UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

MODALIDAD A DISTANCIA

PERIODO ACADEMICO: 2019-2019

UNIDAD DIDÁCTICA:

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN

Carrera: Contabilidad y Auditoría

Nivel: Primero

Número de créditos: 4

Ing. Freddy Arévalo

Ing. Pablo Heredia
Ing. Cristina Nieto
Ing. Jessica Purcachi

i
Quito-Ecuador
 Contenido
Contenido ......................................................................................................................... ii
PRESENTACIÓN ......................................................................................................... viii
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... ix
OBJETIVOS ..................................................................................................................... x
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................ xi
NETGRAFÍA ................................................................................................................. xii
ORIENTACIONES GENERALES ................................................................................ xii
1. CAPÍTULO 1 ........................................................................................................... 1
1.1. GENERALIDADES Y FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN ...... 1
1.1.1. Introducción ................................................................................................ 1
1.1.2. Definición de administración: Ciencia, arte y técnica ................................ 3
1.1.3. Elementos y características de la ciencia de la administración: eficiencia,
eficacia, productividad y coordinación de recursos.................................................. 5
1.1.4. Características de la ciencia de la Administración ..................................... 8
1.1.5. La administración y la relación con otras ciencias ..................................... 8
1.1.6. Campos de aplicación de la administración ............................................... 9
1.1.7. Habilidad del administrador profesional, alcance y limitaciones ............. 10
1.1.8. El proceso administrativo, sus características y funciones administrativas
20
1.1.9. Los gerentes y la administración .............................................................. 24
1.1.10. Fundamentos de la empresa .................................................................. 27
1.2. EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO ........................ 29
1.2.1. Escuela de Administración por costumbre o empírica ............................. 30
1.2.2. Escuela jurídica......................................................................................... 31
1.2.3. Escuela de la Administración Científica .................................................. 31
1.2.4. Aportes de Frank y Lillian Gilbreth ......................................................... 33
1.2.5. Aportes de la dirección o administración industrial de Henry Gantt ....... 33
1.2.6. Administración de L. P. Alford ................................................................ 33
1.2.7. Principios de fijación de normas de Holden ............................................. 34
1.2.8. Escuela Clásica o Administración General .............................................. 34
1.2.9. Escuela de las relaciones humanas ........................................................... 39
1.2.10. Escuela del sistema social (Burocracia) ................................................ 39
1.2.11. Escuela de la medición cuantitativa ...................................................... 40

ii
 1.2.12. Teoría de la decisión ............................................................................. 41
1.2.13. Escuela Estructuralista .......................................................................... 41
1.2.14. Escuela del Proceso Administrativo (Neoclásica) ................................ 41
1.2.15. Escuela del Comportamiento humano .................................................. 42
1.2.16. Teoría de la jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow ........... 43
1.2.17. Teoría ERG ........................................................................................... 45
1.2.18. Teoría de las necesidades aprendidas ................................................... 45
1.2.19. Teoría de la motivación ........................................................................ 46
1.2.20. Escuela Sistémica ................................................................................. 46
1.2.21. Escuela Contingencial ........................................................................... 47
1.3. DESARROLLOS EN LAS ÚLTIMAS DÉCADAS DEL SIGLO XX ........... 48
1.3.1. Teoría de las Restricciones ....................................................................... 48
1.3.2. Enfoque de la Productividad Japonesa (Calidad Total)............................ 49
1.3.3. Teoría Z .................................................................................................... 50
1.3.4. La 7 “S” de Mckinsey............................................................................... 50
1.3.5. Historia de la Administración en el Ecuador ............................................ 56
2. CAPÍTULO II ......................................................................................................... 63
2.1. LA ORGANIZACIÓN Y SU ENTORNO ...................................................... 63
2.1.1. Introducción .............................................................................................. 63
2.1.2. Ambiente Externo ..................................................................................... 65
2.1.3. Ambiente interno ...................................................................................... 69
2.1.4. Diagnóstico situacional y matrices de ponderación estratégica ............... 70
2.1.5. Planes de acción empresarial .................................................................... 77
2.1.6. La competitividad y el entorno empresarial ............................................. 82
2.1.7. La competitividad y la estrategia empresarial .......................................... 83
2.1.8. Clima o ambiente organizacional ............................................................. 84
2.1.9. Aspectos del clima organizacional ........................................................... 85
2.1.10. La administración para el cambio ......................................................... 86
2.1.11. El cliente en la organización actual ...................................................... 89
2.1.12. La organización inteligente ................................................................... 90
2.1.13. La ética en la administración ................................................................ 92
2.1.14. Responsabilidad Social ......................................................................... 92
2.1.15. Tendencias de administración vigentes ................................................ 93

iii
 2.1.16. Desarrollo organizacional ..................................................................... 93
2.1.17. Propósitos del Desarrollo Organizacional ............................................ 94
2.1.18. Administración por objetivos y resultados ........................................... 95
2.1.19. Calidad total .......................................................................................... 96
2.1.20. Reingeniería ........................................................................................ 103
2.1.21. Benchmarking (comparación) ............................................................. 108
2.1.22. Empowerment o administración del futuro (empoderamiento) .......... 110
2.1.23. Outsourcing (tercerización) ................................................................ 114
2.1.24. Concesión............................................................................................ 116
2.1.25. Balanced scorecard (bsc) o cuadro de mando integral (cmi) .............. 119
2.1.26. Coaching (entrenamiento)................................................................... 121
2.1.27. Downsizing (reducción) ...................................................................... 125
2.1.28. Joint Venture (empresa conjunta) ....................................................... 129
2.1.29. Franquicia ........................................................................................... 132
3. CAPÍTULO III. PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN ................................. 136
3.1. Planificación .................................................................................................. 136
3.1.1. Introducción ............................................................................................ 136
3.1.2. La planificación en el proceso administrativo ........................................ 137
3.1.3. Concepto e importancia .......................................................................... 137
3.1.4. Propósitos de la planificación ................................................................. 138
3.1.5. Principios de planificación ..................................................................... 139
3.1.6. Tipos de planes ....................................................................................... 140
3.1.7. Proceso de planificación ......................................................................... 145
3.1.8. Diagnóstico situacional (FODA) ............................................................ 147
3.1.9. Presupuestos ........................................................................................... 156
3.1.10. Toma de decisiones en la Planificación .............................................. 159
3.1.11. Técnicas de planificación .................................................................... 159
3.1.12. La planificación en la administración ecuatoriana.............................. 162
3.2. ORGANIZACIÓN ......................................................................................... 164
3.2.1. La organización en el proceso administrativo ........................................ 164
3.2.2. Concepto e importancia .......................................................................... 165
3.2.3. Características básicas o condiciones generales ..................................... 168
3.2.4. Tipos de organización y niveles de ejecución ........................................ 168

iv
 3.2.5. Principios de centralización, descentralización, desconcentración y
autonomía ............................................................................................................. 168
3.2.6. Procesos para organizar a la empresa ..................................................... 170
3.2.7. Diseño organizacional ............................................................................ 180
3.2.8. Tamaño y ciclo de vida de las organizaciones ....................................... 184
3.2.9. Principios de la Organización ................................................................. 186
3.2.10. Diseño de organizaciones ................................................................... 188
3.2.11. Normalización ..................................................................................... 199
3.2.12. Conceptos básicos sobre organización aplicada ................................. 201
4. CAPÍTULO IV. DIRECCIÓN Y CONTROL ...................................................... 203
4.1. Dirección ........................................................................................................ 203
4.1.1. Introducción ............................................................................................ 203
4.1.2. Concepto e importancia .......................................................................... 204
4.1.3. Función y misión de la dirección ............................................................ 205
4.1.4. Tipos de dirección y niveles de ejecución .............................................. 206
4.1.5. Estilos de dirección ................................................................................. 207
4.1.6. La comunicación..................................................................................... 210
4.1.7. La Motivación ........................................................................................ 215
4.1.8. Liderazgo en la organización .................................................................. 220
4.1.9. La toma de decisiones............................................................................. 230
4.1.10. Identificar la situación ........................................................................ 233
4.2. Control ........................................................................................................... 235
4.2.1. Introducción ............................................................................................ 235
4.2.2. Concepto e Importancia .......................................................................... 235
4.2.3. Principios de control ............................................................................... 236
4.2.4. Funciones de control ............................................................................... 238
4.2.5. Importancia ............................................................................................. 239
4.2.6. Proceso de control .................................................................................. 240
4.2.7. Características de control y niveles de ejecución ................................... 242
4.2.8. Tipos de control ...................................................................................... 243
4.2.9. La evaluación .......................................................................................... 245
4.2.10. Informe de control de gestión ............................................................. 246
4.2.11. Administración por objetivos.............................................................. 247

v
Índice de Gráficos
Gráfico 1. Estructura del Proceso Administrativo .......................................................... xii
Gráfico 2. Niveles gerenciales ........................................................................................ 15
Gráfico 3. El proceso administrativo .............................................................................. 23
Gráfico 4. Cadena de la necesidad.................................................................................. 43
Gráfico 5. Pirámide de Maslow ...................................................................................... 45
Gráfico 6. Teoría de las Restricciones ............................................................................ 49
Gráfico 7. Los entornos del ser humano ......................................................................... 64
Gráfico 8. Los ambientes de la organización ................................................................. 64
Gráfico 9. Macroambiente .............................................................................................. 68
Gráfico 10. Microambiente............................................................................................. 69
Gráfico 11. Plantilla para el diagnóstico FODA ............................................................ 75
Gráfico 12. Matriz FODA .............................................................................................. 76
Gráfico 13. Diagrama de Ishikawa ................................................................................. 79
Gráfico 14. Elementos de la Planificación ................................................................... 136
Gráfico 15. La planificación en el proceso administrativo ........................................... 137
Gráfico 16. Fases de la Planificación ........................................................................... 145
Gráfico 17. Matriz FODA ............................................................................................ 148
Gráfico 18. Jerarquía de objetivos ................................................................................ 152
Gráfico 19. Diagrama de Gantt..................................................................................... 155
Gráfico 20. La organización en el proceso administrativo ........................................... 165
Gráfico 21. Diferentes significados de la palabra organización ................................... 167
Gráfico 22. Organigrama Funcional ............................................................................. 171
Gráfico 23. Organigrama Divisional ............................................................................ 172
Gráfico 24. Organigrama matricial ............................................................................... 173
Gráfico 25. Organigrama de equipos ............................................................................ 175
Gráfico 26. Organigrama de redes ................................................................................ 179
Gráfico 27. Organización Jerarquizada ........................................................................ 182
Gráfico 28. Organización aplanada .............................................................................. 183
Gráfico 29. Las cuatro etapas del ciclo de vida de las organizaciones ......................... 185
Gráfico 30. Niveles Jerárquicos de la Organización .................................................... 187
Gráfico 31. Organigrama estructural ............................................................................ 195
Gráfico 32. Organigrama funcional .............................................................................. 195
Gráfico 33. Organigrama de posición........................................................................... 196
Gráfico 34. Organigrama Vertical ................................................................................ 197
Gráfico 35. Organigrama horizontal............................................................................. 198
Gráfico 36. Organigrama Mixto ................................................................................... 199
Gráfico 37. La Dirección en el proceso administrativo ................................................ 203
Gráfico 38. Plan del administrador: Integra variables organizacionales y humanas .... 205
Gráfico 39. Mecanismos de integración utilizados por el administrador ..................... 206
Gráfico 40. Proceso de la comunicación ...................................................................... 211
Gráfico 41. Ciclo de la Motivación .............................................................................. 216
Gráfico 42. Rejilla administrativa ................................................................................ 223

vi
Gráfico 43. Análisis del campo de fuerzas ................................................................... 228
Gráfico 44. Diagrama de espina de pez (Gráfica de Ishikawa) .................................... 229
Gráfico 45. Etapas del proceso decisorio ..................................................................... 233
Gráfico 46. El control en el proceso administrativo ..................................................... 235
Gráfico 47. Las cuatro etapas del proceso de control ................................................... 240
Gráfico 48. Ejemplo de las etapas del control .............................................................. 242

Índice de Tablas
Tabla 1. Diferencia entre principio, teoría y escuela de la Administración ................... 30
Tabla 2. Comparación de los supuestos de las tres teorías ............................................. 42
Tabla 3. Ejemplo de sistema de fabricación de calzado ................................................. 47
Tabla 4. Diferencias entre organizaciones japonesas y estadounidenses ....................... 50
Tabla 5. Evolución de Pensamiento Administrativo ...................................................... 52
Tabla 6. Diagrama de Gantt ............................................................................................ 80
Tabla 7. Presupuesto ....................................................................................................... 81
Tabla 8. Resultados ........................................................................................................ 81
Tabla 9. Aspectos del clima organizacional ................................................................... 85
Tabla 10. Ventajas y desventajas del Desarrollo organizacional ................................... 94
Tabla 11. Ventajas y desventajas de la Administración por objetivos ........................... 96
Tabla 12. Aspectos y Categorías del Benchmarking .................................................... 109
Tabla 13. Ventajas y desventajas del empowerment .................................................... 111
Tabla 14. Ventajas y desventajas de la tercerización ................................................... 115
Tabla 15. Áreas de la empresa que pueden y no pueden ser tercerizadas .................... 116
Tabla 16. Relación de objetivos ................................................................................... 143
Tabla 17. Ejemplo de presupuesto (ingresos y gastos)................................................. 158
Tabla 18. Plan de Acción .............................................................................................. 161
Tabla 19. Enfoque funcional ........................................................................................ 172
Tabla 20. Enfoque Divisional ....................................................................................... 173
Tabla 21. Enfoque Matricial ......................................................................................... 174
Tabla 22. Especialización vertical y horizontal ............................................................ 184
Tabla 23. Comparación de jerarquización de unidades en la empresa privada y sector
público .......................................................................................................................... 187
Tabla 24. Supuestos de la Teoría X y la Teoría Y ........................................................ 207
Tabla 25. Estilos Administrativos ................................................................................ 209
Tabla 26. Teoría X y Teoría Y ..................................................................................... 209
Tabla 27. Modalidades de poder................................................................................... 224
Tabla 28. Tipos de problemas y tipos de decisiones .................................................... 232
Tabla 29. Tipos de problemas y tipos de decisiones .................................................... 232

vii
 PRESENTACIÓN
La ciencia de la Administración constituye el eje fundamental para el desarrollo de
organizaciones de diverso tipo y la generación de innovaciones y oportunidades de
crecimiento personal y profesional para sus miembros.

La historia de la Administración como ciencia tiene su origen en las investigaciones

generadas a partir del desarrollo industrial en el mundo y desde ese momento fueron
incorporándose una serie de enfoques y vertientes de diverso tipo que enriquecieron no
solamente la teoría sino también la praxis.

Como producto de la evolución del pensamiento administrativo se generaron avances en

los tres ámbitos de la Administración -público, privado y mixto-, los cuales, si bien tienen
su propia naturaleza y alcance distintivo, comparten los mismos principios y
fundamentos.

Esta obra expone los principios básicos de la Administración que le dan el carácter y
diferenciación respecto a otras ciencias, para luego continuar hacia el estudio de la
evolución teórico-práctica del pensamiento administrativo y contrastar los diferentes
enfoques y corrientes. Se realiza un acercamiento particular al desenvolvimiento de la
Administración en el ámbito ecuatoriano a fin de arribar a casos y ejemplos cercanos al
contexto nacional.

Por otro lado, se presenta la estructura del ambiente organizacional como referencia
indispensable para comprender la dinámica de las empresas e instituciones y la influencia
de los factores internos y externos. Finalmente, se realiza un estudio de los principales
aportes y herramientas administrativas que se han generado en las últimas décadas cuyas
aplicaciones se encuentran vigentes en la realidad mundial y ecuatoriana.

El aporte de esta obra se enfoca en describir y correlacionar los elementos y fundamentos

de la Administración y acercarlos al lector a través de los contextos nacionales e
internacionales.

viii
 INTRODUCCIÓN

“Nunca consideres el estudio como un deber, sino como una

oportunidad para penetrar en el maravilloso mundo del saber”
Einstein, Albert

Los frecuentes cambios económicos que ha tenido que soportar el Ecuador, ha ocasionado
que en los últimos años el entorno empresarial esté cambiando y por lo tanto, dando lugar
a nuevos procesos de liberalización, incorporación de nuevos competidores, proliferación
de acuerdos de cooperación, fusiones y alianzas, la constitución de grandes bloques
comerciales, mayor demanda de calidad y servicio, grandes avances tecnológicos
relacionados con la información y las comunicaciones, la creación de una estructura
global de los mercados, etc. Lo que ha provocado que las empresas se constituyan, en el
pilar fundamental sobre el que se construye la estructura económica y social del país; en
este sentido es importante promover la creación de empresas con visión de alternativas
de inversión que permitan un proceso creador de riqueza y oportunidades la el cual las
PYMES (Pequeñas y Medianas Empresas) eleven la calidad de sus productos y servicios
mediante una gestión que fortalezca la autoestima y el espíritu emprendedor.

En este contexto la asignatura de FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN ha

sido preparada para los alumnos de todas las carreras de la Facultad de Administración
de Empresas de la Universidad Central del Ecuador, con la finalidad de aprovechar los
conocimientos obtenidos en la Asignatura de Administración I y enfocarlos hacia la
descripción detallada para la creación, administración y gestión de organizaciones
empresariales , fortaleciéndolos como administradores, gerentes, directores o
funcionarios con una visión emprendedora gestora de soluciones de los retos en el ámbito
empresarial, y con altos niveles de conciencia y responsabilidad social.

La administración comprende varias fases, etapas y funciones, cuyo conocimiento

exhaustivo es indispensable a fin de aplicar correctamente el método, los principios y las
técnicas de esta disciplina.
En su concepción más sencilla, se puede definir la administración como:

El conjunto de fases o etapas a través de las cuales se gestiona óptimamente los recursos
para el logro de resultados propuestos.

Cuando se administra una organización, se lo hace en dos fases:

ix
Una fase estructural, en la que a partir de uno o más fines se determinan la mejor forma
de obtenerlos, y otra, fase operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias
para lograr lo establecido durante el período de estructuración.
A estas dos fases se les llama: mecánica y dinámica de la administración respectivamente:

La mecánica administrativa es la parte teórica de la administración en la que se establece

lo que debe hacerse. Está dada fundamentalmente por la Planificación y la Organización.

La dinámica se refiere a cómo manejar el organismo social. Está dada básicamente por la
Dirección y el Control.

La administración entonces es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las

actividades, los recursos, los medios y los miembros de las organizaciones, con el
propósito de alcanzar las metas establecidas.

Un proceso es un conjunto de actividades que sistemáticamente ordenados permiten hacer

las cosas. Se habla de la administración como un proceso para subrayar el hecho de que
todos, sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan sus
actividades con el propósito de alcanzar las metas que desean.

La Administración utiliza técnicas y prácticas establecida y probadas por lo que algunos

la consideran una ciencia, sin embargo, en la generalidad de los casos funciona como un
arte cuando priman los conocimientos empíricos, la experiencia y las características
personales del administrador en la gestión cuotidiana.

Las técnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, métodos para lograr un
determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia.

OBJETIVOS
Al finalizar el estudio de la presente asignatura, el estudiante estará en capacidad de:

- Definir el proceso administrativo formado por las cuatro funciones

administrativas básicas y el tipo de actividad administrativa asociada a cada una
de ellas

- Conocer los conceptos e importancia de la planificación, organización, dirección

y control y sus estrategias administrativas.

- Establecer parámetros para fijar los objetivos que debe tener una organización.
- Ofrecer las habilidades y los lineamientos en un marco de referencia fundamental
de la ciencia administrativa, sustentados en los fundamentos teórico-prácticos que
orientan el accionar de los administradores en la actualidad.

- Entender el proceso administrativo y su aplicación a las organizaciones sobre la

base de comportamientos y liderazgo.

x
- Describir las habilidades técnicas, humanas y conceptuales y su importancia para
los administradores y otros profesionales.

- Describir las características del éxito administrativo y los asuntos relacionados con
el futuro de la organización.

- Estudiar la administración no solo desde el punto de vista de la alta gerencia, sino

desde un punto más amplio.

- Sintetizar cada uno los elementos que pertenecen a la gestión empresarial,

mediante la correcta comprensión de los subsistemas que conllevan a la formación
de una organización.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

- CERTO, Samuel; ADMINISTRACIÓN MODERNA, Octava edición, Pearson

Educational, Bogotá – Colombia 2000.

- CHIAVENATO, Idalberto; ADMINISTRACIÓN DE LOS NUEVOS TIEMPOS,

McGraw - Hill

- Interamericana S. A., Bogotá – Colombia, 2002

- DAFT, Richard L. ADMINISTRACIÓN; Sexta edición, Thomson Editores,

México, 2004

- GEORGE, Claude; HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO;

Segunda Edición, Pearson Education de México. S.A. de C.V México 2005.

- KOONTZ, Harold, WEIHRICH Heinz; Mark Cannice Administración una

Perspectiva Global; editorial McGraw Hill; décima tercera edición; China, 2008.

- RAMIREZ CARDONA, Carlos; FUNDAMENTOS DE LA

ADMINISTRACIÓN. REYES PONCE, Agustín; ADMINISTRACIÓN
MODERNA.

- ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary. ADMINISTRACIÓN, Octava edición,

Pearson Educación de México, S. A., de C. V., México 2005.

- ROBBINS, Stephen y DECENZO, David A. FUNDAMENTOS DE

ADMINISTRACIÓN, Tercera edición, Pearson Educación de México, S. A., de
C. V., México 2002.

- TERRY, George. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN, Sexta edición. Cia.

Editorial Continental S. A., México D. F.

xi
 NETGRAFÍA
- http://www.gestiopolis.com http://www.infomipyme.com

- http://deconceptos.com/ciencias-juridicas/administracion-de-empresas
http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Temario.htm

ORIENTACIONES GENERALES
Importancia de la asignatura
La importancia principal de la asignatura de Fundamentos de la Administración es que
para alcanzar sus objetivos y al satisfacer sus obligaciones sociales dependerá en gran
medida, de sus gerentes o administradores. Si los gerentes o administradores realizan
debidamente su trabajo, es probable que la organización alcance sus metas, por lo tanto,
se puede decir que el desempeño gerencial se mide de acuerdo al grado con el que los
administradores cumplen óptimamente el Proceso Administrativo, Idalberto Chiavenato
en su libro Fundamentos de Administración, organiza el Proceso Administrativo de la
siguiente manera.
Gráfico 1. Estructura del Proceso Administrativo

Fuente: Idalberto Chiavenato. Fundamentos de Administración

Relación con otras asignaturas

La ciencia administrativa se relaciona con las siguientes asignaturas:

ECONOMÍA. - Que estudia los recursos necesarios, para satisfacer las necesidades de la
sociedad.
DERECHO. - Que comprende el conjunto de leyes y reglamentos que conforman la
estructura jurídica indispensable para la administración de una empresa.

MATEMÁTICAS. - Lleva las cuentas necesarias y cálculos aplicables a la actividad

económica de la empresa.

PSICOLOGÍA. - Que estudia el comportamiento humano individual, el carácter y la

personalidad.

ESTADÍSTICA. - Que provee la información específica sobre el volumen de las

actividades de la empresa en un determinado tiempo.
CONTABILIDAD. - Que provee la información financiera indispensable para la toma de
decisiones en la empresa.

xii
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. - La administración debe planificarse en línea con
la estrategia del negocio de la empresa, para alcanzar la misión y los objetivos
institucionales.

xiii
 1. CAPÍTULO 1
1.1. GENERALIDADES Y FUNDAMENTOS DE LA
ADMINISTRACIÓN

1.1.1. Introducción
El estudio histórico de la evolución administrativa nos muestra los enfoques que tuvo esta
ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron ciertos
procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas prácticas actuales en el campo,
entre ellas de la organización funcional de los poderes del Estado. Desde las civilizaciones
antiguas las sociedades humanas han debido suministrar los recursos con los cuales
hacían y hacen frente a sus constantes necesidades. Inicialmente el grupo que controlaba
el poder en la comunidad era el mismo que determinaba cuál era la mejor forma de
satisfacer los requerimientos comunales. (Amaranta, 2004).

El surgimiento de la administración como institución esencial distinta y rectora es un

acontecimiento de primera importancia en la historia social. La administración es el
órgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es con la
responsabilidad de organizar el desarrollo económico que refleja el espíritu esencial de la
era moderna. Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de
organizaciones y logrado todo tipo de hazañas desde hace miles de años. Sin embargo, la
teoría de la administración se suele considerar un fenómeno relativamente reciente que
surge con la industrialización de Europa y Estados Unidos en el siglo XX. Una
organización es una unidad social o agrupación de personas constituidas esencialmente
para alcanzar objetivos específicos lo que significa que las organizaciones se proponen y
construyen con planeación y se constituyen para conseguir determinados objetivos.

La administración posee características como universalidad, especificidad unidad

temporal, valor instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras que serán
ampliadas en este contenido; además poseen elementos como: la eficiencia, eficacia,
productividad, coordinación de recursos, objetivos y grupos sociales que la hacen
diferente a otras disciplinas.

La Administración es importante para el crecimiento de las organizaciones y el desarrollo

administrativo, tomando en cuenta que el concurso y contribución de las personas que
administran una empresa es fundamental para la superación constante y sostenida de las
mismas; por más avance de la tecnología, la robotización y la automatización, no existirán

1
organizaciones sin personas que administren y contribuyan al logro de sus objetivos y
fines propuestos. Lo expuesto nos ayuda a facilitar la articulación entre el Nivel
Secundario y el Universitario en temas introductorios de Administración General, acercar
los conocimientos básicos de la Administración a aquellos alumnos que tengan curiosidad
o interés. Aun cuando no cuenten con esta orientación, también promueve el material
teórico y práctico accesible y apto para el autoaprendizaje, y a informar sobre las posibles
salidas laborales de los profesionales en Administración. (Silva, 2014).

En el ámbito ecuatoriano, desde la presidencia de Juan José Flores, comienzo de la vida

republicana del Ecuador, se ocupa de la política, la seguridad territorial y la recaudación
tributaria. Por su parte, Gabriel García Moreno, (1860-1875) centraliza el poder estatal.
Durante la Revolución Liberal el Estado amplía el campo de influencia del sector público
mediante la creación de los Ministerios del Interior y de Hacienda. La Revolución Juliana,
estableció reformas a la reestructuración del Estado, en 1925, a la vez que crea la Caja de
Pensiones para dar protección social en especial a los empleados públicos.

En octubre de 2010, en el Gobierno de Rafael Correa, se dicta la Ley Orgánica del

Servicio Público donde se fijan políticas y prácticas a las cuales el Sector Público debe
ceñirse, acentuándose la centralización del Estado. En este diagnóstico SENPLADES
establece que este Gobierno encontró un complejo panorama institucional que se ha
tratado de resolver con tres reformas: reorganización de la estructura institucional de la
función ejecutiva, diseño de nuevos modelos de gestión de las entidades públicas para la
prestación de servicios; y, desconcentración y descentralización del Estado.

Actualmente, en los diferentes organismos del sector público existen alrededor de

500.000 empleados, de los cuales la mayoría son profesionales con formación de nivel
superior, que ejercen funciones directrices, de supervisión y de planificación. Cabe
indicar además que en este Gobierno se han incrementado considerablemente el número
de carteras de estado y oficinas especializadas con la finalidad de incorporar todas las
áreas de la administración pública bajo la tutela y control estatal.

De lo descrito, la evolución de la Administración Pública en el Ecuador, el Estado es el

órgano que da las directrices de la cultura organizacional en las instituciones públicas,
estableciendo como principio que el servicio público y la carrera administrativa es
propender el desarrollo profesional, técnico y personal de las y los servidores públicos
para lograr el permanente mejoramiento, eficiencia y eficacia, calidad, productividad del
Estado y sus instituciones, esto quiere decir que al contrario del sector privado, las
instituciones públicas deben rendir cuentas a los ciudadanos (Jaramillo, 2015).

2
Una vez introducido el tema y realizado un vistazo general a la realidad administrativa
ecuatoriana, a continuación, se explicarán las diversas particularidades de la ciencia de la
Administración las cuales permitirán comprender el interesante mundo de las
organizaciones.

1.1.2. Definición de administración: Ciencia, arte y técnica

Henry Fayol: Industrial Francés considerado por muchos como el verdadero padre de la
moderna Administración, en su obra Administración Industrial y General divide las
actividades de una empresa en seis grupos: “1. Actividades técnicas, 2. Actividades
comerciales, 3.Actividades financieras, 4.Actividades de seguridad, 5.Actividades
contables, 6.Actividades administrativas (o de dirección): previsión, organización,
mando, coordinación y control" (Fayol, 1916, 2).

Wilburg Jiménez Castro define la administración de la siguiente forma: “Ciencia social

compuesta de principios, técnicas y prácticas y cuya aplicación a conjuntos humanos
permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, mediante los cuales se
alcanzan propósitos comunes que no se logran de manera individual en los organismos
sociales”.
Fremont E. Kast la define así: “Coordinación de hombres y recursos materiales para el
logro de objetivos organizacionales, lo que se consigue por medio de cuatro elementos:
1. Dirección hacia los objetivos, 2. Participación de personas, 3. Empleo de técnicas, 4.
Compromiso con la organización”.

Ambos autores definen correctamente la administración; sin embargo, el administrador

de hoy considera dentro de su trabajo el entorno de la empresa, de manera que conviene
hacer el siguiente ejercicio, que consiste en incorporar a la definición en cuestión del
entorno, la misión de la empresa y algunos de los elementos mencionados. (Hernández &
Rodríguez, 2012, 11).
Según Koontz, Weihrich y Cannice en Administrar: ¿Ciencia y Arte?, administrar, como
todas las demás prácticas- trátese de medicina, composición de música, ingeniería,
contabilidad, o hasta el béisbol- es arte. Es saber cómo hacer las cosas a la luz de la
realidad de una situación. Sin embargo, los administradores pueden trabajar mejor al
utilizar el conocimiento organizado de la administración. Este conocimiento constituye
una ciencia. Así, administrar como práctica es arte; el conocimiento organizado
subyacente a la práctica se puede llamar una ciencia. En este contexto, ciencia y arte no
son mutuamente excluyentes; son complementarios.

Conforme la ciencia mejora, lo debe hacer el arte, como ha ocurrido en las ciencias físicas
y biológicas. Podemos estar seguros de que la ciencia subyacente es bastante burda e
inexacta debido a que las muchas variables que los gerentes manejan son en extremo
complejas. No obstante, tal conocimiento administrativo puede mejorar la práctica
gerencial. Los médicos sin la ventaja de la ciencia serían poco más que médicos brujos.
Los ejecutivos que intentan administrar sin la ciencia administrativa deben confiar en la
suerte, intuición, o hacer lo que hacían en el pasado.

3
En la administración, como en cualquier otro campo, a menos que los practicantes
aprendan por prueba y error (y se ha dicho que los errores de los gerentes son las pruebas
de sus subordinados), no tiene a dónde volver en busca de guía significativa aparte del
conocimiento acumulado subyacente a su práctica. (Koontz, Weirich & Cannice, 2008,
14).

Ciencia como un sistema cultural creado por el hombre para responder de cierta manera
preguntas sobre sí mismo, sobre la sociedad, la cultura y la naturaleza. (Robledo, 2010,
18).

Técnica es un conjunto de saberes prácticos o procedimientos para obtener el resultado

deseado. Una técnica puede ser aplicada en cualquier ámbito humano: ciencias, arte,
educación etc. (Alegsa, 2010).

De lo expuesto anteriormente y de acuerdo con otros autores se puede explicar que la

administración como ciencia tiene por finalidad conocer y explicar el funcionamiento de
las empresas y organizaciones para lograr una acción administrativa racional y efectiva.
Como técnica, aplica principios, normas y leyes cuyo objetivo es conducir a las
organizaciones hacia metas propuestas con la mayor eficiencia posible y, como arte, se la
considera como la habilidad adquirida por la experiencia y el aprendizaje, como un
conocimiento práctico que sirve para alcanzar un resultado deseado.
Por lo tanto, se puede afirmar que la Administración es:

 Una ciencia porque se la puede demostrar; social porque trabaja con personas y
para las personas. La administración se la demuestra principalmente con el
método hipotético deductivo.

 Un arte porque las personas mediante sus habilidades y destrezas crean distintas
formas, actividades y mecanismos para solucionar los problemas.

 Una técnica porque utiliza distintos métodos (procedimientos) que permiten

alcanzar los objetivos.

 Una ciencia social, arte y técnica, que a través del proceso de planificar, organizar,
dirigir y controlar los recursos permite alcanzar los objetivos

4
1.1.3. Elementos y características de la ciencia de la administración: eficiencia,
eficacia, productividad y coordinación de recursos
1.1.3.1.Elementos de la ciencia de la Administración
La eficiencia se define como la capacidad de obtener los mayores resultados con la
mínima inversión, es decir, cómo “hacer bien las cosas”. Dado que las organizaciones
tienen recursos escasos es necesario preocuparse por aprovecharlos de modo eficiente;
por ello muchos directivos buscan la forma de disminuir los montos de inventario, reducir
los tiempos de fabricación de los productos o de prestación de los servicios, aprovechar
las competencias de los trabajadores, etc. Es decir, la eficiencia procura optimizar el uso
de los recursos.

La eficacia es la capacidad de lograr las metas en la organización. Se define como “hacer

las cosas correctas”, es decir, las actividades de trabajo con las que la organización
alcanza sus objetivos. En este sentido, la eficacia consiste en que las personas realicen las
actividades que llevan a las organizaciones a lograr resultados. Así, la eficiencia
concierne a los medios para realizar las cosas, mientras que la eficacia está relacionada
con los fines, con la consecución de las metas de las organizaciones. (Bernal, 2007, 44).

La productividad del trabajo de la dirección se refleja mediante la eficiencia, como el

cabal cumplimiento de los procedimientos y las reglas establecidas, así como la correcta
utilización de los recursos asignados para el logro de las metas.
La eficacia es alcanzar de los objetivos, sin priorizar el procedimiento y las normas.

