Marco Logico 10

INFORME DE ACTIVIDADES SOCIEDADES CIENTÍFICAS
Las sociedades científicas tienen reuniones ordinarias y extraordinarias:

Dentro de las reuniones ordinarias estas se realizan en general el primer
sábado de cada mes.
Las reuniones extraordinarias se realizan en función de las actividades que
se realizan durante la gestión.
 Actas de Sociedades Científicas

 Conformación de las Sociedades Científicas
 Actividades realizadas por la Sociedad Científica
GESTION ACTIVIDAD Descripción de la
actividad
1/2018
2/2018
1/2019
MARCO LÓGICO
DEFINICIÓN
El marco lógico, también conocido como metodología de marco lógico, es una herramienta
de gestión de proyectos para el diseño, planificación, ejecución y evaluación de proyectos.
Generalmente se utiliza este método marco lógico en proyectos de desarrollo, a nivel estatal
o gubernamental. De la misma manera es posible su utilización en instituciones de orden
privado e instituciones educativas como modelo de investigación.
Definición:
¿Qué es el marco lógico?
Se tomaran en cuenta algunas definiciones clásicas:
Herramienta de gestión que facilita la planificación, ejecución y evaluación de un

proyecto. Agencia Noruega de cooperación para el desarrollo (NORAD), 1993.
Un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificación de proyectos
orientada a objetivos. Agencia de cooperación alemana para el desarrollo (GTZ),
1987.
Herramienta analítica para la planificación y gestión de proyectos orientada por
objetivos. Constituye un método con distintos pasos que van desde la
identificación hasta la formulación y su resultado final debe ser la elaboración de
una matriz de planificación del proyecto. Agencia Española de Cooperación
Internacional para el Desarrollo (AECID), 1999.
Con la ayuda de las definiciones clásicas podemos afirmar que la metodología de
marco lógico permite conceptualizar, planificar, ejecutar y controlar un proyecto
con enfoque basado en objetivos, comunicación entre involucrados y una
orientación a beneficiarios.
Metodología marco lógico y matriz de marco lógico

¿Cuál es la diferencia?
La diferencia es simple:
El resultado de la metodología constituye la matriz.
La metodología está compuesta por una serie de pasos como ser: el análisis del
problema, la estructura analítica, resumen narrativo, etc.; en la medida en que se
siguen los pasos, logramos completar la matriz de marco lógico.
La matriz obtenida es un resumen del proyecto, muestra lo que se pretende con el
proyecto y el cómo se quiere realizar dicho proyecto, conjuntamente a los supuestos
que enfrenta y la forma de control, monitoreo y posterior evaluación. Es una manera
de presentación de la esencia del proyecto a un posible inversor.
Cómo formular un proyecto a través de la metodología de marco lógico:
De acuerdo con distintos autores se utilizan desde 7 pasos, 15 pasos o 10
pasos.
Caso de ejemplo: Proyecto con metodología de marco lógico
Contexto:
Sanca, es una empresa educativa que presta servicios educativos desde nivel
primario a secundario.
De un tiempo a esta parte (8 meses para ser más exactos) ha venido presentando
mayor número de quejas y reclamos por parte de los padres de familia.
Esta situación ha impactado sobre las finanzas y percepción de la empresa que
amenaza con reducir su base de clientes.
Además, Sanca se ha quedado con una infraestructura tecnológica y educativa
obsoleta, mientras que sus competidores (que no son pocos) han modernizado sus
servicios o se encuentra haciéndolo.
En otras palabras, Sanca se ha percatado de que no está siguiendo las tendencias
del mercado y evolución de los procesos educativos y eso está impactando en la
prestación de servicio.
Y por si no fuera poco, la empresa ha venido presentando renuncias y despidos
masivos de sus empleados.
Con esto claro, se proponen tratar esta situación problemática con un proyecto bajo
la metodología de marco lógico.
Grupos Intereses Problemas percibidos Mandatos y recursos
Clientes Padres Servicio de Calidad Mala calidad en el servicio de Dinero
Un resultado más alineado con las Colocación de quejas y reclamos
de familia postventa
tendencias educativas actuales
Precios elevados
El producto es inestable
No existen opciones de crear una
mayor matricula
No existe opción de crear sitio
web con gestores de contenidos
Proveedores Recibir pagos acordados Ninguno Contrato
Acuerdo de nivel de servicio
oportunamente
Cancelación de contrato
Aumentar la participación de
mercado
Consultores Recibir pagos acordados Ninguno Ninguno
aliados oportunamente
Personal Aumentar su motivación laboral Mal funcionamiento del modelo Ninguno
Mejorar los conocimientos y
educativo que genera quejas y
competencias
Mejorar las relaciones laborales reclamos de los clientes contra
con Directores y compañeros
ellos
Sentirse estables en la compañía
No hay procesos de desarrollo
Mejorar el liderazgo con su equipo
que permitan aumentar
de trabajo
desempeño del personal
Paso 1: Análisis de involucrados

El análisis de involucrados identifica los grupos de actores que son tomados
en cuenta por el proyecto, bien sea directa o indirectamente. No solo se define
quiénes son, sino también pensamos en sus intereses, expectativas y necesidades
para definir estrategias de intervención que nos permitan tener su apoyo (o
plantear acciones contra su oposición).
El resultado del análisis de involucrados para colusa es el siguiente:
Con el que se definieron las siguientes estrategias:

Grupos Estrategias
Clientes Generar comunicación anunciando las mejoras de los servicios y desarrollo
de la currícula contextualizada
Proveedores Informar de los cambios que se adelantes durante el proyecto para
garantizar la continuidad de un desarrollo curricular óptimo
Consultores Vigilar su gestión de cerca
aliados
Personal de la Monitorear de cerca su satisfacción personal
compañía Anunciar los cambios que se vayan generando en la compañía por motivos
del proyecto.
Cuando nos encontramos realizando la planificación del proyecto, un paso crucial

es el análisis de los involucrados. ¿Por qué?
Es imprescindible identificar a todos los actores del proyecto, sus intereses,
expectativas y necesidades para lograr coherencia al proyecto, aumentando la
probabilidad de recibir mayor apoyo y disminuir la oposición.
Análisis de involucrados del proyecto

En esta sección se identifica a los actores del proyecto, investigando e interpretando
sus necesidades , expectativas e intereses.
En el análisis, además de identificarlos definimos su rol, participación e impacto.
Esto se realiza para crear estrategias que permitan beneficiar al proyecto y
asegurar la continuidad y posterior éxito.
Generalmente los involucrados del proyecto se encuentran dentro de los siguientes

grupos:
 Beneficiarios
 Los que lo implementan / ejecutan
 Los que toman las decisiones
 Los que financian
Cómo hacer el análisis de involucrados

Paso 1: Definiendo los involucrados
Identifica los actores del proyecto. En el ejemplo hemos querido ser muy sencillos
para facilitar la comprensión de la metodología. En consecuencia, son muy pocos.
Sin embargo, en proyectos más complejos y por lo general en proyectos de

gobierno, los involucrados pueden ser muchos. Cuando te sea posible hacer
conjuntos de interesados con base en una característica en común, hazlo. Por
ejemplo interesados como universidades, colegios e institutos pueden ser
clasificados dentro de una categoría como “Educativo”
Otra buena forma de clasificarlos es tomar los grupos antes mencionados.

¿Quiénes caen en el grupo de beneficiarios (el grupo meta)?, ¿quiénes financian el
proyecto?, etc.
Paso 2: Caracterizando los involucrados

Con una tabla de 4 columnas vamos a caracterizar cada involucrado.
En grupos ubica los involucrados. Poblaciones, organizaciones públicas y privadas,

grupos políticos, sectores de la sociedad civil, etc.
En la siguiente columna coloca los intereses de los involucrados con el
proyecto. Hazte la siguiente pregunta, ¿qué podrían esperar ellos del proyecto?
En la tercera columna, problemas percibidos coloca los aspectos negativos o
afectaciones generadas de los involucrados en torno al problema del proyecto.
¿Cómo los está afectando el problema? Es importante que te coloques en los pies
del involucrado y no desde tu perspectiva.
Un error común en esta columna es colocar el problema percibido con lo que se
cree podría ser una solución a la situación problemática. Recuerda, en esta fase
aun no pensamos en soluciones.
Recuerda además que no debes mencionar los problemas percibidos como una
solución o la ausencia de algo. En cambio, determina el efecto o impacto generado
por el problema. Por ejemplo, evita decir que no hay suficientes colegios en la
zona. Es mejor colocar el impacto que genera esta situación: Deficiencia en el
sistema educativo de la zona.
Mandatos y recursos: Definamos mandatos como la autoridad formal de un

grupo de involucrados para cumplir una función en el proyecto. Por ejemplo un
decreto del gobierno o la firma de un contrato de una empresa. Con
los recursos entendemos lo que los grupos pueden colocar a disposición del
proyecto o en contra de éste. Por ejemplo el dinero de una ONG a favor de un
proyecto y la demanda de una comunidad en contra de otro.
Es importante que este cuadro esté actualizado. Durante la planificación del
proyecto y en su ejecución, la situación de los involucrados —sus necesidades,
expectativas e intereses— puede cambiar.
Paso 3: Valorando los involucrados (opcional)

Si bien con lo hecho en el paso 2 ya podemos definir estrategias con los
involucrados, el paso 3 nos va orientar frente al tipo de estrategia a tener.
Existen diversas clasificaciones de involucrados.
 Poder-interés
 Influencia-impacto
 Poder-influencia
 Expectativa-fuerza
¿Cuál usar? Dependiendo de la naturaleza del proyecto, serán más o menos útiles.
La más común suele ser el modelo poder e interés, sin embargo organismos como
la CEPAL recomiendan en sus presentaciones el modelo expectativa-fuerza. Tú
evalúa cuál es la más adecuada para tu proyecto. De hecho, puede que amerite el
uso de dos o más modelos.
La valoración se hace asignando una puntuación a cada grupo dentro de una

escala que consideres, por ejemplo de 1 a 5. A continuación, los ubicas sobre la
matriz. Con base en el cuadrante sobre el cual el grupo de involucrados se ubique,
puedes pensar en una estrategia
Paso 4: Estableciendo las estrategias

Influenciados con lo obtenido en el paso 3, definimos las estrategias con el
involucrado.
Es importante anotar que las estrategias no deben representar actividades en el

proyecto, pues ni siquiera hemos definido las soluciones. Sin embargo, si son son
una entrada importante para definir los niveles de objetivos (fin, propósito,
componentes y actividades). Por lo tanto, en pasos anteriores la información del
análisis de involucrados es vital para direccionar el proyecto.
Cómo hacer el análisis de involucrados
Recordemos el contexto del ejemplo:
La empresa Colusa Inc es una compañía de alojamiento web

(hosting). En el último semestre ha estado presentando un aumento
del 35% en las quejas y reclamos de sus clientes. Colusa Inc realizó
una clasificación de los motivos de las quejas analizando su
frecuencia. Adicional a esto, se hicieron entrevistas por teléfono y
correo electrónico con los clientes que habían reportado quejas, lo
que permitió afinar aún más la clasificación.
En el primer paso definimos quiénes son los involucrados.

 Clientes: Compran nuestro producto y lo usan.
 Proveedores: Su servicio es necesario para la continuidad de la compañía.
 Consultores aliados: Capacitadores
 Personal compañía: Personal de la compañía, desde gerente hasta auxiliares.
Siguiente paso, caracterizamos los involucrados
En el tercer paso hacemos la valoración. La valoración la considero un paso

opcional que se toma en la medida en que se hace necesario dependiendo de la
diferencia entre los grupos de involucrados. Para este ejemplo no será realizada,
pues esto es necesario con proyectos más complejos y este al ser el caso de una
empresa privada, no es tan necesario. ¿Podríamos hacerlo? Si. Pero no es
necesario, con el análisis del paso 2 basta.
Por último, la estrategia con los involucrados.
Con esto, quedamos listos para el siguiente paso en el proyecto.
Paso 2: El árbol de problemas
Si bien ya sabemos que en Colusa hay una situación problemática, todavía no la
hemos caracterizado. Puede que mucho de lo que se mencionó antes sea causado
por un problema raíz o lo que parece ser un problema en realidad sea
consecuencia de otra causa más grande.
Para tener claridad de la situación problemática, usaremos el árbol de problemas.

