CAFETERÍA “EL PERUANISIMO”

ANTECEDENTES

El café peruano es reconocido por su exquisito sabor, aroma y textura por el cual hemos
visto en el una buena oportunidad para nuestro negocio, aparte porque queremos que
dar a conocer nuestro delicioso café a más personas echo por manos andinas peruanas a
para que así disfruten de una parte esencial de nuestra gastronomía peruana .

Teniendo en cuenta que “El café peruano ya cuenta con dos denominaciones de origen
debido a que posee características especiales derivadas, esencialmente, del medio geográfico
en que se elabora, informó el Indecopi.(GESTION (2018). Indecopi: Café peruano cuenta con
dos denominaciones” .URL.https://gestion.pe/economia/indecopi-cafe-peruano-cuenta-dos-
denominaciones-origen-son-242601)

Nuestro delicioso producto “Se desarrolla con facilitad desde los 600 hasta los 1,800 metros sobre el
nivel del mar (m.s.n.m.) en casi todas las regiones del país. Sin embargo, el 75% de los cafetales está
sobre los 1,000 m.s.n.m.
Perú cuenta con un escenario propicio para su cultivo, gracias a la diversidad de combinaciones de
climas, suelos, precipitación y luz solar. Los cafés del Perú son Coffea Arabica (arbusto de la familia de
las rubiáceas, siendo la principal y de mayor antigüedad especie para la producción) con distintos
perfiles de sabor, aroma y acidez.

Las variedades de café que se cultivan:

o Typica (70%).
o Caturra (20%).
o Otras especies (10%).
Un dato importante es que el 90% del café peruano crece bajo sombra, a una densidad promedio de
2,000 plantas por hectárea. Por otro lado, algunos agricultores peruanos se han especializado y
trabajan en orgánico y otros cafés especiales, los cuales se caracterizan por su calidad de taza, acidez
y sabor balanceado que se ajusta muy bien a los microclimas, temperaturas y altura (1,400 – 1,800
m.s.n.m.)”. (MINCETUR(2019)EL MEJOR CAFÉ ES PERUANO. URL. https://peru.info/es-pe/comercio-
exterior/noticias/7/29/el-mejor-cafe-del-mundo-es-peruano)
 I. IDEA DE NEGOCIO

1.1 EL PROCESO EMPRENDEDOR : PASOS INICIALES PARA FORMAR UN

NEGOCIO

1. La Idea que origina el negocio

2. El Equipo Emprendedor
3. Estudio de Mercado
4. La Planificación – Plan de Negocio
5. El capital necesario para desarrollar la idea
6. La localización
7. El Marco Legal

1.2 ELABORACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS

1. Gestión estratégica
2. Gestión de marketing
3. Gestión operativa
4. Gestión de personas
5. Gestión legal
6. Gestión financiera

II. ANÁLISIS DEL ENTORNO

2.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO

● Variables económicas

Uno de los principales factores económicos que afectará la puesta en marcha de la

cafetería “EL PERUANISIMO” será el ingreso per cápita de los ciudadanos de Lima ,
el cual asciende a 11´544.00 soles anuales en el 2018 (IPE, 2018) , teniendo una
variación porcentual anual del 2,8%, por encima de la variación porcentual anual total
del país total que se encuentra en 4.2%.
También, debemos tener en cuenta el crecimiento de la inflación el cual será de 1.9%
hasta mediados del 2018 estimado por el Banco Central de Reserva del Perú, la cual
afecta los precios de los alimentos y demás servicios dentro de la cadena de
producción de una cafetería.
EL PERUANISIMO puede verse afectado por el bajo crecimiento económico que se
viene dando en el Perú, a pesar de esto, el crecimiento en la industria de cafeterías
es prometedor, esto debido a un entorno internacional más favorable por el prestigio
creciente de nuestro grano de café peruano y el consumo masivo de productos
naturales, así como el esfuerzo económico de la inversión privada.

● Variables Sociodemográficas

En cuanto a nuestro público objetivo, serán hombres y mujeres de los nivel

socioeconómico A, B y C, entre los 15 y 70 años de edad de la ciudad de Lima.
El distrito de Miraflores cuenta más de 82 000 (INEI,2017) habitantes según
información obtenida en el año 2017, información sobre el nivel socio económico
indica que existe un 9,2% de la población del departamento Lima (urbano)
perteneciente a este sector.

● Variables Políticos-jurídicos

Como empresa debemos conocer como está actualmente la estabilidad del país, pues
nos brinda seguridad y confianza para todos los partícipes de la empresa.
Se ha de considerar todos los costos en los cuales se pueda incurrir al momento de
la constitución de la empresa, teniendo en cuenta todo lo que dispone la ley, así como
también, lo que dispone la ley tributaria.
Hay que tener especial cuidado sobre las regulaciones que existen en el sector al cual
nos estamos dirigiendo, como por ejemplo: las regulaciones en cuanto a adecuadas
edificaciones e instalaciones, buenos equipos y utensilios, a la manipulación de
alimentos, registros sanitario, entre otros. Esto con el fin de lograr obtener todas las
certificaciones necesarias que permitan brindar un mejor servicio.

Actualmente, en el Perú existen determinados beneficios tributarios otorgados según

niveles de ingresos, y que son concedidos por el Estado peruano al micro y pequeño
empresario, para favorecer la formalización y promoción de sus negocios. Sin
embargo, hasta la fecha el grado de informalidad de las microempresas es muy alto
a pesar de los beneficios tributarios y otros incentivos que se les otorga para que se
formalicen, bordeando la tasa de informalidad MYPE el 75% desde ya hace varios
años. Es necesario recalcar que el Estado sí incentiva la inversión pequeña privada,
siendo una oportunidad para el plan de negocios presente. Otro factor político, es que
hay que tener en cuenta las leyes de la responsabilidad social sostenible.
 ● Variables Técnologicas

Gracias a la evolución de los avances tecnológicos, la industria alimentaria ha

evolucionado a lo largo del tiempo, lo cual nos ha permitido lograr mejoras en cuanto
la optimización de tiempo, producción y preservación de los productos. Esto nos
permite ofrecer productos de mejor calidad. Existen una gran variedad de máquinas
con diferentes características, ideales para la elaboración de diversos productos con
el cafe.

