Modernización y mejoramiento de la gestión en el sector público: Una

mirada desde la innovación participativa

Alumna: Valentina María Auad Rodríguez

Profesor guía: Rodrigo Arellano Falcón

Tesis para optar al grado de Magíster en Políticas Públicas

Universidad del Desarrollo

Diciembre, 2017
 Contenido
Contenido ............................................................................................................................................ 2
Resumen Ejecutivo .............................................................................................................................. 4
Introducción ........................................................................................................................................ 5
Objetivos ............................................................................................................................................. 6
Marco Conceptual ............................................................................................................................... 6
Pregunta de Investigación ................................................................................................................... 7
Hipótesis .......................................................................................................................................... 7
Marco Teórico y Análisis Metodológico .............................................................................................. 8
Diagnóstico de la Modernización del Estado desde la Gestión Pública en Chile ............................ 8
Comprendiendo los Inicios de la Modernización del Estado: 1990 .................................................. 11
Programas de Mejoramiento de la Gestión .............................................................................. 11
Inconvenientes en el camino. ....................................................................................................... 12
Problemática del free rider: ...................................................................................................... 13
Remuneraciones en el sector público ....................................................................................... 14
Burocracias ................................................................................................................................ 14
Capítulo I: Innovación en el sector público chileno: ..................................................................... 15
Innovación en el sector público: Innovación participativa........................................................ 15
Caso de Estudio: Programa ChileGestiona en el Ministerio de Obras Públicas 2010-2014 .............. 16
Iniciativa ChileGestiona ............................................................................................................. 16
¿En qué consistía el Programa? ................................................................................................ 16
¿Qué indicadores de gestión interna se medían? ..................................................................... 17
¿Estaban Asociados a incentivo en las remuneraciones, como los PMG?................................ 17
Aspectos destacables de la Iniciativa ChileGestiona: ................................................................ 21
Aspectos debatibles del Iniciativa ChileGestiona ...................................................................... 21
Capítulo II: Caso de Estudio: Innovación en el sector público: ..................................................... 22
a. Desafío de Innovación ChileGestiona................................................................................ 22
¿En qué consistía el Desafío? .................................................................................................... 22
Categorías:................................................................................................................................. 22
Requisitos y Evaluación: ............................................................................................................ 23
Importancia de los Recursos Humanos en la Innovación ......................................................... 23
Habilidad, motivación y oportunidad para innovar: ..................................................................... 24
 Motivación y reconocimiento: .................................................................................................. 24
Conclusiones generales ................................................................................................................... 26
Bibliografía ....................................................................................................................................... 27
Anexos ............................................................................................................................................... 28
Entrevistas ..................................................................................................................................... 28
a. Cuestionario a Sectorialista de la Dirección de Presupuestos para el Ministerio de Obras
Públicas DIPRES: Sra. Eliana Carvallo Carvallo: ......................................................................... 28
b. Entrevista a Equipo Finalista de Desafío ChileGestiona de la Dirección de Aeropuertos: 30
Nombre del Proyecto: Reutilización de la pista del aeropuerto Mataveri en Isla de Pascua,
Aeropuertos, Subsecretaría de Obras Públicas ......................................................................... 30
c. Entevista a Lucas Palacios Covarrubias, Subsecretario MOP entre el 12 de noviembre de
2012 y el 11 de marzo de 2014. ............................................................................................... 33
 Resumen Ejecutivo
La presente investigación pretende exponer a través de un caso de innovación en sector público
chileno, el Plan ChileGestiona, que la modernización del Estado se debe necesariamente dar
desde el interior de las instituciones y de forma participativa, y no atenerse sólo a herramientas
de gestión que se vinculan a incentivos monetarios.

El caso de estudio mencionado expone los resultados de un plan piloto impulsado por el
Ministerio de Hacienda durante los años 2012 y 2014, y que integró la participación de 168
reparticiones públicas. Por medio de la medición de indicadores de gestión interna, y liderados
por los Subsecretarios de cada cartera en un rol supervigilante, los índices medidos mejoraron de
forma importante, y se involucraron entonces de forma integral y participativa los diferentes
actores vinculados a la gestión.
A partir de esto, nace un concurso de innovación que tiene por objeto identificar espacios los
espacios de mejora dentro de las Instituciones, derivando en la eficiencia de los recursos y la
entrega de servicios de calidad a la ciudadanía por parte del Estado.

La novedad de lo anterior radica en que para esto, no fueron necesarios la disposición de recursos
públicos, los resultados son inmediatos, se hace un reconocimiento a los funcionarios que
innovan de forma participativa, y se vinculan a las autoridades directamente en una mejor
gestión pública.
 Introducción
Los esfuerzos en Chile para cambiar y mejorar el sector público no son nuevos, sino que forman
parte de una tarea de largo aliento iniciada alrededor de los años 90´con los programas de
mejoramiento y modernización del Estado. Fruto de estos esfuerzos son por ejemplo, el Servicio
de Impuestos Internos en línea, ChileCompra, y Chile Atiende.

Paralelamente, el factor tecnológico ha influido fuertemente. A la fecha, hay un sinnúmero de

trámites digitales a disposición de la ciudadanía, que no sólo hacen más fácil y rápido la gestión del
mismo, sino que también provoca la disminución de los costos de transacción1 asociados a cada
requerimiento.

Pero, ¿qué sucede a nivel de gestión interna dentro del Estado?, ¿Cómo se está trabajando hoy
desde las administraciones de turno para modernizar el Estado?, ¿Qué rol cumplen los/as
funcionarios/as públicos/as en esta tarea?

A la fecha, la Modernización en estado descansa principalmente en los Programas de

Mejoramiento de la Gestión, instrumentos sujetos al cumplimiento de indicadores que, si logran
su cumplimento, derivan en el incremento en las remuneraciones de los funcionarios públicos.

Si bien en su momento este programa mostró avances en la cantidad de servicios provistos por el
Estado hacia la ciudadanía, a la fecha están fuertemente cuestionados pues los ciudadanos exigen
que, a además de que se provean más productos y servicios, éstos sean de mayor calidad. Así, el
sinnúmero de necesidades deben adaptarse a los recursos disponibles por parte de los casos, a
menudo más que insuficientes para poder satisfacer aquellas demandas.

Paralelamente, las remuneraciones del sector público cuentan de base con la obtención de estos
incentivos, por lo que la falla en la consecución de estos objetivos puede derivar en una crisis
política importante, de alto costo para las autoridades.

En este escenario es donde la innovación se planta como una variable determinante en el ámbito
de la gestión: ¿Se pueden hacer las cosas mejores dentro de la administración del Estado,
utilizando los recursos de la forma más eficiente posible, y entregando además políticas que
generen valor público y de calidad?

