MEMORANDUM

1. INTRODUCCION
El Grupo Gloria es un conglomerado industrial de capitales peruanos, diversificado
en varios sectores productivos que integra a varias regiones del Perú, Bolivia y
Puerto Rico.
Desde que fue adquirida hace 16 años por el Grupo Gloria, la nueva visión
empresarial ha convertido a Gloria S.A. en un conglomerado industrial que ha sido
posible gracias a los valores que rigen su actividad, a la conducta honrosa,
transparente y ética de sus colaboradores y a su compromiso social con el
desarrollo del país.
Gloria S.A., es la empresa que lidera el Grupo Gloria y principal accionista de Yura
S.A., Farmacéutica del Pacífico S.A.C. Centro Papelero S.A.C., de la nueva
empresa Logística del Pacífico S.A.C. y EMOEM S.A. en Bolivia, propietaria a su
vez de Ipilcruz S.A. y Pil Andina S.A. En el año 2002 Gloria S.A. cumplió 60 años
fabricando su producto leche evaporada Gloria, que mantiene ampliamente su
liderazgo en el mercado de las leches industrializadas y particularmente en el
mercado de las leches evaporadas.

2. OBJETO DEL CARGO DE AUDITORIA

2.1. Objetivo general Revisar y evaluar los controles, sistemas, procedimientos de
informática, equipos de cómputo, su utilización, eficiencia, seguridad, examinar el
hardware y software implementado, así como la documentación de sistemas de la
empresa GLORIA S.A. conforme a la normatividad aplicable y si estos han
cumplido con las meta de entidad; a fin de que se logre una utilización más eficiente
y segura de la información que servirá para una adecuada toma de decisiones.

2.2. Objetivos Específicos

 Comprobar sí el Área de Informática y Sistemas ha cumplido con la
ejecución de los proyectos programados en los Planes Operativos durante
los años 2011 -2013 (hasta el 02/09/2013).
 Establecer sí el GIS ha emitido un Plan de Sistemas de Información acorde
a las necesidades de la Institución.
 Determinar sí existen adecuados controles de datos, fuente de operación y
de salida.
 Establecer sí existen adecuados procedimientos de control para la
administración del hardware de la Institución.
 Comprobar la existencia de un adecuado programa de mantenimiento de
equipos de computación.
 Comprobar la existencia de adecuados procedimientos de control de
seguridad de programas de datos y equipos de cómputo

3. ANTECEDENTES DE LA ENTIDAD
El 5 de febrero de 1941, la empresa General MilkCompany Inc. constituyó laempresa
Leche Gloria S.A. en la ciudad de Arequipa. Ese mismo año emprendió la construcción
de la planta industrial e inició el 4 de mayo de 1942 la fabricación de la leche evaporada
Gloria a un ritmo de 166 cajas por día, totalizando 52,000 cajas durante el primer año de
producción. En ese entonces, la fuerza laboral estaba constituida por 65 personas entre
empleados y obreros. Posteriormente General MilkCompany Inc. fue adquirida por
Carnation Company y en el año 1978 Leche Gloria S.A. cambió su denominación a Gloria
S.A.

El crecimiento vertiginoso de la producción tuvo como soporte la constante labor de

renovación de los equipos de su planta de producción y la ampliación de la capacidad
instalada, así como la expansión de las zonas de recojo de leche fresca, qué tenían como
soporte la instalación de plantas de acopio y refrigeración que servían al mismo tiempo
como núcleos de promoción al desarrollo ganadero.

Al ofrecer un mercado seguro y brindar apoyo técnico a los productores proveedores, la

empresa logró que la ganadería se constituyera en una actividad productiva importante
en zonas en las que sólo se producía leche para autoconsumo debido a su alejamiento
de las zonas urbanas y falta de mercado para su comercialización. La hoy floreciente
Cuenca Lechera del Sur fue el resultado de una política bien estructurada a favor de la
producción nacional de leche fresca.

Evolución:

 El 11 de septiembre de 1945 empezó a funcionar la planta de enfriamiento de Vitor,

para atender la naciente Irrigación de Vitor, primera etapa de toda la Irrigación de La
Joya.

 El 17 de abril de 1956 hizo lo propio la planta de Pampacolca, teniendo como zona

de influencia toda la zona alta de la Provincia de Castilla.

 El 1° de julio de 1961 empezó a operar la planta de Camiara en el departamento de

Tacna.