Con ésta herramienta, conseguiremos representar la situación problemática
ubicando sus causas en las raíces, el conflicto central en el tronco y los
efectos en las hojas.
Trasladando la situación de Colusa al árbol, el resultado es el que sigue:
El paso a paso detallado lo tienes aquí: Ejemplo de árbol de problemas
Cómo hacer un árbol de

problemas: Ejemplo práctico
Hay muchos métodos y metodologías que toman como base la analogía hacia el
árbol. El árbol de problemas y el árbol de objetivos son ejemplo de ello. En esta
ocasión tratamos el primero de ellos.
Es el tema de hoy para la gestión del negocio con Ingenio Empresa.
Otros post de la metodología de marco lógico:
Qué es el árbol de problemas

También conocido como método del árbol, técnica del árbol de problemas, análisis
situacional o análisis de problemas, esta herramienta nos permite mapear o
diagramar el problema. La estructura de un árbol de problemas es:
 En las raíces se encuentran las causas del problema

 El tronco representa el problema principal
 En las hojas y ramas están los efectos o consecuencias
Es una forma de representar el problema logrando de un vistazo entender qué es
lo que está ocurriendo (problema principal), por qué está ocurriendo (causas) y
que es lo que esto está ocasionando (los efectos o consecuencias), lo que nos
permite hacer diversas cosas en la planificación del proyecto, como verás a
continuación en las ventajas.
Ventajas del árbol de problemas
¿Para qué sirve hacer un árbol de problemas? Las 4 más importantes y que
resumen todas las demás son:
 Nos permite desglosar el problema, las causas y sus efectos, mejorando su

análisis.
 Hay una mejor comprensión del problema al desagregarlo en causas y
consecuencias
 Se vincula con otras herramientas de investigación y análisis como matriz de
vester o árbol de soluciones
 Facilita la realización de otros componentes importantes de una investigación o
proyecto en su fase de planificación, por ejemplo el análisis de interesados, análisis
de riesgos y objetivos.
El árbol de problemas en la planificación de

un proyecto
Los japoneses nos dicen con frecuencia que un problema identificado ya constituye
el 90% de la solución, es por eso la importancia que le otorga la metodología de
marco lógico al análisis de problemas. El trabajo de planificación que hacemos con
el árbol de problemas y el árbol de objetivos constituye una parte muy importante
en la identificación de la problemática.
Hecha esta introducción, es importante que sepas la importancia que significa

utilizar el árbol de problemas en conjunto con otras herramientas, donde lo que
buscamos es:
 Obtener datos significativos para caracterizar el problema

 Determinar cuáles son las causas y efectos
 Elaborar objetivos del proyecto
Lo entenderás mejor cuando comencemos a elaborar un árbol de problemas paso
a paso:
Cómo hacer un árbol de problemas paso a

paso
1. Analiza la situación: Si, sabes que hay una situación problemática, pero analízala.
Qué está ocurriendo, por qué está ocurriendo y que esta desencadenando.
Recolecta datos que te permitan entender la situación problemática. Esto por sí
solo ya te dará gran cantidad de insumos para el siguiente paso.
2. Identifica los principales problemas de la situación que has analizado: Cualquier
técnica para generar ideas te será útil. Una lluvia de ideas en equipo definiendo
por consenso cuál es el principal problema, suele ser una buena alternativa. Sin
embargo, si el problema es mucho más técnico y requiere de muchos expertos y
de discusiones, ya que es complejo diferenciar causas de efectos, prueba la matriz
de Vester. Esta por sí sola te permitirá priorizar el problema principal, y te
adelantará algunos pasos al darte causas y efectos del problema principal.
3. Determina los efectos y las causas del problema principal: Ya tienes el tronco del
árbol, ahora identifica las causas (raíces) y los efectos o consecuencias (hojas o
ramas). De nuevo mejor si se hace en equipo buscando llegar a un consenso. Si en
el paso 2 elaboraste la matriz de Vester, ya tendrás este paso bastante claro.
4. Dibuja el árbol: Sencillo. Veremos cómo en el ejemplo más adelante.
5. Profundiza en las causas y efectos: Resolver el problema central será mucho más
fácil en la medida en que determines las causas y efectos raíz. Es decir, si ya
determinaste una causa, ¿es posible que esta causa sea ocasionada por algo más a
su vez? Traza una línea y profundiza tanto como te sea posible.
Con esto hecho, solo queda pasar del árbol de problemas al árbol de objetivos,
llevando las causas a medios y las consecuencias a fines.
Ejemplo de árbol de problemas

Basandonos en los pasos antes descritos, vamos a ver un ejemplo de árbol de
problemas:
En el paso 1 nos contextualizamos: La empresa Colusa Inc es una compañía de

alojamiento web (hosting). En el último semestre ha estado presentando un
aumento del 35% en las quejas y reclamos de sus clientes. Colusa Inc realizó una
clasificación de los motivos de las quejas analizando su frecuencia. Adicional a
esto, se hicieron entrevistas por teléfono y correo electrónico con los clientes que
habían reportado quejas, lo que permitió afinar aún más la clasificación.
En el paso 2 identificamos los problemas: Desde este ejemplo y dependiendo de
la clasificación realizada, podríamos obtener diversos problemas dependiendo de
cuál sea el que más nos esta afectando. En este caso estaríamos eligiendo una
opción específica, sin embargo en este ejemplo vamos a trabajar la opción general.
En consecuencia, la problemática principal es: Aumento del 35% en las quejas y
reclamos de los clientes en el último trimestre del año por contratación de servicios
de hosting.
En el paso 3 vamos a identificar las causas y efectos. Con la información antes
recolectada, ya tenemos bastante camino avanzado. Los principales tres tipos de
quejas son:
 El servicio postventa es malo: El personal que se envía no sabe lo que hace y en
ocasiones es grosero (aquí se incluye el soporte telefónico)
 Mala calidad del producto: No funciona al ser instalado, el sitio web se cae con
frecuencia o no tiene suficiente capacidad de alojamiento.
 El producto subió mucho de precio
Y como ves, estas son causas directas.
Lo que tenemos hasta ahora del árbol de problemas es lo siguiente:

Lo primero que se identifica suele ser las causas. Ahora identificamos los efectos.
Además de pensar en todos los posibles efectos que puede tener la problemática
principal, vamos a considerar los efectos 1 a 1 de cada causa, donde por ejemplo
un deficiente servicio postventa va hacer que las compras que hacen los clientes
se vean disminuidas. El resultado es el siguiente:
Esto de por sí ya sería un árbol de problemas, pero si queremos hacer de esta

herramienta algo útil, debemos recabar hasta el fondo de las causas y de los
efectos. En el ejemplo que exponemos, mostramos hasta el segundo nivel: Este
sería el árbol de problemas terminado.
Paso 3: El árbol de objetivos
En el también conocido árbol de soluciones, las causas se convierten en
medios y las hojas se transforman en fines. Pasamos de un estado negativo
actual a un estado positivo deseado, lo que significa que el problema central del
proyecto cambia hacia el propósito central.
Siguiendo nuestro caso estudio, el árbol de objetivos de Colusa es:
Cómo hacer un árbol de objetivos:
Ejemplo práctico
09 de agosto de 2016
Si estamos pensando en elaborar un árbol de objetivos, es porque hemos

identificado un problema central. En este sentido, para establecer los objetivos,
partimos de un árbol de problemas (causa-efecto) donde lo que haremos es buscar
la situación contraria (situación positiva) de lo analizado antes.
Es el tema de hoy para la gestión del negocio.
Te podría interesar: Misión, visión y valores: ¿Cómo se redactan e

implementan? Explicado PASO a PASO
 Marco lógico: Paso a paso

 Análisis de involucrados
 Árbol de problemas
 Árbol de objetivos
 Análisis de alternativas
 Estructura analítica de proyecto
 Resumen narrativo
 Indicadores del proyecto
 Medios de verificación
 Supuestos del proyecto
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 1 Qué es el árbol de objetivos
 2 Ventajas del árbol de objetivos
 3 Cómo hacer un árbol de objetivos paso a paso
 4 Ejemplo de árbol de objetivos
Cómo hacer un árbol de problemas y objetivos – Metodología Marco Lógico (parte 2 y 3)
Qué es el árbol de objetivos
También llamado árbol de medios y fines o árbol de soluciones, esta
herramienta nos permite transformar del árbol de problemas las causas (raíces)
en medios y los efectos (hojas) en fines, además de guiarnos hacia el análisis de
alternativas llevando los medios a estrategias
Ventajas del árbol de objetivos

Con un análisis de objetivos logramos que:
 La situación futura sea visualizada en torno a la resolución de los problemas antes

detectados.
 La relación del problema con los medios y fines sea comprendida en un vistazo.
 Los objetivos a plantearnos sean ponderados según su orden de importancia o
secuencia en su resolución.
 Haya un punto de partida para iniciar la solución del problema central:
Las alternativas de solución.
Cómo hacer un árbol de objetivos paso a

paso
Si te dispones a hacer un árbol de objetivos, es porque ya tienes analizada la
situación problemática y cuentas con un árbol de problemas realizado. Desde este
punto partimos para hacer un árbol de objetivos o medios y fines:
1. De negativo a positivo: Ya hay causas y consecuencias, vamos a redactarlos en

positivo para transformar las causas en medios y los efectos en fines. En la medida
en que tengamos causas y consecuencias pertinentes, serán los efectos y fines que
obtengamos. En caso tal de que los medios y fines obtenidos no sean los
apropiados o se consideren muy difusos, volvemos a discutir sobre la situación
problemática y reconsideramos una modificación al árbol de problemas.
2. Verificar y modificar: Ya está hecho. Ahora vamos a verificar redundancias,
semejanzas o inconsistencias en el árbol. Una buena forma de lograr esto es
estableciendo una relación 1 a 1 desde causa a efecto y desde efecto a fin. Por
ejemplo: Problema central: Alta delincuencia juvenil en el barrio San Rocke
 Una de las causas es: Centros de venta de drogas alucinógenas ofrecidas a la
salida de los colegios del barrio.
 Un efecto para esto: Aumento de la población juvenil que consume drogas
alucinógenas.
 El efecto convertido en fin sería: Disminución de la población juvenil que
consume drogas alucinógenas.
 Este mismo análisis es el que hacemos para verificar y modificar el árbol de
objetivos. Por supuesto es un ejemplo, y la causa que coloqué sugiere muchos
más efectos, a la vez que estos derivan en muchos más fines.
3. Ajustar: Lo que se busca con este paso es hacer el método flexible. Si ya
transformaste el árbol de problemas en uno de objetivos, analiza una vez más y
pregúntate, ¿le falta algo? Si tu respuesta es positiva, colócalo.
Con esto hecho, solo queda pasar del árbol de problemas al árbol de objetivos,
llevando las causas a medios y las consecuencias a fines, y es lo que vamos a ver
con el ejemplo iniciado en el post de árbol de problemas.
Ejemplo de árbol de objetivos

Recordando el resultado del árbol de problemas:
Vamos a transformar las causas en medios y los efectos en fines.
Fíjate en las siguientes cosas:
 Con el árbol de objetivos pasamos de lo negativo a lo positivo, siendo lo positivo,

la situación a donde queremos llegar, a donde estamos apuntando.
 En la mayoría de bloques, el cambió consistió en usar el antónimo de la palabra
que describía el problema, causa o efecto, aunque…
 En algunos bloques, no basta con usar el antónimo de la palabra dado que no
estaremos enfrentando el problema. Por ejemplo, no tiene sentido que en la causa
número 1 «capacitación insuficiente al personal» coloquemos como objetivo
«capacitación suficiente al personal». Si se trata de mejorar el problema, tenemos
que tener el personal capacitado y asegurarnos de que esa capacitación funcione,
por eso este objetivo es «personal capacitado y evaluado para dar el servicio al
cliente».
Con base en los puntos anteriores, nuestro árbol de objetivos resuelto queda así:
Si antes el problema era el aumento en las quejas y reclamos, ahora nuestro

objetivo es disminuir las quemas y reclamos.
¿Cómo hacerlo?
Con el análisis de alternativas listo, este es el paso siguiente en el enfoque marco

lógico (EML)
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Cómo referenciar este artículo

APACHICAGOICONTECISO 690MLA
Betancourt, D. F. (09 de agosto de 2016). Cómo hacer un árbol de objetivos: Ejempl
Cómo hacer el análisis de

alternativas de un proyecto +
ejemplo práctico
12 de enero de 2017
Dando continuidad a la metodología de marco lógico, hoy te quiero hablar de una

herramienta para identificar las soluciones que nos llevan a cumplir el objetivo
trazado.
Te estoy hablando del análisis de alternativas. Es el tema de hoy en Ingenio

Empresa

 Ejemplo de marco lógico


 1 Qué es el análisis de alternativas
 2 Cómo hacer un análisis de alternativas
o 2.1 Paso 1: Identificando alternativas que pueden ser estrategias de
proyecto
o 2.2 Paso 2: Definiendo criterios pertinentes para escoger estrategias a
utilizar
o 2.3 Paso 3: Aplicando filtros sobre las alternativas escogidas inicialmente
o 2.4 Paso 4: Determinando una o más estrategias óptimas para el
proyecto
 3 Ejemplo de análisis de alternativas
Qué es el análisis de alternativas

Se define el análisis de alternativas como la identificación de uno o más medios
que representan estrategias para dar solución a la problemática abordada.
Partiendo del árbol de objetivos, seleccionamos aquellos medios (raíces del

árbol) que representan estrategias viables para cambiar la situación problemática.
Posteriormente aplicamos filtros o criterios para hacer una segunda selección que
deriva en una o más estrategias óptimas para el proyecto.
¿Cómo hacerlo? Es lo que te voy a contar a continuación.
Cómo hacer un análisis de alternativas
Paso 1: Identificando alternativas que pueden ser estrategias de
proyecto
Podemos entender las alternativas como el conjunto de medios derivados del
objetivo principal y que pueden ser trabajados.
Con esto claro, enfócate en cada uno de los medios evaluando las alternativas de
solución que se derivan.
Analiza cada alternativa preguntándote:
 ¿Esta alternativa impacta sobre el medio analizado?