Este tesina pretende, por tanto, demostrar que si bien las necesidades son infinitas y los recursos
limitados, y que aun cuando la modernización del estado y sus programas se ha visto
condicionada a un problema de remuneraciones en el sector público, hay espacio para la mejora y
la innovación participativa es el mecanismo para lograrlo. Las cosas se pueden – y deben- hacer
mejor.
A modo de caso de estudio, fue analizado el Plan ChileGestiona y su Desafío para innovadores
públicos, programa piloto que comenzó a cimentarse a contar desde el 2008, y que fue levantado
e implementado en el Gobierno de Sebastian Piñera entre los años 2011 y 2014.

1
Entiéndase como costos de movilización, tiempos de espera, personal en oficinas de atención, etc.
 Objetivos

Generales

1. Demostrar la importancia de la innovación participativa en la gestión pública, y relevar el

impacto que produce este tipo de metodología en la calidad de los servicios que entrega el
Estado a la ciudadanía.
2. Relevar la importancia de aplicar métodos de innovación en el sector público que
involucren a los/as funcionarios/as y que puedan posicionar las mejoras de la gestión
dentro del quehacer cotidiano de sus funciones.

Específicos

1. Demostrar que las autoridades deben ejercer un rol técnico y de acompañamiento en

materia de gestión dentro del Estado.
2. Fomentar la instalación de espacios de innovación permanentes dentro de Estado, para el
desarrollo constante de mejoras en la gestión.
3. Demostrar que el hecho de generar espacios de innovación en el Estado no es sinónimo de
aumento de gasto público, sino más bien de la detección de mejorar en el quehacer
regular de las organizaciones públicas.

Marco Conceptual

Para los efectos de esta tesina, resulta necesario definir algunos conceptos clave utilizados en este
análisis, a saber:

Innovación pública: “Implementación de lago nuevo en el contexto de una institución del sector
público para abordar un desafío de política pública que logra resultados de valor para la
sociedad2”

Innovación participativa: se orienta a fomentar una cultura de mejoramiento continuo de la

gestión al interior de los organismos gubernamentales, a nivel de funcionario público, aportando
de forma directa a la creación de valor para el Estado.

2
OECD (2017), Innovar en el sector público: Desarrollando capacidades en Chile, OECD Publishing, Paris
Valor público: La idea de Valor Público remite al valor creado por el Estado a través de servicios,
leyes, regulaciones y otras acciones. El valor público está dado por la valoración que le otorga el
ciudadano a dichos servicios.

Gestión interna: son el conjunto de acciones tomadas al interior de una organización pública y
propias de su giro, que se orientan hacia la mejora dentro de las propias instituciones antes de
entregar un servicio a terceros.

Pregunta de Investigación

¿Cómo los Servidores Públicos en Chile contribuyen a la innovación en el sector público?

Hipótesis

En Chile, los espacios para la innovación son acotados y fluctuantes. Hay una fuerte presencia de
las burocracias, y por tanto, los espacios se ven supeditados a la línea de trabajo de la
administración de turno.
 Marco Teórico y Análisis Metodológico

La presente investigación será de tipo combinado, de análisis cualitativo en base a información

cuantitativa del caso de estadio (Iniciativa y Desafío ChileGestiona).

El primer lugar se expondrá el diagnóstico de la modernización del Estado en Chile, y a

continuación de ello, el Programa que hasta la fecha constituye la herramienta principal en
materia de gestión para la modernización de la gestión pública, sujetos a incentivos monetarios en
las remuneraciones.

A modo de caso y, para incorporar el factor de innovación en esta investigación, se expondrá el

programa ChileGestiona, que a través de su iniciativa aborda las mejoras en gestión sin generar
recursos extras al Estado, y a continuación su Concurso para Innovadores Públicos, como
modalidad de generar espacios de participación activa de los funcionarios y que sus ideas derivan
en la eficiencia de los recursos públicos.

Esta tesina será expuesta bajo la modalidad de caso de estudio en vez de política comparada, pues
considero que para efectos de la innovación participativa, meta central en este trabajo, el factor
humano y las experiencias vividas por parte de los funcionarios públicos en esta materia es vital.

Si bien dentro de algunos países de la OCDE por ejemplo, existen modelos que uno pudiese
comparar en materia de innovación, creo que es vital analizar el tema desde la experiencia propia
de quienes han sido parte de programas de innovación participativa dentro del Estado, y recoger
aquellas experiencias y resultados desde un caso reciente y emblemático en materia de gestión
interna como es el ChileGestiona, me parece del todo pertinente.

Diagnóstico de la Modernización del Estado desde la Gestión Pública en Chile3

Un diagnóstico realizado en 2010 al interior del Ministerio de Hacienda, con ayuda del Banco
Mundial4 identificó tres hechos históricamente válidos en Chile en materia de gestión pública:

1. En muchas Subsecretarías, los altos directivos de primer nivel limitaban su contacto con sus
superiores jerárquicos5 y obviaban temas propios de la gestión regular de sus Servicios, en la
frecuencia mensual o bimestral que estas materias requieren.

3
Informe Anual de Actividades año 2013. Delegado Presidencial para la gestión pública, Sr. Salvador Valdés
Prieto. 31 de enero de 2014.
4
El M. de Hacienda encargó y sus asesores guiaron el estudio “Incentivos para la Mejora del Desempeño
Institucional en el Sector Público Chileno: Propuestas para el Fortalecimiento de la Rendición de Cuentas en
la Gestión y de la Eficacia de los Incentivos Salariales”, Washington D.C., Febrero 2011.
Unidad de Gestión Pública y Gobernanza, Departamento de Reducción de la Pobreza y Gestión Económica,
Región de América Latina y el Caribe, Banco Mundial.
Esa omisión tiene efectos negativos sobre la rendición de cuentas de los altos directivos – quedan
sin “mandante”- y sobre el acceso de éstos a la ayuda de sus superiores para impulsar mejoras de
gestión.

2. La causa dominante de la situación era que el grueso de los subsecretarios no otorgaba a la

gestión o administración, la relevancia que requieren los altos directivos. La gran mayoría de los
subsecretarios viene (y seguirá viniendo) de trayectorias de representación parlamentaria o
político-partidistas, donde las actividades clave son precisamente de origen político y no técnico ni
menos supervigilante, como debiese ser. Además, algunos regresan a trayectorias similares una
vez completado su paso por el cargo de subsecretario.

Más importante aún, cada Subsecretario tiende a detectar que un eventual esfuerzo suyo en esta
área puede quedar aislado, incapaz de lograr los objetivos globales. Es decir, muchos
subsecretarios individuales no perciben en plenitud los incentivos políticos que percibe el
gobierno como un todo.

Por otro lado, muchos subsecretarios se sienten poco empoderados para supervigilar a los jefes de
servicio, en parte por la designación directa que ellos reciben del Presidente de la República, y en
parte por la autonomía de gestión interna que les da la ley con el fin de acotar el clientelismo. Esta
situación permite a algunos jefes de servicio asilarse en una autonomía que no poseen – pues los
artículos 24 y 25 de la Ley Orgánica Constitucional de Bases de la Administración del Estado los
sujeta a la supervigilancia y coordinación de las autoridades políticas de su sector - para resistirse a
ser supervigilados.