 El 11 de abril de 1962, en el departamento de Moquegua, la planta de Puquina inició

el acopio de leche de la entonces ganadería criolla de la zona.

 En diciembre 1964 se instaló la planta de Mejía en la provincia de Islay en el

departamento de Arequipa, para atender y recibir la producción del Valle de Tambo
y las Irrigaciones de Mollendo, Mejía y La Ensenada.

 El 24 de abril de 1968, se puso en funcionamiento en el Valle de Majes la

plantaenfriadora de Aplao, capital de la Provincia de Castilla.

 En 1978 la empresa instala una planta de recepción y enfriamiento de la Irrigación

de Santa Rita de Siguas, que inició su operación el 5 de noviembre de ese mismo
año.

 Desde el año 2002 y cumpliendo 60 años de operación, Gloria S.A. logró el

Certificado ISO 9001

 En los últimos años Gloria viene ampliando constantemente su cartera de productos

con el afán de satisfacer mejor a sus consumidores nacionales.
4. CAPITAL DEL TRABAJO Y FUENTES DEL FINANCIAMIENTO
a. Capital del trabajo

CT = ACTIVOS CORRIENTES – PASIVOS CORRIENTES

CT = 1´300,524 - 1´003,833

CT = 296,691

b. Fuentes de financiamiento
El incremento continuo en las ventas de Leche Gloria S.A. está respaldado por un
sólido plan de inversiones en activos fijos y en el desarrollo de nuevos productos.
La empresa cuenta con una amplia cartera de proyectos de inversión con el
propósito de generar incrementos en la productividad de sus plantas industriales,
para todos sus procesos, iniciando con la recepción de leche fresca UHT (en
centros de acopio, que superan los 2 millones de kilogramos de leche cruda al día),
y como proceso final, distribuir los productos terminados.

Todo ello se enmarca en una estrategia, destinada a asegurar la adecuada calidad

de sus productos, la mayor eficiencia en costos, el cumplimiento de rigurosos
estándares de calidad y por último, la protección del medio ambiente. Al 30 de
setiembre del 2018, Leche Gloria registró un saldo de trabajos en curso por S/
96.09 millones, debido a diversas adiciones en maquinaria y equipo para continuar
con procesos de construcción y/o instalación. Leche Gloria ha realizado
inversiones a junio del 2018, en países como Colombia y Puerto Rico.

Los planes de la empresa en Colombia consisten en la entrada de 70 nuevos

productos en el mercado con la expectativa de un crecimiento en las ventas de
por lo menos 7%, con un monto estimado de inversión de US$ 7.20 millones. El
plan en Puerto Rico consiste en la construcción de una nueva planta lechera con
una inversión de US$ 40.00 millones, a través de la subsidiaria de Grupo Gloria con
 Suiza Dairy Corp. con el objetivo de producir leche evaporada de vida extendida y
aumentar la capacidad de producción de jugos, néctares, entre otros productos. Al
30 de setiembre del 2018, Leche Gloria registró propiedades de inversión por S/
200.86 millones que comprenden terrenos y edificaciones, ubicados en Lima,
Arequipa y Trujillo, actualmente arrendados a empresas vinculadas y a terceros.

5. MARCO LEGAL REGULATORIO

Gloria S.A. (indistintamente “Gloria” o el “Emisor”) sociedad anónima constituida y
existente bajo las leyes de la República del Perú, emitirá bonos corporativos (los “Bonos”)
hasta por un monto máximo en circulación de US$ 250'000,000.00 (doscientos cincuenta
millones y 00/100 Dólares de los Estados Unidos de América (“Dólares” o “US$”)) o su
equivalente en moneda nacional (“Nuevos Soles” o “S/.”) a través de un programa de
emisión de valores (el “Programa”), bajo los alcances del Texto Único Ordenado de la Ley
del Mercado de Valores, aprobado por Decreto Supremo No. 093-2002-EF (según ha sido o
pueda ser modificada, la “Ley del Mercado de Valores”), el Reglamento de Oferta Pública
Primaria y de Venta de Valores Mobiliarios, aprobado por Resolución CONASEV No. 141-
98-EF/94.10 (el “ROPP”) y sus modificatorias, la Ley General de Sociedades, aprobada por
Ley No. 26887 (la “Ley de Sociedades”), y demás normas aplicables.

