Caso estudio FedEx

Federal Express Corporation ha utilizado la investigación de operaciones (OR) para ayudar a

tomar sus principales decisiones comerciales desde que comenzaron sus operaciones de
entrega de paquetes durante la noche en 1973. Una falla temprana señaló la necesidad de un
análisis científico. Posteriormente, el modelo de origen-destino, seguido de modelos para
simular operaciones, finanzas, uso del motor, asignaciones personales y estructuras de ruta,
influyó en la conducta de los negocios durante los períodos de crecimiento sustancial. Hubo
muchos comienzos falsos entre los éxitos. El CEO y fundador Frederick W. Smith desempeñó
un papel central en el uso de OR en la empresa: estableció una relación exitosa con OR y el
personal científico de gestión y esta relación apoyó el crecimiento y el éxito de la empresa.

“Esta compañía a es nada menos que el brazo logístico de una sociedad completamente nueva
que se está construyendo en nuestra economía, una sociedad que no se basa en la producción
de automóviles y acero, sino que se construye en torno a industrias de servicios y esfuerzos de
alta tecnología electrónica y óptica y ciencias médicas. Federal Express trata el movimiento de
estos elementos de soporte.” -Frederick W. Smith

rederick W. (Fred) Smith desarrolló una visión de un negocio, reunió a las personas clave que
compondrían su inicial equipo de gestión de pruebas y reunió fondos suficientes para comprar
el primer avión para su flota: Dassault, de fabricación francesa.

Aviones ejecutivos de dos motores Falcon-20 Su idea era proporcionar un suministro nocturno
de artículos pequeños y de alto valor, como productos farmacéuticos, componentes
aeroespaciales y piezas de computadoras. Como ávido piloto, Smith había elegido a los
Falcons porque satisfacían mejor las limitaciones con las que la empresa tenía que trabajar.
Para tener éxito, el negocio tenía que ser libre de cambiar sus rutas y horarios con frecuencia y
facilidad. Las regulaciones de la Junta de Aeronáutica Civil (CAB) sobre carga aérea en ese
momento, sin embargo, no permitían este grado de flexibilidad. En consecuencia.

Los aviones turbopropulsores eran demasiado lentos

La compañía se vio obligada a operar como un servicio de taxi aéreo y utilizar aviones que
tenían una carga útil de menos de 7,500 Ibs. Los primeros estudios habían demostrado que los
aviones turbopropulsores eran demasiado lentos para cumplir con los plazos ajustados
durante la noche. Los jets ejecutivos eran el único avión que lo haría. En comparación con
otros aviones ejecutivos, los Falcons eran más resistentes, tenían costos operativos más bajos
y presentaban un motor GE que era más potente y considerado más confiable que los motores
Pratt y Whitney o Air Research. Igualmente importante, Dassault tenía 22 nuevos Halcones
sentados en el desierto de Nuevo México y estaba dispuesto a lidiar con un fuselaje de 56 pies
y una envergadura de 50 pies, los Halcones tenían un alcance de aproximadamente 1,500 a
2,000 millas volando a aproximadamente 540 millas por hora y, cuando se modifique
adecuadamente, podría transportar una carga útil de aproximadamente tres toneladas.
Teniendo en cuenta los requisitos de Smith, los Falcons eran casi el único avión satisfactorio,
"el mejor de los peores", como alguien dijo, para un servicio nocturno y entrega de paquetes
pequeños, Los fundadores estaban familiarizados con el Sur, y este parecía un lugar apropiado
para comenzar su nuevo negocio. Eligieron 11 ciudades, en su mayoría ubicadas en el sur y
sudeste, para formar la primera red de rutas, que operarían en paquetes salientes en
Memphis, de manera ordenada. Los volarían y luego los enviarían a sus destinos de entrega
incluidos. FedEx piensa en las cosas desde el punto de vista del paquete. Por lo tanto, en el
lenguaje de FedEx, saliente se refiere al tráfico que se mueve desde la estación de origen al
centro (o hacia su destino); entrante desde el centro (o cualquier punto intermedio) al
destino. Las llamadas iniciales de ventas habían generado mucho entusiasmo y grandes
estimaciones de volumen. Las expectativas se estaban agotando. Smith incluso se preocupó
de que su pequeña flota estuviera sobrevendida. El 12 de marzo de 1973 se fijó para el
servicio inaugural. Esa tarde Smith, su equipo fundador y algunos de sus principales inversores
esperaron ansiosamente en Memphis con el primer día de la descarga de los Halcones.

Henry Meers, un banquero de inversiones, recuerda los eventos de la noche. "Vi la angustia
en sus rostros mientras esperaban. La mayoría estaban muy preocupados por su futuro. Fue
un momento crítico para todos ellos cuando finalmente se apiñaron alrededor de los Halcones
y las puertas de carga se abrieron. Pero mientras miraban adentro, hubo una amarga
decepción: solo seis paquetes y un regalo de cumpleaños que Fred Smith envió a su ayudante
cercano Irby Tedder. Uno de ellos fue [Sigafoos y Easson 1988, p. 59]. Las siguientes dos tardes
mostraron poca mejoría, y después solo tres días de operación.

La compañía suspendió el servicio de entrega aérea. Para mantener a sus clientes, la

compañía encontró formas alternativas de transportar sus paquetes mientras hacía un balance
de su situación. El primer modelo

Después de superar el shock inicial, Fred Smith nombró un grupo de trabajo encabezado por
Charles Brandon, un físico y un volador ardiente que tenía en la red en 1962, cuando ambos
estaban en casa desde la universidad. Cuando Smith estaba contemplando su nuevo negocio
en 1972, le preguntó a Brandon: "¿Podría usar una computadora para programar mejor el
avión?" Definitivamente ", fue la respuesta de Bronson. Brandon pronto se convirtió en asesor
de FedEx y un empleado carly. La acusación de Smith a Brandon fue sencilla: ¿Dónde hemos
fallado? ¿Qué debemos hacer ahora? Los miembros del equipo se encerraron en una sala de
conferencias en Little Rock's Wor- entonces Bank para comenzar su búsqueda del alma,
trabajando de 18 a 20 horas al día durante 15 días consecutivos. Su enfoque era clásico.
Comenzaron desafiando la suposición de que las ciudades que los fundadores conocían mejor
eran las mejores para hacer negocios. Esto los llevó a centrarse en las características que
hacían de una ciudad un buen candidato para su estructura de rutas, y concluyeron que
deberían incluir algunas ciudades porque generaron un gran volumen de paquetes pequeños
salientes, otras porque recibieron muchos paquetes pequeños. Además, el conjunto final de
ciudades debería representar una cantidad sustancial del volumen total dentro del sistema
Dadas estas pautas, luego actuaron sobre sus ideas intuitivas de una manera sistemática para
encontrar datos o indicadores que pudieran usar para seleccionar ciudades y decidir sobre un
sistema de ruta. Primero, formularon el problema en términos de un modelo de flujo de
origen-destino.
Evaluaron aproximadamente 112 ciudades (produciendo 12,422 células 112 x 112-112) para
determinar qué cítricos deberían incluir en el syslem. Desarrollaron datos sobre los orígenes
de las estadísticas aportadas por S. Tucker Taylor, un ex consultor de Smith y miembro del
primer equipo modelo, de la Junta de Aeronáutica Civil sobre los volúmenes de los aviones y
de otras fuentes sobre factores como la población, el empleo y Actividad de busincss por
códigos SIC. Ajustaron los datos de planificación de Gruss para cada uno de los 112 orígenes
restando el tráfico pesado de carga y luego lo masajearon sobre la base de las suposiciones
que hicieron utilizando Códigos SIC (revelando tipos de negocios y, por lo tanto, indicando el
potencial para paquetes pequeños tráfico), tamaño, peso, etc. Utilizaron todo esto para
establecer un coeficiente de potencial de mercado de salida. Dado que no había datos de
destino disponibles, asumieron que el potencial de mercado de entrada de una ciudad era
proporcional a su porcentaje de la población total de las 112 ciudades. Multiplicaron el
coeficiente de potencial de salida para la primera ciudad (el origen) por el coeficiente de
entrada para cada segunda ciudad (el destino) para obtener una estimación bruta del volumen
total unidireccional para cada carril de tráfico. Colgaron enormes hojas de papel de carnicero
en las paredes y, con la ayuda de una calculadora portátil HP-35, llenaron una a una las celdas
de la matriz a mano. Luego, el equipo revisó la Guía oficial de la aerolínea y la Guía de la carga
aérea para determinar la disponibilidad de vuelos de carga aérea diurnos y nocturnos, la carga
aérea de la aerolínea y otros medios de transporte competitivos. Diseñaron un conjunto
simple de reglas y las usaron para ajustar las cifras de origen-destino sin procesar para obtener
la "participación" esperada de FedEx