 ¿Aporta de alguna forma al objetivo central?
 ¿Nos llevaría al cumplimiento de uno o más fines del árbol de objetivos?
Comenzarás a tener muchas ideas de alternativas. El objetivo es identificar
alternativas que no son realizables o deseables y obtener estrategias que pasaran
por un “embudo de alternativas” para ser estrategias óptimas.
Paso 2: Definiendo criterios pertinentes para escoger estrategias a
utilizar
Consideramos los aspectos necesarios para ejecutar el proyecto. Estos son criterios
que definen la viabilidad de las estrategias obtenidas del paso 1.
Los criterios dependerán de la naturaleza del proyecto o de la situación

problemática que se aborda.
Por ejemplo en un proyecto de construcción fronterizo entre países pueden existir

los siguientes criterios:
 Impacto ambiental
 Presupuesto
 Entorno político
 Impacto social
 Sostenibilidad
 Impacto turístico
Si es una empresa desarrollando un producto cosmético, se me ocurren estos
criterios:
 Toxicidad
 Biodegradable
 Costo / Beneficio
 Disponibilidad de recurso humano
 Pertinencia, eficacia y eficiencia
Paso 3: Aplicando filtros sobre las alternativas escogidas
inicialmente
Para la aplicación de los criterios o filtros, es probable que necesites reunir a
expertos referentes a los criterios definidos.
En función de la complejidad de los criterios y de la situación problemática, este

paso puede tomar menor o mayor esfuerzo.
Por ejemplo si tenemos estrategias no muy diferentes en su naturaleza y una serie
de criterios que todos entienden, podemos hacer una tabla de puntuación para
definir por consenso las estrategias de solución.
Con los filtros aplicados, ya contamos con una o más estrategias de solución para
el proyecto.
Paso 4: Determinando una o más estrategias óptimas para el

proyecto
Pero, ¿son óptimas?
En esta etapa se realizan todos los estudios adicionales para definir la viabilidad y
factibilidad de las estrategias obtenidas en el paso 3.
Puede no ser un paso obligatorio y que baste con la aplicación de los filtros del
paso 3, pero no siempre es así.
El resultado: Estrategias óptimas.
Con esto ya contamos con el análisis de alternativas finalizado. Vamos con un

ejemplo.
Ejemplo de análisis de alternativas

Vamos a trabajar este ejemplo con el post del árbol de objetivos. Es el siguiente:
1. Identifiquemos las alternativas
En teoría, si trabajamos en los medios raíz, las estrategias que se generen
deberían impactar los medios superiores, lo que significaría solucionar los
elementos de todos los niveles del árbol de problemas.
Y digo en teoría porque todo depende de lo que hayamos hecho en el árbol de
problemas y árbol de objetivos.
Personal capacitado y evaluado para dar servicio al cliente

 Capacitación del personal en conocimientos de informática, hosting y dominios.
 Elaborar sesiones de cliente misterioso (mystery shopping) con el personal de
servicio postventa.
 Implementación de mecanismos de evaluación de soporte prestado al finalizar la
llamada y por correo electrónico enviado al cliente.
Personal con actitud de servicio
 Tomar acciones correctivas de los resultados de la evaluación del personal.
 Brindar capacitación al personal de soporte técnico.
 Cambiar los métodos de selección y contratación del personal de soporte técnico
(servicio postventa).
Aumento de la duración del producto
 Adquisición de una nueva infraestructura tecnológica para disminuir las caídas de
los sitios web de los clientes (duración del producto).
Funcionamiento óptimo y a tiempo del producto
 Adquisición de la infraestructura tecnológica necesaria para facilitar la creación del
sitio web
 Negociación con proveedores de sistema de gestión de contenidos (CMS) para
otorgar al cliente una instalación más rápida y simple.
Mejoramiento de la productividad
 Contratación de una empresa de consultoría especializada en el mejoramiento de
la productividad de los empleados
 Implementación del método Zapp
Disminución de precios de M.P
No hay ninguna alternativa para este medio, debido a que la infraestructura
tecnológica (materia prima) se compra en el exterior, y el dólar en este momento
está subiendo. Por ser empresa importadora, Colusa debe pagar más cada vez que
adquiere materiales.
2. Definiendo los criterios

Dada la naturaleza del problema, Colusa considera apropiados los siguientes
criterios:
 Costo de implementar estrategia vs Beneficio obtenido

 Facilidad de implementación (tiempo y esfuerzo)
 Conocimiento de la estrategia
3. Aplicando filtros
No es el objetivo del ejemplo mostrar cómo se aplican los criterios para generar las
estrategias pues no aporta al aprendizaje de nuestro tema. Por lo tanto, no
profundizaremos en este aspecto.
Las estrategias obtenidas son:
 Capacitación del personal en conocimientos de informática, hosting y

dominios: Se harán programas de capacitación sobre las nuevas tendencias y
tecnologías en estos temas.
 Elaborar sesiones de cliente misterioso (mystery shopping) con el
personal de servicio postventa: Llamadas hechas desde la empresa donde se
actúa como cliente para evaluar la calidad del soporte técnico.
 Implementación de mecanismos de evaluación de soporte prestado al
finalizar la llamada y por correo electrónico enviado al cliente:
Implementar encuestas telefónicas y por e-mail que constan de una pregunta del
tipo “califique el servicio técnico de 1 a 5 siendo 1 lo más bajo y 5 lo más alto”
 Brindar capacitación al personal de soporte técnico: Capacitaciones en
servicio al cliente.
 Negociación con proveedores de CMS para otorgar al cliente instalación
rápida y simple: Se negociarán con WordPress y Joomla.
 Implementación del método Zapp: Se hará adquisición del libro para
entregarlo a los directivos de la compañía.
4. Estrategias óptimas
Las estrategias definidas en el paso 3 se mantienen en el paso 4. No hace falta
hacer estudios adicionales.
Con esto, ya tenemos hecho el análisis de alternativas y listos para

el paso siguiente.
Y tú, ¿tienes algún aporte para hacer?
Derechos de imagen
La imagen de cabecera del post es de: Freepik
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Betancourt, D. F. (12 de enero de 2017). Cómo hacer el análisis de alternativas de un proyecto

+ ejemplo práctico. Recuperado el 01 de octubre de 2019, de Ingenio Empresa:
www.ingenioempresa.com/analisis-de-alternativas.
Paso 4: Análisis de alternativas
Con el análisis de alternativas dejamos de soñar y nos ponemos a la acción. ¿Cómo
vamos a lograr cambiar la situación evidenciada en el árbol de problemas hacia lo
que queremos en el árbol de objetivos?
Lo hacemos con este análisis. En él, identificamos las alternativas o conjunto

de medios que pueden significar estrategias para dar solución a la
situación problemática.
Lo que hacemos en este análisis es tomar los medios del árbol de objetivos y
definir acciones que me permitan llegar a ese medio. Posteriormente definimos y
aplicamos los criterios que creamos pertinentes según la naturaleza del problema
(por ejemplo costo vs beneficio o impacto social) para filtrar y dejar solo aquellas
alternativas optimas con las que vamos a trabajar en los siguientes pasos.
Las estrategias son las siguientes y la forma como se hizo está aquí:
Cómo hacer el análisis de

alternativas de un proyecto +
ejemplo práctico
12 de enero de 2017
Dando continuidad a la metodología de marco lógico, hoy te quiero hablar de una

herramienta para identificar las soluciones que nos llevan a cumplir el objetivo
trazado.
Te estoy hablando del análisis de alternativas. Es el tema de hoy en Ingenio

Empresa


 1 Qué es el análisis de alternativas
 2 Cómo hacer un análisis de alternativas
o 2.1 Paso 1: Identificando alternativas que pueden ser estrategias de
proyecto
o 2.2 Paso 2: Definiendo criterios pertinentes para escoger estrategias a
utilizar
o 2.3 Paso 3: Aplicando filtros sobre las alternativas escogidas inicialmente
o 2.4 Paso 4: Determinando una o más estrategias óptimas para el
proyecto
 3 Ejemplo de análisis de alternativas
Qué es el análisis de alternativas

Se define el análisis de alternativas como la identificación de uno o más medios
que representan estrategias para dar solución a la problemática abordada.
Partiendo del árbol de objetivos, seleccionamos aquellos medios (raíces del

árbol) que representan estrategias viables para cambiar la situación problemática.
Posteriormente aplicamos filtros o criterios para hacer una segunda selección que
deriva en una o más estrategias óptimas para el proyecto.
¿Cómo hacerlo? Es lo que te voy a contar a continuación.
Cómo hacer un análisis de alternativas
Paso 1: Identificando alternativas que pueden ser estrategias de
proyecto
Podemos entender las alternativas como el conjunto de medios derivados del
objetivo principal y que pueden ser trabajados.
Con esto claro, enfócate en cada uno de los medios evaluando las alternativas de
solución que se derivan.
Analiza cada alternativa preguntándote:
 ¿Esta alternativa impacta sobre el medio analizado?

 ¿Aporta de alguna forma al objetivo central?
 ¿Nos llevaría al cumplimiento de uno o más fines del árbol de objetivos?
Comenzarás a tener muchas ideas de alternativas. El objetivo es identificar
alternativas que no son realizables o deseables y obtener estrategias que pasaran
por un “embudo de alternativas” para ser estrategias óptimas.
Paso 2: Definiendo criterios pertinentes para escoger estrategias a
utilizar
Consideramos los aspectos necesarios para ejecutar el proyecto. Estos son criterios
que definen la viabilidad de las estrategias obtenidas del paso 1.
Los criterios dependerán de la naturaleza del proyecto o de la situación

problemática que se aborda.
Por ejemplo en un proyecto de construcción fronterizo entre países pueden existir

los siguientes criterios:
 Impacto ambiental
 Presupuesto
 Entorno político
 Impacto social
 Sostenibilidad
 Impacto turístico
Si es una empresa desarrollando un producto cosmético, se me ocurren estos
criterios:
 Toxicidad
 Biodegradable
 Costo / Beneficio
 Disponibilidad de recurso humano
 Pertinencia, eficacia y eficiencia
Paso 3: Aplicando filtros sobre las alternativas escogidas
inicialmente
Para la aplicación de los criterios o filtros, es probable que necesites reunir a
expertos referentes a los criterios definidos.
En función de la complejidad de los criterios y de la situación problemática, este

paso puede tomar menor o mayor esfuerzo.
Por ejemplo si tenemos estrategias no muy diferentes en su naturaleza y una serie
de criterios que todos entienden, podemos hacer una tabla de puntuación para
definir por consenso las estrategias de solución.
Con los filtros aplicados, ya contamos con una o más estrategias de solución para
el proyecto.
Paso 4: Determinando una o más estrategias óptimas para el

proyecto
Pero, ¿son óptimas?
En esta etapa se realizan todos los estudios adicionales para definir la viabilidad y
factibilidad de las estrategias obtenidas en el paso 3.
Puede no ser un paso obligatorio y que baste con la aplicación de los filtros del
paso 3, pero no siempre es así.
El resultado: Estrategias óptimas.
Con esto ya contamos con el análisis de alternativas finalizado. Vamos con un

ejemplo.
Ejemplo de análisis de alternativas

Vamos a trabajar este ejemplo con el post del árbol de objetivos. Es el siguiente:
1. Identifiquemos las alternativas
En teoría, si trabajamos en los medios raíz, las estrategias que se generen
deberían impactar los medios superiores, lo que significaría solucionar los
elementos de todos los niveles del árbol de problemas.
Y digo en teoría porque todo depende de lo que hayamos hecho en el árbol de
problemas y árbol de objetivos.
Personal capacitado y evaluado para dar servicio al cliente

 Capacitación del personal en conocimientos de informática, hosting y dominios.
 Elaborar sesiones de cliente misterioso (mystery shopping) con el personal de
servicio postventa.
 Implementación de mecanismos de evaluación de soporte prestado al finalizar la
llamada y por correo electrónico enviado al cliente.
Personal con actitud de servicio
 Tomar acciones correctivas de los resultados de la evaluación del personal.
 Brindar capacitación al personal de soporte técnico.
 Cambiar los métodos de selección y contratación del personal de soporte técnico
(servicio postventa).
Aumento de la duración del producto
 Adquisición de una nueva infraestructura tecnológica para disminuir las caídas de
los sitios web de los clientes (duración del producto).
Funcionamiento óptimo y a tiempo del producto
 Adquisición de la infraestructura tecnológica necesaria para facilitar la creación del
sitio web
 Negociación con proveedores de sistema de gestión de contenidos (CMS) para
otorgar al cliente una instalación más rápida y simple.
Mejoramiento de la productividad
 Contratación de una empresa de consultoría especializada en el mejoramiento de
la productividad de los empleados
 Implementación del método Zapp
Disminución de precios de M.P
No hay ninguna alternativa para este medio, debido a que la infraestructura
tecnológica (materia prima) se compra en el exterior, y el dólar en este momento
está subiendo. Por ser empresa importadora, Colusa debe pagar más cada vez que
adquiere materiales.
2. Definiendo los criterios

Dada la naturaleza del problema, Colusa considera apropiados los siguientes
criterios:
 Costo de implementar estrategia vs Beneficio obtenido

 Facilidad de implementación (tiempo y esfuerzo)
 Conocimiento de la estrategia
3. Aplicando filtros
No es el objetivo del ejemplo mostrar cómo se aplican los criterios para generar las
estrategias pues no aporta al aprendizaje de nuestro tema. Por lo tanto, no
profundizaremos en este aspecto.
Las estrategias obtenidas son:
 Capacitación del personal en conocimientos de informática, hosting y

dominios: Se harán programas de capacitación sobre las nuevas tendencias y
tecnologías en estos temas.
 Elaborar sesiones de cliente misterioso (mystery shopping) con el
personal de servicio postventa: Llamadas hechas desde la empresa donde se
actúa como cliente para evaluar la calidad del soporte técnico.
 Implementación de mecanismos de evaluación de soporte prestado al
finalizar la llamada y por correo electrónico enviado al cliente:
Implementar encuestas telefónicas y por e-mail que constan de una pregunta del
tipo “califique el servicio técnico de 1 a 5 siendo 1 lo más bajo y 5 lo más alto”
 Brindar capacitación al personal de soporte técnico: Capacitaciones en
servicio al cliente.
 Negociación con proveedores de CMS para otorgar al cliente instalación
rápida y simple: Se negociarán con WordPress y Joomla.
 Implementación del método Zapp: Se hará adquisición del libro para
4. Estrategias óptimas
Las estrategias definidas en el paso 3 se mantienen en el paso 4. No hace falta
hacer estudios adicionales.
Con esto, ya tenemos hecho el análisis de alternativas y listos para

el paso siguiente.
Y tú, ¿tienes algún aporte para hacer?
Derechos de imagen
La imagen de cabecera del post es de: Freepik
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Betancourt, D. F. (12 de enero de 2017). Cómo hacer el análisis de alternativas de un proyecto

+ ejemplo práctico. Recuperado el 01 de octubre de 2019, de Ingenio Empresa:
www.ingenioempresa.com/analisis-de-alternativas.
Estructura analítica de proyecto:
¿Qué es y cómo se hace? +
Ejemplo detallado
17 de enero de 2017
Hola a todos mis estimados proyectistas.
En el siguiente paso en la metodología de marco lógico (MML) haremos una

representación jerárquica de la alternativa elegida en el análisis de alternativas, lo
que nos hará más fácil la transición hacia la matriz de marco lógico.
¿Cómo lo haremos?