El Programa establece la realización de múltiples emisiones de valores mobiliarios de

contenido crediticio (cada una, una “Emisión” y, conjuntamente, las “Emisiones”) que
podrán ser Bonos, y contar cada una con una o más series (cada una, una “Serie” y,
conjuntamente, las “Series”). Los valores mobiliarios de contenido crediticio a ser emitidos
tendrán un valor nominal a ser determinado en el respectivo contrato complementario (el
“Contrato Complementario”) y presentado en el respectivo prospecto complementario
(“Prospecto Complementario”) de los Bonos a ser emitidos dentro del Programa (véase la
sección “Resumen Ejecutivo y Financiero” de esta Actualización No. 3 del Prospecto Marco
y en el Prospecto Marco, según haya sido actualizado).

Los Bonos serán nominativos, indivisibles, libremente negociables y estarán representados

por anotaciones en cuenta e inscritos en CAVALI S.A. ICLV (“CAVALI”) o en cualquier
institución de compensación y liquidación de valores designada conforme a lo establecido
en el Prospecto Marco y serán inscritos en la Rueda de Bolsa de la Bolsa de Valores de
Lima (“BVL”), o en otro mecanismo centralizado de negociación autorizado por la
Superintendencia del Mercado de Valores (“SMV”), según se establezca en el respectivo
Contrato Complementario y se presente en el respectivo Prospecto Complementario. Los
Bonos devengarán intereses o generarán un rendimiento, según sea el caso, a
determinarse en la fecha de colocación mediante el procedimiento de colocación que se
detalle en el Contrato Complementario y en el Prospecto Complementario.

Las fechas de emisión de los Bonos serán determinadas de acuerdo con lo que se
establezca en el Contrato Complementario y en el Prospecto Complementario que
corresponda. El pago del principal y los intereses o el rendimiento que corresponda se
 realizará a través de CAVALI o a través de aquella entidad que se establezca en el
respectivo Contrato Complementario y Prospecto Complementario. La presente
Actualización No. 3 del Prospecto Marco no constituye una oferta ni una invitación a
ofertar ni autoriza tales ventas o invitaciones en los lugares donde tales ofertas o
invitaciones sean contrarias a las respectivas leyes aplicables. La presente Actualización
No. 3 del Prospecto Marco debe leerse conjuntamente con el Prospecto Marco, según
haya sido actualizado, el Prospecto Complementario correspondiente, así como con los
estados financieros que forman o formen parte integrante de los mismos.

6. ESTRUCTURA ORGANICA
I. DIRECTORIO
Los miembros del directorio están vinculados directamente con el accionariado
de la empresa.

Directorio Cargo
Jorge Rodríguez Rodríguez Presidente
Vito Rodríguez Rodríguez Vice Presidente
Claudio José Rodriguez Huaco Director

II. ESTRUCTURA OPERATIVA

III. ESTRUCTURA DE LA ADMINISTRACION

DIRECCION CORPORATIVA

Gerente general corporativo Diego Rosado Gómez de la Torre

Director Corporativo de Finanzas Diego Rosado Gómez de la Torre
Director de Auditoria Interna José Moscoso Delgado
Director Corporativo de RR.HH Jose Maria Amado Galvan
 GERENCIA LECHE GLORIA SA

Gerente General Luis Benavides Gonzalez

Gerente de Exportaciones Javier Martínez Briceño
Gerencia de Contabilidad Francis Pikington

IV. ORGANIGRAMA

V. PUNTOS CLAVES
GLORIA aplica una estrategia de precio basada en el valor del cliente, donde
establecen un precio en base a las percepciones captadas del comprador en vez de
basarse en costos del vendedor. Este tipo de fijación considera un conjunto de
variables de la mezcla de marketing antes de estableces el programa de marketing,
según Kotler.

En este análisis Gloria identifico necesidades de y percepciones de valor de los

consumidores, obteniendo como resultado que el cliente no solo adquiere una leche
porque es necesario consumirla, sino que, además, lo reconocen como un producto
de alta calidad que ofrece beneficios nutricionales altos. Y que existe una línea
extensa de leches para cada tipo de consumidor, desde niños hasta adultos. Esa es
una de las ventajas que Gloria logro cubrir en todos estos años. Una vez captada la
 percepción y su valor del consumidor se trazan objetivos y se toman decisiones sobre
el diseño del producto y los costos en que puede incurrirse en él.