Nuevamente introdujeron las figuras a mano. La matriz resultante fue extremadamente

reveladora. Demostró que los tipos de negocios que tenía una ciudad y la naturaleza de su
competencia de carga aérea podrían afectar su atractivo para FedEx. Rochester, Nueva York,
era un ejemplo de una ciudad con una economía bastante viva (Kodak, Xerox y otros
cargadores de partes pequeñas se encontraban allí) que tenían un servicio de carga aérea
deficiente. Resultó ser un lugar acogedor y económicamente viable. El análisis mostró que
varias otras ciudades tenían un buen potencial y un servicio existente deficiente y que FedEx
podría esperar obtener alrededor del 30 por ciento de su negocio de paquetes pequeños.
Algunas ciudades en el conjunto original de 11, como Jackson, Missis Sippi y Nueva Orleans, se
compararon. Delta Airlines, que transportaba algunos paquetes pequeños en vuelos de
pasajeros, proporcionó un buen servicio a estas ciudades; en consecuencia, FedEx podría
esperar capturar solo alrededor del cinco por ciento de su mercado porque carecían de un
pequeño volumen de paquetes. Como resultado de estos análisis, combinaron las ciudades
recientemente identificadas con algunos centros de mercado importantes, como la ciudad de
Nueva York y Chicago, para definir un sistema de 26 ciudades, que era bastante diferente del
sistema original de 11 ciudades. . El 17 de abril de 1973, un FedEx rejuvenecido comenzó a
servir a su sistema de 26 ciudades. En uno de los grandes reveses de la fortuna en la historia
de los negocios, el nuevo plan de operaciones funcionó. Veintitrés años después, según su
página de inicio (www.fedex.com), "FedEx es la compañía de transporte exprés más grande del
mundo, que brinda servicios rápidos y confiables para documentos, paquetes y carga
importantes".

artículos de león a más de 200 países cada día de negocios. FedEx emplea a más de 110,000
personas en todo el mundo y opera 500 aviones y más de 35,000 vehículos en su sistema
integrado. El primer modelo y el sistema de planificación que evolucionaron a su alrededor han
servido de base para la corporación de más de $ 8 mil millones que es hoy la Federal Express
Corporation. . También establecieron valores corporativos para el análisis y el modelado que
se han convertido en parte integral de la forma en que FedEx hace negocios. En el proceso, el
fundador y CEO Fred Smith se ha convertido en un usuario dedicado y partidario de la
reencarnación de operaciones y, de una manera real, en un participante activo. VUELA
conmigo.

Un delicado acto de equilibrio está incrustado en el concepto comercial de Smith. Por un

lado, la empresa debe encontrar las ciudades más lucrativas para hacer negocios. Por otro
lado, debe recoger, transportar y entregar paquetes desde y hacia estas ciudades de manera
eficiente bajo las restricciones impuestas por la entrega durante la noche. Poco después de
que comenzaron las operaciones, se hizo evidente la necesidad de abordar el otro lado de la
ecuación.

Norman B. Waite, un consultor con una maestría en matemáticas de Johns Hopkins, se unió a
Charles Brandon para abordar este problema. El resultado fue FLY, un modelo determinista
basado en parámetros conocidos que simulaban la operación de aeronaves y facilitaban la
construcción de horarios de vuelo. El modelo se basó en una base de datos que contenía
información sobre las características de los aeropuertos de los EE. UU., Las características
operativas de la aeronave, los tiempos de carga, los tiempos de descarga, los vientos
dominantes, los tiempos de vuelo y otros factores como los tiempos de retraso del control del
tráfico aéreo, el retraso del taxi veces, y tiempos de aproximación por instrumentos. Simuló el
vuelo de un avión dado de manera integral de puerta a puerta. Utilizaron el modelo FLY para
calcular factores tales como los tiempos de vuelo y los ciclos del motor. Luego utilizaron los
resultados para estimar los requisitos de la tripulación, los horarios de mantenimiento, los
horarios de reparación de los componentes de hrake y otras demandas operativas. Pocos
meses después del primer vuelo exitoso en 1973, la prensa Federal Ex alquilaba tiempo en un
IBM 360-67 en National CSS Time Share, y Waite escribió el código original para HLY para el 36
en PL / 1.

Poco después de volar, operaba Brandon utilizó el modelo para evaluar las posibilidades de
expansión de Fed Ex. Smith planeó servir hasta 82 ciudades con 33 Falcons. El plan de
expansión, sin embargo, requería capital adicional. El capital inicial de $ 10 milhon que Smith
había escogido se estaba acabando. Mientras tanto, la segunda ronda de financiación estaba
en peligro. FedEx tuvo que encontrar nuevos inversores. Pero tuvo que superar dos
obstáculos importantes para que se inscribieran. Primero, la mayoría de los inversores
potenciales tuvieron dificultades con el concepto del centro. (¿Quiere decir que un paquete
enviado desde la ciudad de Nueva York a Newark se une a Memphis y piratea? "En segundo
lugar, querían alguna prueba de que obtendrían un retorno adecuado de sus inversiones.
Utilizando FLY, Brandon construyó un modelo de una nueva estructura propuesta con 82
partes aéreas atendidas por 33 contras de Fal. En una gira de tormentas, Smith, Art Bass (quien
se convirtió en presidente y director de operaciones en 1975), y otros utilizaron el modelo de
62 aeropuertos para convencer a los inversores y empleados por igual de que El concepto
básico de la compañía era sólido y que el nuevo sistema era atractivo desde el punto de vista
económico.
Con la ayuda del modelo, el equipo obtuvo el efectivo que necesitaba y agregó las nuevas
ciudades y aviones al sistema. En ese momento, era el mayor emprendimiento de capital de
riesgo en la historia de los Estados Unidos. Con FLY, el equipo podía hacer preguntas y probar
sus ideas. En una prueba influyente, Brandon, como director de sistemas de información de
gestión, demostró que Los Ángeles era una ciudad "mágica", un lugar privilegiado para la
próxima expansión. Los recursos de la compañía eran escasos, y Smith planteó la pregunta: "Si
pudiéramos obtener un solo avión nuevo, ¿qué ciudad deberíamos agregar?" Utilizaron FLY
para realizar lo que los ecunomistas llaman un análisis marginal, y mostró que Los Angeies
extrajeron y bombearon un volumen sustancial desde y hacia otras ciudades que ya están en el
sistema, creando economías de escala. Los Ángeles tuvo un impacto positivo de cinco a 10
veces más en FedEx que la próxima alta calificación. FedEx hizo planes para incluir a LA en su
estructura de rutas.

