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UNIVESIDAD EAN
FACULTAD DE ESTUDIOS EN AMBIENTES VIRTUALES

MAESTRIA MBA ADMINISTRACION DE EMPRESAS
GUÍA 1 EL PENSAR ESTRATÉGICO, EL PENSAMIENTO SISTÉMICO Y LA AUDITORÍA

ESTRATÉGICA DE UNA EMPRESA
AUTORES
BRIGITTE KAREN VIDAL OLARTE
FRANCY JULIETH TRIVIÑO BOHORQUEZ
JAIME ANDRES AREVALO GALINDO
JESÚS DAVID RIVAS ROVIRA
DOCENTE
IVAN ONTIBON
BOGOTA, D.C., 11 DE FEBRERODE 2018

Guía 1 El pensar estratégico, el pensamiento sistémico y la auditoría
Estratégica de una empresa
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN…………………………………………………………………………… 4
1. PARTE A. EL PENSAR ESTRATEGICO ………………………………………… 5

1.1 Componente Individual de Brigitte Karen Vidal Olarte…………………….5
1.2 Componente Individual de Francy Julieth Triviño Bohórquez……………..10
1.3 Componente Individual de Jaime Andrés Arévalo Galindo…………...…...15
1.4 Componente Individual de Jesús David Rivas Rovira…………………..…22
2. PARTE B. PENSAMIENTO SISTEMICO…………………………………………29
2.1 Lectura “La quinta disciplina en la práctica”………………………………..29
2.1.1 Análisis “El cordero de Brownie”………………………………..29
2.1.2 Los arquetipo ……………………………………………………30
2.2 Técnica de los cinco porqués………………………………………………..35
2.3 Identificación de la organización…………………………………………...36
2.4 Análisis matriz IFAS………………………………………………………..46
2.5 Análisis matriz EFE…………………………………………………………48
2.6 Análisis matriz SFAS……………………………………………………….50
2.7 Tabla de relaciones DOFA………………………………………………….53
2.8 Mapa mental………………………………………………………………..56
3. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS……………………………………………..57
2
TABLA DE GRAFICAS
Grafica 1: Arquetipo Soluciones contraproducentes…………………………31

Grafica 2: Límites del crecimiento……………………………………………32
Grafica 3: Desplazamiento de la carga. ………………………………………33
Grafica 4: Tragedia del terreno común……………………………………….34
Grafica 5: adversarios accidentales. ………………………………………….35
Gráfica 6: Mapa Mental……………………………………………………….56
TABLA DE TABLAS
Tabla 1: DOFA Karen…………………………………..…….……………… 6

Tabla 2 Matriz FODA con sus estrategias……………….......…….………….7
Tabla 3: DOFA Francy………………………………………..………………11
Tabla 4. DOFA Jaime………………………………………….……………..18
Tabla 5: Relación FODA……………………………………….…………….19
Tabla 6: DOFA Jesús………………………………………….……………...25
Tabla 7: Matriz FODA con sus estrategias…………………….……………..26
Tabla 8: Procedimiento de compras de la empresa…………………………...43
Tabla 9: Matriz de registros………….……………………………………….44
Tabla 10: Matriz de responsabilidad………………………………………….46
Tabla 11: Matriz IFAS………………………………………………………...48
Tabla 12: Matriz EFAS………………………………………………………..49
Tabla 13: matriz SFAS………………………………………………………...51
Tabla 14: Matriz DOFA ETP logistica y transporte S.A.S…………….……53
TABLA DE IMÁGENES
Imagen1 Ecopetrol…………………………………………….…………..… 8
Imagen 2 Colanta……………………………………………………………...8
Imagen 3 Grupo Sura………………………………………………………….9
Imagen 4. Ecopetrol…………………………………………..……….……...12
Imagen 5. Zenú…………………………………………………...…………..13
Imagen 6. Colanta………………………………………………..…………..14
Imagen 7: Servientrega……………………………………….…..…………..19
Imagen 8: Comapan...................................................................................... ..20
Imagen 9: Alpina……………………………………………..……………...20
Imagen 10: Grupo Sura…………………………………….…….…………..27
Imagen 11: Coltejer………………………………………………..…………28
Imagen 12 Simoniz……………………………………………..…………….
3
RESUMEN
En le solución de esta primera guía se aborda el pensamiento estratégico y el pensamiento

sistémico como una oportunidad para los integrantes de las empresas, presentando una visión
más integradora donde se empieza a identificar la empresa como un sistema dinámico, que
complejiza a la organización dándole a las relaciones un movimiento a partir de las
interacciones de cada uno se los integrantes.
Este constructo permite identificar y crear estrategas que aborden las paradojas que
bloqueen el desarrollo de los subsistemas, sin dejar de ver las cabezas líderes, pero que incluyen
y dan un papel importante en las dinámicas a cada integrante de cada área.
4
1. PARTE A. EL PENSAR ESTRATEGICO
1.1 Componente Individual de Brigitte Karen Vidal Olarte
1.1.1 Documéntese respecto al concepto de estrategia basándose en las lecturas:
¿Qué entiende por estrategia? R/ Son aquellas acciones que realizamos desarrollando
diferentes actividades con el fin de lograr objetivos.
¿Qué no es estrategia? R/ Los planes no son estrategias, son necesidades básicas de una
persona u empresa.
¿Considera importante diseñar estrategias en la vida personal? Justifique su respuesta.

R/ Claro que si, si deseamos alcanzar el éxito debemos de realizar acciones encaminadas a
nuestro actuar de forma persistente, disciplinada, positiva y hay que visualizarnos con una
identidad propia para alcanzar nuestros sueños.
1.1.2 Construya Mi Plan Estratégico: Visión
¿Cuáles son los elementos que deben incluirse en una buena visión? A partir de los
criterios de calidad definidos en el literal anterior, construya su visión personal. R/ Tener nuestra
propia identidad.
El Como me quiero ver en el futuro y lo que haremos en el futuro, Identifico mis
necesidades, Trazo mis objetivos
Visión personal: Ser una profesional con éxito ahora que me he trazado la meta de seguir
mis estudios con el fin de aportar a mi familia, amigos y a la empresa para la cual trabajo, de una
manera renovadora colocando en práctica mis conocimientos, y a la vez implementar nuevas
estrategias para contribuir al desarrollo personal y organizacional.
¿Considera que sus acciones diarias le están permitiendo acercarse a la visión que ha
planteado para su vida? ¿Debe de hacer ajustes en sus acciones para que sea un vehículo que le
permita lograr su visión? ¿O debe de hacer ajustes en la visión declarada para que sea consistente
con el cambio por el cual lo llevan sus acciones diarias?
R/ Mi actuar diariamente me permite acercarme a mi visión, ya que a medida que pasa el

tiempo debo implementar nuevas estrategias dentro de la organización para lograr ser
competitiva en los nuevos mercados, que busca es la excelencia a los productos o servicios a un
menor costo. Por ende en mi trabajo como gerente de la empresa coordino y superviso el trabajo
5
de las diferentes áreas de la organización para así lograr los objetivos trazados con la satisfacción
final de los clientes. Lo que se dedo hacer es seguir implementando técnicas que den valor
agregado nuestros servicios.
1.1.3 Construya mí visión basada en el artículo misión statement theory and

practice: y content analysis and new direction de Fred David.
¿Cuáles son los elementos que deben incluirse en una buena misión? R/ quienes somos,
Porque lo hacemos,Para quien trabajamos “ nuestros clientes”
¿Construya su misión personal? R/ Soy una ingeniera industrial con el propósito de sacar
una empresa adelante; buscando un posicionamiento dentro de los mercados cambiantes,
ofreciendo servicio de transporte de carga, involucrando directa o indirectamente a nuestros
aliados dentro de una cadena e suministro con el propósito de bridar servicios de forma segura, a
un menor tiempo, comprometidos con el medio ambiente, agregando valor a nuestros servicios lo
que lo hace más rentable.
¿Considera que sus acciones diarias son coherentes con la misión que se ha
planteado?¿Debe de hacer ajustes en sus acciones para que sean coherentes con su misión?¿O
debe de hacer ajustes en la misión declarada para que sea consistente en el actuar. R/Las
acciones deben de ser coherentes con la misión que nos hemos trazado, posiblemente se debemos
de hacer ajustes que van encaminados a nuestro actuar, con el fin de alcanzar nuestros objetivos,
a veces procedemos de otras formas lo que ocasiona una desorientación hacia la meta trazada
que es la satisfacción de nuestros propósitos.
1.1.4 Construya mi plan estratégico personal: análisis DOFA
6
DEBILIDADES FORTALEZAS
1. TENGO DIFICULTAD PARA DELEGAR
ACTIVIDADES DE IMPORTANCIA 1.TENGO UNA BUENA EXPRESION ORAL
2.PERFECCIONISTA EN LAS ACTIVIDADES QUE
REALIZO Y SUPERVISO 2.ACTITUD RESPETUOSA ANTE LOS PUNTOS D VISTA
3.TENGO UNA FORMACION A NIVELPROFESIONAL
QUE ME PERMITEN REALIZAR MIS TRABJOS CON
3.NO HABLO OTROS IDIOMAS CALIDAD
AMENAZAS OPORUNUDADES
1. COMPETENCIAS DE PERSONAS EN EL AMBITO

LABORAL, CON MAYOR EXPERIENCIAO
FORMACION ACADEMICA 1.OPCIONES LABORALES VARIADAS EN EL SECTOR
2. LA SITUACION ECONOMICA EN EL FUTURO 2.CREAR EMPRESAS EN DIFERENTES ACTIVIDADES
PODRIA CAER ECONOMICAS
3.LA UBICACIÓN DE MI LABOR ME DIFICULTA
DESARROLLAR ACTIVIDADESACADEMICAS 3.SEGUIR MI FORMACION ACADEMICA
Tabla 1: DOFA Karen Fuente: Elaboración Propia
Establezca la relación entre fortalezas y oportunidades externas y registre las estrategias

FO resultantes en el cuadrante correspondiente. Para establecer la relación entre fortalezas y
oportunidades utilice la tabla de relación FODA tomando como 5 una relación relevante entre
fortalezas y oportunidades y como 0 no relación entre estas dos variables. Para las relaciones con
numere ración
7
FORTALEZA (F) DEBILIDADES (D)
FACTORES INTERNOS ENUMERE AQUÍ DE 0 A 5 ENUMERE AQUÍ DE 0 A 5
FORTALEZAS INTERNAS DEBILIDADES INTERNAS
1. TENGO DIFICULTAD PARA DELEGAR
1.TENGO UNA BUENA EXPRESION ORAL ACTIVIDADES DE IMPORTANCIA
2.PERFECCIONISTA EN LAS ACTIVIDADES QUE
2.ACTITUD RESPETUOSA ANTE LOS PUNTOS D VISTA REALIZO Y SUPERVISO
3.TENGO UNA FORMACION A NIVELPROFESIONAL
QUE ME PERMITEN REALIZAR MIS TRABJOS CON
FACTORES EXTERNOS CALIDAD 3.NO HABLO OTROS IDIOMAS
OPORTUNIDAD (O) ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1. DEBO ESTABLECER MIS PRIORIDADES AL

1. APROVECHO LAS OPORTUNIDADES LABORALES QUE MOMENTO DE FORMAR EMPRESA O PRESENTARME
OFRECE EL MERCADO Y ESCOGER LAS QUE OFRECEN A UNA VACANTE LABORAL, PARA PODER
ENUMERE AQUÍ DE 0 A 5 MEJORES CONDICIONES ENFOCARME EN MIS DEBILIDADES Y MEJORARLAS
2.INVERTIR RECURSOS EN LA CREACION DE EMPRESAS 2. EL PERFECCIONISMO DEBO CONVERTIRLOEN UN
COMPETITIVAS EN DIVERSAS ACTIVIDADES ASPECTO POSITIVO, QUE PERMITA CRECER EN MI
OPORTUNIDADES EXTERNAS ECONOMICAS VIDA LABORAL EMPRESARIAL.
3.CONTINUAR MI FORMACION QUE INCLUYE
1.OPCIONES LABORALES VARIADAS EN EL 3.CONTINUAR MI FORMACIONACADEMICA, EN APREDER OTROS IDIOMAS, APROVECHANDO LAS
SECTOR DIFERENTES LINEAS DE MI PROFESION NUEVAS TECNOLOGIAS DE APRENDIZAJE
2.CREAR EMPRESAS EN DIFERENTES
ACTIVIDADES ECONOMICAS
3.SEGUIR MI FORMACION ACADEMICA
AMENAZA (A) ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

1. DEBO DELEGAR ACTIVIDADES DE IMPORTANCIA
Y UTILIZAR EL PERFECCIONISMO POSITIVAMENTE,
PARA QUE PERMITA CRECERPROFESIONAL Y
1. UTILIZAR MI EXPRESION ORAL, PUNTUALIDAD Y PERSONALMENTE, MEJORANDO ASI LAS
LIDERAZGO PARA DARME A CONOCER EN EL RELACIONES LABORALES E INTERPERSONAL CON
ENUMERE AQUÍ DE 0 A 5 MERCADO LABOARL Y EMPRESARIAL MIS COMPAÑEROS DE TRABAJO
2.AMPLIAR MI CAMPO LABORAL ENFOCANDOME
EN OTRAS LINEAS DE FORMACION QUE ME
PERMITAN OBTENER EXPERIENCIA QUE
2. APROVECHAR MI ESTABILIDAD ECONOMICA PARA ENRIQUEZCAN MI VIDA LABOARL, PROFESIONAL,
CREAR EMPRESA COMPETITIVAS EN EL SECTOR PARA LOGRAR SER MAS COMPETITIVO, COMO
AMENAZAS EXTERNAS ECONOMICO AL QUE ME DEDICO PROFESIONALO EMPRESARIA.
1. COMPETENCIAS DE PERSONAS EN EL 3. UTILIZAR LAS NUEVAS TECNOLOGIAS PARA
AMBITO LABORAL, CON MAYOR SUPERAR LAS AMENAZAS QUE SE PRESENTANPOR LA
EXPERIENCIAO FORMACION ACADEMICA UBICACIÓN DEL DESARROLLO DE MIS ACTIVIDADES
2. LA SITUACION ECONOMICA EN EL
FUTURO PODRIA CAER
3.LA UBICACIÓN DE MI LABOR ME
DIFICULTA DESARROLLAR
ACTIVIDADESACADEMICAS
Tabla 2 Matriz FODA con sus estrategias Fuente: Elaboración Propia
1.1.5 Realice una búsqueda por internet de 3 misiones y 3 visiones.