Por otro lado, Gloria encontró una combinación perfecta entre calidad y un precio
aceptable. Si bien en el análisis II, III y IV se detalla cómo es que se llega al precio final
ya sea para un distribuidor y otra para un minorista, la calidad entregada es la misma.

Leche Gloria sigue en la búsqueda de incentivar economías de escala que ayuden a

diluir los costos. A demás de contar con tiene una alta posición en el mercado y una
buena imagen de marca. Lo cual genera fidelidad a la marca y la protege de
competidores y de la guerra de precios.

7. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE LA ENTIDAD

a) Visión
Mantenernos líderes en el mercado lácteo, con presencia nacional e
internacional.
Aspiramos satisfacer las necesidades de nuestros clientes y consumidores,
con servicios y productos de la más alta calidad y ser siempre su primera
opción.

b) Misión
Buscamos obtener la lealtad de nuestros clientes y consumidores de nuestro
mercado de lácteos, que ofrecemos a través de nuestras líneas de productos
leche evaporada y productos derivados que ofrecemos en diferentes marcas,
garantizando productos de calidad.
Los procesos de producción se realizarán con máquinas de alta tecnología
en todas nuestras plantas. Mantener el respeto y la armonía con las
comunidades donde operamos actuando siempre con responsabilidad
social, ofrecer a nuestros empleados un ambiente atractivo y retener a las
personas calificadas. Asegurar el máximo retorno de la inversión para
nuestros accionistas.

c) Valores
 Cumplimiento de las obligaciones
Todos nuestros actos se rigen por una conducta honesta, transparente y
ética, así como por el fiel cumplimiento de nuestras obligaciones y el
estricto acatamiento de las leyes de los mercados en que operamos.
 Dedicación al trabajo
Fomentamos una cultura de trabajo donde el esfuerzo y dedicación de
nuestros colaboradores se oriente a brindar servicios y productos de la más
alta calidad para asegurar la satisfacción de nuestros clientes y
consumidores.

Prudencia en la administración de los recursos

Reconocemos la importancia de planificar y gestionar racionalmente los
recursos de la Corporación para asegurar su solidez y continuidad en
 beneficio de sus proveedores, clientes, colaboradores, accionistas y las
comunidades en las que actúa.
 Cultura del éxito
Nos trazamos objetivos exigentes y trabajamos tenazmente hasta
alcanzarlos. Buscamos mantener y/o alcanzar posiciones de liderazgo en
todas las actividades que desarrollamos.
 Orientación a la persona
Reconocemos el valioso aporte de nuestro personal al crecimiento y éxito
de nuestra Corporación. Fomentamos el trabajo en equipo y valoramos el
profesionalismo, iniciativa y creatividad de nuestros colaboradores.
 Responsabilidad social
Reconocemos que somos partícipes de un sistema social con el cual
interactuamos. Todas nuestras decisiones y actos son congruentes con
dicho sistema social. Contribuimos a la permanencia y renovación de los
recursos naturales, así como al progreso de las comunidades en las que
actuamos.

8. OPERACIONES DE LA ENTIDAD
 Principales actividades

 Ventas
En febrero del 2018, la Comisión
Agraria del Congreso aprobó el
proyecto de ley que indica
denominar como “producto lácteo
reconstituido” a la leche
evaporada ya que durante el
proceso de producción se le
adiciona agua. Este proyecto de ley
tiene como propósito promover el
desarrollo de la ganadería lechera
y garantizar con información clara
y precisa el origen del producto
lácteo que se consume.
  Objetivos estratégicos
Incrementar el consumo per cápita de lácteos a nivel nacional, así como , de
aprovechar el crecimiento de consumo de jugos y refrescos.
Liderar en la producción y venta de leches y yogures con una campaña de
marketing orientada a niños, adolescente y jóvenes.
Seguir fortaleciendo su presencia en el mercado local de lácteos y derivados y
su posición competitiva mediante una estrategia multimarcas, a la vez de
diversificar el mix de productos para reducir la dependencia al negocio lácteo.

 Políticas de ventas
La implementación plan de ventas comienza con el diseño de los objetivos de
corto plazo (OCP), son los hitos que marcan el camino hacia el logro de los OLP.