El sistema de planificación de tres modelos

Con estos éxitos, el modelado se convirtió en una forma de vida para FedEx. Pronto desarrolló
un sistema de planificación de gestión de tres modelos:

(1) Usó un modelo de flujo de origen-destino impregnado para determinar el qué, el cuándo y
el dónde de los volúmenes de paquetes desde y hacia ciudades reales y potenciales en el
sistema.

(2) Utilizó FLY para producir cronogramas y determinar los requisitos de recursos para estas
ciudades. También ejecutó FLY utilizando volúmenes pasados reales para revisar el
rendimiento, probar otras opciones y recalibrar sus coeficientes.

(3) FedEx creó un modelo de planificación financiera para mostrar las implicaciones
económicas y financieras generales de las estructuras de rutas alternativas y los horarios de
vuelo.

Usó estos tres modelos en concierto para tomar decisiones operativas continuas, así como
decisiones estratégicas cruciales. Durante el otoño de 1973, por ejemplo, el sistema de tres
modelos se pagó por sí solo. Hasta ahora, el precio del fuel oil oscilaba entre $ 2.75 y $ 3.50
por barril. Pero, en octubre, los miembros árabes de la OPEP anunciaron una reducción
drástica en su producción de petróleo crudo y un embargo dirigido a los Estados Unidos y los
Países Bajos. Los precios mundiales del crudo casi se cuadruplicaron para fin de año. Fucl fue
racionado en los EE. UU., Y parecía que FedEx pronto sería expulsado del negocio. Convencido
de que necesitaba proteger a su empresa del desastre inminente, Smith se dirigió a
Washington DC, pero no sin antes solicitarle al equipo de quirófano que ejecutara sus modelos
basados en diferentes supuestos de los precios del combustible y la disponibilidad de Brandon,
con la ayuda de Bill Arthur, Es tiempo para el crecimiento de los despegues, aterrizajes y la
longitud promedio de la luz para el próximo período de cinco años y alimentó estos datos en
los modelos para determinar el consumo de combustible y los costos. Agregaron un factor
optimista de fudge, por si acaso. J. Tucker Morse, el asesor interno de la compañía de FedEx,
inmediatamente transmitió los resultados a Smith en la primera visita de Washington Smith al
Representante Wilbur Milis, quien, después de ver los resultados, llamó al Secretario de Encrgy
John Sawhill Sawhill revisó las estimaciones de la computadora y aprobó una especial
asignación para FedEx, suficiente para mantener la red de 82 ciudades en funcionamiento
durante varios años. Al final resultó que, debido a las generosas sumas de consumo del
equipo, FedlEx recibió una mayor asignación de combustible de la que realmente necesitó
durante el pánico.

Economía y sistemas de modelado

Durante la década de 1970, la economía subyacente del negocio de FedEx se hizo más clara.
FedEx utiliza equipos e instalaciones de alto costo intensivamente durante un corto período de
tiempo cada noche. La utilización eficiente de los activos se hace aún más difícil debido a un
conjunto de condiciones de precedencia, como "el primer avión no puede salir hasta que se
ordena el último paquete". Debido a que las actividades del sistema son interdependientes,
acelerar una actividad no necesariamente mejora nada más. La única solución económica es
que cada actividad lleve una carga lo más pesada posible, pero no tan pesada como para
exceder la capacidad de los activos asignados a esa actividad. Actividad. En consecuencia, la
planificación de la capacidad es esencial, y las operaciones deben llevarse a cabo con un factor
de carga muy alto. Es lo suficientemente desafiante desarrollar un cronograma de factores de
alta carga para un sistema estable, pero el problema que enfrentaron Brandon y sus equipos
fue aún mayor. desalentador Debido a que FedEx estaba agregando clientes, ciudades y
aviones constantemente, necesitaba reprogramar radicalmente sus rutas al menos una vez al
mes, al mismo tiempo que aseguraba que cada vuelo tuviera la capacidad suficiente para
evitar que el sistema explotara y dejara paquetes comunes. operar con factores de carga que
oscilan entre 60 y 69 por ciento. Con la ayuda del sistema de tres modelos, FedEx en el
terreno. En general, muchos pudieron mantener un factor de carga entre el 82 y el 93 por
ciento (su promedio fue del 87 por ciento) mientras reconfiguraban su estructura de rutas
todos los meses, implementaban sus cambios de horario en unos pocos días y mantenían su
rendimiento financiero en línea. Este fue un logro. Ya en 1991, otro importante transportista
aéreo tomó

durante más de un mes para hacer los cálculos de seme y reprogramar sus operaciones.
Creación del equipo OR: la investigación de las operaciones de Ponder e Hinson

la investigación de operaciones debía ser central y continua en fedex. Brandon buscó ayuda y
en 1974 contrató al Dr. Ron Ponder del estado de Memphis como consultor. El estudiante de
Ponder, Joe Hinson, también trabajó como consultor durante el verano de 1974. El siguiente
agosto, Hinson se convirtió en un empleado a tiempo completo. Ponder se unió a Fed Ex como
director de OR en 1977 Además de sus habilidades en la aplicación de OR utilizando
herramientas GPSS para la construcción de modelos, y su experiencia en tcnología de bases de
datos. Ponder demostró ser un gerente muy capaz. Creó un equipo OR de 25 que se conoció
como uno de los mejores grupos OR del mundo. Cuando Ponder se convirtió en senador o
vicepresidente en 1980, Hinson se convirtió en director gerente de OR. Ahora informa
directamente a Fred Smith.
Joe / motor

El primer proyecto Joe Hinsan abordó en 1971 la programación del mantenimiento de los
motores turboventiladores General Electric CF-700 utilizados en los Falcons. Dado que el
motor se había utilizado principalmente en jets ejecutivos, no había registrado las horas o los
ciclos necesarios para obtener la aprobación de la FAA para intervalos extendidos entre
sesiones de mantenimiento, un factor conocido como tiempo entre revisiones (TBO). Sin una
gran base de datos estadística a partir de la cual estimar En cuanto a la fiabilidad, la FAA
estableció el TBO de Fedx en los Faicons en un horario de 60 U. Las sobrecargas tomaron
alrededor de dos a tres mejillas, y dado que cada avión voló aproximadamente seis horas al
día, se solicitaron overhaubs cada 100 días. para el pequeño deet de FedEx

JHinson construyó un modelo para desarrollar un calendario de sobrecarga aceptable.

Oficialmente llamado "Ergine, se conocía con cariño en todo FedEx como T / Engine por el uso
del archivo de computadora que aparecía en la parte superior de cada impresora. Sus
resultados eran alarmantes. Dado el horario expansivo de FedEx, el modelo reveló que los
requisitos la tasa de remoción pronto sobrepasaría el total de operaciones de capitolio de la
flota de la compañía y se detendrían los eventos adicionales profundizaron la crisis. Demostrar
que GE usó un dado defectuoso para lanzar una parte crítica del motor llamada blucket. Como
resultado, esta cuchilla giratoria tendía a fallar a la yegua con frecuencia y luego se esperaba.
Tiene 50 ciclos de uso. Un ciclo se completa cada vez que un motor es arrancado, inactivo,
encendido, inactivo y luego apagado. La exposición de FedEx fue mucho mayor que la de la
mayoría de los demás usuarios porque sus aviones despegaron y aterrizaron muchas veces al
día, lo que implica que cada platillo tenía que ser sacado del servicio al menos una vez al mes.
Peor aún, un modelo mostró que no había motores en todo el mundo para las horas de pies de
FedEx dado su pronóstico continuo para reemplazar los bluckets. El equipo de quirófano que
trabaja en estrecha colaboración con el Departamento de Maestría, elaboró el modelo para
administrar un grupo de motores (FedEx alquiló algunos motores adicionales) y evitó la crisis
mediante el desarrollo de estrategias para cambiar los motores de la aeronave a los aviones y
mediante el cambio dinámico de los vehículos. Con Joe / motores.