Transcriba las misiones y visiones de cada organización, acompáñelas delos logos de
cada compañía.
8
Imagen1 Ecopetrol. Fuente. www.ecopetrol.com.co
Misión
Trabajamos todos los días para construir un mejor futuro:
 Rentable y sostenible
 Con una operación sana, limpia y segura
 Asegurando la excelencia operacional y la transparencia en cada una de nuestras
acciones
 Construyendo relaciones de mutuo beneficio con los grupos de interés
Visión
Ecopetrol será una compañía integrada de clase mundial de petróleo y gas, orientada a la
generación de valor y sostenibilidad, con foco en Exploración y Producción,
comprometida con su entorno y soportada en su talento humano y la excelencia
operacional. (Ecopetrol, 2018)
Observando la misión y la visión de Ecopetrol concluimos que efectivamente su misión

va encaminada a su visión ya que dentro de la misión están reflejado el que somos, porque lo
hacemos y para quienes lo haces, encaminados con criterios destacando su excelencia
operacional.
Imagen 2 Colanta. Fuente. http://www.colanta.com.co/
Nuestra Misión
Somos una cooperativa líder del sector agroindustrial que posibilita el desarrollo y
bienestar de los asociados productores y trabajadores, a través de una oferta integral y
oportuna de productos y servicios, como la mejor opción en la relación calidad-precio,
para satisfacer las necesidades de los clientes en el contexto nacional, con proyección
internacional. Para ello contamos con la tecnología apropiada y un talento humano
visionario, comprometido con los valores corporativos, la preservación del medio
ambiente y la construcción de un mejor país.
Nuestra Visión
Seremos una cooperativa altamente comprometida con la internacionalización de la
producción del sector agroindustrial y de las actividades complementarias para el
desarrollo social y económico de los asociados y las regiones donde realizamos gestión
9
con procesos innovadores, cumpliendo los más estrictos estándares de calidad,
productividad y competitividad para satisfacer las necesidades de nuestros clientes en los
mercados nacionales e internacionales.(Colanta, 2018)
La misión de Colanta está bien proyectada a lo que en realidad ellos se quieren ver, es
una empresa que con el pasar de los tiempo se puede evidenciar lo cambios que han tenido, ha
sido una empresa muy visionaria, comprometidos con sus valores corporativos logrando
estándares de productividad, calidad satisfaciendo las necesidades de sus clientes.
Imagen 3 Grupo Sura. Fuente: http://www.gruposura.com.co/
Nuestra Misión
Generar valor y confianza acompañando a las personas y organizaciones en su desarrollo,

con empresas que ofrecen servicios financieros, de aseguramiento y afines basados en la
gestión integral del riesgo y el largo plazo.
Nuestra Visión
Ser reconocido en 2020 como un grupo multilatino de servicios financieros integrales que
generan valor y confianza. (Grupo Sura, 2018)
Es una empresa que ha venido evolucionando generando valor, y confianza dentro delas personas
y organizaciones, el éxito de SURA ha sido el conocimiento dentro de los límites de la ley y sus
actuaciones, también el velar por los intereses tanto de su compañía, accionistas, clientes,
proveedores y la comunidad en general de una u otra forma a encerrado toda esa cadena de
suministro de servicios que los conlleva a que sean reconocidos como un grupo multilatino de
servicios financieros.
¿Considera que existe discrepancias entre el querer y hacer de las organizaciones? ¿A que puede
deberse esta situación? R/ existen diferencias muy grandes entre el querer y el tener que hacer,
el querer es como una necesidad que a la vez suena como una orden, y el hacer es como ese
sueño que nos imaginamos para lograr nuestras metas u objetivos, por ejemplo cuando en la
empresa te ponen metas que tienes que cumplir. Pero no es ese deseo de lo que tú anhelas
1.1.6 Haga una reflexión personal respecto a la actividad adelantada en esta

parte de la guía.
10
¿Qué enseñanza le deja la actividad para su vida personal? R/ La actividad nos permitió
pesar desde puntos de vista competitivos e implementados estrategias de negocios para el buen
desempeño de nuestra vida tanto personal como empresarial.
De las enseñanzas adquiridas, ¿Cuál de ellas puede aplicar en su labor gerencial actual o
futura? R/ que el gerente no es aquella persona que piensa a nivel personal, es la persona que
planifica y supervisa las actividades o el actuar de todas las áreas de la empresa con la finalidad
de lograr la satisfacción de sus clientes y el bienestar de sus empleados.
¿Considera importante que el gerente defina un plan estratégico personal? R/ No es gerente no

planifica de forma persona, él lo debe hacer basado en sus estrategias a nivel organizacional.
1.2. Componente Individual de Francy Julieth Triviño Bohórquez
1.2.1 ¿Qué es estrategia?

Tomando en cuenta el contenido de las lecturas recomendadas por el tutor y el asidero que
generaron reflexión, se puede decir sobre la estrategia que son un conjunto de elementos desde
diferentes áreas de la compañía para fortalecerla, son elementos sustanciales y transversales. Por
sustanciales quiere decir que son fundamentales y por transversales que están presentes en toda
la compañía.
¿Qué no es una estrategia?
Son elementos que se desligan de la realidad de la empresa y su proyección, sus procesos, sus
metas de crecimiento frenándola.
¿Considera importante el diseñar estrategias en su vida personal?
Si, ya que permiten, facilitan y fortalecen las metas que se propone alcanzar. Es una
manera de dar piso y apalancar los procesos de adquisición de objetivos. De este modo es
importante tanto la meta como el cómo llegar.
1.2.2 Visión: Como persona continuaré sirviendo a los demás desde la psicología sistémica
y siendo reconocida por mí misma y paralelamente como una persona con conciencia social,
honesta, respetuosa y responsable
1.2.3 Misión: Con base en la lectura y tomando como referencia los nueve elementos que
expone, la misión personal es: persona, dedicada a la atención de congéneres desde la psicología
sistémica con el fin de que la sociedad crezca en comunidad y trabajo colaborativo, honestidad,
solidaridad y respeto mutuo.
Los elementos que debe tener una buena misión son:

La especificidad de los clientes destino.
Especificar los productos o servicios que se ofertan
La segmentación.
Haciendo énfasis en el valor diferenciador.
La posibilidad de crecimiento y sostenimiento de la empresa dirigida a la toma de
decisiones
Filosofía empresarial.
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Cómo me veo como compañía.
Qué imagen tengo frente a los otros.
Responsabilidad con mis colaboradores.
Soy congruente con mi misión, sin embargo es necesario que tal y como lo decía el texto se
vaya haciendo cambios pensados en mis clientes, para que me reconozca de una manera que no
afecte mi filosofía de vida y ésta sea amigable con la de ellos.
1.2.4 DOFA personal
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
 Tener nivel medio de lengua  País en desarrollo
extranjera inglés. económico.
 Perfeccionista.  Globalización.
 Sensibilidad emocional.  Desarrollo tecnológico
constante.
FORTALEZAS AMENAZAS
 Ordenada  Nuevos competidores.
 Responsable  País en conflicto.
 Emprendedora  Inestabilidad económica
colombiana.
Tabla 3: DOFA Francy Fuente: Elaboración Propia
Estrategias FO.
 Organizar ideas de negocio efectivas.
 Establecer un plan de desarrollo personal que incluya tendencias globales.
 Utilizar la tecnología para conformar redes sociales efectivas.
Estrategias DO
 Tomar un curso extensivo de lengua extranjera.
 Asistir a terapia para entender que el mundo funciona a su manera.
 Asistir a terapia para fortalecer el carácter.
Estrategias FA
 Realizar el marketing personal desde las fortalezas.
 Utilizar la responsabilidad como valor diferenciador.
 Negociar con empresas asentadas en países con mayor estabilidad económica.
Estrategias DA
 Tomar un curso extensivo de lengua extranjera.
 Relacionarme con gente para quienes la perfección es importante.
12
 Enfocar las acciones para mejorar la reacción ante situaciones que me tocan a nivel
personal.
Conclusión y estrategia.
Es necesario educarse para un mundo globalizado a nivel personal y con miras a la

internacionalización, de modo que se pueda establecer relaciones con personas propias y
foráneas.
1.2.5 Misiones:
ECOPETROL. Tomado de: https://www.ecopetrol.com.co/wps/portal/es/ecopetrol-

web/nuestra-empresa/quienes-somos/acerca-de-ecopetrol/marco-estrategico/mision-
vision
MISION: Trabajamos todos los días para construir un mejor futuro, rentable y sostenible
Con una operación sana, limpia y segura, asegurando la excelencia operacional y la
transparencia en cada una de nuestras acciones, Construyendo relaciones de mutuo
beneficio con los grupos de interés.
VISIÓN: Ecopetrol será una compañía integrada de clase mundial de petróleo y gas,
orientada a la generación de valor y sostenibilidad, con foco en Exploración y
Producción, comprometida con su entorno y soportada en su talento humano y la
excelencia operacional.
Imagen 4. Ecopetrol Fuente: https://seeklogo.com/vector-logo/45543/ecopetrol
ZENÚ http://www.industriadealimentoszenu.com.co/index.php/informacion-
institucional/mision-vision
MISIÓN: La misión de nuestra empresa es la creciente creación de valor, logrando un
destacado retorno de las inversiones, superior al costo del capital empleado. En nuestros
negocios de alimentos buscamos siempre mejorar la calidad de vida del consumidor y el
progreso de nuestra gente. Buscamos el crecimiento rentable con marcas líderes, servicio
superior y una excelente distribución nacional e internacional. Gestionamos nuestras
actividades comprometidos con el Desarrollo Sostenible; con el mejor talento humano;
innovación sobresaliente y un comportamiento corporativo ejemplar.
13
VISIÓN. Juntos lograremos triplicar nuestro negocio de alimentos para el 2015,
proporcionando calidad de vida al consumidor con productos que satisfagan sus
aspiraciones de bienestar, nutrición y placer. (Ecopetrol, 2018)
Imagen 5. Zenú Fuente: https://www.brandsoftheworld.com/logo/zenu-0
COLANTA http://www.colanta.com.co/institucional/mision-vision/
MISIÓN: Somos una cooperativa líder del sector agroindustrial que posibilita el
desarrollo y bienestar de los asociados productores y trabajadores, a través de una oferta
integral y oportuna de productos y servicios, como la mejor opción en la relación calidad-
precio, para satisfacer las necesidades de los clientes en el contexto nacional, con
proyección internacional. Para ello contamos con la tecnología apropiada y un talento
humano visionario, comprometido con los valores corporativos, la preservación del
medio ambiente y la construcción de un mejor país.
VISIÓN: “Seremos una cooperativa altamente comprometida con la internacionalización
de la producción del sector agroindustrial y de las actividades complementarias para el
desarrollo social y económico de los asociados y las regiones donde realizamos gestión
con procesos innovadores, cumpliendo los más estrictos estándares de calidad,
productividad y competitividad para satisfacer las necesidades de nuestros clientes en los
mercados nacionales e internacionales.”
Imagen 6. Colanta. Fuente: http://www.colanta.com.co/aviso-de-privacidad-para-la-

cooperativa-colanta/
Análisis De Las Misiones
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MISIÓN ECOPETROL La misión no tiene los productos que ofrece o los
productos de manera clara, tampoco expresa el lugar de mercado, no tiene un punto de
referencia propia de auto concepto ni relación con los empleados. Es una empresa que no
expresa su función de manera directa ya que los clientes pueden significarla de manera
negativa.
MISION ZENÚ Es una misión que intenta incluir a los clientes y a los empleados,
deja claro a qué se dedica, no incluye la localización geográfica. Es una misión bastante
completa.
MISION COLANTA: Así como la anterior, es una misión que responde a muchos
de los elementos esenciales para una buena misión. Está pensada en el cliente, expone su
producto. Tiene en cuenta su filosofía, tiene un punto de referencia propio y lo proyecta a
la comunidad. No posee el lugar en el mercado.
Análisis camino a la visión
VISIÓN ECOPETROL Ésta compañía está cumpliendo con su visión, aunque no

tiene tiempo definido de logro.
VISION ZENÚ: Es una compañía que también cumplió con su visión. Sin
embargo la tendencia de alimentos saludables está amenazando su v su una misión su
próxima visión.
VISION COLANTA: COLANTA es una compañía reconocida por impactar
positivamente las regiones lecheras de Colombia por lo que es bien vista por los
colaboradores campesinos de la región; por ésta razón no dudo que podría conseguir sus
objetivos.
¿Considera que existe discrepancias entre el querer y hacer de las organizaciones?