● Variables Ambientales

Por pertenecer como cafetería en el rubro de servicio de comida, lo principal es

cumplir con todas las normas sanitarias establecidas que nos permitan asegurar la
calidad e inocuidad de las bebidas y alimentos. Es de vital importancia tener en cuenta
las principales operaciones de limpieza y desinfección de los insumos a utilizar, con
el fin de evitar la contaminación cruzada, así como también, de las instalaciones y
utensilios usados para evitar plagas, malos olores y cualquier otra fuente de
contaminación.
Nuestra empresa no presenta emisiones de riesgo de contaminación para el medio
ambiente ni para las personas, ya que los trabajadores contarán con toda la
indumentaria que le permita trabajar con un total higiene en la preparación de los
alimentos al igual que usaremos materiales reciclables y reusables.

2.2 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

LAS 5 FUERZAS DE PORTER

En el siguiente punto, se realizará un análisis Porter correspondiente a la industria de

las cafeterías en Perú. El motivo de este análisis es entender el atractivo de la
industria y comprender aquellas fuerzas que tienen un mayor protagonismo con la
finalidad de evaluar los objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la
competencia industrial:

● Poder de negociación de los proveedores

Este poder lo podemos dividir en dos grupos: cafeterías que operan con licencias de
franquicias en Perú como es el caso de Starbucks y cafeterías locales.
En el primer caso, operar con una licencia de franquicia condiciona al franquiciado a
comprar ciertos insumos a los mismos proveedores de la empresa que obtendrá la
franquicia, debido a que caso contrario se desperfila la calidad de los productos
ofrecidos, llevando a perder la franquicia. Por lo tanto, es importante asegurar el
correcto funcionamiento de la cadena de valor, sobretodo de los productos, y
mantener una buena relación con los proveedores.
En el segundo caso, las cafeterías locales cuentan con un gran número de potenciales
proveedores, debido a que el cliente generalmente desconoce el café que consume,
existen muchos supermercados, tiendas mayoristas y minoristas que ofrecen esos
productos, por lo tanto, el cliente debe elegir el proveedor que más le acomode y en
caso de que este no otorgue el servicio adecuado se podría fácilmente cambiar por
otro proveedor de la industria.
Por lo tanto, esta fuerza es media en aquellas cafeterías que funcionan mediante
franquicias en Perú y es derechamente baja en aquellas cafeterías locales que
definimos previamente.

● Poder de negociación de los clientes.

Los clientes de la industria de la cafetería, se caracterizan en primer lugar por

desempeñar el mismo rol de cliente y usuario del servicio que ofrecen las cafeterías
de la industria. En términos generales, este cliente no es un gran conocedor de la
calidad de los productos pero si le interesa vivir la experiencia de todo lo que implica
el concepto de cafetería. Obviamente si un producto llega con demora y/o a una
temperatura no adecuada el local generalmente le extiende una garantía al
consumidor, pero difícilmente cambiará la gama de productos que ofrece debido al
desconocimiento de los clientes. En este aspecto, el cliente no está informado.
Los clientes consideran mucho los precios que van a pagar por el producto que van
adquirir pero debido a que dentro de esta industria todos tienen un rango promedio
similar dificulta que el poder de negociación de los clientes se establezca dentro de
esta industria por ello tienen un poder de negociación BAJO.

● Amenazas de productos sustitutos

Los productos sustitutos más conocidos en esta industria son los café de las máquinas
expendedoras, los restaurantes y todo producto bebestible que puedan ofrecer
distintos locales. Sin embargo, todos estos productos sustitutos apuntan a objetivos
distintos, vale decir, los restaurantes (excepto las heladerías) aspiran a que el cliente
desembolse más dinero y tiempo en sus locales, las máquinas expendedoras y el
resto de los productos bebestibles buscan solucionar un problema puntual y no
ofrecen un servicio. En cambio, las cafeterías aspiran a que el cliente viva una
experiencia que no solo se experimente en el precio, sino también en el servicio,
comodidad, calidad de los productos, etc
Por lo tanto en la amenaza de productos sustitutos es BAJA.

● Amenaza de nuevos entrantes

Esta fuerza está caracterizada por dos tipos de potenciales entrantes: entrantes que
se enfocan en cubrir las necesidades de un nicho específico y entrantes que buscan
consolidar su participación de mercado en la industria a través de una cadena de
cafeterías.
En el primer caso, los entrantes deberán sortear la barrera de entrada de la
constitución de la sociedad y los permisos municipales que permitan la creación de la
cafetería, por lo tanto, la amenaza de posibles entrantes es alta en estos nichos. En
el segundo caso, el cumplimiento de un mayor número de permisos municipales (al
crear más de una cafetería dentro de una comuna), el alto costo de localizar la
cafetería en un sector de alto flujo de consumidores y la enorme cantidad de insumos
para cubrir tal segmento de mercado, crea unas enormes barreras de entrada que
impiden la entrada de potenciales entrantes.
Por lo tanto, en esta fuerza la amenaza de potenciales entrantes es MEDIA para
quienes buscan consolidarse en un nicho específico de la industria y bajas para
aquellos que buscan apropiarse de un segmento alto de mercado de la industria.

● Grado de rivalidad

La intensidad de la rivalidad siempre será alta en esta industria, debido a que dentro
de las estrategias de marketing mix la que predomina es la de distribución o plaza.
Independiente de si son grandes cadenas de cafeterías o una simple cafetería
familiar, ambos competidores buscan localizarse lo más cerca posible de su cliente
objetivo y ofrecer una variedad de establecimientos para disminuir los tiempos de
viaje. Esto debido a que los costos de cambios de una cafetería a otra son bajos,
debido a la poca diferenciación de los productos y precios similares de los productos.
Por lo tanto, la intensidad de la rivalidad entre los competidores de la industria, sean
tanto de grandes segmentos como pequeños nichos, es alta.

2.3 ANÁLISIS INTERNO

● Ventaja competitiva

El PERUANISIMO, tiene como ventaja competitiva ofrecer diferentes tipos de cafes y

derivados saludables de alta calidad, ya que existe una minuciosa selección en todos
los insumos empleados en cada preparación , llevando a cabo un estricto control de
calidad. Esta selección minuciosa de las materias primas, nos permitirá elaborar
productos nutritivos, variados, saludables que cumplan ampliamente con las
expectativas de nuestros clientes. Además, se contará con plataformas web, con la
cual nuestros clientes podrán no sólo adquirir, sino también beneficiarse con las
diversas promociones que ofreceremos.
Contaremos con un especialista que será el encargado de elaborar los diverso tipos
de cafés con los insumos adecuados, teniendo en cuenta y manteniendo siempre un
control e higiene en la manipulación de los insumos. Por tanto, nuestra ventaja
competitiva es la diferenciación en nuestros productos de calidad , servicio y promover
el arduo trabajo de los agricultores de café del Perú quienes serán nuestros
principales proveedores.