 Objetivos de Corto Plazo En este apartado se desarrollan los objetivos de

corto plazo para la empresa Gloria, enfocados siempre en el sector de
alimentos lácteos. Se cubre el período que va desde el año 2016 hasta el
2026, de manera escalonada.
 Objetivo de largo plazo 1 (OLP1): Pasar de una facturación de S/. 3,000
millones a S/. 12,000 millones en los próximos diez años.
 Objetivo de corto plazo 1.1 (OCP1.1): Al año 2019, Gloria facturará
S/. 4,980 millones, a partir de los S/. 3,000 millones que facturó en el
año 2015.
 Objetivo de corto plazo 1.2 (OCP1.2): Durante el año 2022, la
empresa tendrá ventas por S/. 7,280 millones, creciendo desde los
S/. 4,980 millones que se calcula venderán en el 2019.
 Objetivo de corto plazo 1.3 (OCP1.3): Para el 2025, Gloria habrá
alcanzado una facturación de S/. 12,000 millones, luego de que en el
año 2022 vendería S/. 7,280 millones.

 Políticas de compras y pagos

9. Tecnología de la información
9.1. ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIÓN DE SI/TI
9.1.1. Visión
Ser reconocida como la Organización Líder, innovadora haciendo uso de
tecnologías de información adecuadas, en el proceso y distribución de
productos, de calidad y conforme a los requerimientos del consumidor.
9.2. SISTEMAS DE INFORMACIÓN
En la actualidad el Grupo Gloria cuenta con un gran número de aplicaciones
administrativas por el Área de Tecnología. Nueve de estas aplicaciones tienen
como base de datos archivos dbf, lo cual no garantiza seguridad en la calidad del
dato registrado. Los demás aplicativos usan base de datos SQL Server.
A la fecha se utilizan tres aplicativos desarrollados en lenguaje de programación
no vigente, como Clipper. Ante lo ya mencionado se desprende que el soporte
puede ser moderado, amplio, parcial o escaso.
 Un soporte amplio implica que el proceso se vale de sistemas de información que
son reconocidos entre los usuarios, y que las características de los mismos apoyan
la función del proceso, pero que es posible con tecnología al alcance de la
organización, la optimización del soporte del momento.
El soporte moderado implica que el o los sistemas de información reconocidos
registran una cantidad considerable de información que soporta el cumplimiento
del proceso, pero se espera una inminente mejora en la calidad, exactitud o
disponibilidad de los datos.

El soporte escaso se da cuando los sistemas de información que apoyan

escasamente al proceso, y que registran, procesan o almacenan los datos con
tecnología no segura.
9.3. TECNOLOGÍA
En primer lugar es preciso remarcar que en la industria de productos lácteos son
casi inexistentes las barreras tecnológicas, de patentes o economía de escala. Sin
embargo, el nivel de concentración en este mercado es bastante acentuado
(posicionamiento de marcas), lo cual difícilmente puede ser superada. El cambio
tecnológico de la industria, constituye una herramienta fundamental en el
desempeño de la misma. El Plan Estratégico de Tecnologías de la Información –
GRUPO GLORIA Administración de Centros Informáticos - 2014 18 proceso de
innovación tecnológica en este sector proviene de la incorporación de
automatización de los procesos, el logro de rendimiento en los procesos
industriales en los productos elaborados y también en el desarrollo de productos.
Por otra parte, adquieren particular importancia innovaciones organizacionales
que apuntan al logro de calidad total como aquellas que tienden a promover
formas organizativas que respondan en tiempo real a la demanda. Referirse a la
situación tecnológica de la industria significa al menos diferenciar tres estratos: las
grandes empresas, las medianas, y las pequeñas (con proceso tipo artesanal). En
líneas generales, se puede decir que la incorporación tecnológica está centrada
por las grandes empresas, mientras que las medianas tratan de acompañar este
proceso.

En tal sentido a comienzos de 1980, se incorporaron tecnologías como la

automatización del proceso, mejora de los estándares de calidad y desarrollo de
nuevos productos que fueron acompañados por el aumento en el tamaño medio
de las plantas. Sin embargo, en los últimos años las grandes empresas se
comienzan a diferenciar de las medianas con la puesta en funcionamiento de
nuevas plantas industriales, equipadas con tecnología totalmente importada y del
más alto nivel. Mientras tanto las empresas medianas lo han realizado, en su
mayoría, con equipamiento nacional, que se diferencian de los importados
fundamentalmente en el rendimiento industrial. Por otra parte, en el caso de
leches fluidas cabe destacar que sólo empresas grandes desarrollaron nuevos
productos como la leche esterilizada (UHT), donde no existe tecnología nacional.
 Además se incorporaron innovaciones (estandarización de cultivos) que mejoran la
calidad del producto por sus efectos positivos en la salud.