¿A que puede deberse esta situación?
El querer hacer de las organizaciones y su realidad en la acción si discrepan, sin embargo
considero que sí debe haber una diferencia leve que le dé flexibilidad a la compañía.
Cuando hay decremento en estos niveles, puede ser perjudicial para la empresa por lo
que se hace necesario que la estrategia incluya planes de emergencia. La causa de esto, es
por a los cambios del mercado, la irrealidad de la estrategias y a condiciones emergentes
extraordinarias.

parte de la guía.
¿Qué enseñanza le deja la actividad para su vida personal? La actividad enseñó la
importancia de diseñar estrategias útiles y reales tanto para las organizaciones como para la vida
personal. En lo personal me impactó el hecho de cómo me veo y cómo me ven los demás.
15
De las enseñanzas adquiridas, ¿Cuál de ellas puede aplicar en su labor gerencial actual o futura?
El cambio del paradigma de la planeación estratégica realizada solo por los gerentes y directivos
y el reconocer a los clientes, los trabajadores, y todos los actores empresariales en la
construcción de las estrategias. Considero que uno de los insumos más importantes para lograr
esto son las evaluaciones ejm: la evaluación 360°.
¿Considera importante que el gerente defina un plan estratégico personal? Muy

importante ya que el gerente hace parte de un sistema y si no se conoce, si no genera estrategias
puede con su poder de decisión llevar a pique una organización. Como leí en alguna parte : “un
profesional que es mala persona en la empresa es un estorbo con conocimientos”.
1.3 Componente Individual de Jaime Andrés Arévalo Galindo
1.3.1 ¿Qué entiende por estrategia?

Es el conjunto de ideas, actividades y hechos encaminados a conseguir un objetivo en
común. La estrategia ha estado definida desde los inicios del ser humano, por ejemplo, al
momento de buscar el alimento, el cavernícola tenía que desarrollar una serie de ideas y
estrategias para poder cazar a su presa y poder así conseguir su objetivo final.
Continuando con la historia de la humanidad, la estrategia ha tomado gran importancia en
el contexto bélico del mundo, es decir todas las guerras que se han librado, tienen una serie de
estrategias utilizadas para diferentes fines, lo que, la Real academia de la lengua española, define
la palabra estrategia proveniente del latin strategia, que provincia bajo el mando de un general.
Actualmente la palabra estrategia es utilizada, en el contexto empresarial como una serie
de acciones ordenadas, encaminadas a conseguir las metas de la organización. Michel Porter en
una entrevista define la estrategia en términos simples como “Es lo que hará distinta a una
organización en particular, brindando una ventaja competitiva, además de encontrar la forma
distinta de competir”, esta definición y el mercado cambiante, hacen que las empresas
desarrollen una serie de ideas y actividades para mejorar su rentabilidad.
¿Qué no es estrategia?
La estrategia hace que una empresa encuentra la una forma diferente de competir, y para
eso los directivos o gerentes toman una serie de decisiones, para trazar un camino que lleve a una
mayor rentabilidad. En esa toma de decisiones existe una delgada línea entre la estrategia y la
No estrategia, por ejemplo, al adquirir tecnología, capacitación, nuevos equipos, no es una
estrategia, es suplir necesidades de operación. Michael Porter en su entrevista, plantea que el
desafío es hacer estas dos cosas a la vez, se deben hacer las mejores prácticas y a la vez tener
claro donde se hace la diferencia.
La no estrategia, también es confundir la estrategia con la mejora continua, lo que genera
confusiones sobre el camino que debe seguir la compañía para seguir en el mercado. Además la
mejora continua es una característica que se debe buscar cada día y se debe ir modificando según
las condiciones del mercado y las necesidades del cliente.
¿Considera importante diseñar estrategias en la vida personal? Justifique su

respuesta.
16
Considero que sí es importante diseñar estrategias en la vida personal, porque ayuda a
determinar las metas que se desean alcanzar en diferentes aspectos familiares, personales,
académicos, sentimentales, profesionales, entre otros, además de establecer el camino por el cual
se puede alcanzar estos logros.
Una persona con una estrategia de vida, bien planteada tiene claro la respuesta de estas dos
preguntas ¿Qué quiero llegar a ser? Y ¿Cuál es nuestro papel en la vida?, dos aspectos que
responden a la visión y misión de una persona.
En la estrategia de vida al igual que en una empresa, se pueden establecer tres etapas en
el proceso, para lograr un objetivo. La primera es la formulación, en donde identificamos el
objetivo que se quiere lograr, las oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas que tenga
cada individuo, además del como asignar o conseguir los recursos. Por ejemplo, un estudiante de
último grado de bachillerato tiene como objetivo de vida, ser un reconocido médico cirujano, por
lo que tiene que diseñar una estrategia de vida, en la que tenga presente las oportunidades y
amenazas del entorno, como lo son becas académicas y/o trabajos los fines de semana, además,
debe conocer sus debilidades y fortalezas internas, con el fin de obtener los mejores resultados.
La segunda etapa es la implementación, en donde se ejecuta las actividades formuladas.

En esta fase es considerada como la más complicada dentro del plan estratégico, ya que es el
momento donde se requiere de disciplina personal, compromiso y sacrificio. Tomando de nuevo
el ejemplo anterior, en este momento del plan estratégico es cuando el estudiante, se enfrenta a
pérdidas de materias o dificultades del trabajo en equipo con otros estudiantes, por lo que debe
permanecer motivado y enfocado en conseguir su objetivo.
La etapa final es la evaluación, en donde es necesario saber de inmediato, si las

estrategias están funcionando y la evaluación es el mejor camino para obtener información al
respecto y tomar decisiones acertadas en el momento indicado. En nuestro ejemplo, es donde el
estudiante al momento de tener un bajo desempeño en la universidad, tiene que evaluar la
dedicación diaria, los cursos que está tomando, su nivel de concentración, entre otros y así tomar
decisiones.
1.3.2 . Construyendo mi plan estratégico personal: Visión.
¿Cuáles son los elementos que deben incluir en una buena visión?
La visión es una declaración de aspiraciones de la empresas a mediano y largo plazo,
respondiendo a la siguiente pregunta ¿Qué queremos llegar a ser?, los elementos que se debe
tener en cuenta para una buena visión son: Ser formulada por personas líderes y que conozcan
muy detalladamente la organización, debe tener un trayectoria en el tiempo, ser integradora a
todos los niveles (directivos, administradores, operativos, clientes, comerciales, etc.), amplia y
detallada, positiva y alentadora, realista, consistente y ser difundida por la organización. A partir
de los criterios de calidad definidos en el literal anterior, construya su visión personal.
Mi visión personal es llegar hacer una persona noble, exitosa, con ideas innovadoras en el
ambiente profesional y social, aplicando los valores que he aprendido de mi familia y personas
17
cercanas, pensando en el beneficio común y ayudando a la mejora del nivel de vida de los demás,
por medio de la creación de empresas exitosas.
¿Considera que sus acciones diarias le están permitiendo acercarse a la visión que ha
planteado para su vida? ¿Debe hacer ajustes en sus acciones para que sean un vehículo que le
permita lograr su visión? ¿O debe hacer ajustes en la visión declarada para que sea consistente
con el camino por el cual lo llevan sus acciones diarias?
Mis acciones diarias, aunque están encaminadas hacia mi visión personal y cada día
intento acercarme más a ella, considero que debo cambiar algunos hábitos y actividades que
ocasionan que me desvié del camino, priorizando otros aspectos menos relevantes en mi vida. Al
realizar estos cambios, estoy seguro que mejoraré el desempeño diario y se acelerará el proceso
para alcanzar los objetivos planteados en mi plan estratégico de vida.
Considero que no debo hacer ajuste aun a mi visión personal, ya que pienso que ese
cambio debe ser debido a una acción determinante en la vida, como por ejemplo tener hijos y
esposa. Por lo que, por el momento estoy mejorando mis acciones diarias para alcanzar cada
logro personal.
1.3.3 Construyendo mi plan estratégico personal: misión. Apoyado en el artículo

Mission statement theory and practice: A content analysis and new direction de
Fred David, responda las siguientes preguntas:
¿Cuáles son los elementos que deben incluirse en una buena misión?
Según el artículo de Fred David, los elementos que deben incluir nuevo aspectos para
realizar una buena misión, pero antes de nombrar estos, es importante nombrar que algunos
autores como King y Cleland (1979, p. 88), recomiendan que las organizaciones, al momento de
hacer la misión, la desarrollen en busca de los siguientes beneficios:
• Hacer comprender a todos los empleados y gerentes el objetivo de la compañía.
• Establecer un las prioridades de los factores internos y externos que tiene la organización.
• Establecer una asignación de recursos clara.
• Establecer que los departamentos y actividades estén en torno al objetivo común.
Luego de nombrar los beneficios que se deben buscar en la creación de la misión, se
puede enumerar los elementos que debe tener una buena misión, los cuales según Fred David
son:
1. Clientes.
2. Productos o servicios.
3. Mercados.
4. Tecnología.
5. Crecimiento, rentabilidad e interés de la supervivencia.
6. Filosofía.
7. Autodefinición.
8. Imagen pública.
9. Interés por los empleados.
18
Además las misiones de las organizaciones deben ser informativas, inspiradoras,
perdurables, claras y concisas, con el fin de generar en los empleados y clientes un vínculo
emocional con la firma.
A partir de los criterios de calidad definidos en el literal anterior, construya su misión
personal.
Tengo el compromiso de generar a las personas y organizaciones, las mejores ideas y
soluciones en el sector agropecuario, con la experiencia personal, laboral y académica que he
adquirido en transcurso de los años. Asegurando que cada toma de decisiones este enmarcada
por un concepto técnico, en busca de los mejores resultados para las personas y accionista de las
empresas, con ética profesional y formación continua en el área agrícola y administrativa.
¿Considera que sus acciones diarias son coherentes con la misión que se ha planteado?
¿Debe hacer ajustes en sus acciones para que sean coherentes con su misión? ¿O debe hacer
ajustes en la misión declarada para que sea consistente con su actuar?
Al momento de tomar la decisión de iniciar esta maestría, las acciones diarias que empecé
a realizar, están enfocadas en alcanzar los objetivos de mi plan estratégico de vida, aunque debo
seguir ajustando algunas actividades que ocasionan algunas pérdidas de tiempo y debo iniciar a
realizar pequeñas evaluación de las acciones diarias, para determinar que debo corregir o
definitivamente cambiar, con el fin de alcanzar mi misión personal.
La misión, en estos momentos no debe ser cambiada, ya que, las acciones se están
encaminando hacia conseguir su total alcance.
1.3.4 Construyendo mi plan estratégico personal: análisis DOFA.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Responsable, disponibilidad para aprender, Demanda por parte de productores y técnicos
trabajo en equipo. para el desarrollo de competencias agrícolas.
Coherencia entre lo que cree y lo que hace Mercados Internacionales
Facilidad de convencimiento. Tecnología de punta
DEBILIDADES AMENAZAS
Cambios en la formación profesional por la
Empatía hacia las situaciones de los demás
globalización.
Manejo de un segundo idioma Migración del campo a la ciudad.
Disponibilidad de tiempo Fenómenos climáticos adversos.
Tabla 4. DOFA Jaime Fuente: Propia
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

FACTORES INTERNOS/ Responsable, disponibilidad para aprender, trabajo en Empatía hacia las situaciones de los demás
FACTORES EXTERNOS equipo. Manejo de un segundo idioma
Coherencia entre lo que cree y lo que hace Disponibilidad de tiempo
Facilidad de convencimiento.
OPORTUNIDAD (O) ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
19
La relación permite presentar acciones para Los planes adecuados a cada una de las
aprovechar al máximo las fortalezas que se encuentran debilidades que se consideraron como
en nuestro entorno con el fin de maximizar la oportunidades de mejoramiento representan
ejecución del proyecto de vida, Al evaluar la relación ajustes positivos para el Proyecto de vida,
Demanda por parte de entre los dos factores podemos determinar que todos dentro de Las debilidades y oportunidades
productores y técnicos tiene relación por lo tanto manifiestan una relevancia propuestas se determina con un nivel de
para el desarrollo de de 5, puesto que las fortalezas y oportunidades relevancia de 4 puesto que es el
competencias agrícolas. relacionadas en el cada ítem van de la mano con la mejoramiento y aprendizaje el segundo
Mercados Internacionales demanda actual del mercado. Cada ítem representa idioma para mantener una mejor
Tecnología de punta una fortaleza y oportunidad congruente con el entorno desenvolvimiento en el mercado actual,
actual. teniendo en cuenta el ítem de disponibilidad
Es importante resaltar que cada característica es un de tiempo puede ser optimizado con el
factor determinante al momento proyecto de vida. mejoramiento de la tecnología en la
actualidad.
AMENAZAS (A) ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA
Dentro de las Acciones que se reúnen los planes Las Acciones a cada una de las debilidades
conducentes a cada una de las fortalezas generalmente que se consideraron como amenazas, se
Cambios en la formación
externas, que de una u otra manera ponen en riesgo establece riesgo directo el éxito del proyecto,
profesional por la
permanente el éxito de nuestro proyecto durante su de este modo se manifiesta con una
globalización.
implementación, determinamos que los ítem tiene una relevancia de 3. Se deben determinar tácticas
Migración del campo a la
correlación por lo tanto manifiestan una relevancia de defensivas que disminuyan o minimicen las
ciudad.
4 puesto que ejecutando mis fortalezas vs las debilidades internas y evitar las amenazas
Fenómenos climáticos
amenazas se puede optimizar el entorno. del entorno.
adversos.
Tabla 5: Relación FODA. Fuente: Elaboración Propia
1.3.5 Realice una búsqueda por Internet de 3 misiones y 3 visiones empresariales de

