Caso 4-6 Grand Jean Company: Producción

Caso 4-6
Grand Jean Company

La Grand Jean compañía fue fundada a mediados del siglo XIX. La empresa
sobrevivió en los años difíciles y la gran depresión de 1929 gracias a la duración del
mercado de su producto dominante: pantalones vaqueros. Grand Jean fue líder en
el mercado de los vaqueros de lavar y usar, los acompañados y los pantalones
informales modernas. En 1989 era uno de los mayores fabricantes de ropa del
mundo. Ofrecía una amplia variedad de prendas de moda para dama y caballero y
una línea completa de pantalones para dama. Tenía la reputación de vender
pantalones de calidad a precios razonables. La compañía vendió 40 millones de
pantalones el año pasado.
Producción
Durante los últimos 30 años Grand Jean vendió prácticamente toda su producción y
a menudo tuvo que relacionar sus pantalones a los compradores hasta cuatro meses
antes de cerrar la producción del año. La compañía tenía 25 plantas de manufactura.
La capacidad de las plantas variada, pero la producción promedio era de unos
20,000 pantalones por semana. Con excepción de dos o tres plantas que producen
sólo vaqueros, generalmente las plantas fabricaban pantalones de varios modelos.
La empresa contrató fabricantes independientes para aumentar su capacidad de

producción. En la actualidad, 20 contratistas confeccionan todas las líneas de
pantalones incluidos los vaqueros. El año pasado los contratistas produjeron 1/3 del
total de los pantalones vendidos por grand jean.
Tom Wicks, Vicepresidente de operaciones de producción comentó sobre La

alternativa de recurrir a compañías externas la mayoría de los contratistas ha
trabajado con nosotros cinco años o más. Varios han servido a la compañía de
manera eficiente y confiable durante más de 30 años.
Ese entender que, en nuestro afán por hacer pantalones, nos unamos algunos
fabricantes independientes que no saben lo que hacen y quiebran al cabo de un año
porque sus costos son demasiado elevados. Normalmente, la experiencia del
fabricante independiente y el precio unitario contratado nos indican si aquél va a
sobrevivir.
“Mi equipo y yo hacemos los contratos. El precio tope o máximo que estamos
dispuestos a pagar por cada modelo de pantalones está muy bien establecido a estas
alturas. Si un contratista nos impresiona por ser confiable y capaz de hacer
pantalones de calidad, le pagamos el precio más alto. Si no estamos seguros,
cotizamos un poco menos durante uno o dos años, hasta que se demuestre de qué es
capaz.”
Debido a la intensa competencia nacional e internacional, el porcentaje de fracasos

en industria del vestido era muy elevado. Por tanto, constantemente llegaban nuevos
emprendedores y asumida en el control de las instalaciones disponibles.
El sistema de Control
Wicks continúo: Tratamos a nuestras 25 plantas como centros de gastos. Ingenieros

industriales y de costos examinaron completamente las operaciones de cada planta,
con estudios de tiempos y movimientos. Estoy muy orgulloso de nuestros tiempos y
costos. Haz atrasamos curvas de aprendizaje que nos indican cuánto tardará la
producción de un modelo de pantalones en llegar a las horas estándar hace dadas
para unos pantalones después de iniciar la producción o de un cambio de productos.
Conocemos la tasa a la que el tiempo total de producción por unidad llega al estándar
de cada modelo de pantalones que hacemos. Usamos esta información para
presupuestar los costos de las plantas. El personal de marketing calcula la cantidad
de pantalones de cada modelo que quiere producir por año. Es información se usa
para dividir la producción total entre las plantas. Si es posible, preferimos poner a
trabajar una planta todo el año en el mismo modelo de pantalones. Eso nos ahorra
los costos de preparación o cambio. Como vendemos todo lo que hacemos, tratamos
de mantener nuestras plantas en su máxima eficiencia. Por desgracia, la gente de
marketing siempre se las arregla para complicar los calendarios de producción con
muchos cambios a la mitad del año con nuevos pedidos de pantalones, así que es
difícil alcanzar este objetivo.
“La elaboración del presupuesto de la planta comienza cuando mi personalidad de

terminamos con un año de antelación cuál debe ser la cuota de cada planta durante
cada mes. Estudiamos el desempeño anterior de la planta y agregamos un poco,
porque esperamos que aquí la gente mejor. Esos presupuestos anuales se actualicen
el final de cada mes, según la producción del mes anterior. Si el gerente de la planta
alcanza esta cifra de presupuesto consideramos que hizo un buen trabajo. Si no
cumple su cuota, su gente no trabajo con la velocidad con la eficiencia de los
ingenieros consideran suficiente, o posiblemente el ausentismo hola rotación de
trabajadores, problemas graves en las plantas fueron excesivos. Cuando nos alcanza
la cuota queremos saber por qué y queremos que el problema se corrija la brevedad
posible.
Dado el número de pantalones que produce una planta en un mes, podemos

determinar el número de horas de mano de obra estándar de ese mes. Comparamos
esta cifra con las horas reales de mano de obra para determinar cómo se desempeñó
el gerente de planta de un centro de gastos. Cada mes llamo por teléfono a todos los
gerentes de las plantas para hacerles comentarios inmediatos sobre su desempeño,
sea satisfactorio o insatisfactorio.
También consideramos otras cosas para evaluar al gerente de la planta. ¿fueron