Esta parte del diagnóstico evaluó como secundarias las debilidades de la versión vigente del
Convenio Individual ADP6 creado en 2003. En efecto, aunque el diseño de ese Convenio sea
optimizado en el futuro, no podrá ser utilizado en una gestión ágil y exigente mientras no exista un
“mandante” de calidad, entendiendo por tal uno con acceso a buena información en la frecuencia
mensual sobre lo que ocurre en el servicio, empoderado desde el centro de gobierno, que pueda
ofrecer recursos de apoyo real a los altos directivos, y que tenga incentivos a dedicar personal
calificado de su confianza directa a la tarea de supervigilar la gestión de esos altos directivos. Por
eso, las debilidades del Convenio Individual ADP no son la restricción crítica para mejorar la
gestión en los servicios y organismos del Estado.

3. Para el año 2009 había avances en gestión, pero todavía quedaban muchas oportunidades para
mejorar, en una mayoría amplia de los 240 organismos que conforman la administración del
Estado chileno. La evidencia es que, en la mayoría de las mediciones de calidad de gestión, entre
10 y 20% de los organismos lograba buena calidad, pero el grueso no lo hacía y otro 10-20%

5
Directores/as de Servicio, Jefes/as de Administración, Jefes/as de Departamentos, etc.
6
Alta Dirección Pública. Servicio Civil.
exhibía resultados muy insuficientes7De esto se deduce que, para la mayoría de los organismos
públicos, el marco legal no era la restricción crítica para mejorar la gestión.

Paralela y excepcionalmente, en materia de gestión lo relevante continúa siendo el logro de los

indicadores contenidos en el Programa de Mejoramiento de la Gestión de cada Servicio, pues,
como se mencionó con anterioridad, el no cumplimiento de estos deriva en una crisis a nivel de
recursos humanos y asociaciones gremiales de alto costo político para las autoridades de turno.

7
Para un ejemplo, ver resultado del Barómetro de Gestión de Personas, www.serviciocivil.cl, y publicado en
El Mercurio del 02 de diciembre de 2013 p.B6. El diagnóstico original realizado en 2010-11 se basó en un
análisis de los resultados de los datos de ausentismo y horas extra que reúne el Depto.de Estadísticas de la
Dirección de Presupuestos, y en una medición de la recuperación del gasto en licencias médicas. Esos datos
actúan como un termómetro del estado general de la gestión en el organismo. Las falencias estaban
ampliamente extendidas, pero entre 10 y 20% de los organismos revelaron buena gestión.
 Comprendiendo los Inicios de la Modernización del Estado: 1990

Programas de Mejoramiento de la Gestión

Los programas de mejoramiento de la gestión (PMG)8, impulsados por el Ministerio de Hacienda a

través de su Dirección de Presupuestos (DIPRES), suponían en primera instancia generar una
batería de indicadores del giro de cada Institución, y que el cumplimiento de éstos estuviese
sujeto a un incentivo monetario entregado trimestralmente al año entrante a los/as
funcionarios/as por medio de sus remuneraciones.

Dichos indicadores, por su parte, contenían metas consensuadas en un periodo anterior a la

medición entre los organismos públicos y la DIPRES, y estos constituían desafíos reales respecto de
los productos y servicios que entrega cada Institución pública a la ciudadanía (Salud, Educación,
Obras Públicas, Subsidios, Seguridad, etc.)

De esta forma, y con el objeto de los Servicios públicos ejecutarán el presupuesto asignado de la
forma más eficiencia y eficaz posible, las instituciones trabajaban arduamente por cumplir dichos
compromisos.

8
Programas de Mejoramiento de la Gestión PMG: Evolución y Desafíos Futuros 2011-2014. Dirección de
Presupuestos, Ministerio de Hacienda. Marzo, 2014.
9
Tabla evolución porcentaje de incentivos en las remuneraciones producto de los PMG. Dirección de
Presupuestos, Ministerio de Hacienda. 2011
Fuente: Dirección de Presupuestos, Ministerio de Hacienda. 2011.

Inconvenientes en el camino.

Esta tradición de reforma, modernización y mejora, en un contexto en que la amplitud y magnitud

de los desafíos que Chile tiene que afrontar, han empeorado dramáticamente en materia de
productividad y confianza en las Instituciones.

Lo anterior podría considerarse una tendencia si se compara con el resto de los países de la OCDE:
De acuerdo a datos de Gallup10, “este nivel de confianza a disminuido 12 puntos porcentuales
entre 2007 y 2013, y sigue aumentando. El bajo nivel de productividad en el sector público

10
http://www.gallup.com/home.aspx (World Poll data).
requiere que los gobiernos proporcionen servicios públicos de calidad con los mismos o incluso
menos recursos fiscales.

Paralelamente, la creciente complejidad de los desafíos políticos a los que se enfrenta en gobierno
chileno plantea serios desafíos a la acción gubernamental y pide nuevas formas de abordar su
solución basada en la participación y activa y la co-creación entre usuarios de servicios,
servidores públicos y otros actores como emprendedores y académicos11”

Problemática del free rider:

Los Programas de Mejoramiento de la gestión también presentan un sesgo respecto de los

esfuerzos colectivos de las instituciones para el logo de los objetivos comprometidos. Resulta que,
a pesar de que los compromisos son por servicio público en su conjunto, no siempre todos los
funcionarios desarrollan un trabajo constante durante el año para el logro de las metas de gestión.
Muchas veces, los compromisos recaen en un equipo de trabajo específico dentro del Servicio, y
que por tanto, dependiendo ellos que logren la meta o no. En cuanto a los incentivos en caso del
logro, estos son pagados en las remuneraciones de todos quienes están dentro de la planta o la
contrata de ese Servicio en particular.

Lo anterior genera, por ende, un nivel de presión importante dentro de los equipos humanos
sobre quienes recae el compromiso y depende el cumplimiento, pues si eventualmente la meta no
es lograda, afectara la remuneración de todos quienes son parte de aquella institución, y no solo
de quienes no participaron en el desarrollo y cumplimiento del compromiso adquirido.
11
Diagnóstico sobre percepción y confianza. Dipres, 2015.
 Remuneraciones en el sector público

La problemática en torno a las remuneraciones del sector público es amplia y compleja. Como
mencionamos anteriormente, en cuanto al recurso humano con que cuenta el Estado y que son
pagados con presupuesto fiscal, hay falencias y precariedades importantes. Hace décadas el
Estado está al debe, pues las remuneraciones están bajo el mercado en muchos casos, no hay
estabilidad laboral alguna, seguros, indemnizaciones, etc. Más grave aún, parte importante de los
funcionarios trabajan para el Estado en calidad de asesor, quienes tienen la modalidad de pago a
través de boleta de honorarios, compromiso que debió haberse regularizado y no se ha cumplido
en lo absoluto.

Los PMG, por su parte, nacieron como un incentivo monetario extra para el cumplimiento de
metas de gestión interna en el marco de la modernización del Estado, pero en ningún caso fue
pensado para poder satisfacer de alguna forma el problema de remuneraciones que el Estado
tiene.