FedEx mantuvo su flota en servicio hasta que GE desarrolló un blucket mejorado y se evitó la
crisis. Después. FedEx configuró un programa de confiabilidad del motor y compiló una base
de datos de pertinencia real de FedEx. Con base en esta nueva evidencia, la FAA incluso
aprobó por tiempo real un TEO de 3000 horas para los motores CF-700 de FedEx.

¿Qué tal Pittsburgh?

Hinson determinó que Fed Ex necesitaba un modelo de emisión de tarifas para cerrar la
brecha entre el modelo de destilación de origen y FLY y para agudizar sus estimaciones de
conteos diarios de paquetes para cada dty. Si bien FedEx tenía solo unos meses de datos de
operaciones reales en ese momento, Hinson adquirió los datos brutos de la Asociación de
Transporte Aéreo e ideó una forma de crear un índice estacional y estimar los factores de
crecimiento. Usando una forma cruda de suavizado exponencial, introdujo los recuentos
reales de cada noche en el tiempo cada pocos días para mantener los coeficientes actuales: A
principios de 1975, tradujo el modelo de vuelo FLY para la computadora Burroughs B 6700
recién adquirida y programó el modelo de pronóstico para acompañarlo FLY, y el modelo de
pronóstico se convirtió en una especie de sistema de alerta temprana. En marzo, los modelos
predijeron que con una flota de solo 33 halcones en algún momento durante el otoño de
1975, FadEx se quedaría sin ascensor, es decir, el volumen de su paquete aumentaría la
capacidad de su avión ttal. A pesar del hecho de que Fed Ex apenas estaba obteniendo
ganancias, tuve que hacer algo. Mike Staunton (entonces jefe de programación y ahora
vicepresidente de operaciones globales, programación y cuntrol) sugirió que un centro de
derivación en Pittsburgh debería reducir parte de la presión. En la transportación de negocios,
un centro de derivación recibe, clasifica y redistribuye paquetes sin reenviarlos al centro
central. Es decir, funciona en paralelo con el concentrador central y, por lo tanto, funciona de
manera diferente a un conjunto de concentradores que funcionan en serie en los que los
paquetes se mueven de un concentrador a otro. Werking junto a Mike y Joe realizaron varias
simulaciones utilizando los modelos y determinaron que un mini hub en Fitsburgh sería
realmente económico, pero solo si FedEx pudiera usar DC-36 para la elevación
complementaria. La compañía no tenía DC-3 en ese momento. En consecuencia, suscribió
contratos con operadores locales de DC-3 y, por lo tanto, se convirtió en el mayor operador
chárter de DX-3 en los EE. UU. Pitsburgh fue el primer centro múltiple que se ejecutó en
paralelo con Memphis, estableciendo un enfoque de muti-hubbing que aún es en uso para
subhub. Significativamente, a medida que FLY y los modelos relacionados se han ampliado, el
departamento de OR los ha utilizado para evaluar muchas otras propuestas para subcubos
adicionales. Autopista La solución de Pittsburgh resultó ser temporal. FedEx enfrentó una
crisis aún mayor, casi de inmediato. A fines de 1975, la compañía necesitaría aviones con una
carga útil mucho mayor que los Falcons si iba a manejar aumentos anticipados en el volumen y
obtener una ganancia aceptable, pero las reglamentaciones de CAB todavía prohibían a las
compañías como ike FedEx usarlos. solicitud inicial para comprar DC-9 más grandes. El
problema de capacidad de la aeronave pasó a la cima de la agenda de Smiti y se convirtió en el
tema de las conversaciones diarias entre almcet. él, su asistente Tex Weise, Staunton y
Brandon (que es vicepresidente: para la planificación de operaciones). Reportando a él eran
aerolínea programación, encabezada por Staunton; comunicaciones tckcom, hwaded hy Ja: k
Cukrill; un quirófano, encabezado por P'onder. ¡Le preguntó a Hinson y a otras tres personas!
para resolver el problema de capacidad Como se ha convertido en costumbre en FedFx, OR fue
reproscredido en las reuniones de alta gerencia durante esta era, Brandon asistió a las
mediciones, a menudo acompañadas por Pander ur Hiresan r de los otros miembros del
equipo OR. Este especial fue creado para el grupo OR en Memphis, porque Smith, que tiene
un título en economía, es de Yale y es un fanático de la ciencia militar y militar, había
aprendido cómo funcionaba OR, estaba impresionado con los requisitos y había venido. para
confiar en el consejo que le dio OR o Leam El problema de la carga útil fue tan intenso que
Smith se reunió con el OR con diez preguntas costosas entre las críticas ejecutivas regulares. El
equipo había creado originalmente Autoute como una herramienta de investigación para
ayudar a entender el problema. Estructura subyacente del prablem de programación de Air-
Caft. Joe Linson se sintió convencido de que proporcionaría un valioso conocimiento de fondo
para resolver algunos de los problemas de planificación de operaciones de la compañía, y
Brandon lo había alentado a explicar las posibilidades. Ahora, usaron el modelo para
determinar el alcance de la crisis que la impedía. Autoroute es una optimización heurística.
programar medel que lleva cargas, problemas, restricciones, como la última hora en que un
retrato puede salir de una ciudad y el tiempo en que puede llegar a su destino, y puede
completar el programa Aight de un solo centro de conexión. Durante varios meses, Hinson y
su equipo de quirófanos hicieron repetidas corridas de los modelos, haciendo diferentes
asistencias de la flota, usualmente sustituyendo combinaciones de dos tipos diferentes de una
sola línea. No importa qué combinaciones ellos vean, la sal era ilegal. ecs se le permitió se
laryer plas Smith estaba preocupado y se mudó a ac li. Tomó un aperimenl en Gergetown,
dejando al Director de Operaciones Art Bass para operar en bMemphis, y por un montón de
rondas de laboratorio de amplio alcance en Washington, DC. No se le escapó la atención a las
regulaciones de carga aérea o aérea. Este esfuerzo tardó casi un año. Amith con los
resultados de la Autoroute, Srith se convirtió en un importante asesor de una colina de
automóviles en marzo de 1977, testificó ante el Sen Ale Avialion Sulxommilier y solicitó a CAB
un certificado de conveniencia y necesidad pública. Ile compareció ante el subcomité
nuevamente en agosto, testificando en apoyo de la reforma regulatoria. Este modelo basado
en el laboratorio finalmente obtuvo resultados. En noviembre, el piojo de los Representantes
aprobó el Proyecto de Ley de Reforma de la Carga Aérea, y poco después Presidente: Carter lo
convirtió en ley. FedEx almcet inmediatamente solicitó permiso para aviones más grandes.
Utilizó Au toroute para evaluar el uso de Boeing 727, entre otros, en las rutas de alta
luminosidad de FedEx, y en diciembre de 1977, realizó un pedido de siete 727

Planificación de recursos humanos

Los 727 trajeron nuevos problemas con la planificación del personal, ya que FedEx se expandió
, introdujo más centros y lanzó una flota diversa más grande, tuvo más dificultades para
asegurarse de que sus trabajos y sus salarios fueran los más urgentes.