A diferencia de las leches fluidas, en el caso del yogurt -producto de gran

dinamismo en el mercado interno- se observa un nivel tecnológico bueno en las
grandes empresas y de regular a bajo en las medianas. Mientras tanto la empresa
mediana colocada en segundo término en el mercado de yogurt a avanzado en la
automatización del proceso y está intentando poner en marcha un sistema de
calidad total.

A diferencia de las Plan Estratégico de Tecnologías de la Información – GRUPO

GLORIA Administración de Centros Informáticos - 2014 19 medianas y grandes
empresas de alcance nacional o regional, estos pueden tener una inserción local.
La alternativa para la incorporación de tecnología en este estrato de empresas
pasa, fundamentalmente, por la capacidad de asociarse o integrarse
horizontalmente, logrando una escala industrial para obtener volumen y calidad.

En la parte agrícola se destacan los pastos mejorados, el manejo rotacional de

potreros, la fertilización y el uso de sistemas de riego. En la parte pecuaria, el uso
de suplementos para las dietas, el doble ordeño (en la mañana y la tarde) y los
programas de inseminación artificial.

 Hardware
Adquirir servidores DELL de la serie ProwerEdge con procesadores Intel
Core i5, lo cual brindará la posibilidad de virtualizar los equipos de
computos acondicionados como servidores. Esto permitirá a su vez la
reducción de espacios y los problemas de componentes de memoria y
procesador.
 Software
Adquirir VMware Infraestructure 6.0, hipervisor que ayudará a la
administración de los servicios de virtualización. Adquirir Windows Server
2008 como sistema operativo (para software base) de los nuevos
servidores.

10. Gestión estratégica

a. Cuadro de mando integral
i. Perspectiva financiera: La categoría de clasificación de riesgo
asignada al instrumento financiero emitido por Leche Gloria, tiene
perspectivas estables, tomando en consideración su liderazgo en el
mercado de productos lácteos (leche industrializada y derivados
lácteos), la integración vertical de sus procesos, especialmente, en
el acopio y en la red de distribución por las sinergias aportadas por
sus empresas vinculadas, lo que fortalece su gestión. La trayectoria
y la solvencia del Grupo, con actividades en diferentes sectores
económicos, así como la estabilidad de su estructura corporativa al
 integrar el manejo de diferentes operaciones, determinan un valioso
respaldo para el cumplimiento de sus planes estratégicos. En el año
2017, Leche Gloria estuvo expuesta a sanciones sanitarias y de
protección al consumidor, que conllevaron la finalización temporal
de sus operaciones en Panamá y la suspensión temporal de uno de
sus principales productos en el mercado peruano, afectando, en
cierta medida, sus ventas totales.
ii. Perspectiva del cliente: para evaluar esta perspectiva se requiere
tomar la postura o posición de los clientes, analizando que es lo que
genera valor para ellos. Es así que se usan criterios cualitativos y
cuantitativos, a través de los cuales se da una comparación de los
competidores, cubriendo más allá de sus expectativas.
iii. Procesos internos: los controles para la perspectiva de procesos
consideran el monitoreo integral de la organización, enfocándose en
procesos de manufactura, servicios, gestión administrativa,
estructura organizacional, ubicación geográfica, sistema de
distribución y comunicación entre los distintos departamentos.
Usualmente se miden aspectos como la adopción de nuevas
tecnologías y metodologías.
iv. Aprendizaje interno: la revisión estratégica interna es necesaria
para lograr una implementación exitosa, ya que las empresas son
entes dinámicos, por lo que las estrategias planteadas inicalmente
podrían volverse obsoletas o desactualizadas.
b. Factores críticos de éxito
 El 11 de septiembre de 1945 empezó a funcionar la planta de
enfriamiento de Vitor, para atender la naciente Irrigación de Vitor,
primera etapa de toda la Irrigación de La Joya.
 El 17 de abril de 1956 hizo lo propio la planta de Pampacolca,
teniendo como zona de influencia toda la zona alta de la Provincia
de Castilla.
 El 1° de julio de 1961 empezó a operar la planta de Camiara en el
departamento de Tacna.
 El 11 de abril de 1962, en el departamento de Moquegua, la planta
de Puquina inició el acopio de leche de la entonces ganadería
criolla de la zona. en diciembre 1964 se instaló la planta de Mejía en
la provincia de Islay en el departamento de Arequipa, para atender y
recibir la producción del Valle de Tambo y las Irrigaciones de
Mollendo, Mejía y La Ensenada.
 El 24 de abril de 1968, se puso en funcionamiento en el Valle de
Majes la plantaenfriadora de Aplao, capital de la Provincia de
Castilla.
 En 1978 la empresa instala una planta de recepción y enfriamiento
de la Irrigación de Santa Rita de Siguas, que inició su operación el 5
de noviembre de ese mismo año.
 Desde el año 2002 y cumpliendo 60 años de operación, Gloria S.A.
logró el Certificado ISO 9001 En los últimos años Gloria viene
 ampliando constantemente su cartera de productos con el afán de
satisfacer mejor a sus consumidores nacionales.
c. Medidas de desempeño financiero: En el 2018 gloria tuvo ventas por S/
2,806.7 millones, lo que significó que un crecimiento de 9.4% respecto del
ejercicio del 2011. No obstantes en el mismo periodo los volúmenes de
venta mostraron una reducción 14.9%, principalmente por menores ventas
en otros productos complementarios a las principales líneas de negocio de
la empresa.

11. CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO

a) Área de negocios
b) Área de compras
c) Produccion y costos
Se observa que el área de Producción está sumamente ligada al área de
Distribución, Control de Calidad y Logística. El área de Producción en
primera instancia tiene relaciones con Logística porque esta área es quien
le proporciona los recursos necesarios (materias primas, auxiliares, etc.)
para que Producción pueda desarrollar su actividades, como es lógico, si el
área de Producción no es provista de los materiales e insumos necesarios
para el proceso productivo, tendría una gran capacidad ociosa al no
aprovechar la capacidad instalada de las plantas de Gloria S.A. Además,
como es natural, los productos elaborados deben responder a ciertos
estándares de calidad, es por esto que Producción mantiene una estrecha
relación con el área de Control de Calidad, para que sea enviado al
mercado un producto cada vez más competitivo y que satisfaga los gustos
de los consumidores. Respecto a las relaciones que mantiene el área de
producción con Distribución, se puede decir, que es esta última área quien
depende, en un primer momento, de Producción; esto se ve claramente
cuando el área de Distribución, a veces tiene problemas de stock para
satisfacer los pedidos realizados. Asimismo la información que se
Producción obtiene de Distribución, le ayuda a establecer promedios de
producción; esto queda plasmado en los pronósticos de ventas que se
realizan. Ya que existe un sistema de relaciones entre las áreas
funcionales, es notorio que cuando se origina un problema en un área esto
repercute en las demás que tienen alguna relación con ésta. Así pues
cuando hay una deficiencia en la producción, es decir, cuando se tienen
problemas de falta de stock porque ha habido mucha diferencia entre el
pronóstico de ventas y la cantidad real de pedidos, esto le causa un serio
problema el área de Distribución, pues son ellos los que tienen que atender
dichos pedidos y carecen de stock para hacerlo. De la misma forma
cuando se produce hay una sobreproducción, esto ocasiona que los
productos queden almacenados y también esto ocasiona problemas al área
de Distribución.
d) Área de contabilidad
e) Área de Finanzas y tesorería
El área de Finanzas es vital en el desarrollo de una empresa, ya que, si
bien no se vincula directamente con el proceso productivo, es
 trascendental para cada una de las áreas funcionales de Gloria S.A. Se
puede hacer notar que Finanzas también apoya a las demás áreas
funcionales de la empresa, para ello cuenta con equipos de especialistas
en temas financieros, esta área basa su éxito en el personal que trabaja
dentro de ella, ya que, según nos dijo el entrevistado, son personas con
experiencia y con iniciativa. Entonces, según el entrevistado, Finanzas
cuenta con un capital humano que facilita el trabajo conjunto, además de
que siempre procura solucionar los problemas que acontecen en Gloria
S.A. Además, nos comenta el entrevistado, que el potencial de sus
recursos humanos hace que esta área tenga la capacidad para afrontar los
problemas de tipo financiero que se dan en Gloria S.A. Asimismo nos dice
que es una satisfacción para los trabajadores de su área, atender las
necesidades con las que cuenta Gloria S.A., ya que ese es su mayor
incentivo.
f) Área de recursos humanos
Se ha confirmado que los empleados motivados son los más productivos y
eso se requiere para implementar con éxito este planeamiento estratégico.
Las personas motivadas van cada día a trabajar más contentos, siendo
más eficientes en el manejo del tiempo, siendo más productivos y por lo
tanto contribuyendo en mayor medida al desarrollo de la empresa. Para
lograr tener empleados satisfechos y motivados se recomienda
implementar estos lineamientos (Fernández, 2010)
 Elección de días libres y vacaciones: Esta medida puede ser muy
positiva para facilitar la conciliación familiar y laboral al posibilitar
por ejemplo que los empleados que tengan hijos puedan
seleccionar días de vacaciones coincidiendo con las vacaciones
escolares de navidad, semana santa o verano. Establecer un
equilibrio entre el trabajo y el ocio es esencial para crear un
ambiente laboral positivo.
 Reconocer los logros: Reconocer cuando alguien realiza un buen
trabajo no cuesta nada y puede significar mucho. Hará que el
trabajador sienta que su esfuerzo merece la pena, que es parte
importante de la empresa y servirá para que continué trabajando
para ayudar al éxito de la compañía.
 Buen ambiente: Es importante que se cree un clima de
colaboración y confianza en el trabajo. Por ello, hay que cuidar el
ambiente y fomentar la relajación. Se debe ser amable con todo el
mundo. Si hay que recriminar a un empleado se debe hacer en
privado y, si hay que reconocer su labor, mejor en público.
 Parte de la empresa: Incrementar el sentimiento de pertenecía a la
compañía favorece el buen clima laboral, fomenta la productividad
y la consecución de objetivos. El hecho de que los empleados
conozcan todos los productos, facetas, etc. de la empresa conlleva
que sientan mayor vinculación con la compañía.