Como consecuencia, dicho incentivo ha pasado a formar parte vital de las remuneraciones de los
funcionarios públicos, donde estos dineros son considerados parte integral de sus salarios, y que
en ningún deben ser privados de estos, aun cuando n hayan logado los compromisos de gestión.

Burocracias

El problema que surge en torno a esto es mayúsculo y de alto costo político. Ante la eventualidad
de que las metas se vean no cumplidas o evaluadas como insuficiente por parte de los organismos
revisores, se desata de forma inmediata una crisis política de envergadura. Los Asociaciones de
Funcionarios están en primera línea atentos y al pendiente de estas resoluciones, y en caso de que
sus remuneraciones del año entrante se vean amenazadas se activa una red de lobby y presiona
pública que paraliza por completo el trabajo regular de determinada institución.

Por medio de la ANEF y las Asociaciones internas de los organismos públicos comienzan
negociaciones que derivan de una u otra manera involucrando directamente a los Ministros y Jefes
de Servicios dentro de un sistema de Lobby donde los favores políticos deben suceder a toda costa
para solventar dicha situación.
Capítulo I: Innovación en el sector público chileno:

Innovación en el sector público: Innovación participativa

La innovación en el sector público se da a través de dos habilidades principalmente: A través del
pensamiento creativo y por medio de la comunicación.

Estas habilidades existen dentro del sector público chileno, pero no están bien desarrolladas o
apoyadas institucionalmente.

La gestión de la innovación es una actividad que puede definirse como transversal a todas las
organizaciones, independientemente de si esta pública o privada. La generación de valor a partir
del pensamiento creativo es una oportunidad que no hace diferencia respecto del tamaño o
complejidad de determinada institución.

Por este motivo, si para el sector privado es una preocupación constante y cotidiana la creación de
valor dentro de sus organizaciones, debiese ser una prioridad también dentro del sector público
(municipalidades, servicios públicos, gobiernos regionales, hospitales, instituciones educacionales,
etc.)

“El proceso de innovación puede permear las instituciones públicas sin hacerlas perder su
eficacia ni eficiencia. La racionalidad instrumental propia de las burocracias (optimización
permanente de los medios para alcanzar sus metas) puede ser complementada con la actividad
creativa de los miembros de las instituciones12”.

“La Innovación Participativa se orienta a fomentar una cultura de mejoramiento continuo de la

gestión al interior de los organismos gubernamentales, a nivel de funcionario público, aportando
de forma directa a la creación de valor para el Estado, por tanto Como externalidad positiva, se
genera un prestigio y valoración el quehacer público y sus profesionales ante la ciudadanía,
ayudando a sacudir estereotipos negativos”13.

Por lo anterior, generar el espacio para que los empleados públicos puedan generar ideas es un
camino directo hacia la modernización del Estado. La estimulación de la creatividad colectiva
puede influir de forma positiva y directa hacia el usuario.

Se deben desarrollar políticas públicas que deriven en una sociedad más inclusiva, y la innovación
es el medio para lograrlo. La construcción de nuevas áreas en la administración pública avocadas a
esta labor, y el desarrollo de nuevos enfoques para involucrar a la sociedad civil en la
implementación y evaluación de políticas públicas, constituyen un medio idóneo y viable para
entregar políticas públicas a la ciudadanía que generen valor público.

12
http://www.innovacion.cl/columna/innovando-en-el-sector-publico/
13
Salvador Valdés Prieto – Delegado Presidencial para la gestión pública
 Caso de Estudio: Programa ChileGestiona en el Ministerio de Obras Públicas
2010-2014

El Programa ChileGestiona, levantado e implementado por el gobierno de Sebastían Piñera, constó

de dos partes, a saber:

1. Iniciativa ChileGestiona

2 Concurso ChileGestiona

Iniciativa ChileGestiona

Chile Gestiona es una iniciativa del Gobierno que tiene como fin mejorar la gestión y las
prestaciones que los Servicios y organismos públicos entregan a los ciudadanos. Para lo anterior, el
plan impulsa a que los subsecretarios supervigilen y apoyen la gestión que hacen los Jefes de los
Servicios de estos organismos públicos.

En el marco de la gestión pública se planteó como eje 2010-2014 hacer una mejora sustancial en
materia de gestión e innovación.

El diagnóstico original apuntaba a que el Estado se encontraba “sobrecargado” de algunas

cuestiones las cuales no eran propias de su giro, y que tienen una demanda importante en materia
de recursos financieros y humanos.

Paralelamente, la ciudadanía hoy está más empoderada y tiene más recursos disponibles, por
tanto exige al Estado la provisión de mejores servicios, en cuanto a cantidad y calidad. Prestar
buenos servicios públicos ya no es sólo un deber moral, sino que ello puede legar a depender del
control de la agenda política del gobierno.

Por lo tanto, es deber de los altos directivos hacerse cargo de esta tarea y alinear los esfuerzos
hacia el resto de los funcionarios de determinada institución. El camino para lograr este cometido
apunta directamente hacia la innovación desde los funcionarios públicos que componen las
instituciones gubernamentales en su conjunto.

¿En qué consistía el Programa?

Objetivo s:
 Fortalecer la supervigilancia de las Subsecretarías respecto de los Servicios de su sector, en
el área de la gestión (Ley N° 18.575)

 Logar diálogos pre-informados y pre-programados entre el Subsecretario y los/as Jefes/as

de Servicio para consolidar su función de supervigilancia.
  Coordinación: Unidad de Gestión del Ministerio de Hacienda.

Diálogos de Desempeño Accountability

 Directa rendición de cuentas de los Directores al Subsecretario sobre indicadores de

negocio y gestión interna.

 Instancia para que los Directivos compartan buenas prácticas de gestión.

Caso MOP  Servicios adscritos

 Dirección de Vialidad
 Dirección de Obras Hidráulicas
 Dirección de Arquitectura
 Dirección de Aeropuertos
 Dirección de Obras Portuarias
 Dirección General de Obras Publicas
 Superintendencia de Servicios Sanitarios

¿Qué indicadores de gestión interna se medían?

 Ausentismo
 Horas extras
 % Licencias médicas recuperadas
 % Licitaciones sin oferentes
 Sumarios con más de 6 meses.

¿Estaban Asociados a incentivo en las remuneraciones, como los PMG?

No. Esta batería de indicadores se propuso fueran medidas y reportadas de forma mensual, como
un compromiso entre el Coordinador del Ministerio de Hacienda14, y los Subsecretarios de las
carteras adscritas al Programa15.

14
Salvador Valdés. Ministerio de Hacienda (2011-2014)
15
En el caso del MOP, en primera instancia participó la ex Ministra de OO.PP, Loreto Silva Rojas. Durante el
2010-2012 en calidad de Subsecretaria de OO.PP. Al ser nombrada Ministra el 2012, asume como
Subsecretario de la cartera Lucas Palacios Covarrubias.
Logros 2010-2014

 Conciencia e internalización del valor de la gestión interna.