Eran sus pilotos, que tenían que estar cualificados en cada avión nuevo y que tenían muchas
oportunidades de trabajo en cualquier lugar. Los pilotos consideraron la sindicalización, y la
compañía quería mostrarles lo que razonablemente podían esperar en ganancias de carrera y
tipos de aeronaves para volar. El problkm fue formulado como un modelo de transición
estocástico (cadena de Markov) de múltiples períodos y etapas. El equipo de OR utilizó los
requisitos operativos y de flota para una década o más en el futuro para establecer los
requisitos de pilotes por tipo de aireraft para cada período. Las características del
complemento de tripulación existente sirvieron como punto de partida. Luego, el modelo
simuló el movimiento de cada grupo de pilotos en una clase dada durante estos períodos. Los
datos estadísticos se usaron para determinar la probabilidad de que un lote de pi no pasara un
examen médico, no se actualizara, aceptara un trabajo con otra compañía y otros eventos que
pudieran afectar su transición de un estado a otro. los primeros oficiales y otros, y se
utilizaron para mostrarles cómo sería su carrera profesional esperada en FedEx. Ya que la
compañía estaba buscando la mayoría de los pilotos. Este resultado demostró ser muy útil en
la negociación laboral-gerencial en expansión, el futuro era promtions. FedEx también utilizó
el modelo para pronosticar brechas entre la oferta y la demanda de personal y para indicar
cuáles eran sus necesidades futuras de contratación y capacitación. Esta planificación de
recursos humanos se convirtió en una parte integral del proceso de planificación general de la
compañía.

Quizás necesitemos un "asistente"

A medida que los volúmenes de FedEx crecieron, se hizo cada vez más difícil manejar las
solicitudes y consultas de los cargadores. Hasta finales de 1977, cada estación de la ciudad
compró o arrendó su propio equipo y ejecutó su propio sistema telefónico. Morcover, los
gerentes de la estación guardaron celosamente su control sobre el proceso "Nuestros
clientes", decía un comentario típico, quieren hablar directamente con su agente favorito: aquí
en casa. "Desafortunadamente, había poca disciplina para responder llamadas y
constantemente se estaba recibiendo información perdidos En el mundo no había estándares
establecidos. Vital breve, era caótico. Un día Tuker Taylor entró en la oficina de Charies
Brardon y preguntó "¿Por qué no podemos tener nuestro propio Mago de Avis?" El "Mago de
Avis fue una reserva computarizada sistema de alquiler de automóviles que presentaba un
sistema telefónico centralizado para aceptar y enrutar todas las reservas en todo el sistema de
Avis. La posibilidad de un mago le pareció a Brandon como una pregunta que O podría
responder, y se movió rápidamente para proponerle un proyecto a Smith. Al principio se topó
con un muro de piedra. Hubo una fuerte división de opiniones dentro de la compañía sobre
este asunto, y solo después de una discusión muy acalorada Smith aprobó el desarrollo de un
prototipo denominado Proyecto Sydney (para 5ydney Tucker Taylor). FedEx formó un equipo
de proyecto compuesto por representantes de EDP, telecomunicaciones, operaciones de
campo, ventas y marketing, y OR OR comenzó el modelado inicial, que serviría como base para
construir el sistema. Algunos resultados preliminares del modelo sugirieron que un sistema
central de contestador telefónico era la mejor solución. Se programó un prototipo para un
sistema centralizado para el Burroughs B6700. A fines de 1977, FedEx realizó una prueba en
Newark, en ese momento la ciudad con el peor desempeño del sistema sobre la base de
estadísticas de la compañía y desempeño de los empleados y en Memphis El sistema
prototipo, aunque limitado en capacidad y confiabilidad, fue una gran mejora sobre el sistema
existente. Para el primer empate, las personas en las estaciones podían hacer su propio
trabajo ", observó un ejecutivo, porque se sentían aliviados de contestar los teléfonos y
procesar los pedidos." Los clientes también fueron atendidos mejor. Otras entidades exigieron
de inmediato que también se agregaran al sistema. A pesar de algunos defectos conocidos,
FedEx extendió el prototipo a otras 10 o 1l ciudades. Finalmente, Fed Ex manejó todas las
llamadas entrantes de todos los clientes en centros de llamadas centralizados, que luego
enviaron solicitudes a los centros de despacho ubicados en cada ciudad que FedEx atendió.
Dado el éxito exitoso del Proyecto Sydney. Smith aprobó un proyecto para construir un
sistema de producción en tiempo real de escala completa, finalmente llamado Cosmos, para
servir al sistema FedEx completo. En ese momento, había muchas preguntas sin resolver sobre
cuántos centros de atención telefónica establecer, dónde ubicarlos y cómo atenderlos. Hinsor
y Forder, con la ayuda del analista Michael Sternad de OR, construyeron un sistema de servicio
personalizado para explorar las posibilidades. El modelo mostró claramente que la duración
de la llamada era el factor más importante para determinar el rendimiento de la gestión de
llamadas. El análisis de colas reveló que era bastante complicado sobrecargar el sistema y
derribarlo. De hecho, un análisis de sensibilidad aplicado al modelo, reveló que la duración de
la llamada fue el principal generador de costos para todo el sistema. Pequeñas reducciones en
la duración promedio de la llamada resultaron en ahorros de costos sustanciales; aumentos
leves resultaron en un aumento sustancial de costos. Otros estudios sugirieron otros métodos
para reducir el tiempo que tomó cada llamada, como mejorar el comportamiento de respuesta
de los agentes, enrutar las llamadas de manera más eficiente y modificar otros
procedimientos, FedEx usó estos resultados para desarrollar un plan de negocios general tanto
para el sistema telefónico como para los sistemas informáticos y para determinar Las
ubicaciones óptimas para los call centers. Los resultados del estudio del centro de llamadas
sirvieron como fundamento para el posterior desarrollo de Cosmos. Finalmente, FedEx decidió
construir más centros de llamadas que el modelo indicado porque sus ejecutivos creían que los
centros adicionales proporcionaban flexibilidad monetaria para evitar posibles problemas
regulatorios, y se moverían de la misma manera. Un movimiento positivo de las relaciones
laborales no todos los factores explicados en la formulación original, pero que surgieron
durante las intensas discusiones con Smith y otros. Dichas discusiones de toma y daca, en las
que los resultados del modelo se enfrentan a la comprensión excitante, se han convertido en
una práctica común en FedEx

Hubba,hubba

la investigación de Operaciones influyó en una decisión que tuvo un enorme impacto en FedEx
y estableció su curso durante más de 15 años. la acaloradamente debatida decisión fue
construir un SuperHub, y Charles Brandon observó: "O se aplicó de manera efectiva aquí y
evocó la decisión de diseño en serie de cuatro centros a favor de un solo SuperHub. ¡Salvó a la
compañía!" Cuando la red era pequeña, sus valores eran bajos y los Falcons eran el único
avión, un solo centro en Memphis era claramente la mejor opción (aunque la experiencia de
Pittsburgh había demostrado el valor de los centros paralelos). Sin embargo, el crecimiento
dramático del negocio y la llegada de los 727 juntos con la posibilidad de aviones aún más
grandes en las preguntas planteadas en el futuro sobre si esta estrategia seguía siendo óptima.
De hecho, varios ejecutivos clave llegaron a la conclusión de que una serie, el sistema
multicubo con mayor recorrido turístico era el camino a seguir.