Con la estructura analítica de proyecto (EAP)

Es el tema de hoy en Ingenio Empresa.

 1 Qué es la estructura analítica de proyecto
 2 Cómo hacer la estructura analítica de proyecto
o 2.1 Paso 1: Los fines del proyecto
o 2.2 Paso 2: El propósito del proyecto
o 2.3 Paso 3: Componentes del proyecto
o 2.4 Paso 4: Actividades del proyecto
 3 Ejemplo de estructura analítica de proyecto
Qué es la estructura analítica de proyecto

Lo construido en el árbol de problemas, árbol de objetivos y el análisis de
alternativas se ve plasmado sobre la estructura analítica de proyecto.
La EAP suele ser definida como la esquematización del proyecto. Un esquema de la
relación de la alternativa óptima con los objetivos y las acciones. Esta relación se
presenta en forma de árbol a través de niveles jerárquicos organizados de forma
vertical.
 Parte inferior del árbol: Actividades

 Segundo nivel del árbol: Componentes
 Tercer nivel: Propósito
 Nivel superior: Fines del proyecto
Cómo hacer la estructura analítica de

proyecto
Paso 1: Los fines del proyecto
Con el fin o los fines del proyecto describes como a través de tu intervención (toda
la parte inferior de la estructura analítica) vas a generar una solución del problema
central.
Otra forma de definir el fin es: ¿por qué es importante el proyecto? La respuesta
debería coincidir con lo que pensaríamos que es el impacto a largo plazo de la
contribución del proyecto; y decimos contribución porque no necesariamente el
fin se genera una vez terminado el proyecto. De hecho, lo más normal
es que el fin se genere como un impacto a largo plazo.
Por ejemplo: Conseguir la disminución de las quejas y reclamos hechas por los
clientes no conseguirá:
 Aumentar la participación del mercado, utilidad y motivación de los trabajadores

por sí mismo. Contribuirá a lograrlo, por supuesto que si. Pero no de forma aislada,
pues depende de otros factores mucho más complejos.
 El inmediato aumento de la participación de mercado, utilidad y motivación de
trabajadores. Esto será un impacto a largo plazo.
Cómo se hace: Toma los fines o el fin que se encuentran en la parte
superior (las hojas) del árbol de objetivos. Está será la parte superior de
la EAP.
Paso 2: El propósito del proyecto
El propósito es el resultado o efecto de tener culminado el proyecto. Acorde a la
metodología de marco lógico, el título del proyecto tiene origen desde el propósito,
es por esto que en la matriz de marco lógico debe existir uno por proyecto.
El propósito se ve logrado a través de la producción e implementación de los

componentes. No te va a bastar con tener hechos los componentes o productos.
Para conseguir el propósito, los debes utilizar.
Por ejemplo el “programa de capacitación para el personal de postventa

en servicio al cliente” no contribuirá a disminuir las quejas de los clientes si solo se
capacita una sola vez. Esta capacitación deberá ser parte permanente de la
compañía, siendo periódica para los actuales y nuevos colaboradores de la
compañía.
Cómo se hace: Es el mismo objetivo central del árbol de objetivos. Esta

conectado con el fin o fines del proyecto.
Paso 3: Componentes del proyecto
Los componentes son los bienes o servicios (productos tangibles) resultado del
proyecto para cumplir con el propósito.
En consecuencia, los debemos redactar como resultado de una acción, lo que

requiere agregar la terminación –ado o –ido referentes al participio pasado. De
hecho y adelantándonos a la matriz de marco lógico, los componentes se definen
como resultados.
Cómo se hace: En los componentes colocas el resultado de tener

ejecutadas las estrategias (acciones) del análisis de alternativas.
Paso 4: Actividades del proyecto
En las actividades defines lo que harás para cumplir las estrategias y entregar los
componentes.
Personalmente me gusta llamarlas macroactividades, pues en este paso definimos

solo las más relevantes por componente.
Por supuesto habrá momentos para definirlas al detalle, pero esto se hará en otras
instancias de la planificación del proyecto, por ejemplo cuando se elabora
la estructura desagregada de trabajo (EDT) o la matriz de asignación de
responsabilidades.
¿Cómo se hace? Define las actividades necesarias por cada componente
en orden cronológico.
Paso 5: Genera la EAP
Teniendo todos los pasos hechos, no queda más que dibujar la estructura analítica
de proyecto.
Cómo se hace: Te lo muestro con un ejemplo de EAP
Ejemplo de estructura analítica de proyecto

Continuaremos con el ejemplo de Colusa Inc que hemos venido desarrollando en
el árbol de problemas, objetivos y análisis de alternativas.
El árbol de objetivos:
Y las estrategias óptimas del análisis de alternativas:

Paso 1. Los fines del proyecto están en el árbol de objetivos en la parte
superior.
 Incremento de la utilidad
 Crecimiento de la participación de mercado
 Aumento de la motivación de la mano de obra
Paso 2. El propósito del proyecto es el objetivo central del árbol de objetivos.
 Disminución de las quejas y reclamos hechas por los clientes.
Paso 3: Los componentes del proyecto se generan a partir de las estrategias
definidas del análisis de alternativas.
Con esto, tenemos finalizada la estructura analítica de proyecto. Da click en la

imagen para agrandar.
Paso 4: ¿Qué actividades se necesitan para llevar a cabo las estrategias? Ahora,
definimos las actividades a partir de los componentes:
Paso 5: Los pasos anteriores se ven consolidados en la estructura analítica de

proyecto, como sigue:
Con esto hecho, estamos listos para el paso siguiente en la metodología
de marco lógico





Betancourt, D. F. (17 de enero de 2017). Estructura analítica de proyecto: ¿Qué es y cómo se
hace? + Ejemplo detallado. Recuperado el 01 de octubre de 2019, de Ingenio Empresa:
www.ingenioempresa.com/estructura-analitica-proyecto.
Capacitación del personal en conocimientos de informática,
hosting y dominios: Se harán programas de capacitación sobre las
nuevas tendencias y tecnologías en estos temas.
Elaborar sesiones de cliente misterioso (mystery shopping)
con el personal de servicio postventa: Llamadas hechas desde
la empresa donde se actúa como cliente para evaluar la calidad del
soporte técnico.
Implementación de mecanismos de evaluación de soporte
prestado al finalizar la llamada y por correo electrónico
enviado al cliente: Implementar encuestas telefónicas y por e-
mail que constan de una pregunta del tipo “califique el servicio
técnico de 1 a 5 siendo 1 lo más bajo y 5 lo más alto”
Brindar capacitación al personal de soporte técnico:
Capacitaciones en servicio al cliente.
Negociación con proveedores de CMS para otorgar al cliente
instalación rápida y simple: Se negociaran con WordPress y
Joomla.
Implementación del Zapp: Se hará adquisición del libro para
Paso 5: Estructura analítica de proyecto
A continuación, en este paso tomamos el trabajo del árbol de problemas y
objetivos junto al análisis de alternativas para esquematizar la relación de la
estrategia o alternativa optima con los objetivos y las acciones.
En la estructura analítica de proyecto o EAP, comienza a construirse la relación de
niveles jerárquicos que se aborda en la matriz de marco lógico. La organización de
los niveles en la EAP es así:
 Primer nivel: Actividades
 Segundo nivel: Componentes
 Cuarto nivel: Fin
Y empezando desde el cuarto nivel, el fin del proyecto se extrae de la parte
superior del árbol de objetivos. El propósito es el objetivo central del árbol de
objetivos. Los componentes son el resultado de tener ejecutadas las estrategias o
alternativas del análisis de alternativas. Por último, para el primer nivel definimos
las actividades más relevantes para ejecutar las estrategias y entregar los
componentes.
El resultado de este ejercicio es el siguiente:

¿Con dudas? Revisa el paso a paso aquí: Ejemplo de estructura analítica de
proyecto

Ejemplo detallado
17 de enero de 2017

¿Cómo lo haremos?




vertical.


proyecto
central.

la EAP.


compañía.


como resultados.

componentes.

responsabilidades.
de proyecto.


superior.


de marco lógico





Resumen narrativo de objetivos:

Construyendo la matriz de marco
lógico
21 de enero de 2017
Finalizada la estructura analítica de objetivos, a continuación vas a construir la

matriz de marco lógico (MML).
La MML está compuesta por una serie de columnas y filas, y el primer paso en su
construcción es el resumen narrativo de objetivos. Es el tema de hoy para la
gestión del negocio.



 1 Qué es el resumen narrativo
 2 Cómo hacer el resumen narrativo de objetivos
o 2.1 Fin (finalidad) del proyecto
o 2.2 Propósito del proyecto
o 2.3 Componentes del proyecto
o 2.4 Actividades del proyecto
 3 Cómo hacer el resumen narrativo de proyecto
 4 Ejemplo de resumen narrativo
Qué es el resumen narrativo

El resumen narrativo es una columna de la matriz de marco lógico en la que
detallas el fin, actividades, productos y resultados del proyecto.
Para hacerlo requerimos tener conocimiento del proyecto, pero a estas alturas no
debería ser problema, pues con los pasos anteriores deberíamos tener claro la
relación entre estos 4 aspectos.
Cómo hacer el resumen narrativo de

objetivos
El resumen narrativo de objetivos proviene de la estructura analítica de
proyecto. En ella, esquematizamos el proyecto a través de la definición de los 4
aspectos que vamos a recordar.
Fin (finalidad) del proyecto
Es la contribución que se logra al tener el proyecto finalizado. El impacto no se
alcanza con solo tener finalizado el proyecto, se consigue al entregar,
implementar y utilizar los componentes.
Por ejemplo, no conseguiremos mejorar la calidad de vida de los jóvenes del sector
de barrio verde con un proyecto que contemple construir un centro para jóvenes
en situación vulnerable.
Lo conseguiremos cuando además de construido, implementemos un programa
educativo para ese centro que logre cambiar la vida de los jóvenes que allí se
encuentran.
¿Con tan solo implementar un programa educativo en el centro construido

conseguiremos mejorar la calidad de vida de los jóvenes? Definitivamente no. Pero
contribuiremos a disminuir la delincuencia, lo que posteriormente, permitirá
mejorar su calidad de vida.
Es por eso que el fin del proyecto no es un efecto, es un impacto. El efecto sería la
consecuencia inmediata o a corto plazo de una acción. En este caso al darse a
mediano o largo plazo es un impacto.
Propósito del proyecto

Es el resultado de tener el proyecto ejecutado, y eso es lo que nos permite tener el
fin (fines) del proyecto.
En la matriz de marco lógico, sólo ubicamos un propósito; y en teoría, este debería

lograrse al tener entregados y utilizados los componentes del proyecto.
Continuando con el ejemplo de delincuencia juvenil, el propósito sería “construir un

centro para jóvenes en situación vulnerable”.
Pero también puede ser “disminuir la delincuencia juvenil en el sector del barrio
verde”, lo que implicaría que la construcción del centro para jóvenes sería un
componente.
Componentes del proyecto

Son los bienes, productos o servicios que entrega el proyecto para lograr el
propósito.
Si nuestro propósito es construir un centro para jóvenes en situación vulnerable,

algunos componentes pueden ser:
 Diagnosticar la situación de vulnerabilidad de la población del barrio Verde que

está entre los 13 y 18 años de edad.
 Construir un centro de desarrollo juvenil en el barrio Verde.
 Diseñar e implementar programa de desarrollo juvenil en los frentes educativo,
laboral y psicológico.
Actividades del proyecto
Es lo que tenemos que hacer para entregar un componente o producto del
proyecto.
Por ejemplo para diagnosticar la situación actual de la población sería necesario:
 Determinar el tamaño de la población que tiene entre 13 y 18 años de edad

 Determinar la perspectiva que tiene la población juvenil objeto de estudio sobre la
educación y el trabajo.
Cómo hacer el resumen narrativo de

proyecto
Como lo mencioné antes, el resumen narrativo se construye con base en lo hecho
en pasos anteriores.
Cada nivel de la estructura analítica de proyecto comparte una celda en el

resumen narrativo.
Con todo claro, evalúa el resumen narrativo. Cuestiónate lo siguiente
Responde SI o NO a las siguientes preguntas:
 ¿Tener todas las actividades finalizadas te permitirá entregar los componentes del
proyecto? ¿Te queda faltando algo?
 ¿Tener los componentes del proyecto finalizados te permitirá lograr el propósito?
 ¿Cada componente es necesario para lograr el propósito? ¿Si no estuviera alguno,
se cumpliría el propósito?
 ¿El propósito está relacionado con el logro del fin? ¿Tener el proyecto finalizado,
aporta al logro del fin?
 ¿El fin contribuye a la solución de la situación problemática abordada con el
proyecto?
Tener una respuesta positiva en todas las preguntas indica congruencia en el
resumen narrativo del proyecto y te eleva al siguiente paso de la metodología de
marco lógico: Los indicadores del proyecto.
Ejemplo de resumen narrativo

Siguiendo con el ejemplo de quejas y reclamos en Colusa INC, este es el resumen
narrativo. Nos preparamos para elaborar los indicadores del proyecto.
¿Pero cómo vas a saber en qué medida has logrado los objetivos?, La respuesta,
en el paso siguiente.
Los indicadores objetivamente

verificables en el marco lógico
06 de febrero de 2017
¿Cómo vas a saber si alcanzaste los resultados? No basta con que digas si tienes o
no el resultado, es importante conocer, en qué medida alcanzaste los
objetivos y resultados trazados en tu proyecto.
La respuesta la tienes en siguiente columna de la matriz de marco lógico:
Los indicadores.
Es el tema de hoy en Ingenio Empresa



 1 Definición de indicadores en el marco lógico
 2 ¿Es importante el uso de indicadores?
 3 Cómo hacer los indicadores en la matriz de marco lógico
o 3.1 Paso 1: Definiendo los indicadores
o 3.2 Paso 2: Fijando los criterios
o 3.3 Paso 3: Sumando para seleccionar indicadores
o 3.4 Paso 4: Colocando los indicadores en la columna de la matriz de
marco lógico
 4 Ejemplo de indicadores en la matriz de marco lógico
Definición de indicadores en el marco lógico

Los indicadores o indicadores objetivamente verificables (IOV) es una
medida de referencia que nos indica el progreso actual o final del proyecto.
Así lo defino yo. Otra definición muy pertinente es la del manual Metodología de
marco lógico, que dice que:
Un indicador es la especificación cuantitativa y cualitativa para medir

el logro de un objetivo, aceptada colectivamente por los
involucrados en el proyecto como adecuada para lograr el objetivo
correspondiente.
Y para terminar de definir qué es un indicador en el marco lógico y continuar con
su formulación, quiero mencionarte tres cosas importantes:
 Los indicadores se definen con base en los ítems del resumen narrativo.
Esto nos indica que puede haber múltiples indicadores para los componentes,
propósito y fin del proyecto; no obstante, es recomendable usar un número
mínimo de indicadores con tal de que con esta cantidad logres concluir si se
alcanzó o no el ítem evaluado.
 Es importante concertar los indicadores y su forma de medición frente a
todos los actores del proyecto. Así, cada actor podrá conocer la situación
actual en el logro del indicador o en qué medida se ha conseguido el objetivo.
 Define indicadores prácticos, independientes y focalizados. Con práctico
me refiero a aquello que es importante y realista. Con independiente te digo que
evites caer en medir los medios utilizados para alcanzar los objetivos, más bien
determina en qué medida esos medios te permitieron alcanzar los objetivos. Con
focalizados quiero decir que tengan población objetivo, lugar, tiempo, cantidad y
calidad definida.
¿Es importante el uso de indicadores?