empresas colombianas.
SERVIENTREGA
Imagen 7: Servientrega Fuente: www.servientrega.com/
Misión
Satisfacer totalmente las necesidades de logística y comunicación integral de
nuestros Clientes, a través de la excelencia en el servicio, el desarrollo integral de
nuestros Líderes de Acción y el sentido de compromiso con nuestra familia y nuestro
País.
Visión
Queremos que Servientrega sea un modelo de empresa líder en servicios de
logística y comunicación, por seguridad, oportunidad y cubrimiento en América, con
presencia competitiva a nivel mundial. (Servientrega, 2018)
20
COMAPAN
Imagen 8: Comapan Fuente: www.comapan.com.co
Misión
En Comapan transformamos la materia prima y orientamos el talento de la gente,
para garantizar a nuestros clientes y consumidores productos alimenticios que le brinden
nutrición y confianza. Afianzamos el liderazgo en el mercado colombiano a través de la
calidad de nuestros productos, promovemos el desarrollo integral de nuestro personal y
contribuimos con la preservación del ambiente.
Visión
Consolidarnos como la mejor empresa del mercado brindando alimentos de
primera calidad que satisfagan las aspiraciones de nuestros consumidores. (Comapan,
2018)
ALPINA
Imagen 9: Alpina Fuente: www.alpina.com.co
Misión
Ser una empresa innovadora, eficiente y responsable, que produce y comercializa
productos lácteos de calidad garantizada, a través de una cultura de servicio y
crecimiento, aportando al desarrollo de la industria nacional y contribuyendo a una
alimentación saludable de nuestros clientes.
Visión
Alpina tiene la visión de ser la empresa líder en innovación de productos
alimenticios saludables, de mayor preferencia a través de una organización ligera,
eficiente, sólida y comprometida. (Alpina, 2018)
Análisis Servientrega
Misión: Mantener una excelencia en la prestación de servicio de mensajería instantánea
siendo líder
21
Visión: Se analizan los factores de auge, encontramos que esta empresa desarrolló su
propio modelo gerencial.
Análisis Comapan
Misión: Desarrollan gestiones para garantizar productos de confianza, y además informa
la de qué manera compite la marca en el mercado
Visión: la empresa refleja cómo desea verse proyectada a largo plazo y cuál es la posición a la
que aspira en un futuro. También la incursión de un valor como la tradición, puede otorgar
mayor exclusividad.
Análisis Alpina
Misión: Ser una compañía productora y comercializadora de productos lácteos a nivel
nacional. Implementando todos sus valores corporativos y contribuyendo a una alimentación
saludable.
Visión: ser una empresa de las compañías más grandes a nivel nacional en la distribución y
comercialización de productos lácteos.

parte de la guía de estudio.
¿Qué enseñanza le deja la actividad para su vida personal?
La cantidad de enseñanzas que deja el componente individual de la guía 1, son bastantes, pero las
principales son:
 Aprendí a generar una serie de actividades, que ayudaran al proceso de desarrollo del
MBA.
 Organice las ideas principales de mi proyecto de vida.
 Comprendí mejor los elementos que debe tener una visión y una misión.
 Se generaron nuevas ideas para ser desarrolladas en el ambiente laboras y social.
 Inicie a comprender mejor el lenguaje administrativo.
De las enseñanzas adquiridas, ¿cuáles de ellas puede aplicar en su labor gerencial actual o
futura? Amplíe su respuesta.
De las enseñanzas anteriores, considero que todas se pueden aplicar en la labor gerencias, ya que
un gerente debe tener un conocimiento general de todas las actividades de la empresa, para así
poder tomar las mejores decisiones en busca de la misión y visión de la misma.
¿Considera importante que un gerente defina un plan estratégico personal? Justifique su

respuesta.
Si considero que el gerente debe tener un plan estratégico de vida, no solo en el ambiente
profesional, sino que este plan debe contener, todos los aspectos posibles, por ejemplo, familiar,
22
profesional, académico, social, deportivo, ya que, un equilibrio en estas áreas, se pueden generar
mejores ideas y decisiones.
1.4 Componente Individual de Jesús David Rivas Rovira
1.4.1 ¿Qué entiende por estrategia? Es el conjunto de ideas, acciones y métodos

que se desarrollan o se llevan a cabo para conseguir resultados en forma eficiente asociados a un
propósito determinado encaminado al cumplimiento de metas enmarcadas en un plan establecido
a corto, mediano y/o largo plazo. Se refiere al marco conceptual y operativo que determina el
enfoque que se debe tener en cuenta para el alcance de una visión a través del desarrollo de las
actividades que involucran el cumplimiento de la misión establecida.
¿Qué no es estrategia? No es estrategia el desarrollo de actividades rutinarias y

mecánicas de manera cotidiana, aun cuando estén ligadas a un objetivo inmediato. La estrategia
no está ligada siempre a la competencia, tampoco se limita únicamente a la aplicación de una
táctica; no hace referencia al uso de las herramientas y no necesariamente a un estatus material
de la consolidación de objetivos.
¿Considera importante diseñar estrategias en la vida personal? Justifique su

respuesta. En la vida personal es necesario un contexto vital en el cual desarrollar un proyecto
de vida, para lo cual, desde nuestro criterio o con la inferencia de terceros, planteamos diversos
escenarios posibles delimitando niveles de expectativa y probabilidades de acuerdo a la forma de
pensar que logramos tener de nosotros mismos; es por eso que se configura una versión
particular de lo que representa nuestro éxito o fracaso.
De acuerdo a dicho planteamiento se construye una visión de vida personal para la cual trazamos
planes con metas concretas que nos permitan alcanzar nuestros propósitos; desde ahí parte el
desarrollo de estrategias, que son los planteamientos personales que nos facultan para ir llevando
a cabo el cumplimiento de nuestros objetivos en la vida; eso nos da una alternativa coherente
para alcanzar éxito.
Contrario a ello, si no se diseña un proyecto de vida inherente a una estrategia en la que

consideramos que podemos lograr la realización personal, no habrá una visión de éxito, por lo
tanto nos apegamos al patrón de éxito ajeno, lo cual nunca nos generará una verdadera
satisfacción, ya que implica entonces que lleguemos siempre a compararnos con los demás.
Desde este punto de vista no se valora lo propio y se entiende cualquier logro como un fracaso.
El no tener una estrategia asociada a un proyecto de vida, aumenta en forma significativa la
tendencia a sentirnos incompletos y a no desarrollar nuestro potencial; esto no solo genera un
perjuicio para nosotros sino a quienes nos rodean afectando los escenarios de convivencia y la
estabilidad del contexto en el que nos desenvolvemos.
1.4.2 Construyendo mi plan estratégico personal: visión.
23
¿Cuáles son los elementos que deben incluirse en una buena visión? Una visión se
define como “una imagen mental del futuro deseable para una empresa”, (Bustamante, M.
1991). Según lo que se puede apreciar, la visión proviene de un pensamiento a largo plazo que se
plasma en un enunciado y este a su vez expresa lo que se quiere llegar a ser en un futuro.
La visión la podríamos definir como una prospección mental del presente que enmarca los
propósitos del futuro en una expresión concisa, pero con un significado profundo, de una manera
estratégica que encierra la motivación y la pasión por la existencia de la organización.
Blanco, N. (2010) plantea que la visión debe ser: Concreta, Posible, Noble, real,
detallada, inspiradora y consistente. Por su parte, Zambrano, (2012) refiere que una visión debe
ser medible, atractiva, posible, estratégica, entendible, inspiradora y con unos tiempos
establecidos. Otros autores, Kotter P. (s.f.) in Iberoonline manifiestan que, para que una visión
sea efectiva, debe ser visualizable, deseable, alcanzable, enfocada, flexible y comunicable.
Se denota con claridad que, aunque la visión no hace referencia a algo material en el
presente y, se vincula más con un imaginario concreto, éste debe tener elementos objetivos que
permitan que pueda llevarse a la realidad; esto es, la visión debe ser un ideal alcanzable inmerso
en una estrategia con metas concretas y un plan que permita que se haga objetiva. Se trata de
soñar con los pies sobre la tierra y el pensamiento claro en el futuro. La visión es lo que en
última instancia va a estar grabada en el interés de los que trabajan por ella, es necesario tener
claro que los ideales utópicos se caen con el peso de la realidad si no se piensa estratégicamente
y no se ejerce un liderazgo consciente enfocado y aplomado en verdades coherentes.
En la medida que haya claridad en los elementos que debe tener una visión, se facilita el
desarrollo de acciones para desarrollarlas con motivación y se transmiten con mayor ahínco el
interés para involucrar a otros en el proceso.
A partir de los criterios de calidad definidos en el literal anterior, construya su visión

personal.
“En el 2020 Soy un empresario con conciencia social, que desarrolla proyectos de
desarrollo sostenible de alto impacto para la sociedad global”.
¿Considera que sus acciones diarias le están permitiendo acercarse a la visión que
ha planteado para su vida? Sí, todos los días asisto a clases virtuales del MBA en la EAN, a
través de la cual también pretendo darle una estructura a mi proyecto particular.
¿Debe hacer ajustes en sus acciones para que sean un vehículo que le permita lograr
su visión? ¿O debe hacer ajustes en la visión declarada para que sea consistente con el
camino por el cual lo llevan sus acciones diarias?Actualmente creo que las acciones que estoy
desarrollando conducen al logro de la visión, sin embargo creo que en el proceso es necesario
persistir en la consecución de metas, en mi autorregulación y disciplina para poder tener buenos
resultados.
24
1.4.3. Construyendo mi plan estratégico personal: misión. Apoyado en el artículo Mission

statement theory and practice: A content analysis and new direction de Fred David,
responda lo siguiente:
¿Cuáles son los elementos que deben incluirse en una buena misión?Fred David
refiere que los planteamientos de una misión varían en longitud, formato, contenido y
especificidad, enuncia que al mismo tiempo debe considerar nueve componentes básicos, dentro
de los cuales se encuentran: Los clientes, La oferta, el mercado, nivel de tecnología,
sostenibilidad, los valores de la compañía, el autoconcepto, su imagen pública y debe mostrar
interés por sus empleados.
Rivera, O. (1991). Define la misión como la expresión del carácter, identidad y razón de
existir de una organización y lo asocia con 4 componentes transversales: propósito, estrategia,
patrones de comportamiento y valores.
Para Noboa, D. 2011. La misión debe estar enmarcada en 5 aspectos fundamentales:

Concisión, memorabilidad, inspiracionalidad, Identidad y Diferenciación. Haciendo referencia
principalmente a que en el nivel de teoría debe ser corta, que se pueda recordar fácilmente, que
inspire a las personas del nivel interno como del nivel externo, que refiera lo que diferencia a esa
organización en el mercado y cómo sus productos y/o servicios se adecúan a los clientes.
La misión representa el elemento conceptual que enmarca las acciones a desarrollar de

manera continuada en la empresa, para lograr una visión establecida. Denota la posición de la
organización con respecto a lo que se hace en la empresa, los valores con los que se desarrollan
las acciones al interior de la misma, para quienes trabaja y la razón de ser de su existencia.
A partir de los criterios de calidad definidos en el literal anterior, construya su misión

personal.
“Contribuir al desarrollo socioeconómico global forjando ideas de gestión y progreso”

¿Considera que sus acciones diarias son coherentes con la misión que se ha planteado?
Considero que sí, teniendo en cuenta que la misión anteriormente citada está
directamente relacionada con el proyecto académico que actualmente estoy llevando a
cabo en la EAN y además está concatenada con mi proyecto de vida.
¿Debe hacer ajustes en sus acciones para que sean coherentes con su misión? ¿O
debe hacer ajustes en la misión declarada para que sea consistente con su actuar?
Los ajustes que debo hacer considero que están dirigidos al concretar de manera material
objetivos que estén directamente relacionados con el desarrollo de la misión y mi visión
personal. Esto quiere decir que debería plantearme una idea concreta para el desarrollo de la
25
misma a corto, mediano y largo plazo dentro del transcurso del contexto académico y ejecutarla
fuera de él.
1.4.4 Construyendo mi plan estratégico personal: análisis DOFA.
Documéntese sobre el análisis DOFA (También conocido como FODA O DAFO) y elabore su
matriz FODA personal.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Responsabilidad Crecimiento académico

Cultura de Emprendimiento
Solidaridad en Colombia
Soy Analítico Ciudad Cosmopolitan

MATRIZ DOFA
DEBILIDADES AMENAZAS
Impaciencia Inestabilidad Laboral
Radicalidad Alto nivel de Competencia
Ser Perfeccionista Divergencia de expectativas