La efectividad es la conjunción de eficiencia y la eficacia. (Hernández & Rodríguez,

2012, 20).

La productividad implica efectividad y eficiencia en el desempeño individual y

organizacional. Efectividad es el logro de objetivos. Eficiencia es alcanzar los fines con
el mínimo de recursos. Los gerentes no pueden saber si son productivos a menos que
primero conozcan sus metas y de las de la organización. (Koontz, Weirich & Cannice,
2008, 14).

Hernández y Rodríguez definen a la productividad como la relación entre lo producido y

lo consumido.
Se calcula de la siguiente forma:
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠

Con base en la fórmula, la productividad se obtiene al comparar los recursos utilizados

con el producto logrado. Si se produce más al mismo costo o si se obtiene la misma
cantidad de producción a un precio inferior, la sociedad en conjunto obtiene beneficios,

5
porque una mayor productividad, según la OIT, ofrece posibilidades de elevar el nivel
general de vida, principalmente mediante: a)Mayores cantidades tanto de bienes de
consumo como de bienes de producción, a menor costo y precio, b)Mayores ingresos
reales, c)Mejoras de las condiciones de vida y de trabajo, con una inclusión de una menor
duración del trabajo, d) En general, un refuerzo de las bases económicas del bienestar
humano. La productividad puede medirse en relación con la totalidad de insumos
empleados, o bien, con la de alguno en particular. Genéricamente, los insumos se dividen
en materiales, máquinas y mano de obra. (Hernández & Rodríguez, 2012, 26).

Koontz, Weihrich y Cannice explican que las compañías exitosas crean un excedente a
través de operaciones productivas. Aun cuando no hay un acuerdo completo sobre el
verdadero significado de productividad, pero se lo define como la relación de salidas –
insumos dentro de un período considerando la calidad. Puede expresarse con la siguiente
fórmula:

𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = (𝑑𝑒𝑛𝑡𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑖𝑑𝑒𝑟𝑎𝑛𝑑𝑜 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑)
𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠

Para incrementar la productividad se puede aplicar:

1. Incrementar la salida de los productos con los mismos insumos, 2. Reducir los insumos,
pero mantener las mismas salidas de productos, 3. Incrementar las salidas de los
productos y reducir los insumos para cambiar la relación favorablemente la relación entre
ellos. (Koontz, Weirich & Cannice, 2008, 14).

Varios autores han señalado que la organización requiere de una serie de recursos para
lograr sus objetivos. Tales recursos constituyen los elementos que, administrados
correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus objetivos. Existen cuatro tipos
de recursos:

a) Materiales. Aquí quedan comprendidos las instalaciones físicas, la maquinaria,

los muebles, las materias primas y todos los componentes tangibles o físicos.

b) Técnicos. Bajo este rubro se listan los sistemas o paquetes de programas

(software), procedimientos, organigramas, instructivos, entre otros.

c) Económicos. Rubro donde se identifican el dinero y los aspectos económicos de

la empresa.

6
 d) Humanos. No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en
este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa
actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales,
aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.

Los recursos humanos son más significativos que los otros tres; pueden mejorar y
perfeccionar el empleo y diseño de los recursos materiales, técnicos y financieros.

Para administrar adecuadamente se requiere analizar, combinar y sistematizar estos

cuatro tipos de recursos que intervienen en el logro de un objetivo común.

Para Idalberto Chiavenato, la coordinación de recursos es la acción de poner a trabajar en

conjunto diferentes elementos en pos de obtener un resultado específico para una acción
conjunta. Todo aquel individuo u objeto que cumple el rol de coordinador en una
situación determinada tiene como tarea principal la de planificar, organizar y ordenar las
diversas tareas de quienes formarán parte de un proceso con el fin de generar ciertos
resultados y, consiguientemente, triunfar en las metas establecidas. La coordinación
puede darse de manera voluntaria y planificada, como así también de modo inesperado y
espontáneo de acuerdo a cada situación específica.
En síntesis, se puede afirmar que:

 Eficiencia: es optimizar los recursos, es decir: utilizar lo estrictamente necesario

(ni más ni menos) para cumplir con cierta actividad.

 Eficacia: es obtener los resultados deseados.

 Efectividad: es un indicador, es una medida, una fórmula que conjuga la eficiencia

y eficacia, la cual permite llevar un control. Lo que se puede controlar, se puede
mejorar.

Existe mayor posibilidad de ser eficaces cuando somos eficientes.

7
1.1.4. Características de la ciencia de la Administración
Según varios autores la administración posee las siguientes características que le
diferencian de otras disciplinas:

a) Universalidad: existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo

mismo en una empresa industrial, en el ejército, o en un hospital, etc.

b) Valor instrumental: la administración es un medio para alcanzar un objetivo, es

decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los
objetivos establecidos.

c) Unidad temporal: aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso

administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una
empresa se están generando. Es decir que las etapas de un proceso se dan al mismo
tiempo y no de manera aislada.

d) Amplitud de ejercicio: se aplica en todos los niveles o subsistemas de una

organización formal.

e) Especificidad: aunque se auxilia de otras ciencias, tiene características propias

que le dan un carácter específico, por lo cual no puede confundirse con otras
disciplinas afines.

f) Interdisciplinariedad: la administración hace uso de los principios, procesos,

procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la
eficiencia en el trabajo.

g) Flexibilidad: los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las

necesidades propias de cada empresa o grupo social.

1.1.5. La administración y la relación con otras ciencias

Según varios autores la Administración se relaciona con otras ciencias y hace uso de sus
facultades, entre ellas se mencionan las siguientes:

a) Con la Sociología y Antropología: Que explican qué es la sociedad y sus

cambios desde el origen del hombre. Los objetivos de la Administración son de
servicio a la comunidad. Se enfatiza en la necesidad de que la acción de las
mismas instituciones armonice con las necesidades y requerimientos de la
sociedad.

b) Con el Derecho: Que comprende el conjunto de Leyes y Reglamentos que

conforman la estructura jurídica indispensable para la administración de una
empresa. En la Administración, la estructura jurídica y los basamentos legales
tienen una importancia sustancial. No basta la promulgación de la ley sino su
ejecución. Lo primero corresponde al Derecho, lo segundo a la Administración.
El administrador debe tener una sólida base legal.
c) Con la Economía: Que estudia los recursos necesarios para satisfacer las
necesidades de la sociedad. Si los servicios que presta la Administración redundan

8
 en el mejoramiento de las condiciones de vida del pueblo, es porque ha tenido que
resolver una infinidad de casos en los cuales está presente el factor económico.
Su misma acción tiene que ser contabilizada, presupuestada, auditada, etc.

d) Con la Psicología: Que estudia el comportamiento humano individual, el carácter

y la personalidad. La Administración moderna tiene una gran base en los aspectos
psicológicos de los individuos que lo conforman. Se preocupa de la motivación
y la conducta de los trabajadores y sus jefes. Busca la interrelación equilibrada
de sus componentes. Investiga las causas de los conflictos. Impulsa la formación
de líderes y anhela encausar a las organizaciones en una metodología participativa
en la cual se identifiquen sus problemas y se busquen las soluciones con el aporte
de la experiencia, los conocimientos y la voluntad de sus componentes.

e) Con la Matemática: Realiza cálculos aplicables a la actividad económica de la

empresa.

f) Con la Estadística: Que provee la información específica sobre el volumen de

las actividades de la empresa en un determinado tiempo.
g) Con la Contabilidad: Que provee la información financiera indispensable para
la toma de decisiones en la empresa.

h) Con otras ciencias: Por el hecho de que la Administración se relaciona con el

régimen jurídico constitucional del Estado y por lo tanto su sistema democrático,
se relaciona con la Informática, Política, Cívica, la Moral y otras.

1.1.6. Campos de aplicación de la administración

Según varios autores el surgimiento y el desarrollo de todo tipo de empresa o institución,
así como la multiplicidad de relaciones entre ellos, han dado lugar a la existencia de
diferentes tipos de administración. La clasificación más común de administración es
aquella que atiende a la empresa o institución que sirve. Desde este punto de vista se
pueden distinguir tres tipos: Administración Pública, Administración Privada y
Administración mixta. Es importante destacar que ninguno de los tres tipos señalados es
independiente y tiene más características en común que diferencias. Los tres tipos forman
parte de un todo que como disciplina no difiere, ni en teoría ni en práctica y que los
principios válidos para el uno lo son también para el otro.

a) Administración Pública: La administración pública constituye la ejecución de la

política gubernamental según ha sido delineada por las autoridades, por lo tanto a
ella concierne los problemas, poderes, organización y técnicas que lleve implícita
la aplicación de las leyes políticas formuladas por las dependencias
gubernamentales. La Administración Pública persigue servir los intereses
generales de la sociedad, para lograr el bienestar general. La eficiencia de una
empresa o institución gubernamental no debe medirse por la maximización de sus

9
 ingresos o la minimización de sus gastos, sino por la calidad e intensidad con que
se logren o realicen los objetivos públicos.

b) Administración Privada: Concierne a las actividades de los particulares en todo

su orden. La Administración Privada sirve a los intereses de un individuo o grupo,
procurando obtener utilidades de carácter monetario. La Administración Privada
tiene su patrón de medida basado en la calidad de sus productos o servicios, pero
buscando la maximización de sus ingresos y minimización de sus gastos.
c) Administración Mixta: Llamada “Cuasi Pública”, se refiere a las actividades de
aquellas empresas o instituciones que están bajo la jurisdicción tanto del sector
público como del sector privado.

1.1.7. Habilidad del administrador profesional, alcance y limitaciones

1.1.7.1.Los administradores y la organización
Los administradores establecen los objetivos empresariales y luego dirigen el trabajo o
las actividades de sus colaboradores, de quienes dependen para el logro de los objetivos
preestablecidos. Los administradores consiguen y designan los recursos humanos y
materiales sin los cuales no existirían las empresas. Para que una organización logre éxito,
debe existir una administración eficiente.

El administrador es la persona que ostenta el más alto rango en la organización, es un

facilitador, encargado de velar que los subordinados realicen su trabajo de manera
adecuada, además de que dirige y planifica para alcanzar los objetivos y metas de la
organización, es decir tiene a su cargo a uno de los factores más importantes en cualquier
organización: el talento humano. Es la persona en quien recae toda la responsabilidad del
funcionamiento y el trabajo de los demás; así como también debe asumir los riesgos de
las decisiones tomadas y velar por que se obtenga el mayor rendimiento. (Delgado
Cordero, 2010).

(Figueroa, 2012), señala que el profesional en administración debe poseer conocimiento

sobre lo que es la empresa, y desempeñarse ante el mercado de la oferta y la demanda y
la competencia. La empresa es la organización social que realiza actividades y utiliza
una gran variedad de recursos (financieros, materiales, tecnológicos humanos) para lograr
los objetivos de la organización, conociendo que ésta se dedica a producir y comercializar
bienes y servicios que la sociedad necesita.

En nuestros días en el país se puede ver a profesionales jóvenes como administradores de

sus empresas públicas o privadas, quienes ponen en práctica los conocimientos adquiridos
en las aulas universitarias, además con la ayuda de la tecnología que ha permitido abrir
fronteras para poder competir a nivel internacional. Son personas dispuestas a llevar
adelante los objetivos empresariales, con los cuales se generan mayores fuentes de trabajo
y mayor desarrollo para el país. Se convierten así en elementos dinámicos de la
organización con la finalidad de producir eficaz y eficientemente y alcanzar los objetivos
trazados por la organización.

10
Organización. Es el establecimiento de la estructura formal de la autoridad mediante la
cual se ordenan, definen y coordinan los recursos para el logro de los objetivos.

La organización formal es la determinación de las actividades por el administrador o

representante (autoridad-responsabilidad), con normas y reglamentos. La organización
formal representa cinco características básicas: división del trabajo, especialización,
jerarquía, distribución de la autoridad, y racionalidad.

La organización informal se sustenta en las relaciones no reconocidas ni documentadas

de manera oficial que existen entre los miembros de una empresa y que emergen,
inevitablemente, de las necesidades personales de grupo; es decir, no está dentro de lo
formal.

Respecto a las diferencias entre organización formal e informal, en la organización

formal la comunicación se realiza por memorandos, documentos, normas, reglamentos y
sus actividades son procedimientos establecidos a través de documentos internos. En
cambio, en la organización informal la comunicación es directa, libre y sus actividades
son voluntarias.
La organización de reuniones de alto rendimiento. Una reunión es un evento que
aglutina a personas o colaboradores con un interés común que tienen conocimientos y
experiencias importantes para lograr un propósito o una meta a través de un proceso de
interacción grupal. Para las reuniones en las que se tenga la oportunidad de participar y
que éstas sean eficientes y eficaces, se debe determinar lo siguiente:

a) Identificar y establecer el propósito o meta, es decir: ¿Por qué se realiza la

reunión? ¿Cuáles son los objetivos? ¿Qué tipo de reunión es?

b) Seleccionar a los participantes: ¿Quién debería estar? ¿Cuál es su interés? ¿Su

competencia profesional? ¿Cuál será su aporte? ¿Cuáles serán sus posibles
problemas u oportunidades que se puedan presentar? ¿Qué efectos puede implicar
para ese proceso grupal?

c) Realizar los preparativos para la reunión: ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Qué tiempo

llevará ésta? ¿Algún arreglo especial? ¿El orden del día? ¿Deben los
participantes realizar algún trabajo previo?

d) Liderar la reunión: ¿Cómo se logrará que todos los asistentes participen

activamente? ¿Cómo originar un ambiente adecuado para la solución creativa del
problema?

e) Registrar y evaluar los resultados: ¿A qué decisiones se llegaron? ¿Qué acciones

se van a realizar? ¿Quién lo realizará? ¿Cuándo? ¿Cómo se efectuará el
seguimiento y control?

Es recomendable el mantener un archivo de las notas y evaluaciones, en lo que hoy

comúnmente se está utilizando la llamada Acta de Compromiso, en la que se deja

11
constancia de los participantes, puntos clave de la reunión, acuerdos o compromisos a los
que se llega al finalizar la misma, así como también con la cual se podría medir:

 El porcentaje de efectividad cuando logre un propósito.

 El porcentaje de efectividad en el uso del tiempo

La iniciativa emprendedora. Primero se debe partir de lo que es una Cultura

emprendedora, como bien lo define (Salinas, Gándara, & Alonso, 2012).

Cultura emprendedora. Es un conjunto de cualidades, habilidades y conocimientos

necesarios que poseen los individuos para poder gestionar su propio proyecto o itinerario
profesional, o crear su propio negocio como otra opción.

La iniciativa emprendedora. Se puede considerar como una actitud general que puede
ser de utilidad en la vida cotidiana o en el desarrollo de cualquier actividad profesional.

Podemos darnos cuenta de que la cultura emprendedora está estrechamente ligada a la

iniciativa y a la acción. Las personas que poseen este espíritu emprendedor son capaces
de innovar, crear ideas nuevas, hacer cosas de manera diferente; estas capacidades puedan
desarrollarse tanto en empresarios, como en trabajadores de la empresa.
Las características individuales de un emprendedor son:
a) Espíritu emprendedor
b) Capacidad creativa e innovadora
c) Necesidad de superación
d) Constancia y dedicación en el desarrollo del proyecto de la empresa
e) Capacidad de trabajo en equipo
f) Capacidad de liderazgo

Las metas personales y empresariales de un emprendedor están definitivamente

vinculadas: mientras que los gerentes generales aplican todos sus conocimientos
administrativos (financieros, recursos humanos, marketing, etc.) para maximizar el valor
de la empresa para los accionistas, los emprendedores crean sus empresas para alcanzar
metas personales y, si fuera necesario, buscan inversiones con metas similares.
Metas: ¿A dónde quiero ir?
¿Qué clase de empresa necesito formar?

La sustentabilidad a largo plazo no preocupa a los emprendedores que buscan beneficios

rápidos derivados de operaciones que no entrañan continuidad. De manera similar, los
denominados emprendedores de la forma de vida, cuyo interés radica en generar

12
suficiente flujo de caja para mantener una cierta forma de vida, no necesitan crear
empresas que pudieran sobrevivir sin ellos. Pero la sustentabilidad o la creencia en ella,
significa mucho para los emprendedores que confían en terminar vendiendo sus
empresas. La sustentabilidad es todavía más importante para los emprendedores que
desean crear una institución que sea capaz de renovarse a lo largo de sucesivas
generaciones de tecnologías, empleados y clientes.

Las metas personales de los emprendedores deben determinar también el tamaño que
desean alcanzar para la empresa que crean. Ejemplo: Si un padre de familia desea plantar
un árbol, deberá elegir el tamaño del árbol para poder disfrutarlo hasta cuando él lo desee.

Para emprender con éxito una actividad empresarial hay que considerar tres requisitos
básicos (Salinas, Gándara, & Alonso, 2012):
a) Una idea válida
b) Un capital inicial
c) Unos conocimientos profesionales y de gestión

Debido a todo lo expuesto, en síntesis, se puede indicar que las habilidades de un

administrador se refieren a:

Ser competente. Es la capacidad de aplicar los conocimientos en la vida diaria respecto

a:

a) Gran habilidad de liderazgo. Un líder aparece espontáneamente ante cualquier

situación y se lo sigue; tiene que ser motivador y comunicativo. Debe tener la
capacidad de dirigir y de llegar a las personas. Debe ser capaz de influir en las
personas y así mismo saber dar paso a otro líder cuando el tema no es su fuerte.
b) Emprendedor. Es la persona que observa lo que los demás no pueden ver y a la
vez, es capaz de poner en práctica sus ideas. Tiene que ser creativo y ser capaz de
desarrollar nuevas ideas. El primer emprendedor fue Henry Fayol, quien planteó
los principios administrativos.

c) Saber delegar. Es asignar las actividades secundarias a otras personas y si no se

aprende a delegar nunca se podrá prosperar. Nunca hay que delegar el éxito de la
empresa. Debe saber delegar a una persona una actividad, más no el éxito de la
misma.

d) Habilidad conceptual. El administrador debe ser capaz de pensar en la

organización, como un conjunto de partes interrelacionadas. Consiste en que
tenga la habilidad de hacerse obedecer. Debe pensar en que la organización es un
todo; no se le puede escapar nada al administrador.
e) Habilidad humanística. El administrador debe tener la capacidad de comunicarse,
relacionarse y vincularse con todas las personas.

13
 f) Habilidad técnica. El administrador debe dominar un área específica de
conocimiento.

1.1.7.2.Niveles de gerencia
Gerenciar significa estar al frente de un grupo de personas que pertenecen a la
organización para alcanzar los objetivos propuestos. Existe una relación directa entre los
niveles de gerencia y las habilidades del administrador:

a) Alta gerencia: relacionada con la habilidad conceptual

b) Gerencia media: relacionada con la habilidad humanística, es la que se enfoca en

actividades que no son la razón de ser de la empresa

c) Gerencia operativa o de primera línea: relacionada con la habilidad técnica, es aquella

que está vinculada a las actividades razón de ser de la empresa

Ejemplo aplicado a una institución educativa:

14
 Gráfico 2. Niveles gerenciales

Fuente: elaboración propia

1.1.7.3.¿Qué riesgos y satisfacciones exige tal empresa?

Crear una empresa sustentable, esto es, una cuyo principal activo productivo no sean
simplemente las habilidades, contactos y esfuerzos del fundador.

Los emprendedores que explotan empresas de riesgo de pequeña dimensión, o de forma

de vida, se enfrentan también a formas diferentes de riesgo y de estrés. Las personas de
talento normalmente evitan las compañías que no ofrecen opciones de compra de acciones
y en las que sólo hay oportunidades limitadas de crecimiento personal, por lo que los
desvelos del emprendedor pueden no tener fin. Dado que los negocios personales son
difíciles de vender y suelen requerir la presencia diaria del propietario, los fundadores se
pueden ver encadenados a sus negocios. Se pueden enfrentar a problemas económicos si
caen enfermos o sencillamente agotados.

Para marcar metas significativas, los emprendedores deben reconciliar lo que desean con
lo que están dispuestos a arriesgar.

1.1.7.4. El líder en la organización. Destrezas para la administración grupal

Es verdad que los diferentes enfoques acerca del liderazgo pueden variar, pero existen
algunas responsabilidades básicas que frecuentemente sugieren los deberes más
importantes que debe realizar el líder-supervisor. La mayoría de los conjuntos de
responsabilidades del líder enfatizan su obligación de lograr las metas organizacionales
y de proporcionar atención a las necesidades de sus subalternos.
Aquí algunos conceptos básicos:

a) Harry Truman. Liderazgo es la capacidad para conseguir que sus colaboradores hagan
que lo que no les gusta, les guste.

15
b) John Sculley. Describe al decenio actual de las tres E: Educación, Entorno, Economía.
Hacia dónde debe orientar el liderazgo para el futuro.
c) Es un arte, ciencia. Exige una gama de cualidades y destrezas de liderazgo; sin
embargo, empieza en el corazón, al respetar y preocuparse sinceramente por la gente.
d) Genera cultura participativa (inspirada, creativa, sensible); la dignidad de cada persona
aumenta cuando tiene algo que decir sobre el destino de la empresa.

Como bien señala (Delgado Cordero, 2010), el Líder tiene la capacidad de influir y de
provocar cambios positivos en las personas; por lo tanto, no hay un líder sin seguidores,
ya que tienen la encomienda de comunicar la visión de la organización. Un líder destierra
la inercia y halla soluciones a cualquier problema; sabe conseguir que todos trabajen
juntos.

Los líderes son visionarios, motivadores, no temen compartir lo que saben, porque el
conocimiento compartido se multiplica y hace que todas las personas se sientan grandes
al servir a los demás. Para ser un líder no necesariamente se debe estar al frente de una
organización, puede ocupar cualquier puesto dentro de la organización.

Claro está que se debe entender que, así como hay líderes que utilizan a las personas para
lograr objetivos personales, también hay líderes que buscan y propenden al bien común.

Los comportamientos del líder implican generalmente comportamientos que tienen que
ver, bien con las actividades que hay que realizar, bien con las relaciones y con la relación
de unas a otras.

1.1.7.5. Diferencias entre administrador profesional y líder

El administrador profesional es una persona que tiene cierto nivel de estudios en áreas de
administración o afines, aunque esto puede depender en muchos casos de la razón de ser
de una organización; sin embargo, posee conocimientos básicos de administración. Para
los administradores, el poder de liderar viene de la posición que ocupan en la empresa;
mientras que para los líderes vienen de sus atributos personales. Se dice que los líderes
nacen o se hacen; muchos nacen con ese instinto de liderazgo, solo que con el pasar del
tiempo en algunos se desarrolla y se puede visualizar; mientras que, en otros por las
diferentes circunstancias del medio que los rodea puede ser que no sea notable el
liderazgo.

El administrador administra, dirige, acepta realidades, se enfoca en el sistema; hace las

cosas bien, amparado en normas internas o externas de la organización; mientras que el
líder innova, es original, desarrollo, investiga.

El administrador, tiene una perspectiva a corto plazo, pregunta cómo y cuándo; mientras
que el líder tiene una visión a largo plazo; pregunta qué y por qué.

16
El administrador se enmarca en cualidades frías y autoritarias, descritos como seres
racionales e insensibles; y los líderes percibidos como más espirituales, soñadores
innovadores y visionarios. (Delgado Cordero, 2010).

1.1.7.6.¿Qué liderazgo necesitan las empresas?

Un liderazgo visionario es lo que necesitamos ahora. Estamos tratando con una fuerza de
trabajo cada vez más educada en una edad de la información en proceso de maduración.
¿Cómo vamos a motivar y darle empoderamiento a la gente de nuestros equipos de
trabajo? La respuesta es, la visión. Nuestro reto es lograr lo mejor de nuestros enormes
recursos humanos.

La visión es clave para cualquier organización exitosa porque le ofrece un “polo norte”,
la verdadera dirección que la gente debe seguir; y debe usarse como una fuerza
unificadora.

1.1.7.7.Valores y Visión
El perfil de las empresas tiene que ser producto de los equipos de trabajo, especialmente
del equipo ejecutivo, cuya orientación y valores son importantes para la formulación de
la estrategia. Por medio de su visión determinan la dirección de las empresas.

1.1.7.8.Valores comparativos para triunfar en una cultura sana

Una cultura sana proporciona sentido, dirección, propósito y claridad: las fuerzas
unificadoras que estimulan la sabiduría colectiva y la energía de cada miembro de la
empresa para ir hacia su visión y logro más elevados.

Los valores son una de las mayores fuerzas unificadoras. Uno tiene que comportarse de
una manera que haga sentir orgullosa a la gente. Para ser un líder efectivo uno tiene que
tener los más elevados estándares éticos. Uno tiene que ser un modelo y debe crear una
atmósfera de conducta ética en toda la organización, para alcanzar la excelencia.

1.1.7.9.Estilos y tipos de liderazgo tradicionales

Estilo de liderazgo es el patrón de conducta que establece un líder para llevar a los
miembros de la organización en la dirección apropiada. A continuación, se presentan los
tres estilos básicos de liderazgo:
a) Autocrático. Impone y espera cumplimiento, es dogmático y seguro y conduce
por medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos.

b) Democrático. Consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones

probables y alienta su participación (líder que no emprende ninguna acción solo).

c) Liberal. O de “rienda suelta”, hace un uso muy reducido de su poder, en caso de

usarlo, ya que les concede a sus subordinados un alto grado de independencia en
sus operaciones.

17
Fiedler sostiene que los individuos se convierten en líderes no solo por sus atributos de
personalidad, sino también por varios factores situacionales y por las interacciones entre
líderes y miembros de los equipos de trabajo.

Cuando se define el estilo de liderazgo existen dos aspectos tradicionalmente

mencionados como bien lo señala (Martínez, 2012):

a) Comportamientos instrumentales, que son parte del jefe, los que tiene como
finalidad organizar y definir las funciones de los individuos miembros de su
grupo, explicando a cada uno las actividades que deben desarrollar, en qué
momento, dónde y cómo; entonces se pude decir que éstos caracterizan los
aspectos y las actividades del líder en el momento en que éste define una
estructura de organización, formaliza canales de comunicación y especifica los
modos operativos para cumplir los distintos cometidos.

b) Comportamientos relacionales, que se refieren a los comportamientos en los que

intervine una relación personal entre el líder y los miembros de su grupo y a través
de los cuales se expresan sentimientos en los comportamientos de comunicación
interpersonal y de facilitación.

Según lo explica (Ramírez, 2012), que en la sociedad moderna el liderazgo tiene

características que implican cambio, sentido de dirección, trabajo en equipo, inspiración,
ejemplo y aceptación de parte de los demás, las cuales son relevantes para la gerencia a
cualquier nivel.

1.1.7.10. Tipos de liderazgo

En los últimos años y con la finalidad de ajustarse a nuevas situaciones, se han
identificado, entre otros, cuatro tipos de liderazgo:

a) Liderazgo carismático o transformador. Es aquel que inspira el éxito de una

organización al afectar profundamente las creencias de los seguidores sobre lo
que debe ser una organización, así como sus valores, tales como la justicia y la
integridad.

b) El jefe como maestro. Es aquel liderazgo que instruye a los seguidores sobre
cómo enfrentar los retos especiales de las organizaciones.

c) El Superliderazgo. Es aquel liderazgo que inspira el éxito de la organización

mostrándoles a los seguidores cómo liderarse ellos mismos.
d) Liderazgo emprendedor. Es aquel que se basa en la actitud en que el líder actúa
como autoempleado.

18
1.1.7.11. Liderazgo de excelencia
El liderazgo de excelencia tiene las siguientes características:

a) Liderazgo de excelencia es la fuerza fundamental que se oculta detrás de toda

organización exitosa.
b) Administrar significa cumplir, asumir o tomar responsabilidad.

c) Dirigir significa influenciar, guiar en una cierta dirección, hacer a través de los
demás.
d) La diferencia es crucial: los administradores eficientes son personas que hacen las
cosas bien y los líderes son personas que hacen lo que está bien; el administrador
es eficiente, el líder es eficaz.

e) El administrador opera los recursos físicos de la organización, su capital

financiero, sus materias primas y su tecnología; en cambio, el líder opera con los
recursos emocionales y espirituales de la organización, con valores, compromisos
y aspiraciones.
f) En conclusión, las empresas se encuentran sobre administrado y sub dirigidas. La
gente no quiere ser administrada, quiere ser dirigida. Necesitamos líderes, no
jefes.

g) La autoridad estará en crisis cuando quien manda se contente con ser un

administrador (jefe), sin decidirse a convertirse en líder.

h) Lo que necesitan las empresas en sus equipos de trabajo es tener al frente no a un

oportunista arrogante.

1.1.7.12. Diferencias entre jefe y líder

a) Para el jefe, la autoridad es un privilegio de mando; para el líder, un privilegio de

servicio.

b) El jefe inspira miedo, se le teme, se le da vuelta. El líder inspira confianza, inyecta

entusiasmo, da poder a su gente; cuando él está presente, fortalece al grupo.
c) El jefe hace del trabajo una carga; el líder, un privilegio.
d) El jefe sabe cómo se hacen las cosas; el líder enseña cómo deben hacerse.

e) El jefe dice vaya, el líder dice vayamos; el líder es aquel que promueve al grupo
a través del trabajo en equipo, forma a otros líderes.

19
1.1.8. El proceso administrativo, sus características y funciones administrativas
La administración consiste en la aplicación del proceso administrativo en empresas de
toda índole -grande, pequeña, local, nacional, internacional y global de todos los
sectores)- con eficacia y eficiencia; sin embargo, existe una diferencia básica en el
desarrollo del proceso administrativo de las empresas locales y nacionales respecto a los
negocios internacionales y globales, la cual obedece a la complejidad creciente de estos
últimos por su dimensión y sus implicaciones multiculturales, multiétnicas,
multinacionales, etc.

El proceso administrativo según (Luna, 2014) está integrado por la planeación,

organización, integración de recursos, dirección y control:

Planeación: proceso mediante el cual se definen los objetivos, estrategias, políticas,

programas, procedimientos y presupuestos partiendo de una previsión para que la
organización tenga las bases que se requieren y de esta manera con las otras fases del
proceso administrativo.

Es indudable que, en un ambiente altamente cambiante, incierto, globalizado, competitivo

y complejo, una de las responsabilidades fundamentales de las directivas de toda
compañía es decidir la orientación futura de su organización y la manera de lograrlo. En
este sentido, para muchos expertos en temas administrativos, planear es la actividad más
importante de las cuatro funciones del proceso administrativo (planear, organizar, dirigir
y controlar). De la planeación dependen las funciones relacionadas con los procesos de
organizar, dirigir y controlar, es decir, se organiza, se dirige y se controla lo planeado.

Organización: proceso que consiste en determinar las tareas que se deben realizar para
lograr lo planeado, diseñar puestos y especificar actividades, crear la estructura de la
organización (quién rinde cuentas a quién y a dónde se toman las decisiones), establecer
procedimientos y asignar recursos.
Luego del proceso de planeación, en el cual se definen los objetivos, se fijan las
estrategias para alcanzarlos y se formulan programas para integrar y coordinar las
actividades a desarrollar por parte de la compañía, sigue el proceso de organización, que
consiste en determinar las tareas requeridas para lograr lo planeado, diseñar puestos y
especificar actividades, crear la estructura de la organización, establecer procedimientos
y asignar recursos.

Integración de recursos: para que la empresa cuente con los recursos humanos,
financieros, materiales y tecnológicos, debe aplicar el proceso de integración que consiste
en identificar las necesidades de todos los recursos mencionados para satisfacer a toda la
organización y cumplir de esta forma las expectativas.

Dirección: proceso que tiene relación con la motivación y el liderazgo de las personas y
los equipos de trabajo en la compañía, con la estrategia de comunicación, resolución de
conflictos, manejo del cambio, etc., a fin de conducir a las personas al logro de los
objetivos propuestos en la planeación.

20
Control: proceso que consiste en retroalimentar, es decir, proveer a la organización de
información que le indica cómo se está desempeñado y cuál es la dinámica del entorno
en el que actúan, con el propósito de lograr sus objetivos de manera óptima.

Como ya se explicó, el proceso administrativo consiste en el proceso de: planear (definir

la misión, la visión, los objetivos y las estrategias para el logro de los respectivos
objetivos a partir de las competencias y la exigencias del entorno), organizar (definir la
estructura organizacional, los procedimientos, asignar recursos, etc.), dirigir (ejecutar lo
planeado para lograr los resultados previstos por la compañía) y controlar (evaluar y
retroalimentar las actividades de la organización en función de lo planteado).

1.1.8.1.Características del proceso administrativo

El proceso administrativo se refiere a planear y a organizar la estructura de una
organización a través de la integración de los diferentes recursos humanos, tecnológicos,
de capital, y dirigir y controlar sus actividades, considerando que la eficiencia y
productividad de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los
trabajadores y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuación
de los medios a los fines que se desean alcanzar.

A finales del siglo XIX se ha definido a la administración en términos de cuatro funciones

específicas de los gerentes: la planificación, organización, dirección y control, pero en los
últimos tiempos se ha considerado la función de integración de recursos, por lo que se
puede decir entonces que un proceso es una forma sistemática de hacer de las cosas; es
decir la administración como un proceso.

1.1.8.2. Funciones administrativas

Dentro de la Planeación se debe considerar preguntas tales como: ¿Qué quiere? ¿Con
qué?; así también:
a) Objetivos
b) Estrategias
c) Planes
d) Control
e) Normas
f) Metas
En la organización, se tomará la pregunta ¿Cómo?; considerando:
a) La estructura
b) Administración de Recursos Humanos

En la integración de recursos se trata de integrar todos los recursos para un manejo

eficiente de toda la empresa, tales como: humanos, de capital, tecnológicos, de
información.