2.4 ANÁLISIS FODA

 ● FORTALEZAS
- Ubicación céntrica.
- Espacios amplios y cómodos.
- Productos de café de calidad
- Atención personalizada
● OPORTUNIDADES
- El café peruano es considerado con uno uno de los mejores cafés del mundo.
- Alianzas estratégicas con proveedores directos de los principales productos e
insumos.
- Hábito de consumo del café por las personas.
- Alianzas estratégicas con potenciales clientes (universidades
,empresas,hospitales.etc.)
● DEBILIDADES
- Somos nuevos en el mercado
- Falta de experiencia en el rubro de las cafeterías.
- Fuerte inversión inicial.
- No ofrecemos el servicio de delivery.
● AMENAZAS
- Aumento de la competencia de locales de cafe.
- Disminución de consumo de café por cambio de estación (verano).
- El aumento del precio de nuestro principal insumo.
- Ofertas que ofrecen las competencias.

III. ESTUDIO DE MERCADO

3.1 ESTUDIO DE MERCADO

Las cafeterías que nacen no sólo ocupan el circuito de Miraflores-Barranco y

San Isidro. El Centro de Lima, Magdalena, el Rímac y San Juan de Lurigancho
han empezado a llamar la atención. Y este año, los ojos están puestos en los
conos, donde también hay gente deseosa de consumir café peruano, del
bueno. La industria del café en Perú es una de las muchas que ha tenido un
avance progresivo en los últimos años, el café es una semilla propiamente tal
del suelo peruano, El Café es el primer producto agrícola peruano de
exportación y es el séptimo país exportador de café a nivel mundial. No solo
lidera las exportaciones agrícolas sino está dentro de los 10 principales
productos de exportación, después de algunos minerales, petróleo, gas
natural, harina de pescado, entre otros.

El Perú es el segundo exportador mundial de café orgánico, después de

México.
 El Perú posee 425,416 hectáreas dedicadas al cultivo de café las cuales
representan 6% del área agrícola nacional. El potencial de crecimiento del café
en el país es alrededor de 2 millones de hectáreas.
Las plantaciones de café están instaladas en 17 regiones, 67 provincias y 338
distritos.
En la actualidad, 223,482 familias de pequeños productores están involucrados
con la producción de café a nivel nacional y el 95% de ellos son agricultores
con 5 hectáreas o menos del producto.

En diciembre de 2018, la actividad de restaurantes creció en 3.60% en

comparación con el año 2017.

IV. PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO

4.1 ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATÉGICO

● NOMBRE DE LA CAFETERÍA :
EL PERUANISIMO

● MISIÓN
Somos una empresa dedicada al rubro del café donde utilizamos los mejores granos
de café producidos en Perú ,otorgándole un exquisito sabor y aroma;en donde
ofrecemos nuestros productos con una agradable atención a nuestros clientes.

● VISIÓN
Buscamos proyectarnos en ser reconocida como la número uno de cafeterías en
brindar un servicio con excelente atención ,producto calidad y agradable sabor a nivel
nacional e internacional ;y así convertirnos en la mejor opción en el mercado.

● OBJETIVOS
- Objetivos generales: Establecer una cafetería innovadora donde se ofrezca
diversos tipos de cafés con aromas y sabores únicos ,ofreciendo a un precio
justo e innovando con técnicas de preparación para hacer mejores momentos
para el cliente.
- Objetivos específicos:
- Consolidar alianzas con los cafeteros de nuestro país.
- Hacer de su consumo una experiencia única para nuestros clientes.
- Ofrecer un producto de calidad ,sabor y aroma con una excelente atención.

● FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas

FORTALEZAS
- Ubicación céntrica.
- Espacios amplios y cómodos.
- Productos de café de calidad
- Atención personalizada
OPORTUNIDADES
- El café peruano es considerado con uno uno de los mejores cafés del mundo.
- Alianzas estratégicas con proveedores directos de los principales productos e
insumos.
- Hábito de consumo del café por las personas.
- Alianzas estratégicas con potenciales clientes (universidades
,empresas,hospitales.etc.)
DEBILIDADES
- Somos nuevos en el mercado
- Falta de experiencia en el rubro de las cafeterías.
- Fuerte inversión inicial.
- No ofrecemos el servicio de delivery.
AMENAZAS
- Aumento de la competencia de locales de cafe.
- Disminución de consumo de café por cambio de estación (verano).
- El aumento del precio de nuestro principal insumo.
- Ofertas que ofrecen las competencias.

● PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO

● PLAN FINANCIERO
● MEDICIÓN Y EVALUACIÓN

4.2 POLÍTICAS Y VALORES EMPRESARIALES

● POLÍTICAS
- Brindar un servicio eficiente y de calidad al público en general: Normas de
protocolo ,actitudes y conductas de cortesía y respeto que faciliten la
interacción en las diversas situaciones a la hora de la atención.

- Garantizar que la producción diaria debe realizarse bajo estrictas normas de

higiene y manipulación de alimentos: Para ello se deberá utilizar ropa
protectora blanca o de color claro ,que contraste con el mandil guarda polvo y
gorro que cubra completamente el cabello además deberá portar guantes
adecuados para la manipulación de alimentos al momento de preparar.

● VALORES
- Compromiso: Desde el momento en que se decidió lanzar el negocio al
mercado, hasta el momento en cual demostraremos nuestra responsabilidad
atendiendo los pedidos como lo soliciten

- Responsabilidad: Al momento de cumplir las necesidades del cliente de la

manera más correcta sin descuidar la calidad de nuestros producto.

- Integridad: Demostraremos nuestra ética al momento de atender a nuestros

clientes, proveedores y competencia, demostrando también la transparencia al
momento de las transacciones.
- Innovación: En la carta al crear nuevos tipos de bebidas de café exclusivos
para nuestros clientes con el mejor café peruano.

- Respeto: Al socializar con nuestros colaboradores y competidores aledaños

como también con los distintos enfoques de nuestros clientes por su estilo de
vida.

- Lealtad: Conocemos los gustos y necesidades de los clientes y queremos ser

fieles a nuestras tradiciones.
V. ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

5.1 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

La estructura organizacional está conformada por dos grandes áreas, la

zona de cocina y la zona de clientes, ambas áreas le reportan al
administrador quien es responsable de la gestión del establecimiento y la
experiencia del cliente.

Los colaboradores estarán contratados bajo la modalidad de planilla como

Inicio 147 de actividad, y tendrá la opción de contratar personal a tiempo parcial
en la zona de cocina y en la zona de clientes en los meses con mayor
demanda.

