brillante carrera profesional sin renunciar
tismo y de los accidentes laborales. Hay que a aspectos importantes en el ámbito social y
reconocer también que nuestro tejido empre‐ familiar. ¿Qué ocurre entonces en los demás
sarial está compuesto por pymes, lo cual países de nuestro entorno europeo que en su
puede complicar en ocasiones las modifica‐ gran mayoría disponen de flexibilidad horaria
ciones horarias. Sin embargo, si hay voluntad y la jornada laboral termina a media tarde?
por todas las partes y un interés real en adap‐
tar nuestros horarios a los de Europa, todo Uno de los objetivos prioritarios de ARHOE es
podría solucionarse. la lucha contra la principal lacra de nuestro
entorno laboral: el presentismo, la idea erró‐
Desde ARHOE nos preguntamos también qué nea de que a mayor número de horas más
ocurre con una parte de nuestra clase empre‐ rentabilidad y más productividad. Está sobra‐
sarial y otras fuerzas sociales y políticas que damente demostrado que los trabajadores
les impide comprender que una optimización implicados y satisfechos rinden más aunque
del tiempo no van únicamente en beneficio el número de horas que pasan en su puesto
de los trabajadores sino que suponen tam‐ de trabajo sea menor. Y ningún trabajador
bién un beneficio para las empresas que los puede estar verdaderamente satisfecho si no
14
dispone de tiempo para sí mismo, para su

familia, para la vida en suma. España precisa
de un cambio ineludible y urgente: pasar de la
cultura de la presencia a la de la eficiencia
buscando la excelencia.
“Ocho horas para trabajar,

ocho para descansar y
ocho para nuestra propia
vida, tengas o no familia. Y
es evidente que sin racio‐
nalidad y flexibilidad en los
horarios laborales parece
imposible conseguir tan
sencilla formula.”
Y sobre todas estas consideraciones, sobre‐

vuela una que probablemente esté en el ori‐
gen de nuestra peculiaridad horaria: la ges‐
tión del tiempo, una asignatura que en gran
medida aún está pendiente en nuestro país.
Hay tiempo para todo pero hay que distribuir‐
lo de manera eficiente.
Nuestro lema en ARHOE es sencillo: ocho

horas para trabajar, ocho para descansar y
ocho para nuestra propia vida, tengas o no
familia. Y es evidente que sin racionalidad y
flexibilidad en los horarios laborales parece
imposible conseguir tan sencilla fórmula.
¿Por qué entonces no aplicar la jornada inten‐

siva durante todo el año o al menos seguir un
parámetro similar? Si una empresa como la
citada anteriormente lleva varios años apli‐
cándola con excelentes resultados, no se
comprenden las reticencias de un sector de
nuestro empresariado y el apoyo cicatero del
ámbito político. Ya es momento de olvidarse
de grandes palabras y pasar a la acción.
16
APORTACIONES RR.HH.
Cómo cambiar los

MALOS HÁBITOS en el
TRABAJO… y con la
SUEGRA
Marta Williams, Directora ejecutiva y fundadora de Williams &
asociados.
¿Sabías que tener mucho éxito en tu trabajo un punto de vista ejecutivo, pero la verdad es
puede causarte problemas? Según Marshall que pueden aplicarse por analogía a cualquier
Goldsmith, el coach ejecutivo Nº 1 en Estados otro aspecto de tu vida. Lo que sigue son los
Unidos, después de varios éxitos seguidos las “Top Twenty” comportamientos negativos
personas empiezan a adoptar unas creencias que debemos evitar en el trabajo, y en gene‐
que no son necesariamente ni correctas ni ral en nuestra vida. Una vez que los conoz‐
verdaderas. O sea, muchos éxitos pueden cas, hablaremos de lo que se puede hacer
conducirnos a un camino de nuevos… ¡fraca‐ para corregirlos y valorar si no es demasiado
sos! ¿Cómo es posible esto? Goldsmith lo tarde para evitarlos. Cambiar no es fácil si ya
tiene muy claro. Según este famoso coach has adoptado algunos de estos comporta‐
con más de 30 años de experiencia con los mientos negativos, pero es posible.
ejecutivos más conocidos del mundo, tener
muchos éxitos termina manifestándose en “TOP TWENTY” COMPORTAMIENTOS NEGA‐
hábitos negativos, especialmente en el traba‐ TIVOS QUE HAY QUE EVITAR DENTRO Y
jo. FUERA DEL TRABAJO
¿Cuáles son, precisamente, estos malos hábi‐
tos que tienen su origen en el exceso de 1.‐ TENER QUE GANAR SIEMPRE: Al acostum‐
éxito? Goldsmith dice que hay veinte hábitos brarnos al éxito, tendemos a querer ganar
negativos básicos, y es importante reconocer‐ siempre, no sólo de vez en cuando, incluso
los, entenderlos, e intentar evitarlos. La ver‐ cuando no tiene importancia hay que ganar
dad es que todos ellos pueden, fácilmente, o no ganar.
obstaculizar tu carrera y limitar tus posibilida‐
des futuras dentro de la empresa. Como 2.‐ AÑADIR NUESTRA OPINION EN CADA
coach ejecutivo que es, él los describe desde CASO: ofrecer nuestra opinión incluso cuando
17
nadie nos la ha pedido. El deseo incontrolado controlar a los demás no es buena forma de
de decir lo que pensamos, aunque no venga a liderar a nadie ni siquiera de expresarse.
cuento.
7.‐ ANUNCIAR LO LISTO QUE ERES: decir al
3.‐ JUZGAR A LOS DEMAS: la necesidad impe‐ mundo lo listo que eres no suele convencer a
riosa de evaluar a los demás e intentar impo‐ nadie. Es una necesidad fuerte de demostrar
ner nuestras ideas sobre ellos que somos más inteligentes de lo que ellos
creen, pero no lo creen simplemente porque
4.‐ HACER COMENTARIOS DESTRUCTIVOS: lo digas tú.
decir algo innecesario y doloroso, simplemen‐
te porque creemos que nos hará parecer más 8.‐ NEGATIVIDAD: anunciar nuestros pensa‐
inteligentes. En realidad son sólo sarcasmos mientos negativos en cada momento, incluso
inútiles. cuando nadie nos lo pide. Suele provocar un
ambiente de fracaso.
5.‐ NO, PERO y SIN EMBARGO: empezar cada
frase con alguna de estas palabras negativas 9.‐ ESCONDER INFORMACION: negarse a com‐
es una forma de decir a todo el mundo “en partir información con el fin de mantener el
realidad yo tengo razón, y tú no la tienes”. control o poder sobre otros.
Estos calificadores negativos utilizados al
principio de una frase intentan apoderarse de 10.‐ FALTA DE RECONOCIMIENTO: ser incapaz
la razón, quitándosela a los demás. de reconocer, premiar y valorar el trabajo de
los demás. Peor todavía cuando va acompa‐
6.‐ HABLAR ENFADADO: utilizar la volatilidad ñado de la crítica constante.
emocional para conseguir lo que quieres y
18
APORTACIONES RR.HH.
11.‐ ROBAR LOS EXITOS DE LOS DEMÁS: tomar 19.‐ PASAR EL MARRÓN: culpar a todo el
como propio un éxito que ni es tuyo ni has mundo menos a nosotros mismos.
merecido, sobreestimando tu propia contri‐
bución. 20.‐ VIVA YO: una excesiva necesidad de exal‐
tar nuestros defectos como virtudes.
12.‐ PONER EXCUSAS: intentar convencer de
que nuestros malos comportamientos son
permanentes, algo imposible de cambiar. ENTONCES, ¿CÓMO PODEMOS CAMBIAR?
¿Cómo cambiamos estos comportamientos

negativos? Lo que parece claro es que sin
hacer un esfuerzo por cambiar, estos compor‐
tamientos impactarán en nuestro futuro, y
probablemente el impacto no será positivo.
De hecho, uno de los retos más grandes en
nuestras vidas es precisamente cambiar,
intentando ser la mejor persona (jefe, mari‐
do, amigo, padre…) que seamos capaces de
ser. Lo primero que tenemos que hacer es
identificar cuál de estos comportamientos es
más importante cambiar para cada uno. No
podemos cambiar los veinte a la vez. Hay que
identificar y seleccionar el comportamiento
que consideremos tendrá el impacto más
fuerte y positivo en nuestra vida, y la vida de
los más cercanos. Si no los cambiamos, no lle‐
garemos a ser la persona que anhelamos ser.
Cambiar no es fácil. Además, los seres huma‐
nos buscamos buenas razones para NO cam‐
biar. Encontramos excusas excelentes para
13.‐ AFERRARSE AL PASADO: la necesidad de seguir como estamos. Y el resultado es que
desviar nuestra responsabilidad hacia aconte‐ fracasamos en llegar a ser la persona que
cimientos y personas del pasado. Una varia‐ queremos ser. Para cambiar tenemos que
ción de culpar a los demás siempre. admitir que el problema existe. Sólo después
podemos mirar nuestras opciones de cambio
14.‐ MOSTRAR FAVORITISMO: tratar a algu‐
nos injustamente mientras protegemos a
otros.
15.‐ NEGARSE A PEDIR PERDÓN: la incapaci‐
dad para asumir la responsabilidad de nues‐
tras acciones y admitir que estamos equivoca‐
dos.
16.‐ NO ESCUCHAR: la forma más pasiva‐agre‐

siva de faltar al respeto a los demás.
17.‐ NO AGRADECER: la forma más básica de

mala educación.
18.‐ MATAR AL MENSAJERO: la necesidad

equivocada de atacar a los inocentes que
generalmente sólo están intentando de
ayudar.
Transferimos el conocimiento como valor para el desarrollo
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20
puesta al feedback: GRACIAS. Se recomienda

apuntarlo, y volver a leerlo más adelante,
cuando estés calmado. Entonces léelo de
nuevo e intenta buscar cambios en tu com‐
portamiento que te ayuden mejorar. A veces
un cambio pequeño puede provocar una
mejora grande.
AGRADECER
Y finalmente, no olvides nunca dar las gracias

siempre, y especialmente cuando alguien
hace o dice algo beneficioso para ti. Da las
gracias a todos los que contribuyen a tus éxi‐
tos. Agradéceles directamente, cara a cara
cuando sea posible. Si lo puedes hacer públi‐
camente, mucho mejor. Goldsmith dice que
debemos corregir en privado, y agradecer y
y elegir la más positiva e impactante. Cuando reconocer en público. Así de claro.
cambiamos un comportamiento negativo El coaching ejecutivo sirve para ayudar a los
impacta en nosotros mismos, y también a las directivos a reconocer y cambiar ciertos com‐
personas que tenemos alrededor. ¿Has con‐ portamientos negativos que han llegado a ser
seguido cambiar un comportamiento volunta‐ hábitos.
riamente, que mejoró la vida de otros porque
tú fuiste capaz de cambiar y mejorar? Es una Hay más recomendaciones, pero estas tres
de las experiencias que más orgullo nos da. pueden ayudarte a cambiar empezando hoy
Pero no es fácil. mismo. Y como hemos comentado, estos
cambios funcionarán para los directivos en el
Goldsmith recomienda unos pasos simples lugar de trabajo, pero también les pueden
para mejorar nuestros comportamientos funcionar con la pareja, los hijos, y los amigos.
negativos. Después de estudiar los “TOP Estos tres pasos anteriores pueden funcio‐
TWENTY” él nos detalla una serie de reco‐ nar, lo creas o no… ¡hasta con la suegra!
mendaciones que pueden ayudarnos a cam‐ ¡Ojalá!
biar. Vale la pena leerlos y decidir cuáles eres
capaz de hacer. Aquí están:
TRES PASOS PARA CAMBIAR

COMPORTAMIENTOS NEGATIVOS
PEDIR PERDÓN CUANTO ANTES
El primero es empezar a pedir perdón abierta‐

mente al equivocarte. Trágate tu orgullo y
pide perdón lo más rápidamente posible. Y si
no lo hiciste en el momento adecuado, pide
perdón tan pronto como te sea posible, pero
pide perdón.
PEDIR FEEDBACK
El segundo, según Goldsmith, es aceptar el

feedback, negativo o positivo, ni lo niegues ni
lo discutas. Acéptalo sin comentarios, sólo
hay una única palabra permitida como res‐
Nuestras soluciones no siguen el talento,

LO DINAMIZAN.
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22
APORTACIONES RR.HH.
¿SUPOSICIONES O CERTEZAS?
HR Analytics, Big Data, y un nuevo mundo de análisis y decisiones para la Gestión Humana.
Juan M. Bodenheimer, Prof. Mag. (UBA, Argentina) y Director

de Instare. jbodenheimer@instare.com
A diario se editan publicaciones académicas rio comenzar a justificar las decisiones y pro‐
que señalan profundas diferencias entre la puestas, como también dar cuenta de que lo
práctica de los profesionales de Gestión de que llamamos inversiones efectivamente lo
Personas y lo que la ciencia ha aprendido de sean. El continuar evitando presentarse a exa‐
la conducta humana en las organizaciones. men no es necesario. El mundo en el que vivi‐
Un sinfín de prácticas y procesos siguen sien‐ mos ofrece un creciente conjunto de méto‐
do utilizados, a pesar de las pocas certezas dos y herramientas que da lugar a un nuevo
acerca de su utilidad o verdadera eficacia, lo paradigma de la Gestión Humana: HR
que es un problema que no puede ser ignora‐ Analytics que otros llaman People Analytics,
do. Talent Analytics, o de otras maneras. Más allá
de las particularidades de cada título es el
El rol y relevancia de la Gestión Humana varía mismo concepto: combinar ciencia, números,
según cada empresa y quienes las dirigen. En información y datos al servicio de tomar
algunos casos hay una convicción de la nece‐ mejores decisiones. Esto es una realidad iden‐
sidad de este rol. En otros, hay dudas que difi‐ tificada por todos los medios especializados
cultan el crecimiento de la relevancia del como una de las principales tendencias, que
área. Pero sin importar el caso, el negocio ya es práctica de diversas organizaciones.
espera poder evaluar el impacto de cada Esta combinación de gestión de bases de
acción implementada y eso requiere contar datos (hoy en día sobran los datos en toda
con herramientas para tomar decisiones organización), con métodos estadísticos y
objetivas en base a diagnósticos certeros y no herramientas de las ciencias de la computa‐
continuar, como se indicaba anteriormente, ción nos permite un abordaje de los desafíos
con prácticas que no tengan verdadera utili‐ de comprender la conducta humana con nue‐
dad. vas posibilidades que todavía son difíciles de
aprehender en un ámbito, que a pesar de la
Es una deuda que a Gestión de Personas aparente innovación, sigue repitiendo los
siempre le ha quedado impaga: poner en métodos de un mundo sin computadoras.
juego datos, números e información. Entre tantos ejemplos, la Gestión del
Marketing, comercial u operaciones ya lo Desempeño, a pesar de ser hoy en día realiza‐
hacen. A nuestra área se le ha brindado la da mediante sistemas web o plataformas
excepción de rendir examen de esa asignatu‐ basadas en cloud‐computing, sigue replican‐
ra, pero eso está llegando a su fin. Es necesa‐ do el mismo modelo de viejas evaluaciones
23
que en antaño fueron realizadas

en papel. HR Analytics nos per‐
mite hacer lo necesario: antici‐
parnos y actuar proactivamente
generando diagnósticos certeros
y así poder decidir con objetivi‐
dad. Predecir qué empleados fal‐
tarán, identificar cuáles son los
factores que diferencian a los
mejores vendedores de la
empresa o identificar qué
empleados estarían en “riesgo”
de renunciar son algunas de las
opciones para implementar.
Cuando se quiere comprender