Tabla 6: DOFA Jesús Fuente: Elaboración Propia
Establezca la relación entre las fortalezas internas y las oportunidades externas y registre
las estrategias FO resultantes en el cuadrante correspondiente. Para establecer la relación entre
Fortalezas y Oportunidades, utilice la Tabla de Relaciones FODA, tomando como 5 una relación
relevante entre Fortalezas y Oportunidades y como 0 no relación entre estas dos variables. Para
las relaciones con numeraciones mayores de 3, puede registrar la estrategia FO resultante en el
cuadrante correspondiente.
Establezca la relación entre las debilidades internas y las oportunidades externas y

registre las estrategias DO resultantes. Para establecer la relación entre Debilidades y
Oportunidades, utilice la Tabla de Relaciones FODA, tomando como 5 una relación relevante
entre Debilidades y Oportunidades y como 0 no relación entre estas dos variables. Para las
relaciones con numeraciones mayores de 3, puede registrar la estrategia DO resultante en el
cuadrante correspondiente.
Establezca la relación entre las fortalezas internas y las amenazas externas y registre las
estrategias FA resultantes. Para establecer la relación entre Fortalezas y Amenazas, utilice la
Tabla de Relaciones FODA, tomando como 5 una relación relevante entre Fortalezas y
Amenazas y como 0 no relación entre estas dos variables. Para las relaciones con numeraciones
mayores de 3, puede registrar la estrategia DA resultante en el cuadrante correspondiente.
26
Establezca la relación entre las debilidades internas y las amenazas externas y anote las
estrategias DA resultantes. Para establecer la relación entre Debilidades y Amenazas, utilice la
Tabla de Relaciones FODA, tomando como 5 una relación relevante entre Debilidades y
Amenazas y como 0 no relación entre estas dos variables. Para las relaciones con numeraciones
mayores de 3, puede registrar la estrategia DA resultante en el cuadrante correspondiente.
Después de establecer las relaciones y registrar las estrategias FO, FA, DO, DA
correspondientes, formulen la conclusión del análisis FODA y determinen la dirección
estratégica a seguir de acuerdo con los resultados del análisis.
DEBILIDADES FORTALEZAS
Impaciente Responsable
MATRIZ DOFA / Jesús Rivas
Radical Solidario
Perfeccionista Crítico
Oportunidades Estrategias DO Estrategias FO
Realizar las labores académicas con Desarrollar disciplina de Auto
Crecimiento académico
diligencia y disciplina aprendizaje
Cultura de Emprendimiento en Ser flexible para analizar diferentes Evaluar posibilidad de establecer
Colombia alternativas de emprendimiento alianzas estratégicas
Analizar un nicho de mercado para Analizar las múltiples opciones,
escoger u ofrecer Servicios o tanto a nivel de oferta como
Ciudad Cosmopolitan
Productos con buena calidad como demanda, para desarrollar un
factor diferencial proyecto acorde al contexto
Amenazas Estrategias DA Estrategias FA
Organizarme en la ubicación actual Ser diligente y asertivo en el
Inestabilidad Laboral en el sector
y afianzar las alternativas posibles desarrollo de las labores actuales
Ampliar criterios de análisis frente a
Alto nivel de Competencia las diferentes alternativas de oferta Ser comprensivo y autocrítico
Desarrollar actividades orientadas al Analizar el mercado de forma
Divergencia de expectativas logro de una calidad diferencial estratégica
Tabla 7: Matriz FODA con sus estrategias Fuente: Elaboración propia
27
1.4.6 Realice una búsqueda por internet de 3 misiones y 3 visiones empresariales de
empresas colombianas.
Grupo Sura
Imagen 10: Grupo Sura Fuente: Elaboración Propia
Misión
“Generar valor y confianza acompañando a las personas y organizaciones en su

desarrollo, con empresas que ofrecen servicios financieros, de aseguramiento y afines
basados en la gestión integral del riesgo y el largo plazo”.
Visión
“Ser reconocido en 2020 como un grupo multilatino de servicios financieros integrales

que genera valor y confianza”. (Grupo Sura, 2018)
De acuerdo a lo que plantea Fred David, la misión de la empresa SURA cumple con 6 de
los 9 parámetros básicos para tener una buena misión: menciona cuáles son sus clientes
(Personas u organizaciones con empresas), en qué se basa la oferta (acompañamiento para la
gestión integral del riesgo), el mercado (dirigido al sector financiero), la sostenibilidad (plantea
beneficios a largo plazo), los valores (pretende generar confianza) y la imagen pública de la
compañía (pretende generar valor y confianza).
La visión es concisa, plantea hacia donde se dirige la empresa, es Visualizable,
comunicable, deseable y expresa el interés en brindar valor y confianza al sector financiero en
Latinoamérica.
Imagen 11: Coltejer Fuente: www.coltejer.com.co
Misión
“Fabricar y comercializar productos textiles y de confección de alta calidad para los
mercados que atiende la empresa, a través de capital humano calificado, desarrollado y
comprometido con los valores éticos, tecnologías y prácticas que generen: confianza de
28
nuestros clientes, rentabilidad, sustentabilidad y desarrollo creciente de la empresa.
Motivación y compromiso de nuestro recurso humano; respeto y cuidado del medio
ambiente y del entorno relativo a la empresa, credibilidad y contribución efectiva del
bienestar social”.
Visión
“Ser sinónimo de textiles de moda y vanguardia para los mercados de confección, lograr
el reconocimiento nacional e internacional como la empresa textil colombiana por
excelencia, ser una empresa que marque la tendencia de la moda en los mercados textiles
que atiende, alcanzar los niveles de presencia, participación e imagen en el mercado, así
como la productividad, eficiencia y calidad que posibiliten la sostenibilidad y crecimiento
de la empresa en el tiempo, generando adecuada rentabilidad para sus accionistas”.
(Coltejer, 2018)
Tanto la misión y visión de la empresa colombiana Coltejer cumplen con todos los
parámetros que debe tener una empresa alrededor de los planteamientos teóricos que han sido
considerados en este aspecto, sin embargo; la riqueza gramatical de su escrito hace difícil su
memorización por parte de un colaborador. Ambos conceptos están muy bien enfocados, claros y
explícitos, tienen carácter comunicable y permite que se tenga una imagen propia de la empresa
en particular.
Imagen 12 Simoniz Fuente: www.simoniz.com
Visión
“Ser líderes en la producción y comercialización de cosméticos y productos para la
conservación de automóviles en el ámbito latinoamericano, para satisfacer las
necesidades y expectativas de accionistas, trabajadores, clientes, proveedores y la
comunidad en general”.
Misión
“Simoniz S.A. es una empresa Colombiana productora y comercializadora de cosméticos
y otros productos para la conservación de autos, que satisfacen las necesidades y
expectativas de los clientes en cuanto a calidad, precio y servicio, asegurando el
desarrollo a largo plazo de la misma, de sus accionistas y empleados con base en un
mejoramiento continuo”. (Simoniz, 2018)
Simoniz expresa con claridad los 9 elementos básicos para el planteamiento de una
misión (David, F.); así mismo los elementos de la misión transmiten claramente el rol de la
29
empresa en la industria automovilística, responde a los interrogantes básicos de qué hace, cómo y
para qué, para quienes y en qué sector de la industria.
A nivel particular, creo que en todas las empresas referenciadas se está cumpliendo la
misión y están encaminadas a alcanzar su visión, esto dado que en el presente todas son
referentes de los productos que ofrecen en el mercado, contemplan una evidente solidez a nivel
empresarial y se encuentran posicionadas tanto en el mercado como en la industria a la que
pertenecen.
1.4.6 Haga una reflexión personal respecto a la actividad adelantada en esta parte
de la guía de estudio. ¿Qué enseñanza le deja la actividad para su vida personal?
La actividad realizada en la guía de estudio brinda elementos, a nivel personal, para

entender que aún seamos personas naturales, también podemos regularnos y autogerenciarnos,
esto significa que debemos tener una mirada sistémica de nuestro entorno para forjar un
pensamiento estratégico con respecto a nuestro proyecto de vida, esto a su vez, permite
establecer una interrelación entre lo que he hecho, estoy haciendo y lo que voy a hacer, desde
una reflexión consciente y un análisis metacognitivo.
De las enseñanzas adquiridas, ¿cuáles de ellas puede aplicar en su labor gerencial

actual o futura? Amplíe su respuesta.
Todas. Ya que tanto la parte A, como la parte B, están concatenadas necesariamente para
forjar un criterio de análisis a nivel general y sistemático de lo que implica la gerencia y, además
permiten profundizar en el conocimiento de estrategias a nivel conceptual, para la toma de
decisiones con un alto rango de asertividad en el desarrollo de las actividades gerenciales y/o
administrativas.
¿Considera importante que un gerente defina un plan estratégico personal?

Justifique su respuesta.
Es necesario tener un plan estratégico personal para encontrar rangos de identidad entre
lo que es, lo que se quiere llegar a ser y lo que se hace. Esto permitirá que las actividades
desarrolladas tengan un sentido lógico, un propósito definido y un panorama claro, así se podría
reflejar tranquilidad y se tendría mucha más fluidez, e incluso asertividad, en la toma de
decisiones a nivel gerencial.
2. PARTE B. PENSAMIENTO SISTEMICO
2.1 Lectura “La quinta disciplina en la práctica”
2.1.1. Análisis “El cordero de Brownie”: Luego de realizar la lectura del cordero de
Brownie, planteen una situación concreta de su organización en donde se pueda observar una
30
situación similar a la planteada por el autor, es decir, qué situación organizacional puede
asimilarse a la del cordero de Brownie.
De acuerdo con la lectura de “El cordero de Brownie” (Senge, 2005) La situación

organizacional que se puede asimilar a la del cordero de Brownie se presentó en la Institución
de Educación Superior ISES. La situación ocurrió cuando hubo una integración de sedes, en la
sede principal se ejecuta el convenio con el SENA y en la sede norte funcionaba la universidad
en sí. El objetivo de realizar la integración era lograr armar una sola unidad productiva y darle
una inyección económica.
Al iniciar se generaron muchos tropiezos debido a la falta de experiencia en unir dos

unidades público-privadas. Y se presentaron muchas situaciones como le ocurrió con Brownie
y el Cordero. Donde no se reconocían como parte de la misma razón social. Los administrativos
y estudiantes de ISES a pesar de estar en su sede principal se sentían invitado y que en cierta
medida estaban invadiendo los espacios de los aprendices del SENA. Por supuesto no existía
un vínculo ni sentido de pertenecía, así como la oveja y el cordero, se esperaba que al ser
empresas similares que han compartido la misma sombrilla no fuera difícil la conexión, Esta
situación genero conflictos de intereses, sistemas de pensamiento y culturas organizacionales.
Se dio un espacio para evidenciar si este vínculo se podía generar naturalmente, sin embargo la
intervención de los dos gerentes de cada una de las unidades debieron intervenir.
Para esta intervención se realizaron cambios en las cargas laborales, Administrativos de

ISES empezaron a tener acercamientos en la planeación del inicio de año con los
administrativos de SENA, fortaleciendo la idea de una sola empresa con dos líneas diferentes
pero a la vez complementaras.
Es un tercer movimiento se repartieron las horas cátedra para que los docentes quedaran
con horas SENA y horas ISES. Generando la necesidad de estar participando en la construcción
de ISES como una sola institución. Evidenciando hacia los clientes que SENA no existiría sin
el apoyo de ISES. Hasta ahora la situación está más tranquila ya se ha fortalecido la imagen y el
sentido de pertenecía como una sola entidad, ya se ha podido generar planes y rutas que
incluyan las dos modalidades. Por ser un cambio tan reciente es necesario aclarar que esta
situación no está superada al 100% aún falta mucho por hacer.
2.1.2 Los arquetipos
Arquetipo 1 Soluciones contraproducentes: De acuerdo con la lectura Senge (2005) en

la empresa ISES el arquetipo de soluciones contraproducentes se presenta cuando se desea
retener un cliente (en este caso un estudiante) que ha dejado de asistir o de cumplir con sus
deberes. La situación es que por normatividad cuando un estudiante no cumple con sus
compromisos reiteradamente la institución debe seguir un proceso por deserción. Sin embargo
al tener un número pequeño de estudiantes la rentabilidad del proceso cae, generando pérdidas.
Situación que tratan de disminuir las amonestaciones para evitar llegar a un proceso de
31
deserción. Esta dinámica con lleva a un mediano plazo a una baja calidad en los conocimientos
impartidos, a la imagen de permisividad y baja credibilidad ante los competidores.
Grafica 1: Arquetipo Soluciones contraproducentes. Fuente Elaboración Propia
El Arquetipo Soluciones contraproducentes opera cuando se encuentra en riesgo la

rentabilidad de la empresa dejando a su paso efectos secundarios que se verán reflejados en
situaciones futuras, es decir, cuando se empieza a evidenciar una reducción considerable de
ingresos se detienen los procesos regulares de sanciones o amonestaciones por faltas por parte
del cliente hacia la empresa, con el fin de detener la reducción de la rentabilidad; por
consiguiente esta solución se vuelve contra producente en la calidad y confiabilidad de la
institución, viéndose permisiva y poco regulada en los procesos establecidos.
Las estrategias para protegerse de los efectos de este arquetipo consisten en tener una
política constante en la aplicación de los procesos y sanciones, realizar un acompañamiento
más personalizado para evidenciar la raíz de la deserción, crear programas desde bienestar para
mitigar la posible salida del cliente.
Arquetipo 2 Límites del crecimiento
El arquetipo de límites de crecimiento según Senge (2005) se evidencia el auge de las

empresas, cuando están en un pico alto de ganancias y rentabilidad se mantiene la idea en el
sistema que esta situación será permanente, idea que se encuentra desvirtuada cuando se
encuentra con algún limite o tope en el crecimiento, poniendo en crisis la dinámica sistémica de
la empresa, cayendo en la situación de tener que reducir o detener las actividades que
impulsarían un avance.
32
Grafica 2: Límites del crecimiento. Fuente Elaboración Propia
Este arquetipo se evidencia en la empresa cuando al estar en su mejor momento no hace

inversiones en la mejora, en este caso en específico la construcción de una nueva sede que
permita la atención de más clientes. La situación paradójica se encuentra cuando hay un
estancamiento o decrecimiento en la empresa, por lo cual a pesar de estar en un ingreso alto de
ganancias se han un esfuerzo (en algunos casos de reducción) para compensar la inversión de
las mejoras.
Las estrategias para este arquetipo se basarían en la organización y prevención de

situaciones futuras, es decir, tener dentro de la planeación un recurso para mejoras y
crecimiento. Facilitando la movilidad del sistema al cambio de una manera controlada sin
realizar afectaciones fuertes o definitivas.
Arquetipo 3: Desplazamiento de la carga
Este arquetipo se evidencias en las empresas cuando se hace más relevante lo urgente que
lo importante, es decir además de tomar soluciones contraproducente se realizan soluciones
rápidas, con un efecto temporal corto. Generando más daño a la empresa que ganancia con la
solución. Por lo que cabe aclarar que las soluciones de raíz al ser de mayor lapso y de mayor
trabajo se ven como tediosas y en cierta medida más laboriosas.
33
Grafica 3: Desplazamiento de la carga. Fuente Elaboración Propia
La operación de este arquetipo se evidencia en el afán de dar una solución rápida que
permita apagar el incendio, en este caso específico esta la deserción de estudiantes, para evitarlas
cancelaciones o retiros se hace caso omiso al conducto regular y sus respectivas amonestaciones.
Con el fin de mantener la misma cantidad de estudiantes. La solución tiene resultado inmediato,
pero a mediano plazo le hace mucho daño a la institución.
Las estrategias de protección se deben poner en práctica desde que el estudiante ingresa,
realizándole un acompañamiento juicioso y sistemático para evitar que salga del sistema.
Además ser efectivos y organizados con los procesos internos y normativos de la institución
evitando así un deterioro de imagen y confianza con el público.
Arquetipo 4: “Tragedia del terreno común”
Este arquetipo consiste en un bloqueo o “cuello de botella” que se genera al encontrarse