 Competencias de análisis en los Servicios.
 Coordinación interna entre Unidades de Gestión y RRHH.

↓3% en el promedio de horas extras/persona (Δ= 15.000 horas)16

16
Data obtenida sobre los reportes enviados desde la Subsecretaría de Obras Públicas al Ministerio de
Hacienda. Ver cuadro a continuación.
Fuente: Elaboración propia

17
Fuente: Elaboración Propia

17
Caso en específico de la Dirección de Obras Hidráulicas del Ministerio de Obras Públicas.
A continuación se muestra un cuadro resumen que contiene los logros obtenidos durante la
implementación de la iniciativa ChileGestiona entre los años 2010 y 2013, para toda la
administración pública, en materia de gestión pública18.

18
Informe Anual de Actividades año 2013. Delegado Presidencial para la gestión pública, Sr. Salvador Valdés
Prieto. 31 de enero de 2014.
 Aspectos destacables de la Iniciativa ChileGestiona:
 Implementación como Plan Piloto: Prueba y error
 Entrega responsabilidades de gestión de Subsecretarios
 Considera equipos en las Subsecretarías para monitorear el tema
 Considera rendiciones de cuentas de los Jefes de Servicio a los respectivos Subsecretarios
 Visión constructiva que incentiva el aprendizaje, y no la sanción monetaria.

Aspectos debatibles del Iniciativa ChileGestiona

 Potencial duplicidad con el sistema de PMG (doble reporte: uno a Dipres y otro a
Hacienda)
 Se monitorea desde la Subsecretaría de Hacienda, siendo que siempre la agencia
reguladora de esta Materia ha sido DIPRES.
 Los premios considerados pueden no ser tan potentes como los incentivos monetarios.
 Potencial duplicidad de cargos.
 Regulación del proceso de evaluación del cumplimiento de metas: Trade off entre
burocracia y el debido proceso.
Capítulo II: Caso de Estudio: Innovación en el
sector público:

a. Desafío de Innovación ChileGestiona

En el marco de la Iniciativa ChileGestiona, nació desde el área de la gestión pública19, el Desafío de
Innovación ChileGestiona, un plan piloto de reconocimiento formal a las innovaciones generadas
por los funcionarios de 58 Instituciones Públicas.

“El objetivo de estos concursos es reconocer la capacidad de innovación, creatividad y

mejoramiento de la gestión que han demostrado los funcionarios públicos que no son jefaturas ni
expertos especializados en innovación. Por eso, los concursos fomentan un tipo especial de
innovación: la innovación participativa20”.

La Innovación Participativa se orienta a fomentar una cultura de mejoramiento continuo de la

gestión al interior de los organismos gubernamentales, a nivel de funcionario público, aportando
de forma directa a la creación de valor para el Estado.

Como externalidad positiva, se genera un prestigio y valoración el quehacer público y sus

profesionales ante la ciudadanía, ayudando a sacudir estereotipos negativos.

¿En qué consistía el Desafío?

Es un reconocimiento formal a las innovaciones generadas por los funcionarios públicos, por
iniciativa propia, implementada para mejorar la gestión de procesos.

El Premio Desafío Chile Gestiona es un reconocimiento a la capacidad de análisis, creatividad,

innovación y mejoramiento en la gestión de los procesos desarrollados y ejecutados por
funcionarios de servicios públicos. Desde pequeñas mejoras en un proceso administrativo hasta
creativas innovaciones que mejoran la eficacia y eficiencia de un servicio, pueden participar en
este desafío.

Categorías:
Mejor iniciativa en calidad de servicio para el ciudadano: Corresponde a iniciativas propias de los
funcionarios que tienen un impacto positivo, directo y observable en la calidad del servicio
prestado a los usuarios de la institución respectiva, pudiendo o no implicar una mayor eficiencia
en los procesos internos.

19
Ministerio de Hacienda – Coordinador de Políticas Microeconómicas y Modernización del Estado: Sr.
Salvador Valdés Prieto.
Dirección de Presupuestos- Ministerio de Hacienda.
20
Ministerio de Hacienda (2013), Concurso de Innovación para Funcionarios Públicos: Desafío ChileGestiona
2012. Santiago de Chile.
Mejor iniciativa en eficiencia: Corresponde a iniciativas propias de los funcionarios que tienen un
impacto positivo, directo y observable en la eficiencia de los procesos internos, pudiendo o no
implicar una mejora en la calidad del servicio prestado a los usuarios de la institución respectiva.

Requisitos y Evaluación:
• La iniciativa postulada puede ser presentada por un funcionario de la Institución o
por un equipo de máximo 4 funcionarios
• Los equipos cuentan con 60 días corridos para presentar sus propuestas.

Evaluación:

• Innovación (40%)
• Impacto de la iniciativa (40%)
• Capacidad de ser replicada (20%)

Premios:
• Primer lugar: pasantía de 7 días para el equipo ganador en cualquier país miembro
de la OCDE
• Segundo lugar: pasantía de 7 días para el equipo ganador en cualquier país de
América
• Tercer lugar: pasantía de 7 días para el equipo ganador en cualquier país de
Latinoamérica
• Cuarto a décimo lugar: galardón.
• Todas las propuestas presentadas: diploma reconocimiento entregado por la
Autoridad de su Institución y el Coordinador de Hacienda.

Importancia de los Recursos Humanos en la Innovación

Actualmente, los desafíos de gobernabilidad y la disminución en los niveles de confianza de la

ciudadanía hacia las instituciones gubernamentales le asignan una complejidad y desafío adicional
a la innovación dentro del sector público. Dicha situación le genera al Estado una nueva necesidad
en el ámbito de la formulación de políticas públicas y prestación de Servicios. En este sentido, el
Laboratorio de Gobierno21 y la Dirección Nacional de Servicio Civil son las instituciones que hoy
figuran como las encargadas de hacer gestión en estas materias.

La innovación participativa, supone por definición, el involucramiento de los funcionarios públicos

y sus directivos de forma activa y permanente.

21
Institución multidisciplinaria del gobierno de Chile creada por el ejecutivo (2014) para desarrollar los
temas de innovación en el sector público. Tiene como misión desarrollar, facilitar y promover los procesos
de innovación centrados en el ser humano dentro de las instituciones del sector público.
El Laboratorio de Gobierno actúa como un área de aprender- haciendo para los funcionarios
públicos, y constituye además un espacio controlado que permite tomar riesgos y a su vez,
conectar diversas áreas del aparato público que siguen un mismo objetivo para co-crear y probar
soluciones a las nuevas demandas y necesidades de la ciudadanía22.

Las investigaciones sobre innovación en el sector público sugieren que “las ideas innovadoras
suelen ser iniciadas por jefaturas de nivel medio o personal de primera línea. Cuando éstas están
apoyadas y motivadas, el personal de primera línea y las jefaturas de nivel medio pueden
desempeñar un papel activo, y en particular entregar como producto ideas innovadoras23”.