Cuatro centros parecían ser un trato hecho

Ellos razonaron que FedEx podría usar aviones pequeños para transportar paquetes a cada
centro regional y que podría usar aviones más grandes para transportar paquetes desde el
centro hasta el centro. Una gran cantidad de momentos de entusiasmo y entusiasmo se
acumulan dentro de la empresa a medida que Penple maniobra por una red de centros y,
como lo expresó un ejecutivo, "Cuatro centros parecían ser un acuerdo hecho. Hinson, Ponder
y Brandon no estaban convencidos. O aún no había estudiado el problema en profundidad y,
por lo tanto, a medida que la oficina central se movía hacia un sistema de cuatro centros,
comenzaron a modelar la situación. Su primera tarea: expandir su enfoque de maquillar.
Debería usarse para estimar el rendimiento de los leeders en un concentrador regional, pero
estaba eliminando si un concentrador determinado debería permanecer o no en la red del
sistema final. Dado que la solución final debe contener un número de incapacidad de
concentradores, necesitaban un intelecto Modelo de programación lineal (ILP) de Ger. En
consecuencia, construyeron un modelo de dos fases que consiste en Autoroute para realizar
dentro de los análisis de hub y un ILP para elegir frum entre los hbs candidatos. Hicieron
corridas de exploración suponiendo entre uno y ocho: hubs y también abordaron el tamaño
de la flota y co cuestiones de posición Era una práctica estándar discutir incluso resultados
preliminares O en reuniones del comité directivo de alto nivel: Fred Smith era un participante
muy ansioso. Este diálogo sirvió para cambiar los supuestos del modelo y sugerir otros
enfoques. Las primeras ejecuciones del modelo indicaron que el centro único seguía siendo la
solución preferida. Sin embargo, cada vez que se presentaba esta solución, se producía un
acalorado debate. Smith y otros continuamente aportaron nuevas ideas sobre el costo de los
aviones, la naturaleza de las instalaciones utilizadas y similares. Con estas nuevas
consideraciones en mano, el equipo de quirófano volvería a sus habitaciones para modificar el
modelo y ejecutarlo unas cuantas veces más. Este diálogo continuo, enfrentando suposiciones
ejecutivas contra sus implicaciones derivadas de un modelo, duró aproximadamente un año.
Durante todo este tiempo, la solución de centro único generalmente dominó en los resultados
del modelo, pero no resultó, en la mente de muchos ejecutivos. Al final, Smith se decidió por
el sistema de concentrador único, ahora denominado SuperHub. El modelo reveló claramente
los aspectos económicos subyacentes. Con el alto costo de AirCraft y las instalaciones
utilizadas intensivamente durante períodos comprimidos de tiempo en condiciones que
exigieron un rendimiento casi perfecto, es decir, no se pudo tolerar la falta de servicio a un
avión o recoger un lote de paquetes: el eje único funcionó mejor. Dada la tecnología y los
voiumes de la época, el diseño de SuperHub era más flexible, requería solo un gran tipo,
reducía el tiempo total de clasificación y facilitaba el domicilio de la tripulación. El enfoque de
cuatro núcleos tenía tres fallas principales: causó una baja utilización de activos de alto costo
y, por lo tanto, tuvo un RO deficiente (en algunos casos negativo), tuvo un bajo toler- 0-[3:28
p. m., 21/8/2019] Jhonatan U: no se detectaron fallas porque no tenía la redundancia
incorporada que tenía el centro único, y consumió casi todas las 12 horas que FedEx tenía
disponibles para procesar el trabajo para cumplir con sus compromisos. Por lo tanto, no
permitió mucha holgura ni proporcionó mucho espacio para el crecimiento. Memphis rehizo
el centro único en el sistema, y en julio de 1979, FedEx abrió el camino para el SuperHub
masivo y altamente automatizado. Poco después de que se abrió el SuperHub, el modelo
reveló ventajas adicionales al concepto. Como una medida competitiva, Smith quería cobrar el
tiempo de entrega comprometido desde las 12: 0 del mediodía hasta las 10:50 de la mañana.
El modelo demostró que: el sistema Fedix podía cumplir ese compromiso. Además, una
aplicación de análisis competitivo del modelo reveló que UPS. El principal competidor de
FedEx no pudo cumplir con esta fecha límite. A finales de 1982, Tom Oliver, jefe de marketing
de FedEx, anunció: Ofreceremos 10 30 entregas, más opciones de servicio, recogidas los
sábados, rastreo de paquetes y devoluciones de llamadas a los remitentes informándoles que
los paquetes han sido entregados, y lo hizo sabiendo que su compañía podría cumplir esta
promesa y que en el futuro previsible, UPS no podría. Todo esto fue coherente con el énfasis
estratégico de Smith en la calidad y la confiabilidad de la pertinencia. La infraestructura
tecnológica de la compañía ahora estaba prácticamente en su lugar flota mixta de aviones
pequeños que brindaban servicio a las estaciones más pequeñas y a las aeronaves más
grandes, y el volumen más alto se canaliza SuperHub plus centros de llamadas centralizados
para responder llamadas telefónicas entrantes, que a su vez se enviaron a los estados locales
de respuesta lejana. Esta infraestructura no se detectaron fallas porque no tenía la
redundancia incorporada que tenía el centro único, y consumió casi todas las 12 horas que
FedEx tenía disponibles para procesar el trabajo para cumplir con sus compromisos. Por lo
tanto, no permitió mucha holgura ni proporcionó mucho espacio para el crecimiento.
Memphis rehizo el centro único en el sistema, y en julio de 1979, FedEx abrió el camino para el
SuperHub masivo y altamente automatizado. Poco después de que se abrió el SuperHub, el
modelo reveló ventajas adicionales al concepto. Como una medida competitiva, Smith quería
cobrar el tiempo de entrega comprometido desde las 12: 0 del mediodía hasta las 10:50 de la
mañana. El modelo demostró que: el sistema Fedix podía cumplir ese compromiso. Además,
una … aquí falta algo no se jummmm ture, que se basaba en resultados OR, requería un
enfoque muy diferente del diseño organizacional de FedEx. Smith entendió esto y, en abril de
1978, reorganizó a la compañía de su forma descentralizada anterior a una compañía
altamente centralizada, proporcionando una explicación de que “varios enfoques se
modelaron contra nuestras tareas presentes y futuras "