varios procesos en un mismo punto, llámese objetivo, meta o similares. Evidenciándose un
interés individual valiéndose de un terreno común. Al estar en esta situación el sistema se
encarga de somatizar la necesidad de un trabajo en conjunto para dar respuesta esta tragedia.
Generando más gasto de los recursos y menores resultados
34
Grafica 4: Tragedia del terreno común. Fuente Elaboración Propia
Este arquetipo opera fortaleciendo dos aspectos, áreas, que se encuentran en un terreno
común generando intereses individuales, en el caso de la empresa se encuentran en contravía las
áreas de mercadeo y de retención, el área de mercadeo desea tener más estudiantes y para ello
requiere una nueva sede, al solicitar los recursos el área de retención se ve afectada por que debe
generar mayor impacto en la retención estudiantil, con el fin de tener más recursos para la sede.
La estrategia más adecuada para este arquetipo, es redirigir, para en causar los objetivos de las
áreas tratando de suplir o eliminar las falencias, es decir en este caso la empresa tiene las dos
áreas encontradas en metas pero encaminada en funciones, por lo que al encaminar los objetivos,
el arquetipo muestra que la dinámica del sistema se ajusta y da inicio a una sola ruta con los
mismos recursos
35
Arquetipo 5: “adversarios accidentales”
Este arquetipo hace referencia a dos áreas o integrantes de la empresa que debido a sus
funciones o metas se ven encontrados en situaciones conflictivas. El arquetipo permite
evidenciar esta dinámica con el fin de orientar las estrategias que le den un nuevo aire al sistema.
Grafica 5: adversarios accidentales. Fuente Elaboración Propia
Este arquetipo opera para evidenciar los adversarios que por causalidad terminan
enfrentados, aunque eso no es lo que estas partes de las empresas desean. Situación que el
arquetipo aborda dándole una visión grafica de la dinámica presente en la relación dentro de las
funciones. El arquetipo permite visualizar las estrategias de colaboración que permitirán el
crecimiento delas metas de ambas áreas.
Para la estrategia este arquetipo es muy funcional ya que marca la ruta de contingencia
para dar una ruta de colaboración sobre los actores involucrados en la situación.
2.2 Técnica de los cinco porqués: Utilicen la técnica de los cinco porqués para describir
una situación problémica de la organización en la cual se desempeña alguno de los miembros del
grupo. Para el desarrollo de esta actividad, revise la lectura Pojasek, (2000), mencionada en la
bibliografía básica.
La empresa seleccionada es ETP logística y transporte S.A.S, es un empresa dedicada al

transporte de carga y transporte especial, ubicada en el municipio de Pruerto Gaitan – Meta. Sus
clientes principales son empresas petroleras.
Situación Problema:
En los últimos tres meses, la empresa ha evidenciado reducción en el número de clientes

y servicios.
36
¿Por qué se están reduciendo los clientes y número de servicios? Debido a que los en los
últimos tres meses, el número de vehículos con fallas mecanizas han aumentado y no se han
podido hacer todos los servicios.
¿Por qué el número de fallas en los vehículos ha aumentado? Porque, no se les ha

realizado los correspondientes mantenimientos preventivos y correctivos.
¿Por qué no se les ha hecho esos mantenimientos? Porque no se cuenta con personal
capacitado en esas labores.
¿Por qué no se cuenta con personal capacitado en esas labores? Porque no existe el cargo
de personal de mantenimiento en la empresa.
¿Por qué no existe el cargo? Porque el número de vehículos propios de la empresa no era
el suficiente para tenerlo.
En conclusión, la técnica de los cinco porqués, ayudo a identificar que es necesario que la
empresa contrate una persona encargada de los mantenimientos preventivos y correctivos de los
vehículos, con el fin de asegurar su funcionamiento en todos los servicios.
2.3 Identificación de la organización: Identifiquen una organización real y en

funcionamiento en la cual puedan obtener fácilmente información. Presenten la compañía
seleccionada. La empresa seleccionada debe cumplir los siguientes parámetros:
Información de la empresa seleccionada.
Nombre: ETP Logística y Transporte SAS.

NIT: 900640740-2
Dirección comercial: cll 9 # 12 – 66 barrio centro
Barrio comercial: centro Puerto Gaitán- Meta.
Municipio Judicial: Puerto Gaitán.
E-MAIL comercial: etp.sas@gmail.com
Teléfono: 3153718067
Actividad principal: 4923 Transporte de carga por carretera.
Capital: privado.
Objetivo social: la sociedad tendrá como actividad principal el cargo por carretera, así mismo,
podrá realizar cualquier otra actividad económica lícita tanto en Colombia como en el extranjero.
Capital autorizado: 1.000.000.000

Numero de acciones : 1.000
Capital suscrito: 600.000.000

Numero de acciones: 600
Valor nominal: 1.000.000
37
Capital pagado: 600.000.000
Número de acciones: 600
Valor nominal: 1.000.000
Inscripción ante el ministerio de transporte: 00059355 del 27 de septiembre de 2016.
Organigrama:
Gerente: Vidal Olarte Brigitte Karen.

Subgerente: Bonilla Espejo Fernando
La misión de la empresa es: ETP Logística y Transporte SAS ofrece soluciones

inmediatas a nuestros clientes, de manera responsable y eficiente, conservando el compromiso de
brindar un excelente servicio en el área de logística y transporte terrestre automotor de carga y
transporte especial a nivel nacional, cumpliendo con las necesidades de nuestros asociados de
negocio y a la vez los requerimientos de la cadena de suministro. Contando con el conocimiento
y experiencia de nuestro equipo de trabajo, enfocados al mejoramiento continuo y al
cumplimiento de los sistemas de gestión integrados.
La visión de la empresa es: ETP Logística y Transporte S.A.S en el 2020 seremos

reconocidos como una empresa líder del mercado de transporte de carga y transporte especial de
manera terrestre, en el ámbito tanto regional como nacional, brindando servicios de calidad y
comprometidos con políticas de mejoramiento continuo, para lo cual se establecerán alianzas
estratégicas e identificando las necesidades de nuestros clientes y sus objetivos corporativos.
Los objetivos de gestión integral son:
•Garantizar la prestación de servicios de Transporte Terrestre de carga, logrando altos niveles de

satisfacción de nuestros clientes.
•Evaluar y controlar los peligros durante el desarrollo de las actividades de Transporte de carga,
estableciendo controles para mitigarlos teniendo en cuenta los factores de riesgo psicosocial,
biomecánico y tránsito.
•Prevenir lesiones y enfermedades laborales que puedan afectar la integridad física, mental y
social de los trabajadores y/o nuestras partes interesadas mediante la ejecución de las actividades
de los programas.
•Prevenir los impactos ambientales generados por las actividades administrativas y operativas del
servicio de Transporte de carga adoptando medidas para la disminución y control de la
contaminación y daños al medio ambiente que se pueda ocasionar.
•Evaluar el cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios vigentes aplicables en

materia de Calidad, Medio Ambiente, Seguridad y Salud en el Trabajo.
38
•Velar por la rentabilidad de la empresa, procurando por el auto sostenibilidad y bienestar de los
trabajadores, contratistas, proveedores y socios de la organización.
•Mejorar continuamente la eficacia de los procesos y actividades referentes a los Sistemas de

Gestión de Calidad, Medio Ambiente, y Seguridad y Salud en el Trabajo, asegurando el
cumplimiento de la estrategia de la organización.
La política de responsabilidad social empresarial es:
En ETP LOGISTICA Y TRANSPORTE S.A.S., la Responsabilidad Social Empresarial

(RSE) es parte integral de nuestra estrategia de negocio, nuestro objetivo es contribuir al
desarrollo humano sostenible por medio de la generación de valor, conciliar el crecimiento y la
competitividad, integrando al mismo tiempo el compromiso con el desarrollo social, de acuerdo
a nuestra actividad, y la mejora continua para la protección del medio ambiente, creando cultura
de respeto hacia nuestros grupos de interés.
Para ETP LOGISTICA Y TRANSPORTE S.A.S, la actuación empresarial socialmente

responsable, tiene como pilar la ética a partir del reconocimiento de los impactos que se generen
de las decisiones sobre los compromisos adquiridos en nuestra política RSE que sean afectados.
Somos una empresa comprometida y socialmente responsable con nuestros trabajadores, clientes,
contratistas, subcontratistas y la sociedad en general buscando contribuir al desarrollo del País.
Como empresa dedicada al servicio logístico de transporte de carga terrestre, nos

comprometemos:
 Participar y contribuir de manera eficaz en el mejoramiento de la calidad de vida de

nuestros empleados, sus familias y las comunidades vecinas, vinculando en procesos de
desarrollo a clientes, proveedores, contratistas, subcontratistas y la comunidad en general.
 Identificar y trabajar con todos los grupos de interés construyendo y manteniendo
relaciones de mutuo respeto y confianza.
 Contribuir al crecimiento socio-cultural mediante acompañamiento a las diferentes
actividades que promuevan las comunidades en el área de influencia
 Acompañar y vincular las familias en las actividades realizadas en la empresa teniendo en
cuenta fechas especiales y de relevancia para los colaboradores, generando espacios de
solidaridad, integración y fraternidad.
ETP LOGISTICA Y TRANSPORTE S.A.S, Garantiza que la presente política es

comunicada y publicada a todos los que intervienen en nuestra cadena de suministro, con la
finalidad de cumplir con cada uno de los compromisos empresariales y mejorando
continuamente la competitividad de la organización.
El procedimiento de compras de la empresa es:
39
No. ACTIVIDAD REGISTRO RESPONSABLE

Solicitar los bienes y servicios requeridos
Solicitud de
1 Se detecta la necesidad de bienes o servicios y se realiza el Todo el personal
Compra
requerimiento a la persona responsable.
Cotizar con los diferentes proveedores
Coordinador
Se verifica en el listado de proveedores los que pueden Listado de Operativo
2 suministrar lo que se requiere y se les solicita la cotización de proveedores
estos bienes o servicios Gerente
Inspeccionar los vehículos (solo para contratación de

vehículos)
Inspección de Coordinador
3 Para la contratación o compra de vehículos se inspeccionan para ingreso de Operativo
verificar su estado antes de ser contratados. vehículos
Seleccionar los proveedores
Se seleccionan los proveedores según la calidad de los

productos y los precios entre otros criterios, siempre y cuando
cumplan las especificaciones de los clientes.
Se solicita certificado de calidad de los productos y licencias o
habilitaciones las deben anexar antes de realizar las compras.
Los proveedores de vehículos deben enviar los documentos de

los vehículos antes de ser contratados.
Suministros generales
Experiencia en el mercado
Disponibilidad del producto
Precio del producto Coordinador

Selección de
Operativo
4 proveedores
Forma de pago
Garantía del producto
Documentación Legales (RUT, Certificado de cámara

de comercio)
Suministros especializados
Disponibilidad del producto o servicio
Precio del producto o servicio
Forma de pago
40
Habilitación del proveedor
Certificados de calidad del producto

de comercio)
Suministros de transporte
Disponibilidad del servicio
Precio del producto / servicio
Forma de pago
Modelo del vehículo
Documentos del vehículo
Condiciones de seguridad del vehículo (inspección de

ingreso)
Aporte de los registros de mantenimiento preventivo

del vehículo

de comercio)
Con base en el resultado del análisis, los proveedores serán

clasificados de acuerdo a los criterios establecidos en el formato
de selección de proveedores, como:
 Aceptados => 3.5
 No aceptados < 3.5
Para poder ingresar al listado de proveedores debe tener un

puntaje mayor o igual a 3.5
Inscripción de proveedores
Listado de Coordinador
5 Después de seleccionar el proveedor sebe inscribir y dejarlo en
proveedores Operativo
la base de datos de los proveedores diligenciando la
información comercial y legal requerida.
Aprobación por la Gerencia solicitud de
6 Gerente
Compra
41
Se define si es necesaria la compra del bien o servicio
requerido.
Si es necesario se debe ajustar a las necesidades que Gerencia
determine por su experiencia y conocimiento
Elaborar la orden de compra o contrato
Se elabora la orden de compra según lo aprobado por Gerencia

Coordinador
Orden de compra
Operativo
7 Para la compra de servicios de mantenimiento o combustible se
realiza la Orden de Compra
Gerente
Para la compra de servicios de transporte se elabora el contrato
con el propietario.
Comprar el bien o servicio
Se realiza la Orden de Compra a los proveedores. Coordinador

Operativo
8 Orden de Compra
Solo se debe realizar las compras a los proveedores que
cumplan con las habilitaciones, autorizaciones y licencias Gerente
cuando la legislación así lo disponga.
Verificar la compra de bien o servicio
Se verifica si el bien o servicio adquirido se encuentra conforme

Orden de Compra Coordinador
a la orden de compra y se encuentra en buen estado.
Inspección Operativo
9
General del
El propietario debe realizar la entrega de la clave del dispositivo
vehículo Gerente
de GPS al Coordinador de Operativo para su control en tiempo
real.
Entrega del Bien o Servicio Comprado Coordinador