Lo es. Son importantes para saber cómo marcha el proyecto. Dicho de otra forma,
cumplen una función de evaluación para los diferentes momentos del proyecto,
bien sea en términos de gestión o monitoreo, lo que es útil para tomar las acciones
necesarias hacia el logro de los objetivos.
Con esto claro, veamos cómo definir los indicadores en el marco lógico.
Cómo hacer los indicadores en la matriz de
marco lógico
Paso 1: Definiendo los indicadores
Define los indicadores por cada objetivo (ítems del resumen narrativo). Para eso,
ten en cuenta lo siguiente:
 Indicadores de fin: Con ellos identificamos el cambio o impacto generado por el

proyecto (su contribución). También evidencian la necesidad de tener
componentes o productos adicionales.
 Indicadores de propósito: Al igual que con los de fin, con los indicadores de
propósito se evidencia la repercusión del proyecto. Pero estos se diferencian en
que son un efecto directo sobre la situación o población del proyecto.
 Indicadores de componentes: Son descripciones de los bienes o servicios
(resultados del proyecto) en términos de calidad, cantidad y tiempo.
 Indicadores de actividades: Son el seguimiento de las actividades en términos
de recursos, tiempos, costos, presupuesto, cumplimiento o personal. Evidencian la
gestión y el esfuerzo para construcción y entrega de los bienes y servicios.
Cuando estés creando los indicadores, asegúrate que contengan:
 Población o grupo objetivo: Para quién?

 El lugar: Dónde?
 La cantidad: Cuánto?
 La calidad: Cómo se requiere?
 El tiempo: Cuándo?
Vamos a ver un ejemplo. Queremos aumentar el índice de empleo en los jóvenes
en la ciudad de Bogotá Colombia.
 ¿Quién? Jóvenes entre 18 y 25 años obtienen su primer empleo

 ¿Dónde? Jóvenes entre 18 y 25 años de la ciudad de Bogotá obtienen su primer
empleo
 ¿Cuánto? 300 Jóvenes entre 18 y 25 años de la ciudad de Bogotá obtienen su
primer empleo
 ¿Cómo? 300 jóvenes entre 18 y 25 años de Bogotá obtienen su primer empleo con
un contrato de al menos un año de duración
 ¿Cuándo? Entre el año 2015 y 2017, 300 jóvenes entre 18 y 25 años de
Bogotá obtienen su primer empleo con un contrato de al menos un año de
duración
Paso 2: Fijando los criterios
Probablemente en el paso 1 se te ocurrieron muchos indicadores. Ahora vamos a
aplicarles una serie de criterios para seleccionar los mejores.
La oficina de evaluación del programa de desarrollo (UNDP) de las naciones unidas

nos propone ésta tabla para filtrar y seleccionar los indicadores más apropiados.
Fuente: UNDP
Las letras corresponden a los criterios para filtrar y seleccionar los indicadores. La
UNDP nos menciona:
 El indicador es claro y entendible

 La información para el indicador está disponible o se puede reunir
 El indicador es tangible y observable
 Recolectar los datos del indicador está al alcance del equipo del proyecto y no se
requiere personas expertas.
 El indicador es representativo para el ítem del resumen narrativo que se referencia
Los criterios los decides tú. Probablemente abarques algunos de los criterios de
ejemplo que menciona la UNDP, sin embargo la definición de los criterios van en
función de la naturaleza del proyecto.
Paso 3: Sumando para seleccionar indicadores

Con los criterios definidos, evalúa cada indicador colocando 1 si cumple con el
criterio o 0 si no lo hace. Al final, los indicadores con mayor puntuación serán los
escogidos.
Paso 4: Colocando los indicadores en la columna de la matriz de

marco lógico
Ya tienes los indicadores por cada objetivo. Si el resultado no te satisface, plantea
nuevos indicadores y evalúalos nuevamente sobre los criterios. Este es un ejercicio
de ensayo y ajuste
Con esto quedamos listos para el siguiente paso en la metodología de marco

lógico.
Continuemos con el ejemplo de Colusa Inc: Una compañía de software

Ejemplo de indicadores en la matriz de
marco lógico
Paso 1. Comenzaremos definiendo los indicadores por cada ítem del resumen
narrativo.
También vamos a aclarar cada indicador en términos de quién, dónde, cuánto,
cómo y cuándo. Esto lo hacemos para ir más seguros en el proceso y evitar
equivocaciones en este primer paso. Este paso se debe hacer en equipo con los
actores e involucrados del proyecto, y aquellos que por algún motivo no estén
deberán estar enterados de lo que en este paso se defina. Si lo ves muy pequeño,
dale click.
Los indicadores de actividades he decidido colocarlos al final, pues se expresan en
términos de presupuesto, recursos, tiempo o cumplimiento, por lo que no nos sirve
la tabla anterior.
Paso 2. Continuamos con los criterios. Al igual que en el paso 1, este paso se
hace en equipo entre la gerencia del proyecto y los involucrados. Todos deberían
conocer los criterios que aquí se definan.
 Es realizable: Es posible alcanzar el indicador, es decir que la meta es realista.
 Es medible: La información para medir el indicador es fácil de recopilar. Además,
existen fórmulas para obtener el indicador.
 Es relevante: Es la mejor manera de evidenciar si se ha alcanzado un objetivo.
 Es independiente: El indicador no es una medida del medio utilizado para
alcanzar un objetivo, sino una medida del objetivo alcanzado. Además, el indicador
no está relacionado con ningún otro.
Paso 3: Con los criterios definidos, vamos a evaluar cada indicador.
Este análisis se hace en grupo y se define la permanencia, eliminación o creación
de indicadores por consenso.
¿Por qué obtuvieron puntuación de 0 algunos indicadores?
En fin (finalidad):
El indicador 3 Satisfacción laboral y 4 Rotación del personal obtuvieron 0 en
relevancia porque no se estima sea la mejor forma de medir el objetivo del
crecimiento de la motivación del personal. De hecho, podemos decir que la
rotación del personal guarda relación con su satisfacción.
No obstante, su relación no es directa, pues la rotación del personal puede estar

influida por otros factores que van más allá de la satisfacción del personal en la
empresa. Aun así, en este ejemplo la gerencia del proyecto elije conservar los
indicadores, pues aun cuando consideren que puede no ser la forma definitiva para
medir la motivación, si es suficiente para evidenciar cambios a largo plazo.
El indicador 5 Referenciamiento por clientes obtiene 0 porque las recomendaciones

de clientes sobre el servicio de Colusa son factores difíciles de controlar. En
relevante tiene 0 porque a la empresa no le interesa tener buenas referencias. Lo
que si le interesa es aumentar su participación de mercado, aspecto que se mide
con el indicador número 2. Por eso queda ELIMINADO.
En componentes:
El indicador C.3.1 Revisiones del guion de cliente misterioso tiene 0 en relevante
porque tener revisiones de un guion no va a asegurar que un programa de
sesiones de cliente misterioso sea creado e implementado. Además, en
independiente obtiene 0 porque las revisiones son un medio para alcanzar el
objetivo, es decir que este indicador no mide si se alcanzó o no el objetivo.
Definitivamente queda ELIMINADO.
El indicador C.4.1 Número de pruebas realizadas para el mecanismo de calificación

telefónico obtiene 0 en los mismos puntos que el C.3.1. Básicamente por las
mismas razones. Hacer más o menos pruebas no va asegurarme que tendré las
opciones de calificación de servicio implementadas, además las pruebas son un
medio para conseguir un objetivo y no el objetivo en sí. Por lo tanto, ELIMINADO.
Por último, el C.5.1 Pruebas de creación con Wp y Joomla tiene 0 en relevante.

Obtener 100% de resultado en las pruebas no es una forma de evidenciar la
implementación de la opción de crear un sitio web con Wp y Joomla, sin embargo
si es importante para asegurar que se alcance el objetivo.
Fíjate que este indicador es parecido al C.4.1, sin embargo está midiendo que el
resultado sea del 100% y no el número de pruebas hechas; en vista de que
obtener 100% en las pruebas es vital para asegurar la calidad en la creación de
sitios web para los clientes, en el criterio de independencia este indicador obtiene
1 y no 0.
Paso 4. Con los indicadores listos, este es el resultado parcial en la metodología
de marco lógico.
No he ahondado mucho en detallar el cálculo del costo de las actividades del
proyecto pues no considero que aporte dentro del aprendizaje de la metodología
de marco lógico. Es harina de otro costal. De hecho y en teoría, podríamos indicar
otros aspectos para el seguimiento de las actividades, sobre todo en aquellas que
están en $0. Pero bueno, en esta ocasión lo dejaremos así y nos preparamos para
el siguiente paso en el enfoque de marco lógico.






Betancourt, D. F. (06 de febrero de 2017). Los indicadores objetivamente verificables en el
marco lógico. Recuperado el 01 de octubre de 2019, de Ingenio Empresa:

Los indicadores.



marco lógico


correspondiente.
calidad definida.


marco lógico


empleo
primer empleo
duración

Fuente: UNDP
UNDP nos menciona:

escogidos.

marco lógico
de ensayo y ajuste

lógico.

marco lógico
narrativo.
dale click.
la tabla anterior.
En fin (finalidad):


En componentes:


1 y no 0.
de marco lógico.






www.ingenioempresa.com/indicadores-marco-logico.

Ejemplo detallado
17 de enero de 2017

¿Cómo lo haremos?




vertical.

proyecto
central.

la EAP.


compañía.


como resultados.

componentes.

responsabilidades.
de proyecto.


superior.


de marco lógico





Paso 6: Resumen narrativo de proyecto
Es en el paso 6 donde comenzamos a crear la matriz de marco lógico. El resumen
narrativo es la primer columna del paso 6. No es más que la ordenación de los
niveles de la estructura analítica de proyecto sobre la matriz de marco
lógico. Dicho de otra forma, cada nivel de la estructura es una fila de la matriz de
marco lógico.
Fin, propósito, componentes y actividades son las filas de la matriz de marco
lógico.
 El fin es un impacto a mediano o largo plazo. Representa la contribución que se

alcanza al tener el proyecto culminado. Puede estar compuesto por uno o más
elementos.
 El propósito es el objetivo central del proyecto y solo debe existir uno. El
proyecto se ve culminado una vez que el propósito se consigue, y se consigue
cuando tengamos los componentes finalizados.
 Los componentes o productos son los entregables (bienes, servicios, productos
tangibles) del proyecto. Son el resultado de tener las actividades realizadas.
 Las actividades son el “hacer” necesario para entregar los componentes del
proyecto.
Para profundizar en este paso, haz click aquí: Ejemplo de resumen narrativo
de proyecto
El resumen narrativo en nuestro ejemplo es el siguiente:
Paso 7: Indicadores objetivamente verificables
En la segunda columna de la matriz de marco lógico, definimos la forma de
conocer el progreso del proyecto, bien sea el progreso actual o final. Creamos
indicadores para medir todo lo que está en el resumen narrativo.
¿Qué es importante en este paso? Lo podemos resumir en dos pasos:
 Todos los actores del proyecto deben tener conocimiento de ellos.

 Deben ser prácticos, independientes y focalizados.
 Deben existir indicadores para determinar en qué medida se alcanzan los objetivos
pero también para monitorear el avance en los tiempos del proyecto.
Más información: Ejemplo de indicadores en el marco lógico

Los indicadores.



marco lógico


correspondiente.
calidad definida.

marco lógico



empleo
primer empleo
duración

Fuente: UNDP
UNDP nos menciona:


escogidos.
marco lógico
de ensayo y ajuste

lógico.

marco lógico
narrativo.
dale click.
la tabla anterior.
En fin (finalidad):


En componentes:


1 y no 0.
de marco lógico.
Paso 7: Indicadores objetivamente verificables
En la segunda columna de la matriz de marco lógico, definimos la forma de
conocer el progreso del proyecto, bien sea el progreso actual o final. Creamos
indicadores para medir todo lo que está en el resumen narrativo.
¿Qué es importante en este paso? Lo podemos resumir en dos pasos:
 Todos los actores del proyecto deben tener conocimiento de ellos.