g) Gestión de almacenes
 Gloria S.A. lleva a cabo sus procesos de marketing, logística interna,
producción y finanzas mientras la distribución nacional e internacional de
sus productos es realizada, desde el año 2003, por la empresa
DEPRODECA S.A., subsidiaria, del GRUPO GLORIA. Según el
entrevistado la razón de la creación de esta empresa fue para disminuir la
carga tributaria que recibía Gloria S.A., ya que al contar con un volumen
considerable de productos es necesaria una empresa subsidiaria que
contribuya a la distribución eficiente que Gloria S.A. mantiene implantada.

Esta distribuidora cuenta con oficinas y almacenes en las ciudades de

Lima, Piura, Chiclayo, Trujillo, Huancayo, Ica, Arequipa, Cuzco, Juliaca y
Tacna. El problema principal del área de distribución es que el traslado de
la variedad de productos de Gloria S.A., toma un tiempo determinado largo,
aproximadamente 7 días, al punto de destino dependiendo del canal de
distribución. Esto se comprueba además en los resultados del periodo
Enero-agosto que muestran que no se ha cumplido con lo planeado,
encontrándose 4% debajo de lo planeado en lo que respecta a distribución.

El entrevistado indicó que en Lima se presenta este problema

constantemente a fin de mes, debido a la gran variedad de productos. No
obstante, los productos perecibles que Gloria S.A. produce, cuentan con un
tiempo de duración equivalente a 2 meses. En vista de ello, en ocasiones,
el tiempo de almacenaje del producto puede abarcar considerablemente el
tiempo de duración del mismo, ya que su debida distribución, no se llevó a
cabo por diversos factores tales como: el precio, la ausencia de demanda
entre otros. El tiempo de transporte, sumado con el tiempo de almacenaje
del producto, ocasiona un margen de rechazo por parte de los
consumidores y clientes, ya que los afectados significativamente serian
éstos, por no tener la ventaja de poder almacenarlos hasta su respectiva
venta.

h) Área de tributación
i) Autorización de ingresos y gastos y emisión de comprobantes

12. INFORMACION FINANCIERA

13. RESULTADOS DE AUDITORIA ANTERIORES

PROCESOS DE AUDITORIA

14. TIPO DE AUDITORIA

15. ENFOQUE DE AUDITORIA
16. OBJETIVOS DEL EXAMEN
17. ALCANCE DE LA AUDITORIA