21
En la Dirección se trata de ordenar de dirigir la empresa, para lo cual se debe tomar en
cuenta los siguientes aspectos:
a) Motivación
b) El liderazgo
c) La comunicación
d) Comportamiento individual y de grupo
En el Control, el cual se encarga de la supervisión, se debe tomar en cuenta lo siguiente:
a) Normas
b) Medidas
c) Comparación
d) Acción

El proceso administrativo se repite una y otra vez, razón por la cual las etapas conforman
el proceso administrativo de una organización; inicia con la planificación hasta llegar a
su control y si se detecta que hay errores o inconformidad utiliza la información que
produce y vuelve a controlar adecuadamente para volver a planear y de esta manera se
reinicia el proceso, como lo señala (Sánchez, 2014).
En síntesis, el proceso administrativo se define como un conjunto de pasos secuenciales:
planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos que nos permiten alcanzar los
objetivos. Sus características son:
a) Es cíclico y repetitivo: en cada ciclo se tiende a mejorar y perfeccionar
b) Es interactivo: cada función interactúa con las demás influenciándose unas a otras.
c) Reiterado: conforma un programa sujeto a ajustes.
d) Sistémico: ninguna de las partes se puede analizar aisladamente.

22
 Gráfico 3. El proceso administrativo

Fuente: Elaboración por el autor

Parte mecánica de la administración

a) Planificar. Es dar ideas a futuro para alcanzar los objetivos y se establecen las
estrategias para la consecución de tales objetivos. Se guía por los objetivos
buscados y las acciones para conseguirlos. Se basa en un método y no se deja al
azar.

b) Organizar. Es asignar (distribuir) los recursos que necesitan cada una de las ideas
para alcanzar los objetivos. Para ello se deben realizar las siguientes preguntas
fundamentales: quién, cuándo, cuánto, cómo y dónde. Compromete a las personas
en un trabajo conjunto.

23
Parte dinámica de la administración
a) Dirigir. Es ejecutar las acciones o estrategias que previamente fueron planificadas
y organizadas, pero sobre todo la capacidad de influir en las personas para la
realización de las actividades en función del objetivo. Es el corazón de la
administración (la parte esencial). Es la puesta en marcha de la planificación y
organización. Herramientas para influir:

- Liderazgo
- Motivación
Aquí está el arte para administrar
- Comunicación
- Trabajo en equipo

Debemos conocer primero nuestras debilidades y luego nuestras habilidades.

b) Controlar. Es verificar, evaluar o supervisar que lo planificado y lo organizado

se esté ejecutando o se haya realizado de acuerdo a lo programado. Es verificar
si se está cumpliendo con los objetivos planteados con el fin de detectar
desviaciones y realizar correctivos. El control debe ser permanente lo que permite
una retroalimentación; por lo tanto, lo que se puede controlar se puede mejorar.

Lo más importante del control es tomar las medidas correctivas en el momento preciso
para que se cumpla el objetivo.

1.1.9. Los gerentes y la administración

¿Quiénes son los gerentes y dónde trabajan?

Los gerentes trabajan en organizaciones, por lo tanto, es necesario que primero se
entienda qué es una organización.

Una organización es un grupo de individuos ordenados sistemáticamente para alcanzar

metas que solos no podrían alcanzar. Independientemente del tipo de organización, estas
presentan tres características comunes:

a) Propósito: Está expresado en las metas y objetivos que la organización espera

alcanzar.

b) Personas: Los objetivos no se logran solos; necesitan de personas para establecer

el propósito, así como las acciones que se desarrollarán para cumplir con los
propósitos establecidos.
c) Estructura: Limita y define el comportamiento de los miembros de la
organización, a través de reglas, procedimientos, leyes, normas, etc.

24
Los individuos que trabajan en organizaciones se los puede dividir en: empleados
operacionales y en gerentes. Los primeros son aquellas personas que realizan los trabajos
o tareas en la organización, mientras que los segundos son aquellas personas que planean,
organizan, dirigen y controlan la asignación de recursos humanos, financieros, técnicos y
de información para lograr los objetivos de la organización.
En la organización se pueden identificar tres tipos de gerentes:

El deber ser de la gerencia en el mundo moderno de los negocios es de conseguir

suficiente cooperación y trabajo en equipo en la organización de modo que las energías y
los recursos personales de sus directivos, supervisores y subordinados no se pierdan en
esfuerzos inútiles, sino que sirvan eficientemente al logro de los objetivos y metas de la
organización. (Ramírez, 2012).

a) Gerentes de primera línea. Son aquellos que dirigen las actividades diarias de los
empleados y por lo tanto serán los responsables de la producción de la empresa.

b) Gerentes de nivel medio. Son aquellos que coordinan las actividades de los
gerentes de primera, son los encargados de traducir las metas de la alta gerencia
en acciones específicas para que sean desarrolladas por los gerentes de niveles
inferiores y por los empleados operacionales de la organización.

c) Gerentes de nivel alto. Son aquellos que se encuentran en la cima de la

organización y diseñan la estructura general de la organización.

1.1.9.1. Roles gerenciales

Los roles gerenciales son los comportamientos de los gerentes; es decir, lo que los
gerentes hacen en realidad, en su quehacer diario. Estos roles van a variar de acuerdo al
nivel que ocupa el gerente en la organización.

Los roles que desempeñan los gerentes están relacionados unos con otros por lo que
Henry Mintzberg los agrupa en tres categorías principales:
a) Relaciones interpersonales
b) Transferencia de tecnología
c) Toma de decisiones

1.1.9.2. Habilidades y comportamiento de los gerentes

Las organizaciones tienen tres niveles gerenciales (alta dirección, nivel medio y el de
supervisión). El modelo tradicional que requiere un tipo de organización de forma
piramidal define claramente las estructuras de la cadena de mando, la cual indica la
relación de autoridad-responsabilidad que une a los superiores y subalternos a través de

25
la organización entera. Los gerentes tienen la necesidad de saber diferentes habilidades
tanto generales como específicas.
Habilidades generales. Las principales son:
a) Habilidades de conceptualización. Es la capacidad mental para percibir el
panorama general, distinguir los elementos más significativos de una situación,
comprender las relaciones entre ellos y coordinar e integrar los diversos intereses
y actividades de la organización. Predomina en la alta dirección, donde los
directivos no se preocupan de pequeños detalles; ellos son los responsables de la
organización en su conjunto.

b) Habilidad humana. También conocida como interpersonal que permite trabajar

con individuos en esfuerzo cooperativo, se centra en las relaciones de trabajo con
otras personas, en la capacidad de trabajar en conjunto, comprender y motivar a
compañeros y subordinados. Esta habilidad está presente en todos los niveles
administrativos, puesto que el trabajo diario implica numerosos contactos con
personas pertenecientes y ajenas a la organización, pero es en el nivel medio
donde se hace predominante.

c) Habilidades técnicas. Son las destrezas y conocimientos interrelacionados con la

capacidad y habilidad para realizar tipos específicos de actividades en un campo
especializado; es el conocimiento de carácter técnico, el saber de la tarea
cotidiana, es decir, se trata de conocer el oficio y predomina en el nivel operativo.

d) Habilidades políticas. Es la capacidad que deben tener los gerentes para crear
una base de poder y establecer los contactos correctos.

e) Habilidades específicas. Otras habilidades que adicionalmente deben manejar

los gerentes son:

- Controlar el entorno de la organización y sus recursos

- Organizar y controlar
- Manejar información

- Propiciar el crecimiento y el desarrollo

- Motivar a los empleados y manejar conflictos
- Resolver problemas estratégicos

26
1.1.9.3. Competencias gerenciales
Se las define como la combinación de conocimientos, habilidades, comportamientos y
actitudes que necesita un buen gerente para ser eficaz. Entre las principales competencias
que debe desarrollar un gerente están:
a) Iniciar y poner en práctica cambios y mejoras en servicios, productos y sistemas.
b) Reclutar y seleccionar personal.

c) Planificar, asignar y evaluar el trabajo que realizan los equipos, las personas y uno
mismo.
d) Intercambiar información para resolver problemas y tomar decisiones.
e) Crear, mantener y reforzar relaciones laborales eficientes.

1.1.9.4. Importancia de los gerentes en los mercados

Un buen gerente será capaz de convertir una paja en oro, de allí que las organizaciones
buscan un sin número de mecanismos para conseguir y mantener a los buenos gerentes.
Muchas organizaciones ofrecen remuneraciones salariales sumamente elevadas a sus
gerentes, paquetes de compensaciones para motivarlos a quedarse en las empresas, así
por ejemplo los gerentes de Estados Unidos son considerados como los mejor pagados en
todo el mundo; su sueldo está vinculado con el alto nivel de desempeño, su trabajo no se
limita a un horario de ocho horas diarias, muchas de las veces van de doce a catorce horas
los siete días de la semana.

Antiguamente el modelo de gerenciar estaba basado en aspectos técnicos-científicos

porque se vivían situaciones más estables; pero en los últimos tiempos se han
caracterizado por situaciones al azar, la incertidumbre, el riesgo y las contingencias y los
constantes cambios obligan a que los gerentes deben estar profundamente conscientes en
involucrarse totalmente con la organización.

1.1.10. Fundamentos de la empresa

Es un ente social que a través de los productos/servicios que oferta satisface las
necesidades de los clientes (es creada por personas y para las personas). Es un sistema
abierto, un conjunto que interactúa con su alrededor.

1.1.10.1. Clasificación de la empresa

a) Por su tamaño
- PYMES: son pequeñas y medianas empresas.
- PIMEX: son pequeñas y medianas empresas exportadoras.

27
- Pequeñas: su capital, número de trabajadores y sus ingresos son muy reducidos.

- Medianas: su capital, número de trabajadores y el volumen de ingresos son

limitados y muy regulares.

- Grandes: su constitución se soporta en grandes cantidades de capital, un gran

número de trabajadores y el volumen de ingresos al año.

b) Por su actividad
- Primarias: se dedican a la extracción de la materia prima o recursos naturales.
- Secundarias: se dedican a la transformación de la materia prima.
- Terciarias: se dedican a la comercialización de los productos terminados.
- Cuaternarias: se dedican a la prestación de servicios.

c) Por su naturaleza
- Industriales: transforman la materia prima en un producto terminado.

- Comerciales: desarrollan la venta de los productos terminados en la empresa.

- Servicios: entregan sus servicios o la prestación de éstos a la comunidad.

d) Por el sector al que pertenecen

- Públicas: su capital proviene del Estado o Gobierno.
- Privadas: son aquellas en que el capital proviene de particulares. Ejemplo:
sociedades comerciales.

- Mixtas: el capital proviene una parte del Estado y la otra de particulares.

e) Por la integración de capital

- Unipersonales: se conforman con la presencia de una sola persona natural o
Jurídica, que destina parte de sus activos para la realización de una o varias
actividades mercantiles.
- Pluripersonales: para su constitución exigen la participación como dueño de más
de una persona, lo que indica que mínimo son dos.
 Personas: en nombre colectivo y en comandita simple.
 Capital: Responsabilidad Limitada; Anónimas y de Economía Mixta.

28
 f) Por el propósito
- Con fines de lucro: se constituye la empresa con el propósito de explotar y ganar
más dinero.

- Sin fines de lucro: son empresas en las que lo más importante es el factor social
de ayuda y apoyo a la comunidad.

1.2. EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

A través de la historia se han originado eventos en distintas civilizaciones las cuales han
aportado de manera significativa a la forma en que en la actualidad concebimos a la
Administración. Hay que considerar que siempre se ha administrado; antes las empresas
o instituciones no tenían el grado de complejidad de hoy. Actualmente la Administración
es una disciplina de carácter científico y con principios.

Por lo tanto, la administración moderna utiliza mecanismos de gestión cada vez más
sofisticados y acordes con las necesidades de un mundo cambiante, pero también basado
en criterios e ideas sobre algunos aspectos que surgieron en la forma de administrar del
mundo antiguo.

Los emprendimientos organizados y encabezados por personas responsables de planear,

organizar, dirigir y controlar las actividades han existido desde hace milenios. Por
ejemplo, las pirámides de Egipto y la gran Muralla China son pruebas palpables de que
mucho antes de la edad contemporánea se emprendía proyectos de tremenda envergadura
en los que participaban miles de personas.
Las actividades organizadas y la administración han existido desde mucho antes de la
Revolución Industrial (aparición del poder de las máquinas, la producción en masa y el
transporte eficiente), pero no fue sino en el siglo pasado que la administración a través de
investigaciones sistemáticas se convirtió en una disciplina formal.
Adam Smith en su obra “Riqueza de las Naciones” señala la importancia que tenía en las
organizaciones la división del trabajo (descomposición de los trabajos en tareas pequeñas
y repetidas), permitiendo elevar la productividad, aumentar las habilidades y destrezas de
cada individuo y ahorrar tiempo al no tener que cambiar de una tarea a otra.

La Revolución Industrial influyó considerablemente en la administración antes del siglo

XX. A partir de la Revolución Industrial, el trabajo manual de las personas fue sustituido
por máquinas mucho más veloces, que hicieron que las empresas adoptaran la producción
en masa, reduciendo sus costos de transporte.

La Administración ha evolucionado formando administradores capaces de adoptar en

cada una de las épocas cambios positivos y análisis de cada una de las escuelas, teorías
que plantearon los representantes de cada una de ellas en un período determinado para el
mejoramiento de las empresas.

29
La evolución del pensamiento administrativo trae como consecuencia el progreso o
avance administrativo para el desarrollo de verdaderas escuelas o corrientes
administrativas.

A través del estudio de la Administración se han originado distintos esquemas de

pensamiento, dando como resultado varias escuelas del pensamiento administrativo.

Cuando se ha recorrido ya una buena parte del siglo XXI es posible evidenciar que las
diferentes escuelas, teorías y corrientes que se han analizado, siguen constituyendo los
pilares fundamentales para tener un buen conocimiento y aplicación de la administración
en las diferentes actividades que tienen que ver con la creación, crecimiento y desarrollo
de las empresas y organizaciones tanto públicas como privadas. Cabe destacar que las
nuevas tendencias administrativas que fueron novedosas para fines del siglo XIX siglo
XX e inicios del siglo XXI, han pasado a formar parte de la historia, debido a los cambios
vertiginosos a las que son sometidas todas las organizaciones y la imperiosa necesidad de
alcanzar los objetivos en el menor tiempo posible. Esto no quiere decir que se han dejado
de utilizar, sino que debido a las necesidades de las organizaciones, han permitido la
definición de otras tendencias administrativas desarrolladas especialmente con tecnología
de punta.
Para que se comprenda y se identifique mejor el conocimiento y la aplicación de la
administración es importante diferenciar que es un Principio, Teoría y Escuela de la
Administración:
Tabla 1. Diferencia entre principio, teoría y escuela de la Administración

PRINCIPIO TEORÍA ESCUELA

Es el enunciado inicial, Constituyen hipótesis cuyas Es la aplicación de un
fundamental que el consecuencias se aplican a conjunto de principios,
administrador puede tomar toda una ciencia o a parte teorías similares y sus
de referencia para poder muy importante de ella. Es contenidos a través de
llevar a cabo una adecuada el conjunto de principios los distintos enfoques
administración, acoplando destinados a comprobar un administrativos.
estos principios a su fenómeno.
realidad.
Fuente: Elaboración propia

1.2.1. Escuela de Administración por costumbre o empírica

La Administración está guiada por la experiencia, la costumbre o la tradición. La línea
de pensamiento adoptada, la recopilación de la información que se cree necesaria, así
como el manejo de ella, se obtienen mediante el estudio de lo que se ha hecho en el pasado
por administradores en circunstancias similares.

La ventaja es que el administrador tiene capacidad para solucionar problemas debido a la

experiencia que tiene. No corre muchos riesgos debido a ejemplos pasados. La desventaja
es que todo cambia y eso hace que con el tiempo las cosas vayan evolucionando y aquellas
que se generan por costumbre se vayan quedando obsoletas. Es decir, algunos resultados

30
que se obtienen podrían ser mediocres porque la empresa no está en una constante
innovación.

Ejemplo: Un restaurante. Estos comúnmente se forman debido a que la persona que va

a administrar conoce sobre cocina y ha tenido alguna experiencia en este ámbito. Aquí
se evidencia esta escuela porque no necesita estudiar para empezar su negocio, sino que
solo se necesita de la experiencia que tiene.

1.2.2. Escuela jurídica

Desde el punto de vista teórico, la escuela jurídica estaría representada por los
especialistas en Derecho Administrativo y desde el práctico, por los Asesores Jurídicos,
Asesores Letrados o Asesores Legales además de los funcionarios apegados a los aspectos
jurídicos y a la tradición legalista de la administración pública.

La Escuela Jurídica concentra su atención en el estudio del marco legal o normativo, ya

que éste condiciona el comportamiento de los funcionarios y consecuentemente el
funcionamiento de los organismos que integran la administración.

La ventaja es que seguir las normativas y los reglamentos facilita el control. La

desventaja es que, si todo está basado en leyes, normas y reglamentos, se pueden dejar
pasar grandes oportunidades cuyo funcionamiento no esté especificado por escrito y por
ende no permite aprovechar otros elementos. Por otro lado, limita la creatividad del
personal de la empresa.

Ejemplo: Se crea una empresa en la cual se deben cumplir ciertas normas específicas,
por lo tanto, cada trabajador tendrá sus funciones estrictas las cuales deben ser cumplidas
al pie de la letra o caso contrario serán notorias sus consecuencias.

1.2.3. Escuela de la Administración Científica

Sus principales representantes son: Frederick Taylor, Henry Gantt, los esposos Gilbreth,
entre otros. Su filosofía es: “Hacia una utilización de métodos científicos, observación,
hipótesis, variables, Barreras de Gantt”.

Esta escuela se fundamenta en la teoría de la administración científica, orientada al

método de trabajo y a la maximización de la productividad: debido a que el capital
generaba rentabilidad, sus dueños propendieron a exigir más producción para ganar más
capital y acumularlo.
La administración tradicional o científica se desarrolló a partir de la observación
sistemática de los hechos de la producción-investigación y análisis del taller. Se enfocó
en técnicas específicas centradas en eficiencia y producción.

a) Principios de Dirección Científica de Frederick Taylor:

Las premisas en que se fundamentan los principios son:

31
 - Determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la empresa
opere eficientemente.

- Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.

- Evita operaciones inútiles para lograr mejores sistemas de trabajo.
- La planificación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la
organización, dirección y control y es su fundamento.

- Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las

corazonadas o el empirismo.

- Facilita el control al permitir medir la eficiencia de la empresa.

Los principios básicos son:

- Principio de planeamiento
- Principio de la preparación
- Principio de control
- Principio de la ejecución

Otros principios que se encuentran implícitos en la Administración de Taylor son los

siguientes:

- Estudiar el trabajo de los operarios.

- Seleccionar científicamente a los trabajadores.
- Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar.
- Separar las funciones de planificación de las de ejecución.
- Especializar y entrenar a los trabajadores.
- Preparar o planificar la producción.
- Estandarizar los utensilios, los materiales, la maquinaria, el equipo, los mercados
y procesos de trabajo a ser utilizados.

- Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los

consumidores.

- Controlar la ejecución del trabajo.

- Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales.

La ventaja de esta escuela es que permite al administrador estar a la vanguardia, tener

mayor rentabilidad y fortalecer a la empresa. La desventaja es que no se considera a la
persona (se la trata como a una máquina) para aumentar la productividad.

32
Ejemplo: La elaboración de productos enlatados en la cual se utilizan una serie de
máquinas que son muy costosas pero que a la vez reducen el tiempo de fabricación. En
cambio, si se hiciera manualmente, se perdería mucho tiempo y habría demasiado
personal, lo cual ocasionaría pérdidas a la empresa.

1.2.4. Aportes de Frank y Lillian Gilbreth

Los esposos Frank y Lillian Gilbreth fueron discípulos de Taylor y contribuyeron a la
evolución de la Administración Científica con el desarrollo de las reglas de la economía
de movimientos, es decir, los movimientos básicos de las manos que lo llamaron
“therbligs”. Mediante esta herramienta analítica las secuencias de los movimientos
estándares podrían ser prescritas. El sistema Gilbreth aumentaba la producción
eliminando movimientos inútiles.

1.2.5. Aportes de la dirección o administración industrial de Henry Gantt

Otro discípulo de Taylor fue Henry Gantt, quien con su obra “Adiestramiento a los
Obreros” aportó a la Administración con los siguientes principios básicos:

a) Sistema de bonificación de tareas de acuerdo a la calidad y cantidad de las

mismas.
b) Adiestramiento de los obreros.
c) Aplicación de la psicología al trato de los obreros.
d) Gráficas de GANTT.

1.2.6. Administración de L. P. Alford

Otro exponente importante dentro del florecimiento de la Administración Científica es
L.P. Alford, el mismo que aportó con los principios que a continuación se detallan:
a) Empleo sistemático de la experiencia.
b) La experiencia permite que el jefe sepa cómo organizar el trabajo.
c) El esfuerzo físico debe ser flexible.
d) Sus colaboradores deben sentirse parte de la fábrica.
e) Racionalizar el trabajo.

Para analizar los principios enunciados anteriormente, son seis los aspectos en los que se
han agrupado los principios de Taylor y que se encuentran descritos en el Manual de
Producción elaborado por Alford, conjuntamente con L.P. Bangs, R.J. y Hagemann, E.G.
Dichos aspectos son:
a) Organización industrial.
b) Métodos y tiempos para realizar el trabajo.
c) Funciones y costos económicos.

33
 d) El Capataz.
e) Relaciones con los trabajadores.
f) Salario y sistemas de salarios.

1.2.7. Principios de fijación de normas de Holden

Holden es otro exponente importante en esta época quién propuso el establecimiento de
varias normas para evaluar de manera permanente el proceso de funcionamiento de una
organización. Las normas propuestas son:

a) Organizar los productos, servicios, procesos y mercados que pueden sostener una
justificada asignación de recursos humanos.
b) Llevar a cabo un proceso sistemático de mejoramiento continuo.
c) Se debe reestructurar adecuadamente para poder sobrevivir.
d) Tener una explotación continua de las fortalezas y éxitos.

1.2.8. Escuela Clásica o Administración General

Esta escuela se fundamenta en el enfoque clásico o de administración general que incluía
una serie de enunciados que se centran en la organización formal con autoridad y jerarquía
muy claras y la estandarización de normas genéricas para la aplicación en el manejo
administrativo.

Esta escuela plantea la determinación de las principales funciones que debe poseer una
empresa (comerciales, financieras, seguridad, administrativas, técnicas). Su principal
representante fue Henri Fayol.

El origen de la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la

organización administrativa son las ideas que sustentan la teoría clásica de administración
que tiene como principal representante a Henri Fayol. La preocupación básica de este
enfoque era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de los
órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones
estructurales.

34
Henri Fayol
(1841 – 1925)

Nació en Constantinopla y falleció en París e hizo grandes aportes a los diferentes niveles
administrativos. Considerado el padre de la Teoría Clásica de la Administración la cual
nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones
complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial.

En 1916, Henri Fayol publicaba su conocido libro “Administración Industrielle

Etgenerale” (Administración Industrial General) en el que por vez primera, se exponía
una teoría general de la administración, lo que le valió el nombre de padre de la teoría de
la administración.

Sus ideas, que tuvieron continuación en las aportaciones de Luther Gulick y Lyndall
Urwick como los más destacados exponentes, constituyen el núcleo de la denominada
escuela del proceso administrativo, conocida también como escuela clásica o tradicional
de la administración.

Su aportación esencial es la división del trabajo del administrador o directivo en un

conjunto de funciones, así como la enunciación de un producto de principios generales
de administración valido para todo tipo de organizaciones.

Según Fayol (1987) en toda empresa se realizan seis tipos de operaciones o funciones, a
saber:
a) Operaciones técnicas. Fabricación, producción, transformación.
b) Operaciones comerciales. Compras, ventas, intercambios.

c) Operaciones financieras. Financiación, búsqueda de capitales, así como su

administración.
d) Operaciones de seguridad. Protección de las personas y los bienes.
e) Operaciones contables. Inventarios, balances, registros, costos y estadísticas.

f) Operaciones Administrativas o de administración. Previsión, organización,

mando, coordinación, control.

Fayol se quejaba de la preeminencia que, en general, se concedía a la función técnica, en

detrimento de las otras y recalcaba la importancia de todas ellas, así como su estrecha
dependencia.

35
Además, correspondería a la función de administración la armonización de todas las
funciones empresariales y la formulación del programa general de acción de la empresa.
La función de administración o de la dirección actúa sobre el cuerpo social, es decir, sobre
el personal de la organización y Fayol la sistematiza subdividiéndola en un conjunto de
sus funciones: planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar. (Fernández, 2010).

Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Henri Fayol define el acto de
administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas esenciales engloban los elementos de la administración:
a) Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
b) Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
c) Dirigir: Guiar y orientar al personal.
d) Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.

e) Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
órdenes dadas.

Estos son los elementos de la administración que constituyen el llamado proceso

administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administración en cualquier
nivel o área de actividad de la empresa ya sean:
a) Administrativas
b) Técnicas
c) Comerciales
d) Financieras
e) Contables
f) De seguridad

Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones
esenciales. Es necesario no confundirlas con la dirección, porque dirigir es conducir la
empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles
de todos los recursos de que ella dispone; es asegurar la marcha de las seis funciones. La
administración no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la
dirección.

1.2.8.1.Los 14 Principios de Administración de Fayol

Fayol plantea además 14 principios para la Administración que se resumen a
continuación:

a) División del trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor
eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna
línea de montaje.

36
b) Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si
bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre
obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal
(liderazgo).

c) Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y
convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo
en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para
recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas
con justicia.

d) Unidad de dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.

e) Unidad de mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una

operación particular solamente de una persona.

f) Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el

interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la
organización como un todo.
g) Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los
empleados como para los patronos.

h) Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad

final pero también necesitan dar a sus subalternos la autoridad suficiente para que
puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el
mejor grado de centralización en cada caso.

i) Jerarquía: La línea e autoridad en una organización representada hoy

generalmente por cuadros y líneas y líneas de un organigrama pasa en orden de
rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.

j) Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el

momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición
más adecuados para él.

k) Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus

subalternos.

l) Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es

conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.

m) Iniciativa: Debe darse a los subalternos la libertad para concebir y llevar a cabo
sus planes, aun cuando a veces se cometan errores.

37
 n) Espíritu de grupo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un
sentido de unidad. Recomendaba, por ejemplo, el empleo de comunicación verbal
en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.

“... (Ésta) lista que no tiene límites precisos,... me parece que por el momento es
especialmente útil (para) dotar a la teoría de la administración con una docena, más o
menos, de principios bien establecidos sobre los cuales es adecuado concentrar la
discusión general. Los principios precedentes son aquellos a los que he recurrido con
mayor frecuencia. Simplemente, he expresado mi opinión respecto a ellos. ¿Ocuparán un
lugar en el código administrativo que ha de crearse? La discusión general nos lo dirá”.

Para Fayol, la falta de una enseñanza administrativa se debe a la falta de doctrina. Su

gran preocupación era esta carencia, esta ausencia de doctrina surgida de la discusión
pública. Sostenía que solo existían doctrinas personales que recomendaban prácticas
contradictorias, aunque a veces estuvieran ubicadas bajo la égida de un mismo principio.

En este sentido, establece la necesidad y la posibilidad de una enseñanza administrativa

a partir de principios y elementos. Para este ejercicio se requiere que los agentes de la
información tengan las siguientes cualidades:
a) Cualidades físicas como la salud, el vigor físico y la destreza.

b) Cualidades intelectuales como la aptitud para comprender y aprender, juicio,

vigor y agilidades intelectuales.

c) Cualidades morales como la energía, la firmeza, el valor para aceptar

responsabilidades, la iniciativa, el tacto, la dignidad, cultura general,
conocimientos especiales y experiencia.

Este modelo de administración se practica en el sector público y privado generando una

tradición, no solo en la gestión de la organización, sino también en la configuración
estructural bajo la metáfora de la anatomía humana. Esto generó la tradición del diseño
de organizaciones de corte piramidal. (Bedoya, 2007).

La Revolución Industrial alteró el método de capacitación existente; ahora el personal

con poca experiencia podía operar las máquinas y en consecuencia los gremios
empezaron a decaer. Más tarde, cuando el proceso fabril reemplazó al proceso doméstico,
asimiló a los aprendices provocando un nuevo tipo de aprendizaje, en donde el dueño de
la maquinaria era también el propietario de la factoría, y el aprendiz después del período
de la capacitación, se convertía en un trabajador de ella.

La capacitación llegó a Estados Unidos durante el siglo XVII, en donde desempeñó un

papel menos importante que en Europa, sobre todo porque entre los inmigrantes a este
país venían un gran número de trabajadores expertos.

En México el desarrollo de la industria dio lugar a la creación de grandes fábricas o

regiones en donde se concreta la actividad económica, las cuales constituyen las bases de

38
un proceso natural de agrupación de los trabajadores; en donde se divide el trabajo en las
ramas de la producción y en donde se ponen en contacto los diferentes oficios. (Valencia,
2007).

1.2.9. Escuela de las relaciones humanas

Son principales representantes fueron: Elton Mayo, Münsterberg, Al Kurt Lewin y Mary
Parker Follet.
Esta escuela se fundamenta en la teoría de las relaciones humanas que tiene su origen en
la necesidad de humanizar y democratizar a las empresas y hacer uso de las ciencias
sociales.

Sus representantes manifiestan que la clave de la productividad es la “Situación social”,

la cual abarcaría el grado de satisfacción en las relaciones internas del grupo, la
satisfacción en las relaciones con el supervisor, la participación en las decisiones y la
información sobre el trabajo y sus fines.
Elton Mayo promovió el experimento de Hawthorne, del cual se obtuvieron las siguientes
conclusiones:
a) Resultado de la integración social.
b) El comportamiento social de los empleados.
c) Las recompensas y sanciones sociales.
d) Los grupos informales.
e) Las relaciones humanas.
f) Importancia del contenido del cargo.
g) Los aspectos emocionales.
h) Los códigos sociales.
i) Los liderazgos informales

1.2.10. Escuela del sistema social (Burocracia)

Sus principales pensadores fueron: Max Weber, Renate Mainz y Chester Barnard.

Esta escuela se fundamenta en la teoría de la organización, la cual se preocupa por las

características, el crecimiento y las consecuencias de la organización y surge como
consecuencia de la necesidad de orden y precisión. Su finalidad es organizar
detalladamente y dirigir con la mayor eficiencia posible.

Max Weber considera que la organización ideal era una burocracia con actividades y
objetivos determinados mediante un razonamiento profundo y con una división detallada
del trabajo.

39
Se conoce por burocracia a la organización con una estructura jerárquica y formal
establecida; también se refiere al proceso de estructuración formal dentro de una empresa
o institución.

La administración burocrática recomienda seis dimensiones de cómo debe operar una

organización, las que se indican a continuación:
a) División del trabajo
b) Jerarquía de autoridad
c) Reglamentación
d) Comunicaciones formales
e) Impersonalidad
f) Competencia profesional

La ventaja de esta escuela es que permite establecer responsabilidades y autoridades. La

desventaja es el abuso de los niveles jerárquicos y falta de comunicación entre los
miembros.

Ejemplo: En toda empresa pública, privada o mixta existen niveles de jerarquía para
controlar la empresa y a sus trabajadores, designándoles responsabilidades y obligaciones
a cumplir para que la empresa pueda alcanzar un objetivo y sea productiva y rentable.

1.2.11. Escuela de la medición cuantitativa

Denominada “Investigación de Operaciones”, consiste en utilizar técnicas matemáticas
para desarrollar modelos y análisis, así como resolver problemas de la administración.
También es llamada como la Ciencia de la Administración.

Se pueden resolver numerosos problemas administrativos a través de la utilización de las

diferentes aplicaciones de la Escuela de la Medición Cuantitativa, como las siguientes:
Teoría de Inventarios, Teoría de colas, Procesos de asignación de recursos, Teoría de
juegos, Técnicas de simulación, Programación lineal, Técnicas decisionales matemáticas,
entre otras.

La ventaja de esta escuela es que para resolver problemas ofrece varios ángulos u
opciones y permite tomar mejores decisiones. La desventaja es que no permite acoplarse
exactamente al modelo matemático y no es aplicable a problemas humanos de la
administración.
Ejemplo: Existen empresas que trabajan en función de los números y por ende para tomar
decisiones y resolver problemas se interesan más en las cantidades que en las personas.

40
1.2.12. Teoría de la decisión
Dentro de la escuela de Medición Cuantitativa también encontramos varios exponentes
como A. Kauffman, Norbert Wiener e Irwin D.J. Bross, quienes propusieron la Teoría de
la Decisión. Esta teoría analiza la toma de decisiones individuales y grupales y toma de
decisiones simples y complejas, debido a que la Administración es un proceso. Tiene su
énfasis en la consecución de objetivos bien definidos, a través de la elección de la
alternativa que maximiza el rendimiento deseado.

1.2.13. Escuela Estructuralista

Sus principales representantes son: Amitai Etzioni, Dahendorf y Richard Hall. Esta
escuela se fundamenta en la teoría estructuralista, la cual concibe a las organizaciones
como unidades sociales o agrupaciones humanas intencionalmente construidas, con el fin
de alcanzar objetivos específicos. Analiza los componentes tanto de la organización
formal como informal.

Esta escuela hace énfasis en las personas, la estructura y el ambiente. Pretende equilibrar
los recursos de la empresa, prestando atención tanto a su estructura como al recurso
humano. Es una corriente que tiene como objetivo principal estudiar los problemas de la
empresa y sus causas prestando especial atención a los aspectos de autoridad y
comunicación.

1.2.14. Escuela del Proceso Administrativo (Neoclásica)

Sus principales pensadores son: Harold Koontz, Peter Drucker, Cyril O´Donnell.

Esta escuela se fundamenta en la teoría neoclásica, la cual redimensiona y actualiza los

conceptos clásicos de administración y ofrece un enfoque más humano. Se concentra en
los resultados y en la Administración por objetivos (APO) para mejorar la eficacia de las
organizaciones.