5.2. Perfiles:

5.2.1. Administrador:

● Formación:
○ Deseable estudios en administración.
● Experiencia:
○ Experiencia en administración de locales
○ Conocimientos de caja chica.
● Competencias requeridas:
○ Organización
○ Planificación
○ Orientación al servicio
○ Ascendencia y liderazgo
 ● Funciones:
○ Responsable de la administración del local.
○ Responsable de los procesos relacionados a la
atención al cliente.
○ Responsable del manejo de caja chica y el arqueo
respectivo.
○ Responsable del manejo de redes sociales.
○ Responsable del abastecimiento de bebidas y cerveza.
○ Responsable de las actividades del plan de marketing.
5.2.2. Chef:
● Formación:
○ Formación técnica completa
● Experiencia:
○ Experiencia mínima 2 años en preparación de piqueos
marinos.
● Competencias:
○ Organización Liderazgo Orientado a la acción y
resultados
● Funciones:
○ Responsable de los procesos relacionados a la
producción de los platos de cocina.
○ Responsable de la correcta preparación de los platos de
comida bajo los estándares de calidad exigidos por la
norma.
○ Responsable del abastecimiento y control de inventario de
los insumos de comida.
○ Asegura la entrega de los platos de comida en tiempo y
calidad.
○ Responsable de dar los EPP a los ayudantes de cocina.

5.2.3. Ayudante de cocina:

● Experiencia:
○ Experiencia como ayudante de cocina mínimo 6 meses.
● Competencias:
○ Orientación a resultados
● Funciones:
○ Realiza el corte de los insumos según lo requiera el chef a
cargo.
○ Almacena los insumos.
○ Realiza el inventario diario de los insumos de cocina.
○ Responsable de la limpieza de la cocina
5.2.4. Mozos y anfitriones:
● Formación:
 ○ Deseable estudios técnicos.
● Experiencia:
○ Deseable experiencia en atención al cliente.
● Competencias:
○ Orientación al servicio.
○ Comunicación asertiva
○ Orientado a la acción.
● Funciones:
○ Atender al cliente según los protocolos de atención
definidos.
○ Asesorar a los clientes en cuanto a cerveza artesanal se
refiere.
○ Resolver las dudas y reclamos de los clientes.
○ Asegurar la atención en tiempos de espera aceptables y
definidos previamente.

5.2.5. Personal de limpieza:

● Formación:
○ No aplica
● Experiencia:
○ Deseable 3 meses en limpiezas
● Funciones:
○ Mantener en estado de higiene según los estándares
definidos la zona de clientes, incluyendo los servicios
higiénicos.

6. PLAN DE MARKETING

6.1 DEFINICION DEL PLAN DE MARKETING

6.2 OBJETIVOS DEL PLAN DE MARKETING

VENTAS
Queremos definir una posición concreta en el mercado y así incrementar nuestro
porcentaje de ventas en el mercado, incrementar en número de tasas y productos
vendidos.
FIDELIZAR A LOS CLIENTES

Queremos que nuestros clientes que han comprado nuestros productos, vuelvan a
comprarnos por ende ofrecemos un servicio de alta calidad, un buen clima, y trato
amable de nuestros colaboradores.

POSICIONAMIENTO

Queremos dar a conocer nuestra marca a nuestros clientes potenciales, por ende, le
damos pequeñas degustaciones y promociones con costos accesibles.

RENTABILIDAD ECONOMICA

Queremos tener un buen retorno de la inversión ya que a mayor numero de ventas

mayor porcentaje de ganancias, también proponemos como opción reducir costes e
incrementar beneficios.

6.3 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE MARKETING

MARKETING MIX

1) PRODUCTO
Nuestra cafetería va tener una selección de productos exquisitos, de alta
calidad, con la mejor técnica de elaboración y los mejores productos en el
mercado entre los productos que vamos a ofrecer tenemos Expresso o Café
expreso, Café macchiato , Café latte, Café bombón, Café moka, Café
americano.
Contaremos con un espacio amplio y cómodo para que nuestros clientes
puedan realizar sus trabajos o tener breves encuentros, procuraremos crear
un clima tranquilo y agradable.

2) PRECIO
Tendremos una lista de precios accesibles a todos nuestro clientes, con una
oferta inclusiva y accesible contando en nuestro catálogo con el precio más
bajo del mercado y también con el precio más alto del mercado , cado uno
tendrá sus características propias por lo cual va valer cada centavo que paqe
nuestro cliente
 3) PLAZA
Nuestra ubicación será Av. Carlos Izaguirre N° 477, debido a nuestra cercanía con los
centros comerciales como METRO, PLAZA VEA, CINEMARK, POLLERIAS, MEGA
PLAZA tenemos afluencia de personas en nuestros exteriores.

4) PROMOCION

Publicidad: utilizaremos publicidad por medios físicos ( afiches , paneles ) y digitales

(promociones online ) teniendo en cuenta nuestra segmentación de mercado para
hacer más efectiva nuestra captación de clientes potenciales .

Promoción de ventas: Vamos a ofrecer degustación de, shows , promociones , con el

objetivo de incrementar las visitas y afluencia de clientes , queremos ofrecerle un
buen producto a los clientes con el objetivo que nos recomienden boca a boca .

7. PLAN DE OPERACIONES

7.1 DEFENICION DEL PLAN DE OPERACIONES

7.2 EFICIENCIA OPERATIVA

8 PLAN DE RECURSOS HUMANOS

8.1 DEFINICION DEL PLAN DE RECURSOS HUMANOS

La importancia de las personas que prestan los servicios en la restauración supone el
mayor activo que pueda tener una empresa, ya que, de la relación cliente- trabajador surge
la posibilidad de tan ansiada fidelización de los consumidores, claro está, siempre contando
con un producto de calidad y bien elaborado. Luego de la recopilación de los datos arrojados
por el estudio de clima laboral y el anterior análisis de la organización, se hace necesaria la
implementación de un modelo de dirección estratégica de Recurso Humano para mejorar los
estándares de eficiencia y lograr el mayor compromiso por parte de los colaboradores con la
empresa, se asume el respaldo que significa para éstos el contar con un área, que se
preocupe especialmente de mejorar las relaciones tanto humanas como laborales.

8.2 OBJETIVOS DEL PLAN DE RECURSOS HUMANOS

Objetivos de un plan de recursos humanos

Por lo general podemos dividir los objetivos en tres niveles. El explícito, el implícito y el
a largo plazo.