qué es HR Analytics se comete el
error de creer que “es un soft‐
ware” o podríamos confundirnos
al escuchar que cierto sistema o
ERP posee “Analytics”. HR
Analytics no es un programa
informático, pero sí requiere la
utilización de diversas aplicacio‐
nes de análisis estadístico o ges‐
tión de base de datos. También
implica un enfoque de trabajo y
gestión en el cual las decisiones
pasan a través del análisis de los
datos e información disponible y
así contar con estudios aplicados
que explican, justifican, calculan
24
o evalúan cuáles serían las acciones más apro‐ ves, ¿Cuánto predicen el desempeño los test
piadas para implementar, entre los múltiples utilizados en nuestro proceso de selección?
abordajes posibles. Las posibilidades de HR HR Analytics nos permite dejar de suponer y
Analytics son infinitas y se ajustan a las nece‐ tener certeza sobre ello. Nos invita también a
sidades presentes y futuras. Nos permite repensar qué medimos: en lugar de evaluar
entender el impacto de la capacitación en los cuánto tardamos en cubrir una posición, cen‐
resultados del negocio, identificar objetiva‐ trarnos en observar cuál es el desempeño de
mente a los empleados de alto potencial, dis‐ las personas que contratamos. Seguramente
criminar qué factores tienen relevancia en la será deseable demorarse 1 semana más en la
rotación –para reducir este indicador de altos selección, teniendo la certeza de estar contra‐
costos‐ o saber qué elementos aumentan tando al mejor vendedor. HR Analytics es
efectivamente el desempeño de los emplea‐ acercarnos al negocio, porque podemos rela‐
dos de la empresa. Y todo esto en función de cionar los datos de “ellos” con los nuestros,
datos y evidencias, no siguiendo suposiciones permitiendo que sean nuestros datos: no
o “corazonadas”. HR Analytics es comenzar pensar más en personas y negocios como
con una actitud escéptica de lo que escucha‐ asuntos separados. Se nos presenta un
mos o creemos. Es identificar qué datos hay mundo donde nos dedicamos no solo a
para cada situación y hacerlos “hablar” o medir, sino a entender, relacionar, vincular,
“exprimirlos” para así saber cuál es la acción estudiar, demostrar y justificar. Es ciencia
que tendrá resultados. Entre otros temas cla‐ aplicada para que empresas tengan mejores
26
resultados, y las personas mejores experien‐ moda del 2.0? Analytics nos hace parte del
cias. negocio, ya que comenzaremos a “hablar
negocio” y esto será un nuevo desafío para el
Claramente esto requiere un profundo cam‐ área y profesionales.
bio: desde revisar cuáles son los temas de
agenda del área (¿cómo gestionamos los HR Analytics es ya una realidad, que el nego‐
datos? ¿qué datos no estamos administran‐ cio necesita y los expertos de la Gestión de
do? ¿dónde ponemos el foco?) o la estructura Personas no pueden ignorar.
de la misma ‐comenzar con asesores para
proyectos, contar con expertos en análisis en Sobran los datos: el mundo del Big Data es un
el equipo, formar equipos internos, o desa‐ mundo de generación continua de informa‐
rrollar una “cultura analítica”‐. ción valiosa para tomar decisiones.
Debemos simultáneamente revisar nuestra Toda organización, sin importar su tamaño,
formación actual y futura. ¿Estamos prepa‐ tiene muchos más datos almacenados de lo
rándonos para un mundo de información y que cree o imagina. No importa que no sea
tecnología mucho más compleja que la vieja parte del sistema de Gestión Humana: si está
27
almacenado, debe ser aprovechado. A eso nuevo paradigma nos convierte en mejores
sumamos Internet y la interminable cantidad profesionales al vincular los resultados del
de información que puede aportar. Esos son negocio con las personas. Nos ofrece un para‐
datos que esperan ser utilizados. digma de comprender mejor a la gente, com‐
binando la perspectiva blanda (personas) con
HR Analytics es una inversión (brinda resulta‐ la dura (negocio). No es priorizar ni una ni la
dos –dinero‐): aquí se hace medible el impac‐ otra: es combinarlas, lo que es la única mane‐
to, abandonando el “creemos” o supone‐ ra sustentable de seguir impulsando el desa‐
mos”. Nuestra gestión deja de ser así un acto rrollo de mejores resultados, mejores organi‐
de fe y se convierte en el trabajo de relacionar zaciones, clientes más contentos, y
con evidencias personas y objetivos organiza‐ empleados más comprometidos.
cionales.
¿Qué certezas tenemos? ¿Qué cosas estamos
Somos profesionales de la Gestión de suponiendo? Es hora de tener respuestas
Personas, y los números deben ser parte de seguras a esas dos preguntas. El negocio nos
nuestra formación y gestión: ingresar a este lo exige. Las personas lo necesitan.
28
APORTACIONES DE RR.HH.
SIETE IDEAS PARA

GESTIONAR EL ESTRÉS
EN LOS EQUIPOS DE
TRABAJO
Euroforum.
Las exigencias propias de la actividad diaria llevan nar adecuadamente esa carga afectiva es una
a los equipos de trabajo a funcionar bajo la competencia especialmente valorada en el líder
influencia de múltiples tensiones que resultan actual y se relaciona directamente con una viven‐
potencialmente perturbadoras. Aunque el térmi‐ cia positiva de su figura: Revierte en una percep‐
no estrés se utiliza coloquialmente para referirnos ción de confianza, inspiración y seguridad por
a su vertiente y sus efectos más desagradables, es parte de sus colaboradores. Proponemos algunas
interesante diferenciar entre dos conceptos muy ideas que pueden ser tenidas en cuenta a la hora
diferentes. Por un lado, el estrés positivo (eustrés) de controlar el estrés:
es aquel que se produce cuando la tarea resulta
motivadora y nos predispone a realizar una buena 1. Aprender a identificar en uno mismo los prime‐
actuación. ros síntomas del estrés: Advertir en nuestra per‐
sona lo que nos sucede no es una labor simple.
Por el contrario, el estrés negativo (distrés), que Saber reconocer los primeros síntomas del estrés
es el que aquí trataremos, surge como consecuen‐ resulta crucial para anticipar cuál será su efecto
cia del saldo desfavorable que arroja la valoración sobre nuestra propia conducta. Por ejemplo, la
que efectuamos respecto de las tareas que hemos incapacidad para identificar que me siento ansio‐
de afrontar y los recursos de los que disponemos. so, puede desembocar en una presión innecesaria
Su presencia se refleja claramente en la aparición hacia el equipo de trabajo. Es virtualmente impo‐
de síntomas físicos y psicológicos que pueden vol‐ sible manejar correctamente lo que me ocurre, si
verse crónicos, desembocando a su vez en patolo‐ no sé qué es lo que debo gestionar.
gías de naturaleza muy distinta. Si esta sintomato‐
logía se mantiene a lo largo de un período de 2. Ser ejemplo de autogestión emocional: Este es
tiempo prolongado, llega a afectar desde la salud probablemente el aspecto más complejo de
individual hasta el rendimiento de los equipos. materializar de los que aquí se enuncian. La mejor
manera de influir en las personas no son las aren‐
Dirigir un grupo de personas sometidas a elevados gas ni las arrolladoras charlas motivacionales al
niveles de estrés es una tarea ardua. Saber gestio‐ estilo William Wallace en Braveheart.
29
Tampoco las concatenaciones de argumentos dición indispensable para servir de apoyo a quie‐
lógicos y racionales más propios de una máquina nes pueden necesitarnos en un momento dado.
de Turing. El modo más directo para conquistar el En muchas de las ocasiones no es necesario decir
corazón de las personas es partir siempre del nada, basta con escuchar para que la persona se
ejemplo: profundizar y trabajar en nuestras habi‐ sienta amparada.
lidades personales, descubriendo nuevas formas
de tratar con nuestra vertiente emocional. Nadie 5. Cuando el estrés sea un hecho, no negar la evi‐
valora a un líder incapaz de lidiar con sus propios dencia: No existe nada mejor que saber reconocer
problemas. a tiempo la existencia de un problema.
Obcecarnos en negarlo puede condicionar su
3. Conceder prioridad a las personas sobre la solución. Adoptar la actitud metafórica del aves‐
tarea: Mantener una disposición constante de truz, “escondiendo la cabeza bajo la tierra” y
ayuda y compromiso es una actitud saludable. En esperar a que el problema se solucione solo úni‐
los momentos de máxima tensión se agradece camente conduce a que éste se enquiste y se con‐
encontrar un punto de vista tranquilizador o unas vierta en crónico.
palabras de comprensión. Muchas veces, algunas Actuar rápidamente es sinónimo de éxito, pues
consultas técnicas, aparentemente inócuas y nos ayuda a reenfocar y a tomar las medidas
hasta absurdas, esconden la necesidad de encon‐ necesarias.
trar un respaldo emocional.
6. Identificar si el estrés del equipo es una res‐
4. Empatizar con las personas: La mejor manera puesta puntual o si puede deberse a un estilo de
de empatizar con los demás consiste en practicar liderazgo mal enfocado: Averiguar qué parte del
la escucha activa. En general, saber escuchar es problema se debe a las demandas propias de la
una de las habilidades de comunicación más difí‐ tarea, o a una dinámica poco adecuada en la
ciles de llevar a la práctica. Comprender el punto forma de dirigir el equipo de trabajo ayuda a
de vista de los demás, saber cómo sienten y pien‐ corregir aspectos que revierten en una mejora del
san conservando nuestra objetividad es una con‐ ambiente y, por tanto, del rendimiento.
30
7. Utilizar el refuerzo positivo: En nuestra cultura, ayuda a entender que la mayor parte de los
el refuerzo positivo se suele utilizar bastante momentos difíciles tienen un carácter transitorio.
poco. Tanto es así que cuando alguien tiene unas
palabras agradables hacia nosotros llegamos a Al igual que en la novela de Dickens, vivimos tiem‐
pensar en alguna intención oculta. Ponerlo en pos difíciles. La pasada Era de la Depresión ha
práctica cuando es merecido siempre es benefi‐ cedido su lugar a la Era del Estrés y la Ansiedad.
cioso. Comprender los pulsos y el ritmo de lo que nos
sucede en la actualidad es un reto que debemos
Mucho más con aquellas personas que, bajo la plantearnos como individuos y como especie.
influencia del estrés, presentan una visión más Corazón y cabeza deben trabajar juntos para tra‐
peyorativa de la realidad o de sí mismos. Ser capa‐ tar de encontrar las respuestas adecuadas y ayu‐
ces de trasladar la confianza en las capacidades darnos a ser un poco más felices tanto en nuestro
personales y los recursos de nuestro interlocutor trabajo como en nuestra vida personal.
32
EL MILAGRO DE LA TRANSICIÓN
LABORAL EN ESPAÑA - EL PAPEL DE
AEDIPE
Antonio Sáenz de Miera ha sido fundador
de AEDIPE, primer secretario general, presi‐
dente nacional, presidente europeo, presi‐
dente mundial y medalla de oro de la
Asociación.
Por Antonio Sáenz de Miera, de su libro “El oficio de unir”.
AEDIPE EN LA TRANSICIÓN LABORAL EN ESPAÑA cado y desarrollo, eran considerados imprescin‐