Esta escuela considera a la Administración como un proceso; realiza el análisis de dicho

proceso examinando las funciones del administrador: planeación, organización, ejecución
y control. Las describe de la siguiente manera:
a) Planeación: ¿Qué es lo que debe hacerse? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Cómo?

b) Organización: ¿Quién lo va hacer? ¿Con cuánta autoridad y bajo qué ambiente

físico?

c) Ejecución: Se debe lograr que el colaborador desee hacer su trabajo de buena gana
y con cooperación entusiasta.

d) Control: Se debe vigilar que el trabajo planeado se lleve a cabo de manera

adecuada; de lo contrario, se deben aplicar las medidas correctivas pertinentes.

41
 1.2.15. Escuela del Comportamiento humano
Se analiza en esta escuela el comportamiento de las personas, es decir la forma cómo los
gerentes interactúan con sus empleados o colaboradores. Platea las siguientes teorías:
a) Teoría del Comportamiento

En la época del florecimiento de la Escuela del Comportamiento Humano aparecen

exponentes como Douglas McGregor, Strauss, Sayles y Rensis Likert, quienes encuentran
necesario incorporar una teoría que profundice el estudio y análisis del comportamiento
del individuo, dando como resultado el nacimiento de la Teoría del Comportamiento.

Douglas McGregor, considerado uno de los más influyentes teóricos contemporáneos del
comportamiento humano en las organizaciones, formuló la Teoría X y la Teoría Y.

 Teoría tradicional “X”

La Teoría X sostiene que a los trabajadores les disgusta trabajar y que es preciso
motivarlos por la fuerza, el dinero o las alabanzas.

 Teoría tradicional “Y”

La Teoría Y supone que las personas tienen motivos inherentes para trabajar y hacerlo
bien.

 Teoría tradicional “Z”

Strauss y Sayles son autores de la Teoría “Z”. Esta teoría analiza que el ser humano tiene
una actitud variable.
Tabla 2. Comparación de los supuestos de las tres teorías

Teoría X Teoría Y Teoría Z

1. La gente tiene una 1. El desgaste del esfuerzo físico y 1. A la gente le gusta

aversión al trabajo. mental en el trabajo es tan sentirse importante.
2. Debe ser castigada y natural como en el juego. 2. La gente quiere ser
amenazada para que 2. El común de la gente aprende informada de lo que
trabaje. en condiciones adecuadas. sucede en la empresa.
3. Prefiere ser dirigida para 3. El individuo logrará los 3. Quiere que se le tome en
evitar responsabilidades. objetivos de la empresa siempre cuenta el trabajo que
y cuando la empresa logre sus efectúa en forma bien
objetivos personales. hecha,
4. La capacidad de la gente sólo se reconociéndoselo.
utiliza en parte.
5. La mayoría de la gente tiene
creatividad e ingenio.
Fuente: Elaboración propia

42
  Teoría de la Necesidad
Sus principales representantes fueron: Abraham Maslow, Clayton Adelfer y David
McClelland.

La teoría de las necesidades explica que las necesidades sentidas por los trabajadores
condicionan su comportamiento en la organización.
Gráfico 4. Cadena de la necesidad

Necesidad (Privación)

Satisfacción
Impulso (Tensiones o
(Disminución del impulso
impulsos para satisfacer
y satisfacción de la
lanecesidad)
necesidad)

Acciones (Conducta
dirigida a una meta)

Fuente: Adaptación propia

La ventaja de esta escuela es que estudia el comportamiento individual y fortalece las

capacidades del ser humano; por esto el administrador logra que el trabajador sea
independiente y logre incrementar su creatividad. La desventaja es el abuso de confianza
que se puede generar en algunas instancias.

Ejemplo: Una funcionaria solicita permiso porque debe asistir a una reunión de la escuela
de su hijo. Lo expone a su jefe y llegan a un acuerdo, de tal forma que el día sábado ella
deberá recuperar las horas que solicitó permiso.

1.2.16. Teoría de la jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow

La mayoría de los autores (Chiavenato, Koontz, Weihrich...) hacen referencia a “la
jerarquía de las necesidades” formulada por Abraham Maslow, la cual se refleja en la
“pirámide de la jerarquía de las necesidades”.
a) Necesidades primarias:

 Necesidades fisiológicas: son de vital importancia ya que de ellas depende la

supervivencia del ser humano.

43
  Necesidades de seguridad: estabilidad, protección y seguridad en el trabajo.
b) Necesidades secundarias:

 Necesidades de asociación o aceptación: participación y aceptación en actividades

sociales.

 Necesidades de estima: el individuo no solo quiere pertenecer a grupos; necesita

que se le estime dentro de ellos.

 Necesidad de autorrealización: esta es la necesidad de llegar a ser lo que el

individuo es capaz de ser.

Características del funcionamiento de la teoría de Abraham Maslow.

En base a lo expuesto anteriormente, Abraham Maslow en su teoría afirma lo siguiente:

a) Solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las

personas; aquella necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.

b) Las necesidades fisiológicas nacen con el hombre; el resto de las necesidades

surgen con el transcurso del tiempo.
c) A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas, aparecen
gradualmente necesidades de orden superior.

d) Las necesidades más elevadas no surgen en la medida en que las más bajas se
satisfacen; pueden ser concomitantes pero las básicas predominarán sobre las
superiores.

e) Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivacional

relativamente corto en contraposición a las necesidades superiores que requieren
un ciclo más largo.

44
 Gráfico 5. Pirámide de Maslow

Jerarquía de necesidades Satisfacción en el trabajo

Satisfacción fuera el trabajo

 Trabajo desafiante
 Educación  Diversidad y autonomía
 Religión  Participación en las
 Pasatiempos decisiones
Auto-
 Crecimiento personal  Crecimiento
realización
organizacional
 Aprobación de la
familia
 Reconocimiento
 Aprobación de los
Estima  Responsabilidad
amigos
 Orgullo y
 Reconocimiento de la
reconocimiento
comunidad
 Familia  Amistad de los
 Amigos Sociales colegas
 Grupos sociales  Interacción con los
 Comunidad clientes
 Libertad
 Protección contra la Seguridad  Trabajo seguro
violencia  Remuneración y
 Ausencia de beneficios;
contaminación y guerras permanencia

 Comida  Horario de trabajo

 Agua Fisiológicas  Intervalos de
 Sexo descanso
 Sueño y de  Comodidad física
Fuente: Adaptación propia

1.2.17. Teoría ERG

Clayton Adelfer revisó la teoría de Maslow y buscó simplificarla para exponerla a una
investigación práctica. A partir de ello propuso su teoría ERG (por sus siglas en idioma
Inglés):

a) Existencia. Agrupa las necesidades más básicas: fisiológicas y de seguridad, de

bienestar físico.

b) Relación. Estas necesidades requieren de la interacción con otras personas

(sociales y estima).

c) Crecimiento. Incluyen las necesidades de crecimiento personal y desarrollo

continuo (autoestima y realización).

1.2.18. Teoría de las necesidades aprendidas

David McClelland propuso la teoría de las necesidades aprendidas, la cual está vinculada
a los conceptos de aprendizaje: “las necesidades humanas se aprenden y adquieren
durante la vida de las personas. De la misma manera que Maslow y Alderfer, McClelland
enfoca tres necesidades básicas: logro, poder y afiliación”.

45
 a) Necesidad de logro. Es el deseo de ser excelente, ser mejor o más eficiente,
resolver problemas o dominar tareas complejas.
b) Necesidad de poder. Refleja la necesidad de poder y autoridad.
c) Necesidad de afiliación. Refleja el deseo de interacción social.

1.2.19. Teoría de la motivación

Según Frederick Herzberg, esta teoría se fundamenta en la motivación, la cual significa
influir en el individuo para que éste se comporte de una manera que le asegure alcanzar
algún logro, “la motivación no necesariamente es monetaria”.
Los supuestos básicos de esta teoría son:

a) Se presupone que la motivación es buena; enseña en diferentes circunstancias el

trabajo organizado.

b) La motivación es un factor, de entre varios, que intervienen en el desempeño del

personal.

c) La motivación es un instrumento que permite a los administradores ordenar las

relaciones laborales en las organizaciones.

1.2.20. Escuela Sistémica

Sus principales representantes fueron: Ludwin Von Bertalanffy, Daniel Katz y Robert
Kahn.

Esta escuela se fundamenta en la teoría de sistemas que considera a las empresas como
unidades que están en constante movimiento y que se interrelacionan con el medio
ambiente, partiendo de la base de que cada parte pertenece a un todo coherente.

En tal razón, esta escuela también conocida como la escuela de sistemas, considera a la
organización como un sistema, unido y dirigido, conformado por partes interrelacionadas.

El sistema en una empresa o institución, son las funciones y las actividades que trabajan
juntas para lograr el objetivo. Un sistema es una combinación de partes que forman un
todo.
Cualquier sistema está constituido como mínimo por cuatro elementos:

a) Entradas / Insumos / Ingresos. Recursos materiales, humanos, información (es el

inicio del proceso).
b) Proceso. Transformación de las entradas o insumos.
c) Producto / Salida / Resultado. Es el resultado del proceso.

46
 d) Retroalimentación / Respuesta. Constituyen los datos del sistema que permiten
realizar el control para tomar medidas de corrección.

Tabla 3. Ejemplo de sistema de fabricación de calzado

RETROALIMEN-
ENTRADAS: PROCESO: RESULTADO: TACIÓN:

Materia prima: cuero, Transformar la Calzado Verificación de la calidad

suelas, pegamento, materia prima en terminado. del calzado: que no
colorantes, cordones / calzado: cortar el presente defectos o
Recursos humanos: cuero, pegar las secciones mal cosidas.
operarios expertos en suelas, coser,
la fabricación de limpiar el calzado. Comprobación de las
calzado. medidas exactas según la
medida.

Fuente: Elaboración propia

La ventaja de esta escuela es que en diferentes situaciones se pueden generar resultados

integradores. La desventaja es que si una parte falla se afecta a todo el sistema.

Ejemplo: La imagen de una persona que trabaja en una compañía puede afectar o
beneficiar a los demás. Por ejemplo, si una persona es irresponsable e irrespetuosa puede
afectar a la imagen de la compañía y sus miembros porque se puede concluir que todos
los demás tienen esas características.

1.2.21. Escuela Contingencial

Sus principales pensadores fueron Paul Lawrence y Jay Lorsch. Esta escuela se
fundamenta en la teoría contingencial la cual indica que la contingencia significa algo
incierto, que puede o no ser. Esta teoría enfatiza que no hay nada absoluto en las
organizaciones; todo es relativo y siempre depende de algún factor. No existe una forma
única para lograr los objetivos en la organización y se debe actuar en función de cada
situación.

La escuela contingencial también denominada situacional, intenta dar respuesta a las

contingencias o situaciones diarias de una empresa.

El enfoque contingencial es un punto de vista según el cual la técnica administrativa que

sirve mejor para alcanzar las metas de la organización podría variar de acuerdo con las
situaciones o circunstancias.

Esta escuela es principalmente integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional,

razón por la cual no presenta técnicas ni pautas establecidas previamente a seguir frente
a los obstáculos que pueda enfrentar una empresa. Los puntos de vista de contingencia

47
están finalmente dirigidos a sugerir los diseños de organización y las acciones
administrativas más adecuadas de acuerdo a situaciones específicas.

1.3. DESARROLLOS EN LAS ÚLTIMAS DÉCADAS DEL SIGLO XX

Al finalizar el siglo XIX y la totalidad del siglo XX diversos pensadores formularon una
amplia variedad de enfoques y teorías cuyo objetivo principal fue la efectividad
empresarial en función de la globalización y las exigencias de la competitividad. Estos
enfoques hicieron énfasis en la solución de problemas organizacionales, la calidad, la
utilización de herramientas virtuales, entre otros. A continuación, se estudiarán los
últimos desarrollos administrativos del siglo XX.

1.3.1. Teoría de las Restricciones

Su autor Eliyahu Goldratt menciona, que la teoría de restricciones es una metodología
científica que permite enfocar soluciones en función de problemas críticos de las
empresas, para que éstas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua.

El concepto de meta se orienta a definir claramente el propósito global de cualquier

organización (según esta teoría, la meta de toda organización es ganar dinero); luego, los
indicadores que permitan juzgar el impacto de las decisiones para obtener la meta.
Existen dos tipos de indicadores:

a) Indicadores de resultados; los que permiten saber si están ganando dinero o no;
éstos son:

 Utilidad neta, indicador absoluto.

 Retorno sobre la inversión.

 El flujo de efectivo, indicador de supervivencia, lo que significa que si no existe

un adecuado flujo, la empresa puede quebrar.
b) Resultados de operación-operativos; son tres:

 “Throuhput”, velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas,

sin valor agregado y gastos de fabricación.

 Gastos de operación, todo el dinero que la empresa invierte para convertir el

inventario en “throuhput”.

 Desperdicio, si alguno de los gastos no ayuda a convertir el inventario en

“throuhput”.

La TOC (Theory of constraints) o teoría de las restricciones propone el siguiente proceso

para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora.

48
 Gráfico 6. Teoría de las Restricciones

F 5° Si eliminó la restricción, 1° Identifique la restricción

regrese al paso #1 del Sistema Total

Mejoramiento
Continuo de
Procesos

4° Eleve la restricción (sólo 2° Decida cómo explotarla

después de explotarla)

3° Subordine el resto
del sistema a la
restricción

Fuente: elaboración propia

1.3.2. Enfoque de la Productividad Japonesa (Calidad Total)

Sus principales representantes son: William Ouchi, Edwards Deming y Joseph Juran. El
enfoque de la productividad japonesa se caracteriza por diversas teorías de mejoramiento
que conducen hacia la calidad total de las empresas.

Dentro de estas técnicas se pueden mencionar el justo a tiempo (Kanban), Kaizen

(mejoramiento continuo) y la teoría Z, como sus principales aportes.

Uno de los representantes más importantes de esta Escuela es William Ouchi quien
propuso que no hay cabida en las organizaciones para el egocentrismo ni para los
individuos demasiado sensibles (el interés general prima sobre el particular) y que la
intimidad y la confianza son las piedras angulares de la cultura organizacional dentro y
fuera del ámbito que circunda la empresa.

La ventaja de este enfoque es que busca siempre alcanzar la calidad y ser cada vez más
productivos y rentables. La desventaja es que muchas veces no se tiene claro lo que
necesita el trabajador y éste podría llegar a decepcionarse. Puede llegar a confundirse la
relación personal con la laboral, causando bajo rendimiento en la empresa.

49
1.3.3. Teoría Z
Japón tuvo su avance industrial después de la Segunda Guerra Mundial; sin embargo, se
dice que el éxito se debe en gran parte a la productividad del trabajador en las empresas
japonesas.

Esta teoría plantea que se consigue una mayor productividad al involucrar a los
trabajadores en los diferentes procesos de la empresa. Los fundamentos en los que se
basan son: confianza, sutileza e intimidad.

En el siguiente cuadro, William Ouchi compara el funcionamiento de la teoría Z de las

empresas japonesas con el funcionamiento de las empresas estadounidenses:
Tabla 4. Diferencias entre organizaciones japonesas y estadounidenses

Organizaciones japonesas Organizaciones estadounidenses

Empleo de por vida Empleo a corto plazo
Proceso lento de evaluación y promoción Proceso rápido de evaluación y
promoción
Carreras no especializadas Carreras especializadas
Mecanismos implícitos de control Mecanismos explícitos de control
Proceso colectivo de toma de decisiones Proceso individual de toma de
decisiones
Fuente: elaboración propia

La característica más conocida de la teoría Z es tal vez la importancia que se da a la

participación del personal en la toma de decisiones.

En Japón, cuando se requiere una decisión trascendental, todos los que están involucrados
intervienen en el proceso de toma de decisiones.

En resumen, la teoría Z implica un conjunto de valores humanizados, entre los cuales

pueden citarse los empleos a largo plazo, la intimidad, la confianza, la participación total
en las decisiones y las relaciones personales estrechas. Esto ha permitido no solo el
incremento de la productividad y las utilidades de la empresa, sino algo más importante:
la autoestima de los individuos.

1.3.4. La 7 “S” de Mckinsey

Es una lista de verificación para implementar con éxito las estrategias de una empresa.
Todo el modelo se basa en siete palabras que comienzan, en inglés, con S.
a) Strategy (Estrategia)

Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluación del entorno y,
en especial, de la competencia. Es, en definitiva, la adecuada acción y asignación de los
recursos para lograr los objetivos de la empresa. Lo difícil no es proponer estrategias, sino
ejecutarlas.

50
 b) Structure (Estructura)

Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella

se dan. La estrategia determinará la estructura y el diseño organizacional será el
mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. Si la estrategia cambia,
la estructura cambia.
c) Skills (Habilidades)

Son las capacidades distintivas de la empresa (lo que la empresa hace mejor). Es vital que
la estrategia elegida sea consecuente con estas habilidades.
d) Shared Values (Valores compartidos)

Equivalen al concepto de misión y son los valores que comparten todos los miembros de
la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organización en el
logro de objetivos comunes.
e) Systems (Sistemas)

Son todos los procedimientos formales e informales necesarios para desarrollar la

estrategia y que permitan que funcione una organización.
f) Style (Estilo)

Es la forma en que la alta dirección se comporta y, por lo tanto, establece el modelo a

seguir.
g) Staff (Personal)

Son las personas que conforman la empresa y se encargan de ejecutar la estrategia. En

este contexto, la clave es que los recursos humanos estén orientados hacia la estrategia.

A continuación, se expone un cuadro resumen de las diferentes escuelas, teorías,

principios y elementos que componen la evolución del pensamiento administrativo:

51
 Tabla
EVOLUCIÓN DEL5. Evolución de Pensamiento
PENSAMIENTO Administrativo
ADMINISTRATIVO
AÑO /
No. ESCUELA PERÍODO SÍNTESIS APORTES LIMITACIONES TEORÍA (S) CARACTERÍSTICAS AUTOR (ES) PRINCIPIOS
La Administración está guiada por
la experiencia, la costumbre o la
tradición. La línea de pensamiento Escaso fundamento científico
adoptada, la recopilación de la Estudio de casos en los cuales para la solución de
ADMINISTRACIÓN
información que se cree necesaria, se aplican el criterio y la planteamientos y problemas
1 POR COSTUMBRE
así como el manejo de ella, se experiencia para resolver administrativos. Excesiva
O EMPÍRICA obtienen mediante el estudio de lo problemas administrativos. confianza en la tradición de
que se ha hecho en el pasado por prácticas anteriores.
administradores en circunstancias
similares.

1. La aplicación rigurosa de
las normas restringe la
La escuela jurídica concentra su capacidad de interpretación
atención en el estudio del marco de las normas para una
legal o normativo, ya que éste posterior aplicación
Ofrece un fundamento jurídico
condiciona el comportamiento de 2. Se reduce la capacidad
2 JURÍDICA para la administración de las
los funcionarios y discrecional al punto en que el
organizaciones.
consecuentemente el administrador se convierte en
funcionamiento de los organismos un aplicador mecánico de las
que integran la administración. normas.
3. Exceso de tecnicismos
legales.

La Administración tradicional o 1. Énfasis en las tareas: Frederick Principios de Dirección

1. Visión mecanicista que Orientada al método de Taylor Científica
científica se desarrolló a partir de la
división técnica del trabajo para
desconoce al ser humano. trabajo y a la maximización Frank y Lillian
observación sistemática de los un mejoramiento de la "Therbligs"
2. Especialización extrema del TEORÍA DE LA de la productividad: debido Gilbreth
hechos de la producción-
productividad.
ADMINISTRACIÓN operario. ADMINISTRA- a que el capital generaba Principios de Dirección
3 1903 investigación y análisis del taller.
2. Incentiva el desarrollo de Henry Gantt
CIENTÍFICA 3. Enfoque parcial de la CIÓN rentabilidad, sus dueños Industrial
sistemas de ingeniería.
organización: visualiza a la CIENTÍFICA propendieron a exigir más Principios de
Se enfocó en técnicas específicas 3. Fomenta los estudios L.P. Alford
organización aislada de su producción para ganar más Administración
centradas en eficiencia y científicos de tiempos y
medio o ambiente. capital y acumularlo. Principios de fijación de
producción. movimientos. Holden Normas

1. Fomenta el desarrollo
La teoría o enfoque clásico
científico de principios
incluía una serie de
administrativos.
Enfoca la organización en su enunciados que se centran
2. La autoridad centralizada se En algunos casos la
CLÁSICA O totalidad a través de teorías más en la organización formal
acopla a las estructuras de las generalización puede evitar la TEORÍA Principios generales de
4 ADMINISTRACIÓN 1911 generales sobre lo que los gerentes con autoridad y jerarquía Henry Fayol
organizaciones de la época. aplicación adecuada de los CLÁSICA la Administración
GENERAL hacen y lo que constituye la buena muy claras y la
3. Fomenta la especialización y principios.
práctica de la administración. estandarización de normas
la competencia técnica.
genéricas para la aplicación
4. Estimula el orden y la
en el manejo administrativo.
equidad.

52
 1. Enfatiza la importancia de las
relaciones humanas para el
Esta escuela rechaza la existencia Elton Mayo
mejoramiento de las
del hombre económico. La clave 1. Concentración en el ser
organizaciones. TEORÍA DE La teoría tiene su origen en (estudios de
DE LAS determinante de la productividad es humano dejando de lado otros la necesidad de humanizar
2. Uso de la participación y las LAS Hawthorne)
5 RELACIONES 1930 “la situación social”, la cual aspectos importantes dentro y democratizar a las
formas de manejar los RELACIONES empresas y hacer uso de Al Kurt Lewin
HUMANAS abarcaría el grado de satisfacción de las organizaciones como la
conflictos organizacionales. HUMANAS Mary Parker
en las relaciones internas entre los eficiencia y la productividad. las ciencias sociales.
3. Se reconoce la influencia del Follet
miembros del grupo de trabajo.
ambiente y las restricciones que
afectan al comportamiento.

Considera a la Administración
como un sistema social o, más 1. Escasa flexibilidad e Se preocupa por las
específicamente, como un sistema 1. Mejoramiento de la eficiencia innovación. características, el
de relaciones interculturales. Esta de la organización a partir del 2. Restricción del dinamismo crecimiento y las
escuela está orientada respeto del modelo ideal de y la creatividad. consecuencias de la
TEORÍA DE LA Max Weber
DEL SISTEMA sicológicamente y se refiere a la burocracia y la jerarquía. 3. Extrema racionalización organización y surge como
ORGANIZA- Renate Mainz
6 SOCIAL 1947 identificación de los diversos 2. Proporciona orden, precisión, burocrática. consecuencia de la
grupos sociales, la jerarquía, así confianza en la estructura 4. Mayor importancia a la
CIÓN (BURO- necesidad de orden y
Chester
(BUROCRÁTICA)
como sus relaciones culturales y, organizacional, manejo de la jerarquía que a las relaciones CRÁTICA) precisión. Su finalidad es Barnard
además, con la integración de complejidad y uniformidad de interpersonales. organizar detalladamente y
estos grupos en un complejo rutinas hacia la estandarización. 5. Riesgo de utilización dirigir con la mayor
sistema social vinculado con la autoritaria del poder. eficiencia posible.
burocracia.

1. Existen muchas
A esta escuela se la denomina contribuciones en los campos
indistintamente como “Investigación de la ingeniería, economía,
de Operaciones”. Constituye un ciencias militares y demás
1. En la mayoría de los casos Es un enfoque normativo
método científico que utiliza todas ciencias.
no considera aspectos o para la toma de decisiones,
las herramientas científicas 2. En la administración el
variables cualitativas. que pone énfasis en la
pertinentes que provee una base análisis de decisión proporciona A. Kauffman
DE LA MEDICIÓN 2. Reduce los problemas a TEORÍA DE LA consecución de objetivos
7 1948 cuantitativa para las decisiones un soporte cuantitativo a Norbert Wiener
CUANTITATIVA planteamientos meramente DECISIÓN bien definidos, a través de
administrativas. Surgió del quienes toman decisiones en
matemáticos, cuya la elección de la alternativa Irwin D.J. Bross
reconocimiento de la necesidad de todas las áreas: ingenieros,
complejidad cuantitativa que maximiza el
tener equipos de investigación analistas, consultores en
dificulta su comprensión. rendimiento deseado.
integrados para profundizar en las proyectos de gerencia,
diversas ramificaciones de los planificadores de procesos de
caminos alternativos de acción. producción, médicos, entre
otros.

Concibe a las
Busca equilibrar los recursos de la
organizaciones como
empresa, prestando atención tanto Equilibra el estudio de la
unidades sociales o
a su estructura como al recurso organización formal con el
agrupaciones humanas
humano. Su objetivo principal es estudio de la organización
TEORÍA intencionalmente Amitai Etzioni
ESTRUCTU- estudiar los problemas de la informal para hacer compatibles Constituye básicamente un
8 1950 ESTRUCTU- construidas, con el fin de Richard Hall
RALISTA empresa y sus causas prestando las ideas de la teoría clásica y enfoque de transición.
RALISTA alcanzar objetivos
especial atención a los aspectos de la teoría de las relaciones
específicos. Analiza los
autoridad y comunicación, humanas, las cuales eran
componentes tanto de la
basándose en el análisis del consideradas opuestas.
organización formal como
comportamiento humano.
de informal.

53
 1. Ofrece una visión integradora Redimensiona y actualiza
En muchas ocasiones no se
de los elementos del proceso los conceptos clásicos de
Constituye una corriente de logran los resultados
administrativo y reconoce los administración y ofrece un
pensamiento fundamentada en el planificados especialmente en
DEL PROCESO aspectos pertinentes de las enfoque más humano. Se Harold Koontz
proceso vinculado a la acción de la Administración por TEORÍA
9 ADMINISTRATIVO 1957 ciencias sociales que influyen concentra en los resultados Peter Drucker
administrar y a sus principales Objetivos. Estas limitaciones NEOCLÁSICA
(NEOCLÁSICA) en tal proceso. y en la Administración por Cyril O´Donnell
funciones: planificar, organizar, se generan ante la dificultad
2. Actualiza enfoques objetivos (APO) para
dirigir y controlar. para plantear los objetivos y el
administrativos anteriores. mejorar la eficacia de las
temor al cambio.
3. Fundamenta la APO. organizaciones.

Se estructura a partir de la
teoría de las relaciones
humanas y se enfoca en el Herbert Simon
TEORÍA DEL impacto que el Douglas
COMPOR- comportamiento humano McGregor
TAMIENTO tiene sobre la organización. (Teoría X y
HUMANO Se basa en los conceptos Teoría Y)
del conductismo, el cual es Rensis Likert
el resultado de la psicología
individual y social.
1. Ofrece diferentes formas del
En la escuela de comportamiento uso de la participación y el Abraham
humano el punto focal de la acción manejo de los conflictos Maslow (Teoría
1. Se circunscribe únicamente
administrativa es la conducta del organizacionales. de la jerarquía
al estudio del comportamiento
ser o seres humanos. Todo lo que 2. Desarrolla conceptos sobre Se aplica para descubrir los de las
humano.
se logra, la forma en que se logra y motivación, liderazgo, motivantes (impulsos) con necesidades)
DEL COMPORTA- 2. En muchos casos
10 1959 por qué se logra es visto con comunicación, dinámica de base en las necesidades
MIENTO HUMANO desconoce la influencia del
relación a su impacto e influencia grupos, proceso decisorio y para que el recurso humano
ambiente y las restricciones Clayton
sobre la gente que, según se estilos administrativos que
el TEORÍA DE LA
actúe mejor. Afirma que las
que afectan Alderfer (Teoría
afirma, constituye la entidad buscan el bienestar y NECESIDAD necesidades sentidas por
comportamiento. ERC)
realmente importante de la mejoramiento del desempeño los trabajadores
Administración. de los empleados y de las condicionan su
organizaciones. comportamiento en la David
organización. McClelland
(Teoría de las
necesidades
aprendidas)
Se fundamenta en la
motivación, la cual significa Frederick
TEORÍA DE LA influir en el individuo para Herzberg
MOTIVACIÓN que éste se comporte de (Teoría de los
una manera que le asegure dos factores)
alcanzar algún logro.

54
 1. Aplicación práctica en
Se fundamenta en los sistemas, los
diversos tipos de Esta teoría considera a las
cuales constituyen el punto 1. Se concentra en los
organizaciones. empresas como unidades
fundamental en el que se basa la sistemas y en algunos casos
2. Mejoramiento del trabajo: las que están en constante
Administración. Un sistema es un desconoce la influencia del Ludwing von
tareas se facilitan al movimiento y que se
conjunto de subsistemas y a su vez comportamiento de los TEORÍA DE Bertalanffy
11 SISTÉMICA 1960 comprender su estructura y interrelacionan con el medio
pertenece a un macrosistema individuos. SISTEMAS Daniel Katz
funcionamiento. ambiente, partiendo de la
influido por los diferentes factores 2. Carece de precisión en Robert Khan
3. Permite obtener un mejor base de que cada parte
del entorno. Considera a la cuanto a directrices y
conocimiento y desempeño pertenece a un todo
organización como un sistema funciones administrativas.
empresarial en función del coherente.
integrado, total.
entorno.

También se la conoce como

Contingencia significa algo
escuela situacional. Intenta dar 1. Es principalmente
1. Permite verificar que mucho incierto, que puede o no
respuesta a las contingencias o integradora, pero al mismo
de lo que ocurre en las ser. Esta teoría enfatiza
situaciones diarias de una tiempo relativista y
organizaciones es consecuencia que no hay nada absoluto
empresa, institución o grupo de situacional, razón por la cual
de lo que ocurre fuera de ellas. en las organizaciones; todo
personas que trabajan para lograr no presenta técnicas ni pautas
2. Ofrece un profundo estudio TEORÍA CON- es relativo y siempre Paul Lawrence
12 CONTINGENCIAL 1970 metas en común utilizando la establecidas previamente a
de los ambientes, la TINGENCIAL depende de algún factor. Jay Lorsch
menor cantidad de recursos para seguir frente a los obstáculos
interdependencia entre éstos y No existe una forma única
lograr los mejores resultados en que pueda enfrentar una
la organización, las para lograr los objetivos en
corto y mediano plazos. organización.
contingencias y sus principales la organización y se debe
Se aplica a través del empleo de 2. Incompleta identificación
variables. actuar en función de cada
diversos métodos en función de la de las contingencias críticas.
situación.
situación que se esté viviendo.

Constituye una metodología

científica que permite
enfocar soluciones en
función de problemas
críticos de las empresas,
para que éstas se acerquen
TEORÍA DE
1. La variedad de enfoques y a su meta mediante un Eliyahu
1980 LAS RESTRIC-
teorías está en constante proceso de mejora Goldratt
Existe diversidad de enfoques y CIONES (TOC) continua.
cambio y busca ajustarse a las Parte del
teorías formuladas que buscan la
exigencias y necesidades Aún no se puede determinar supuesto de que cualquier
efectividad empresarial en función
organizacionales de la un grupo o bloque sistema tiene al menos una
de la globalización y las exigencias
actualidad. estructurado de teorías que restricción (limitante) que
DESARROLLOS de la competitividad. Estos
13 2. Renovación y actualización formen una nueva escuela del detiene el avance del
RECIENTES enfoques hacen énfasis en la
de enfoques y métodos pensamiento administrativo, proceso.
solución de problemas
administrativos para todo tipo debido principalmente a la
organizacionales, la calidad, la
de empresas: públicas, diversidad de criterios. Se caracteriza por diversas
virtualización, reingeniería, entre
privadas, mixtas, técnicas y teorías de
otros. ENFOQUE DE mejoramiento
microempresas, que
multinacionales, entre otras. LA PRODUC- conducen hacia la calidad William Ouchi
TIVIDAD total en las empresas. Se Edwards
1990
JAPONESA pueden mencionar las Deming
(CALIDAD siguientes: el justo a Joseph Juran
TOTAL) tiempo (kanban), kaizen
(mejoramiento continuo), la
teoría Z, entre otras.

55
1.3.5. Historia de la Administración en el Ecuador
1.3.5.1. Introducción
El conocer la historia de la administración nos hace retroceder en el tiempo, cuando los
seres humanos comenzamos a trabajar en colectividad, dándose un acontecimiento de
relevancia en la historia social del mundo.

Esta historia se describe a través del tiempo con el desarrollo de las sociedades que se
inicia en la época prehispánica con los nómadas; éstas se han ido transformando durante
siglos, se caracterizaron por usar métodos predominantemente agrarios que luego se
transformarían en tipo industrial a partir de la Revolución Industrial (organizaciones y
centros industriales).

Según (Reyes Ponce, 2004) “La palabra "Administración", se forma del prefijo "ad",
hacia, y de "ministratio". Esta última palabra viene a su vez de "minister", vocablo
compuesto de "minus", comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como
término de comparación”.

La historia de esta disciplina nace cuando hubo la necesidad de integrarse en grupos,

porque trabajando solos no lograríamos llegar a sus objetivos; cada miembro debía hacer
su aportación; se establecieron reglas para cuidar el objetivo común, coordinar y
fundamentalmente saber administrar los recursos. Desde entonces, la administración
empezó a formar parte de la vida cotidiana.

En la actualidad, Ecuador es pluralista de organizaciones, donde las necesidades sociales

como el desarrollo cultural, económico, político, la producción y la prestación de
servicios está dada a entidades de servicios públicos que son administradas por sus
directivos propios para poder ser más eficaces.
La administración está definida como la habilidad para guiar u ordenar a un grupo de
personas para conseguir logros esperados, llegar a objetivos y gracias a esto producir y
distribuir riquezas.

Según lo observado en el capítulo 1, a la Administración la podemos observar desde dos

puntos: como Pública y Privada:

La administración pública: se la puede definir donde el Estado tiene una gran

participación sobre lo planificado; designa servidores para que cumplan sus funciones a
cabalidad, orientada a la toma de decisiones verificando los resultados en: educación,
salud, vivienda, seguridad, economía, viabilidad, etc. Va en busca de autonomía política
y aplicación del derecho, pero sobre todo el servicio en forma eficaz, eficiente y efectivo
a todos y cada uno de los ciudadanos.