Podemos definir los objetivos explícitos como aquellos que están bien especificados y
son:

1.- Dar con los aspirantes mejor calificados y que puedan desarrollar las labores
imprescindibles en la empresa.

2.- Conservar a los empleados mejor cualificados.

3.- Motivar a los empleados para que trabajen mejor y se involucren en la empresa.

4.- Reforzar la actitud de los empleados para ayudarlos a que evolucionen dentro de la
misma.

Los objetivos implícitos son aquellos que se encuentran dentro de la filosofía de cada
empresa y son tres los relacionados con el Plan de Recursos Humanos:

1.- La productividad, gracias a la buena gestión de recursos humanos se debe aumentar

la productividad de los empleados.

2.- La calidad de vida, está demostrado que si mejoras la calidad de vida de de los
empleados dentro de la empresa estos se sienten mucho más satisfechos y aportan
mucho más, para ello es muy importante que logren cumplir sus aspiraciones
profesionales.

3.- Cumplir las normas, sin lugar a dudas es también una parte muy importante.

Y por último los objetivos empresariales a largo plazo que son aquellos que nos
muestran el alcance estratégico del Plan de Recursos Humanos. Son todos los objetivos
que se refieren a una mejora en la efectividad y capacidad de la empresa como pueden
ser la productividad, el beneficio, la competitividad, el rendimiento…

La verdadera importancia de los recursos humanos de cada empresa reside en

su habilidad para responder de forma positiva y con voluntad a los objetivos
marcados y satisfacer las labores encomendadas.

Así podemos concluir que el Plan de Recursos Humanos tiene gran trascendencia
en el resultado final de la empresa a través de los objetivos tantos implícitos como
explícitos. Y en general si se logran estos objetivos se logran resultados positivos para la
empresa. Pero teniendo en cuenta siempre que el eje fundamental del éxito de las
organizaciones son las personas y que lograrán dicho éxito gracias al apoyo y gestión de
Recursos Humanos.
Control de asistencia y pago de nómina
 Solicitud de personal y tiempo extra
 Revisión y vigencia de tarjetas de salud

Beneficios de la implementación de la jefatura de Recurso humano

El objetivo de la administración de recursos humanos lo constituye el mejoramiento la