dibles para asentar el camino que pudiera condu‐
“En la segunda mitad de la década de los sesenta cir a la paulatina democratización del régimen.
la situación en nuestro país había comenzado a
cambiar de forma palpable. El crecimiento eco‐ Todo empieza a moverse en España en aquellos
nómico a que dieron lugar los Planes de años. Como consecuencia de esos nuevos enfo‐
Desarrollo en la etapa de Laureano López Rodó ques, se crea en 1965 una Asociación llamada en
empujaba también la dirección de las libertades y un principio de Jefes de Personal y que, años des‐
de Europa, tanto en el terreno político como en el pués, de acuerdo con las nuevas tendencias,
social y en el estrictamente laboral. La apertura pasaría a denominarse de Dirección de Personal.
que se produce en la Organización Sindical en la Conocida generalmente por AEDIPE, se constitu‐
época ministerial de José Solís coincide con la yó al amparo de una ley recién aprobada que
aparición del sindicato clandestino de abría vías hasta entonces inéditas para la crea‐
Comisiones Obreras, paulatinamente aceptado ción de asociaciones libres e independientes. A
en las negociaciones colectivas, al margen de los mí me nombraron cuando era todavía muy joven,
sindicatos oficiales. Las contradicciones que se secretario general, cargo que abrió un nuevo
planteaban en esa situación eran cada vez mayo‐ horizonte en mi carrera en el asociacionismo
res. Por un lado, se trataba de mantener el anti‐ empresarial. Se me abrió un mundo porque aquel
guo régimen sindical y, por otro, abrir caminos nombramiento me permitió llegar a la presiden‐
que evitaran la ruptura social pregonada y alen‐ cia de la Asociación Española, más adelante a la
tada por las fuerzas de una oposición cada vez de la europea y finalmente a la de la Mundial. Ese
más envalentonada. La legislación laboral, muy ascenso me proporcionó un conocimiento muy
proteccionista y orientada a la defensa de los completo de la materia y unas relaciones de pri‐
derechos del trabajador, mostraba su difícil com‐ mer nivel y quiero pensar que me proporcionó
patibilidad con la economía de mercado y con el una cierta experiencia respecto a lo que pasaba
desarrollo de la economía. La situación era com‐ por el mundo antes de que la globalización nos
plicada porque esos factores, economía de mer‐ abriera de par en par las puertas del universo.
33
Trabajé con verdadero entusiasmo en mis prime‐ cho? AEDIPE luchó con tenacidad e inteligencia
ros pasos por el asociacionismo en España. Había para romper aquel cerco e introducir una mayor
muchas cosas que cambiar en el campo laboral flexibilidad en las relaciones de trabajo en
de nuestro país: en el terreno de las mentalida‐ España. Aunque nunca se produjeron posiciones
des, en el de las prácticas y los hábitos y también radicalmente enfrentadas entre sus miembros, sí
en el político y en el legal. Pienso que en nuestra se daba un continuo tira y afloja que marcaba los
Asociación sabíamos a dónde queríamos y llegar límites en nuestras demandas de una mayor
y sabíamos también que íbamos a encontrar obs‐ apertura laboral. Había diferencias entre unas y
táculos y resistencias en el proceso de cambio y otras tendencias pero lo que, en todo caso, pare‐
apertura que estábamos dis‐ cía estar fuera de
puestos a iniciar. En lo que se discusión era con‐
refiere a las cuestiones bási‐ siderar a Europa
cas, las técnicas podríamos “AEDIPE luchó con como la mejor
decir de la moderna direc‐ opción para rom‐
ción de personal, nos nutría‐ tenacidad per con el aisla‐
mos sin mayores problemas miento que sentía‐
de las teorías que nos llega‐
ban de los Estados Unidos,
e inteligencia para mos y realmente
teníamos. Las
pero en el terreno político,
es decir, en el de la configu‐
introducir una mayor experiencias euro‐
peas proporciona‐
ración de un marco de mayor
libertad para el desarrollo de
flexibilidad en las ron a los directivos
de personal espa‐
las relaciones laborales, las ñoles un valiosísi‐
cosas no eran tan sencillas. relaciones de mo conocimiento
El sindicalismo vertical no sobre el funciona‐
había desaparecido, el trabajo en España”. miento de las rela‐
gobierno seguía mantenien‐ ciones laborales
do un férreo control sobre en regímenes de
las relaciones laborales y el libertad política y
derecho de huelga brillaba por su ausencia. sindical. Nadie piense sin embargo que nuestro
¿Cómo se podían abrir las vías de diálogo y de acercamiento a Europa fue una tarea sencilla. Se
concertación social que exigían las nuevas cir‐ nos asociaba e identificaba casi inevitablemente
cunstancias, en un contexto tan cerrado y estre‐ con el régimen de Franco y en algunas ocasiones
34
se nos hacía claramente el boicot. Aguantamos piéramos la crisma. Actuábamos con toda natura‐
bien el tipo y aprendimos mucho de aquellas lidad porque lo que decíamos estaba ya en el
experiencias. La situación política y laboral en ambiente, era algo asumido en el terreno social y
España estaba cambiando a buen ritmo, y AEDIPE, en trance de fructificar en el terreno político.
con sus publicaciones y sus cursos contribuía a la En todo caso, , lo cierto es que nos estábamos
puesta al día de los directivos de personal mien‐ adelantando. Ya nos habíamos anticipado en la
tras que las asambleas servían sobre todo para aplicación de las nuevas ideas a la negociación de
manifestar públicamente nuestra postura respec‐ los Convenios y lo mismo que había ocurrido con
to a la evolución de la política laboral. En 1976, Comisiones Obreras, , todas estas iniciativas
cuando Rodolfo Martín Villa era ministro de había sido implícitamente aceptadas por el
Relaciones Sindicales y la situación era especial‐ Gobierno. Considero que, en cierto modo, nues‐
mente tensa, con motivo del Congreso Anual de tra Asociación era en el plano patronal lo que
nuestra Asociación que tuvo lugar aquel año en Comisiones Obreras representaba en el sindical,
Sevilla, leí sin pestañear una declaración en la pero sin un Marcelino Camacho, ni estridencias ni
que se planteaba “la necesidad apremiante de contenido directamente político. Como dijo luego
que se permitiera la creación de sindicatos obre‐ el presidente Adolfo Suárez, de lo que se trataba
ros y patronales libres y representativos… como era de llevar a la realidad lo que ya estaba en la
marco necesario para un ejercicio pleno y valioso calle. Y nosotros éramos “la calle” en las empre‐
de la función de personal”. Había llegado el sas, en lo que hacía a nuestra función.
momento de llamar a las cosas por su nombre y Quienes no vivieron la evolución de la sociedad
lo hicimos. Aquella declaración tuvo un buen eco española durante el franquismo podrían llegar a
en los medios de comunicación y me obligó a reu‐ pensar que la pacífica y civilizada transición de un
nirme con Rodolfo Marín Villa para darle explica‐ régimen autoritario a un régimen de libertades
ciones sobre nuestra posición que no le sorpren‐ que se produce tras la muerte de Franco fue un
dió puesto que sabía perfectamente cómo auténtico milagro. Pero los que lo vivimos sabe‐
estaban evolucionando las cosas. Probablemente mos que no fue así. Lo que pasó fue el resultado
nuestra declaración hizo más ruido de lo normal natural de un proceso en el que muchos participa‐
porque si bien alardeábamos de la independencia mos sin ser del todo conscientes de ello. El des‐
de nuestra Asociación, se nos situaba, también montaje, aparentemente súbito, del sindicalismo
justamente, en el contexto patronal y eso es lo vertical y del sistema franquista de relaciones
que llamaba la atención. Nos tiramos a la piscina laborales y su sustitución por un régimen de corte
y había agua, la suficiente para que no nos rom‐ europeo venía gestándose desde hacía muchos
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36
AEDIPE
SIN FRONTERSAS
50º ANIVERSARIO
años y AEDIPE desempeñó un papel insustituible. según las nuevas reglas de juego. No solo supie‐
La magnitud del cambio que se estaba operando ron hacer frente al cambio sino que fueron ellos
no hubiera sido probablemente posible sin nues‐ mismos los que lo impulsaron. No, la transición
tra participación. española no había sido un milagro. La transición
Ya en la democracia, la nueva etapa de las rela‐ laboral de la que pocas veces se habla, fue en
ciones laborales en régimen de libertad no cogió parte cosa nuestra, aunque sería injusto no valo‐
por sorpresa a los Directores de Personal espa‐ rar en su justa medida lo que supuso la madurez
ñoles que se enfrentaron con normalidad a las de los trabajadores españoles para que el cam‐
primeras huelgas legales y negociaron con cono‐ bio se produjese de forma civilizada, tranquila y
cimiento de causa los Convenios Colectivos consensuada.
37
CONGRESO EUROPEO DE DIRECCIÓN DE tres o cuatro días antes de las primeras elecciones
PERSONAL generales democráticas que tenían lugar en
España tras la muerte de Franco.
En 1977 el Congreso de la Asociación Europea de Como presidente de la Asociación pronuncié unas
Dirección de Personal se celebró en Madrid. palabras en las que fui algo más allá del puro pro‐
Fue un gran éxito para nuestra Asociación conse‐ tocolo, para decir que interpretábamos la nume‐
guir el apoyo de los colegas europeos para organi‐ rosa presencia de delegados europeos en el
zar una reunión tan importante. Congreso e Madrid, ‐ acudieron más de mil qui‐
Aprovechamos bien la oportunidad para dar a nientos‐, como una muestra de apoyo a la monar‐
conocer nuestros mensajes e incorporar a los paí‐ quía recién instaurada en España. Recuerdo bien
ses latinoamericanos a nuestras tareas. El la mirada del Rey cuando pronunciaba estas pala‐
Congreso de Madrid era, en cierto modo, el colo‐ bras: pensé que esa mirada expresaba sobre todo
fón de la aventura europea de los directores de una natural satisfacción por lo del apoyo europeo.
personal de nuestro país. Entrábamos con todos Pero, como pronto supimos, había algo más en
los honores en Europa cuando España iniciaba la esa mirada. Fuera ya del protocolo, un tanto rígi‐
transición a la democracia que nos acercaba al do en ese tipo de audiencias y más en aquellos
viejo continente. momentos en que el Rey se estrenaba en sus fun‐
En resumen, se trataba de un acontecimiento de ciones, nos pidió que nos acercáramos, y nos
gran significación y el comité organizador consi‐ comentó en un tono confidencial: “No, si a mí los
deró oportuno solicitar una audiencia al Rey que de fuera no me preocupan; los que me preocupan
nos fue concedida sin problemas y que tuvo lugar son los de dentro”.
38
Entrevista a Antonio Sáenz de Miera
Por Antonio Sáenz de Miera, es uno de los tres socios fundadores de AEDIPE en
el año 1965. Además, desempeñó en AEDIPE los cargos de Secretario general,
Presidente Nacional, Presidente de la Asociación Europea de Recursos Humanos,
Presidente de la Federación Mundial de Recursos Humanos, Medalla de Oro de
AEDIPE y autor de diversas publicaciones. Todo ello a la vez que trabajaba en las
empresas Hidroeléctrica Española (hoy Iberdrola) y en la Fundación Universidad‐
Empresa de Madrid, como Director.
Actualmente sigue en activo como escritor de diversos libros y publicaciones en
su blog.
En el momento en el que se creó la Asociación, años y hablaba idiomas, por lo que fui la persona
¿Qué es lo que diferenciaba a España de otros que se encargó de iniciar la relación con Europa.
países europeos? Tuvimos el apoyo inicial de Francia que nos ayudó
mucho en la apertura de la Asociación Española a
La diferencia esencial es que en España el régimen Europa. Esto fue esencial porque cuando aquí hay
político era distinto al europeo. No había un siste‐ ya libertad sindical, los jefes de personal saben
ma libre de Relaciones Laborales. Desde el bien las prácticas europeas porque lo habíamos
momento que no había sindicatos libres, la direc‐ vivido en los congresos europeos. En algunos de
ción de personal no cumplía con una de sus fun‐ estos congresos nos boicoteaban. Por ejemplo, en
ciones más importantes y más significativas que Estocolmo, hubo un momento en el que yo iba a
es fomentar el diálogo en las Relaciones Laborales hablar y no pude porque había unas pancartas
entre sindicatos y patronos. La singularidad de republicanas. En otro congreso en Ginebra un
España en aquel momento es que aquí no tenía‐ señor me quitó la palabra argumentando que en
mos el sistema europeo de Relaciones Laborales Suiza no se hablaba la lengua de Franco, y yo le di
que ahora sí tenemos. Y de hecho, en el primer con el micrófono en la cabeza. Esto causó un gran
congreso europeo que celebramos en Madrid y al revuelo y esta anécdota solía comentarse en las
que asistió ya el Rey Juan Carlos I, una de las cosas reuniones internacionales.
que más nos interesaba traer era el sistema de
libertad sindical y de diálogo europeo. El jefe de En definitiva, estábamos en un régimen que se
personal jugó un papel muy importante. veía con suspicacia desde Europa. Sin embargo, a
los congresos europeos acudían muchos españo‐
¿Contabais en el momento de la creación de les ansiosos de aprender qué se hacía fuera, y
AEDIPE con algún apoyo institucional? este aprendizaje resultó esencial para que en las
empresas españolas se conociera la práctica nor‐
Sí, contábamos con el apoyo de varias institucio‐ mal de las relaciones laborales. Por eso aquí el
nes. Entre ellas, puede que la más importante, cambio laboral fue absolutamente tranquilo. No
ESADE, pues AEDIPE comenzó a gestarse en esta pasó nada porque realmente en la práctica ya se
Escuela de Negocios de Barcelona. estaba haciendo lo mismo que en Europa.
Cuando yo empiezo en AEDIPE lo hago como pri‐
mer secretario general de la Asociación. Tenía 29 La Asociación tuvo la valentía de defender el dere‐
39
“El logro más

importante fue, en
su momento,
conseguir el
aprendizaje y las
prácticas europeas
para la transición. ”
cho de huelga, y eso que era una asociación Como presidente de la Asociación Europea
mucho más conectada con los patronos que con empiezo a asistir a las reuniones de la Mundial y
los trabajadores. En Sevilla, en una reunión que al poco tiempo me eligen presidente mundial en
yo presidía, manifesté en nombre de la San Antonio, Texas. Lo recuerdo bien porque
Asociación que el derecho de huelga debía ser hacía un calor espantoso.
libre. Hoy suena normal pero en ese momento
era algo extraordinario. Esta presidencia mundial en parte viene como
consecuencia de un recorrido que hice por
Cuéntenos un poco sobre su época como presi‐ Latinoamérica antes del congreso europeo que
dente de AEDIPE y como presidente de la celebramos en Madrid, con el objetivo de invitar
Europea y la Mundial a los latinoamericanos a venir al congreso. El
hecho de que este congreso europeo se celebra‐
Manolo García Reyes era presidente de la espa‐ ra en España fue determinante para conseguir un
ñola cuando yo era secretario general. Después gran número de visitantes de esos países. Fue un
de Manolo vino Adolfo Quirós y después yo, tras congreso muy importante al que asistieron figu‐
unas elecciones que me dieron la presidencia por ras de la talla de Jacques Delors, político francés
una amplia mayoría. Siendo presidente de AEDI‐ que fue presidente de la Comisión Europea y
PE España me eligen presidente de la Asociación Vicepresidente en Francia. Así, yo empecé a
Europa en el año 1975, durante un congreso que jugar un cierto papel Europa – Latinoamérica en
se celebra en Madrid sobre la humanización del la Mundial, y eso fue determinante en mi elec‐
trabajo. Fue un congreso muy importante al que ción, pues había conseguido ya un cierto presti‐
acudió el recién coronado Rey de España, Don gio.
Juan Carlos I. Nosotros, como Asociación, fuimos
a ver al Rey y yo le digo “Majestad, va a ser un Sin embargo, debo decir que la actividad más
congreso al que va a venir más gente que nunca importante fue la que se realizó en España y en
a España y eso es una muestra de la confianza Europa. Si algo sabíamos en la época de Franco
que inspira en Europa”. Como anécdota diré que era que debíamos copiar a Europa. Eso significa‐
el Rey, cuando terminó el congreso, me dijo ba libertades, garantías… Era entrar en la socie‐
“Antonio, a mí los de fuera no me preocupan. A dad industrial de las relaciones laborales moder‐
mí los que me preocupan son los de dentro”. nas. Lo de Europa tuvo gran importancia. En
Europa sí echamos el resto. Trabajamos muchísi‐ existiera, puesto que lo habían aprendido de
mo. Europa. Luego entonces, el aprendizaje de Europa
Para este congreso europeo que comentaba, a través de nuestra presencia en los Congresos
necesitábamos algún conferenciante francés de Europeos fue esencial para explicar lo que fue la
interés. Así pues, yo voy a París justo en mayo del transición española en el terreno laboral.
68 y comienzo a buscar a mis amigos. Yo me casa‐
ba en mayo de ese año y mi mujer, que había ido En los primeros años de AEDIPE, ¿cómo vivieron el
al colegio en París, tenía allí una amiga que se lla‐ rápido aumento del número de asociados? En
maba Marie Joseph, a la que llamábamos Pepa, menos de 10 años tenían ya más de 1.000 asocia‐
que cantaba en el coro de la Sorbona. Así que dos.
aproveché la visita para ir a conocerla, al terminar
uno de sus ensayos. Y cuando llego ahí me Esto tiene que ver con el desarrollo económico
encuentro todo el lío: hogueras, luchas… Incluso del país. Las empresas ya les dan más importancia
me llevan a la comisaría porque no llevaba el a los Recursos Humanos. Nos conocieron rápido
pasaporte. Y ahí fue donde decidí hacer mi tesis porque éramos muy necesarios en ese momento.
“Los valores esenciales que movieron a AEDIPE

siguen presentes: el respeto por la persona, el
diálogo, hacer compatible el desarrollo humano con
el desarrollo tecnológico, y crear en la empresa un
clima de diálogo que permita el crecimiento.”
doctoral sobre el mayo francés. Además, publiqué Los congresos eran muy buenos y tuvieron una
un librito en la Asociación que se llama “Los suce‐ gran trascendencia, además de contar con muchí‐
sos de mayo y junio del 68 a través de 100 empre‐ simos participantes.
sas”.
¿Cómo ve el futuro de la Función y de la
¿Cuál cree que ha sido el logro más importante Asociación?
de la Asociación?
Actualmente no sigo tan de cerca AEDIPE, pero
Sin lugar a dudas, en su momento, conseguir el veo que los valores esenciales que movieron a
aprendizaje y las prácticas europeas para la tran‐ AEDIPE siguen presentes: el respeto por la perso‐
sición del régimen de Franco a la Democracia. Sin na, el diálogo, hacer compatible el desarrollo
lugar a dudas. Eso fue una cosa esencial. Cuando humano con el desarrollo tecnológico, y crear en
se aprueba el Derecho de Huelga a los Jefes de la empresa un clima de diálogo que permita el
Personal españoles no les preocupa nada porque crecimiento. Todo eso es lo que AEDIPE tenía en
llevaban actuando como si el Derecho de Huelga mente en sus comienzos y ahora continúa.
41

Cuestionario personal
Antonio Sáenz
de Miera
Fecha de nacimiento:
26 de marzo de 1935.
Lugar de nacimiento:
Madrid.
Familia:
Tengo 4 hijos y 9 nietos.
Cargos en la Asociación:
Casi todos. He sido presidente,
secretario, presidente de la euro-
pea, presidente de la mundial, y
medalla de oro de AEDIPE.
Empresas en las que he trabajado:

Con una línea de continuidad,
empiezo en Hidroeléctrica
Española y de ahí voy a la
Fundación Universidad Empresa,
para volver de nuevo a Iberdrola,
hasta hace unos años. Trabajé en
Iberdrola 53 años, y en la
Fundación Universidad Empresa,
25. Yo no me he jubilado.
Actualmente estoy escribiendo un
libro sobre el Guadarrama.
42
DE RR.HH.
Desarrollando e
ABIERTA
APORTACIONES
FRONTERAS
implementando
VENTANA
una mentalidad
SIN
fuera de la caja
We change mindset
CATALIZA, empresa experta en soluciones de el cambio de conductas y habilidades: trabaja el

coaching ejecutivo, de equipos, shadowing, code‐ cambio de actitud y de mentalidad, y ello supone
sarrollo profesional y directivo, programas de “salir de la caja” y dejar de ver a las personas
liderazgo y maternity coaching, con más de 60 como vehículos, obstáculos o irrelevantes y
clientes en España, ha decidido apostar fuerte empezar a verlas como personas, desde la empa‐
por el concepto “salir de la caja”. Gracias al tía y el deseo de escucharlas sin juicios y con la
acuerdo firmado con el Instituto Arbinger de Salt intención de ayudarlas y serles útiles.
Lake City (USA), Cataliza estrena en España, con
el slogan “we change mindset”, su programa El Instituto Arbinger es reconocido mundialmen‐
“estrella” “Desarrollando e implementando una te por sus resultados en la mejora de la cultura
mentalidad fuera de la caja”, que ofrecerá a par‐ colaborativa, el desarrollo del liderazgo y la reso‐
tir de septiembre en España en talleres “in‐com‐ lución de conflictos en organizaciones de Estados
pany” y también abiertos que se publicarán en su Unidos, Europa, Asia, Sudáfrica, Australia y
nueva web www.arbinger.es. Latinoamérica.
¿QUÉ SIGNIFICA “ ESTAR EN LA CAJA”? Sus bestsellers La Caja y De la Guerra a la Paz con
más de 2 millones de unidades vendidas en todo
Es la “ceguera” o atasco por tener un problema el mundo, son una introducción perfecta a sus
que no podemos ver y que no creemos tener por‐ trabajos, son libros leídos por miles de CEOs, y
que no nos damos cuenta. La caja es la metáfora desde hace 15 años se mantienen en las listas de
del concepto que los filósofos denominan “auto‐ los más vendidos y son referencia bibliográfica
engaño”. El programa permite a los participantes recomendada en diferentes universidades,
descubrir cuándo y con quién “están en la caja”, escuelas de negocios, programas de liderazgo y
y explorar las implicaciones y el impacto en sus coaching.
trabajos y en sus vidas. La experiencia de la for‐
mación prepara a los participantes a desarrollar Cataliza apuesta así por difundir un éxito proba‐
una mentalidad “fuera de la caja” (“outward do desde hace casi 30 años en 20 países del
mindset” en inglés) y comenzar a implementar mundo, combinando formación, consultoría y
una manera de trabajar y relacionarse con otro coaching, para asegurar que el impacto se conso‐
enfoque, actitud y mirada, utilizando estrategias, lida y se hace sostenible en el tiempo.
mapas y herramientas prácticas aprendidas.
Para más información info@cataliza.org /
El modelo trabaja sobre algo más profundo que Teléfono: 647.500.811.
43
“He conocido el trabajo del Arbinger Institute por “Increíblemente poderoso! … No conozco otra herra‐
años. Las ideas de Arbinger son profundas, de conse‐ mienta o manera de pensar que contribuya de mane‐
cuencias significativas y radicales para las organiza‐ ra tan significativa a la paz auténtica y duradera – en
ciones. No podría recomendarlo más elevadamen‐ las familias, organizaciones, comunidades y nacio‐
te.” nes.”
Stephen R. Covey, Autor Del Libro “Los Siete Hábitos PAMELA RICHARDE, PRESIDENTE INTERNATIONAL
De Las Personas Altamente Efectivas” COACH FEDERATION
“Arbinger entregó resultados tangibles inmediatos. “Este es un trabajo magistral e importante que nos
Donde habíamos sido totalmente disfuncionales e muestra cómo culpamos a los demás por los proble‐
improductivos, ahora hay honestidad, responsabili‐ mas que nosotros mismos hemos creado. Nos lleva a
dad individual y colaboración. Para mí solo hay una mirarnos de manera gentil y firme al espejo. “
palabra que lo define: "extraordinario”. Rod Larson, SCOTT BARTON, VICEPRESIDENTE CAPITAL ONE
CEO SPANDEX
“Fenomenal… convincente... vivido… conmovedor…
“Una perspectiva práctica y fascinante para maximi‐ Todo gerente, profesor, consultor y padre de familia
zar la colaboración y el desempeño. He desarrollado debería aprender y aplicar.”
los principios del primer libro de Arbinger, ”La Caja”, STEVE C. WHEELWRIGHT, PROFESOR Y ASSOCIATE
con resultados excepcionales. Las ideas de “De la DEAN DEL HARVARD BUSINESS SCHOOL
Guerra a la Paz” lo llevan al siguiente nivel – personal
y profesional”. “Profundo en significado, y sencillo en su mensaje –
ADEL AL‐SALEH, VICE PRESIDENTE DE VENTAS IBM un trabajo impresionante de un impacto enorme,
EUROPA tanto personal cómo profesional. Este es el siguiente
nivel en términos de cómo las organizaciones pueden
“El concepto de auto‐engaño de Arbinger es único. mejorar el desempeño.”
Arbinger enseñó a nuestro equipo de liderazgo en NICK JESSETT, GERENTE DE PROGRAMAS ROLLS
LensCrafters y ha marcado una diferencia de forma ROYCE
excepcional. Esta formacióin es la clave para la pro‐
ductividad y la creatividad. Haz lo que sea, para con‐
seguir este material.”
DAVE BROWNE, EX PRESIDENTE Y CEO LENSCRAF‐
TERS
44
“Los Recursos Humanos, el Derecho o la

Administración de Empresas también contribuyen
a la sociedad a través
VENTANA ABIERTA
de la investigación e innovación”
Roque de las Heras, presidente del CEF.‐ y de la UDIMA y creador del Premio
Estudios Financieros.
Fundador y Presidente del ¿Qué criterios son los más valorados a la hora de elegir los tra‐
CEF.‐ (Centro de Estudios bajos premiados?
Financieros) y de la
UDIMA (Universidad a La originalidad del trabajo, su actualidad y el rigor científico son
Distancia de Madrid), aspectos que se tienen muy en cuenta. Pero también es muy
Roque de las Heras importante para nosotros que los ensayos tengan una importan‐
Miguel es un pionero de la te dimensión práctica. En el Grupo CEF.‐ UDIMA somos de la idea
formación superior en de que la Universidad y la Empresa han de tener una comunica‐
España. Hace un cuarto de ción real y bidireccional. Una pierde un poco de valor sin la otra.
siglo creó el Premio Por eso queremos potenciar el carácter práctico de la investiga‐
Estudios Financieros, cons‐ ción que se somete a concurso.
tituido para promover la
investigación y desarrollo en las ciencias socioeconómicas y jurí‐ Cuéntenos acerca de los trabajos ganadores en RRHH para la
dicas. El premio arranca en 1991 con tres categorías decanas: edición 2015
Tributación, Contabilidad y Administración de Empresas y En la categoría de RRHH ha resultado ganador el trabajo “El con‐
Derecho del Trabajo y Seguridad Social, a las que se incorporaron flicto trabajo‐vida y su efecto en el compromiso organizativo y
pocos años después otras tres: Recursos Humanos, Derecho Civil deseo de permanecer en la organización. Estudio en trabajadores
y Mercantil y Derecho Constitucional y Administrativo. Este año de alta cualificación”, de Mª Eugenia Sánchez‐Vidal, Ignacio
los Premios se diversifican aún más con la incorporación de dos Segado y David Cegarra, todos ellos profesores de la Universidad
nuevas categorías: Publicidad y Marketing y Educación y Nuevas Politécnica de Cartagena. También han sido distinguidos con dos
Tecnologías. ACCESIT los trabajos “Dirección pública profesional líquida. Una
perspectiva desde la Administración periférica”, de Alberto de la
Si tuviera que destacar una única cosa de los Premios Estudios Fuente, y “Mujer y liderazgo. Claves para rescatar el talento
Financieros, ¿cuál sería? Su esfuerzo denodado para visibilizar y femenino”, de Carmen García Ribas y Mª Ángeles Casademont.
reconocer la investigación en Ciencias Sociales a través de una Todos ellos son temas que versan acerca de temas de rabiosa
iniciativa que, no hemos de olvidar, es 100% privada. Cuando actualidad y acerca de los cuales se ha generado un interesante
hablamos de investigación se nos vienen a la cabeza tubos de debate.
ensayo, laboratorios, microscopios… pero la investigación es
mucho más amplia que todo eso. Los Recursos Humanos, el En la última Edición también se han incorporado dos nuevas
Derecho o la Administración de Empresa también hacen valiosas modalidades. ¿Qué puede decirnos de estas novedades?
aportaciones a la sociedad a través de la investigación e innova‐ En efecto, la edición nº 25 del premio hay contado con dos nue‐
ción. vas modalidades. Una ellas, Educación y Nuevas Tecnologías,
muy entroncada con nuestra actividad como centro de forma‐
¿Por qué optaron por incluir RRHH como nueva categoría del ción que combina las modalidades presencial y online. La otra,
Premio? Marketing y Publicidad, es el resultado del creciente peso que
Incorporamos esta modalidad en la edición del año 1995, y fue esta área de la gestión ha cobrado en los últimos años en el tejido
como respuesta a una realidad que estaba presente en la empre‐ empresarial a nivel mundial. Una importancia que adquiere espe‐
sa y en nuestra sociedad. La gestión empresarial en España vivió cial dimensión en esta era de las comunicaciones globalizadas e
una auténtica revolución al pasar de la mera administración de interconectadas a través de los entornos digitales.
personal a una gestión de sus recursos humanos. A veces creo
que no somos del todo conscientes de lo mucho que han cambia‐
do los departamentos de RRHH en muy poco tiempo. Teníamos
que hacernos eco del potencial investigador de esta área y de su
valiosa contribución para una mejor gestión de las organizacio‐
nes.
Fotografías del fotógrafo Álvaro Muñoz Guzmán

45
abilidad. Una de las más activas se articula a través de la Bolsa de

El grupo CEF.‐ / UDIMA tiende Empleo, que todos los años gestiona miles de ofertas de trabajo
y prácticas, tanto e nivel nacional como en el extranjero, para los
puentes entre la Enseñanza alumnos del Centro.
Superior y la Empresa. Dentro de esta dimensión laboral, merece mención aparte el

autoempleo, que también juega un papel destacado en el CEF.‐
Fundado en 1977, el CEF.‐ Centro de Estudios Financieros es una a través de diversas iniciativas que persiguen asesorar y ayudar a
de las escuelas de negocios de mayor raigambre en nuestro país. los estudiantes a dar forma a sus ideas empresariales y a poner
Sus orígenes hay que buscarlos en la preparación de oposiciones, en marcha sus propios proyectos de emprendimiento.
especialidad de la que sigue siendo hoy todo un referente, desta‐
cando la preparación de los cuerpos correspondientes a los Conexiones con la Universidad
Grupos A1 y A2, es decir los puestos de mayor responsabilidad
dentro de nuestro cuerpo funcionarial. El CEF.‐ es, además, el principal promotor de la Universidad a
Distancia de Madrid, UDIMA. Además de otorgar oficialidad a los
Ese germen fue dando paso paulatinamente a nuevas áreas den‐ programas Máster del CEF.‐, la UDIMA supone la entrada defini‐
tro la formación dedicada a los profesionales, hasta conformar tiva en el entorno académico de formación Superior para esta
hoy una de las ofertas formativas más solidas de nuestro país en escuela de negocios, pionera en la formación financiera‐empre‐
especialidades como banca y finanzas, áreas jurídico‐tributarias o sarial en nuestro país.
gestión empresarial. Másteres, cursos monográficos, seminarios
y conferencias, impartidos tanto de forma presencial como onli‐ La UDIMA inició su andadura académica en el año 2008 y que en
ne, nutren un completo catálogo que trata de abordar todas las la actualidad cuenta con 17 títulos de Grado, 34 Másteres oficia‐
áreas relevantes dentro de la formación empresarial, siempre les y más de un centenar de títulos propios. Apoyado en las últi‐
con un destacado componente práctico y entroncado con la mas aportaciones de las nuevas tecnologías aplicadas a la educa‐
actualidad y las necesidades sociales y empresariales de cada ción, la UDIMA ha heredado la larga tradición del CEF.‐ en
momento. materia de formación online dando un paso más en el desarrollo
de métodos educativos virtuales que, al mismo tiempo, sean muy
La generación de sus propios materiales, con constantes actuali‐ próximos al alumno, estimulando su participación activa en su
zaciones y en distintos formatos, es otra de las características propio proceso educativo. El resultado es “la universidad cerca‐
que define al CEF.‐. Además de los materiales correspondientes a na”, un eslogan que resume el compromiso de la UDIMA por
los distintos programas formativos, desde la editorial CEF.‐ se superar todo tipo de barreras en la formación a distancia.
publican todos los años un destacado número de libros empresa‐
riales a cargo de prestigiosos autores. Además, sus revistas espe‐ A través de la UDIMA, el CEF.‐ tiende un puente entre los ámbitos
cializadas en diversas áreas del conocimiento son todo un refe‐ académico y el empresarial, dos mundos tradicionalmente sepa‐
rente en los entornos académico y profesional. rados y que encuentran ahora un espacio natural en el que inte‐
raccionar y alimentarse mutuamente. Un espacio que se articula
El empleo es una de las señas de identidad de esta escuela, de tal a través de sus Cátedras Universidad‐Empresa, sus programas de
forma que todos los programas están diseñados con una mirada prácticas, un profesorado en el que se equilibran los perfiles más
puesta en la dimensión laboral de esa formación que se imparte. académicos con los profesores que compaginan su actividad
Mejorar la empleabilidad del alumno, su competitividad y atrac‐ docente con la profesional en el ámbito empresarial y, finalmen‐
tivo como profesional son algunas de las claves que marcan las te, un diseño de programa educativos en los que la realidad
actividades formativas del CEF.‐. Diversas son las iniciativas y ser‐ socio‐económica y empresarial de cada momento adquiere un
vicios que pone en marcha la escuela para favorecer esta emple‐ peso específico destacado.
46
VENTANA ABIERTA
47
48
SANITAS GLOBAL CARE

SALUD SIN FRONTERAS
“TU EMPRESA NO TIENE FRONTERAS,

EL CUIDADO DE TUS EMPLEADOS
TAMPOCO”
Sanitas sabe lo importante que es cuidar de los empleados cuando

se encuentran en el extranjero, por ello lanza el producto Sanitas
Global Care, con la cobertura médica internacional más completa
y personalizable según las necesidades de cada empresa.
• Con este producto, dirigido exclusivamente a

empresas, Sanitas ofrece una solución integral
para todo tipo de compañías, desde pymes hasta
grandes corporaciones, y para estancias desde
tres meses sin número mínimo de asegurados.
• Además, la compañía ofrece, a través de Bupa, la

mayor red médica del mundo con presencia en más de
190 países, y compuesta por más de 11.500 hospitales
y 800.000 proveedores médicos. En concreto, en
Estados Unidos, este producto pone a disposición de
sus asegurados, el 96% de los hospitales y el 92% de
los profesionales médicos del pais.
Además, este seguro incluye importantes descuentos
en medicamentos en mas de 55.000 farmacias esta-
dounidenses.
• Por otro lado y para facilitar todas las gestiones

en el extranjero, Sanitas pone a disposición de sus
asegurados una plataforma online global desde
donde podrán solicitar autorizaciones, registrar y
seguir el estado de sus reembolsos, consultar la
red médica mundial, aclarar todo tipo de dudas a
través de un servicio de chat 24h y consultar infor-
mación de salud actualizada. Además, el área de
clientes online “Mi Sanitas”seguirá disponible para
cualquier gestión desde España.
SANITAS GLOBAL CARE
Sanitas Global Care, ofrece cobertura

médica internacional que permite ele-
gir la zona geográfica de destino, aña-
dir servicios y especialidades comple-
mentarias como tratamientos denta-
les o servicios de evacuación y repa-
triación, y elegir entre diferentes nive-
les de cobertura médica:
• Sanitas Global Care: Amplia

cobertura y límites con el que tus
empleados tendrán todas sus
necesidades básicas cubiertas.
• Sanitas Global Care Premium:

Modalidad con coberturas adicio-
nales y mayor capital disponible.
De este modo, el seguro de salud con-

tratado se adaptará por completo a
las circunstancias personales y profe-
sionales de cada empleado.
Ante los cambios producidos en la

sociedad, con una movilidad geográfi-
ca cada vez mayor y una alta interna-
cionalización por parte de las empre-
sas españolas, es necesario un
producto de estas características, que
garantice el mejor servicio a los ase-
gurados en cualquier lugar del
mundo.
Para más información,

contacta con Sanitas:
globalcare@sanitas.es
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T. 901 410 017
50
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Conocer el
mercado facilita
el camino
Victoria Gismera, Directora de PeopleMatters y Marta del Olmo,
Consultor Senior de PeopleMatters.
La mayoría de las empresas, independientemente estudios por industria y específicamente para

de su sector de actividad, utilizan toda la informa‐ niveles ejecutivos.
ción de mercado que tienen a su alcance para
medirse con su competencia. Si echamos un vista‐ Para seleccionar el mejor estudio es importante
zo a cualquier estrategia de negocio todas ellas tener en cuenta las fuentes de reclutamiento de
ponen mucho énfasis en estar a la altura de sus cada organización particular: ¿en qué mercado
competidores. Sin embargo, un área de competi‐ están los empleados que contrata?, ¿a qué mer‐
ción a menudo olvidada es la retribución de los cados y empresas se van? Por ello, no siempre el
colaboradores. mercado en el que se compite en términos de
productos y servicios coincide con el mercado de
No obstante, convendría prestar más atención a referencia en cuestiones retributivas.
este aspecto porque es probable que a medida
que la economía se vaya recuperando, a los mejo‐ En ocasiones no hay encuestas disponibles en las
res profesionales les surjan nuevas oportunidades que participen exactamente el conjunto de
y tengan muchas más ofertas entre las que elegir. empresas con las que una organización se quiere
Para poder anticiparse a éste y otros escenarios, comparar o el estudio presente exactamente la
es importante conocer qué está pasando en el información que se quiere obtener.
mercado retributivo para ser capaces de atraer,
motivar y retener el talento crítico que la organi‐ En estos casos, es recomendable hacer estudios
zación necesita. ad‐hoc, como patrocinadores o como participan‐
tes.
Los estudios salariales son una de las herramien‐ Colaborar en estudios salariales ayuda a las orga‐
tas más importantes para definir y gestionar una nizaciones a tomar decisiones informadas y efica‐
estrategia retributiva competitiva. En ellos partici‐ ces en cinco aspectos fundamentales de su políti‐
pan un gran número de empresas para determi‐ ca retributiva:
nar los niveles retributivos de diferentes categorí‐
as profesionales, generalmente segmentados por • Garantizan que se paga a los empleados de una
ubicación geográfica, aunque también existen manera competitiva. Los estudios retributivos
51
proporcionan información sobre la evolución de mejores resultados cuando se colabora con otros.
los salarios y permiten detectar movimientos de Adicionalmente, compartiendo los datos de la
mercado en determinados puestos que puedan compañía, se anima a otras organizaciones a
ser críticos. Adicionalmente, resultan fundamen‐ hacer lo mismo y así entre todos se contribuye a
tales cuando se quieren implantar nuevas políti‐ tener información lo más precisa posible.
cas retributivas porque ayudan a identificar ten‐
dencias. En contra de lo que muchas veces se piensa, par‐
ticipar en encuestas salariales con otras empresas
• Facilitan el diseño de estructuras salariales o el no revela la estrategia retributiva de una compa‐
ajuste de la existente. Realizar estas tareas sin ñía concreta.
datos de mercado es tener la mitad de la informa‐
ción en la toma de decisiones para la gestión sala‐ Por un lado, porque son tratados de forma agre‐
rial, los incrementos anuales o el posicionamiento gada por profesionales que garantizan la confi‐
de los puestos dentro de la organización. dencialidad de los participantes, y por otro, por‐
que puede haber dos empresas compitiendo en
• Permiten mayor control de costes porque ayu‐ un mismo mercado con estrategias de compensa‐
dan a identificar aquellos puestos que están retri‐ ción total muy diferentes: una puede querer ser
buyéndose por encima o por debajo de mercado, líder salarialmente hablando retribuyendo por
al mismo tiempo que permite a la organización encima de mercado y otra preferir situarse dine‐
ser más justa con todos los empleados. rariamente en línea o por debajo de mercado y
potenciar otros elementos del paquete retributi‐
• Generan confianza y seguridad en el modelo vo como formación y desarrollo profesional.
retributivo frente a otros, ya sea con el Comité de
Dirección o con el Consejo de Administración. Por tanto, compartir información retributiva para
conocer el mercado facilita a las organizaciones la
• Permiten a las compañías líderes ser un buen definición de políticas de compensación acordes a
jugador en su mercado. No importa lo competiti‐ la coyuntura laboral en la que se desenvuelven y
va que sea una industria, siempre se obtienen a las estrategias de negocio de cada compañía.
PROYECTOS AEDIPE
54
TALENT & TRUST RR.HH.

SIN FRONTERAS
Conciliando Estrategias
AEDIPE
RELATORES RRHH DEL 49º CONGRESO AEDIPE

PROYECTOS
SALUD
Guillermo Rey Sandra Mata Luz Aguado James Wall

Ardid (ATI) (SGS) (Schneider) (ExHR once
Irlanda)
Pepe Tortajada Alfonso Garrido Isabel Calvez José Ramón

(Ferro) Lestache (Hospital (Carrefour Alonso (Tiendas
Manises) Francia) Paco Martínez)
Santiago Wendy Boscá Carmen Rubén

Vázquez (R) (Celéstica) Codoner Montesinos
(Hasbro) (Gaviota
Simbac)
Juan Pablo Juan Peinado Arantxa Suñer Manuel Bondia

Borregón (Johnsons (Grupo Electra) (Caprabo)
(Eulen) Control)
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56
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empleado puede cobrar la nómina hasta cinco días
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ción por el cargo de la nómina. Infórmate de este
servicio que te ofrece el Banco Sabadell por ser aso‐
ciado de AEDIPE. Gracias al acuerdo firmado entre
AEDIPE, Professional BS y Banco Sabadell, a partir de
ahora ponemos a tu disposición una selección de
servicios financieros exclusivos, adaptados a tu acti‐
vidad profesional y a tu economía personal. El pri‐
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agosto). Profesor Itamar Rogovsky
OBJETIVOS: Dirigido e impartido por el Prof. Itamar Rogovsky,

‐ Desarrollar la profesión de CONSULTOR en Ph.D. S.C.L. Nació en Buenos Aires y vive en Tel
Desarrollo Organizacional (DO) y en Consultoría Aviv, donde ejerce de Catedrático Senior en la
de Procesos. Universidad. Es profesor Consulto de la
Universidad AIU, de los Estados Unidos. Psicólogo
‐ Favorecer el desarrollo de habilidades para la y consultor de grandes empresas multinacionales.
intervención en procesos de las organizaciones. Miembro fundador y Presidente de GR Institute
for Organizational Development, en Israel.
‐ Facilitar la comprensión de los procesos de cam‐ Miembro fundador de IODA (Asociación
bio de las organizaciones. Internacional para el Desarrollo Organizacional), y
Diploma de Honor de la misma en 1995. Ex
‐ Aprender metodología y técnicas de Consultoría Director General para Latinoamérica del Instituto
y de Desarrollo Organizacional. de Relaciones Humanas de New York.
Se trata de una acción formativa de calidad, SESIÓN ALUMNI DO: INTERVISIÓN con el Prof.
única en su género. Itamar Rogovsky
El seminario está orientado a profesionales de

Recursos Humanos, Consultoría, Ingeniería,
Economía, Informática y Análisis de Sistemas,
Trabajo Social, Psicología, Sociología, y profesio‐
nales vinculados al mundo de las organizaciones
privadas, públicas y ONG en las áreas de
Organización, Desarrollo de Recursos Humanos y
otros perfiles directivos.
El Certificado de Consultor en Desarrollo

Organizacional obtenido está avalado por el pres‐
tigioso GR Institute for Organizational
61
AEDIPE Cataluña
El pasado 18 de junio tuvo lugar en AEDIPE la pri‐ el liderazgo promueva el auto liderazgo, el empo‐
mera actividad oficial de la comunidad “Alumni werment y el desarrollo de equipos de alta efecti‐
DO”, compuesta por las 13 “camadas” formadas vidad.
por el Prof. Itamar Rogovsky en AEDIPE desde el
año 2001 en el marco del Seminario Internacional Se trata deque desarrolle lo que de verdad le es
en Desarrollo Organizacional & Consultoría de importante a las nuevas generaciones:
Procesos. Esta primera actividad fue conducida Hacer un trabajo que les guste; tener autonomía
por el propio Prof. Rogovsky y por Edita Olaizola, en sus decisiones, aprender y progresar; trabajar
miembro de la Comisión DO de AEDIPE. en una organización “que no tenga procesos
Se aprovechó el inicio de este primer encuentro basura en el lenguaje del movimiento de la cali‐
para preguntar al grupo asistente por sus inquie‐ dad”; que le sea agradable socialmente con quie‐
tudes o dilemas personales concretos en relación nes trabajan y con sus líderes; que sea una empre‐
al Desarrollo Organizacional y a la Consultoría de sa ecológica y no tóxica que produzca productos
Procesos. En base a todas las respuestas recogi‐ no tóxicos y/o socialmente tóxicos de la cual
das, la idea es que un grupo de voluntarios (crea‐ pueda estar orgulloso. También que sea pagado
do en esta misma sesión) trate de esbozar un pri‐ con equidad de acuerdo al valor agregado que
mer programa o calendario anual de las produce.
actividades de la comunidad. El vehículo que Empresas que den lugar a la innovación y a la cre‐
transportará dichas temáticas será variado y atividad, que sean financieramente sanas.
dependerá de cada encuentro (intervisiones, Empresas auténticas, transparentes, donde no se
workshops, conferencias, debates...). tolere la corrupción ni la hipocresía practicando la
En esta primera, “la excusa” para la reflexión con‐ “pseudocorrección política” y la manipulación.
junta fue una “Sesión de Intervisión Grupal” En definitiva, una empresa donde se respete a la
donde el Alumni Jordi López Daltell expuso un persona, el medio ambiente y que asuma su res‐
caso real de consultoría, alrededor del cual gira‐ ponsabilidad social”.
ron el resto de aportaciones de la quincena de
alumni que asistió a la sesión. Prof. Itamar Rogovsky, PhD OD SCL
El propio Prof. Itamar Rogovsky clausuró la super‐ Universidad AIU – Instituto GR.
visión del caso y de la jornada, animando a la
dinamización y a la continuidad de estos encuen‐
tros de la comunidad Alumni DO, que no preten‐
den otra cosa que perpetuar, promover, compar‐
tir y generar conocimiento en el arte del
Desarrollo Organizacional (DO). Para ello, él
mismo se ofreció desinteresadamente a partici‐
par activamente del grupo.
Conferencia ECO LIDERAZGO Y SU PRÁCTICA
El evento contó con la participación del Dr.

Itamar Rogovsky.
“Lo principal es que el liderazgo esté distribuido y

no concentrado en un solo poder autoritario, que
62
ASOCIACIÓN
V Conferencia Internacional
Felicidad en el Trabajo
(FET2015).
El 10 y 11 de junio celebramos, en la sede de la González (directora del Proyecto de Felicidad
Fundación Barrié en A Coruña, la quinta edición Estratégica del Grupo Mahou San Miguel), Mario
de nuestra ya clásica Conferencia Internacional Rovirosa (director general de Chiessi) y Florent
Felicidad en el Trabajo. Amion (director general de Vygon).
Durante dos días completos de incesante activi‐ Todos ellos, y nuestro gran moderador Juan
dad hemos asistido a la divulgación de investiga‐ Carlos Cubeiro, hicieron hincapié en la relación
ciones rigurosas y a la presentación de prácticas entre bienestar de los empleados, salud, capta‐
empresariales innovadoras y de experiencias ins‐ ción y retención de talento y rentabilidad para las
piradoras en el ámbito de la dirección y el desa‐ compañías. Fue reconfortante e inspirador escu‐
rrollo de personas, con el objetivo último de pro‐ char a dos directores generales tan convencidos
mover la mejora de los entornos laborales. de lo que ya hace años defendemos desde la fun‐
ción de dirección de personas.
Con más de 1.500 participantes en las ediciones
anteriores, en la edición actual hemos contado Por la tarde, Robert J. Vallerand (Profesor de
con cerca de 350 profesionales y estudiantes que Psicología en la Université du Québec) y director
han vivido la conexión entre las investigaciones de del “Laboratorio de Investigación sobre el
vanguardia en el campo de la psicología positiva y Comportamiento Social”, nos mostró sus más
la aplicación práctica en empresas innovadoras. recientes investigaciones sobre los procesos emo‐
cionales y sobre la pasión (armoniosa u obsesiva).
El primer día, abrimos la jornada con Maite Y Jorge Salinas (presidente de Atesora y fundador
Crespo (Todoyoga) quien nos ejercitó en la impor‐ de Lider‐haz‐GO!) desarrolló un completo taller,
tancia de la serenidad: "Solo de mentes serenas "nadie es perfecto, pero un equipo puede serlo",
proceden ideas libres". en el que comprobamos que tomar decisiones es
lo que nos lleva a ser felices en la vida.
Emiliana Simon‐Thomas (Universidad de
Berkeley), codirectora de un MOOC sobre
Felicidad con más de 100.000 alumnos, afirmó
que "las relaciones sociales no garantizan la felici‐
dad, pero sin ellas..., no se puede ser feliz".
Belén Varela (Aedipe Galicia), nos habló de las

organizaciones optimistas y del error de querer
encajar en descripciones funcionales rígidas algo
tan líquido como es el talento.
Terminamos la mañana con cuatro magníficas

experiencias empresariales: Iveth Suárez (gerente
de endomarketing en el Grupo Financiero G & T
Continental de Guatemala), Paloma Fuentes
63
AEDIPE Galicia
La segunda jornada comenzó con una conferencia bien), tener relaciones sociales (reconocimiento,
del médico británico John Briffa sobre la fisiología aprecio) y sentir que progresamos (sentido, pro‐
de la felicidad. Nos convenció de que "comer, dor‐ pósito).
mir, caminar, beber, respirar y aprovechar el
ritmo de la luz, es la verdadera fuente de energía Uno de los momentos más intensos de la
en el trabajo. Conferencia se produjo con la conversación entre
Marcial Cendón (superviviente del accidente de
A continuación celebramos una mesa de psicolo‐ tren en Angrois, Santiago de Compostela), y Ana
gía positiva aplicada en la empresa. El brasileño Isabel Martínez (coordinadora del equipo de
Hugo Nisembaum, creador del Mapa de Talentos, apoyo a las víctimas y familiares). En palabras de
que es una metodología de assessment construi‐ Ana Isabel Martínez, " siempre tenemos la capaci‐
do a partir de la perspectiva de la Psicología dad de elegir la actitud".
Positiva, nos contó sus experiencias de implanta‐
ción de programas específicos en empresas. La Alexander Kjerulf (director ejecutivo de Felicidad
peruana Muki Palacios, gerente de Precisión en Woohooinc), nos aclaró que satisfacción labo‐
Empresarial y fundadora de Reinventa Mujer, nos ral es lo que piensas de tu trabajo, felicidad labo‐
mostró numerosas evidencias de implantaciones ral es lo que sientes sobre tu trabajo.
realizadas en empresas de su país. Julián Pelacho,
director de Conmac Consultores, presentó ejem‐ Y como colofón, proyectamos una larga entrevista
plos de mejora de indicadores de gestión (produc‐ grabada en directo en la residencia de Mihály
tividad, desempeño, clima, calidad de productos y Csíkszentmiályi. Al finalizar la misma realizamos
servicios) mediante intervenciones positivas en una conexión en directo por videoconferencia
empresas de la Comunidad Valenciana. para que los participantes pudieran realizar pre‐
guntas al profesor.
Marisa Salanova (catedrática en la Universidad
Jaume I de Castellón y presidenta de la Sociedad En esta ocasión, han sido 23 ponentes, académi‐
Española de Psicología Positiva), nos planteó que cos y del mundo de la empresa, los que nos han
el engagement de un empleado se contagia a la vuelto a demostrar que los resultados sostenibles
Organización, a la familia y, con efecto multiplica‐ de las empresas se obtienen con equipos huma‐
dor, a la sociedad. nos sostenibles.
Félix Castillo (Escuela de Terapia Familiar del