Seguimiento hacia el COSMOS

Como crecimiento del volumen acelerado, surgió el problema de hacer que las estaciones
funcionen mejor y atender a los clientes más rápido y de una manera más amigable. Los
excelentes resultados obtenidos del prototipo del Proyecto Sydney y el éxito que las aerolíneas
habían tenido con los sistemas computarizados de reservas sugirió un enfoque. Con esto en
mente, Brandon, ahora vicepresidente senior de planificación y sistemas de información
(incluido el procesamiento electrónico de datos) buscó y contrató a Howard Bedford, un
experto en sistemas de reserva de aerolíneas, para desarrollar un sistema integral. Bedfard
contrató a James Tollefson, que tenía experiencia en IBM y Avis; Henry Howell; y un equipo
que pronto llegó a unas 150 personas, la mayoría de las cuales también eran pi oneers en
sistemas de procesamiento de transacciones en línea de alta velocidad El grupo se instaló en el
Centro Avanzado de Desarrollo de Sistemas [ASD] ubicado en Colorado Springs. La respuesta
fue COSMOS COSMOS (Cliente, Operaciones, Servicio, Sistema Operativo de Gestión) es un
sistema basado en el orden principal y un sistema disparejo que FedEx ha actualizado
constantemente para hacer frente a los volúmenes crecientes, una estructura de ruta
ampliada y un sistema siempre integrado. creciente énfasis en el seguimiento de paquetes
desde oriin hasta el destino final. Versión comenzó a operar a principios de 1979. Se diseñó
con la idea de que el sistema se utilizaría incluso de forma habitual para realizar un
seguimiento de cada paquete durante su vida útil en el sistema. La fuente de esta visión, por
supuesto, fue Smith. Desde el principio, Fred Smith quería mantener una vigilancia constante
en cada paquete que ingresó al sistema FedEx. "Absolutamente, positivamente, durante la
noche fue su grito de batalla comercial y todavía lo es. Por lo tanto, el seguimiento continuo de
los paquetes a medida que se mueven a través del sistema FedEx es un factor fundamental de
éxito comercial. A principios de 1974, Smith había encontrado una máquina de estación de
servicio eso lo convenció de que un sistema de rastreo de paquetes podría ser
tecnológicamente factible. FedEx diseñó un sistema llamado "Star" utilizando una estación de
servicio en una impresora y formularios de varias partes. Desafortunadamente, un
experimento realizado en Chicaga fue un fracaso absoluto, en gran parte debido a la cantidad
de el papel y la mezcla de papel requeridos para manejar cada paquete. El experimento Star
fue silenciado; pero el sueño del 100% de seguimiento perduró. En 1980, con COSMOS y el
sistema SuperHub en su lugar, Smith renovó sus demandas de seguimiento y ASD se fue. El
resultado fue COSMOS IIA, el primer sistema de información de estado y seguimiento
verdaderamente positivo, que entró en funcionamiento en febrero de 1981, Versión IIB, un
sistema de punto de venta en tiempo real a punto de entrega m con control de proceso
distribuido, seguido en enero de 1986. Hoy, con COSMOS IB, un couricr utiliza una
computadora de mano (el SuperTracker) con una varita para escanear una etiqueta con código
de barras cuando se recoge un paquete, y lo vital las reencarnaciones. El sistema de manejo
de paquetes existente, tan joven como era, ya estaba llegando al final de su vida útil. Los
recuentos de paquetes nocturnos excedieron 50, O00 y crecieron rápidamente. ¿Cuánto
tiempo permanecería óptimo el concepto SuperHub? ¿Qué tipo de capacidad de carga aérea
necesitaría FedEx en el futuro? ¿Qué tan rápido deben volar los aviones para cumplir con sus
plazos ajustados? Hinson y su grupo decidieron responder a estas preguntas. Usando un
modelo de varios períodos de todo el sistema FedEx y mirando hacia cinco años en el futuro.
Primero estimaron la capacidad de carga del sistema, la cantidad máxima de carga que el
sistema tendría que transportar cada noche. Un millón de libras de capacidad total parecía
adecuado e incluso proporcionó un pequeño respiro. Este factor de carga máxima
aparentemente tive fue excedido antes de lo anticipado.) Desarrollaron varios escenarios al
hacer diferentes suposiciones sobre conteos de paquetes, su distribución, modos de
transporte (tipos de aviones y camiones) y estructuras alternativas de radios y conservas. .
Calcularon los costos y los factores de rendimiento para cada actividad: la solicitud del
remitente original, la recogida del paquete, el transporte local, la clasificación de la estación de
salida, el transporte de la línea de salida (aérea o terrestre), el surtidor del concentrador, el
transporte de la línea de entrada, el tipo de estación de entrada, el transporte local y entrega
final. Una vez cada pocas semanas, Hinson viajaba a la sede y presentaba los resultados
preliminares de su equipo a Smith y al comité ejecutivo. Algunos de los ejecutivos casi siempre
Smith pensaban en algunas posibilidades nuevas ¿Qué pasaría si este fuera el caso? "¿O no
podríamos hacer eso? Hinson tomó obedientemente y cuando cada sesión llegaba a su fin,
volvería a su equipo comenzará un nuevo conjunto de análisis. Este diálogo de toma y daca
duró unos seis meses a fines de 1979. Lentamente, surgieron algunos resultados cruciales pero
sólidos. Una fue que la compañía podría ahorrar en gastos de combustible si empleaba DC 10
en rutas de alto volumen a ciudades como Boston, Chi Cago, Los Ángeles y Newark. Al
principio Smith se detuvo ante esta solución. Por una vez, la empresa era lo suficientemente
sólida desde el punto de vista financiero como para hacer la inversión, pero pensó que el
precio era demasiado alto. Un DC-10 cuesta casi todo. Está vinculado a todo lo demás. tanto
como toda su flota de halcones tenía Cust. El equipo OR cambió su enfoque. Utilizando una
versión actualizada de Autoroute, el equipo calculó el punto de precio en el cual FedEx debería
ser indiferente entre la compra de DXC-10 y otro paquete de aeronaves. Los resultados
reavivaron el interés de Smith y, armado con esta nueva información, hizo una oferta por
cuatro DC-10-10CF. El vendedor inicialmente objetó. Pero, dado que entendió muy bien la
economía del acuerdo, Smith se mantuvo firme durante las negociaciones y finalmente obtuvo
un precio de compra con el que el modelo le dijo que podía vivir. En marzo de 1980, FedEx
bautizó su primer DC-10. Otro resultado de las exploraciones de mariposas fue aún más
controvertido, porque reabrió viejas heridas de una batalla interna previa de la compañía.
Varias ejecuciones del modelo predijeron que en algún momento durante 1987 el concepto
SuperHub finalmente alcanzaría sus centros prácticos. Mientras los 727 pudieran manejar,
FedEx necesitaría más volumen, el diseño del cubo único se mantuvo superior. Los DC-10
extendieron su vida de manera un tanto pero eventualmente, a medida que los volúmenes se
expandieron, el SuperHub colapsaría por su propio peso. Los Multi-hubs estaban en el futuro
de FedEx, pero ¿cuándo, dónde y cómo deberían operarse? Los modelos mostraron que el
enfoque más eficiente era algo diferente del propuesto durante el primer debate corporativo.
El enfoque serial original requería recolectar todas las edades de los paquetes de una región
en un centro regional, clasificarlos por completo allí, y luego enviar paquetes a los destinos
dentro de la región mientras en ruta todos los demás paquetes a los otros centros apropiados.
Esto colocó una pesada carga de clasificación en el sistema. Resultó que un enfoque más
eficiente era que cada estación de recolección tomara una decisión binaria simple. Enviar
paquetes para su redistribución dentro de la región al centro regional y enviar todos los demás
al Memphis SuperHub. Este enfoque, llamado método del centro de superposición, distribuyó
la carga de clasificación y permitió que se realizara en paralelo en lugar de en serie. El equipo
luego utilizó modelos de ubicación económica para determinar los mejores sitios para los
centros de superposición. Los primeros resultados mostraron que la costa oeste era un buen
candidato para un centro de superposición, el centro de gravedad que descansa justo al norte
de Los Ángeles. La ejecución de Autoroute, sin embargo, modificó esta conclusión. Debido a
los tiempos de vuelo desde Seattle, Portland y otras ciudades del noroeste del Pacífico y
algunas otras consideraciones operativas, la ruta automática indicó que el área de la Bahía de
San Francisco era un lugar mejor. En junio de 1986, FedEx abrió el primer centro de
superposición en Oakland, California. Esto fue al menos un año antes de lo que los modelos
habían indicado sería óptimo. Sin embargo, Smith estaba convencido de que quería avanzar
rápidamente y probar el concepto de verdad. Ha sido exitoso La ubicación del centro de