Operativo
10 Orden de compra
Se debe realizar la entrega del bien o servicio comprado a la
persona que lo solicito o que lo requiere. Gerente
Evaluación de proveedores
Se realiza la evaluación a los proveedores por lo menos una vez

al año teniendo en cuenta los siguientes criterios:
Suministros generales
Coordinador
Disponibilidad del producto Operativo
Evaluación y
11 Precio del producto reevaluación de
proveedores
Forma de pago

de comercio)
Conformidad del producto
42
Puntualidad en la entrega
Respuesta a quejas y reclamos
Suministros especializados
Disponibilidad del producto o servicio
Precio del producto o servicio
Forma de pago
Habilitación del proveedor
Certificados de calidad del producto

de comercio)
Suministros de transporte
Disponibilidad del servicio
Precio del producto / servicio
Forma de pago
Modelo del vehículo
Documentos del vehículo
Condiciones de seguridad del vehículo (inspección de

ingreso)
Aporte de los registros de mantenimiento preventivo

del vehículo
43
de comercio)
La clasificación de los proveedores se encuentra en la siguiente

tabla.
Todos los proveedores registrados serán evaluados una vez al

año y se clasificaran como:
 Muy confiable => 4

 Confiable => 3,5
 Aceptables => 3
 No confiable < 3
Lo proveedores evaluados como muy confiables y confiables

continuaran en el Listado de Proveedores, los que estén como
aceptables serán notificados para que implementen las acciones
y serán evaluados nuevamente antes de efectuar una nueva
compra.
Los que queden por debajo de 3 saldrá del listado de
proveedores.
Dar observaciones a los proveedores

Coordinador
Operativo
12 Retroalimentaran a todos los proveedores, a aquellos que estén
en observación se les hará las observaciones correspondientes y
se les hace seguimiento
Reevaluación de proveedores
Se realiza la reevaluación a los proveedores que se encuentren Coordinador

Evaluación y
en la clasificación aceptable con una calificación entre 3 y 3,5; Operativo
13 reevaluación de
y también se reevaluaran los proveedores a los que generen una
proveedores
compra inconforme, teniendo en cuenta los mismos criterios Gerente
que en la evaluación.
Entregar los soportes a contabilidad

Coordinador
Orden de Compra
14 Se entregan las facturas o cuentas de cobro con sus debidos Operativo
Facturas
soportes, para que sean ingresadas a la contabilidad de la
empresa.
Tabla 8: Procedimiento de compras de la empresa Fuente: ETP Logistica y Transporte S.A.S
44
Registros
TIEMPO
RESPONSABLE
NOMBRE DEL LUGAR DE DE DISPOSICIÓ
COD DE SU
REGISTRO ARCHIVO RETENCIÓ N FINAL
ARCHIVO
N
DRIVE/ETPLOG
ISTICA
GC.FR. SOLICITUD DE YTRANSPORTE 2 años AG
Coord. HSEQ Archivo
01 COMPRA /GESTIONCOM 5 años AC
PRAS/REGISTR
OS
DRIVE/ETPLOG
ISTICA
GC.FR. ORDEN DE YTRANSPORTE 2 años AG
Coord. HSEQ Archivo
02 COMPRA /GESTIONCOM 5 años AC
PRAS/REGISTR
OS
DRIVE/ETPLOG
ISTICA
EVALUACION
GC.FR. YTRANSPORTE 2 años AG
DE Coord. HSEQ Archivo
03 /GESTIONCOM 5 años AC
PROVEEDORES
PRAS/REGISTR
OS
DRIVE/ETPLOG
EVALUACION
ISTICA
Y
GC.FR. YTRANSPORTE 2 años AG
REEVALUACIO Coord. HSEQ Archivo
04 /GESTIONCOM 5 años AC
N DE
PRAS/REGISTR
PROVEEDORES
OS
DRIVE/ETPLOG
INSCRIPCION Y ISTICA
GC.FR. ACTUALICION YTRANSPORTE 2 años AG
Coord. HSEQ Archivo
06 DE CLIENTES Y /GESTIONCOM 5 años AC
PROVEEDORES PRAS/REGISTR
OS
Tabla 9: Matriz de registros Fuente: ETP Logística Y Transporte S.A.S
La matriz de responsabilidad es:
PROCESO RESPONSABLES AUTORIDAD PARA
Cerrar las acciones por no conformidades

Auditoría interna Gerente, Coordinador HSEQ detectadas en auditoría interna.
Integral y Dueños de procesos
45
Coordinador HSEQ: Elaborar, controlar y

revisar los documentos del SIG y autorizar
consulta de documentos confidenciales.
Coordinador HSEQ,
Gerente, Coordinador operativo: Elaborar y revisar los
documentos internos y revisar los externos
Coordinadora
Control documentos Gerente: Aprobar los documentos del SIG.
Administrativa Dueños de
proceso Dueños de proceso: Solicitar y elaborar la
documentación del SIG
Coordinadora Administrativa: Realizar las

Coordinadora
compras de productos y servicios de oficina
Administrativa
Gestión de compras Coordinador de Operaciones: Realizar las
compras de productos y servicios de transporte
Gerente: hacer llamado de atención por mala

presentación del personal y cuando no cumplen
con los requisitos establecidos y para liberación
de servicio no conforme.
Coordinador Operativo: identificación de

Gestión Servicio de Gerente , Coordinador de peligros y control operacional.
Transporte Operaciones y Conductores
Conductores: Acatar las medidas de seguridad
establecidas para la prestación del servicio.
Gerente: Aprobar la programación de visitas a

clientes potenciales
Gestión Comercial Gerente Coordinador de Operaciones: Cumplir con las

normas de seguridad.
Gerente: establecer y modificar el plan de

Gerente mantenimiento de Gestión de Mantenimiento.
Gestión de
Mantenimiento Coordinador HSEQ: Controles operacionales.
Coordinadora Administrativa:contratación de
Gestión de Talento Coordinadora personal y revisar el programa de capacitación
Humano Administrativa
46
Gerente: aprobar la política de HSEQ, objetivos
de calidad y estratégicos,
Aprobar los recursos necesarios para la

Gestión Estratégica Gerente y dueños de proceso
implementación, mantenimiento y mejora del
SGI.
Identificación de peligros y valoración de

Gestión de SSTA Coordinador HSEQ riesgos.
Identificación de aspectos y valoración de

Gestión Ambiental Coordinador HSEQ
impacto.
Tabla 10: Matriz de responsabilidad Fuente: ETP Logística Y Transporte S.A.S
2.4 Análisis matriz IFAS: Documéntense acerca de las matrices de evaluación de

factores internos EFI (también conocida como IFAS).
Elaboren la matriz IFAS; identifiquen al menos cinco Fortalezas y cinco Debilidades

clave para la empresa, asignen el respectivo peso y calificación, calculen la calificación
ponderada y escriban los comentarios. Un ejemplo del desarrollo de este punto lo encuentran en
el capítulo 5 del libro guía.
Mediante el uso de una matriz EFI analicen la organización seleccionada y obtengan el
coeficiente de evaluación.
Formulen el concepto de evaluación de factores internos, a partir del resultado obtenido.
Recuerden que este análisis debe ser profundo y detallado evidenciando la clara comprensión de
los resultados de la herramienta y cómo estos permiten concluir respecto de la organización
estudiada.
La empresa ETP Logística y Transporte S.A.S provee servicios de transporte y carga a
nivel nacional intermunicipal, el presente análisis tiene como fin último identificar las factores en
los cuales se requiere desarrollar mayor eficiencia en los procesos que se llevan a cabo al interior
de la empresa para aumentar los rangos de favorabilidad entre sus empleados, clientes y
skateholders, para cumplir su misión y concretar su visión. Se infiere entonces de la siguiente
manera:
MATRIZ IFAS (Síntesis de Factores Internos de Análisis)

Factores Internos Calificación
PESO CALIFICACIÓN Comentarios
Fortalezas Ponderada
La responsabilidad
Política de RSE 0,1 4,5 0,45 social empresarial
1 contribuye al
47
posicionamiento de
la empresa en el
entorno
La gestión de la
calidad certificada
ISO 9001:2015 0,2 5 1 brinda garantías de
satisfacción a los
2 clientes
Sistema de Gestión integral con El sistema de
objetivos claros para su aplicación al gestión disminuye
interior de la empresa los factores de
0,2 5 1
riesgo en el
desarrollo de los
3 procesos
Matriz de Gestión Estratégica para el Permite lograr
control de las actividades de acuerdo mayor eficiencia en
0,1 4 0,4
a su planificación el desarrollo de las
4 actividades
Las actividades
están ligadas al
pensamiento
estratégico,
Sistema de Planificación y Control
0,2 5 1 garantiza la
Operacional definido y operando
dirección de la
empresa al
cumplimiento de su
5 visión.
Suma parcial de fortalezas 0,8 3,85
Factores Internos Calificación
PESO CALIFICACIÓN Comentarios
Debilidades Ponderada
Incumplimiento en procesos de Retrasa la matriz de
0,02 2 0,0
1 compra procedimientos
Representa un
Debilidades en el procedimiento de
riesgo para la
evaluación de desempeño del 0,12 3 0,4
gestión de calidad
personal
2 del servicio
Riesgos de
disponibilidad para
Subcontratación de vehículos 0,01 2,1 0,0
la prestación del
3 servicio
Riesgos en la
Hacen falta Soportes de
0,04 2,1 0,1 prestación del
mantenimiento de vehículos
4 servicio al cliente
Disminuye el
Fuerte competencia en el sector 0,01 2 0,02 margen de precios y
5 el rango de ingresos
48
Suma parcial de debilidades 0,2 0,5

Calificaciones Totales 1 4,4
Tabla 11: Matriz IFAS Fuente: Elaboración Propia
Al denotar el resultado de la matriz IFAS se observa un promedio en la calificación que

es superior al promedio general de las empresas en una industria determinada (3,0)
http://recursosbiblio.url.edu.gt/Publi/Libros/ADMestrategicaypolitica/06.pdf
Esto refleja que la empresa ETP logística y TRANSPORTE S.A.S. de alguna manera está
respondiendo asertivamente a las situaciones que se presentan al interior de la empresa. Sin
embargo, es necesario tener que en cuenta que hay factores estratégicos que requieren una mejor
respuesta para dirimir las debilidades internas de acuerdo a su modelo de gestión, en el cual se
resalta la organización de los factores en un sistema integral que permite desarrollar estrategias
desde una perspectiva sistémica; de esta manera se logra eficiencia en el mapa de procesos a
nivel operativo y se amplía el rango de posibilidades para lograr el cumplimiento de la visión de
la empresa.
2.5 Análisis matriz EFE: Documéntense acerca de las matrices de evaluación de factores
externos EFE (también conocida como EFAS).
Elaboren la matriz EFAS; identifiquen al menos cinco Oportunidades y cinco Amenazas

clave para la empresa, asignen el respectivo peso y calificación, calculen la calificación
ponderada y escriban los comentarios.
Mediante el uso de una matriz EFE analicen la organización seleccionada y obtengan el
coeficiente de evaluación.
Formulen el concepto de evaluación de factores externos, a partir del resultado obtenido.
Recuerden que este análisis debe ser profundo y detallado evidenciando la clara comprensión de
los resultados de la herramienta y cómo estos permiten concluir respecto de la organización
estudiada.
MATRIZ EFAS (Síntesis de Factores Externos de Análisis)

Factores Internos PES CALIFICACIÓ Calificación
Comentarios
OPORTUNIDADES O N Ponderada
Influye en la
Ruta con Amplia
0,35 4 1,4 captación de
concurrencia de población
1 pasajeros
Aumenta la
posibilidad de
Opera en una Zona con clientes e incrementar
0,3 4 1,2
amplio nivel de crecimiento el volumen de
operaciones en el
2 sector
49
Mejoramiento de las vías por Mayor
parte del gobierno nacional confortabilidad para
los pasajeros y
0,1 3 0,3
disminuyen los costos
de mantenimiento de
3 los vehículos
Seguridad en las rutas de Mayor comodidad
desplazamiento para los pasajeros y
contribuye con
0,02 3 0,06
mayores posibilidades
de captación de
4 clientes
Ampliación de
cobertura en el
Desarrollar viajes en otras servicio y
0,16 2 0,32
zonas cercanas a Bogotá posibilidades de
crecimiento de la
5 empresa
Suma parcial de
0,93 3,28
Oportunidades
Factores Externos PES CALIFICACIÓ Calificación
Comentarios
AMENAZAS O N Ponderada
Ningún vehículo está
Riesgo de accidentalidad de
0,03 3 0,1 exento de riesgo por
los vehículos
1 accidentes en la vía
En temporadas de
El clima genera inestabilidad
lluvia probablemente
edafológica / lentitud en el 0,01 2 0,0
baje la concurrencia
tránsito de vehículos
2 de clientes
Al existir otra ruta
Alto nivel de competencia
0,01 2 0,0 disminuye la
Vía aérea / Vía terrestre
3 captación de clientes
El costo impredecible
Fluctuación en el costo del del combustible
combustible / variabilidad en 0,01 2 0,0 genera fluctuación en
costos de producción las proyecciones de
4 utilidad
El aumento en la
compra de vehículos
Aumento en la obtención de influye directamente
0,01 1 0,01
vehículos privados en la disminución del
uso de la oferta del
5 servicio
Suma parcial de Amenazas 0,07 0,2
Calificaciones Totales 1 3,4
Tabla 12: Matriz EFAS Fuente: Elaboración Propia
50
Tal como es evidente la calificación ponderada referente a los factores externos es de 3,4
lo cual ubica la gestión de la empresa ante los factores externos en una posición muy superior al
tamaño de la media que se ubica en el promedio de 2,64 para este caso.
Ante estos antecedentes es muy importante resaltar que el modelo integrado de gestión
que se está desarrollando al interior de la empresa promueve una buena respuesta ante las
oportunidades y se refleja una buena posición de la misma frente a las amenazas del nivel
externo. Es recomendable que el análisis estratégico se esté desarrollando continuamente en el
ejercicio de las labores de la empresa y que además se integre al modelo de gestión que se tiene
actualmente, tratando de atenuar las debilidades y amenazas tanto a nivel interno como externo y
potenciar las fortalezas para aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno.
El análisis estratégico es ampliamente importante para el desempeño de una empresa en