En consecuencia, la gestión de las personas dentro de una institución pública es un engranaje vital
para sostener y cultivar una idea innovadora que con los apoyos correctos puede derivar en una
política pública que genere altos niveles de valor público.

Habilidad, motivación y oportunidad para innovar:

Las habilidades, en el ámbito de la innovación, están referidas tanto al conocimiento de
herramientas tecnológicas y metodologías asociadas, como al comportamiento y orientaciones
que llevan a participar de un ciclo de innovación.

La motivación, por su parte, constituye el motor y determina lo que la fuerza de trabajo realmente
hará por lograr generar valor público en determinada acción. Aquí es vital que se construya por
parte de las jefaturas una cultura organizacional innovadora, que genere un ambiente propicio
para el desarrollo de nuevas ideas y soluciones, y que además, incorpore este cultura el su
quehacer diario, en todo orden de actividades.

Finalmente, la oportunidad se traduce en cómo el liderazgo puede ayudar a generar un espacio

para la innovación dentro de las organizaciones públicas y proporcionar entonces a los
funcionarios capaces y motivados el espacio para innovar.

Motivación y reconocimiento:

Lo que sucede en relación a las motivaciones por participar en este tipo de iniciativas es
fundamental, puesto que como se expuso anteriormente, estas no radican en la obtención de una
retribución monetaria sino más bien en el reconocimiento de las labores que realiza cada
funcionario ante sus pares y las autoridades ministeriales. Es común ver que tanto Ministros como
Subsecretarios son muchas veces completamente ajenos al resto de los profesionales de las
Instituciones que representan. Los funcionarios se orientan bajo sus jefaturas directas, pero no
tienen la oportunidad ni la instancia para poder cruzar alguna palabra o idea con las autoridades,
ya sea por motivos de tiempo o simplemente por la estructura jerárquica existente.

22
OECD (2017), Innovar en el sector público: Desarrollando capacidades en Chile, OECD Publishing, Paris
23
Borins, 2014, Hartley,2006.
Este tipo de concursos, especialmente dado por el rol que juegan los Subsecretarios como
supervigilantes y líderes dentro de sus organizaciones, abre el paso a los funcionarios a poder
presentar sus propuestas e ir captando de primera línea lo que sus autoridades esperan en
materia de innovación. Esto es una motivación en sí misma, pues genera un reconocimiento
directo por parte de las autoridades hacia los funcionarios.
 Conclusiones generales

1. En relación a la modernización del estado respecto de la gestión pública, es evidente que los
mecanismos hoy instalados para modernizar están sujetos y condicionados por problemáticas
externas a su cometido original, como lo son las demandas de remuneraciones para los
funcionarios públicos. Por tanto, un programa que nació para modernizar la gestión del Estado hoy
le está haciendo frente a esta falencia remuneracional para la cual no fue creado, desviándose
entonces de su objetivo y además se transforma en un instrumento de gestión enraizado dentro
del Estado, pues a la fecha eliminarlo constituye un problema de magnitud en la administración
pública.

2. La innovación dentro de la gestión, y en especial la innovación participativa constituye un pilar

fundamental dentro del diseño de un estado moderno desde su gestión interna.

3. La ausencia de la innovación participativa enmarcado en un proyecto de innovación pública

cuenta con un ciclo de vida con fecha de término desde su origen, pues el hecho de no innovar
desde las personas significa que quedará obsoleto y no será sostenible en el tiempo. Las personas
son parte de un engranaje fundamental en el proceso de modernizar el estado, pues desde ellas es
desde donde se detectan los espacios de mejora y eficiencia.

4. La interacción directa que se produce entre funcionarios y autoridades en este tipo de espacios
produce la motivación a participar y la mejora en sí misma, pues entiende que el funcionario que
participe será reconocido en su propio merito, y no su jefatura directa o de división quien se lleve
los méritos.

5. Los espacios de innovación participativa deben alinearse con los objetivos de gestión, de forma
de que puedan trabajar de forma integral y mancomunada. Allí radica finalmente la posibilidad de
mejora.

6. Deben asegurarse, ampliarse y mantenerse los espacios que permitan este tipo de ejercicios,
pues sólo a través de ellos se pueden generar avances tangibles y sostenibles en el tiempo. No
pueden dejarse al margen a las personas detrás de las mejorar, pues son exclusivamente ellos
quienes pueden identificar los cuellos de botella y proponer soluciones, producto del quehacer
diario.

7. Las autoridades deben estar activa y constantemente vinculadas a estos espacios. Sin ellos, la
innovación pierde fuerza, motivación y monitoreo.
 Bibliografía

- Ministerio de Hacienda: www.dipres.cl

- OECD (2017), Innovar en el sector público: Desarrollando capacidades en Chile, OECD

Publishing, Paris.

- Informe Anual de Actividades año 2013. Delegado Presidencial para la gestión pública, Sr.
Salvador Valdés Prieto (2014).

- Clases MPP UDD 2017: Valor público. Docente Diana Barrientos.

- Tomos 2013 y 2014 del concurso Desafío ChileGestiona. Ministerio de Hacienda.

 Anexos

Entrevistas

a. Cuestionario a Sectorialista de la Dirección de Presupuestos para el Ministerio de

Obras Públicas DIPRES: Sra. Eliana Carvallo Carvallo24:

¿En relación a los Programas de Mejoramiento de la Gestión ( PMG) y los años que éste lleva en
ejecución dentro de la Administración Pública, podría decirse que se ha cumplido el objetivo
desde el punto de vista de la gestión interna?

Lo primero relevante a destacar es por qué nacen los PMG dentro de Estado. En su origen (1998)
fueron una batería de indicadores de gestión interna asociados a incentivos monetarios para los
funcionarios públicos, como un espacio de mejora. A eso del 2014, la cobertura de este tipo de
Programas llegó a aproximadamente 194 instituciones y más de 87 mil funcionarios. Este esquema
fue pionero en materia de mecanismos de incentivo a las remuneraciones en la administración
pública.

A continuación es importante destacar por qué nacieron: Cada institución pública tiene su giro, y
en este sentido el Ministerio de Hacienda año a año a través del proceso presupuestario le asigna
recursos a esas instituciones, con el objeto de que éstos provean los servicios que de acuerdo a su
planificación estratégica y compromisos de gobierno deban entregar a la ciudadanía.

¿Pero, cómo medimos eficiencia y eficacia de esos productos?, ¿Cómo velamos para que esas
acciones que hacen a la través de la inversión de fondos públicos se implementen de la mejor
manera, o tengan un avance adecuado y acorde a lo que se espera?

Les asignamos una meta, que se acuerda entre la DIPRES y la institución en cuestión, en el proceso
de formulación de estos indicadores en el periodo anterior a la medición. Las metas, por supuesto,
corresponden a un desafío importante por parte de cada organismo, y el logro de esos desafíos
entonces es premiado con una bonificación anual a cada funcionario, incrementando
trimestralmente las remuneraciones de las personas a contrata y de plata de la cada Institución.