56
La administración privada: podemos definirla como el proceso de conseguir lo
planificado con una buena estructura orgánica bajo un liderazgo, pudiendo ejercer control
en todas y cada una de sus etapas, la cual busca una independencia de la economía.
Para estudiar los orígenes de la organización debemos considerar:
a) El resultado de formaciones socioeconómicas.

b) La ideología manifestándose como un conjunto de ideas expresadas por un grupo

histórico-social.
c) La operacionalidad: técnicas e intervenciones.

Conociendo estas pequeñas definiciones comenzamos la historia de la administración en

la República del Ecuador. A inicios de la República y durante el siglo XIX, el Estado
estaba enfocado en la política, seguridad territorial y recaudación tributaria.
En la presidencia de García Moreno se impulsó la centralización del poder Estatal a través
de la centralización política, el control de la hacienda pública, el impulso estatal al sistema
bancario, la promoción de las obras públicas mediante una red de caminos, carreteras y
el ferrocarril, el patrocinio del capital extranjero y el fomento de la educación,
especialmente, técnica.

La Revolución liberal culmina la definitiva transición al capitalismo en el Ecuador.

Significó una ruptura importante en el orden tradicional conservador, aunque no alteró
sustancialmente la estructura socioeconómica del país.
Las reformas liberales modernizaron el Estado; una de sus manifestaciones fue el
incremento de empleados públicos donde para 1913 llegaba a 1268 (en 1900 era de 756).

Se dio como resultado la crítica al sistema liberal vigente cuyo dominio se encontraba en
manos de la plutocracia en el litoral y de los terratenientes en la sierra. Esto aconteció en
julio de 1925. De esta manera, la Revolución Juliana dio inicio a la modernización de la
economía asignándole al Estado mayor potestad para promocionar las actividades
económicas.

En 1948 el Ecuador ingresa al mercado capitalista con la exportación de banano. Gracias

a la poca competitividad de la fruta centroamericana y a la política de fomento bananero,
el país era el primer exportador de banano del mundo en 1953. El crecimiento de la
economía tuvo una de las tasas más altas en América Latina y el anhelo de una democracia
efectiva y de una administración orientada a un creciente desarrollo social.

Podemos decir que esto es el inicio de la administración en el Ecuador ya que para una
equidad social lo primero que se desarrolló dentro de la república fue un gobierno. Como
lo mencionamos, un conjunto de ideas con un fin común que es el de organizarse para
administrar, cuyo principal objetivo era el proteger los derechos de los ciudadanos ante
cualquier abuso que surgiera ante éstos. De la misma manera buscaba normar a la
ciudadanía y al ámbito laboral para que ellos no pudieran aprovecharse de los demás.

57
Cada gobierno tuvo su propia administración; unos mejores que otros ya que conforme
avanzaban los años estos intentaban corregir los problemas de sus antecesores. Al darse
el primer boom bananero éstos tuvieron que planificar sobre cómo podían utilizar estos
recursos de la mejor manera; al inicio ellos no supo cómo implementar una buena
administración de los recursos, pero con los siguientes booms se trató de corregirlo.

Según (Dahik, 1991) el Ecuador ingresa durante la década de los años 70 a la denominada
era petrolera; de esta manera la explotación y exportación de petróleo generó una fuerte
base financiera la que fue el sustento del desarrollo industrial de la nación desde el Estado;
así la planta laboral de la administración pública creció, se emprendieron grandes obras
de infraestructura física y se sientan las bases para implementar el modelo de desarrollo
de crecimiento hacia adentro más conocido como de industrialización por sustitución de
importaciones.

Fue imperiosa la necesidad de investigación de la administración en el Ecuador que surgió

desde que nació una actividad que generaba un beneficio para la República y de esta
manera poderla aprovechar a su máximo. Es así como al pasar de los años la
administración sufre cambios para mejorar la eficiencia de utilizar los diferentes medios
que ayuden al desarrollo del país.

1.3.5.2.La Administración en Ecuador

La administración Pública en el Ecuador ha sufrido en los últimos años una
transformación de 360 grados por la manera en que ha ido evolucionando mediante la
mejora en su gestión; tal es así que es reconocida por el Centro Latinoamericano de
Administración para el Desarrollo (CLAD), gracias a la estrategia Estatal de los
reconocidos GPR (Gobierno por Resultados).

La administración pública es un factor importantísimo en el desarrollo para tener una

competitividad interna y externa. En los últimos años la capacitación ha sido la clave con
la cual se han elaborado soluciones y coordinado las intervenciones para llevar adelante
las funciones respectivas en donde los procesos de implementación han sido muy
importantes, siendo la eficacia, eficiencia y efectividad puntos medulares de una política
de transformaciones y la consecución de productos finales conocidos como recursos
estratégicos.

1.3.5.3.Características
Como se observó en el Capítulo 1, la Administración tiene las características de
universalidad, especificidad, unidad temporal, valor instrumental, flexibilidad,
intangibilidad, unidad jerárquica, entre otras.

De acuerdo a estas características se puede decir que la administración está presente en

las actividades diarias, en las cuales se requiere planificación y metodología de trabajo,
teniendo como primer paso la iniciativa en que se plantea un posible objetivo a alcanzar,
mientras que para el camino a ese resultado es necesaria una técnica que permita ejecutar
las distintas actividades en forma ordenada y progresiva.

58
Es por ello que se debe tener en cuenta los recursos organizacionales como: matera prima,
financiero, económico, natural, tecnológico, entre otros, para poderlos utilizar en el
desarrollo y progreso del país, sociedad, empresas públicas, privadas y familiares y
establecer para ellos una correcta optimización. Para este fin, se deberá tomar en cuenta
que el Talento Humano es el más importante y el responsable de que se desarrolle de la
mejor manera una correcta Administración.

1.3.5.4.Aportaciones
Hoy en día existe un contexto amplio para la Administración Pública el cual surge de la
entidad conocida como SNAP (Secretaria Nacional de la Administración Pública) que
aspira formar instituciones eficientes en calidad y transparentes, a fin de que el ciudadano
tenga acceso a servicios y trámites públicos en forma rápida y ágil.
La SNAP es tomada como un referente a nivel regional, como líder de Administración
para la Gestión Pública, resaltando que esta gestión está muy aceptada a nivel nacional.

Según (Koontz, 1991) “La administración es la dirección de un organismo social y su

efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus
integrantes”.

Las habilidades de un administrador son necesarias en una organización y estas pueden

ser: técnicas en las cuales se emplean conocimientos para la realización de las diferentes
tareas; habilidades humanas para relacionarse con el equipo de trabajo y convertirse en
un líder para ellos, y las conceptuales que permiten adaptar a las personas, a los objetivos
y a los de su grupo de trabajo.

En una comunidad todas las personas desde sus diferentes ocupaciones pueden contribuir
para el desarrollo del país. Por ejemplo, los economistas plantean soluciones a problemas
venideros que mejoran la eficiencia del país; los políticos implementan normas para
preservar los derechos de las personas; los científicos utilizan cada uno de los recursos
naturales de un país especialmente durante los próximos años, donde proteger el medio
ambiente se ha convertido en un factor determinante. Así también, el administrador es
parte vital en las organizaciones ya que es él quien identifica grupos de trabajo, los
socializa y los lidera para que los resultados sean notables. El trabajo de un administrador
es indudablemente un proceso en conjunto; necesita de grupos de trabajo quienes
respaldan los resultados finales de una compañía.

Es decir, la Administración Pública evidencia la aplicación de la Administración en todas

las Áreas que conforman al Ecuador, como por ejemplo en los siguientes aspectos:

a) Energía eléctrica como remplazo del gas licuado para el mejoramiento de la

economía nacional al reducir la importación y el subsidio del mismo.
b) El desarrollo del plan vial.
c) Las escuelas del milenio en lugares adecuados.

59
 d) El desarrollo de las parroquias las cuales ayudan al Gobierno para centralizar la
ayuda en los aspectos más importantes.
e) El mejoramiento de la recaudación de impuestos a la Renta por parte del SRI.

Se han mencionado solo algunos aspectos para evidenciar que la Administración es el eje
fundamental para el progreso de una nación.

1.3.5.5.Alcances
Cuando los individuos trabajan conjuntamente en grupos, logran eficientemente los
objetivos elegidos, por lo que la aplicación de la Administración será el pilar para lograr
eficacia, eficiencia y efectividad.

Al Estado actual se le han atribuido diversas funciones. Una de las principales, menos
comprendida y más compleja, es aquella que está encaminada a satisfacer necesidades
colectivas de forma concreta, inmediata y permanente. Esta es la función administrativa.

La Administración abarca no sólo a los órganos integrantes del Organismo Ejecutivo,

sino también, a una pléyade de órganos separados de éste, en mayor o menor grado y con
más o menos independencia de acción.

Hoy por hoy, cobra mucho relieve el conocer que la administración pública es la
realización de la función administrativa del Estado y que a la vez abarca gran variedad y
cantidad de órganos estatales que tienen obligada su actuación y el desempeño de sus
funciones sujeto a la observancia del principio de legalidad, pilar indiscutible del Estado.

1.3.5.6.Limitaciones
El desenvolvimiento de la administración en el Ecuador, como posiblemente en otros
países latinoamericanos, se ve limitado por una serie de problemas de orden financiero,
legal, estructural, etc.

a) De orden financiero
Los presupuestos siempre resultan insuficientes, agravándose con el uso inadecuado de
los escasos recursos. Es también evidente el desajuste entre el plan y el presupuesto, lo
que no garantiza un desarrollo armónico del sistema.

b) De orden legal
La abundancia de normas, muchas obsoletas o anacrónicas y aún contradictorias, en otros
casos mal formulados o mal interpretados, que conducen a un enfoque burocrático de la
administración.

c) De orden estructural
Excesiva centralización de responsabilidades en las dependencias del país, sobre todo a
nivel de alta dirección. Estructuras organizativas poco funcionales, con procedimientos
onerosos, obsoletos y rutinarios con énfasis patológico en el "papeleo".

60
 d) De orden personal
La deficiente formación del personal; la carencia de personal calificado; la falta de
conciencia de que la administración es una actividad especializada, que genera una
mentalidad burocrática en algunos sectores; nombramientos por consideraciones no
profesionales y la falta de estímulos para el desarrollo de los profesionales, serán trabas
que deben ser superadas si se quiere “modernizar” el sistema.

Con estas limitaciones se debe poner empeño en que un país bien administrado será el
responsable de llevarlo al desarrollo; la tarea no será fácil, pero con esta herramienta y el
esfuerzo común de todos sus elementos los resultados serán satisfactorios.

1.3.5.7.Dependencia tecnológica
El “Gobierno por Resultados (GPR) es una solución integral de metodologías,
herramientas digitales, aprendizaje práctico y adopción de cambio para soluciones
sostenibles y autosuficiencia del cliente” (SNAP, 2011).

Da como resultado la alineación horizontal y vertical en sus diferentes procesos utilizando

sus diferentes herramientas, solución y mejores prácticas afines a la institución, para
incrementar la madurez organizacional y tener una priorización para sus diferentes
diagnósticos.

La SNAP es una entidad que cuenta con diversas Subsecretarías y Direcciones para lograr
tener el seguimiento a 219 Planes Estratégicos e Institucionales, 862 Planes Ejecutivos,
3526 Planes Operativos y 2013 proyectos de Inversión.

Hoy en día, gracias a Internet, podemos acceder a información y contactos a nivel

mundial que hubieran sido imposibles. Cada día somos más los que estamos
conectados a Internet y el mundo está cambiando. La nueva tecnología muchas
veces es sinónimo de cambios en la sociedad, pero estos pueden ser buenos o
malos. Por esto es importante detenerse a pensar sobre estos temas y discutirlos.
Hay quienes dicen que si no pagamos por un servicio, entonces somos el producto.
Vivimos en una época de cambio donde si aprendemos a dominar la tecnología
viviremos mejores momentos. Y lo contrario, si a través de la tecnología nos
controlan a nosotros, viviremos momentos difíciles. Todavía estamos a tiempo de
tomar esta decisión. (El Telégrafo, 2013).

1.3.5.8.Factores condicionantes del desarrollo de la administración en Ecuador

El cambio de la Matriz Productiva ha dado frutos, la grandeza y belleza incomparable de
nuestro país ahora también se siente en nuestros productos, gracias a la innovación,
tecnificación y respaldo histórico a los pequeños y grandes emprendedores, por eso
cuando vayas a comprar, Primero Ecuador. (Ministerio Coordinador de Producción y
Competitividad, 2014).

61
La mayoría de modelos administrativos se han creado para la Administración en el
Ecuador tomando muchas referencias de otras regiones, implementando nuevas
dependencias tecnológicas, culturales y económicas, factores condicionantes para el
desarrollo de la Administración en diferentes ámbitos, que quieren tener empresas
competitivas.

Algunos productos quedan sujetos a los procedimientos de fabricación y comercialización

al adquirir la licencia o franquicia. El Ecuador a través de Entidades Gubernamentales se
ha propuesto desarrollar primero nuestras fabricaciones y seguir logrando que las
empresas sean competitivas a nivel nacional y en el extranjero. Para todo este cambio de
modelos de Administración se han aprobado nuevas leyes y reglamentos, así como se han
tomado medidas urgentes con resoluciones Administrativas. Todo ello enmarcado en la
Constitución del Ecuador y el Plan Nacional del Buen Vivir

62
 2. CAPÍTULO II

2.1. LA ORGANIZACIÓN Y SU ENTORNO

2.1.1. Introducción
El entorno de la organización o también denominado ambiente organizacional involucra
todos los factores externos e internos que influyen en las actividades de la organización,
estos factores también son conocidos como fuerzas exógenas (externas) y endógenas
(internas). Estas fuerzas están en continuo cambio y afección positiva o negativa a las
operaciones de la empresa, por lo que representan para la organización fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas.

Las fuerzas externas conforman el ambiente externo, el cual está formado por el
macroambiente y microambiente de la organización y las fuerzas internas conforman el
ambiente interno. Los factores internos son los componentes tangibles e intangibles con
los que cuenta la organización y dan lugar a las fortalezas y debilidades; en cambio los
factores externos originan las oportunidades y amenazas.
Para entender mejor el tema se puede comparar a la organización con el cuerpo humano:

El cuerpo humano está compuesto por extremidades, órganos, sentidos y sistemas

(circulatorio, digestivo, muscular, nervioso, óseo, respiratorio, etc.), que en conjunto
constituyen los factores internos tangibles; por otro lado las habilidades, destrezas,
conocimientos y competencias constituyen los factores internos intangibles del ser
humano.

Pero el ser humano como tal está rodeado de otros seres humanos que sin ser parte de su
cuerpo también están relacionados con él, como su familia, amigos, compañeros de
trabajo o de estudios, vecinos, etc. El ser humano además vive, trabaja o estudia en un
lugar físico que se encuentra en un determinado sector geográfico; este sector geográfico
es parte del medio ambiente. Por otro lado, el ser humano también está a expensas de
otros factores como el clima o factores socioculturales o políticos que también intervienen
en sus actividades diarias. A todos estos factores que sin ser elementos del cuerpo
humano, también influyen en él, se los denomina como factores externos, tal como lo
muestra el gráfico a continuación.

63
 Gráfico 7. Los entornos del ser humano

Fuente: Adaptación propia

Después de analizar el ejemplo del cuerpo humano, es posible entrar en el tema de la

empresa, a continuación, el gráfico indica el ambiente organizacional de la empresa y sus
principales componentes, tanto externo como interno.
Gráfico 8. Los ambientes de la organización

El ambiente interno de la Empresa está compuesto por:

Talento Humano, Recurso financiero, Tecnológico e
infraestructura, Producción, Comercialización, Imagen
institucional o corporativa, entre otros factores
particulares que pueden tener las organizaciones.

El ambiente externo más cercano a la

empresa es el Microambiente y está
compuesto por: Competencia,
Clientes, Bienes o Servicios
Sustitutos, Agencias reguladoras,
Intermediarios y Proveedores.
EMPRESA
El ambiente externo más lejano a la
empresa es el Macroambiente y está
compuesto por Factores naturales,
Factores político-legales, Factores
tecnológícos, Factores económicos,
Factores culturales, Factores
demográficos.

Fuente: Adaptación propia

64
2.1.2. Ambiente Externo
El ambiente externo está formado por todos los elementos y factores que se encuentran
fuera de las fronteras de la organización, es decir todo lo que no forma parte inherente de
ella. A su vez, el entorno externo se clasifica en macroambiente y microambiente, cuya
diferencia se explica a continuación.

2.1.2.1. Macroambiente
El macroambiente es el componente que está más alejado de la empresa pero aún así tiene
influencia sobre la misma y está conformado por fuerzas externas más generales que
también actúan sobre el microambiente. En el macroambiente se pueden identificar seis
fuerzas o factores importantes: económicos, tecnológicos, político-legales, naturales,
demográficos y socioculturales.

a) Factores económicos
Están relacionados directamente con la Macroeconomía o el estudio económico del país.
Cuando se analice este factor se debe verificar la liquidez económica que pueden tener
las sociedades, el poder adquisitivo y la relación que este poder adquisitivo tenga sobre
la organización que se esté analizando.

La evolución de la economía de un país puede medirse en función de algunos indicadores

importantes como son: la producción (producto interno bruto PIB), el crecimiento
económico (crecimiento del PIB), la inflación, la estabilidad monetaria (devaluación), y
el empleo (tasa de desempleo); todos estos datos se encuentran disponibles en la página
web del Banco Central del Ecuador. Los datos que se necesitan para analizar este factor
se pueden encontrar en la biblioteca del Banco Central del Ecuador o en la página web
institucional (www.bce.fin.ec) bajo el link de Información Económica.

b) Factores tecnológicos
Son factores científicos y tecnológicos de la competencia o avances a nivel de país o
incluso a nivel internacional. Este factor es muy delicado ya que la ciencia y tecnología
cambian a diario, por lo tanto es un aspecto altamente fluctuante e influyente para las
organizaciones.

La tecnología influye en el conjunto de conocimientos, equipos y procesos de una

empresa. Una empresa al delimitar su sector en el análisis de microentorno se agrupará
en un sector con empresas que utilizan tecnología similar, pero es de importancia para la
empresa conocer no sólo los avances y tendencias tecnológicas en el sector, sino también
el surgimiento de nuevas tecnologías que dan lugar a los productos sustitutos, el avance
en las comunicaciones, en la informática, en el transporte, etc.

c) Factores político-legales
La política es el espacio de la lucha de poder, siendo este último la capacidad o facultad
que tiene uno o más individuos para tomar decisiones que tendrán un efecto sobre un
grupo de personas y afectarán su conducta. Detrás de la política y del uso del poder está

65
la posibilidad de que las personas actúen conforme las decisiones de quienes poseen el
poder.

Como producto de esta lucha de poder, una sociedad consolida marcos legales que
regulan la actividad de las personas y de las empresas. En este aspecto intervienen las
leyes más generales que están reguladas por organismos como el Servicio de Rentas
Internas, Ministerio del Trabajo o el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, quienes
intervienen en todas las actividades empresariales de las personas jurídicas o naturales
sin importar el sector al que pertenecen. En este aspecto también se pueden analizar los
poderes del Estado, los partidos políticos, las organizaciones empresariales, sociales, etc.

d) Factores naturales
Estos factores están ligados a las características físicas del entorno: agua, aire y suelo
principalmente; recursos naturales tanto renovables como no renovables; fenómenos
naturales como el calentamiento global o el clima por sí mismo, etc. Actualmente estos
factores son determinantes en la gestión empresarial ya que las nuevas tendencias
administrativas propenden a cuidar la naturaleza y sus componentes. Incluso en la
Constitución Ecuatoriana vigente se otorgó derechos a la naturaleza. Se citan a
continuación los más importantes artículos que hacen referencia al tema:

Artículo 14. Se reconoce el derecho de la población a vivir en un ambiente sano y

ecológicamente equilibrado, que garantice la sostenibilidad y el buen vivir, Sumak
Kawsay.

Artículo 71. La naturaleza o Pacha Mama, donde se reproduce y realiza la vida, tiene
derecho a que se respete integralmente su existencia y el mantenimiento y regeneración
de sus ciclos vitales, estructura, funciones y procesos evolutivos.

Artículo 414. El Estado adoptará medidas adecuadas y transversales para la mitigación

del cambio climático, mediante la limitación de las emisiones de gases de efecto
invernadero, de la deforestación y de la contaminación atmosférica; tomará medidas para
la conservación de los bosques y la vegetación, y protegerá a la población en riesgo.
(Asamblea Nacional, 2008).

e) Factores demográficos
La demografía es el estudio de la población. Interesa como característica de la misma:
tamaño, crecimiento, densidad, ubicación, edad, sexo, raza y ocupación. Estos datos son
importantes ya que en base al crecimiento de la población socialmente activa se pueden
establecer oportunidades de negocio.

f) Factores socioculturales
La cultura es el conjunto de conocimientos que posee una sociedad y que son compartidos
por sus individuos. Toda cultura posee seis elementos fundamentales: creencias (cómo se
piensa que son las cosas), valores (cómo deben ser las cosas), normas (cómo se debe
proceder en una determinada situación), símbolos (algún aspecto con significado),

66
lenguaje (sistema de comunicación mediante símbolos hablados y escritos), y tecnología
(conjunto de conocimientos, equipos y procesos).

2.1.2.2. Microambiente
Está constituido por las influencias más próximas o cercanas a la empresa. En general se
trata de organizaciones que tienen algún tipo de relación con la empresa. Entre los
componentes que integran el microambiente están: la competencia, los proveedores, los
sustitutos, los clientes, los intermediarios y los públicos.

a) La competencia
A fin de definir la competencia es necesario previamente que la empresa defina la
industria o sector en el que está compitiendo. Una guía adecuada para fijar los límites del
análisis es mantener dentro de ellos a empresas que utilizan una misma tecnología para
fabricar los productos. Así, podemos dividir a la competencia en dos grandes grupos:
competencia directa, que son empresas que producen bienes o brindan servicios iguales
a los nuestros y que se encuentran en el mismo sector geográfico; y la competencia
indirecta que son empresas que producen bienes o brindan servicios iguales a los nuestros
y que se encuentran en otro sector geográfico; o a su vez son empresas que producen
bienes o brindan servicios similares o sustitutos a los nuestros y que se encuentran en el
mismo sector.

b) Los clientes
Son las personas u organizaciones que compran y utilizan los productos de la empresa.
Se denomina clientes consumidores a los que compran el producto para su uso final y
clientes empresariales a aquellas organizaciones que compran el producto para incluirlo
en su proceso de producción o para realizar en él procesamientos adicionales. El conjunto
de los clientes reales y potenciales de un producto constituyen el mercado.

c) Los proveedores
Son las empresas u organizaciones que entregan a la empresa los recursos necesarios para
la producción de bienes o servicios. Un factor clave de análisis es saber si la empresa
tiene un solo proveedor o varios, si la empresa tiene línea de crédito con sus proveedores
o paga de contado; es decir en este punto se debe analizar la relación comercial de la
empresa con sus proveedores.

d) Los intermediarios
Es un canal de comercialización indirecta. En esta categoría se incluyen todas las
organizaciones que ayudan al “acercamiento” del producto desde la empresa hasta los
clientes. Este acercamiento es físico, financiero y psicológico. Dentro de los
intermediarios se incluyen los mayoristas y minoristas, los medios de comunicación,
agencias publicitarias, intermediarios financieros, etc.

67
 e) Los sustitutos
Son productos que satisfacen la misma necesidad o cumplen las mismas funciones que
los productos de la empresa, pero se basan en tecnologías diferentes, por lo que están
fabricados fuera de los límites de la empresa o sector considerados en el análisis. Las
empresas que fabrican los productos sustitutos se agrupan en diferentes categorías.

f) Agencias reguladoras
Son instituciones públicas que regulan las actividades de las empresas según el sector
específico al que pertenecen estas organizaciones. Las agencias reguladoras tienen interés
o preocupación en las actividades de la empresa, el cual se origina por la regulación y el
control que deben ejercer sobre ellas. Por ejemplo, en el caso de un restaurante, sus
agencias reguladoras serían las que otorgan permisos de funcionamiento como: el
Municipio, la Sanidad, el Ministerio del Ambiente, el Cuerpo de Bomberos, el Ministerio
de Turismo, la Superintendencia de Compañías etc. En cambio, si fuera el caso de una
institución financiera, las agencias reguladoras serán: la Superintendencia de Bancos, El
Banco Central, etc.

En síntesis, para analizar el entorno (donde sus variables y elementos no son controlables
y por tanto están fuera del alcance de la empresa) se deben considerar dos grandes grupos:
a) Macro ambiente: factores externos más lejanos a la organización:
Gráfico 9. Macroambiente

Fuente: Elaboración propia

68
 b) Microambiente: factores externos más cercanos a la organización

Gráfico 10. Microambiente

Fuente: elaboración propia

2.1.3. Ambiente interno
Todos los elementos que se encuentran dentro de las fronteras de la organización
constituyen en su conjunto el ambiente interno y por su naturaleza pueden ser controlados
o manejados. En este ambiente se encuentran las fortalezas y debilidades empresariales
que deben ser potenciadas o eliminadas, según sea el caso.

Los elementos más importantes del entorno interno son: talento humano, financiero,
tecnológico e imagen corporativa o institucional.

a) Talento humano
Está conformado por el personal tanto administrativo como operativo de la organización
y su conjunto de talentos, conocimientos y experiencias (“know-how” o “saber hacer”),
capacidades, competencias y esfuerzo laboral y por ende constituye el factor primordial
de la organización.

b) Financiero
Este elemento está conformado por los recursos financieros con los que cuenta la
organización que nace de las transacciones económicas de la propia actividad. Por lo
tanto, supone todos los recursos y valores cuyo resumen se observa en la situación
económica y financiera de la organización.

69
 c) Tecnológico e infraestructura
Este elemento está conformado por el conjunto de equipos, máquinas y maquinarias, sus
diferentes métodos, procedimientos y productos de investigación utilizados para apoyar
el desarrollo de las actividades tanto productivas como administrativas de la organización.

d) Producción
Este elemento está conformado por el conjunto de procesos productivos que transforman
insumos en productos finales, sean estos bienes o servicios para los clientes.

e) Comercialización
Este elemento incluye el conjunto de procesos de promoción, ventas, distribución y
mercadeo que permiten que los productos lleguen a los diferentes clientes y obtener de
ellos retroalimentación para una innovación constante.

f) Imagen corporativa o institucional

Es el concepto de la organización que tienen los entes externos a ella, es decir, clientes,
proveedores, competidores, socios estratégicos, entidades de regulación y público en
general. Es decir, es el pensamiento u opinión que la sociedad se ha formado respecto a
la organización a lo largo de su historia en el mercado, la cual puede ser positiva o
negativa dependiendo del nivel de desempeño, calidad, ética y responsabilidad que haya
demostrado. La imagen corporativa o institucional es un elemento clave que puede
representar una fortaleza a potenciar o debilidad a corregir pues de ello depende que la
sociedad la considere como confiable organizacionalmente.

2.1.4. Diagnóstico situacional y matrices de ponderación estratégica

2.1.4.1. Herramienta de gestión FODA
Para la gestión estratégica existen varias herramientas administrativas que permiten el
diagnóstico de la organización y en base a él un adecuado direccionamiento para el
crecimiento y fortalecimiento, sea una organización privada o pública.

Una de las herramientas más utilizadas es el FODA, la cual permite determinar cuatro
elementos que parten de naturalezas interna y externa para identificar luego el impacto
sobre la organización.

La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se
cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras
fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y
Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros
objetivos). También se puede encontrar en diferentes bibliografías en castellano como
‘Matriz de Análisis DAFO’, o bien ‘SWOT Matrix’ en Inglés.
DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.
SWOT: Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats.

70
La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier
situación, individuo, producto, empresa, etc., que esté actuando como objeto de estudio
en un momento determinado del tiempo.

Es como si se tomara una ‘radiografía’ de una situación puntual de lo particular que se

esté estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son
particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones
estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación

actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc.) permitiendo de esta
manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones
acordes con los objetivos y políticas formulados.

Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos análisis
de forma periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de conocer si
estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulación estratégica. Esto
es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinámicas y algunos
factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones
mínimas.
La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de estudio
del cual se trate y en qué contexto lo estamos analizando.

En términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración de empresas

en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del análisis de
los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulación y selección de
estrategias a seguir en el mercado.

El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma
en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el
contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.

Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA. Cumplido
el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.

Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro
variables por separado y determinar qué elementos corresponden a cada una.

A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría aconsejable
no sólo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino también proyectar
distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias
alternativas.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es
posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son

71
externas, y solo se puede tener injerencia sobre las ellas modificando los aspectos
internos.

Fortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y que le permite
tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente,
etc.

Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables,

que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener
ventajas competitivas.

Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que
no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización
A continuación se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener en
cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las
amenazas.
Ejemplos de Fortalezas:

- Buen ambiente laboral

- Proactividad en la gestión
- Conocimiento del mercado

- Grandes recursos financieros

- Buena calidad del producto final
- Posibilidades de acceder a créditos
- Equipamiento de última generación
- Experiencia de los recursos humanos
- Recursos humanos motivados y contentos
- Procesos técnicos y administrativos de calidad
- Características especiales del producto que se oferta

- Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Ejemplos de Debilidades:
- Salarios bajos

72
 - Equipamiento viejo
- Falta de capacitación
- Problemas con la calidad

- Reactividad en la gestión
- Mala situación financiera
- Incapacidad para ver errores
- Capital de trabajo mal utilizado

- Deficientes habilidades gerenciales

- Poca capacidad de acceso a créditos
- Falta de motivación de los recursos humanos
- Producto o servicio sin características diferenciadoras

Ejemplos de Oportunidades:

- Regulación a favor

- Competencia débil
- Mercado mal atendido
- Necesidad del producto
- Inexistencia de competencia

- Tendencias favorables en el mercado

- Fuerte poder adquisitivo del segmento meta
Ejemplos de Amenazas:

- Conflictos gremiales
- Regulación desfavorable
- Cambios en la legislación

- Competencia muy agresiva

- Aumento de precio de insumos
- Segmento del mercado contraído
- Tendencias desfavorables en el mercado
- Competencia consolidada en el mercado

73
 - Inexistencia de competencia (no se sabe cómo reaccionará el mercado)
El análisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte más importante
de este análisis es la evaluación de los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y las
amenazas, así como la obtención de conclusiones acerca del atractivo de la situación del
objeto de estudio y la necesidad de emprender una acción en particular. Sólo con este tipo
de análisis y evaluación integral del FODA, estaremos en condiciones de responder
interrogantes tales como:

- ¿Tiene la compañía puntos fuertes internos o capacidades fundamentales sobre las

cuales se pueda crear una estrategia atractiva?

- ¿Los puntos débiles de la compañía la hacen competitivamente vulnerable y la

descalifican para buscar ciertas oportunidades? ¿Qué puntos débiles necesita
corregir la estrategia?

- ¿Qué oportunidades podrá buscar con éxito la compañía mediante las habilidades,
capacidades y recursos con los que cuenta?

- ¿Qué amenazas deben preocupar más a los directivos y qué movimientos

estratégicos deben considerar para crear una buena defensa?

- ¿Está funcionando bien la estrategia actual?

- ¿Qué estrategias debemos adoptar?

- ¿Cuán sólida es la posición competitiva de la empresa?
- ¿Cuáles son los problemas estratégicos que enfrenta la compañía?
-

Importancia del análisis FODA para la toma de decisiones en las empresas. La toma
de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una elección entre
diferentes alternativas a los efectos de resolver las más variadas situaciones a nivel
laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se deben
toman decisiones.
Para realizar una acertada toma de decisión sobre un tema en particular, es necesario
conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para así poder darle solución. Es importante
recordar que ‘sin problema no puede existir una solución’.

Por lo anterior, y antes de tomar cualquier decisión, las empresas deberían analizar la
situación teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se está analizando, las
posibles alternativas a elegir, el costo de oportunidad de elegir cada una de las alternativas
posibles, y las consecuencias futuras de cada elección.
Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de empresas que enfrentan
sus problemas tomando decisiones de forma automática e irracional (no estratégica), y no

74
tienen en cuenta que el resultado de una mala o buena elección puede tener consecuencias
en el éxito o fracaso de la empresa.

Las organizaciones deberían realizar un proceso más estructurado que les pueda dar más
información y seguridad para la toma de decisiones y así reducir el riesgo de cometer
errores. El proceso que deberían utilizar las empresas para conocer su situación real es la
Matriz de análisis FODA.

La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de análisis FODA reside en que
este proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemática, todas las
variables que intervienen en el negocio con el fin de tener más y mejor información al
momento de tomar decisiones.

Si bien la herramienta estratégica ideal para plasmar la misión, la visión, las metas, los
objetivos y las estrategias de una empresa es el Plan de Negocios, realizando
correctamente el análisis FODA se pueden establecer las estrategias Ofensivas,
Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para cumplir con los
objetivos empresariales planteados.

Aquí se ofrece una práctica planilla para realizar de forma correcta y ordenada el análisis
FODA
Gráfico 11. Plantilla para el diagnóstico FODA

Fortalezas Debilidades
Variables estructurales
internas de difícil
F1-
eliminación o reducción
F2 -
(estrategias a largo plazo)
F3 -
D-
D-
Oportunidades Amenazas
Permanentes
(no asociadas a nuestras
debilidades)
A-
O1- A-
O2-
O3- Circunstanciales
(asociadas a nuestras
debilidades)
A1-
A2-
Una vez completada la planilla con las variables correspondientes a cada factor, el paso
siguiente es el análisis de las mismas y la preparación de las estrategias de acción
correspondiente a la realidad evidenciada.
La forma de presentación más acertada de la formulación de estrategias es la siguiente:
Estrategias (E):

75
 - E1.-
- E2.-
- E3.-

- E4.-
- E5.-
Al momento de escribir las diferentes estrategias se deben colocar las referencias de las
variables analizadas en la planilla FODA correspondientes a los factores (fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas).
Ejemplo:
En la planilla de análisis en Debilidades encontramos:
D1.- personal apático, poco comprometido con los resultados de la empresa.
Estrategias:

E1.- (para D1) preparar programas de capacitación y motivación de personal.