Hospital de Sant Pau), nos habló del coaching para
ser feliz en el trabajo y de la necesidad de incre‐
mentar los comportamientos prosociales en las
Organizaciones y en la vida.
Al comienzo de la sesión de tarde, contamos con

un gran equipo de Human Age Institute. Silvia
Leal nos planteó que necesitamos ya un millón de
e‐leaders. Jorge Carretero insistió en que cada
uno de nosotros debemos ser un deportista de
élite. Y José Antonio Marina, que nos definió la
felicidad como “la armoniosa satisfacción de
nuestros tres grandes deseos”: disfrutar (pasarlo
64
PERIODO ABRIL – JUNIO 2015
AEDIPE ARAGÓN LA RIOJA Contenido: análisis de las principales tendencias retri‐

butivas del mercado español e innovación en Recursos
Humanos. Lugar: World Trade Center de Zaragoza,
CONFERENCIA DE JOSE MEDINA WTCZ.
Miércoles 10 de junio. Tema: Perfil de los profesionales
de alto potencial. Contenido: Conferencia impartida por ANALISIS DEL PRESENTE Y FUTURO DEL SISTEMA DE
el propio José Medina, con la posibilidad de participa‐ PENSIONES
ción de los asistentes a través de actividades prácticas y
personalizadas, y una comida con el invitado en un Organizador: Ibercaja y APD con la colaboración y difu‐
ambiente relajado. Lugar: Patio de la Infanta en IBERCA‐ sión de AEDIPE Aragón La Rioja. Contenido: Ponencias
JA. Hora: 12:00 a 14:00 + comida con los asociados de de expertos sobre el sistema de pensiones. Ponentes:
AEDIPE. Introducción a cargo de nuestro Presidente, entre otros, nuestro anterior Presidente, José Ramón
Pascual Bernad, y de Salvador Sánchez, Director de Til, y Francisco de Llobet, miembro de la Junta de
Recursos Humanos de SAMCA. Tema: perfiles de alto Aedipe Aragón‐La Rioja. Fecha: 9 de junio. Lugar: Patio
potencial que las empresas están buscando. de la Infanta. Hora: 10.00 a 14.00 h.
AYANET BUSINESS FORUM CON RECONOCIMIENTO A

AEDIPE ARAGON‐LA RIOJA AEDIPE ASTURIAS
Miércoles 13 de mayo. Evento: Ayanet Business Fórum.
Especialidades: celebró el 30º aniversario de Ayanet e COMPETIR EN EL FUTURO INMEDIATO.
incluyó un reconocimiento a la labor de nuestra asocia‐ Oviedo, 9 de abril de 2015. A cargo de Isabel Aguilera,
ción, a través de la figura de nuestro Presidente, Ex Presidente de General Electric y Google Iberia En
Pascual Bernad Artigas. colaboración con APD.
ACTO DE CLAUSURA DE LA I EDICIÓN DEL MASTER EN

DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS –
PONENCIA: IGUALDAD Y EMPRESA.
Gijón, 28 de abril de 2015.Organizado en colaboración
con la Cámara de Comercio de Gijón. Ponencia a cargo
de Susana Martínez Díaz, responsable de RRHH de
Orange.
ANALISIS DE LA REFORMA LABORAL

Organizador: Cátedra Garrigues y la Universidad de
Zaragoza con la colaboración y difusión de AEDIPE
Aragón La Rioja. Entre otros ponentes, nuestro anterior
presidente, José Ramón Til. Contenido: valoración de
expertos sobre la última reforma laboral.
JORNADA DE ANALISIS DE TENDENCIAS RETRIBUTIVAS

DEL MERCADO LABORAL, EN COLABORACION CON
HAYGROUP
Organizador: HayGroup con la colaboración y difusión COMPETITIVIDAD A TRAVÉS DEL TALENTO: CRECIENDO
de AEDIPE Aragón La Rioja. Fecha: jueves 18 de junio. CON LAS PERSONAS. Oviedo, 5 de mayo de 2015.
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66
En colaboración con APD, se organizaron 3 mesas Portuaria de Gijón. Trabajo en el que han participado
redondas temáticas: algunas de las más prestigiosas empresas asturianas y
 Caminos hacia la competitividad. con el que se pretende dar a conocer diferentes herra‐
Javier Aurelio Rodríguez, Socio del Área Laboral mientas y medidas para una mejor gestión de los
ONTIER ESPAÑA. recursos humanos.
Alberto González, Director General FADE.
JORNADAS SOBRE IGUALDAD EN EL ÁMBITO LABO‐
 Captación y retención del talento. La gestión que RAL Y LA EMPRESA.
marca la diferencia. Oviedo, 11 y 12 de junio de 2015. Varios ponentes y
mesas redondas. En colaboración con el Colegio de
Enrique Macián, CEO DUPONT. Abogados de Oviedo.
Carlos Manuel Rodríguez Peláez, Consejero Delegado
CAFENTO.
AEDIPE CANTABRIA
 Tendencias de hoy para el talento de mañana.
Rafael Rodríguez, Director de Recursos Humanos VISITA. El 29 de mayo tuvimos el placer de atender a la
COPROSA y Vicepresidente de Aedipe Asturias. invitación cursada por la Universidad Europea del
Arturo Ordóñez, Director Departamento Jurídico y Atlántico en la que, además de escuchar al Catedrático
Recursos Humanos IDESA. de la UPV Ramón Alzate hablándonos sobre la gestión
Pedro Fernández, Responsable de Recursos Humanos de conflictos, tuvimos la oportunidad de ver, de mane‐
ISASTUR. ra guiada, la exposición que, sobre Dalí, alberga dicha
Andrés Vega, Director de Recursos Humanos CAPSA. Universidad.
Comida de intercambio de experiencias en gestión de

recursos humanos, CONECTANDO PUNTOS: DE LA
VISIÓN DE LA FÁBRICA A LAS VISIONES INDIVIDUALES.
Avilés, 8 de mayo de 2015. Ponente invitado: Héctor
Fernandez Fernandez, Jefe de Recursos Humanos de
Fábrica de Saint‐Gobain de Avilés.
Desayuno de Trabajo: GESTION DE PERMISOS, VACA‐

CIONES Y AUSENCIAS.
Oviedo, 14 de mayo de 2015. En colaboración con
VACIERO.
PROMOCIÓN AEDIPE EN CANTABRIA. Celebración del
SACA LO MEJOR DE TI MISMO: TÚ PUEDES SER UN Consejo Nacional de AEDIPE en Cantabria, con la asis‐
PROFESIONAL DE ALTO POTENCIAL. tencia de los presidentes de todas las territoriales de
Oviedo, 21 de mayo de 2015. Ponente: José Medina AEDIPE, y los miembros de la Junta de AEDIPE
Managing Partner de Odgers Berndtson España y Cantabria. Fecha: 17 de junio de 2015. Hotel Bahía de
Portugal. En colaboración con la Universidad de Oviedo Santander. Con ocasión de su 50º aniversario se pre‐
Con motivo de la Clausura del Curso de Experto tende que sea más y mejor conocida en nuestro ámbi‐
Universitario en Dirección de Recursos Humanos. to geográfico. Se tratará de acercarse a las pequeñas y
medianas empresas, a las privadas y también a las
INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN DE PERSONAS. públicas… y muy especialmente a los autónomos, por
Gijón, 4 de junio de 2015. Ponente: Vicente Garnero, ser los más necesitados y desatendidos a la hora de
socio director de la firma de consultoría DOSIERH y que poder contar con una ayuda, una orientación y un ase‐
cuenta con más de 20 años de experiencia en Gestión soramiento profesional en la gestión de las personas,
de Recursos Humanos, tanto en posiciones directivas de sus empleados, que resultan claves en el éxito de la
como de Consultoría. En colaboración con la Cámara empresa.
de Comercio de Gijón.
AEDIPE CATALUÑA
PRESENTACION DEL MANUAL DE BUENAS PRACTICAS
EN GESTIÓN DE PERSONAS. 10ª Sesión de BENCHMARKING: APROVISIONAMIEN‐
Gijón, 4 de junio de 2015. Ponente: Guzmán González TO RESPONSABLE.
Felgueroso, Recursos Humanos de la Autoridad El martes 17 de marzo de 2015 se celebró la 10ª sesión
67
de trabajo Aprovisionamiento Responsable, promovi‐ RR.HH. de Akzonobel Coating DL y miembro de la Junta

da por la comisión de RSE de AEDIPE CATALUNYA, en la Directiva de La Associacio Catalana de Direcció de
sala de actos de dicha asociación. Actuó como presen‐ Recursos Humans, quien ofreció datos significativos
tador, ponente y moderador el Sr. Francisco José sobre la enorme cantidad de tiempo que dedicamos a
Pérez, coordinador regional de la Fundación ADECCO y leer y contestar correos electrónicos o a mantener reu‐
como ponentes la Sra. Felisa Palacios, directora de niones poco productivas, y señaló algunos hábitos que
recursos humanos de TARANNÀ VIATGES y el Sr. Juan nos restan eficacia, como las continuas interrupciones
Carlos Ángeles, consejero delegado de HIPERTIN. El durante la jornada laboral, que sabotean nuestra con‐
encuentro se desarrolló con la asistencia de un colecti‐ centración.
vo de socios e invitados, que posteriormente participa‐
ron en un animado coloquio sobre la temática tratada
y constituyó un acto altamente enriquecedor para
todos. Tras un animado turno de preguntas y respues‐
tas y coloquio entre todos los asistentes se dio por fina‐
lizada la sesión. Muchos puntos a reflexionar y a traba‐
jar pero tal vez valdría la pena recalcar como último
comentario el aportado por la Sra. Palacio en cuanto a
que hay que hacer participar al proveedor y hacerle
entender que la aplicación de la RSE es un valor añadi‐
do importante y necesario.
La motivación de los empleados: el gran desafío
El pasado 25 de junio, la Associació Catalana de
Direcció de Recursos Humans y EF Education First cele‐
brábamos la jornada sobre La motivación
¿Responsabilidad del empleado o del empleador?, en
el Palau Macaya. La motivación de los empleados para
solicitar, realizar y finalizar una formación es un gran
desafío para todos los Responsables de RR.HH. y de
formación. En esta jornada de 2 horas, estructurada en
3 ponencias, queríamos dar cuenta de los obstáculos a
los cuales se enfrentan unas empresas, así como de las
soluciones a que llegaron otras empresas, consiguien‐
Avanzando hacia equipos de alto rendimiento do un compromiso mayor por parte de sus empleados.
El jueves 12 de marzo, Lluís Soldevila, profesor del
Máster en Dirección de Comunicación Corporativa y
del Executive MBA de EAE Business School, realizó la
conferencia “Avanzando hacia equipos de alto rendi‐
miento”, en la sede de EAE. Según Soldevila, en
muchos momentos podemos pensar que estamos pre‐
destinados a algo, aunque todo es cuestión de proba‐
bilidades, sea cual sea nuestra definición de éxito.
Además, el autor de Éxito se escribe con A defiende
que es a base de cambios que la humanidad ha ido
evolucionando. La clave es que seamos nosotros los
agentes de ese cambio, “la dinamita que enciende la
mecha”.
Jornada ¡Días de 30 horas! ¿Ficción o realidad? Las dificultades de la gestión del talento, tema central
El pasado día 5 de febrero la Associació Catalana de la Jornada de Endalia
Direcció de Recursos Humans y SoftMachine celebra‐ El pasado 21 de mayo de 2015, celebrábamos la jorna‐
mos una jornada que, bajo el título ¡Días de 30 horas! da Talento/ Desempeño y desarrollo de personas, que
¿Ficción o realidad?, tuvo por objeto ofrecer algunas co‐organizamos la Associació Catalana de Direcció de
pautas sobre cómo optimizar la jornada de trabajo Recursos Humans y Endalia HR Consulting & Software.
para ser más eficaces y en menos tiempo. La presenta‐ ¿Por qué existen tantas dificultades para gestionar el
ción corrió a cargo de Xavier Lamarca Director de talento? En opinión de Fernando Cortés, CEO de
68
Endalia, la gestión del talento y el desempeño es un ‐ Ajuntament de Barcelona.

proceso crítico para todas las organizaciones; “es uno ‐ Stratesys.
de los factores clave, y un proceso tremendamente ‐ Adeslas.
complejo” porque las variables y factores que intervie‐
nen son múltiples. Señaló que el 95% de organizacio‐ Acuerdos de colaboración firmados por AEDIPE
nes considera relevante la gestión del desempeño y el Cataluña:
desarrollo, pero que lamentablemente “sólo el 12% de ‐ Compensa Capital Humano.
los procesos son eficaces y logran alcanzar los resulta‐ ‐ Despacho de abogados Antràs.
dos previstos”. ‐ L´Euncet Business School.
Sesenta empresas participan en la Jornada AEDIPE CENTRO