su contexto industrial y permite ampliar las opciones de posicionamiento de la misma en el
sector en que se desenvuelve, por eso es fundamental que se desarrolla no solamente a partir de
la perspectiva gerencial, sino que sean involucrados todos los sectores de la empresa para
enriquecer los planteamientos de análisis y se logre captar mayor profundidad en la información.
Tal ejercicio permitirá unificar criterios en cuanto al direccionamiento y cumplimiento de la
misión de la empresa en el desarrollo de las labores diarias y el perfeccionamiento de las
acciones orientadas al desarrollo de la visión.
2.6 Análisis matriz SFAS: Elaboren la matriz SFAS; identifiquen al menos tres factores
estratégicos más relevantes para las Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades; asignen
el respectivo peso y calificación, calculen la calificación ponderada y escriban los comentarios.
Un ejemplo del desarrollo de este punto lo encuentran en el capítulo 6 del libro guía.
Presenten la matriz SFAS.
51
Matriz del resumen del análisis de factores estratégicos SFAS
DURACION
M
C e L
o d a
r i r
Calificación t a g
FACTORES ESTRATEGICOS PESO CALIFICACION COMENTARIOS
ponderada o n o
o
p p
l p l
a l a
z a z
o z o
o
OPORTUNIDADES
1 Ruta con Amplia concurrencia de población (O) 0,35 4 1,4 x Influye en la captación de pasajeros
2 Opera en una Zona con amplio nivel de crecimiento (O) 0,3 4 1,2 x Aumenta la posibilidad de clientes e incrementar el
Mayor confortabilidad para los pasajeros y
Mejoramiento de las vías por parte del gobierno nacional
0,1 3 0,3 x disminuyen los costos de mantenimiento de los
(O)
vehículos
3
Mayor comodidad para los pasajeros y contribuye con

Seguridad en las rutas de desplazamiento (O) 0,02 3 0,06 x
mayores posibilidades de captación de cliente
4
Ampliación de cobertura en el servicio y posibilidades
Desarrollar viajes en otras zonas cercanas a Bogotá (O) 0,16 2 0,32 x
de crecimiento de la empresa
5
SUMA PARCIAL DE OPORTUNIDADES 0,93 3,28
calificación
AMENAZAS (A)
ponderada
Ningún vehículo esta exento de riesgo por accidentes
Riesgo de accidentalidad de los vehículos (A) 0,03 3 0,1 x
1 en la vía
El clima genera inestabilidad edafológica / lentitud en el En temporadas de lluvia probablemente baje la

0,01 2 0 x
tránsito de vehículos (A) concurrencia de clientes
2
Al existir otras rutas disminuye la captación de
Alto nivel de competencia Vía aérea / Vía terrestre (A) 0,01 2 0 x
3 clientes
Fluctuación en el costo del combustible / variabilidad en El costo impredecible del combustible genera
0,01 2 0 x
4 costos de producción (A) fluctuación en las proyección de utilidad
El aumento en la compra de vehículos influye

Aumento en la obtención de vehículos privados (A) 0,01 1 0,01 x directamente en la disminución del uso de la oferta
5 del servicio
SUMA PARCIAL DE AMENAZAS 0,07 0,2
CALIFICACIONES TOTALES 1 3,4
FORTALEZA (F)
La responsabilidad social empresarial contribuye al

Política de RSE (F) 0,1 4,5 0,45 x
posicionamiento de la empresa en el entorno
1
La gestión de la calidad certificada brinda garantías de

ISO 9001:2015 (F) 0,2 5 1 x
satisfacción a los clientes
2
Sistema de Gestión integral con objetivos claros para su El sistema de gestión disminuye los factores de riesgo
0,2 5 1 x
aplicación al interior de la empresa (F) en el desarrollo de los procesos
3
Matriz de Gestión Estratégica para el control de las actividades Permite lograr mayor eficiencia en el desarrollo de
0,1 4 0,4 x
de acuerdo a su planificación (F) actividades
4
Las actividades están ligadas al pensamiento
Sistema de Planificación y Control Operacional definido y
0,2 5 1 x estratégico, garantiza la dirección de la empresa al
operando (F)
cumplimiento de su visión
5
SUMA PARCIAL DE FORTLEZAS 0,8 3,85
Calificación
DEBILIDADES (D)
Ponderada
1 Incumplimiento en procesos de compra (D) 0,02 2 0 x Retrasa la matriz de procedimientos
Debilidades en el procedimiento de evaluación de desempeño Representa un riesgo para la gestión de calidad del
0,12 3 0,4 x
del personal (D) servicio
2
Riesgos de disponibilidad para la prestación del
Subcontratación de vehículos (D) 0,01 2,1 0 x
3 servicio
4 Hacen falta Soportes de mantenimiento de vehículos (D) 0,04 2,1 0,1 x Riesgo en la prestación del servicio al cliente
Fuerte competencia en el sector (D) 0,01 2 0,02 x Disminuye el margen de precio y el rajo de ingresos
5
SUMA PARCIAL DE DEBILIDADES 0,2 0,5
CALIFICACIONES PARCIALES 1 4,4
Tabla 12: matriz SFAS. Fuente: Elaboración Propia

52
Concluyan respecto de la situación actual (interna y del entorno) en la que se encuentra la
organización. En este punto se deben comentar los principales hallazgos del análisis externo e
interno para identificar el grado de vulnerabilidad de la organización.
La empresa ETP LOGISTICA Y TRANSPORTE S.A.S se encuentra en estos momentos

en una proyección a mediano plazo de su sistema de gestión integral disminuyendo sus factores
de riesgo para el desarrollo de sus actividades que están ligadas al pensamiento estratégico que
nos garantiza la dirección de la empresa y el cumplimiento de su visión.
2.7 Tabla de relaciones DOFA Establezcan las relaciones entre los factores estratégicos
identificados en la matriz SFAS. Para establecer la relación entre Fortalezas y Oportunidades;
Fortalezas y Amenazas; Debilidades y Oportunidades; Debilidades y Amenazas, pueden utilizar
la Tabla de Relaciones FODA, tomando como 5 una relación relevante entre Fortalezas y
Oportunidades y como 0 no relación entre estas dos variables. En el ambiente virtual encuentran
un ejemplo de la tabla de relaciones.
Elaboren la matriz FODA. Para ello, pueden basarse en las relaciones entre los factores
estratégicos identificadas en el punto anterior y formular al menos dos estrategias FO, FA, DO y
DA. Es necesario, indicar explícitamente cuál factor crítico fue tenido en cuenta al diseñar la
estrategia.
Formulen la conclusión del análisis FODA y determinen la dirección estratégica por

seguir de acuerdo con los resultados del análisis.
What are the constraints of the SWOT (FODA) matrix as an analytical tool in the selected
organization? Please, justify the arguments based on academic literature and answer in English.
Se sugiere utilizar el siguiente esquema: (Incluir cuadro en archivo de Excel anexo

llamada Matriz DOFA, Fuente: Prieto, F. (2013).
53
MATRIZ DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
procesos de compra (D)

aplicación alinterior de
integral con objetivos
Incumplimiento en
Subcontratación de
Sistema de gestion
procedimiento de
Debilidades en el
desempeño del
ISO 9001:2015
evaluación de
vehículos (D)
claros para su
Politica RSE
la empresa
ETP LOGISTICA Y TRANSPORTE
TOTAL
TOTAL
F1 F2 F3 D1 D2 D3
OPORTUNIDADES
Ruta con a mpl i a
concurrenci a de O1 5 5 4 14 5 0 3 8
pobl a ci on
Opera en una zona con
a mpl i o ni vel de O2 5 4 4 13 5 3 2 10
creci mi ento
mejora mi ento de l a s
vi a s por pa rte del O3 4 4 4 12 3 0 3 6
gobi erno na ci ona l
TOTAL 14 13 12 39 13 3 8 24
AMENAZA
Ri es go
dea cci dental i da d de A1 5 4 0 9 5 0 5 10
l os vehi cul os
El cl i ma genera
i nes tabi l da d
eda fol ogi ca /l entitud A2 5 5 2 12 5 0 0 5
en el tra ns i to de
vehi cul os
Al to ni vel de
competenci a vi a A3 2 3 0 5 3 0 0 3
a erea / vi a terres tre
TOTAL 12 12 2 26 13 0 5 18
Tabla 13: Matriz DOFA ETP logistica y transporte S.A.S Fuente: Elaboración Propia
CONCLUSION: La empresa ETP logística y TRANSPORTE S.A.S. está respondiendo

asertivamente en un tiempo a mediano plazo a las situaciones que se presentan al interior de la
empresa. Sin embargo, es necesario tener en cuenta que hay factores estratégicos que requieren
una mejor respuesta para poder disminuir las debilidades internas de acuerdo a su modelo de
gestión, la organización está implementando un sistema integral que permite desarrollar
estrategias desde una perspectiva sistémica; el análisis estratégico se está desarrollando
continuamente en el ejercicio de las labores de la empresa y que además se integra un modelo de
54
gestión que se tiene actualmente, tratando de atenuar las debilidades y amenazas tanto a nivel
interno como externo y potenciar las fortalezas para aprovechar las oportunidades que ofrece el
entorno.
2.8 Mapa mental
55
Gráfica 6: Mapa Mental Fuente: Elaboración Propia
56
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Casos. Pearson.
58

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UNIVESIDAD EAN

FACULTAD DE ESTUDIOS EN AMBIENTES VIRTUALES

GUÍA 1 EL PENSAR ESTRATÉGICO, EL PENSAMIENTO SISTÉMICO Y LA AUDITORÍA

BRIGITTE KAREN VIDAL OLARTE

FRANCY JULIETH TRIVIÑO BOHORQUEZ

JAIME ANDRES AREVALO GALINDO

JESÚS DAVID RIVAS ROVIRA

BOGOTA, D.C., 11 DE FEBRERODE 2018

1. PARTE A. EL PENSAR ESTRATEGICO ………………………………………… 5

Grafica 1: Arquetipo Soluciones contraproducentes…………………………31

Tabla 1: DOFA Karen…………………………………..…….……………… 6

En le solución de esta primera guía se aborda el pensamiento estratégico y el pensamiento

1. PARTE A. EL PENSAR ESTRATEGICO

1.1 Componente Individual de Brigitte Karen Vidal Olarte

1.1.1 Documéntese respecto al concepto de estrategia basándose en las lecturas:

¿Considera importante diseñar estrategias en la vida personal? Justifique su respuesta.

1.1.2 Construya Mi Plan Estratégico: Visión

R/ Mi actuar diariamente me permite acercarme a mi visión, ya que a medida que pasa el

1.1.3 Construya mí visión basada en el artículo misión statement theory and

1.1.4 Construya mi plan estratégico personal: análisis DOFA

1. COMPETENCIAS DE PERSONAS EN EL AMBITO

Tabla 1: DOFA Karen Fuente: Elaboración Propia

Establezca la relación entre fortalezas y oportunidades externas y registre las estrategias

OPORTUNIDAD (O) ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

1. DEBO ESTABLECER MIS PRIORIDADES AL

AMENAZA (A) ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

Tabla 2 Matriz FODA con sus estrategias Fuente: Elaboración Propia

1.1.5 Realice una búsqueda por internet de 3 misiones y 3 visiones.

Imagen1 Ecopetrol. Fuente. www.ecopetrol.com.co

Observando la misión y la visión de Ecopetrol concluimos que efectivamente su misión

Imagen 2 Colanta. Fuente. http://www.colanta.com.co/

Imagen 3 Grupo Sura. Fuente: http://www.gruposura.com.co/

Generar valor y confianza acompañando a las personas y organizaciones en su desarrollo,

1.1.6 Haga una reflexión personal respecto a la actividad adelantada en esta

¿Considera importante que el gerente defina un plan estratégico personal? R/ No es gerente no

1.2. Componente Individual de Francy Julieth Triviño Bohórquez

1.2.1 ¿Qué es estrategia?

Los elementos que debe tener una buena misión son:

1.2.4 DOFA personal

Es necesario educarse para un mundo globalizado a nivel personal y con miras a la

ECOPETROL. Tomado de: https://www.ecopetrol.com.co/wps/portal/es/ecopetrol-

Imagen 4. Ecopetrol Fuente: https://seeklogo.com/vector-logo/45543/ecopetrol

Imagen 5. Zenú Fuente: https://www.brandsoftheworld.com/logo/zenu-0

Imagen 6. Colanta. Fuente: http://www.colanta.com.co/aviso-de-privacidad-para-la-

Análisis De Las Misiones

Análisis camino a la visión

VISIÓN ECOPETROL Ésta compañía está cumpliendo con su visión, aunque no

¿Considera que existe discrepancias entre el querer y hacer de las organizaciones?

1.2.6 Haga una reflexión personal respecto a la actividad adelantada en esta

¿Considera importante que el gerente defina un plan estratégico personal? Muy

1.3 Componente Individual de Jaime Andrés Arévalo Galindo

1.3.1 ¿Qué entiende por estrategia?

¿Considera importante diseñar estrategias en la vida personal? Justifique su

La segunda etapa es la implementación, en donde se ejecuta las actividades formuladas.

La etapa final es la evaluación, en donde es necesario saber de inmediato, si las

1.3.2 . Construyendo mi plan estratégico personal: Visión.

1.3.3 Construyendo mi plan estratégico personal: misión. Apoyado en el artículo

1.3.4 Construyendo mi plan estratégico personal: análisis DOFA.