(www.matrizfoda.com, 2011).

A continuación se presenta gráficamente la estructura de la matriz FODA, en la cual se

identifica la lógica de los elementos controlables, no controlables, positivos y negativos
dentro de una organización.
Gráfico 12. Matriz FODA

INTERNO (CONTROLABLE) EXTERNO (NO CONTROLABLE) Y

Y POSITIVO: POSITIVO:
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
(Potenciarlas) (Aprovecharlas)

MATRIZ FODA

INTERNO (CONTROLABLE) EXTERNO (NO CONTROLABLE) Y

Y NEGATIVO: NEGATIVO:
DEBILIDADES AMENAZAS
(Eliminarlas/minimizarlas) (Sortearlas)

Fuente: Elaboración propia

76
2.1.5. Planes de acción empresarial
Una vez que la organización ha realizado un diagnóstico situacional y diseñado su
direccionamiento estratégico, debe implementar planes de acción que se definen como
documentos formales que describen objetivos, metas, actividades, presupuesto e
indicadores de gestión que en suma ofrecen lineamientos administrativos para el logro de
la visión organizacional.

El plan de acción debe ser formulado en términos concretos y con un lenguaje que permita
la comprensión de todos los involucrados, considerando que los objetivos planteados sean
retadores pero alcanzables.
Para que un plan de acción sea exitoso son necesarias las siguientes condiciones:
a) Compromiso de la alta dirección
b) Socialización del plan, sus objetivos y beneficios
c) Compromiso de los involucrados
d) Participación activa de todos los involucrados
e) Seguimiento continuo

Ejemplo práctico:
Plan de optimización del proceso de ventas para el año 2015 de la empresa
“MEGASURTIDORA S.A.”, localizada en el Distrito Metropolitano de Quito.
1) Localización
a) País: Ecuador
b) Provincia: Pichincha
c) Cantón: Quito
d) Ciudad: Distrito Metropolitano de Quito
e) Zona: Centro
f) Sector: San Blas
g) Teléfonos: (593) 2 000 000

2) Antecedentes

La empresa “MEGASURTIDORA S.A.” se constituyó legalmente en febrero del 2012

para comercializar productos alimenticios de consumo básico. La empresa se encuentra
en su fase de crecimiento comercial y está generando diversas acciones para abrirse
mercado y lograr acuerdos con socios estratégicos.

77
 3) Unidad Administrativa objeto del proyecto
Departamento de Comercialización
4) Justificación

Es imprescindible para la empresa establecer un sistema de control administrativo para

su proceso de ventas y con ello elevar el nivel de calidad en el servicio a sus clientes,
junto con la optimización de sus recursos para un mejoramiento continuo.
5) Beneficiarios
Clientes

Empresa (Junta General de Accionistas, Gerente General, Director de Comercialización

y empleados del Departamento de Comercialización).
6) Objetivos
General:

- Optimizar el proceso de ventas de la empresa “MEGASURTIDORA S.A.” para

el año 2015.
Específicos:

- Conocer las principales técnicas de control de ventas aplicables a la empresa.

- Diagnosticar la situación actual del proceso de ventas dentro del Departamento de
Comercialización.

- Desarrollar y aplicar técnicas de control aplicables a la empresa.

7) Meta

Lograr al menos un 90% de eficiencia en las operaciones de ventas a los clientes de la

empresa en el año 2015.
8) Análisis inicial de la situación actual

78
 Gráfico 13. Diagrama de Ishikawa

Debilitamiento de la
Dificultad para alcanzar
cultura de servicio al
las cuotas de ventas
cliente
Problema central

Bajo nivel de
Causas posicionamiento en el
segmento de mercado de
la empresa

Deficiencias en la
Inconsistencias en las
capacitación y
proyecciones de ventas
actualización en técnicas
de la empresa
de ventas

Fuente: Elaboración propia

9) Actividades
Las actividades previstas en el proyecto son:
a) Diagnóstico de la empresa
b) Encuesta al personal e interpretación de resultados
c) Diseño de técnicas de control de ventas

d) Implementación, capacitación y evaluación a los miembros del Departamento de

Comercialización
e) Evaluación de la implementación
10) Duración del proyecto
El proyecto se desarrollará en dos meses calendario desde el 1 de agosto del 2015.

79
 Tabla 6. Diagrama de Gantt

DIAGRAMA DE GANTT

SEMANAS
AGOS- SEP-
FECHA FECHA SUB OBSERVA-
No. ACTIVIDAD RESPONSABLE TO TIEM-
INICIO FINAL TOTAL CIONES
BRE
1 2 3 4 1 2 3 4
1 Diagnóstico de la empresa Andrea Pérez 03/08/2015 07/08/2015 1
Encuesta al personal e Juan Bolaños
2 interpretación de resultados 10/08/2015 14/08/2015 1

3 Diseño de técnicas de control Pedro Suárez 17/08/2015 28/08/2015 1

Implementación, capacitación y
evaluación a los miembros del
4 Departamento de Fernanda Andrade 31/08/2015 18/09/2015 1
Comercialización

5 Evaluación de la implementación Manuel Vélez 21/09/2015 25/09/2015 1

TOTAL
8
SEMANAS

80
 11) Presupuesto

A continuación se presenta el presupuesto por actividades del proyecto, mismo que será
solventado con fondos de los Departamentos de Talento Humano y Comercialización.
Tabla 7. Presupuesto

VALOR
No. ACTIVIDAD CANTIDAD UNITARIO TOTAL
($) ($)
1 Diagnóstico de la empresa 1 50 50

2 Encuesta al personal e 5 10 50
interpretación de resultados
3 Diseño de técnicas de control de 1 100 100
ventas
4 Implementación, capacitación y 1 200 200
evaluación a los miembros del
Departamento de
Comercialización
5 Evaluación de la 1 100 100
implementación
Subtotal 500

Fuente: Elaboración propia

12) Indicadores de resultados
Tabla 8. Resultados

OBJETIVOS % DE MEDIO DE
CUMPLIMIENTO VERIFICACIÓN
Conocer las principales técnicas 100 Estudios e informes
de control de ventas aplicables a
la empresa.
Diagnosticar la situación actual 100 Estudio de diagnóstico
del proceso de ventas dentro del
Departamento de
Comercialización
Desarrollar y aplicar técnicas de 100 Diseño de técnicas y plan de
control aplicables a la empresa. implementación y
evaluación
Fuente: Elaboración propia

81
 13) Beneficios proyectados

- Tecnificación de las operaciones de venta.

- Mejoramiento de la cultura de servicio al cliente.

- Incremento de los niveles de eficacia, eficiencia, productividad y calidad.
14) Conclusiones y recomendaciones

Conclusiones
- La empresa se encuentra en una etapa de crecimiento, por lo cual es oportuno
introducir adecuadas técnicas de control para sus operaciones de ventas.

- Todo el personal se encuentra motivado para implementar el proyecto de control a fin

de optimizar sus labores diarias en beneficio de los clientes de la empresa.

Recomendaciones
- Se recomienda la socialización de los objetivos del proyecto a fin de explicar el
alcance y los beneficios esperados.

- Se recomienda realizar el respectivo seguimiento no solo durante la ejecución del

proyecto sino también en forma permanente y periódica.

2.1.6. La competitividad y el entorno empresarial

La competitividad es la facultad de una organización para lograr un alto nivel de valor
agregado para sus clientes a través de la optimización de sus recursos y el crecimiento de sus
miembros y con ello diferenciarse de sus competidores.

En la economía de mercado, fuertemente orientada a la apertura internacional, los países

intentan alcanzar la competitividad, que significa colocar sus productos con la calidad y el
precio adecuados en los mercados extranjeros con la mayor eficiencia y productividad
posibles. Si todos los países compitieran en un proceso de cambio tecnológico, el auge de la
innovación, el descubrimiento de nuevos productos y servicios, la humanidad vería
fuertemente elevada su capacidad de bienestar, productividad y consumo. (Pérez-Jerez &
Rodríguez, 2012, pág. 35).

La competitividad es la capacidad de respuesta o de acción de un país, una empresa o un

individuo, para afrontar la competitividad abierta ya sea entre naciones, empresas o
individuos. La gerencia tiene que ver con la toma de decisiones, con la capacidad de
maniobra de un individuo o una organización para tomar las decisiones adecuadas para el
buen funcionamiento de sus negocios o actividades, además se puede asociar con el problema
del manejo de recursos escasos, los cuales deben ser utilizados eficientemente con el fin de
lograr los objetivos propuestos. (Mendoza, 2008, pág. 51).
82
2.1.7. La competitividad y la estrategia empresarial
La competitividad empresarial no sería posible sin estrategias coherentes a la realidad de la
empresa y el entorno en que vive y sobre todo un seguimiento sostenido y participación de
los miembros de la organización. La competitividad no es una característica que se consigue
en poco tiempo sino una capacidad que se construye a través de la sumatoria de esfuerzos
físicos e intelectuales de su talento humano.

La competitividad no es producto de la casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se

logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos
representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas,
directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, por último, el
gobierno y la sociedad en general.

Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel
adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos
de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco de proceso de ‘planificación
estratégica’. La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de
las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global.

Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la

competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la
capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponible,
como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de
la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma,
con expresión de su continuo esfuerzo de superación.
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en
el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo
es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación,
el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimular la competitividad a
largo plazo.

La empresa, una vez alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a

mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar
nuevas oportunidades de mercado. La competitividad es el resultado de una mejora de
calidad constante y de innovación y está relacionada fuertemente con la productividad.
(Instituto Profesional de Chile, págs. 2-3).

83
2.1.8. Clima o ambiente organizacional
La competitividad de una organización es posible cuando existe una adecuada articulación
de los planes con la práctica diaria, lo cual tiene como requisito fundamental un clima o
ambiente organizacional en donde se fomente el aprendizaje continuo y el crecimiento
profesional y personal de sus miembros. Es preciso entonces estudiar los principales
fundamentos y componentes de este tema.

El clima laboral es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo

cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está relacionado con
el ‘saber hacer’ del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de
trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan
y con la propia actividad de cada uno.

Es la alta dirección, con su cultura y con sus sistemas de gestión, la que proporciona -o no-
el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las políticas de personal y
de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de técnicas precisas.

Mientras que un ‘buen clima’ se orienta hacia los objetivos generales, un ‘mal clima’ destruye
el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. Para
medir el ‘clima laboral’ lo normal es utilizar ‘escalas de evaluación’. (Navarro).

La salud del clima laboral depende en gran medida de la decisión de la alta dirección cuyo
compromiso debe trasladarse a todos los niveles y áreas funcionales a fin de potenciar las
capacidades humanas y profesionales de sus miembros y detectar para corregir posibles
situaciones que entorpezcan el normal desenvolvimiento de las actividades.

Un buen clima en las organizaciones va más allá de las buenas condiciones físicas en el sitio
de trabajo, abarca aspectos emocionales, espirituales y morales; es pues el concepto holístico
de salud y bienestar, donde la salud no es únicamente ausencia de dolor, sino que es el estado
general de bienestar de la persona que abarca lo físico, espiritual, moral y emocional. (Paz &
Piedrahita, 2007).

84
 2.1.9. Aspectos del clima organizacional

Tabla 9. Aspectos del clima organizacional

Aspectos Descripción
Se refiere a un grupo que actúa mecánicamente; un grupo que ‘no está vinculado’
1. Desvinculación
con la tarea que realiza.
Son sentimientos que tienen los miembros de que están agobiados con deberes
2. Obstaculización de rutina que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo ni
estimulando a que se vuelvan útiles.
Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
3. Espíritu necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.
Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión
4. Intimidad de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la
realización de la tarea.
Es un comportamiento administrativo caracterizado como informal e impersonal.
5. Alejamiento
Describe una distancia ‘emocional’ entre el jefe y sus colaboradores.
6. Énfasis en la Comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La
producción administración es regularmente directiva, sensible a la retroalimentación.
Comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para ‘hacer mover a
7. Empuje la organización’ y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a
la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.
Comportamiento caracterizado por la inclinación a tratar a los miembros como
8. Consideración seres humanos y de esta manera hacerlos sentir mejor dentro de la organización,
como parte del grupo de trabajo.
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando
9. Responsabilidad todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que su trabajo
es su obligación y responsabilidad.
Es el fruto de haber realizado bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento
10. Recompensa positivo más que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y
promoción.
El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿se insiste en
11. Riesgo
correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?
El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo
12. Cordialidad de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales
amistosos e informales.
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el
13. Apoyo
apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de
14. Normas desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las
metas personales y de grupo.

85
 Aspectos Descripción
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores tienen diferentes opiniones;
15. Conflicto el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se
disimulen.
El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de
16. Identidad
un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.
Como se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las
17. Formalización
responsabilidades de cada posición.
18. Adecuación de la
Cuando los planes se ven adecuados para lograr los objetivos.
planificación
19. Selección basada
El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el
en la capacidad y
desempeño, más que en política, personalidad, o grados académicos.
desempeño
20. Tolerancia a los El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, más
errores que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.
Fuentes: Walters, Halpin y Crofst, Litwin y Stringer, 1990.” (Paz & Piedrahita, 2007).

2.1.10. La administración para el cambio

Tal como se ha visto en el capítulo de Evolución del pensamiento administrativo, las diversas
teorías han aportado al desarrollo y perfeccionamiento de la Administración. Cada una
marcó un avance en su tiempo con importantes aportes de acuerdo a las necesidades
organizacionales en el mundo; sin embargo, dada la constante búsqueda del ser humano de
conquistar mayores horizontes de conocimiento, estas teorías tuvieron que ser reemplazadas
por otras nuevas más acordes con la realidad de cada época.

Las teorías se van sumando al conocimiento administrativo del mundo, del continente y del
Ecuador, adaptando sus fundamentos tanto al ámbito privado como público para lograr
progresos significativos en beneficio de sus sociedades.

Hasta fines del siglo XIX, los esquemas de producción no habían cambiado mucho en cientos
de años. Dependían, fundamentalmente, de un maestro experto que trabajaba ante una serie
de ayudantes y aprendices conformando algo bastante parecido ¡qué vueltas da la historia! a
lo que ahora llamaríamos una célula inteligente. El principiante aprendía observando y
pasando años al lado del maestro; no le enseñaban: aprendía.

86
Al inicio de la Revolución Industrial, las máquinas empezaron a proliferar y se crearon dos
clases de obreros: los especializados, que manejaban máquinas o tenían habilidades que ellas
no podían sustituir; y los no especializados, los que sólo podían hacer o mover cosas. Estos
segundos, pronto fueron reemplazados por máquinas que hacían o movían mejor las cosas.

Lo anterior, aunado a un flujo masivo de gente del campo a las ciudades, creó el fermento
del que comenzó a nutrirse el marxismo para su teoría de la lucha de clases. En 1911
curiosamente el mismo año que Marx murió, Frederick Winslow Taylor (1856-1915),
publicó el libro The Principles of Management en donde recopila una serie de principios
basados en su experiencia.

Taylor primero obrero y luego empresario y consultor concluyó que si se observaba

minuciosamente el trabajo del mejor de los obreros y luego se ordenaba que el resto de sus
compañeros siguiera el mismo método, todos serían tan buenos trabajadores como el mejor
de ellos.

Taylor utilizó el método científico: descompuso las operaciones de producción en pasos

elementales y midió los tiempos y movimientos necesarios para cada paso. Después,
programó y vigiló cuidadosamente que los obreros se apegaran al método y al programa.
Esto, en palabras de Taylor, haría que la dirección de la empresa asumiera verdaderamente
su responsabilidad rectora y organizadora. Así, adquirieron máxima importancia la
planeación y programación previas al trabajo y la vigilancia posterior para que éste se
realizara en la forma indicada.

El control era fundamental no así el contacto y comunicación personal, propias del maestro
mediante la supervisión de la acción hecha por capataces, y la de éstos, a su vez, realizada
por una estructura piramidal que se fue formando conforme la empresa crecía.

Este tipo de estructuras, suprimía los comportamientos emergentes, pues interferían con lo
planeado. La creatividad y flexibilidad se ahogaron a favor del orden, y a base de órdenes.
Los mandos intermedios tenían como misión, fundamentalmente, transmitir información
hacia arriba y órdenes hacia abajo, asegurando que éstas se cumplieran. Los pensantes eran
y requerían ser pocos; la gran mayoría de la gente debía limitarse a obedecer y cumplir su
papel en el engranaje social.

Las ideas de Taylor tuvieron resultados indiscutibles. La productividad de la mano de obra

se elevó a un nivel 50 veces superior al anterior y al mismo tiempo mejoró, en general, la
calidad de vida del obrero en los países industrializados. Estas ideas tuvieron sentido en su
momento, en la medida en la que eran válidos una serie de principios en los que se sustentaba
la doctrina.

87
En los 70 comenzó a analizarse, cada vez con mayor preocupación, el llamado milagro
japonés. Los productos japoneses, primero vistos como copias baratas, empezaron a tener
muy alta calidad y a volverse formidables competidores.

Mercados completos, desde los tradicionales como el de automóviles hasta los nuevos y de
gran expansión como los productos electrónicos o chips para computadoras, caían
gradualmente en manos de empresas japonesas.

Curiosamente, un papel fundamental en esta mejoría lo tuvo un norteamericano: el doctor

Juran. Después de ser ignorado en su país, provocó en Japón una revolución en el modo de
trabajar que después desembocó en un movimiento de proporciones mundiales: la calidad
total.

Occidente adoptó el refinamiento de procesos y otras técnicas como el Just in Time, en los
70. Cada vez se elaboraban mejores productos a costos menores. El volumen era un factor
fundamental de competencia, y pronto las empresas buscaron más allá de sus mercados
nacionales, emulando a Japón que lo hacía desde tiempo antes. Inició, así, la batalla de la
competencia global.

A mitad de los 80, un producto cambió de nuevo la forma de competir: la PC o Personal

Computer. Su efecto principal fue la posibilidad de descentralizar la información: núcleos y
unidades de la empresa empezaron a generar su propia información.

Esta información, además de nacer en tiempo real y en el lugar de los hechos con lo que
muchas decisiones que antes se tenían que tomar a nivel central, por ser ahí donde estaba la
información, ahora podían decidirse descentralizadamente, permitía disponer centralmente
de la información también en tiempo real, uniendo con una red las diferentes PC’s.

Para los clientes, la revolución tuvo lugar en la comunicación: antenas parabólicas, correo
directo, televisión por cable… todo el mundo entrando por los ojos y con él su oferta de
productos. El cliente podía elegir ahora, como nunca antes.

Para atender a este cliente, las empresas tuvieron que volver flexibles sus sistemas y procesos
de negocios, gracias a la gran cantidad de información que las PC’s manejaban. Las empresas
comenzaron a competir en términos de tiempo. Duración del proceso, velocidad a la que los
nuevos productos salían al mercado y prontitud en el servicio, se volvieron herramientas
fundamentales de competencia.

Los nuevos imperativos de la competencia han invalidado los principios taylorianos. Antes,
centralizar el control era la consecuencia lógica de mantenerlo y evitar el caos, y centralizar
la información era una forma de sostener el poder y, también, una necesidad técnica. El
manejo de la información costaba, requería especialistas, y para procesar grandes volúmenes

88
se necesitaban computadoras grandes y caras a cargo de otros especialistas. Con la PC y el
desarrollo de software, las computadoras ya no eran grandes, ni costosas, ni necesitaban tanta
especialidad para manejarse.
El director tayloriano creía poseer las llaves de la sabiduría. El director moderno, no.

La flexibilidad siempre es local (consiste, finalmente, en adaptarse a circunstancias locales

de cliente-mercado). Esto cambia la visión de control: de vigilar las acciones o los resultados
financieros, a buscar los medios para que el valor se realice a los ojos del cliente. La nueva
misión del control, más que vigilar el cumplimiento de órdenes, busca la coordinación,
comunicación y conciliación de intereses.

La estabilidad ya no existe. Hay que administrar dentro del cambio o, mejor, administrar el
cambio. Es necesario, incluso, administrar un cambio continuo.

El ‘cero defectos’ no es realmente cero defectos, sino cada vez menos defectos. El ‘cero
stock’ no es existencias cero, sino cada vez menos existencias. La perfección expresada
mediante ‘ceros’ más o menos olímpicos, no es de este mundo, pero el progreso continuo sí.
No solamente la norma de eficiencia ‘puede’ ser inestable, ‘debe’ ser inestable. (Suárez, s.f.).

2.1.11. El cliente en la organización actual

En el siglo XXI la concepción que se tiene del cliente claramente no es la misma de siglos e
incluyo años anteriores. La libre competencia ha generado el aparecimiento de múltiples
oferentes en el mercado quienes al ver que son numerosos, realizan grandes esfuerzos por
captar la atención de los clientes y lograr posicionar sus ventas en un entorno cada vez más
cambiante e incierto. De allí la preponderancia que se le da actualmente al cliente,
posicionándolo como el centro y razón de ser de su actividad.

A continuación, se describe a grandes rasgos la posición del cliente en las organizaciones de

hoy y el papel del “marketing” o mercadeo para fortalecer la posición competitiva de las
organizaciones.

Al principio las organizaciones se limitaban a intentar vender un producto que ya estaba

fabricado, es decir, la actividad de marketing era posterior a la producción del bien y sólo
pretendía fomentar las ventas de un producto final, ahora tiene muchas más funciones que
han de cumplirse antes de iniciarse el proceso de producción.

El concepto de marketing se basa en la creencia de que toda planificación, política y

funcionamiento de una empresa debe orientarse hacia el cliente. En su sentido más pleno, el
concepto de marketing es una filosofía de los negocios que determina que la satisfacción del
deseo de los clientes es la justificación económica y social de la existencia de una empresa.
Consecuentemente, todas las actividades de producción, ingeniería y finanzas, así como el
marketing, deben estar dedicadas primero a determinar cuáles son los deseos de los clientes.

89
Por otra parte, actualmente existen muchas alternativas y sustitutas -y habrá más con la
internacionalización de las economías- y los mercados son cada vez más competitivos. Y
naturalmente los clientes, consumidores o usuarios comprarán sólo aquellos productos que
satisfagan mejor sus necesidades, deseos y expectativas. Porque finalmente lo que se
adquiere no es el producto en sí, sino lo que éste hace por el comprador. En una palabra, los
beneficios y valores agregados.

Significa identificar necesidades, establecer cuáles de esas necesidades puede atender

lucrativamente nuestra compañía y desarrollar una oferta para convertir compradores
potenciales en clientes. Esto es lo que se ha llamado el concepto moderno de mercadeo que,
con distintas palabras o enfoques consiste en descubrir deseos y satisfacerlos, en vez de crear
productos y venderlos y para ello se debe conocer y entender el mercado; no solo qué quieren,
sino quiénes son, cómo se comportan y cuáles son los principales atributos buscados, además
del entorno y la competencia.

Orientación al cliente. Actualmente se considera que, si bien es cierto que los productos y la
actividad de venta es fundamental, el centro de atención de las empresas debe estar en el
cliente, el usuario, el comprador y consumidor, ya que la única garantía que va a tener una
empresa de estar y progresar en un mercado, es satisfaciendo en mejor forma que la
competencia las verdaderas necesidades, deseos y expectativas de los clientes. Si aparece
otra organización que lo haga de mejor manera, el cliente se perderá. Incluso hay autores
que llegan mencionar una nueva etapa en esta evolución llamada el ‘Mercadeo Uno a uno’,
mediante el cual se refina el concepto de mercadeo orientado al cliente, y se comienza a crear
productos y servicios orientados a personas en particular, con la utilización de complejos
sistemas informáticos capaces de identificar clientes específicos y sus necesidades concretas.

Los segmentos se van reduciendo hasta llegar a grupos meta altamente determinados,
prácticamente personas o empresas concretas, con nombre y apellido. (Schnarch, 2011, págs.
5-9).

2.1.12. La organización inteligente

De acuerdo a la filosofía de Peter Senge, la organización inteligente o de aprendizaje es una
organización que permite el desarrollo de todos sus miembros a través del aprendizaje
constante y sostenido con el fin de lograr los objetivos organizacionales.

La organización aprende continuamente, tanto ella, como sus miembros. Plantea una visión
sistémica de la empresa con todos sus elementos y sus interrelaciones, considerando que
todos los miembros de una organización son elementos valiosos, capaces de aportar mucho
más de lo que habitualmente se cree. Cuando los miembros de una organización son tomados
en cuenta, se genera un mayor compromiso con la misión y visión de la empresa, la ideología
de la organización/empresa se hace propia y se actúa en función de la misma. ‘El todo puede
superar la suma de las partes’. Para aprender a trabajar de forma sistémica, Senge propone
90
su modelo que integra cinco disciplinas: las 5 disciplinas de la organización inteligente.
(Rodríguez, 2012).

La quinta disciplina parte de un enfoque sistémico, define los elementos para que una
organización evolucione y siga existiendo. La propuesta del autor Peter Senge, aclara lo que
es una organización con perspectiva proactiva y con líderes con pensamiento sistémico, lo
cual de entrada permite una mejor toma de decisiones. El modelo de sentar las bases para
que la organización tome vida y se adapte al futuro, es muy atractivo para cualquier directivo.
El autor de la Quinta Disciplina, Peter Senge (2006), brinda un modelo orientado a
comprender cómo una organización común puede transformarse en una organización
inteligente, según cinco elementos.

- Dominio personal
- Modelos mentales
- Visiones compartidas

- Aprendizaje en equipo
- Pensamiento sistémico’

Dominio personal.- Hace referencia a la capacidad para hacer bien las cosas; y tener definida
y con sentido de trascendencia la visión personal con el fin de lograr los resultados
personales.

Modelos mentales.- Nuestra comprensión de las cosas parte de los paradigmas que tenemos,
desde individuo hasta como organización. Conociendo nuestros paradigmas
organizacionales se abre la opción para una expansión paradigmática. Muy similar a la idea
de que para mejorar algún aspecto, es necesario primero reconocerlo.
Visiones compartidas.- Este elemento busca el compromiso de todos los que pertenecen a
la organización por la razón de querer alcanzar un propósito mayor al que están trabajando.

Aprendizaje en equipo.- El individualismo de modelos pasados se cambia por un nuevo

modelo de equipo. La sinergia de un equipo de trabajo ya no es suficiente, sino que ese grupo
aprenda para adaptarse a diversas situaciones del futuro.
Peter Senge menciona que ‘las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que
aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay
aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. Cuando los equipos aprenden de
veras, no sólo generan resultados extraordinarios, sino que sus integrantes crecen con mayor
rapidez.’

91
Los cuatro elementos mencionados, dan origen al quinto elemento.

La quinta disciplina, hace ver que todo importa y está relacionado entre sí. Dentro de la
dirección de una organización, no podemos permitirnos ver las cosas de manera separada o
aislada. (Menchaca, 2015).

2.1.13. La ética en la administración

Al hablar de ética estamos ingresando al tema de uno de los actos humanos más importantes
en función de la consecución de obligaciones y deberes. En torno al tema existen un sin
número de publicaciones que evocan a que el individuo actúe de manera que no afecte a sí
mismo, a su entorno natural ni a su entorno social sino que actúe en función de obtención del
beneficio común de manera legal y responsable. Se debe tomar en cuenta que esta conducta
no debe darse solamente para cumplir una ley o normativa sino que se debe llevar a cabo
como forma de vida, lo que también adquiere el nombre de código de ética. La ética implica
el desarrollo propio, sin atentar contra el libre desenvolvimiento de los demás.

Ahora si hablamos de ética en la administración, nos estamos refiriendo a la manera

responsable de realizar los actos en la organización. Fred David menciona que “La ética
empresarial se define como el conjunto de principios de conducta dentro de una organización
que guían la toma de decisiones y el comportamiento. La ética empresarial es un requisito
indispensable para la buena administración estratégica. ¡La ética es un buen negocio!”.

Stoner en su obra Administración, define a la ética como “El estudio de los derechos y a
quién beneficia o perjudica un acto”. La ética en la administración es el conjunto de valores
y reglas que definen los comportamientos correctos e incorrectos; indica cuando es aceptable
una acción y cuando resulta inadmisible. Es decir, son los criterios con que un administrador
maneja una organización.

2.1.14. Responsabilidad Social

Hablamos de responsabilidad social corporativa o empresarial cuando las organizaciones
realizan contribuciones activas y voluntarias al mejoramiento social, económico y ambiental
del país en el que desarrollan sus actividades. Actualmente en el Ecuador se detecta una
tendencia hacia un modelo de organización que, de acuerdo con el Plan Nacional del Buen
Vivir, se caracteriza por que crea valor económico, medioambiental y social contribuyendo
de esta manera al bienestar de las generaciones presente y futura.

El interés académico por la RSE ha evolucionado en paralelo con la intensificación de las

iniciativas empresariales en este campo. Las empresas más representativas han comenzado a
formalizar sus prácticas en materia de RSE y a difundirlas entre los grupos de interés. En la
actualidad la mayor parte de las empresas listadas en Fortune 250 elaboran informes
específicos sobre aspectos sociales y medioambientales de sus actividades. También se ha
comprobado que las diez empresas más admiradas del mundo según el ranking de

92
PricewaterhouseCoopers desarrollan prácticas de RSE y las difunden para aprovechar los
efectos positivos que genera la transparencia informativa. (Caballero & Carrasco, s.f.).

La mayoría de empresas grandes que funcionan en Ecuador actúan de manera similar:

Pronaca, Unipac, Movistar, Indega-Coca Cola, Porta Celular o Ideal Alambrec, son solo los
ejemplos más conocidos de empresas ecuatorianas que adoptaron a la responsabilidad social
como parte de sí mismas, destinando todos los recursos necesarios para su desarrollo, como
infraestructura, logística, dinero, talento humano, desarrollo de estudios, tiempo, etc.
Prácticas como remuneración justa para sus empleados, reconocimiento de logros y
responsabilidades, campañas de cuidado ambiental (siembra de árboles, reducción de
emisiones), alfabetización, dotación de útiles escolares, operaciones quirúrgicas gratuitas,
construcción de casas para gente de escasos recursos, etc., son las campañas más comunes
entre las empresas que adoptaron la Responsabilidad Social como una parte de ellas mismas.

2.1.15. Tendencias de administración vigentes

2.1.15.1. Introducción
En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias económicas y demográficas están
causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los
cambios dinámicos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto públicas, como
privadas se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnológicos. Los
hechos han dejado de tener sólo relevancia local y han pasado a tener como referencia el
mundo. Los países y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan
obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades. Los buenos administradores deben
mantenerse al corriente de las nuevas tendencias de la Administración ya que éstas ejercen
efectos significativos en sus organizaciones.

2.1.16. Desarrollo organizacional

Según L. Daft (2007) la teoría organizacional no es un conjunto de datos; es una forma de
concebir a las organizaciones. La teoría organizacional es una forma de ver y analizar las
organizaciones con más precisión y mayor profundidad de lo que cualquier otra persona
podría hacerlo. El centro de análisis para la teoría organizacional no es la persona individual,
sino la organización misma.

2.1.16.1. Objetivos del Desarrollo Organizacional

- Obtener o generar la información objetiva que sea necesaria.
- Crear un clima de receptividad.
- Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
- Establecer un clima de confianza.

93
 - Desarrollar las potencialidades de los individuos en la organización

2.1.17. Propósitos del Desarrollo Organizacional

a) Conocer la realidad organizacional y asegurar el proceso de retroalimentación a los
participantes del programa.
b) Reconocer las realidades organizacionales para diagnosticar y solucionar problemas.
c) Confrontar situaciones y cambiarlas.

d) Fomentar la no manipulación de los clientes del programa del Desarrollo

Organizacional.
e) Fortalecer las áreas técnicas, administrativas e interpersonales.

Teóricamente el Desarrollo Organizacional es un proceso sistemático y planificado de

orientar e implantar los cambios que sean necesarios en la estructura de una empresa o
institución. Mediante métodos analíticos, de adiestramiento y supervisión, a fin de mejorar
la eficiencia de las organizaciones, prevenir y resolver problemas, así como el de lograr los
objetivos propuestos que son utilizados en las distintas labores humanas. (Daft, 1998).

Los empresarios no deben olvidar que la empresa está conformada principalmente por el
elemento humano cuyo comportamiento es determinante en el desarrollo organizacional.
Tabla 10. Ventajas y desventajas del Desarrollo organizacional

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
VENTAJAS DESVENTAJAS
• Al aplicarlo se despierta un espíritu de • El modelo normativo nunca es
grupo. especificado y puede ser diferente para
• Es participativo. diversas personas.
• La gente se siente comprometida con las • No todos los grupos sociales están listos
soluciones. para este tipo de interacciones.
• Da una estructura lógica a la problemática. • El definir problemas despierta
• Es una manera muy eficiente en tiempo y expectativas de solución.
recursos para encontrar problemas. • Puede provocar conflictos interpersonales.
• Permite conocer los procesos operativos • Puede ser manipulado.
por donde hay que comenzar a trabajar con
urgencia y conseguir una mejora inmediata.
• Proporciona datos para estructurar una
planeación temporal, hasta que se fijen el
nuevo rumbo, objetivos de la organización y
se implanten cambios en los sistemas y
procesos de la organización.
94
 • Como metodología es muy clara y contiene
elementos que pueden ser combinados con
otras metodologías para crear enfoques
particulares más eficientes.
Fuente: Adaptación propia

2.1.18. Administración por objetivos y resultados

Cuando las formas tradicionales de hacer las cosas ya no responden a las nuevas situaciones,
la insatisfacción crece. Cuando la velocidad de los cambios y las necesidades exigen
respuestas rápidas, la inquietud y la presión aumenta. Cuando aparentemente todo se mueve,
cambia y se transforma a nuestro alrededor, la existencia del ser humano se vive con mayor
incertidumbre. De los "servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos", es lo que
fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo. (McFarland, Senn, & Childress,
1996).