Compensación Total v. 2015
El pasado 29 de abril, 60 empresas asistieron a la jorna‐ “Coaching de cine”. 9 de abril de 2015. Primera sesión
da co‐organizada por la Asociació Catalana de Direcció de coaching de cine en este año. Sesiones dirigidas por
de Recursos Humans y Compensación Capital Humano, nuestra asociada Alicia Kauffman.
en el Auditorio Pompeu Fabra. Bajo el título,
Compensación Total v.2015 – Eficacia y eficiencia a tra‐ “Jornada “Impulsando el Mercado Laboral: Empleo,
vés del salario emocional, la jornada contó con la par‐ Formación y Competitividad”. 13 de abril de 2015..
ticipación de Rafael Fuerte, Director General de la Contamos con la inauguración del acto por parte de la
Fundación Más Familia. Ministra de Empleo y Seguridad Social Dña. Fátima
Bañez, además de con diversos agentes sociales y
directivos de RRHH de algunas de las principales
empresas de nuestro país. La jornada sirvió para cono‐
cer en detalle el nuevo modelo de formación para las
empresas y reflexionar sobre las mejores políticas acti‐
vas para crear empleo y mejorar la productividad. Para
más información, consultar el Dossier de Prensa:
http://www.aedipecentro.org/wp‐
content/uploads/2015/04/dossierMinistra.pdf
“Nos enfrentaremos a la verdadera batalla por el

talento”
El pasado 18 de Marzo de 2015, la Associació Catalana
de Direcció de Recursos Humans y la consultora líder
en gestión de Talento Lee Hecht Harrison organizaron
una jornada sobre Talento en el Futuro, que pretendía
sentar unas bases sobre las principales competencias
que formarían parte del capital humano de aquí a unos
años en el mercado laboral. Jornada de “El foro de los Recursos Humanos”. 23 de
abril de 2015. El Foro de los Recursos Humanos organi‐
Aedipe Catalunya ha llegado a acuerdos de patrocinio za su encuentro anual. Esta edición se hablara de
con las siguientes empresas: Empleo, talento y digitalización en RRHH. La Asociación
‐ Compensa Capital Humano. Centro colabora en la difusión como entidad colabora‐
‐ ManpowerGroup. dora.
‐ T&G.
‐ EF. Jornada “Compensación v2015. Eficacia y eficiencia a
‐ CaixaBank. través del salario”. 5 e mayo de 2015. En esta jornada
69
descubrimos algunas de las claves de este nuevo RAL”, organizada por la Asociación Centro de
modelo, dónde cobra vital importancia la implicación Dirección de RRHH. Tema: La contratación y la insegu‐
de los mandos intermedios, las aplicaciones móviles y ridad jurídica, asignaturas pendientes de la Reforma
las plataformas web. Laboral.
Uno de los problemas de la aplicación de la reforma
Jornada “Un activo clave. El talento”. 12 de mayo de laboral es el del considerable aumento de la inseguri‐
2015. Jornada práctica para conocer en detalle los dad jurídica. En sí misma, la reforma laboral no crea
modelos de atracción, gestión y retención del talento empleo, pero tiene aspectos muy positivos, como la
de 3 grandes compañías de tres sectores diferentes: flexibilidad, según coinciden Íñigo Sagardoy, presiden‐
SECTOR BANCA. BBVA / SECTOR SEGUROS. SANTALU‐ te de Sagardoy Abogados, y David Díaz, Socio director
CIA / SECTOR AUDIOVISUAL Y ENTRETENIMIENTO. VIA‐ del área laboral de Baker&Mckenzie.
COM. Estos dos juristas participaron en la jornada “Una mira‐
Jornada práctica “El nuevo sistema de formación”. 1 da crítica a la reforma laboral”, organizada por la
de junio de 2015. Jornada practica para conocer todos Asociación Centro de Dirección de RRHH. Íñigo
los cambios y características del nuevo modelo de for‐ Sagardoy defiende la necesidad de asentar esta refor‐
mación para las empresas. Con la intervención de la ma; “que las empresas no tengan temor de aplicarla;
Fundación tripartita. Para más información, consultar que los sindicatos entren también en una cultura de
el Dossier de Prensa: negociación, y no de confrontación, y que se respete el
http://www.aedipecentro.org/wp‐ espíritu de la norma”. Considera que la Reforma
content/uploads/2015/06/Jornada‐Reforma‐sistema‐ Laboral está muy “pensada para situaciones de quiró‐
de‐formaci%C3%B3n‐para‐el‐empleo.pdf fano”; “en situaciones de conflicto te da muchas opcio‐
nes, pero también es verdad que su discrecionalidad
Jornada “Las nuevas tendencias del liderazgo en una crea mucha inseguridad”. En su opinión, el tema de la
era post‐digital”. 11 de junio de 2015. Hay Group ha contratación sigue siendo una asignatura pendiente de
identificado seis mega‐tendencias que están impactan‐ la reforma, “es muy complejo y no incentiva a las
do en las organizaciones con gran fuerza. Es por ello empresas para generar más contratos de trabajo”.
que, desde hoy y durante la próxima década, es nece‐ “Todo lo que sea simplificar el régimen de los contratos
sario un gran cambio en el liderazgo para poder contra‐ ayudará mucho, sobre todo a las pymes”. En la misma
rrestar los efectos negativos y hacer uso de los benefi‐ línea, David Díaz afirma que “contratar debe ser fácil y
cios que estas mega‐tendencias traen consigo en una todavía no lo es”. Según este jurista, en general, la
era post‐digital. Para más información, consultar el Reforma Laboral está “bien construida”, “aunque
Dossier de Prensa: http://www.aedipecentro.org/wp‐ echamos de menos algunos ajustes”, principalmente
content/uploads/2015/06/dossier‐HAy‐Group‐ relacionados con la interpretación de los jueces. “Lo
Megatendencias.pdf deseable sería que las sentencias dejasen de ser titula‐
res en los Medios”.
Jornada “Empresa saludable orientada a resultados”. Esta jornada es una de las actividades que está desa‐
18 de junio de 2015. Jornada organizada en colabora‐ rrollando el Observatorio de Empleo Aedipe. Daniel
ción con la empresa Medycsa para conocer las expe‐ Gutiérrez, vocal de la Asociación Centro de Dirección
riencias de algunas de las principales empresas que de RRHH, ha explicado que el objetivo de este observa‐
han desarrollado un modelo de empresa saludable que torio es identificar e impulsar medidas que contribuyan
se integra en la propia estrategia de la compañía. Para significativamente al crecimiento y mejora del empleo
más información, consultar el Dossier de Prensa: en nuestro país.
http://www.aedipecentro.org/wp‐ Con la sentencia de Coca Cola de plena actualidad, su
content/uploads/2015/06/Adipe‐Jornada‐Empresa‐ abogado, Iván Gayarre, socio de Sagardoy Abogados,
Saludable‐18‐Junio.pdf ha comentado que “antes de llegar a juicio, hay que
intentar llegar a un acuerdo permanentemente”. “El
Jornada “Master Class. Organizar la capacitación: las despido colectivo es el último recurso”. “Es muy com‐
inteligencias múltiples”. 23 de junio de 2015. Una jor‐ plicado y arriesgado, y el coste reputacional muy alto;
nada diferente con Susana Cabreiro que se celebrará por ello el despido colectivo no puede tratarse como
en la sede de la Fundación PONS. una aventura, sino como un proyecto”. En este senti‐
do, el abogado señala que “la Reforma Laboral ha pro‐
Jornada “UNA MIRADA CRÍTICA A LA REFORMA LABO‐ fesionalizado el despido colectivo”. En su opinión, la
70
enseñanza de la Reforma Laboral es “tenemos que Seminario Relaciones Laborales "Aplicabilidad de la

aprender a luchar por evitar riesgos de nulidad, y reforma laboral, ¿y ahora qué?”. 17 de junio de 2015.
hacerlo de forma muy discreta”; “lo peor que te pueda Tras el éxito en Valencia también quisimos llevar a
pasar es que el caso salte a la luz”. Alicante el debate sobre este tema. Desde AEDIPE CV,
Durante la jornada, dos directores de Recursos y apoyados por Wolters Kluwer, quisimos provocar el
Humanos, Sergio López, de Gate Gourmet, y Rogelio debate y la puesta en común de experiencias para
Iglesias, de KFC Iberia at Yum! Restaurants compartir beneficios y áreas de mejora de la reforma.
International, han explicado su experiencia con las Para ello contamos con diferentes juristas de la mate‐
reestructuraciones acometidas en estas empresas. ria tales como Isabel Moreno. Magistrada TSJ CV.
Para el primero, la Reforma Laboral supone la posibili‐
dad de no tener que pagar el peaje sindical. “Nos dio la LibroForum AEDIPE CV. 18 de junio de 2015. En esta
oportunidad de marcar nosotros la estrategia y definir ocasión, nos acompañaron dos mujeres talentosas:
hacia dónde queríamos ir.” “Nos ha permitido abordar Alicia Kaufmann, que nos habló del empoderamiento
un proceso de reestructuración con un punto de vista de la mujer en nuestra sociedad presentando su nuevo
diferente”. Según Rogelio Iglesias, KFC “está hoy en libro “Mujer, Poder y Dinero”, y Beatriz Valderrama,
España gracias a la Reforma Laboral”; “nos ha ayudado quien nos comentó como desarrollar nuestro “ser” de
a salvar la compañía”. Este director de RRHH aconseja una forma plena a través de su nueva obra
a las empresas que se enfrente a un proceso de regu‐ “Fundamentos Psicológicos del Coaching” La jornada
lación, dibujar muy bien la hoja de ruta; valentía; acti‐ culminó con un debate y turno de preguntas.
tud negociadora y “estar preparados para la soledad,
porque cuando uno negocia bien, está sólo”. “En AEDIPE EUSKADI
España –afirma‐ no estamos acostumbrados a nego‐
ciar; es un país donde se impone; no se negocia”. “Una Jornada “El éxito es cuestión de actitud”. 5 de mayo
buena negociación es aquella en la que ganan las dos de 2015. San Sebastián. Organizadores: Super Amara,
partes”. Fundación Adecco y Olarain con la colaboración de
AEDIPE Euskadi. Ponentes: Teresa Pedrales. Teresa
AEDIPE COMUNIDAD Pedrales nos habló de la importancia que tiene adoptar
VALENCIANA una actitud positiva para superar obstáculos y conse‐
guir el éxito tanto a nivel personal como profesional.
Foro Personas. 19 de abril de 2015. Aedipe CV lanzó su Madre de un niño de 5 años, deportista de élite, traba‐
primera edición del “Foro Personas Aedipe CV 2015”, jadora, Teresa es un ejemplo de superación, de cons‐
exclusivo para las/los Directores/as de RR.HH. Un espa‐ tancia y de actitud positiva. "La primera vez que me
cio único, donde Consultorías de primer nivel de la metí en la piscina iba con un chaleco salvavidas. Ahora
Comunidad Valenciana, nos ofrecieron sus experien‐ no sé dónde está el límite". En la actualidad es la nada‐
cias y servicios de alta calidad, con grandes ventajas dora paralímpica con más medallas olímpicas en su pal‐
operativas como su proximidad y capacidad de adapta‐ marés: 22.
ción a lo que cada cliente necesita.
Seminario Relaciones Laborales "Aplicabilidad de la

reforma laboral, ¿y Ahora qué?". 27 de mayo de 2015.
Expertos y profesionales de Recursos Humanos, tenía‐
mos depositadas muchas esperanzas en las posibilida‐
des de facilitar la gestión de las plantillas que pretendía
la reforma laboral de 2012... Desde AEDIPE CV, y apo‐
yados por Wolters Kluwer, quisimos provocar el deba‐
te y la puesta en común de experiencias para compartir
beneficios y áreas de mejora de la reforma. Para ello
contamos con diferentes juristas de la materia tales Jornada “Cambio de perspectiva sobre los Costes
como Isabel Moreno. Magistrada TSJ CV. Laborales”. 22 de mayo de 2015. Bilbao.
Organizadores: AEDIPE Euskadi y Alma Consulting
71
Group. Ponentes: Susana Torres – Manager de

Consultoría de Optimización de Costes Laborales,
David García Vasquez – Responsable de Fiscalidad de
Costes Laborales. Se abordaron en detalle el trata‐
miento fiscal de los costes laborales, las Inspecciones
de Trabajo, la gestión del absentismo laboral y los sis‐
temas de retribución variable para fidelizar a altos
directivos y empleados. Contamos con la participación
de empresas como Euskotren, Fundiciones Estanda,
INAUXA, Universidad del País Vasco, etc. Comenzamos
la jornada con la apertura del acto realizada por parte
de Maria José Patiño, miembro de la Junta Aedipe
Euskadi y Aitor Maqueda, Responsable de la Jornada “Comunicar para orientar: Herramienta y cul‐
Delegación de la Zona Norte de Alma Consulting tura de feedback”. 18 de junio de 2015.
Group. Dentro de este marco favorable, las empresas Organizadores: AEDIPE Euskadi y ADEGUI. Ponente:
de Euskadi pueden optimizar fiscalmente sus costes Ricardo Vea, Doctor en Psicología y Master en RRHH.
laborales, ha declarado Susana Torres, Manager de Hoy en día, la nueva forma de dirigir personas requiere
Consultoría de Optimización de Costes Laborales en un repertorio más amplio de acciones y técnicas – unas
Alma Consulting Group. Desde la entrada en vigor del veces estando muy encima del profesional y otras
Real Decreto‐Ley 16/2013 (Diciembre 2013), aunque dejándole hacer– que ayuden al profesional en su
casi todos los conceptos de la Nómina empiezan a coti‐ desarrollo para progresar en la evolución de sus funcio‐
zar a la Seguridad Social, pueden recuperarse importes nes y en sus habilidades. El ponente analizó los concep‐
indebidamente sobrecotizados con anterioridad al tos de liderazgo‐comunicacion y orientacion para refe‐
mismo. Como ejemplo, para una empresa con 100 tra‐ rirse posteriormente a temas tan importantes como:
bajadores, el ahorro podría llegar a la cifra nada des‐ escucha activa, empatia, feedback y plan de mejora
preciable de 114.840 euros. En cuanto a las inspeccio‐ individual. La Jornada finalizó con la realización de
nes de trabajo, la media de sanción por trabajador en varios ejercicios prácticos de comunicación activa
Euskadi fue de 931,74 € en 2013, según la Dirección entre los asistentes y terminó con la conclusión de que
General de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social. "invertir 10 minutos de comunicación activa con tus
Para evitar esta alta cuantía, es recomendable revisar colaboradores te ahorrarán más de 1 hora en el futu‐
con cierta frecuencia en los Convenios Colectivos, las ro".
tablas salariales y atrasos; en la Fiscalidad, las particu‐
laridades en tributación, exenciones, especies y expa‐ Jornada “Tendencias para las políticas de dirección y
triación; las particularidades en cotización y exencio‐ desarrollo de Personas (PDDP)”. 4 de junio de 2015.
nes; y en la legislación vigente, la adecuación de la Organizadores: Deusto Business School y colabora
política salarial a la última normativa y los finiquitos. AEDIPE Euskadi. Ponente: José María Gasalla. Solemos
Terminamos la jornada en la Sala Mirador del Museo escuchar a menudo eso de que “las personas son lo
intercambiando opiniones acompañados de un Txacoli más importante de la empresa”, o que “el capital
humano es la esencia de la organización”. Y, ¿cuál es la
realidad con la que nos encontramos después en
muchos casos? ¿Elaboramos Políticas dirigidas a las
personas o simplemente a los mal llamados “recursos
humanos”? Y, por supuesto, casi siempre hablamos de
cambio, pero, ¿realmente queremos cambiar y cam‐
biamos proactivamente? El taller se debatió estas
cuestiones y se planteó cuáles son las Tendencias para
las Políticas de Dirección y Desarrollo de Personas
(PDDP).
72
AEDIPE Navarra. Como cada año, fue una buena una