buenas las relaciones con la comunidad? ¿sus empleados están contentos? Los
dueños de esta compañía están muy interesados en otros factores.
Un bono anual era el centro del sistema de recompensas de grand jean. Wicks Y sus
dos primeros asistentes calificado en el desempeño de los gerentes de las plantas en
una escala del uno al cinco, en la que cinco en la puntuación más alta. Al finalizar el
año, la alta gerencia del gran yo calculaba un bono básico. El bono básico ha sido
hasta de $10,000. La calificación del desempeño de cada miembro del equipo
administrativo de Grand Jean se multiplicaba por este bono básico para calcular el
bono de cada gerente. Por ejemplo, un gerente con una calificación de 3 puntos
recibiría un bono de $30,000.
El grupo gerencial de gran Jean incluía muchos especialistas de finanzas y
marketing. El Thor del caso observó que este personal, que se encontraba en la
matriz de la corporación, recibía constantemente mejores calificaciones de sus
supervisores que los gerentes de las plantas. La diferencia era casi de un punto.
El desempeño de los gerentes de los departamentos de marketing se mide con base

en el logro de estos objetivos. Para satisfacer la demanda cambiante de los clientes
se necesita hacer cambios frecuentes en la mezcla de productos. Los vendedores
ofrecen toda clase de vaqueros en sus territorios asignados. Su compensación se
calcula con un salario base +8% de comisión sobre ventas. Las comisiones
representan aproximadamente la mitad del pago de un vendedor promedio. Los
clientes son tiendas al público y distribuidores de ropa. Para evaluar el desempeño
de los departamentos de marketing, se asignan las ventas de cada línea de pantalones
al departamento correspondiente. Los gerentes de estos departamentos participaban
en el sistema de los bonos de la compañía.
Evaluación del Sistema
Mia Packard, Quien acaba de obtener un posgrado en administración de empresas,

dio a este autor su opinión sobre las operaciones de producción de gran Jean y sus
procedimientos de control administrativo: “Wicks Es uno de los ejecutivos más
agradables que he conocido y es un hombre de negocios muy inteligente. Pero la
verdad es que no apruebo el sistema que usa para evaluar a los gerentes de sus
plantas.
En una visita reciente a una planta, como parte de mi programa de orientación en la

compañía, descubrí por accidente que el gerente estaba acumulando un lote de
pantalones producidos por exceso. Lo hacía en los meses buenos para protegerse de
una posible escasez de producción. El gerente se alteró mucho cuando encontré su
almacén de pantalones. Insistió en que otros gerentes hacían lo mismo y me suplicó
que no le dijera a Wicks. Es un comportamiento extraño en una compañía que tiene
que rechazar pedidos a fin de año. Sospecho que la mayoría de los gerentes de las
plantas no producen el máximo. Se aumenta la producción se les impondrían cuotas
más altas y no recibirían una remuneración que compensar el aumento de las
responsabilidades y las exigencias. Si yo fuera gerente de una planta no me gustaría
que mi producción sobre pasar a la cuota hasta fin de año.
Además, Wicks ascendió en la compañía desde abajo. El mismo fue un buen gerente
de planta y cree que todos deben manejar las plantas como lo hacía él. Por ejemplo,
en la planta de Wicks había 11 trabajadores por cada supervisor a miembro del
personal de oficinas y administración. Desde entonces, Wicks convirtió esta
proporción de 11 trabajadores por supervisor en una especie de indicador sagrado de
eficiencia y liderazgo. Todos los gerentes de las plantas tratan de hacer lo mismo y,
como resultado, falta de personal es oficinas. Por esta razón no podemos obtener
informes oportunos exactos de las plantas: no hay suficientes empleados en las
oficinas para generar la información que necesitamos desesperadamente.
Algo más: algunas plantas fueron construidas en los últimos cinco años y tiene
muchas máquinas nuevas, pero no hay ninguna diferencia entre las horas estándar
de estas plantas y las anteriores. Las viejas máquinas de costura se descomponen
más seguido, requieren más mantenimiento y probablemente no es fácil trabajar con
ellas.
PREGUNTAS
1. ¿Cómo describiría las metas de toda la compañía? ¿Son las mismas que
aquellas de la organización de marketing o de los 25 gerentes de las plantas
de manufactura? Explique.
2. Evalúe el sistema actual de planeación y control en las plantas de
manufactura y los departamentos de marketing. ¿Cuáles son sus ventajas
y desventajas?
3. El gerente de una planta recomendó que las plantas operaran como
control de utilidades para superar los problemas descubiertos por Mia
Packard y el autor del caso. Este gerente comentó: “Mi competidor es la
fábrica independiente cercana que hace los mismos pantalones Grand
Jean que hace mi planta. Y también puede hacer pantalones para la
competencia de Grand Jean. Como el mercado es competitivo, sólo las
plantas mejor administradas sobreviven en el negocio. Por tanto, al igual
que el gerente de la otra compañía, yo debería ser el principal responsable
y recibir una paga acorde con esta condición.” ¿está usted de acuerdo o en
desacuerdo con el concepto de centro
4. Si las plantas de manufactura de Grand Jean fueran tratadas como centros
de utilidades, habría tres opciones para registrar los ingresos de cada
planta:
a) Usar el precio de los pantalones vendidos a tiendas y distribuidores
registrado por el personal de ventas de Grand Jean.
b) Usar los costos de manufactura estándar por unidad más un porcentaje
fijo y equitativo de margen de ganancia para las utilidades brutas.
c) Usar el precio promedio contractual que Grand Jean paga a compañías
externas por hacer pantalones similares.
Evalúe las tres opciones. ¿Cuál recomendaría ¿Por qué considera que su
elección es la mejor?

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