Se define a la administración por objetivos (APO) como la participación de los directivos y

empleados en la formulación de los objetivos, lo cual permite eliminar algunas barreras de la
planificación.

La APO define los resultados esperados y mensurables de cada área de gestión. En base a
estos resultados esperados los encargados de cada departamento realizan la respectiva
planificación. Los encargados junto con los superiores realizan el control de la consecución
de los objetivos en forma periódica, llevando al logro de los objetivos generales de la
organización. (Trujillo, Espino, & Barrientos, 2009) (Deulofeu Aymar, 2012)

2.1.18.1. Elementos de la Administración por objetivos

Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes:
a) La especificidad de las metas. Lograr el objetivo de una manera tangible.

b) La participación en la toma de decisiones. El gerente y el empleado toman decisiones

mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas.
c) Un plazo explícito. Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo
es de tres meses, seis meses o un año.

d) Retroalimentación acerca del desempeño. En un plano ideal, esto se logra

proporcionando a las personas retroalimentación constante, de modo que pueda
ponderar y corregir sus propias acciones.

95
 Tabla 11. Ventajas y desventajas de la Administración por objetivos

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

VENTAJAS DESVENTAJAS
 Medir y juzgar resultados.  Fallas en la enseñanza de la filosofía APO.
 Relacionar los resultados individuales  Fallas en ofrecer orientación a quienes
con las metas de la organización. fijan las metas.
 Aclarar el trabajo que debe realizarse  Dificultad para establecer algunos
y los resultados que se esperan. objetivos.
 Mejorar las comunicaciones entre el  Tendencia de las metas al corto plazo.
supervisor y el subordinado.  Peligros de inflexibilidad.
 Servir como base de juicio para  Estilo gerencial autocrático.
sueldos y promociones.  Dificultad en la adaptación y cambio.
 Estimular las motivaciones del  Desactualización de la descripción de
subordinado. cargos.
 Servir como técnica para el control y  Deficiencia en los mecanismos de control
la integración en la organización. de los objetivos propuestos.
 Objetivos personales vs. objetivos
organizacionales.
 Presiones psicológicas a los subordinados
(factor generador de estrés).
 Conflicto entre creatividad y la APO.
Fuente: adaptación propia

2.1.18.2. Mecanismos para hacer eficiente la APO

a) Compromiso constante de la alta gerencia.
b) Capacitar a los gerentes en la técnica APO.
c) Formular claramente los objetivos.
d) Implementar formas eficientes de retroalimentación.
e) Estimular la participación.

2.1.19. Calidad total

Debido al proceso de cambio acelerado y a la competitividad global, donde la liberalización
de las economías y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno empresarial, las
empresas deben asumir el protagonismo para contribuir al crecimiento y al desarrollo
económico del país en el cual se encuentran y colaborar con la economía internacional.

96
Los consumidores cada vez más exigen mayor calidad en los productos y servicios, precios
razonables y excelencia en la atención. Los efectos de la globalización obligan a las
organizaciones a buscar estrategias para adaptarse a la competencia.

En este entorno la Calidad Total se proyecta vigorosa como un nuevo sistema de gestión
empresarial y factor de primer orden para la competitividad.

Podemos decir que el concepto de calidad está tradicionalmente relacionado con la calidad
del producto y actualmente ha evolucionado identificándose con toda la actividad
empresarial y con todo tipo de organizaciones.

Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no se

encuentran preparadas para aceptar nuevos desafíos.

James Stoner en su obra Administración define que “La calidad en el centro de trabajo va
más allá de producir un producto o servicio con todas las especificaciones de cantidad,
calidad, costos y tiempos; ahora, la nueva tendencia empresarial no es solo lograr productos
o servicios cada vez mejores a precios cada vez más competitivos, sino sobre todo, responder
más allá de los requerimientos y expectativas del cliente”, como los servicios de posventa o
adicionales que distinguen a una empresa de otra.
William Edwards Deming menciona que la calidad es el conjunto de características
específicas y funciones que pueden ser objeto de evaluación, para determinar si un artículo o
servicio está satisfaciendo su propósito.

2.1.19.1. Objetivo de la Calidad Total

La Calidad Total constituye una adecuada ideología, que a través de un buen manejo, agrega
en distintas etapas, valores; vigorizando el espíritu de quienes participan de ella mediante
cambio de actitudes, con las siguientes finalidades:
a) Directa: satisfacer al cliente.

b) Indirecta: obtener lucros permanentes. Mayor penetración de mercado. Aumento de

utilidades por disminución de costo. (Deulofeu Aymar, 2012).

2.1.19.2. Objetivos secundarios de la Calidad Total

a) Mejorar el ordenamiento de los procesos.
b) Mejorar la productividad y eficiencia.
c) Incrementar la facturación a las obras sociales.
d) Disminuir los costos.

97
 e) Mejorar la calidad de la vida laboral.

2.1.19.3. ¿Qué es la calidad?

La calidad es la suma de los valores agregados que se incorporan al producto y/o servicio a
lo largo del proceso. Lo que los clientes extraen de ellos es el valor final a través del cual los
clientes satisfacen sus necesidades y/o expectativas.

2.1.19.4. ¿Por qué es importante la calidad?

a) Por el elevado costo que implica hacer las cosas mal, reiterar labores, corregir trabajos
continuos, no evitar el despilfarro, etc.

b) Por la ventaja competitiva que produce brindar a los clientes la calidad en bienes y
servicios que ellos reciben como tal.
c) Por lo que significa lograr un mayor rendimiento de la inversión para hoy y siempre

2.1.19.5. ¿Qué es la calidad total para la organización?

El concepto de Calidad Total desde la óptica de la organización involucra las siguientes
variables que se encuentran interrelacionadas:

a) Ambiente propicio: Debe consolidarse un ambiente adecuado para el desarrollo de la

calidad total, lo cual implica lograr una cultura uniforme, compartida por toda la
organización, actividad no imposible, pero muy laboriosa.

b) Management: Es el corazón del sistema, el cual de un modo obsesivo está a la

búsqueda de incrementar la eficiencia y la productividad.

c) Empleador: El cual posee respeto por el ser humano y por sus potencialidades;
formalizando un compromiso de hierro con el personal, motivándolo y
reconociéndole sus esfuerzos y exitosas intervenciones.

d) Procesos y herramientas del sistema: No existe la posibilidad de un correcto y

eficiente funcionamiento sin la asistencia de dos factores concurrentes: sistema y
pasión. A veces se tiene el sistema, pero no la pasión suficiente y ello no alcanza; o
bien a veces se pone mucha pasión y no se tiene el sistema adecuado.

e) Planeamiento y control estratégico: Calidad Total implica un cambio en la estrategia

empresarial y luego en las estrategias competitivas; logradas ambas son sustancial la
medición del desempeño para que existan mejoras continuas.

f) Proveedores: La Calidad Total es la suma de los valores agregados a lo largo del

proceso y el proveedor es la parte de esa cadena perfectamente eslabonada que no

98
 puede romper, dado que él sabe lo que significa romperla, para lo cual se requiere que
tenga cuidado por entregar calidad certificada a lo largo del tiempo.

g) Personal: Es una de las variables más importantes por el grado de involucramiento

que asume, demostrando lealtad, identificación y colaboración permanente.

h) Consumidor: No se justifica el diseño de la Calidad Total si éste no se planifica a

partir de la perspectiva del cliente, protagonista central.

2.1.19.6. ¿Qué es la calidad total para el cliente?

La Calidad Total para el cliente es cuando el producto o servicio llega a satisfacer sus
necesidades y expectativas. El cliente percibe y diferencia cuando existe hacia él un énfasis
marcado en satisfacerlo permanentemente en todos los detalles y valora económicamente el
bien o del servicio y también verbalmente la habilidad que posee quien fabrica y/o le vendió
el producto o el servicio. Entre los valores que más influencian los niveles de satisfacción
de los clientes se encuentran aquellos en los cuales el rendimiento es igual o superior a las
expectativas creadas:

a) La calidad del producto o servicio: Constituye, sin duda, un factor de peso importante,
pero no es el único que le preocupa.

b) Precio justo: Los clientes rechazan los costos de la no-calidad y sentencian

fuertemente que sean trasladados a los precios los costos de las ineficiencias que debe
soportar el fabricante. El precio de venta lo fija el mercado, los clientes, los que sólo
están dispuestos a pagar un precio justo.

c) Servicio en menor costo: El tiempo es el factor competitivo de la década de los '90,

revistiendo un peso específico tremendo a la hora de tomar la decisión, no obstante
haber recibido complementariamente otros beneficios adicionales, como seguridad,
confiabilidad, entre otros. El tiempo es vida.
d) Seguridad y confiabilidad: Los clientes asumen como un factor esencial la solvencia,
la seguridad que infunde no sólo la institución, sino también la marca. Ello requiere
trabajo y esfuerzo continuo e involucra a todos los niveles y personal de la firma,
como así también a sus proveedores.

e) Mejora continua: El cliente exige hoy y siempre la mejor calidad, por lo que las
empresas no deben contentarse con la calidad de hoy y quedarse confiados que la
competencia de los mercados internos o externos no mejoran la calidad que
actualmente brindan.

f) Calidad y agilidad en el servicio de posventa: Los servicios de posventa comprenden

el conjunto de actos y actividades que influencian la satisfacción de los consumidores
y que, en muchas oportunidades, afectan las decisiones de compras de éstos.
99
 g) En definitiva, los consumidores valoran entre otros aspectos:

 Rápida y amplia cobertura de apoyo del servicio.

 Responsabilidad y compromiso.

 Calidad del servicio.

 Estrategias adecuadas: confiabilidad, tiempo de respuesta, entrenamiento del personal

técnico, etc.

2.1.19.7. Filosofía de la Administración de la Calidad

La filosofía de la administración de la calidad se basa en las investigaciones de William
Edwards Deming y Joseph Juran, con las contribuciones de Philip Crosby y otros estudiosos.
Ellos consideran a la estadística como un instrumento muy valioso para la medición de la
calidad, aunque estos expertos conciben la calidad como un imperativo de sobrevivencia.
La filosofía de Edwards Deming se basa en la comprensión del comportamiento humano y
en tratar a las personas con justicia. Según este autor, calidad significa ofrecer a los clientes
productos o servicios confiables y satisfactorios a bajo costo. Implica asimismo la innovación
y mejora continua

2.1.19.8. Los 14 puntos de Deming

1) Crear una visión y demostrar un compromiso.
2) Aprender la nueva filosofía.
3) Comprender la inspección.
4) Dejar de tomar decisiones únicamente basadas en el costo.
5) Mejorar constantemente y para siempre.
6) Instituir la capacitación.
7) Instituir liderazgo.
8) Elimine el miedo.
9) Optimizar el esfuerzo de los equipos.
10) Elimine exhortaciones a la fuerza de trabajo.
11) Elimine cuotas numéricas y administración por objetivos.
12) Eliminar barreras para estar orgullosos de un trabajo bien hecho.
13) Fomente la educación y la autosuperación.
100
 14) Entrar en acción.

2.1.19.9. Las “7 enfermedades fatales” según Deming

1) Carencia de constancia en el propósito.
2) Énfasis en utilidades a corto plazo.
3) Evaluación de desempeño, revisiones anuales del desempeño.
4) Movilidad de la administración.
5) Operar una empresa solo con base en cifras visibles.
6) Costos médicos excesivos para cuidado de salud de los empleados.
7) Costos de garantía excesivos.

2.1.19.10. La filosofía de Joseph Juran sobre la calidad

a) Rendimiento del producto que da como resultado la satisfacción del cliente.
b) Libertad de deficiencias en el producto, que evita la satisfacción del cliente.
c) Adecuabilidad del producto para el uso:

 Planeación de la calidad.

 Control de calidad.

 Mejoramiento de la calidad.

Esta trilogía se apoya en liderazgo y prácticas de medio ambiente.

2.1.19.11. Planeación de la calidad

a) Establecer metas de calidad.
b) Identificar a los clientes.
c) Descubrir necesidades de los clientes.
d) Desarrollar características de productos.
e) Desarrollar características de procesos.
f) Establecer controles de procesos, transferir operaciones.

101
2.1.19.12. Control de calidad
a) Elegir elementos de control.
b) Elegir unidades de medida.
c) Establecer metas.
d) Crear un sensor.
e) Medir el desempeño real.
f) Interpretar la diferencia.
g) Actuar contra la diferencia.

2.1.19.13. Mejoramiento de la calidad

a) Probar la necesidad.
b) Identificar proyectos.
c) Organizar equipos por proyectos.
d) Diagnosticar causas.
e) Proporcionar soluciones, probar que las soluciones son efectivas.
f) Manejar la resistencia al cambio.
g) Controlar para mantener las ganancias.

2.1.19.14. Fundamentos de la filosofía de Philip Crosby

a) Los absolutos de la Administración de la Calidad.
b) Los elementos fundamentales de la mejora.

2.1.19.15. Los absolutos de la Administración de la Calidad

a) Calidad significa conformidad con las necesidades y no elegancia.
b) Los problemas deben ser identificados por los departamentos que los causan.
c) Siempre es más económico hacer el trabajo bien desde la primera vez.
d) Medición y publicación de costo de mala calidad.
e) Cero defectos no es un programa de motivación sino el estándar de desempeño.

2.1.19.16. Los elementos fundamentales de la mejora

a) La determinación (liderazgo).
102
 b) La educación.
c) La implementación.
d) Énfasis en el uso de los procesos de la administración.

e) Dejar que los administradores determinen los mejores métodos aplicados a sus
empresas.

2.1.19.17. Fundamentos de la filosofía de Feigenbaum hacia la calidad

a) Liderazgo de calidad (planeación).
b) Trabajo interdepartamental para solución de los problemas de calidad.
c) Compromiso organizacional.

2.1.19.18. La filosofía de Kaoru Ishikawa

a) La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
b) Conocer las necesidades de los clientes.
c) Objetivo final: cero inspecciones.
d) Elimine la causa raíz y no los síntomas.
e) El control de calidad es responsabilidad de todos.
f) No confunda los medios con los objetivos.
g) Calidad es la inversión para obtener las utilidades a largo plazo.
h) La voz del cliente es la entrada y salida de la calidad.
i) Trabajar con los hechos, no palabras.
j) Siempre existe la variabilidad en la información.

k) La mayoría de los problemas se soluciona con simples herramientas de análisis y

solución de problemas.

2.1.20. Reingeniería
2.1.20.1. Inicios y evolución
Los primeros indicios de esta técnica se dieron a inicios de los años ochenta con unas pocas
corporaciones norteamericanas quienes actuaron como pioneras empíricas de esta tendencia.
En 1993, Michael Hammer y James Champy publican los casos de las empresas que habían
rediseñado con éxito sus procesos y la forma en que lo habían logrado, en un libro llamado
Reingeniería. El libro tuvo un gran éxito literario vendiendo 1,7 millones en su primer año.
103
Ese mismo año se publicó el libro Innovación de Procesos: Reingeniería por medio de la
Tecnología de la Información, de Thomas H. Davenport, profesor de la Universidad de
Boston, considerado una de las máximas autoridades en el tema.

2.1.20.2. Modelo conceptual

“… no hay nada más ineficiente que mejorar
un proceso que no debe existir”
Peter Drucker
Ese pensamiento de Drucker refleja muy bien la intencionalidad de la reingeniería, su nombre
implica “re ingeniar”, “rehacer”, “re pensar” lo que se hace. La fuerza de la reingeniería
proviene de cambios profundos a las acciones que se hacen en el presente, es decir, observar
algunas consideraciones sustanciales: 1) Solo se puede hacer reingeniería de procesos
existentes, no de procesos por iniciar; 2) Reingeniería de procesos no es igual a mejoramiento
de procesos, o adecuaciones; 3) Los cambios que provoca la reingeniería son sustanciales en
el proceso, en los recursos y/o en los resultados.

El proceso de reingeniería cambia las preguntas “¿cómo, ¿cuándo, ¿dónde y con quién?” y
antepone una primera pregunta “¿Por qué?” para averiguar si “Lo que estamos haciendo, ¿es
lo correcto?”. Hacer estas preguntas obliga a las empresas a examinar las reglas tácticas y
los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios. La reingeniería implica borrar todo
lo pasado y empezar de nuevo. Se determina primero qué debe hacerse y luego cómo debe
hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

Una premisa sustancial dice que no son los productos sino los procesos los que provocan el
éxito de las empresas, por eso hay que organizarse en torno al proceso, sin embargo, las
empresas están organizadas verticalmente cuando los procesos se dan horizontalmente. Las
operaciones fragmentadas hacen que quienes producen no se den cuenta de lo que pasa fuera
de su jurisdicción o responsabilidad porque ha salido de su radio de acción o intervención

Algunos indicios por los cuales se opta por la reingeniería de procesos son:
a) Extenso intercambio de información, redundancia de datos, mucho papeleo.
b) Fragmentación arbitraria de un proceso natural.
c) Flujo complejo de información.
d) Incertidumbres en los procesos internos y externos.

e) Reservas de materiales altas, concentración de personal (tareas manuales) o recursos

financieros.
f) Necesidad de alianzas con proveedores y clientes.
104
 g) Muchos procesos internos que no dan valor agregado al producto pero sí afectan su
costo y calidad final.
h) Retroinformación inadecuada a lo largo de las cadenas.
i) Complejidad, excepciones y casos especiales. Muchas reglas y excepciones, muchos
casos especiales a medida que surgen nuevos problemas.

Para arrancar un proceso de reingeniería se requiere:

a) Identificar las necesidades sustanciales de la empresa; es decir, los productos o
servicios que generan impacto directo a los clientes ya que en ellos hay que
concentrarse para generar el valor para el cliente.
b) Plantear los procesos clave de la empresa.
c) Eliminar los procesos no claves en tanto sea posible.
d) Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
e) Definir los límites, los atributos, los indicadores del proceso.
f) Diseñar el proceso desde el inicio.
g) Medir la efectividad de la propuesta de reingeniería.
h) Plantear un proceso de incorporación del nuevo proceso.
i) Incluir recursos humanos, tecnología y procesos en sí.

Algunos errores comunes que se dan en la aplicación de la reingeniería:

a) Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo.

b) Temor a la resistencia al cambio; hacer los cambios que provoquen el menor

movimiento posible y por lo mismo la menor resistencia.
c) No concentrarse en las conexiones de los procesos; los procesos no funcionan
asilados. Para la reingeniería se deben afectar las estructuras organizacionales, los
sistemas administrativos, es decir todo lo que se relaciona con procesos.
d) Olvidarse de que todo cambio es operado por personas y por tanto es sustancial su
compromiso y entendimiento. Dejar que las culturas y las actitudes corporativas
existentes impidan que empiece la reingeniería.
e) Conformarse con resultados de poca importancia.
f) Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.

105
 g) Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de
reingeniería.
h) Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba.
i) Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería.
j) Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.

k) Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa. Puede que muchos

procesos (servicios a los clientes, investigación y desarrollo y de ventas) necesiten
una reingeniería radical, pero para lograr el éxito no se deberán atender a todos
simultáneamente.

l) Un peligro de la reingeniería es que los empleados lo vean como solo otro programa
del mes, una novelería de la gerencia que se puso por moda y ya pasará.
m) No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.

n) Concentrarse exclusivamente en diseño. Tratar de complacer a todos es una empresa

imposible que sólo aplazará la ejecución de la reingeniería para el futuro.

o) Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia. Las resistencias hay que
enfrentarlas, medirlas, razonarlas, aclararlas para que se puedan ver sus bondades.

p) Prolongar demasiado el esfuerzo. La reingeniería debe tener un plan y cumplir sus

fases en el tiempo.

q) Confundir reingeniería con automatización. En ocasiones una tarea manual que es

reemplazada por una mecánica se confunde con una reingeniería; en eventualidades,
es un mal proceso que se realiza más rápido.

r) Confundir reingeniería con Downsizing. En ocasiones la reingeniería implica

ampliar la capacidad, crecer para hacerlo mejor; no en todos los casos se construye
sobre una reducción.

2.1.20.3. Ventajas de la reingeniería

a) Genera procesos sencillos, fáciles de administrar y controlar.

b) Menores costos por reducción o eliminación de duplicidad de funciones, eliminación

de tareas que no agregan valor, retrabajos y errores, reducción del ciclo de los
procesos.

c) Mayor satisfacción de los clientes, como resultado de un mejor desempeño en las

áreas críticas y estratégicas del negocio.
d) Mejor imagen de la empresa ante el mercado.
106
 e) Oportunidades de aumentar ventas.

f) Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y autoridad

de los empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades y del mayor
involucramiento entre la administración y la fuerza de trabajo.
g) Posibilidad de crear procesos de formas singulares.

h) Influencia en la cultura organizacional por mentalidad abierta a cambios

significativos. Induce a pensar en grande en la organización.
i) Concentrarse con mucho énfasis en las necesidades de los clientes.
j) Favorece el rediseño de puestos y renovación de personal

2.1.20.4. Desventajas de la reingeniería

a) Resistencia al cambio; no siempre se logra alineación de personas y tomadores de
decisiones en torno a una opción de reingeniería.
b) Implica un alto riesgo ya que los cambios son radicales.
c) En un principio el enfoque solo tomaba en cuenta la parte operativa y descuidaba el
rediseño de la gerencia.
d) La reingeniería ha servido como excusa gerencial para despedir personal.
e) No sirve para ajustes organizativos y de procedimientos puntuales.

f) Es una técnica costosa e implica altas inversiones nuevas y generalmente la renuncia

a procesos existentes.
g) No se consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
h) Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
i) En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el mejoramiento continuo se hace un proceso muy largo.
j) No se puede hacer reingeniería con frecuencia pues el costo es alto y el esfuerzo
institucional también.

2.1.20.5. Aplicación en Ecuador

La reingeniería en Ecuador se ha aplicado en algunas empresas ecuatorianas. Algunos casos
documentados se tienen en la Empresa Nacional de Correos y varias instituciones públicas
que vivieron transformaciones de envergadura. También en Ecuador como en otros lugares

107
se ha utilizado el término reingeniería para significar reestructura, ajustes del personal,
cambios de mercados, cierre de oficinas, distribuidores, cambios en la imagen corporativa,
entre otros.

2.1.20.6. Vigencia
La reingeniería en el Ecuador y el mundo está vigente y es una técnica más conocida por su
nombre que por su contenido y resultados probados; es probable que en el tiempo se tienda
a usar más su nomenclatura, aunque en más de una ocasión se la deba aplicar con rigor técnico
como plantea su teoría.

2.1.21. Benchmarking (comparación)

2.1.21.1. Origen y características
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los
competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.
(Morales, 2009).

Se conoce como benchmarking al proceso continuo de comparación de operaciones y

desempeño con otras organizaciones o unidades conocidas por su excelencia.

Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia

en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones
que representan la excelencia. (Morales, 2009).

Su propósito es comprender lo que ellos hacen y utilizar esta experiencia y este conocimiento
combinados para desarrollar aún más su proceso. Esta labor consistente en definir
sistemáticamente los mejores sistemas, procesos, procedimientos y prácticas se denomina
benchmarking.

Convertirse en el mejor, en cualquier campo, es un camino difícil y solitario que debemos

recorrer. Una vez que alcanza su meta solo hay una dirección en la cual se puede ir. Hacia
abajo. Cuando se es el mejor, se le envidia, se le destruye paulatinamente, se le critica con
frecuencia y se espera que sobrepase a la competencia sin importar las circunstancias. ¿Por
qué, entonces, tantas personas, equipos y organizaciones quieren que se les reconozcan como
los mejores? La razón es muy simple. La excelencia genera:
a) Satisfacción
b) Reconocimiento
c) Mayores recompensas
d) Clientes
e) Respeto
108
 f) Poder y dinero
Para convertirse en el mejor tiene que:
a) Conocerse a sí mismo y conocer sus fortalezas y sus limitaciones.

b) Reconocer y comprender las organizaciones líderes del área en la que espera alcanzar
la excelencia.
c) Utilizar los mejores procesos existentes.
d) Construir sobre estos procesos para crear otros aún mejores.

Tabla 12. Aspectos y Categorías del Benchmarking

ASPECTOS CATEGORÍAS

CALIDAD BENCHMARKING INTERNO

Se refiere al nivel de valor
creado de los productos para el Debe contarse con facilidad los datos e información y no existir
cliente sobre el costo de problemas de confidencialidad. Los datos y la información
producirlos. pueden ser tan amplios y completos como se desee.

PRODUCTIVIDAD
Es la búsqueda de la excelencia BENCHMARKING COMPETITIVO
en las áreas que controlan los Los competidores directos de productos son contra quienes
recursos de entrada. La resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos
productividad puede ser cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de
expresada por el volumen de comparabilidad. En definitiva, cualquier investigación de
producción y el consumo de benchmarking debe mostrar cuáles son las ventajas y
recursos los cuales pueden ser desventajas comparativas entre los competidores directos.
costos o capital.
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse únicamente en los competidores
directos de productos. Sino también identificar competidores
TIEMPO
funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el
Flujos más rápidos en ventas,
benchmarking incluso si son empresas de diferente actividad.
administración, producción y
distribución han recibido una
Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo,
mayor atención como un factor
porque fomenta el interés por la investigación y los datos
potencial de mejora de la
compartidos, ya que no existe el problema de la
productividad y la competencia.
confidencialidad de la información entre las empresas de
diferente actividad. Por otro lado, existe un interés natural para
comprender las prácticas en otro lugar.

109
 ASPECTOS CATEGORÍAS

BENCHMARKING GENÉRICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas
con independencia en las disimilitudes de las industrias, por
ejemplo el despacho de pedidos.

El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es

que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se
implementan en la industria propia del investigador.
Fuente: Adaptación propia

2.1.22. Empowerment o administración del futuro (empoderamiento)

El empowerment también es un proceso iniciado por los gerentes que captan las ideas y los
deseos de todos los empleados de la empresa. De esta manera, permiten que desarrollen la
totalidad de sus talentos y habilidades para la consecución de las metas de la empresa y de
sus propias metas de trabajo y desarrollo profesional (Wilson, 1997).

Dentro del proceso de empowerment es muy importante generar una comunidad donde los
individuos compartan una misma visión y filosofía que debe ser modelada y aplicada por el
gerente. Una empresa debe ofrecer a sus empleadas estabilidad y familiaridad que les motive
a comprometerse con la empresa. Sin embargo, cuando los empleados se resisten al cambio
esto puede actuar como freno ante la aparición de nuevas ideas y formas de pensar. (Johnson,
2002).

Es muy importante cuando una empresa empieza el proceso de empowerment debe organizar
las funciones y el nivel de empowerment que estará dispuesta a aplicar. Existen cuatro niveles
de empowerment (Sinergia Grupo Consultor, 2000):

El primero, son los puestos de trabajo o centros personales de responsabilidad que se refiere
a que el trabajador adquiere una proporción de las tareas de organización, coordinación y
control, tareas que anteriormente eran llevadas a cabo por los supervisores.

El segundo nivel es el lugar de trabajo. En este nivel los individuos no sólo son responsables
de su trabajo básico sino también de planificar las actividades diarias a mediano y largo plazo.

En el nivel tres están los equipos autodirigidos que influyen en la dirección y formulan las
políticas que afectan el curso de la empresa. Para que este nivel se adopte se necesita una
cultura muy abierta y de confianza.

El último nivel de empowerment es la empresa, donde los empleados del nivel de base están
totalmente implicados en la marcha de toda la empresa. Para que funcione debe haber una

110
dispersión del poder a los empleados, la casi total eliminación de la jerarquía y la
introducción de la autogestión por parte de los individuos.

2.1.22.1. Proceso de aplicación del empowerment

El proceso de aplicación del empowerment tiene los siguientes puntos como su estructura:

a) Definir la responsabilidad. Definir cuáles serán los compromisos y la

responsabilidad que tendrá una persona o grupo de personas con respecto a una
función, proceso o proyecto en particular. En el caso de tratarse de un grupo de
personas, la responsabilidad recaerá tanto en el líder como en el resto del grupo.

b) Delegar autoridad. Otorgar a la persona o grupo de personas la capacidad para

decidir sobre el funcionamiento de los distintos aspectos de la función, proceso o
proyecto.

c) Definir estándares de desempeño. Determinar claramente cuáles serán los

parámetros que deberán tomarse en cuenta para desarrollar la función, proceso o
proyecto, en relación con los resultados esperados.

d) Ofrecer entrenamiento y desarrollo. Capacitar a la persona o grupo de personas en

todos los aspectos relacionados con la función, proceso o proyecto y desarrollar sus
capacidades intelectuales y personales para ejecutarlo.

e) Brindar información y conocimiento. Proporcionar a la persona o grupo de

personas la información y las herramientas necesarias para desarrollar
adecuadamente la función, proceso o proyecto.

f) Brindar retroalimentación. Revisar continuamente el avance y los resultados del

proceso y ofrecer apoyo en el caso de presentarse inconvenientes.

g) Realizar el reconocimiento de logros. Destacar y premiar los esfuerzos realizados

por la persona o grupo de personas durante el ejercicio del empowerment y los
resultados de su trabajo
Tabla 13. Ventajas y desventajas del empowerment

VENTAJAS DESVENTAJAS
La persona es quien tiene la
responsabilidad, no el jefe, el supervisor u Trabajo repetitivo y sin importancia.
otro departamento.
Los puestos generan valor, debido a la
Confusión en la gente.
persona que está en ellos.
La gente tiene el poder sobre la forma en
que se hacen las cosas y control sobre su Falta de confianza.
trabajo.

111
 El aporte del trabajo de cada individuo es
significativo ya que cada persona puede Falta de contribución en las decisiones.
desarrollar una diversidad de asignaciones.
Su trabajo significa un reto para cada No se sabe si se trabaja bien cuando no
individuo y no una carga. existe una adecuada retroalimentación.
Los empleados participan en la toma de
decisiones. Las opiniones del personal son Poco tiempo para resolver los problemas.
escuchadas y tomadas en cuenta.
Mejora el cambio de actitud de “tener que Falta de recursos, conocimientos y
hacer” una cosa a “querer hacerla”. entrenamiento.
2.1.22.2. Elementos del empowerment
a) Responsabilidad ante los resultados.
b) Poder para la toma de decisiones.
c) Recursos materiales para la ejecución.
d) Información y conocimientos necesarios.
e) Competencia profesional del sujeto apoderado.

2.1.22.3. Los 10 principios del empowerment

1) Asignar responsabilidades en las diversas tareas y labores a realizar.
2) Asignar autoridad y responsabilidad sobre sus actividades.
3) Definir estándares de excelencia.
4) Facilitar capacitaciones necesarias para que se alcancen los estándares de calidad.
5) Proveer la información y el conocimiento necesario.
6) Proveer retroalimentación sobre el desempeño.
7) Reconocer oportunamente los logros alcanzados.
8) Confiar totalmente en los empleados.
9) Dejar espacios para el proceso.
10) Colaborar con dignidad y respeto.

112
2.1.22.4. Requisitos o premisas del empowerment
a) Satisfacción personal: Es importante que el trabajo resulte satisfactorio y relevante,
donde se pueden reflejar valores, desarrollar conocimientos y habilidades y asumir
responsabilidades.

b) Responsabilidad: Los subordinados deben sentirse responsables de las funciones que

realizan para tomar decisiones y tener en cuenta al gerente como apoyo.

c) Coaching: Los dirigentes orientan, apoyan y enseñan con el fin de una mejora
continua de la actuación y desarrollo profesional.

d) Autoestima: El superior fomentará esta autoestima escuchando y entendiendo a sus

empleados.

e) Participación: Se implantará una continua comunicación y despliegue de información

entre jefes y empleados.

f) Control: Se graduará y adaptará el control de acuerdo con la personalidad de la

persona controlada.
g) Medición: Cada individuo tendrá la capacidad de conocer su rendimiento y las
probables vías de mejora.

h) Alcance del control: Una gran cantidad de trabajadores por gerente y la pirámide
jerárquica se hará más pequeña al desarrollar el auto liderazgo de cada subordinado.

i) Trabajo en equipo: Se crearán equipos auto gestionados donde lo que más importa
son cada uno de los integrantes y las decisiones que toma en grupo de forma unánime.

j) Interdependencia: Se deben conservar las relaciones interpersonales y el manejo de

situaciones de conflicto, lo cual tiene que ser labor cotidiana de todos, sin recurrir
necesariamente a los gerentes.
k) Formación técnica: Formación técnica y humana para los subordinados, así como
técnicas de dirección y supervisión para los puestos de mando.

l) Sentido comercial en toda la organización: La percepción de los clientes de una

empresa empieza a aumentar debido al trato que reciben de toda persona vinculada
con la misma.

m) Tecnología de la información: Los medios de comunicación posibilitan la toma de

decisiones, dispuestas a asumir con premura cambios y nuevas tendencias.

Empowerment significa potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y

autoridad a los subordinados y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio

113
trabajo. Bajo este concepto surge la premisa que dice: La gente hace lo que usted espera que
haga. (Jaffe, 2007).

2.1.22.5. Aplicaciones
Claro
El personal de atención al cliente de esta multinacional puede regalar paquetes de internet y
llamadas a clientes molestos a los cuales les han ocurrido cargos imprevistos en el consumo
prepago móvil; el personal puede decidir en qué momento lo puede hacer.

Google
Este gigante de internet tiene en desarrollo un celular inteligente asignado a un departamento
de ingenieros de la empresa. El proyecto se llama Aras que consiste en construir un
Smartphone al estilo “Lego”; en vez de cambiar un celular cada año por otro que tiene
mejores prestaciones, por qué no tener uno al que únicamente se le cambien las piezas como:
la cámara, el procesador, la RAM, la ROM. Los ingenieros de este desarrollo tienen un
amplio empowerment, acceso a decidir los recursos y las horas de trabajo por ejemplo.