Entonces, ¿hemos cumplido el objetivo?, ¿Tenemos hemos avanzado en la provisión de servicios a

la ciudadanía, en cuanto a oportunidad y calidad?

Sí. Dentro de los registros que llevamos como Dirección de Presupuestos el avance es significativo
en materia de ejecución presupuestaria y provisión de servicios por parte del Estado.

24
Ingeniera Civil Industrial, Coordinadora del Dpto. de Gestión Pública de la Dirección de Presupuestos.
Ministerio de Hacienda.
¿Consideras que los PMG, a la fecha, han generado externalidades negativas en relación a su
objetivo original?

Lamentablemente si, y es algo que no previó. A la fecha los cumplimientos globales que son
inferiores al 90% de las metas comprometidas en el marco de los PMG significan que los
funcionarios no logran el 100% del incentivo en las remuneraciones, es decir, no reciben el extra
que los premia. Hoy por hoy, no recibir eso es visto por los funcionarios públicos como una
“disminución en sus remuneraciones” para el periodo entrante, lo es tajantemente incorrecto.

Lo que se desencadena a continuación es grave dentro de la administración pública, pues las

figuras burocráticas que aparecen impactan directamente en la opinión pública. Aparecen las
movilizaciones respaldadas por las Asociaciones de Funcionarios propias de cada Institución, y son
respaldados por la ANEF25.

Aquí es vital hacer la distinción: Los PMG no nacieron, -ni pueden- hacerse cargo del problema y
las falencias en materia de remuneraciones que el Estado tiene. Ni siquiera son temas
relacionados, pero que claramente los incentivos obtenidos han venido a “apalear” aquella
deficiencia en los sueldos públicos.

Para nosotros la situación es en extremo compleja, pues luego de las evaluaciones de los
programas a final de los periodos26, si se obtiene algún resultado que afecte o amenace el
otorgamiento del incentivo, aparecen de inmediato los llamados personales y el lobby por parte
de parlamentarios y Ministros/as de las carteras potencialmente afectadas intentando intervenir.
En otras palabras, se politiza el tema, pues hay presión: Movilizaciones, renuncias y despidos, etc.

Lo anterior, por supuesto, jamás fue previsto en el origen de los Programas, y hoy es un problema,
real, y enraizado en el aparato público. Diría que estamos llegando a punto crítico, donde el
objetivo de Modernizar el Estado en base a estos Programas es más bien difuso, y los resultados
esperados se han visto opacados por este tipo de problemas.

La Modernización del Estado debe replantearse, e idealmente buscar su base dentro de las
mismas Instituciones Públicas.

¿Consideras que el éxito en la busca de la de Modernización del Estado radica principalmente en

este tipo de Programas?, ¿Es algo a lo que se vea a futuro también?

Creo que los PMG han contribuido en la modernización del Estado, sin duda. Se ha avanzado en la
cantidad de servicios entregados a la ciudadanía, y en su medida en la mejora de la calidad de
ellos.

Dicho eso, creo que la respuesta es no, definitivamente no. Hoy necesitamos avanzar en la
Modernización del Estado si queremos estar dentro de los próximos años siquiera cercanos al

25
Asociación Nacional de Empleados Fiscales
26
Evaluaciones licitadas y adjudicadas por externos (usualmente consultores u Universidades), diferentes
para todos los periodos a evaluar.
desarrollo. El Estado está a años luz de mantener una política de modernización constante e
integrada. Si bien los PMG en su momento ayudaron, me atrevo a decir que hoy están más bien
obsoletos, y siendo sincera creo además que viven por el problema de las remuneraciones, pues
ninguna administración quiere hacerse cargo de ese tremendo desafío. Ya estamos muy
cuestionados al respecto, imagínate el costo político que sería decir “O.K, se acabaron los
incentivos a las remuneraciones por los PMG”. Sería un problema mayúsculo. Además, aún no
tenemos la respuesta. Se están estudiando propuestas, pero no hay nada definitivo.

Me parece además que, sea cual sea la nueva propuesta, esté asociada a incentivo o no, debe
imperativamente ser participativa. El objetivo no es que las instituciones trabajen solo para
cumplir y recibir los incentivos, sino más bien que trabajen por modernizar el Estado por medio de
algo que les haga sentido, que los involucre, que los llame a ser parte de un proyecto común y de
largo plazo, y que por sobre todo, les permita ver mejoras en sus labores diarias como funcionarios
públicos. Ahí habría un reconocimiento importante, cosa que hoy no existe.

b. Entrevista a Equipo Finalista de Desafío ChileGestiona de la Dirección de

Aeropuertos:

Nombre del Proyecto: Reutilización de la pista del aeropuerto Mataveri en Isla de

Pascua, Aeropuertos, Subsecretaría de Obras Públicas

¿Cómo nació y en qué consistió su propuesta para participar en el concurso?

La verdad es que nosotros como equipo DAP, y en especial para quienes vemos el área de
proyectos, siempre nos había llamado la atención que no hubiese un espacio para poder proponer
ciertas mejoras o escenarios que surgen en el “haciendo” y que serían beneficiosos en términos ya
sea de economizar recursos públicos, o tiempo, o recurso humano.

Aquí como es sabido, las jefaturas son más bien temporales, por lo que no siempre todos quienes
toman decisiones alcanzan a comprender el proceso completo del giro del Servicio, y más aún el
detalle de cada proyecto.

A quienes nos tocó el área de proyectos de Isla de Pascua, sabemos bien que el tema de
presupuesto mucho más complicado que para el resto del país. Hay un sinnúmero de ítems que
requieren recursos especiales y que son dados sólo por el factor distancia. No es mejor considerar
que Isla de Pascua está a aproximadamente 3700 kilómetros del continente (a la altura de
Caldera), y que además, para una administración como la chilena que es muy centralizada, implica
que todo se piense, mida, diseñe y se envíe desde aquí. Sumado a eso, nosotros no entregamos
servicios sino productos, entregamos “hormigón”, lo que se traduce en envíos marítimos u aéreos
de mucho material, y de mucho capital humano también.

En ese escenario, y cuando el Sr. Subsecretario del momento impulsó este concurso, nos dijimos
“de aquí tiene que salir algo bueno, esta es la oportunidad de la que hemos hablado tantas veces”.
Luego miramos las áreas para presentar las iniciativas: innovación, impacto y capacidad de ser
replicada como buena práctica. Estábamos súper bien con eso, así es que con la ayuda y guía del
equipo conformado por la Subsecretaría para apoyar el tema, en específico el equipo de gestión
ministerial, empezamos a modelar el asunto, que era simple:

El problema era claro: Por motivos de clima y tránsitos, el pavimento de las pistas del aeropuerto
de Mataveri necesitaba frecuentemente reparaciones, lo que genera por supuesto una gran
cantidad de escombros del material usado que había que retirar y volver a pavimentar. El costo de
traslado de esos escombros es altísimo vía marítima, pero no tenemos donde acopiar aquello en la
isla, por lo que había que traerlo a continente. Eso por supuesto, abultaba mucho los presupuestos
originales de los proyectos y conservaciones, cosa que para la DAP implicaba un gasto enorme.