 Deben ser prácticos, independientes y focalizados.
 Deben existir indicadores para determinar en qué medida se alcanzan los objetivos
pero también para monitorear el avance en los tiempos del proyecto.
Más información: Ejemplo de indicadores en el marco lógico
Indicadores de gestión: Definición,

elaboración e interpretación con
ejemplo práctico
30 de junio de 2017
¡Entusiastas! Hace tiempo quería escribir este post y he de confesar que hacerlo
ha sido todo un reto.
¿Por qué no lo había hecho antes? Bueno, no es un tema que desconozca, pero mi
objetivo inicial era escribir un super artículo que explicara todo lo referente a los
indicadores, que todo lo encontrarás aquí. Difícil labor.
Empecemos por mencionar que los indicadores se pueden clasificar de muchísimas

formas y no todos los autores coinciden en su clasificación. Esto además de que,
en el mundo empresarial cada día saltan nuevas prácticas y los indicadores no son
la excepción.

Por eso el título de este post: Una guía incompleta.
Encontrarás todo lo que sé de indicadores y todo lo que brindaron otras fuentes y
autores. Aún así, es un post incompleto, el cual estaré actualizando
constantemente.
Si tienes un aporte para hacer, no dudes en mencionarlo.
Iniciemos con un video resumen:
Indicadores, definición, construcción e interpretación

 1 Qué es un indicador
 2 Características de los indicadores
 3 Beneficios de los indicadores
 4 Tipos de indicadores
o 4.1 Clasificación de indicadores por medición
o 4.2 Clases de indicadores por nivel de intervención
o 4.3 Tipos de indicadores por nivel jerárquico
o 4.4 Indicadores de eficacia, eficiencia y efectividad
 5 Paradigmas en el diseño y medición de indicadores
 6 Los indicadores y el PHVA
 7 Cómo construir un indicador
o 7.1 Paso 1: Qué estás haciendo
o 7.2 Paso 2: Definición de variables y formula de cálculo
o 7.3 Paso 3: Elección del indicador
o 7.4 Paso 4: Definiendo las meta de un indicador
o 7.5 Paso 5: Fuente de información y frecuencia de recolección
o 7.6 Paso 6: Responsables del indicador
o 7.7 Paso 7: A quién está dirigida la información del indicador
o 7.8 Paso 8: Frecuencia de calculo
o 7.9 Paso 9: Ficha de indicadores
 8 Tomando los datos y calculando el indicador
 9 Análisis e interpretación de indicadores
 10 Tomar decisiones con la información
 11 Ejemplos de indicadores por proceso con sus formulas
Qué es un indicador
Hay muchas definiciones de indicador. Veamos algunas:
Dato que refleja cuáles fueron las consecuencias de acciones

tomadas en el pasado en el marco de una organización. Camejo,
Joanna.
Expresión cualitativa o cuantitativa observable, que permite describir
características, comportamientos o fenómenos de la realidad a
través de la evolución de una variable o el establecimiento de una
relación entre variables, la que comparada con períodos anteriores,
productos similares o una meta o compromiso, permite evaluar el
desempeño y su evolución en el tiempo. No está claro el autor de
ésta definición
Dato o información que sirve para conocer o valorar las
características y la intensidad de un hecho o para determinar su
evolución futura. Oxford dictionaries
Características de los indicadores
Existen diversos atributos o características que debe tener un indicador. Algunos
de ellos son:
 Oportunos, excluyentes, prácticos, claros, explícitos, sensibles y verificables.

 Medibles, entendibles y controlables.
 Simples, adecuados, útiles y oportunos.
Con base en estos atributos, mencionemos lo siguiente:
 Simples: Busquemos que sea comprensivo desde el nombre del indicador hasta su
formula de calculo y los recursos que se requieren en la medición.
 Objetivos y neutros: Midamos lo que de verdad importa medir, y que describa el
fenómeno. Busquemos además que sea independiente de otro, es decir, que no
esté correlacionado con otro indicador.
 Sistemáticos (periodicidad de análisis): Que sea posible recolectar la información a
tiempo para que, una vez analicemos la información, tengamos tiempo para tomar
decisiones.
Más adelante en el post encontrarás una serie de criterios para que expongas tus
indicadores planteados a fin de elegir los más adecuados.
Beneficios de los indicadores

Todos los beneficios que podemos encontrar o los que alguien te puede decir son
el efecto de un solo beneficio:
Para tomar decisiones

Recordemos esa frase que menciona: Lo que no se mide no se controla. Si no
se controla no se dirige. Si no se dirige no se puede mejorar. ¿La has
escuchado?
Así pues, entre los beneficios tenemos que los indicadores de gestión, son los que
nos permiten controlar un proceso, evento o fenómeno, lo que a su vez es un
insumo de entrada para plantear y ejecutar acciones que nos permitan mejorar.
Como ves, todo se deriva de la toma decisiones.
Y con esto quiero apuntar otra frase muy importante para tu trabajo:
Los indicadores son el medio, no el fin.
Tipos de indicadores
Tipologías de indicadores hay varias y surgen de las distintas metodologías.
Clasificación de indicadores por medición

 Indicadores cuantitativos: Son una representación numérica de un proceso, evento
o fenómeno que se analiza. Dicho de otra forma, son una medida de cantidad. Dan
respuesta a preguntas de cuánto, cada cuánto, y con qué frecuencia.
 Indicadores cualitativos: Contrario a los cuantitativos, estos no muestran una
medida numérica como tal. Con ellos se consigue demostrar, describir o medir algo
que ha sucedido. Por lo general están basados en encuestas, entrevistas,
percepciones orientadas a responder preguntas de cuándo, quién, dónde, qué,
cómo y por qué.
Clases de indicadores por nivel de intervención
 Indicadores de impacto: Se enfocan en medir el cambio o comportamiento
generado «después de» y se enfoca a largo plazo. Por ejemplo disminución de la
delincuencia en el país.
 Indicadores de resultado: Mide las salidas de proceso determinando si el objetivo
se alcanzó o no. Por ejemplo la percepción del servicio al cliente.
 Indicador de proceso: Muestra como se están haciendo las actividades. Por
ejemplo el número de capacitaciones realizadas.
 Indicadores de insumo: Se enfoca en medir los recursos disponibles y su
utilización. Por ejemplo el gasto en recursos administrativos.
Tipos de indicadores por nivel jerárquico
 Indicadores de gestión: Miden la relación entre los insumos y los procesos, lo que
permite analizar el comportamiento y desempeño con una vista de procesos. Son
cuantitativos y constituyen el primer eslabón en la cadena de intervención (ya te
contaré con una imagen a qué me refiero con cadena de intervención).
 Indicadores estratégicos: Constituyen la evaluación de productos, efectos o
impactos, haciendo que su enfoque esté en el siguiente eslabón de la cadena de
intervención.
Por ejemplo imagina una empresa con múltiples sucursales en el mundo y una
entidad pública presente en todo el país. La interrelación entre indicadores tomaría
este aspecto:
Indicadores de eficacia, eficiencia y efectividad
Es la clasificación más común derivada de los indicadores de gestión.
 De eficacia: Miden la relación entre los objetivos a alcanzar y lo conseguido

realmente. Dicho de otra forma, este indicador mide lo que entregamos contra lo
que se espera que logremos. Por ejemplo las ventas proyectadas versus las ventas
conseguidas.
 De eficiencia: Miden el rendimiento de recursos e insumos para conseguir los
objetivos. Dicho de otra forma, examinan el aprovechamiento de los recursos para
lograr lo propuesto. Por ejemplo el número de artículos fabricados por hora.
Algunas fuentes en internet asocian al indicador de eficiencia el concepto de
productividad. No me gusta verlo así. Apoyo más la noción de asociar
productividad con el indicador de efectividad. Coincido entonces que este ultimo
mide tanto la eficacia como la eficiencia, es decir, la consecución de objetivos con
el mayor aprovechamiento de recursos. De eso te hablo aquí productividad,
eficiencia y eficacia
Y para esta última tipología de indicadores de gestión, me valgo de esta imagen
Visión sistemática de indicadores de gestión. Fuente: Silva, David Alejandro.
Paradigmas en el diseño y medición de

indicadores
Nos encontramos con algunas creencias en torno al mundo de indicadores. He
reunido las más sonadas y son estas:
 No nos gusta sentir que alguien nos está midiendo: Es importante enfatizar en que
medimos para mejorar y no para irnos en contra de alguien.
 La medición conlleva a castigos o sanciones: Igual que la anterior. Se mide para
mejorar, no para castigar.
 No hay tiempo para medir: Tiene que haber tiempo. Si no medimos, como vamos a
saber cómo vamos.
 Medir es complicado, es difícil: Eso puede ser tan fácil o tan difícil como nosotros
queramos. Por supuesto, hagamos que sea fácil. ¿Tendrías un indicador cuya
fórmula sea x elevado al cuadrado por pi medios? No te lo recomiendo.
Los indicadores y el PHVA

Indicadores: Definición, construcción e interpretación (parte 2)
Muchas cosas en la vida siguen el ciclo de mejora continua o ciclo PHVA Los
indicadores no son la excepción. Si no conoces nada sobre el ciclo PHVA, en este
artículo te oriento un poco: ¿Qué es el ciclo PHVA y cómo se hace?
Ahora si, vamos a la práctica. Los indicadores de gestión deben ser planeados o
diseñados, ejecutados o implementados, verificados y en caso de ser necesario,
ajustados.
 Planear: Diseño de indicadores: Esos indicadores tienen que estar alineados a

algo o hechos con base en un elemento. Si hay un indicador que no le pega a
nada, entonces ¿para qué lo construyes?, ¿para qué lo calculas?, ¿en qué te
aporta? La respuesta seguramente es nada. Siendo el contexto empresarial nuestro
escenario, asegúrate que el indicador que diseñas esté dirigido al logro de un
objetivo o política, directriz o lineamiento.
 Hacer: Aplicar mediciones: Aquí es donde pones a rodar el indicador. Los datos
que estés tomando para alimentar la fórmula del indicador deben ser confiables y
reales.
 Verificar: Analizamos los datos: Piensa en para qué calculas un indicador. No
tiene sentido que diseñes indicadores, tomes los datos y al obtener resultados, no
hagas nada luego. Aquí es donde realmente toma valor el uso de un indicador y es
cuando tomas decisiones. No sirve por ejemplo ver que los datos arrojados
evidencian un decrecimiento en ventas y ante eso no hacer nada.
 Actuar: Tomar acciones: Ejecutamos las decisiones previstas en el paso
anterior. Estas decisiones pueden significar en el inicio de un nuevo ciclo PHVA. Por
ejemplo, si viste que estabas bien, exígete un poco más, mira cómo lo puedes
hacer mejor. Pero si ves que las cosas no están bien, haz algo que te permita
corregir el camino.
Cómo construir un indicador

Construir o diseñar un indicador hace parte de la fase de «planear».
Paso 1: Qué estás haciendo

Antes de medir es necesario seas consciente de las actividades que estás
desarrollando. Mucho mejor si las tienes caracterizadas con el detalle de entradas
y salidas. Por ejemplo en una empresa esa tendría un esquema como este:
Por supuesto en el ámbito de proyectos o en el sector público el esquema puede
ser diferente. Por ejemplo supongamos que el objeto de estudio el sector
académico y nos enfocamos en la problemática de la deserción escolar. Un aspecto
a medir sería las causas de deserción escolar.
En este análisis será útil que determines los recursos que conllevan hacer las
actividades. Esto te permitirá medir aquellos aspectos que son importantes.
Paso 2: Definición de variables y formula de cálculo

Define las variables que van a componer tu indicador, la relación que tendrán
entre sí y con ello la forma de calculo. Dicha relación estará dada por el tipo de
información que deseas obtener. Así pues, un indicador puede ser:
 Absoluto: Un número que dimensiona un evento o fenómeno según su

naturaleza.
 Razón: Es el cociente entre dos cantidades que no tienen elementos comunes o
cuentan con un atributo de diferencia. Dicho de otra forma, toma las unidades que
cuentan con un atributo (numerador) frente a aquellas que no lo tienen
(denominador).
 Tasa: Es el cociente entre dos variables analizadas en un lugar y tiempo
específico.
 Proporción: Es la relación entre una cantidad con elementos en común
(numerador – subconjunto) y el total de unidades (con o sin elementos en común).
Dicho de otra forma, es una relación donde el numerador está incluido en el
denominador.
 Variación: Fija dos elementos para establecer qué variación existe entre uno y
otro.
Por ejemplo:
Paso 3: Elección del indicador

Seguramente tendrás una serie de indicadores ya planteados.
El DANE es un organismo estadístico colombiano. El siguiente cuadro proviene de

una guía de indicadores creada por el DANE y considero que es apropiado para
nuestra guía.
Fuente: DANE, 2007
Evaluamos entonces cada indicador con base en los criterios. En caso de que nos
quedemos sin suficientes indicadores (que es normal si te pasa) nuevamente
ejecutamos el paso 1 y 2.
Paso 4: Definiendo las meta de un indicador
Realiza las siguientes consideraciones para la definición de las metas de un
indicador de gestión. No todos aplican, pues esto dependerá de la empresa,
proyecto, actividad y sector.
 Valor de actualidad o histórico: Miremos atrás en el tiempo para definir meta.