contribución a la productividad que llevan a cabo esos recursos humanos. El objetivo de
mejorar la contribución de los recursos humanos a la productividad de la organización es
ambicioso y de importancia fundamental. Es ambicioso, porque los departamentos de
personal no controlan muchos de los factores que determinan la contribución de los recursos
humanos, como el capital, las materias primas y los procedimientos de la organización. U
estrategias adoptara una compañía ni exactamente qué actitud guardara la empresa respecto a
los empleados, pero si puede influir mucho en ambos aspectos. El objetivo de la
administración de recursos humanos también más de un sentido, es muy cierto el dicho que
cuando no se avanza, se retrocede; aspirar a mantener estático ya es un retroceso. Una
compañía que no logre avances en la productividad que aportan sus empleados está retroc
”Los objetivos pueden definirse como parámetros para medir las acciones llevadas a cabo por
los administradores de recursos humanos”. fundamentales de la administración de recursos
humanos: Objetivos Sociales. El administ positivamente a las necesidades y demandas de
carácter social, cuidando siempre de 7 Administración de Personal y Recur Hill
Interamericana de México, 1991, pág. 7 8 Administración de Personal y Recursos Humanos,
William B. Werther, Jr. / Keith Davis, Tercer Edición, McGraw Interamericana de México,
1991, pág. 9 UNIVERSIDAD DE CUENCA DIANA ELIZABETH CAMPOVERDE ARCE
/2010 XIMENA DEL ROCIO CUJI GUAPISACA. La productividad es la relación que existe
entre los insumos de una organización (bienes y servicios que consume) y los bienes que
lleva al mercado (producto final)” La productividad mejora en una organización en la medida
que se identifican y se emplean menos canales para utilizar menor cantidad de recursos, para
obtener los mismos resultados, o que con igual cantidad de recursos se consiguen pro
Mediante los avances en productividad los administradores pueden reducir costos, evitar el
dispendio de recursos escasos, y aumentar utilidades. En este proceso, los departamentos de
personal contribuyen directamente mediante la identificación de procedimientos mejores y
más eficaces para lograr los objetivos de la organización, y de manera indirecta al contribuir a
mejorar la calidad del entorno laboral. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS e la administración de recursos humanos lo constituye el
mejoramiento la contribución a la productividad que llevan a cabo esos recursos humanos. El
objetivo de mejorar la contribución de los recursos humanos a la productividad de la oso y de
importancia fundamental. Es ambicioso, porque los departamentos de personal no controlan
muchos de los factores que determinan la contribución de los recursos humanos, como el
capital, las materias primas y los procedimientos de la organización. Un departamento de
personal no decide que estrategias adoptara una compañía ni exactamente qué actitud
guardara la empresa respecto a los empleados, pero si puede influir mucho en ambos
aspectos. El objetivo de la administración de recursos humanos también reviste importancia
fundamental. En más de un sentido, es muy cierto el dicho que cuando no se avanza, se
retrocede; aspirar a mantener estático ya es un retroceso. Una compañía que no logre avances
en la productividad que aportan sus empleados está retrocediendo. ”Los objetivos pueden
definirse como parámetros para medir las acciones llevadas a cabo por los administradores de
recursos humanos”. 8Existen cuatro objetivos fundamentales de la administración de recursos
humanos: El administrador de recursos humanos se propone contribuir positivamente a las
necesidades y demandas de carácter social, cuidando siempre de Administración de Personal
y Recursos Humanos, William B. Werther, Jr. / Keith Davis, Tercera Edición, McGraw Hill
Interamericana de México, 1991, pág. 7 Administración de Personal y Recursos Humanos,
William B. Werther, Jr. / Keith Davis, Tercer Edición, McGraw UNIVERSIDAD DE
CUENCA 90 La productividad es la relación que existe entre los insumos de una
organización o (producto final)”7 . La productividad mejora en una organización en la
medida que se identifican y se emplean menos canales para utilizar menor cantidad de
recursos, para obtener los mismos resultados, o que con igual cantidad de recursos se
consiguen productos Mediante los avances en productividad los administradores pueden
reducir costos, evitar el dispendio de recursos escasos, y aumentar utilidades. En este
proceso, los ante la identificación de procedimientos mejores y más eficaces para lograr los
objetivos de la organización, y de manera indirecta al contribuir a mejorar la calidad del
entorno laboral. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS e
la administración de recursos humanos lo constituye el mejoramiento la contribución a la
productividad que llevan a cabo esos recursos humanos. El objetivo de mejorar la
contribución de los recursos humanos a la productividad de la oso y de importancia
fundamental. Es ambicioso, porque los departamentos de personal no controlan muchos de
los factores que determinan la contribución de los recursos humanos, como el capital, las
materias primas y los n departamento de personal no decide que estrategias adoptara una
compañía ni exactamente qué actitud guardara la empresa respecto a los empleados, pero si
puede influir mucho en ambos aspectos. El objetivo reviste importancia fundamental. En más
de un sentido, es muy cierto el dicho que cuando no se avanza, se retrocede; aspirar a
mantener estático ya es un retroceso. Una compañía que no logre avances en ”Los objetivos
pueden definirse como parámetros para medir las acciones llevadas a Existen cuatro objetivos
rador de recursos humanos se propone contribuir positivamente a las necesidades y demandas
de carácter social, cuidando siempre de sos Humanos, William B. Werther, Jr. / Keith Davis,
Tercera Edición, McGrawAdministración de Personal y Recursos Humanos, William B.
Werther, Jr. / Keith Davis, Tercer Edición, McGraw-Hill DIANA ELIZABETH
CAMPOVERDE ARCE XIMENA DEL ROCIO CUJI GUAPISACA. que esas necesidades
de demandas no afecten negativamente la contribución de una entidad o compañía, no
transcurrirá mucho ti medidas correctivas que puedan llevar incluso a legislaciones
restrictivas o a la disolución de determinadas organizaciones que se consideran nocivas.
Objetivos de la organización. cuenta todo el tiempo que su ámbito de responsabilidad es solo
una parte de una organización global, que a su vez se ha fijado objetivos generales. Debe
existir concordancia entre esos dos niveles de metas, que en no pocas ocasiones viene
coincidir con la práctica. Objetivos funcionales. Mantener la contribución de los recursos
humanos en un nivel adecuado a las necesidades de la compañía es otro de los objetivos
fundamentales de la administración de los recursos humanos. Cuando las neces se cubren
insuficientemente o cuando se cubren en exceso (como en los casos en que se contrata a un
número excesivo de personas), se incurre en dispendio de recursos. Objetivos individuales.
Contribuir al logro de las metas que ca señalado también es una función y un objetivo de la
administración de recursos humanos. En esta área se puede fijar como nivel mínimo deseable
lograr que la organización apoye los proyectos individuales que coinciden con los objetivos
generales. Los objetivos individuales que se Cumplen son otros tantos pasos que la
organización da para el logro de los objetivos globales que postula. Cuando los objetivos
individuales no se cumplen, la motivación de los empleados decrece; puede disminuir el de
rotación de personal.
8.3 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS
La planificación estratégica constituye una herramienta valiosa para las
organizaciones dado que permite orientarse hacia el futuro de manera consciente y
premeditada. De esta forma, se evitan las decisiones reactivas ante los problemas sin
haber realizado previamente un análisis de causas y consecuencias. Para que este
proceso de planificación resulte exitoso es necesario que participen en el mismo los
referentes de cada área, sin dejar esta tarea únicamente en manos de la Dirección. A
lo largo de este apartado, se expone tanto el concepto como las etapas de la
planificación estratégica, profundizando en las herramientas que contribuyen al éxito
de la misma: mapa estratégico y el CMI. 1.7.1 Concepto y etapas Barranco (1993)
define a la planificación como un proceso sistemático y organizado a través del cual
se establecen, ejecutan y controlan objetivos a corto, mediano y largo plazo
coordinados entre sí. Por su parte, Granjo (2008) y en línea con lo planteado por
Barranco (1993), define el proceso en seis fases, las cuales se presentan en la figura
6. 35 Figura 6: Etapas de la planificación estratégica. Fuente: Elaboración propia en
base a Granjo (2008). Cabe destacar, que el proceso presentado anteriormente se
ajusta tanto para una planificación estratégica a nivel organizacional como también
para el área de RR.HH. en específico. Seguidamente se profundizará en cada una de
las etapas poniendo el énfasis en la planificación para RR.HH. Tal como se aprecia,
el autor considera como parte del proceso de planificación las etapas de análisis y
diagnóstico, lo cual se encuentra en concordancia con lo planteado en el apartado
anterior. Ambas resultan en información imprescindible a la hora de realizar una
planificación estratégica, tal como se ha mencionado a lo largo del capítulo. Se
continuará con la profundización en el resto de las etapas, en el entendido que las
primeras dos ya fueron abordadas. 1.7.1.1 Determinación de ejes estratégicos y
objetivos La fase de determinación de ejes estratégicos, es central en el proceso ya
que en función al análisis realizado se configura la estrategia a seguir. La misma debe
considerar la misión y visión de la compañía y del área junto con las prioridades
establecidas. Los ejes estratégicos se centran en eliminar los puntos débiles,
potenciar los puntos fuertes, explotar las oportunidades y minimizar las amenazas. En
este sentido el autor propone establecer ejes estratégicos para: procesos y
procedimientos, indicadores, perfiles profesionales, cadena de valor, productos y
servicios, y clientes. Posteriormente se deberá ponderar cada uno de ellos y
establecer prioridades. Luego, se establecen los objetivos generales para el área y
específicos para cada uno de los subsistemas de RR.HH., en función de los ejes
estratégicos estudiados en el paso anterior. En esta instancia se delimitan también
aquellas funciones en las que se deben focalizar los esfuerzos, identificadas como
críticas para alcanzar los objetivos organizacionales. Es aquí cuando se traducen los
ejes estratégicos en objetivos operativos SMART. Análisis de la compañía
Diagnóstico de RRHH Determinación de ejes estratégicos y objetivos Elaboración de
un plan de acción Seguimiento y medida Análisis de la compañía Diagnóstico de
RRHH Determinación de ejes estratégicos y objetivos Elaboración de un plan de
acción Seguimiento y medida 36 A la hora de fijar los mismos será importante
considerar las siguientes interrogantes, de forma tal que se asegure su operatividad:
¿es factible?, ¿es desafiante?, ¿es medible?, ¿está alineado a la visión?, ¿está
alineado al resto de los objetivos? En el caso de que la respuesta a alguna de las
mencionadas interrogantes sea negativa, se deberá replantear el objetivo o
directamente descartar. Luego, para cada objetivo estratégico resultará fundamental
definir un indicador que permita verificar el cumplimiento del mismo en conjunto con
una meta que indique el resultado final esperado. Los indicadores serán utilizados
luego para el monitoreo y control de los objetivos y plan estratégico. En esta instancia,
atendiendo a lo mencionado anteriormente, la elaboración de un mapa estratégico
resultará de gran utilidad. Esta herramienta fue elaborada por Kaplan et al. (1997) y
es ampliamente aplicada por las organizaciones hoy en día. Describe la lógica de la
estrategia mostrando los objetivos de los procesos internos que crean valor y los
activos intangibles necesarios para cumplirlos. Además, es una forma de ayudar a
que los colaboradores comprendan la importancia de cada uno de los objetivos y su
relación con el fin último de la compañía: Maximizar los ingresos, creando valor para
el accionista. A continuación en la figura 7 se presenta a modo de ejemplo un mapa
estratégico aplicado al área de RR.HH.