Paralelo a eso, e ingresado a través de la Dirección de Vialidad, estaba planificada la

pavimentación de muchos kilómetros a lo largo de la isla, calles y vías primarias y secundarias que
estaban en estado rural y que debían de mejorarse. Eso por su parte también implicaba que había
que llevar a la isla mucho material de obra.

Ahí surgió la oportunidad: ¿Cómo reutilizar el pavimento en desuso y transformarlo en material

para pavimentar lo nuevo?

Nos comunicamos con el equipo de la DAP que reside en Isla de Pascua, y desde allí surgió la
iniciativa: Fresar en material en desuso y transformarlo en materia prima para los nuevos
pavimentos.

Con eso, se ahorraba tiempo, de reutilizaba recursos, costos de traslado, y por sobre todo, no
requería costo para implementarlo, pues las maquinas fresadoras son parte de la maquinaria de
uso regular del MOP. ¿Los beneficios? Ecología y eficiencia de recursos. Era ideal. Además, lo que
más motivaba era el tema ambiental al equipo de Isla de Pascua, ellos son súper preocupados del
medio ambiente.

De allí en adelante el proyecto “se fue por un tubo”, desde la Subsecretaría del MOP, que era la
contraparte del Ministerio con Hacienda, quienes eran los dueños del concurso, nos ayudaron un
montón en cuanto a la metodología y la presentación. Cuando quedamos de finalistas, entre
cientos de iniciativas de muchísimos órganos públicos, no lo podíamos creer. No ganamos, pero
quedamos entre los finalistas de un concurso que, un año antes, sólo era un anhelo de contar
siquiera con ese espacio.

¿Qué los motivó a participar?

Nos motivó a participar la idea y la convicción de que los espacios de mejora están, y están entre
lo que hacemos día a día, los operativos, no los jefes ni directores. No digo que las jefaturas
queden al margen del proceso, pero sí que las ventanas de oportunidad se van visualizado en el
quehacer de una determinada labor, por lo que sería importante también que estos espacios
pudieran generarse, cuidarse y nutrirse de las organizaciones. De allí saldrían muy buenas ideas y
soluciones.
Como mencionamos, el rol que las Subsecretario y su equipo directo en esto fue importante, pues
lamentablemente, en el aparato público si no se apoyan a ese nivel las iniciativas, no hay cabida
para ellas. Por lo demás, el Subsecretario del momento estaba muy vinculado con el tema, por lo
que realmente nos sentimos respaldados.

¿Si el espacio para este tipo de innovación fuese permanente, qué resultados creen que esto
tendría para el MOP?

Para nosotros pensar que ese espacio pudiese garantizarse y alimentarse sería una maravilla,
sobre todo pensando en nuestros compañeros de otras direcciones que tienen incluso más
oportunidades de hacer las cosas de manera más eficientemente y más rápidas.

Hoy nos vemos entrampados generalmente por el tema de las metas que tienen incentivo, nadie
quiere arriesgar nada, nadie quiere hacer las cosas de otro manera por miedo que podamos
tropezar con algo y signifique la pérdida de los incrementos por logro de metas. Por supuesto que
para nosotros también es importante el tema de las remuneraciones, pero somos unos
convencidos que son canales diferentes, que las cosas se pueden hacer mejor.

Debiese haber un equipo, un área transversal que se ocupara sólo de innovación dentro del
Ministerio, de apoyar a los equipos en las metodologías, de generar espacios discusión, se recoger
ideas que pudiesen llegar una alguna parte y que serían mejoras importantes para todos.

Equipo DAP Isla de Pascua, Directora Nacional de Aeropuertos y Subsecretario de Obras Públicas
c. Entevista a Lucas Palacios Covarrubias, Subsecretario MOP entre el 12 de
noviembre de 2012 y el 11 de marzo de 2014.

¿Cómo ves la modernización del Estado desde la gestión?, ¿Crees que los PMG son la única
manera de avanzar en esta materia?

Los PMG no son un mal sistema, pero si hay que saber cómo trabajarlos y enfocarlos, porque
claramente no son excluyentes como metodología de modernización. Lo que se debe evitar es en
caer en solamente dedicarse a esto, y que las áreas pertinentes trabajen en ciertos indicadores,
pues de lo contrario generas que toda la gestión de una institución se base en el cumplimiento de
estos, que no es en objetivo pues hay un sinnúmero de factores que cubrir. No se puede trabajar
sólo para cumplir las metas de los PMG ni lograr los incentivos asociados.

En este sentido, creo que los espacios de innovación son vitales, pues abren generan alternativas
de mejora que no pueden ser detectadas de otra manera. Además, genera que los equipos
trabajen de forma integral. Muchas veces cada área trabaja en exclusivo en los suyo y no logran
ver que hay trabajos que en conjunto y de forma mancomunada tienen mejores resultados, logran
eficiencia y son más eficaces.

¿Cómo fue tu experiencia como primer Subsecretario en participar en el Programa

ChileGestiona?

Para mí fue una tremenda experiencia poder reunirme de forma sistemática con los equipos de
gestión de las diferentes direcciones, porque eso te permite ver en detalle como avanzan y
mejoran las diferentes áreas que componen un Ministerio tan grande como es el MOP. Importante
también poder mirar de cerca y prever situaciones que podrían darse en torno a las metas y sus
cumplimientos. Trabajar midiendo cosas cotidianas te permite identificar tanto problemas como
potenciales soluciones a ciertas situaciones, lo que es muy difícil de ver sin llevar un registro
mensual de estas cosas.

El ChileGestiona de alguna manera nos permitió a los Subsecretarios de ese momento conocer y
vincularnos aún más con nuestras carteras, poder ver a nuestros Ministerios desde adentro,
escuchar qué problemas de funcionamiento interno tienen y cómo se podrían resolver. Por último,
es súper potente ver que cómo por el sólo hecho de involucrarse en la gestión trae mejorar en si
mismo. Para el MOP fue muy positivo participar en un Programa así.

¿Qué opinión tienes de la innovación participativa?

Creo que el concepto de innovación participativa en vital dentro de las organizaciones públicas,
pues muchas veces son los funcionarios quienes pueden detectar los cuellos de botella, lo que da
paso entonces a los espacios de mejora. Muchas veces las autoridades y los Directivos se mueven
en un área donde no pueden ver las cosas en detalle, por lo que no siempre tienen una
comprensión completa de cada proceso, ven muchas cosas. En cambio, los funcionarios en sus
quehaceres específicos son quienes detectan estas potenciales mejoras.
Es vital por tanto que las jefaturas y directivos puedan cuidar y fomentar esos espacios dentro de
sus equipos, pues de allí desde donde se puede mejorar.

Lo que se hizo por ejemplo en el Aeropuerto de Mataveri fue tremendo, fue algo que muy
difícilmente hubiese nacido si no se hubiesen abierto estos espacios.