Es común escuchar empresas que definen sus metas con base en los resultados
del año anterior. Por ejemplo «aumento del 20% de las acciones de mejora con
respecto al año anterior». Si no contamos con datos, podemos hacer mediciones a
través del tiempo para tener un punto de partida, por ejemplo 6 meses de
medición para definir meta a partir del séptimo mes. No obstante, este valor no
menciona el potencial, pero para eso está otro valor.
 Valor de potencialidad o estándar: Considerando una gestión eficiente de
recursos, ¿cuál podría ser el mejor escenario? Aquí obtenemos otro valor orientado
a una situación posible con los recursos disponibles utilizados de la mejor manera.
 Valor de competencia: No tiene sentido plantearse una meta si sabes que la
competencia la supera por mucho. Pregúntate entonces, ¿cuánto obtiene el
mejor?, ¿cuánto obtiene el promedio?
 Valor de usuario/cliente: ¿Qué espera el usuario o cliente que tu logres?, ¿te
vas a plantear una meta inferior a la exigida por ellos?
 Valor teórico: Más orientado a maquinaria y equipo. Suele estar expresado por el
fabricante.
Por ejemplo, si el valor de actualidad es de 30% y el valor de potencialidad es de
50%, por consenso podría decidirse una meta el 40%.
Paso 5: Fuente de información y frecuencia de recolección

¿De dónde proviene la información de los indicadores? ¿Cada cuánto se toma?
¿Cómo la vas a recolectar?
Por ejemplo:
 La información proviene de informes estatales y la obtienes a través del sitio web

de presidencia.
 La información se obtiene del grupo de personas evaluadas y se obtiene a través
de encuestas y su análisis.
 La información proviene de las bases de datos del cliente y se obtiene por envío de
correo electrónico mensual.
Define ademas cada cuánto se va a recolectar la información: ¿Cada hora, día,
semana o mes?
Paso 6: Responsables del indicador

Define las distintas responsabilidades asociadas al indicador.
 Quién trabaja para que se genere la información

 Quién recolecta la información
 Quién analiza la información
 Quién reporta o presenta la información del indicador
Paso 7: A quién está dirigida la información del indicador
Con base en el destinatario, puede ser posible que se modifique la frecuencia de
calculo del indicador o una presentación específica.
Paso 8: Frecuencia de calculo

¿Cada cuánto se calcula el indicador? Esto dependerá del destinatario y de lo que
se está midiendo. Por ejemplo si son las ventas de una tienda, será pertinente
hacer cálculos semanales o diarios. Si es un proyecto de gobierno como la
disminución de la pobreza en cierta ciudad de cierto país, será más pertinente
hacer cálculos semestrales.
No confundamos frecuencia de calculo con frecuencia de recolección de

información. Por ejemplo para evidenciar el trabajo de un proveedor puede ser
conveniente calcular el indicador semestralmente. No obstante, ¿vamos a
recolectar la información del trabajo de ese proveedor cuando pasen 6 meses de
su labor? No lo creo. Será más conveniente que tengamos una hoja de control de
proveedor donde anotemos su gestión semanal.
Paso 9: Ficha de indicadores

Aquí especificamos los elementos que componen cada indicador. Es útil porque
resume todas las consideraciones tenidas en la planificación de los indicadores.
Considera entonces si crees conveniente incluir los siguientes aspectos en tu ficha

de indicadores.
 Nombre del indicador: Debe ser concreto y preciso.

 Sigla: Es una expresión abreviada que facilita el reconocimiento del indicador y sus
atributos en pocos caracteres.
 Objetivo: El fin o propósito por el cual se mide.
 Conceptos: Todo concepto usado para el calculo del indicador y que requiere ser
explicado.
 Formula de indicador: Expresión matemática con la que se hace el cálculo del
indicador.
 Fuente de datos: De dónde provienen los datos
 Unidad de medida: El resultado de la medición debe tener una unidad. Por ejemplo
KG, porcentaje, días, metros cúbicos, etc.
 Responsable de recolección de datos.
 Frecuencia de la toma de datos: Cada cuánto se toman los datos. Por ejemplo
cada 8 días, cada mes, trimestral, etc.
 Sentido: ¿Hay más cumplimiento entre mayor sea el resultado con respecto a la
meta o cuando es menor? En otras palabras, define si tu indicador es creciente o
decreciente.
 Valores utilizados para la definición de la meta.
 Meta.
 Responsable de calculo.
 Frecuencia de calculo: Cada cuanto calculas el indicador.
 Frecuencia de análisis: Cada cuánto se analiza el indicador para tomar decisiones.
 Responsable de análisis.
 Observaciones: Reflexiones y recomendaciones pertinentes.
Tomando los datos y calculando el indicador

Con toda la planeación realizada hecha en el punto anterior, no queda más que
tomar los datos y calcular el indicador. Esto dentro del ciclo PHVA hace parte de la
etapa de «hacer». No me voy a extender mucho en esta etapa, siendo que esta es
la ejecución todo lo que has planificado. Sin embargo hay algunos apuntes
importantes para mencionarte:
 Socializar las responsabilidades (recolectar datos, calcular indicadores, interpretar

indicador, etc).
 Entrena y educa al personal en su responsabilidad.
 Recolecta la información periódicamente, según lo definido en la ficha de
indicadores. Por ejemplo, no recolectes los indicadores de dos semanas, y a
continuación lo vuelves hacer una semana después. Esto podría alterar los datos
afectando la pertinencia del calculo.
Análisis e interpretación de indicadores

Continuando con el ciclo PHVA, este es la fase «V», donde verificamos los
indicadores.
Lo primero: El análisis estará sujeto a la forma de calculo (recuerdas, el paso 2

de la planeación – construyendo indicador).
Es decir que no debemos interpretar de la misma forma el resultado de un
indicador de proporción que uno de razón. Por ejemplo:
 Proporción: El 55% de las ganancias generadas por la empresa en este año

pertenecen al servicio de telefonía.
 Razón: Las ventas generadas por el servicio de telefonía en este año han caído
35% con respecto al año anterior.
Así pues, notarás que es importante interpretar los indicadores en conjunto y no
de manera aislada.
Lo segundo: ¿Cuál es la tendencia del indicador?, ¿cuál debería ser su tendencia?

Un indicador puede presentar tendencia a la maximización, minimización o
mantenerse en rangos o límites de seguridad.
 Tendencia a la maximización: Debe crecer a través del tiempo. Por ejemplo

uno de los indicadores que manejo con Ingenio Empresa son los
suscriptores, donde evalúo que la cantidad de suscriptores aumente a través del
tiempo. Para este año me he propuesto aumentar en 50 suscriptores mensuales.
 Tendencia a la minimización: Disminuir a través del tiempo. Por ejemplo una
empresa en busca de la mejora continua puede plantearse un indicador
decreciente como son las quejas y reclamos, que deberán ser cada vez menos.
 Con límites de seguridad: Debe mantenerse dentro de unos límites. Por
ejemplo, la temperatura de la maquinaría no debería pasar de 75° C mientras esté
funcionando.
Así pues, la verificación de un indicador se hace revisando su tendencia de cara al
planteamiento de acciones correctivas o de mejora, para que, en el primer de los
casos, eliminar las causas de la tendencia no deseada del indicador, y en el
segundo, anticiparse a un evento no deseado o mejorar un comportamiento
destacado.
Lo tercero: ¿Cuál ha sido la variación del numerador y el denominador?

En otras ocasiones será pertinente evaluar la evolución del numerador y
denominador de un período a otro.
Por último: El análisis y la interpretación de cada indicador depende de su

tipología y la actividad que se realiza. Por ejemplo la interpretación del EBITDA es
diferente a la de un indicador de gestión por ser el primero de tipo de financiero.
Tomar decisiones con la información

Un indicador es información y esa información debe aportar valor.
En el ciclo PHVA, sigue la etapa de actuar. Calculados los indicadores, es el

momento de tomar decisiones según el resultado. Estas decisiones están
encaminadas a corregir la desviación que exista entre lo planeado y el resultado de
lo ejecutado. Pueden contener los siguientes aspectos:
 Qué se quiere hacer

 Por qué se va a hacer
 Quién o quienes lo van a hacer
 Cómo lo van a hacer
 Cuándo lo van a hacer
 Dónde lo van a hacer
Como ves, no es más que un 5w+2h y aquí lo que estamos haciendo es una nueva
planificación.
¿Qué sigue? La ejecución. Es el comienzo de un nuevo ciclo PHVA.
Ejemplos de indicadores por proceso con

sus formulas
Si bien cada empresa define y establece los indicadores de sus procesos de
acuerdo a las actividades que se desarrollan al interior, también es cierto que
existen ciertos indicadores comunes o de conocimiento general que podemos
agrupar por procesos.
En esta tabla de indicadores he querido agrupar, pues eso, indicadores clasificados

por proceso, la tendencia del indicador y su formula.
El objetivo: Llegar a los 100 indicadores clasificados por proceso. Y tu

puedes ayudarme con eso. Escribe en los comentarios qué indicadores crees que
son relevantes y que deberían estar en la tabla o que proceso crees que hace falta
y que debe contar con indicadores.
Search:
Proceso de Nombre de indicador Tendencia

# Numerador o dato Denom
indicador por proceso deseada
Eficacia tiempo de Número total de despachos

1 Almacén Creciente Núm
despacho a tiempo






www.ingenioempresa.com/indicadores-marco-logico.
Con este paso hecho, el aspecto de nuestra matriz de marco lógico es el siguiente:
Paso 8: Medios de verificación
Para saber el estado del proyecto no basta con definir los indicadores, ¿dónde y
cómo vamos a obtener los datos e información para realizar la medición? La
respuesta hace parte de la tercera columna de la matriz de marco lógico.
Con las fuentes o medios de verificación evaluamos y monitoreamos los

indicadores, definiendo los siguientes aspectos:
 Fuente de información
 Método de recopilación
 Responsable de recolección
 Método de análisis
 Frecuencia
Para profundizar: Ejemplo de medios de verificación en marco lógico
Fuentes o medios de verificación

en la matriz de marco lógico
Siguiente entrega en la metodología de marco lógico. Venimos de seleccionar los

indicadores, el paso siguiente, referente a la tercera columna de la matriz MML, es
determinar de dónde y de qué forma obtendremos los datos e información.
Te estoy hablando de los medios de verificación. Es el tema de hoy en Ingenio
Empresa.


Fuentes o medios de verificación en un

proyecto: Definiéndolos desde la
metodología de marco lógico
Con los medios de verificación evaluamos y monitoreamos los indicadores, lo que
permite hacer la supervisión y evaluación del proyecto.
¿Cómo lo conseguimos? Definiendo cada indicador sobre los siguientes 5 aspectos:
 Fuente de información: De dónde proviene la información para el indicador. Por

ejemplo estadística, actas, estudios, archivos del proyecto, etc. Debemos
considerar la confiabilidad de esta información.
 Método de recopilación: Cómo se obtiene la información para el indicador. Por
ejemplo encuestas, focus group, muestreo, etc. También su forma de presentación
o desagregación.
 Responsable de recolección: Quién recolecta, analiza y divulga la información
para el indicador. Si es un tercero, debe considerarse el más apto para hacerlo.
 Método de análisis: La forma en que se procesa la información para generar el
indicador. Por ejemplo un análisis estadístico, una operación matemática sencilla
como suma o conteo o comparación de datos.
 Frecuencia: Cuándo se necesita la información. ¿Cada cuánto? Semanal,
mensual, trimestral, anual, etc.
Entre otros aspectos se puede considerar la aplicación de la información (propósito
y uso de la info), el formato de difusión (cómo se comunica) y circulación (a quién
se distribuye). Estos aspectos toman relevancia en proyectos estatales, sin
embargo en el ejemplo que hemos venido manejando con la matriz representa
poca importancia, así que no ahondaremos más en ellos.
Es importante que tengas en cuenta que:
 Igual que con los indicadores, elije medios prácticos y económicos.

 No basta con indicar la fuente de la información. Cuando elijas un medio, que sea
especifico. Por ejemplo, indicar que tu medio de verificación es el departamento
Nacional de estadística deja muchos interrogantes abiertos. ¿La información está
actualizada? ¿Es accesible? ¿Se actualiza con base en la periodicidad requerida?
 Cuando no existe información disponible para el indicador, debemos considerar
una nueva a actividad (o componente) que consista en la recolección de la
información. Esto nos cambia el resumen narrativo y los indicadores.
Cómo precisar las fuentes o medios de

verificación en un proyecto
Paso 1: Elaboramos una tabla donde en una columna estén los indicadores del
proyecto por componente. En las siguientes columnas ubicamos los 5 aspectos
sobre los que se evaluara cada medio de verificación.
Paso 2: Precisamos cada medio de verificación con base en los 5 aspectos antes
mencionados.
Paso 3: Ubicamos el medio de verificación en la matriz de marco lógico
Ejemplo de medios de verificación en la

matriz de marco lógico
En el paso 1 ubicamos los indicadores junto a los 5 aspectos antes mencionados
con los que definiremos las fuentes o medios de verificación del proyecto.
En el paso 2 tenemos los aspectos precisados por indicador para la generación del
medio de verificación. Da click en la imagen para agrandar.
Por último, en el paso 3 formulamos la fuente o medio de verificación. Si lo ves
pequeño, click en la imagen para agrandar.
Con esto terminamos el tema de hoy y nos preparamos para los supuestos en el
marco lógico.
¿Qué falta ahora? Los supuestos del marco lógico de la matriz de marco lógico.
La imagen de encabezado del post es de: Freepik

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Betancourt, D. F. (17 de febrero de 2017). Fuentes o medios de verificación en la matriz de
www.ingenioempresa.com/medios-de-verificacion.
Con la tercera columna lista, esta es nuestra matriz de marco lógico:
Paso 9: Supuestos
Los supuestos son todas aquellas condiciones o factores que consideramos
ciertos pero que no son controlables por el equipo de proyecto y que en
el evento de que no se cumplan, afectan los resultados.
¿Qué puede salir mal? Todo lo que pueda llevar a que un supuesto no se cumpla,
considéralo riesgo. Por lo tanto, en este paso procuramos que los supuestos se
cumplan, por lo que identificamos todo lo que puede salir mal antes de iniciar un
ítem del proyecto o durante su ejecución. Con ítem me refiero a elemento del
resumen narrativo (fin, propósito, componentes y actividades).
Así lo hicimos en nuestro caso: Ejemplo de supuestos en marco lógico
Los supuestos en la metodología

de marco lógico
Los supuestos del proyecto son todos aquellos factores que son suficientes para el
cumplimiento del proyecto pero que se escapan de nuestro marco de acción, es
decir que no son controlables.
Venimos de definir los medios de verificación. En esta ocasión nos concentraremos

en la última columna de la matriz de marco lógico, los supuestos. Es el tema de
hoy en Ingenio Empresa.
Otros posts de la entrega de metodología marco lógico:



 1 ¿Qué son los supuestos en el marco lógico?
 2 La importancia de los supuestos en el marco lógico
 3 Cómo obtener, seleccionar y redactar los supuestos del proyecto
o 3.1 Paso 1: Definiendo los supuestos
o 3.2 Paso 2: Seleccionando los supuestos
o 3.3 Paso 3: Redactando los supuestos
 4 Ejemplo de supuestos en la metodología de marco lógico
 5 Lógica vertical del marco lógico
¿Qué son los supuestos en el marco lógico?