AEDIPE GALICIA oportunidad para reunirnos, compartir los proyectos
de la Asociación y disfrutar de un buen rato juntos.
16 de abril. Cata Networking: “Novedades en las Durante la jornada, se presentaron los Proyectos
actuaciones inspectoras en materia de seguridad Estratégicos y las principales actividades realizadas en
social” con Ana Pouso Lijó, Inspectora de Trabajo y Jefa 2014‐2015, las cuentas 2014 y el tema central: el
de la Unidad Especializada de Seguridad Social. Sede Congreso AEDIPE 2016 que tendrá lugar aquí en
de Vigo. Navarra. Antes de la tradicional comida, el Consejero
de Presidencia, Justicia e Interior del Gobierno de
21 de abril. XIII Picoteo de Conocimiento: Navarra, D. Javier Morrás Iturmendi hizo entrega del III
Restructuración de Plantillas con Benito Couceiro de Premio AEDIPE Navarra que recayó en la empresa
Abanca. Sede de Vigo. Rockwol Peninsular representada por Marilú Vicente.
La comida, como cada año, se desarrolló en un agrada‐
29 de abril. Afterwork: Los tres nuevos pilares de las ble ambiente de cordialidad y ganas de compartir. La
nuevas políticas de Dirección y Desarrollo de Personas sobremesa, una vez más, hubo quien la pasó disfrutan‐
con José María Gasalla. Sede de A Coruña. do de un campeonato de Mus.
12 de mayo. Picoteo de Conocimiento: "Visión de la

Dirección General en el Desarrollo de Personas" con
Anxo Mourelle, Director General de Equipos Lagos.
Sede de A Coruña.
12 de mayo. XIV Cata Networking: “Visión de la

Dirección General en el Desarrollo de Personas” con
Alberto Cochón. Director Gerente de Global Retail.
Sede de Vigo.
20 de mayo. Sesión Afterwork: Mejorar la

Productividad a través de la Compensación:
Experiencias y consejos. Sede de A Coruña.
21 de mayo. XV Cata Networking: Mejorar la PREMIOS AEDIPE Navarra 2015 A LAS BUENAS PRÁC‐
Productividad a través de la Compensación: TICAS EN GESTIÓN DE PERSONAS EN NAVARRA. 3ª.
Experiencias y consejos. Sede de Vigo. EDICIÓN.
09 de junio. Taller: Cambio de paradigma: De jefe a Este premio se enmarca en el planteamiento estratégi‐
líder coach con Jorge Salinas. Sede de Vigo. co de potenciar la influencia y reconocimiento de la
09 de junio. Sesión Picoteo: Desnudando el alma del profesión. Los máximos responsables de la función de
directivo con Jorge Salinas. Sede de Vigo. Recursos Humanos en Navarra fueron convocados el
pasado viernes, 12 de junio, a la Asamblea Anual que
11 y 12 de junio. V Congreso Internacional de celebró AEDIPE Navarra (Asociación Española de
Felicidad en el Trabajo. Ver información detallada en Dirección y Desarrollo de Personas en Navarra) en el
páginas 62 y 63. Palacio Castillo de Gorraiz. 170 asociados/as fueron
invitados a participar en esta reunión. Los premios
28 de junio. XVI Cata Networking: La Contratación de AEDIPE Navarra se convocaron en el mes de abril. Tras
servicios intensivos en mano de obra directa con la presentación y selección de candidaturas, se proce‐
Salvador Fernández de la Cigoña. Sede de Vigo. dió a una votación abierta entre todos los asociados/as
sobre las tres finalistas:
1. MUTUA NAVARRA: Promoción de la Salud (PST)
AEDIPE NAVARRA como elemento diferenciador en una organización.
2. GRUPO AN: Plan de Negocio en Departamento de
CONVOCATORIA ASAMBLEA ANUAL AEDIPE Navarra. RRHH.
12 de junio de 2014. Palacio Castillo de Gorraiz. 3. ROCKWOOL: Proyecto Rockmove.
EMPRESAS DE PREMIO POR LA GESTIÓN DE SUS PER‐
El viernes 12 de junio tuvo lugar la Asamblea Anual de SONAS
73
a) MUTUA NAVARRA: Promoción de la Salud (PST) un Presupuesto). Responsables de AEDIPE Navarra han
como elemento diferenciador en una organización. señalado que el ganador de la III Edición de los Premios
Mutua Navarra institucionaliza el concepto ‘Mutua AEDIPE Navarra ha obtenido entorno al 40% de los
Navarra es Azul’, como eslogan de su manera de pen‐ votos. La empresa ganadora ha sido ROCKWOOL. Los
sar positivo en la salud con y para las personas que encargados de recoger el galardón fueron Marilú
configuran la entidad. Los objetivos del programa y Vicente Alvarado, directora de Recursos Humanos, e
ámbitos de actuación de ‘Mutua Navarra es Azul’, se Iñigo Ciriza Goñi, técnico en desarrollo de Recursos
estructuran en los siguientes apartados: Configurar Humanos. Hizo entrega del premio el Excmo. Sr. D.
una cultura que promueva la salud como un valor Javier Morrás Iturmendi, Consejero de Presidencia,
estratégico para nuestra organización, desarrollando Justicia e Interior del Gobierno de Navarra.
iniciativas que logren ‘contagiar’ hábitos saludables.
Contribuir al fomento de la salud individual y colectiva ENCUENTRO PROFESIONAL: NEGOCIACIÓN.
de las personas que componen Mutua Navarra y que 15/04/2015. Caja Rural de Navarra. Pamplona. Análisis
ayude a reducir los niveles de ausencia al trabajo por de la reciente sentencia sobre la indemnización, de la
motivos de salud. Ser referencia de promoción de la charla que patrocinó Mutua Navarra a cargo del
salud en el trabajo ante nuestros prescriptores y ante Catedrático D. Antonio Sempere.
la sociedad navarra en general. ORGANIZA: FERNANDO CAMPOS. Director de RR.HH.
b) ROCKWOOL: Proyecto Rockmove. La iniciativa de Caja Rural de Navarra.
ROCKMOVE es un proyecto estratégico del
Departamento de Recursos Humanos de ROCKWOOL PNL Y LIDERAZGO. PNL PARA LA GESTIÓN Y DESARRO‐
PENINSULAR dirigido a todo el personal de Mano de LLO DE EQUIPOS DE TRABAJO. 11 y 18 de junio de
Obra Indirecta de la planta industrial de Caparroso y de 2015. Sede de AIN. Cordovilla. La Programación
la oficina comercial de Barcelona. Afecta a 125 emple‐ Neurolingüística (PNL) es el arte de la excelencia perso‐
ados (65 en Caparroso y 60 en Barcelona) y nace para nal y profesional y su objetivo es proporcionar a las
dar respuesta a un área de mejora detectada por los personas las herramientas que les permitan tener los
propios trabajadores. ROCKMOVE tiene su origen en la mejores resultados. La PNL es un conjunto de técnicas
Encuesta de Clima Laboral 2014 (ROCKPULSE) en la que que ayudan a generar cambios efectivos y rápidos en
la categoría Gestión del Desempeño fue una de las las capacidades y comportamientos de las personas, es
áreas generales con posibilidades de mejora. ROCK‐ decir, a identificar la diferencia que marca la diferen‐
MOVE es una iniciativa formativa y de desarrollo, que cia. Además, permite comprender la forma en la que
consiste en visitar durante una jornada, un puesto de cada individuo configura sus propios pensamientos y
trabajo diferente al habitual dentro de la Organización, emociones así como su forma de comunicarse. PROFE‐
que tenga relación por flujo, funciones complementa‐ SORADO: Mamen Antón Remírez, Coach Profesional
rias o de comunicación, con nuestro desempeño diario. certificada por AECOP, Practitioner y Master en
Los objetivos de este proyecto son promover el trabajo Programación Neurolingüística.
en equipo, la empatía, la motivación y descubrir que
nuestro trabajo es importante y contribuye a las metas ”REAL DECRETO‐LEY 4/2015, DE 22 DE MARZO, DE
y objetivos de ROCKWOOL sólo en colaboración con los REFORMA DEL SISTEMA DE FORMACIÓN PROFESIO‐
demás. NAL PARA EL EMPLEO”. Organizada por ODE
c) GRUPO AN: Plan de Negocio en Departamento de Consultoría de empresas en colaboración con AEDIPE
RRHH. ENFOQUE INNOVADOR: trabajar como una Navarra. 18/06/2015. Palacio Castillo de Gorraiz.
Unidad de Negocio en sí misma, con su propia cuenta Gorraiz. “Novedades en la formación de oferta”, a
de resultados y objetivos traducidos a Euros. QUÉ SE cargo de Dña. Manuela Hernán Fernández, Directora
PRETENDE: Funcionar como otros departamentos/uni‐ de Planificación, Valoración y Evaluación de la
dades de la empresa que disponen de un Presupuesto, Formación de la Fundación Tripartita para la Formación
unas Ventas, etc... para dirigir el área como se dirige un en el Empleo. “Cambios en la formación programada
negocio. Utilizar un lenguaje financiero y el excel, que por las empresas, para sus trabajadores”, a cargo de
nos obligue a buscar mejoras a corto plazo y con Dña. Carmen Prieto Platero Directora de Gestión
impacto económico. Ponernos en “los zapatos” de Técnica y Verificación de la Fundación Tripartita para la
compañeros de otras áreas que ya trabajan con ese Formación en el Empleo. Clausura: “Caminando hacia
enfoque mucho más habitual en las empresas. Obtener un nuevo escenario en la Formación Profesional para el
mayor respeto/atención de esos compañeros y de Empleo”, a cargo de D. Alfonso Luengo Álvarez‐
Gerencia al ser más comprensibles nuestras activida‐ Santullano, Director –Gerente de la Fundación
des (por usar el mismo lenguaje financiero y contar con Tripartita para la Formación en el Empleo.
74
LA CREACIÓN DE RIQUEZA
EN LA EMPRESA ESPAÑOLA
Título: LA CREACIÓN DE RIQUEZA EN LA EMPRESA ESPAÑOLA

Editorial: LA CATARATA (ASOCIACION LOS LIBROS DE LA CATARATA), 2015
Autor: JAVIER URIZ URZAINQUI
El libro realiza un interesante y novedoso análisis de la creación de riqueza en la empresa española partiendo del con‐
texto de la reciente crisis económica pero centrándose en las causas internas a las propias empresas y en sus prota‐
gonistas.
Javier Uriz pone en cuestión algunos conceptos fundamentales (dogmas) en los esquemas teóricos ortodoxos habi‐
tuales como son la propiedad y la finalidad de la empresa. A partir de esa revisión, identifica y analiza en detalle las
principales causas internas asociadas a la creación de riqueza: el proyecto empresarial, el liderazgo directivo, el
modelo de organización, la gestión del factor humano y la comunicación.
El proyecto empresarial (ambicioso y orientado al valor) se basa, como dice el autor, en estrategias del numerador:
aquellas en las que los empleados utilizan al máximo sus capacidades, las desarrollan, y contribuyen decisivamente
a la competitividad y generación de beneficios. Dicho de otra forma, no hay proyecto económico sin proyecto huma‐
no (y viceversa).
Esta transformación es el reto al que se enfrentan las empresas. Un reto que requiere cambios profundos a todos sus
protagonistas (empresarios, directivos, sindicatos, etc.) entre los que el propio autor destaca a los directivos de
recursos humanos.¢
25 AÑOS
CONECT
CONECTANDO
ONECTTA
ANDO
PERSONAS Y EMPLEO
YA
AYUDÁNDOLES
YUD
Y ÁNDOLES A MEJORAR
SU RENDIMIENTO
30.000 candidatos atendidos a nivel nacional

2.000 empresas han confiado en nosotros en sus
procesos de cambio
13.000 personas atendidas con dificultades de
inserción laboral y/o en riesgo de exclusión
social
76
CAPACIDAD ADAPTATIVA:
CÓMO LAS ORGANIZACIONES
PUEDES SOBREVIVIR Y
DESARROLLARSE EN UN
MUNDO CAMBIANTE
Título: CAPACIDAD ADAPTATIVA

Editorial: LID
Autor: Juan Carlos Eichholz
La historia empresarial está llena de éxitos y de fracasos y, si algo nos pueden enseñar, es que sólo sobreviven aque‐
llas compañías que desarrollan mayor adaptabilidad al cambio. Son muchas las causas que obligan a adaptarse: un
nuevo competidor, una desaceleración económica, una fusión, nuevas regulaciones en la industria, la introducción
de tecnología innovadora, la presión de las comunidades locales, la contratación de un nuevo director general, la
dificultad para atraer nuevos talentos, la falta de compromiso y de sentido de propósito…
Son cambios que las empresas tienden a afrontar haciendo un trabajo técnico cuando deberían hacer un trabajo
adaptativo, sin saberlo la mayoría de las veces. En estas páginas, Juan Carlos Eichholz te explica las cinco dimensiones
clave a través de las que una compañía puede incrementar su capacidad adaptativa –propósito, estrategia, estruc‐
tura, cultura y talento–, que ilustra con numerosos ejemplos reales de empresas de diferentes países y sectores.
Encontrarás en ellas una completa visión sobre el aspecto más importante del liderazgo contemporáneo y herra‐
mientas prácticas que podrás poner en marcha de forma inmediata en un entorno cada vez más cambiante.¢

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DP13_Maquetaci—n 1 23/07/2015 12:01 Página 80

50º ANIVERSARIO AEDIPE

PROYECTOS Y NOTICIAS AEDIPE

Entrevista a Tamara Rojo

Directora y primera bailarina

El mundo de la danza, un arte, no está

Tamara Rojo, ha ganado el reconoci‐

“Aunque el término feliz es muy amplio y

• Usted compagina el traba‐

Ante todo intento incentivar

“Paradójicamente, durante el siglo XX y lo

• El equipo humano de una compañía de individuos que integran las compañías de

“Las incidencias que me he encontrado

Un poco más sobre

Hobby /afición preferida:

Un libro para recomendar:

Dentro del maremágnum

Es en la época estival cuando,

“Uno de los objetivos prioritarios de ARHOE

contrario. Pensemos si no en Iberdrola, para‐ aplican, en forma de mejoras de la productivi‐

dispone de tiempo para sí mismo, para su

“Ocho horas para trabajar,

Y sobre todas estas consideraciones, sobre‐

Nuestro lema en ARHOE es sencillo: ocho

¿Por qué entonces no aplicar la jornada inten‐

Cómo cambiar los

¿Cómo cambiamos estos comportamientos

16.‐ NO ESCUCHAR: la forma más pasiva‐agre‐

17.‐ NO AGRADECER: la forma más básica de

18.‐ MATAR AL MENSAJERO: la necesidad

Transferimos el conocimiento como valor para el desarrollo

puesta al feedback: GRACIAS. Se recomienda

Y finalmente, no olvides nunca dar las gracias

TRES PASOS PARA CAMBIAR

PEDIR PERDÓN CUANTO ANTES

El primero es empezar a pedir perdón abierta‐

El segundo, según Goldsmith, es aceptar el

Nuestras soluciones no siguen el talento,

Juan M. Bodenheimer, Prof. Mag. (UBA, Argentina) y Director

que en antaño fueron realizadas

Cuando se quiere comprender

SIETE IDEAS PARA

Por Antonio Sáenz de Miera, de su libro “El oficio de unir”.

AEDIPE EN LA TRANSICIÓN LABORAL EN ESPAÑA cado y desarrollo, eran considerados imprescin‐

Mucho más que

Mucho más que

Entrevista a Antonio Sáenz de Miera

“El logro más

50º ANIVERSARIO AEDIPE

“Los valores esenciales que movieron a AEDIPE

50º ANIVERSARIO AEDIPE

Empresas en las que he trabajado:

CATALIZA, empresa experta en soluciones de el cambio de conductas y habilidades: trabaja el

“Los Recursos Humanos, el Derecho o la

Fotografías del fotógrafo Álvaro Muñoz Guzmán

abilidad. Una de las más activas se articula a través de la Bolsa de

Superior y la Empresa. Dentro de esta dimensión laboral, merece mención aparte el

SANITAS GLOBAL CARE