8.4 GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Selección
Para la selección de los recursos humanos se publicarán ofertas a través de portales
de empleo especializados y de redes profesionales.
La selección se hará mediante entrevista personal por parte de los/as promotores/as
de la empresa.

Contratación
La contratación de los/as camareros/as y del/la ayudante de cocina se hará a tiempo
completo.
Los/as promotores/as del negocio desempeñarán las funciones de cocinero/a y
maître,
respectivamente, cubriendo ambos/as una jornada laboral completa.

8.5 MOTIVACION

Bonos, bonos y más bonos.

No esperes más si no das más. Recompensa a los empleados por cada buena acción,
dales dinero extra por cumplir metas, por ayudarte con tareas extra, etc. Para darte
un ejemplo, cuando comencé con mi primer restaurante yo tenia que llegar dos horas
antes a abrir y a preparar las mesas, ahorraba mucho pero perdía 2 horas diarias que
podía dedicar a otras tareas más importantes para hacer crecer el restaurante.

Decidí pagar un bono diario a dos de los empleados que vivían cerca para que se
encargarán. Ellos estuvieron contentos porque ganaban dinero extra y yo estuve
contento porque pude ganar unas 60 horas mensuales que sin duda me sirvieron para
hacer crecer el restaurante. Y así fue… en ese tiempo el restaurante generaba unos
tristes $300 dólares americanos de ganancias al mes, hoy el restaurante genera unos
$40,000 en promedio (te hablo de ganancias, las ventas son de unos $120,000
dólares americanos por mes).

Aumentos de salario conforme aumenten las ventas.

Las ventas aumentan por muchos factores, uno de ellos es el buen servicio. Si el
mismo es brindado por el personal quiere decir que en parte las ventas aumentan
gracias a los empleados. Eso es importante reconocerlo y no basta con decir “buen
trabajo pepe“, debes reconocerlo dándoles más dinero para que ellos estén motivados
y sepan que si el servicio mejora, las ventas mejoran y si eso pasa, ganan más dinero.

Comisiones o beneficios especiales por dar buen servicio.

Cuando un cliente se siente bien atendido, lo reconoce y suele contarlo a sus amigos
o publicarlo en facebook. Yo implemente un sistema en donde cada vez que un cliente
deja un review positivo en facebook u otro sitio web, le doy un pequeño bono a
quienes estaban de turno y principalmente a quien atendió a ese cliente. Lo mismo
hago cuando un cliente lleva amigos nuevos.

Naturalmente esto requiere un control para evitar que empleados pidan a los clientes
que lo hagan, debes idear un sistema que se adapte a tus condiciones, yo por ejemplo
lo hice por medio de las grabaciones de las cámaras de seguridad y por medio de
micrófonos que graban las conversaciones de clientes con los empleados. Además
analizaba los reviews, cuando son inducidos por empleados, son bastante obvios. En
otro post compartiré más técnicas sobre este tema.

Oportunidades de capacitación y educación sin costo

“En ese trabajo no vas a crecer” es una frase común de amigos o familiares de los
empleados de un restaurante. Lo malo de eso es que en muchas ocasiones en
totalmente cierto.

Por esa razón es necesario crear oportunidades de crecimiento personal, no se trata

de enfocarse en ofrecer oportunidades de crecimiento dentro del restaurante. Si tenes
20 empleados ¿cuántos podrán llegar a ser gerentes? solo uno de cada 20, eso no
es alentador para ellos.
 El crecimiento personal es la mejor opción, debes hacer convenios con instituciones
privadas de educación continua que te permita obtener descuentos para capacitar a
tus empleados.

Envía a empleados a cursos o capacitaciones que el restaurante pague. Ayúdales a

pagar clases de ingles, bueno mejor dicho, que el restaurante les ayude a pagar
clases… eso será bastante motivador para ellos y el negocio se beneficiará de ello.

Amistad más que relación jefe-empleado.

Es normal que algunos empleados se enfrenten a problemas económicos en algún
momento, como cualquier ser humano. Si tienes la posibilidad, presta dinero a tu
personal que lo necesite y se los vas descontando de sus mismos salarios. Eso es
bien valorado por la mayoría y se traduce en mejor servicio y finalmente en incremento
de ganancias para el restaurante.

Yo he prestado dinero a mis empleados para situaciones como compra de leche para
sus bebés, pago de mensualidades de universidad, compra de computadoras, etc. Y
eso me ha funcionado muy bien siempre.

Estas son solo algunas formas que yo he usado y que me han funcionado, finalmente
gracias a estas acciones he logrado tener empleados motivados y dispuestos a
ayudarme. Tomando en cuenta que les he ayudado ellos no han dudado en ayudarme
cuando les he pedido apoyo para realizar acciones de promoción en los alrededores
o cualquier otro tipo de apoyo que en su momento he necesitado.

Finalmente estas acciones han permitido que los meseros ofrezcan un mejor servicio
y que los cocineros pongan más empeño para reducir los tiempos de entrega de los
platillos. Eso ha sido un factor clave para lograr crecer y aumentar las ventas de mis
restaurantes.

8.6 EMPODERAMIENTO

El Nuestra Cafetería va a ser uso de la herramienta del empoderamiento brindando

un mayor poder, autonomía , responsabilidad a los trabajadores , ya que esto los
hace sentir mas útiles reconocidos y considerados, además que le da facilidad pr
que los administradores se diquen a dirigir y que ellos miso puedan resolver los
pecanses que se le pesente cotidianamemte

 Proporcionar información adecuada

  Proporcionar herramientas y recursos adecuados
 Brindar retroalimentación
 . Evaluar y recompensar el desempeño l

9 CONTABILIDAD

9.1 DEFINICION DE LA CONTABILIDAD

El Departamento de Contabilidad se encarga de instrumentar y operar las políticas, normas,

sistemas y procedimientos necesarios para garantizar la exactitud y seguridad en la captación
y registro de las operaciones financieras, presupuestales y de consecución de metas de la
entidad, a efecto de suministrar información que coadyuve a la toma de decisiones, a
promover la eficiencia y eficacia del control de gestión, a la evaluación de las actividades y
facilite la fiscalización de sus operaciones, cuidando que dicha contabilización se realice con
documentos comprobatorios y justificativos originales, y vigilando la debida observancia de
las leyes, normas y reglamentos aplicables.