Los supuestos son todas aquellas condiciones o factores suficientes para garantizar
el éxito del proyecto en cada uno de sus niveles: Fin, propósito, componentes y
actividades; sin embargo no son controlables por el equipo proyectista. Dicho de
otra forma, un supuesto es un dato que asumimos como cierto.
Piensa en lo que puede ocasionar que un supuesto no se cumpla. Estos son

riesgos del proyecto y en un supuesto puede contener uno o más riesgos.
En este sentido, debemos procurar cumplir con los supuestos para tener éxito con
el proyecto tanto a nivel inmediato como de largo plazo.
Así pues, para definir los supuestos nos preguntamos ¿qué puede salir mal?, y lo
hacemos para cada nivel de objetivos comenzando por las actividades.
La importancia de los supuestos en el

marco lógico
 Nos permiten identificar riesgos “antes de”. Y digo antes de porque al ponerte a
pensar qué puede salir mal, lo más probable es que decidas incluir una actividad o
componente adicional para evitar que eso que puede salir mal se materialice. En
este sentido los supuestos son vitales en la etapa de planificación para no
embarrarla en la ejecución.
 Nos permiten evitar la materialización de los riesgos “durante de”. Dicho de otra
forma, tener definidos los supuestos te permite prever, enfrentar o mitigar el
evento. En este sentido, cuando te haces consciente de que algo puede salir mal,
durante la ejecución haces todo lo necesario para evitar que se llegue a ese
estado.
Cómo obtener, seleccionar y redactar los

supuestos del proyecto
Paso 1: Definiendo los supuestos
Considera los factores de riesgo que aplican para tu proyecto. Dentro de los
factores más comunes están: financiero, político, social, legal y ambiental. Usar
como modelo el modelo Pestal también es buena idea: Político, económico,
sociales, tecnológico, ambiental y legal.
Otra forma de definir los supuestos es a partir de su fuente de generación, que no

es más que preguntarnos ¿de dónde proviene el supuesto? Considera las
siguientes fuentes:
 Herramientas: Existen herramientas como el DOFA o PESTAL que te permiten

abordar los factores que pueden ser útiles para garantizar el éxito del proyecto.
 Lecciones aprendidas: Qué eventos o situaciones se dieron en un momento
pasado que puedan ser útiles traer al momento presente para evitar que se repita.
 En los pies de los interesados: Párate a pensar como si fueras cada uno de los
interesados e involucrados del proyecto. ¿Qué esperan ellos de él? ¿En qué les
beneficia? ¿En qué les afecta? ¿Hay conflictos entre ellos?
Paso 2: Seleccionando los supuestos
Evaluamos los “supuestos” del paso 1 para seleccionar aquellos con base en los
siguientes criterios:
 Que no se puedan controlar. Dicho de otra forma, que sean externos.

 Que sean importantes para el proyecto. Pregúntate, si el supuesto no se cumpliera,
¿el proyecto tendría éxito? Si la respuesta es positiva, entonces elimínalo. Es
importante que recuerdas que supuesto es aquello que se debe dar para tener
éxito en el proyecto. Todo aquello que atente con que no se dé, se considera un
riesgo negativo del proyecto.
 Su probabilidad de ocurrencia es media (por ejemplo entre 10% y 90%).
Si la probabilidad de ocurrencia del supuesto es baja significa que el proyecto tiene
una gran probabilidad de fracaso (en otras palabras cualquier riesgo materializado
lo derrumbaría al ser muy probable), pues se está considerando que seguramente
no va a ocurrir algo que debe suceder para el éxito del proyecto. Para este caso,
se debe pensar en rediseñar el proyecto para aumentar la probabilidad de
ocurrencia del supuesto.
Si la probabilidad es muy alta, indica que no hay riesgos o los que hay tienen una
probabilidad muy baja de presentarse. Por ende, este no es un supuesto.
Como ves, es importante tener clara la diferencia entre supuesto y riesgo.

Paso 3: Redactando los supuestos
Lo hacemos en forma positiva, como si fuese un objetivo a alcanzar o mantener
(no confundir con redacción de objetivos –ar, -er-, -ir).
Como se hizo con los indicadores, se hace con los supuestos. Deben ser evaluables
y monitoreables, o sea medibles (calidad, cantidad y tiempo).
Ejemplo de supuestos en la metodología de

marco lógico
El ejemplo que hemos venido manejando a través de toda la metodología de
marco lógico ha sido el de una empresa de servicios web. Por esto, no son muchos
los supuestos que vamos a manejar. En este proyecto, la mayor parte de las cosas
depende de la misma empresa. No obstante te muestro el análisis realizado.
En la primera imagen definí los supuestos por cada ítem del resumen narrativo.
Los categoricé además según el aspecto que tocan.
Fíjate que quitamos aspectos como ambiental o político porque en un proyecto de

esta índole solo van a estorbar en la tabla. En cambio coloqué el aspecto
tecnológico que aplica totalmente.
Fíjate además que coloqué tres columnas adicionales para disminuir la probabilidad
de elegir un supuesto erróneo.
¿Adivinas cuáles son?
Con esto hecho, esta es la matriz de marco lógico finalizada.
Lógica vertical del marco lógico
Terminados los supuestos, analiza la matriz. ¿Estará bien hecha?
Podemos saberlo a través de su lógica vertical, que no es más que la relación de

causa y efecto que guardan los niveles, desde las actividades hasta el fin, de abajo
hacia arriba.
Así pues, analiza lo siguiente:
Cuestionamiento
Al tener las actividades realizadas con la confirmación de los supuestos, ¿se tendrán los componentes?
Al tener los componentes hechos con la confirmación de sus supuestos, ¿el propósito será logrado?
Con el propósito logrado y sus supuestos confirmados, ¿habrá una contribución para el fin del proyecto?
Este tipo de preguntas te permiten analizar la relación causa efecto entre los
niveles de objetivos. Una respuesta positiva en todos las cuestiones, dotan de
validez al proyecto.
Fuente de imagen: La imagen de encabezado del post es de: Freepik






Betancourt, D. F. (17 de febrero de 2017). Los supuestos en la metodología de marco lógico.
Recuperado el 01 de octubre de 2019, de Ingenio Empresa: www.ingen
Y esto fue lo que obtuvimos, la matriz de marco lógico completa.
Paso 10: Monitoreo y evaluación del proyecto
En ocasiones no todo sale como se ha planificado. Puede ocurrir que los proyectos
puedan tener imprevistos o atrasos o que las cosas no se estén haciendo como se
deberían hacer. Por esta razón es necesario monitorear y evaluar. Al hacerlo,
buscamos disminuir la diferencia entre lo real y lo planificado.
Sin embargo, ambos términos son diferentes.
Con el monitoreo o seguimiento controlamos el avance del proyecto y lo

hacemos únicamente en la fase de ejecución. Aspectos como los costos, los
avances físicos y el cumplimiento en los tiempos son objeto de verificación. Así
mismo debemos informar a los involucrados sobre los resultados del monitoreo y
tomar las acciones pertinentes para asegurar la continuidad y éxito del proyecto.
Así pues, en el monitoreo identificamos en qué medida:
 Se realizan las actividades a tiempo y al menor costo – Eficiencia

 Se están produciendo los componentes y si se consigue el propósito – Efectividad
Para tomar acciones que corrijan el camino del proyecto. Eso con respecto a el
monitoreo o seguimiento.
La evaluación del proyecto significa poner un punto en el camino y pensar:

¿está funcionando el proyecto?
Esta simple cuestión debe ser respuesta considerando una visión del conjunto del
proyecto y no como algo específico. Para lo específico esta el monitoreo, en la
evaluación hacemos una reflexión de lo hecho hasta el momento y de los
resultados obtenidos, lo que nos lleva a obtener conclusiones de alto nivel.
¿Esta funcionando el proyecto?, esta pregunta la hacemos durante todo el ciclo del
proyecto (y posterior) pero en momentos definidos. Por ejemplo en un proyecto
con una duración estimada de 3 años, podemos hacer una evaluación anual
mientras esté vigente el proyecto. Una vez culminado y si aplica, podemos hacer
evaluaciones posteriores cada 2 años para determinar su impacto. El resultado de
una evaluación se traduce en lecciones aprendidas muy significativas para el
proyecto en curso o proyectos similares y futuros.
Lógica vertical
La lógica vertical es una muestra de la validez en el diseño de proyecto. Con
ella, conseguimos analizar los vínculos causales que existe entre cada uno de los
niveles de la columna de objetivos. En ella consideramos que el diseño o
planificación del proyecto es válido cuando:
 Los componentes son el resultado de tener las actividades hechas.
 Cada actividad es necesaria para conseguir los componentes. No hacen falta
actividades y tampoco hay de más.
 Una vez obtenidos los componentes, se consigue el logro del proyecto.
 Conseguido el logro del proyecto, hay una contribución al logro del fin.
Algunos software utilizados en proyectos de desarrollo de países (como en
Colombia con la metodología general ajustada o MGA) llevan al formulador del
proyecto paso a paso, pero en el momento en que se detecta una incongruencia
en la lógica vertical del proyecto, no le permite avanzar más y lo obliga a
replantear su formulación.
Lógica horizontal
Este concepto ya lo explicamos en los pasos anteriores pero sin mencionar su
nombre real, lógica horizontal. Probablemente no sea nuevo para ti si has leído
todo el post.
Los «objetivos – indicadores – medios de verificación», así en ese orden, reciben el

nombre de lógica horizontal. La razón es la siguiente:
 Los medios de verificación deben ser suficientes para lograr el cálculo de los
indicadores.
 El cálculo de los indicadores evidencia el avance actual y final en el logro de los
objetivos.
Fuente
Este y todos los artículos de la metodología de marco lógico, fueron hechos con
base en las siguientes fuentes:
Una obra muy completa, tanto desde el aspecto teórico como práctico. Ofrecen
una pauta metodológica donde muestran con ejemplos todo lo expuesto.
 Ortegon, E., Pacheco, J. F., & Prieto, A. (2005). Metodología del marco lógico para
la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas. Santiago
de Chile: CEPAL. Recuperado el 20 de Noviembre de 2016,
de http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/5607/S057518_es.pdf
Expone con detenimiento cada una de las fases del marco lógico, pero su
verdadero valor está en que brinda 10 ejemplos de la aplicación de la metodología
en problemas reales.
 Camacho, H., Camara, L., Cascante, R., Sainz., Héctor. (2001) El Enfoque del
marco lógico: 10 casos prácticos. Madrid. Cideal. Recuperado el 05 de septiembre
de 2017 de http://www.olacefs.com/wp-
content/uploads/2014/07/DOC_27_8_2013_Enfoque_Marco_Logico_EML_10_casos
.pdf
La siguiente fuente expone todos los conceptos de forma gráfica o esquemática,
muy útil si la quieres tomar como referencia para preparar tu propia
explicación. No se detiene a explicar todo de forma tan detallada como la anterior,
en cambio te permite tomar acción inmediata sobre lo que debes hacer cuando
abordas un proyecto a través del enfoque de marco lógico.
 Navaja Gómez, P. (s.f.). El enfoque de marco lógico. Recuperado el 20 de

Noviembre de 2016,
de http://www.leganes.org/portal/RecursosWeb/DOCUMENTOS/1/0_32596_1.pdf
Y si lo que quieres es un resumen que te dé un vistazo general de los pasos que
componen la elaboración de la matriz de marco lógico, este te vendrá perfecto.
 Guía para formulación de proyectos bajo la metodología Marco Lógico. Technova.

Recuperado el 05 de septiembre de 2017 de http://www.tecnnova.org/wp-
content/uploads/2017/03/Cartilla-Resumen-Marco-L%C3%B3gico-para-
Formulaci%C3%B3n-de-Proyectos-CEPAL-2011.pdf

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INFORME DE ACTIVIDADES SOCIEDADES CIENTÍFICAS

Las sociedades científicas tienen reuniones ordinarias y extraordinarias:

 Actas de Sociedades Científicas

Herramienta de gestión que facilita la planificación, ejecución y evaluación de un

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Paso 1: Análisis de involucrados

Con el que se definieron las siguientes estrategias:

Cuando nos encontramos realizando la planificación del proyecto, un paso crucial

Análisis de involucrados del proyecto

Generalmente los involucrados del proyecto se encuentran dentro de los siguientes

Cómo hacer el análisis de involucrados

Sin embargo, en proyectos más complejos y por lo general en proyectos de

Otra buena forma de clasificarlos es tomar los grupos antes mencionados.

Paso 2: Caracterizando los involucrados

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Mandatos y recursos: Definamos mandatos como la autoridad formal de un

Paso 3: Valorando los involucrados (opcional)

Existen diversas clasificaciones de involucrados.

La valoración se hace asignando una puntuación a cada grupo dentro de una

Paso 4: Estableciendo las estrategias

Es importante anotar que las estrategias no deben representar actividades en el

La empresa Colusa Inc es una compañía de alojamiento web

En el primer paso definimos quiénes son los involucrados.

En el tercer paso hacemos la valoración. La valoración la considero un paso

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