superposición de Indianápolis fue similar. El modelo de ubicación favoreció a Rockford, Illinois.
Esto suponía que FedEx tendría que construir sus propias instalaciones para cada uno de sus
centros de superposición como lo había hecho en Oakland. Sin embargo, en agosto de 1987,
una instalación aeroportuaria totalmente amueblada se hizo disponible en Indianápolis.
Algunas ejecuciones rápidas de los modelos mostraron que el sitio de Indianápolis era
económicamente viable. Smith compró las instalaciones de Indianápolis y comenzó a operar
en octubre de 1988. Los modelos de transporte descubrieron otra ventaja del concepto del
centro de recubrimiento. La economía del transporte muestra que, para distancias cortas, los
camiones son el transportista más eficiente. A medida que aumenta la distancia, se alcanza un
punto de cambio en el que la carga aérea se vuelve menos costosa. La distribución y
configuración original de las estaciones favoreció la carga aérea. Sin embargo, Smith y sus
asociados habían estado esperando usar camiones en áreas de gran volumen. La ruta
automática mostró que FedEx había llegado a ese momento; La densidad del tráfico alrededor
de los nuevos centros de superposición hizo que los camiones fueran más económicos para
ciertos recorridos cortos. FedEx inició el servicio de camiones para reemplazar otros modos en
estas rutas. Actualmente, FedEx es uno de los transportistas de carga de transporte múltiple
integrados más grandes de la nación. Algunos proyectos actuales Después de extensos
estudios realizados por el equipo OR en julio de 1991, Fed Ex ordenó 25 cargueros Airbus
A300-600. Las primeras entregas fueron en abril de 1994. Una versión actualizada de Auto la
ruta muestra que el tiempo de ciclo más rápido, la mayor carga útil, el mayor alcance y la
capacidad para operaciones intensivas deberían hacer que este avión sea efectivo en rutas de
alto volumen e internacionales. Mientras tanto, el equipo OR se está centrando en la parte
menos estudiada del sistema total de recolección y entrega en el campo. Esta actividad
representa aproximadamente del 55 al 65 por ciento del costo total de los servicios de manejo
de paquetes. Se está llevando a cabo un proyecto experimental de sistema de planificación de
rutas de mensajería. FedEx está utilizando la tecnología de geocodificación y posicionamiento
geográfico para trazar las recolecciones y entregas de un servicio de mensajería en una ruta de
mapa por longitud y latitud. Un uso del mapa es mostrarle al servicio de mensajería la ruta
exacta que siguió y sugerir posibilidades para una secuenciación más eficiente. Pronto seguirán
las estimaciones de ruta de tiempo más cortas. Esto ayudará a los gerentes de estación a
planificar el trabajo de los correos bajo su supervisión. Las estimaciones preliminares
muestran que es posible una mejora de la productividad del cinco al 10 por ciento, y casi todo
va al resultado final. Otra aplicación implica trazar las entregas de una estación completa por
número de ruta en el mapa del área de servicio de la estación. Esto revelará problemas
operativos en la estructura de la ruta. Dado que los volúmenes de clientes siempre cambian,
aparecen nuevos clientes y desaparecen los antiguos, el equilibrio de rutas es un desafío
constante. Los céspedes, como se llaman las rutas de los mensajeros, se trazan actualmente a
mano, pero cuando se completa el experimento de geocodificación, es probable que se pueda
diseñar un programa de computadora para realizar la tarea de manera más efectiva. En última
instancia, la información del mapa puede integrarse en DADS [3:42 p. m., 21/8/2019] Jhonatan
U: Lecciones para aprender La Federal Express Corporation ha tenido éxito al aplicar el método
científico a sus operaciones. Los modelos y el análisis han informado a muchas de sus
decisiones cruciales para dar forma al negocio. Cuando la compañía no usó OR, comenzando
con su primera ejecución de prueba, funcionó mal. ¿Por qué es esto? ¿Qué explica el éxito de
FedEx? ¿Qué lecciones podemos aprender? OR ha tenido tanto éxito en FedEx por cinco
razones principales (1) Las industrias de líneas aéreas y de carga aérea son empresas de
sistemas completos con altos niveles de interdependencias entre sus partes. No se dividen
fácilmente en pequeñas piezas para ser gestionadas por separado. En efecto, cada cosa está
ligada a todo lo demás. Estas interdependencias se ven exacerbadas por las demandas de
entrega "Absolutamente, positivamente, durante la noche". Debido a la estructura sistémica
subyacente del negocio, sus estructuras de ruta y operaciones son susceptibles de modelación
y análisis. (2) Fred Smith, el fundador y CEO, se dedica al uso de la investigación científica en
su negocio. Al principio, buscó a Charles Brandon, lo escuchó y le dio la responsabilidad.
Brandon se convirtió en el maestro que tradujo la visión de Smith en estudios de quirófano y
sistemas de información y comunicación. Con la aprobación de Smith, Brandon contrató e
inicialmente dirigió a Ponder, Hinson y otros que eventualmente se convirtieron en parte de
un equipo de clase mundial. Finalmente, varios vicepresidentes corporativos de alto rango
surgieron a través de OR A lo largo de la historia de la compañía, Smith ha apoyado el esfuerzo
de OR. La prueba de ácido llegó temprano. En 1973, la empresa tuvo calamitosos problemas
de liquidez. Eso pidió a los empleados que no cobraran sus cheques de pago y pusieran a
todos los vendedores en espera. National CSS Time Share amenazó con cancelar el tiempo de
computadora de FedEx a menos que hiciera un pago de $ 8,000. Como el esfuerzo OR requería
las computadoras, Smith se le ocurrió el dinero. De igual importancia, Smith siempre ha
involucrado al equipo OR en el debate sobre temas de importancia crucial para la empresa. O
tiene una voz en FedEx. (3) Desde el principio, el equipo de OR se centró en cuestiones
cruciales para el negocio, como la inversión en equipos y la estructura de rutas. El equipo
siempre trató de adoptar el enfoque de modelado más simple y directo posible, siempre que
pudiera encontrar respuestas apropiadas y procesables. No se desvió en lo esotérico ni se
atascó en minucias. (4) Los modelos y sus resultados se consideraron seres vivos, no
edificaciones imperiales en concreto. El orgullo del equipo de quirófano residía más en la
empresa que en un modelo particular. A través de estos continuos diálogos. El equipo de
quirófano y la dirección ejecutiva llegaron conjuntamente a una comprensión compartida de
los problemas que enfrentaban, los pros y los contras de los modelos y las fortalezas y
debilidades de los resultados del modelo. Hicieron concesiones y compromisos para lograr los
objetivos corporativos generales de FedEx. Los modelos informaron estos juicios. En
consecuencia, cuando Smith y sus ejecutivos tomaron decisiones, sabían por qué. (5)
Finalmente, el equipo de quirófano se comportó como una organización de aprendizaje, un
centro de conocimiento y consulta sobre las dimensiones más importantes del negocio.
Capturado en los modelos y bases de datos hay millones de elementos de información, hechos
y suposiciones. que caracterizan todas las actividades importantes de la empresa: marketing,
composición de rutas, manejo de paquetes, transporte y finanzas. El equipo de quirófano
actualiza constantemente estos hechos y suposiciones a medida que descubre nueva
información sobre tecnología y operaciones y nuevos conocimientos y deseos ejecutivos
Agradecimientos Este documento Proyecto de Historia MIS de Business School. El proyecto
está dirigido por James McKenney de Harvard. El equipo está compuesto por Walter Carlson,
Richard Canning, George Glaser y Ted Withington, quienes han estado asociados con sistemas
de información e investigación de operaciones por casi 40 años y actualmente son consultores
de la industria. El otro producto académico de los miembros de Harvard es Richard Mason, de
la Southern Methodist University, y Duncan Cope, tierra de la University of Western Ontario.
Algunos de los hallazgos del proyecto se informan en Waves of Change (McKenney Copeland y
Mason 1995. Basamos este artículo en información obtenida de fuentes públicas y de
entrevistas con Jim Barksdale, Charles Brandon, Harry Dalton, Carolyn Freeman, Joe Hinson
Dennis Jones, Tom Martin, Jim Moore, Martha Outlaw, Ron Ponder, Fred Smith, Mike
Staunton, S. Tucker Taylor, Jim Turpin, Edwin White y Denise Wood, quienes trabajaron o
trabajaron anteriormente para Federal Express Carolyn Freeman también ayudó a programar
entrevistas y proporcionó sugerencias editoriales. Charles Brandon, Joe Hinson, Dennis Jones y
Fred Smith proporcionaron comentarios sobre un borrador anterior. Sin embargo, los autores
aceptan la responsabilidad por cualquier error en el manuscrito.