9.2 ORIENTACION DE LA CONTABILIDAD SEGÚN TIPO DE USUARIO

9.3 TIPOS DE EMPRESA SEGÚN LA NATURALEZA DE SUS ACTIVIDADES

1) EMPRESAS DEL SECTOR PRIMARIO O EXTRACTIVO

El elemento básico de la actividad se obtiene directamente de la naturaleza:
agricultura, ganadería, caza, pesca, extracción de áridos, agua, minerales,
petróleo, energía eólica, etc.

2) EMPRESAS DEL SECTOR SECUNDARIO

Se divide en otros 3 subsectores:

1. DE BASE: cuyos productos son la materia prima de otras industrias,

destacando las extractivas, químicas y siderúrgicas.
 2. DE BIENES DE CONSUMO: que aprovechan las materias primas de la
industria de base y fabrican productos destinados al consumo. Dentro
de estas destacan las alimentarias, las textiles y la metalúrgica.

3. TRANSPORTES: que además de servicio se considera actividad

industrial.

3) EMPRESAS DEL SECTOR TERCIARIO O DE SERVICIOS

Este tipo de empresa realiza la prestación de alguna actividad intangible, incluye a las
empresas cuyo principal elemento es la capacidad humana para realizar trabajos
físicos o intelectuales.

La actividad económica terciaria es la que se dedica a la provisión de servicios que

satisfacen las necesidades de las personas. Los consumidores, en cualquiera de los
anteriores casos no tienen una relación inmediata con los productores: por el
contrario, necesitan y demandan una intermediación, y la prefieren de calidad.

Tanto en los países en vías de desarrollo como en los países desarrollados, la

actividad económica terciaria es un microclima en las grandes ciudades donde todo
está organizado en torno a los servicios, pero en el caso de los países más avanzados
este tipo de actividad se extiende por todo el país, transformándose así en un país
muy competitivo.

Dentro de las actividades terciarias podemos distinguir las siguientes:

* Comercio: al por mayor y menor, restauración, hostelería y reparaciones

* Transporte: almacenamiento y comunicación

* Servicios financieros: bienes inmuebles, servicios a las empresas y seguros

* Servicios sociales: comunales y personales, donde destacarán los servicios

domésticos y personales, la sanidad y los servicios sociales, el ocio y la cultura, la
administración pública y defensa y las organizaciones privadas no lucrativas.

9.4 TERMINOS BASICOS DE LA CONTABILIDAD

 1) Patrimonio: Está compuesto por los bienes, derechos y obligaciones del
sujeto económico. Se emplea esta expresión para referirse a la suma de los
aportes de los propietarios modificada por los resultados de operación de la
empresa, es decir, es el capital social más la utilidad o menos la pérdida.

2) Patrimonio neto: Es la diferencia entre la suma de bienes y derechos

menos las obligaciones.

3) Activo: Está conformado por los bienes y derechos y el pasivo de la

empresa, es decir, las obligaciones. Es el total de recursos de los que
dispone la organización para realizar sus operaciones. Dicho total se forma
con las aportaciones de los propietarios y con los recursos obtenidos en
forma de préstamos de personas ajenas a la empresa.

4) Pasivo: También llamado obligaciones, es el total de deuda contraída por

la empresa. Representa las obligaciones que tiene la organización de pagar
importes monetarios correspondientes a recursos obtenidos de personas
ajenas.

5) Estados financieros: Son los documentos contables de una organización

que muestran su situación financiera, su capacidad de pago, el resultado de
las operaciones obtenidas en un período determinado. Sirven para realizar
un análisis con el cual se pueda interpretar las cifras que cada estado
muestra. La fuente de información para la elaboración de los estados
financieros proviene del saldo de las cuentas del balance general y de
resultados.

9.5 CLASIFICACION DE COSTOS

9.6 EL CICLO CONTABLE

 Asiento de apertura. Hay que comenzar con el asiento de apertura

tanto en el Libro Diario como en el Libro Mayor.
 Asientos de registro de operaciones económicas. Durante todo el
ejercicio contable es necesario reflejar en los libros anteriormente
comentados todas las operaciones que se estén realizando.
  Balance de comprobación de sumas y saldos. Este paso es
indispensable para no incurrir en errores. De este modo, si tanto el
debe como el haber nos da el mismo resultado en términos de
importe, podemos estar seguros de que hemos llevado un buen
registro de las operaciones.
 Regularización. Al finalizar el ejercicio económico, tenemos que
hacer una regularización de existencias, calcular la amortización y
depreciación que han sufrido nuestros activos, así como ajustar la
periodificación de deudas u otros movimientos que estén
referenciados a un periodo de tiempo.
 Asiento de cierre. Este paso consiste en cargar y abonar las cuentas
para que queden saldadas.
 Balance final. La última parte del ciclo contable es la presentación
de un resumen del estado de patrimonio de la empresa.

9.7 ESTADOS FINANCIEROS

9.8 POLITICAS DEL AREA DE CONTABILIDAD

Registro de los gastos y amortizaciones de los gastos pagados por anticipado.

Capitalización de activos fijos

Depreciación y amortización de activos fijos tangibles e intangibles respectivamente.

- Métodos para valorar las inversiones.

- Políticas para el registro de las provisiones para cuentas incobrables y

obsolescencia de inventarios.

- Políticas para el cálculo de la depreciación de los activos fijos.

- Políticas para el cálculo y registro de las acumulaciones y reservas.

10 PLAN FINANCIERO

10.1 DEFINICION DEL PLAN FINANCIERO

10.2 IDENTIFICACION DE NECESIDADES DE INVERSION Y ESTRUCTURA DE

COSTOS
10.3 PRESUPUESTO MAESTRO
10.4 FLUJO DE CAJA

10.5 ELABORACION DE ESTADOS FINANCIERO PRESUSPUESTADOS

ANEXO

TIPO DE EMPRESA : E.I.R.L

RUC:20604344671
UBICACIÓN. Av. Carlos Izaguirre 477 , Los Olivos