2.1.23. Outsourcing (tercerización)

2.1.23.1. Origen y características
El Outsourcing es “la contracción de un proveedor de servicio que maneja completamente,
delibera y opera uno o más procesos de las funciones de un cliente”; en otras palabras,
Outsourcing es la prestación de un servicio por un tercero el cual ejerce funciones de un
cliente para satisfacer sus necesidades. (Gao, 2008).

La contratación de productos y/o servicios a terceros que se encuentran fuera de la

organización, que participan indirectamente del negocio principal de la organización. Se trata
de una negociación estratégica entre las partes donde desaparece la relación cliente proveedor
para empezar a pensarse en socios comunes de un negocio que les conviene a ambos.
(Greaver, 1999).

Podría decirse también que: “Outsourcing es una asociación estratégica con un especialista
para la operación de procesos no esenciales pero críticos del negocio.” (Bellagarrigue de
Vera, 2002).

El Outsourcing consiste en ceder algo a terceros en lugar de ejecutarlos en la propia empresa.

En realidad, la tercerización siempre se refiere a funciones, actividades, tareas o procesos,
dado que, incluso en caso de que la decisión se encuentre referida a comprar bienes en lugar
de fabricarlos en la propia planta de una fábrica, lo que en verdad se está tercerizando es la
actividad o proceso de obtención, más que la cosa en sí; por ende, la tercerización tiene que
ver con la elección de desarrollar determinadas funciones o actividades fuera de la empresa.

114
Detengámonos un momento en la esencia de la tercerización, analizando las razones por las
cuales una organización puede plantearse la elección de este camino en determinados
aspectos y momentos de su gestión empresarial.

En principio, la tercerización halla fundamento en el postulado que pregona la no existencia

de organizaciones verdaderamente productivas en todas sus actividades. Las unidades
económicas deben buscar la especialización a través de terceros que resulten capaces de
ejecutar ciertas actividades mejor que la propia empresa, a efectos de que esta última se pueda
centrar en su misión básica o actividad específica (Core Competence), con el objeto de
obtener así un mejor resultado integral.

La tercerización aparecería, así planteada, como una solución a ciertos problemas de la

empresa moderna, dado que existe una gran cantidad de funciones necesarias, pero que no
agregan valor relevante desde el punto de vista del cliente.

Al decidir traspasar ciertas actividades a verdaderos especialistas, se piensa que dichos

proveedores contribuirán a mejorar el resultado global de la empresa que los contrata,
fundamentalmente a través del logro de éxitos en dos aspectos básicos: la calidad y costo.

Tales beneficios surgirán, teóricamente, del desarrollo más eficiente de las actividades
tercerizadas efectuadas por los especialistas que conocen mucho mejor la forma de
gestionarlas. Esta ventaja diferencial le permitirá brindar un producto mejor (en términos de
calidad) y a un precio menor al costo de hacerlo internamente.
Tabla 14. Ventajas y desventajas de la tercerización

VENTAJAS DESVENTAJAS
Estancamiento en lo referente a la
Los costos de manufactura declinan y la
innovación por parte del tercerizador
inversión en planta y equipo se reduce.
externo.
La empresa pierde contacto con las nuevas
Permite a la empresa responder con rapidez
tecnologías que ofrecen oportunidades para
a los cambios del entorno.
innovar los productos y procesos.
El suplidor externo, al aprender y tener
conocimiento del producto en cuestión,
Incremento en los puntos fuertes de la
existe la posibilidad de que los use para
empresa.
empezar una industria propia y se convierta
de suplidor en competidor.
El costo ahorrado con el uso de outsourcing
Ayuda a construir un valor compartido.
puede que no sea el esperado.
Pérdida de control sobre la producción.
Ayuda a redefinir la empresa.

115
 VENTAJAS DESVENTAJAS
Construye una larga ventaja competitiva
sostenida mediante un cambio de reglas y
un mayor alcance de la organización.
Las tarifas incrementan la dificultad de
Aplicación de talento y los recursos de la
volver a implementar las actividades que
organización a las áreas claves.
vuelvan a representar una ventaja
Al eliminarse vínculos laborales con los
competitiva para la empresa.
empleados, no se corren riesgos de que
estos formen sindicatos o alguna otra
organización que perjudique al empleador
Fuente: Adaptación propia
Tabla 15. Áreas de la empresa que pueden y no pueden ser tercerizadas

ÁREAS QUE PUEDEN SER ÁREAS QUE NO PUEDEN SER

TERCERIZADAS TERCERIZADAS
La administración de la planificación
Los sistemas financieros
estratégica
Los sistemas contables Tesorería
Actividades de mercadotecnia Control de proveedores
Recursos humanos Administración de la calidad
Los sistemas administrativos
Atención al cliente
Actividades secundarias como: producción,
Distribución y ventas
sistema de transporte, proceso de
abastecimiento, limpieza y mantenimiento, entre
otras.
Fuente: Adaptación propia

2.1.24. Concesión
La concesión o denominado licenciamiento ocurre cuando un licenciador concede los
derechos de cierta propiedad intangible a otra entidad (el licenciatario) durante un período
específico; a cambio, el licenciatario otorga una regalía al licenciador. La propiedad
intangible incluye patentes, invenciones, fórmulas, procesos, diseños y marcas registradas.

Se dice que un contrato de concesión comercial es aquella convención por la cual un

comerciante denominado concesionario, pone su empresa de distribución al servicio de un
comerciante o industrial denominado concedente, para asegurar exclusivamente, sobre un
territorio determinado, por un tiempo limitado y bajo la vigilancia del concedente, la
distribución de productos de los que se le ha concedido.

Estos contratos denominados también contratos de distribución exclusiva, venta exclusiva, o

concesión en exclusiva, se producen por el aumento de las relaciones comerciales, ya que

116
difícilmente una persona bien sea física o jurídica, tiene el poder y la capacidad suficiente
para producir un artículo y encargarse de su distribución y venta.

La concesión es un acto administrativo público por medio del cual el Estado, llamado
concedente, faculta al particular, llamado concesionario, para que administre y explote en
su provecho, en forma regular y continua, pero por tiempo determinado, bienes del dominio
público o servicios públicos, en vista de satisfacer un interés colectivo, mediante una ley
preconcebida y un contrato formulado entre las partes.

2.1.24.1. Naturaleza jurídica de la concesión

Varias posiciones se han adoptado para tratar de definir su naturaleza jurídica. Las siguientes
soluciones se han propuesto a este respecto:
a) La concesión como contrato

Antiguamente se sostenía esta teoría, dada la similitud aparente de esta figura con el contrato
de obra pública, aunque cabe resaltar que todavía en nuestra época hay autores que la
defienden. Por lo que se ve en esta circunstancia, se piensa en una relación en el que el
concesionario y el Estado se obligan recíprocamente por las cláusulas convencionales,
creando una situación contractual sujeta a las reglas del Derecho Civil, tanto en su formación,
como en su interpretación y los consecuentes derechos y obligaciones.
b) La concesión como acto unilateral

Contrapuesta a la doctrina contractual, se encuentra la que estima a la concesión como acto

unilateral, o sea un acto típico del poder público, en ejercicio exclusivo de la potestad
soberana.

En esta postura la concesión se somete a un mandato del poder público, a una situación legal
y reglamentaria, predeterminada, sin que la voluntad del concesionario intervenga en ningún
momento, ya que se concreta a aceptar las condiciones preestablecidas. Sobre esta tesis, dice
el maestro Olivera Toro, “La sumisión del concesionario a que el Estado le transfiera una
porción de las funciones que le corresponden, lleva implícita la idea de una situación de
privilegio arbitrario que está sujeta la concesión, cuando así lo exija el interés público”.

2.1.24.2. Inicios y evolución

Su aparición la podemos considerar como remota, pues prácticamente se institucionaliza
durante el feudalismo, ya que en esa época se hablaba de los privilegios que concedían los
soberanos y los señores feudales a sus servidores, que consistía en el otorgamiento de ciertas
extensiones de tierra para que asumieran el carácter de administradores y en algunos casos
de propietarios.

117
Por otro lado, y con la evolución de las instituciones jurídicas, políticas y administrativas del
gobierno español, concretamente durante el siglo XVI se definieron las concesiones mineras.

2.1.24.3. Aplicaciones
La concesión de carreteras es un mecanismo implementado exitosamente a nivel mundial
que ha permitido una apropiada y necesaria asociación entre el Estado y el sector privado,
facilitando la ejecución de obras y la prestación de servicios viales de forma permanente, con
una importante inversión en infraestructura de carreteras para beneficio de la economía y
bienestar de los usuarios.

Por ejemplo, el Estado ecuatoriano, durante el gobierno del Arq. Sixto Durán Ballén, delegó
esta responsabilidad a Panavial a través de un proceso licitatorio. En las bases y documentos
contractuales de este proceso se estableció que el esquema de recuperación de las inversiones
efectuadas por la concesionaria se realice a través de la recaudación en peajes, los cuales
fueron ubicados de acuerdo a estudios realizados por el Ministerio de Transporte y Obras
Públicas del Ecuador.

2.1.24.4. Elementos del contrato de concesión

a) Autorización para adquirir productos del concedente.
b) Prestación o explotación de la concesión a nombre propio.
c) Autonomía.
d) Exclusividad.
e) Control.

2.1.24.5. Ventajas
a) El licenciatario pone la mayor parte de capital.

b) El licenciamiento consiste en que la empresa no debe asumir los costos y riesgos de

desarrollo asociados con la apertura del mercado.

c) El licenciamiento es muy atractivo para las empresas que carecen de capital para
desarrollar operaciones en un mercado extranjero.

2.1.24.6. Desventajas
a) No concede a la empresa un rígido control sobre la fabricación.

b) El licenciamiento implica que, característicamente, que cada licenciatario establezca

sus propias operaciones de producción.

118
 c) Riesgo asociado con la concesión de licencias relativas al conocimiento tecnológico.

2.1.25. Balanced scorecard (bsc) o cuadro de mando integral (cmi)

La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería “Hoja de resultados
equilibrada”. Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales
destacan “Tablero de Comando” y “Cuadro de Mando Integral”. Muchos prefieren mantener
el nombre en inglés.
Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide únicamente el desempeño financiero,
solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión e incluye
medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que
van más allá de lo financiero.

Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una

compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También
es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias
para cumplir con la estrategia. (Apaza Meza, 2005).

El Balanced Scorecard es un programa de administración del desempeño que posiciona a la

estrategia en el centro del proceso y permite llevar a la organización hacia el éxito. La
estrategia es la respuesta de la organización a su entorno, con el tiempo.

El BSC ofrece un marco para analizar la estrategia utilizada, más allá de los indicadores
financieros y crear valor desde cuatro perspectivas diferentes: perspectiva financiera,
perspectiva del cliente, perspectiva interna y la del aprendizaje organizacional.

a) Perspectiva financiera: la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo vista desde

la perspectiva del accionista.
b) Perspectiva del cliente: la estrategia para crear valor y diferenciación desde la
perspectiva del cliente.

c) Perspectiva interna: las prioridades estratégicas de los distintos procesos del negocio
que crean satisfacción para el cliente y los accionistas.

d) Aprendizaje organizacional: las prioridades para crear un clima que soporte el

cambio, la innovación y el crecimiento organizacional. Este programa permite
comunicar, ejecutar y controlar la estrategia de la organización. El control es el
proceso que garantiza que las actividades reales se ajusten a las actividades planeadas.

El BSC es una herramienta gerencial que aplica la gerencia con la finalidad de determinar su
ventaja competitiva y ventaja comparativa, dentro de un entorno competitivo y globalizado.

119
Esta herramienta proporciona a la gerencia información sobre el futuro de la empresa a través
de objetivos estratégicos relacionados entre sí.

Continúa el autor, indicando que los objetivos estratégicos comprenden cuatro elementos
básicos:
a) Los clientes
b) El negocio interno
c) La innovación y aprendizaje
d) La perspectiva financiera

El objetivo del Cuadro de Mando es proporcionar información para controlar la política

comercial, la situación financiera y económica de la empresa. A través de un Cuadro de
Mando eficiente, se puede valorizar a la empresa.

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es

indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las más comunes y pueden
adaptarse a la gran mayoría de las empresas que no constituyen una condición indispensable
para construir un modelo de negocios.

2.1.25.1. Inicio y evolución

Reconocidas corporaciones internacionales han obtenido excelentes resultados con esta
metodología y desde su divulgación en 1992 ha sido incorporado a los procesos de gerencia
estratégica de un 60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos, extendiéndose su
uso a varias corporaciones europeas y asiáticas. Para medir el desempeño, es claro que las
empresas no pueden concentrarse únicamente en el corto plazo. Medir la capacidad de
innovación y la participación en el mercado les permitirá dar mejor seguimiento al largo
plazo. El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un enfoque probado en varias
empresas de gran tamaño que permite incorporar los objetivos estratégicos en el sistema
administrativo a través de los mecanismos de medición del desempeño.

El Balanced Scorecard (BSC) fue originalmente desarrollado por el profesor Robert Kaplan
de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton, como un sistema de
evaluación del desempeño empresarial que se ha convertido en pieza fundamental del sistema
estratégico de gestión de las firmas alrededor del mundo.

General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construcción de
modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. El BSC
indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega,
además, otras características que lo hacen diferente y más interesante, y le han permitido
120
evolucionar desde su propia e inicial definición en 1992, "un conjunto de indicadores que
proporcionan, a la alta dirección, una visión comprensiva del negocio", para "ser una
herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de
indicadores".

2.1.25.2. Ventajas
a) Conciencia sobre la estrategia en la organización.
b) Crear una ruta para lograr los objetivos estratégicos.
c) Generar la cultura de medición.
d) Cuestionar la estrategia de la organización.

e) Eliminar el supuesto de que el ejercicio presupuestal anual es la revisión de la

estrategia.
f) Definición de proyectos estratégicos.

2.1.25.3. Desventajas
a) Objetivos estratégicos de muy alto nivel, difíciles de medir.
b) Poca importancia al ejecutar los proyectos estratégicos debido a que no son urgentes.
c) Mala interpretación de la estrategia en los niveles bajos de la organización.

d) El BSC no está ligado a un programa metódico de mejora para cuestionar el estatus

quo de la organización

2.1.26. Coaching (entrenamiento)

El coach no es más que el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y
profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una visión
inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la
responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visión
convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que promueve la unidad del equipo, sin
preferencias individuales y consolida la relación dentro del equipo para potencializar la
suma de los talentos individuales. Su rol son los valores. (Arroyo Tovar, 2012, pág. 219)

2.1.26.1. Principios del coaching

a) El coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del pasado ni
en el rendimiento actual.

121
 b) Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial. Nuestras
creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo sobre su
actuación.

c) El coaching funciona en base a una relación de confianza y confidencialidad

mantenida entre el entrenador y el entrenado.

d) El entrenado no aprende del coach, sino de sí mismo estimulado por el coach. Aunque
a veces no es fácil, el coach debe evitar transferir su experiencia al entrenado, ya que,
si lo hiciera, estaría incumpliendo uno de los principios básicos del coaching.

2.1.26.2. Objetivos globales del coaching

a) Desarrollar y potenciar lo mejor que haya en cada empleado.

b) Mantener al individuo concentrado hacia delante y siempre consciente de nuevas

oportunidades de crecimiento y desarrollo.

c) Superar todos los obstáculos para cambiar las creencias de auto sabotaje y auto
limitación.
d) Conservar la vida privada y profesional.

2.1.26.3. Elementos del coaching

Son los siguientes:

a) Valores: Los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte
simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas técnicas de comunicación
interesante.
b) Resultados: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como
consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal.

c) Disciplina: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la meta de la

mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear
las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades críticas
y manejar adecuadamente una conversación de coaching.

d) Entrenamiento: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de

entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorización de
ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleven a cabo conversaciones
orientadas a mejorar el desempeño.

122
2.1.26.4. Inicio y evolución
Se desarrolla en 1960 en New York y fue introducido por los doctores Winthrup Adkins y
Sidne y Rosemberg, como un modelo para los programas de grupo de antipobreza. El
Coaching empresarial trata de la clarificación de valores visionarios así como el
establecimiento de objetivos.

El coaching empresarial se puede aplicar a toda clase de firmas, desde la tutoría de individuos
y equipos de ejecutivos en grandes corporaciones (incluyendo las autoridades locales y las
instituciones públicas) hasta la de propietarios y directivos de pequeñas empresas y de otras
organizaciones. Cada vez es mayor el número de propietarios y directivos de empresas y
organizaciones que contratan los servicios de tutores o coaches empresariales para que les
ayuden a desarrollar, fomentar y hacer crecer sus negocios, su personal y así mismo es cada
vez más habitual que los propietarios y directivos de empresas se den cuenta que están tan
absorbidos por el día a día de sus quehaceres profesionales, y que apenas tienen tiempo de
cumplir con todas esas responsabilidades.

El Coaching Empresarial (Corporate Coaching) (Zeus & Skiffington, 2002) se plantea

objetivos propios de su naturaleza tales como:
a) Gestión del tiempo
b) La Agenda del Ejecutivo
c) Falta de motivación en el personal
d) Metas: en ventas, publicidad, marketing, comunicación...
e) Desafíos
f) Proyectos específicos
g) Problema interno o externo a la empresa que esté afectando su rendimiento
Coaching es esencialmente una conversación, es decir un diálogo entre un tutor (coach) y un
pupilo (coachee) en un contexto productivo y orientado a los resultados; el Coaching consiste
en ayudar a las personas individuales a acceder a lo que saben, es posible que nunca se hayan
formulado las preguntas, pero tienen las respuestas.

El coaching está relacionado con el aprendizaje a pesar de que un tutor no es un profesor ni

tiene que saber de mecanismos. El coach observa pautas, define el mecanismo de las meras
acciones y luego colabora con el individuo para ponerlas en práctica.

El coaching se entraña en el aprendizaje, mediante diversas técnicas de tutoría, tales como

escuchar, reflexionar, formular preguntas y suministrar información; los tutores se convierten

123
en entes auto correctores (aprenden a modificar su comportamiento) y auto generadores que
crean sus propias preguntas y respuestas.

El coaching guarda una relación más estrecha con formular las preguntas apropiadas que
facilitan la respuesta. Un coach se compromete en una alianza de colaboración con el
individuo para establecer y calificar la finalidad.

El coaching empresarial se remota a los programas de desarrollo de liderazgo de la década

de 1980 mientras que el coaching personal es derivado de los programas de educación
desarrollados en New York en la década de 1960. Tal vez sea cierto afirmar que el coaching
ha sido y sigue siendo un arte o profesión en evolución. La competencia, herramientas y
técnicas del Coaching aún no se han estandarizado o formalizado y sus áreas de aplicación
continúan develándose y desarrollándose día a día.

2.1.26.5. Ventajas
a) Atraer más negocio.
b) Mejorar el servicio al cliente.
c) Proporcionar estructura, orientación y centro de atención.
d) Controlar y evaluar las acciones.

e) Guiar a los individuos para que adopten las mejores soluciones (simplificación de
procesos y procedimientos para garantizar la eficiencia y la satisfacción al cliente).
f) Fomentar la iniciativa y la responsabilidad (animar y respaldar a los directivos
y demás empleados para que asuman la responsabilidad de toda la organización, no
solo la de su trabajo).
g) Motivar y mantener la inercia.
h) Dar consejos objetivos sobre las decisiones empresariales.
i) Aumentar la conciencia de los recursos y de cuando hay que usarlos.
j) Ampliar el alcance de la información, ideas y soluciones disponibles.

2.1.26.6. Desventajas
a) No utiliza una metodología claramente definida. El gran y rápido crecimiento de la
disciplina ha tenido como consecuencia la aparición de individuos que ofrecen sus
servicios como entrenadores cuando en realidad no cuentan con la apropiada
formación para ello. La inexistencia de regulaciones académicas y certificaciones
apropiadas, dificultan el control de la práctica y la calidad de la misma. Muchas
124
 corrientes confluyen bajo la denominación del coaching, haciendo que la oferta sea
en ocasiones poco seria.

b) El enfoque basado en la capacidad de obtener resultados y producir éxitos es otra gran

crítica a la metodología. Quienes apuntan a esta debilidad, resaltan la superficialidad
del método, que tiende a exacerbar los sentimientos de superación y competitividad
en el corto plazo pero que rinde resultados estériles en el largo plazo.

c) El coaching trabaja directamente con los individuos, sus procesos mentales y

emocionales. En el caso de que dicho proceso no se encuentre bien guiado, las
consecuencias pueden ser de un impacto negativo importante. La ética,
responsabilidad y cuidado del entrenador, no siempre están salvaguardados cuando
no existen marcos regulatorios.

d) Posiblemente por una falta de regulación oficial, hay mucha gente que está ofreciendo
coaching sin una formación específica, algo muy necesario, pues el coaching es
diferente a todo lo anterior, aunque pueda haber momentos en que se confundan

2.1.27. Downsizing (reducción)

2.1.27.1. Modelo conceptual
La competitividad indujo a las organizaciones a tomar una serie de medidas que me permitan
mejorar su comunicación interna, tomar decisiones de forma más rápida, precisa, económica,
orientar las sinergias internas, ágilmente ajustar procedimientos internos, aumentar la
productividad, reducir costos especialmente fijos y de esta forma priorizar su enfoque más
en las preferencias del cliente, antes que en las necesidades de la empresa como ente
productor; este conjunto de medidas se dio por llamarla Downsizing “achicamiento, hacerse
más pequeño, reducirse en tamaño”.
Esta técnica administrativa debió ser aplicada siguiendo los siguientes pasos:

a) Planeamiento: definición de los resultados que se querían con su aplicación,

incluyendo análisis de costos, evaluación de indicadores de desempeño, análisis del
valor agregado, eliminación de posiciones, reducción de niveles jerárquicos,
simplificación de la estructura, análisis del desempeño del personal.

125
 b) Elaboración de principios básicos: Determinación de algunas políticas guías para
la implementación. Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a
verificar si se está alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la
organización (en este caso, puede efectuarse un cambio en la misión, en los procesos
de trabajo, o un cambio en el número de trabajadores).

c) Recolección de información: Identificación de los puntos críticos sobre los que se

intervendría y esperaba resultados.
d) Identificación de oportunidades: definición de las opciones reales existentes para
la reducción del tamaño de la empresa en áreas o puntos críticos. En algunas
ocasiones incluían técnicas como la tercerización de procesos o recursos.

e) Planeamiento de mejoras: Definición específica de las mejoras en los ámbitos de la

aplicación. Esta puede ser una de las fases más complejas y delicadas en la aplicación
de la técnica, e implica: diseño del proceso de administración del cambio (se debe
diseñar y ejecutar un proceso adecuado de cambio organizacional, definiendo un
adecuado escenario de trabajo); duración del downsizing (si se efectúa para alcanzar
costos competitivos, la duración estará determinada por dicho propósito; determinar
una política de despidos masivos (debe ser un proceso controlado, para evitar
sorpresas de dentro del personal; plantear estrategias para enfrentar el síndrome de
los sobrevivientes (la moral del personal que sobrevive a un proceso de este tipo cae
a niveles muy bajos en la organización).

f) Ejecución: La ejecución no es un proceso sencillo, suele tratar con alta resistencia al

cambio, generalmente con negociaciones intensas con personas, sindicatos,
resistencias de clientes, proveedores y colegas de las empresas, por ello demanda de
alta planificación, comunicación, persistencia y liderazgo para hacer frente al cambio.
(Cross, 2004).

Como se puede advertir, esta técnica implica, en la mayoría de las veces, en reducciones de
costos en áreas “no esenciales”, por lo que en general implican despido de numerosos
trabajadores. La técnica se ha extendido a numerosas empresas privadas y públicas,
generando alta resistencia, afectación al desempleo de las personas, crisis familiares y
afectación a las sociedades que lo aplican.

Las compañías han aprendido a usar el downsizing como una herramienta gerencial que les
ayuda a cambiar para ajustarse a la tecnología, la globalización y el redireccionamiento de
los negocios; el downsizing tiene dos formas de aplicarse:

a) Reactivo: Se trata de responder ágilmente al cambio, sin mayores estudios previos de

la situación. Lógicamente así suelen surgir algunos problemas predecibles: periodos
de crisis, reducción laboral sin un diagnóstico previo y un ambiente de trabajo tenso.

126
 Los daños suelen ser costosos y tienen implicaciones negativas severas en la
eficiencia organizacional.

b) Proactivo: Evita la secuencia reactiva y a partir de él se obtienen resultados y efectos

más rápidos. Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios
en el entorno.

2.1.27.2. Inicios y evolución

El Downsizing surge en los años 70’ en las empresas de los Estados Unidos como una
necesidad de sobrevivencia y para posteriormente replantear sus objetivos para combatir a la
competencia y lograr la permanencia.

Rodolfo E. Biasca, autor argentino, asegura que el término tuvo mayor vigencia hacia finales
de los 80’ ya que en esta época también se consideraban algunas técnicas similares como
outplacement ("recolocación") y turnaround (algo como "virar la empresa"), rightsizing
(logro del tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización); otros
términos similares: reestructuración, las fusiones, las alianzas estratégicas, incluso cierres
parciales, reducciones, innovación de maquinaria y equipo, reconfiguración de los puestos
de trabajo, aplanamiento de la estructura, etc.

2.1.27.3. Ventajas del Downsizing

a) Incremento de la productividad. Lograr resultados con el mínimo de sus recursos es
una de las ventajas más importantes del downsizing, especialmente en sectores
altamente competitivos.

b) Una drástica disminución de personal, en áreas no sensibles de la empresa, disminuye

los costos de manera significativa. Este logro puede ser la diferencia entre permanecer
o desaparecer.

c) Menos “burocracia”. Muchos de los problemas que enfrentan las organizaciones se

derivan de la “burocratización”, que tiende a provocar lentitud y complejidad en los
procesos, poco espacio para la creatividad y la innovación, deficiencias en la calidad
de los servicios y dificultades para definir la responsabilidad.

d) Toma ágil de decisiones. La toma de decisiones es un proceso fundamental, la

organización debe buscar la forma de imprimirle mayor rapidez, lo cual se logra con
una estructura más plana. La disminución de unidades, actividades y niveles
jerárquicos permite tomar decisiones con más calma y de manera simplificada.

e) Facilita las comunicaciones. Estructuras planas menos complicadas, permiten mejor

relación entre jefaturas y la operativa de la empresa.

127
 f) Promueve el espíritu “emprendedor”. Las organizaciones en su proceso de
crecimiento o consolidación tienden a formalizarse demasiado, llegando a
beneficiarse la rutina, la rigidez y la estandarización, dejando poco espacio o haciendo
complejo el camino a nuevas ideas, nuevos productos y servicios, nuevas formas de
enfocar el negocios y, sobre todo, a nuevas formas de pensar y aprender.

2.1.27.4. Desventajas del downsizing

a) El aumento del desempleo.

b) Pérdida del sentido de pertenencia por la empresa, ya que la incertidumbre laboral

conlleva a las malas prácticas por parte de los empleados.

c) Pérdida de capital económico y social de las empresas, por detrimento de su talento

humano.

d) Baja la moral de empleados que permanecen, generación de desconfianza, tensión

interna, participación limitada, se preocupan por su familia, sus finanzas y su futuro
y no desean arriesgarse ni afrontar riesgos.

e) Los niveles jerárquicos de la empresa se eliminan con frecuencia, haciendo más difícil
el progreso del personal dentro de la organización.

f) Los trabajadores buscan otras oportunidades huyendo del probable despido de sus
actuales puestos de trabajo, lo cual provoca alta inestabilidad.
g) Confrontaciones entre el personal, conflictos personales y resentimientos.

2.1.27.5. Limitaciones
Una organización no siempre puede estar reduciéndose, esta es una técnica que hay que
tomarla con cuidado ya que en más de una ocasión las organizaciones han perdido
irreparablemente mucha de su capacidad operativa y han debido enfrentar problemas de
competitividad que han resultado con un costo beneficio desfavorable para quienes lo
implementaron.

La reducción de costos y la eficiencia son buenas medidas en el corto plazo, pero no siempre
resultan ser sostenibles en el tiempo; toda organización requiere de algún soporte
administrativo, documentación, sistematización y algunos costos que pudieran parecer
omisibles pueden ser los que soporten a la organización en su competitividad.

Esta es una técnica generalmente irreversible; una acción o decisión mal tomada puede ser
costosa, generar ineficiencias y quizá el remedio puede ser peor que la enfermedad.

128
2.1.27.6. Aplicación en Ecuador
En Ecuador se ha realizado varios procesos de downsizing en empresas privadas; también en
públicas. Algunos casos sonados fueron en el gobierno de Sixto Durán Ballén en el Programa
de Modernización del Estado, en entidades como: Ministerio de Vivienda, Instituto de
Seguridad Social, Ministerio de Educación, de salud, etc. Los resultados fueron costosos y
poco efectivos; la reducción del tamaño generalmente implicó muchos despidos de personal
y la pérdida operativa provocó nuevas contrataciones. Al final del día se logró empresas más
pequeñas con limitaciones operativas que resultaron más costosas que beneficiosas.

2.1.27.7. Vigencia
El Downsizing es una técnica siempre vigente; no existe prohibición legal para su utilización
y se recurrirá a ella siempre que se requiera hacer achicamientos institucionales y reducir
costos operacionales.

2.1.28. Joint Venture (empresa conjunta)

2.1.28.1. Modelo conceptual
Empresa conjunta o joint venture es un tipo de acuerdo comercial de inversión conjunta a
largo plazo entre dos o más personas (normalmente personas jurídicas o comerciantes). Un
joint venture no tiene por qué constituir una compañía o entidad legal separada. En castellano,
joint venture significa, literalmente, “juntarse para una aventura”, “aventura conjunta” o
“aventura en conjunto”. Sin embargo, en el ámbito de lo jurídico no se utiliza ese significado;
se utilizan, por ejemplo, términos como “alianza estratégica” y “alianza comercial”, o incluso
el propio término en inglés. El joint venture también es conocido como “riesgo compartido”,
donde dos o más empresas unen sus habilidades o recursos para formar una nueva en la cual
se usa un producto tomando en cuenta las mejores tácticas de mercadeo. Cabe mencionar que
estas mantienen su autonomía y estratégicamente pueden seguir con sus autonomías,
asumiendo los riesgos con exclusividad por la materia por la que emprendieron la empresa.

El objetivo de una “empresa conjunta” puede ser muy variado, desde la producción de bienes
o la prestación de servicios, a la búsqueda de nuevos mercados o el apoyo mutuo en alguno
o algunos de los diferentes eslabones de la cadena de un producto. Como características se
tienen que se lo define para un tiempo limitado, a la espera de obtener beneficios económicos
para su mantención y desarrollo.
Las participaciones pueden consistir en materia prima, capital, tecnología, conocimiento del
mercado, ventas y canales de distribución, personal, financiamiento o productos, servicios,
o, lo que es lo mismo: capital, recursos o el simple know-how (‘saber cómo’).

El Joint Venture puede convertirse en una gran opción para aquellos negocios en los que hay
necesidad de fuertes inversiones iniciales para comenzar un proyecto que reportará beneficios

129
cuantiosos a largo plazo (como, por ejemplo, el sector petrolífero o algunas grandes
obras).Para las firmas pequeñas, medianas y grandes, la empresa conjunta ofrece una
oportunidad de actuar de forma conjunta para superar barreras, incluyendo barreras
comerciales en un nuevo mercado o para competir más eficientemente en el actual.

Es muy habitual encontrar la creación de empresas conjuntas para acceder a mercados

extranjeros que requieren de importantes inversiones y de un know-how específico del país
en el que se intenta entrar (para lo cual uno de los socios suele ser una empresa nacional que
conoce el mercado, y el otro aquel que pretende introducir sus productos).

2.1.28.2. Inicios y evolución

Se habla de que esta técnica es muy antigua, incluso más que la misma administración ya que
los primeros agricultores aportaban su trabajo, otros sus tierras y el resultado de la producción
se lo dividían entre los participantes.

Su auge masivo se dio en la década de los 50 en los estados Unidos ya que las reformas
tributarias favorecían este tipo de riesgos comerciales y les premiaban con exenciones
tributarias.

En la actualidad es una de las técnicas más utilizadas para la internacionalización de

operaciones de las empresas, para abrir nuevos mercados, reducir los costos de inversión y
especialmente para reducir los costos de riesgos por desconocimiento del mercado

2.1.28.3. Ventajas del Joint Venture

a) Hay muchas ventajas que contribuyen a convencer a las compañías para realizar
empresas conjuntas. Estas ventajas incluyen el compartir costos y riesgos de los
proyectos que estarían más allá del alcance de una sola empresa.

b) Se los puede utilizar para una cantidad ilimitada de opciones de proyectos e inversión,
en todos los campos productivos.

c) Es una técnica que genera una sinergia positiva muy importante en todos los
participantes. Hay una gran sinergia y alineación de objetivos, operaciones y
resultados.

d) Es una buena opción para reducir inversiones iniciales en actividades desconocidas

donde los recursos financieros pueden ser costos por el nivel de riesgo al que están
expuestos.

e) Favorece la penetración en mercados desconocidos y ayuda a una inmersión rápida,

precisa y de menores costos de aprendizaje.

f) Favorece la participación de capitales nacionales y extranjeros en proyectos

específicos.
130
 g) Permite compartir costos de operación, marketing, carga de trabajo, búsqueda de
clientes, información, etc.

2.1.28.4. Desventajas del Joint Venture

a) Una primera clara desventaja es la diferencia de estilos y capacidades entre las
entidades participantes; generalmente es más sencillo esperar resultados de estas
intervenciones que lograr que ellas funcionen como se espera en la práctica.

b) Hay dificultades en la gestión y control ya que cada una de las intervinientes se

gestiona y controla a su propio nivel y riesgo; las desavenencias suelen venir de las
expectativas iniciales confrontadas con las realidades que suelen provocar su ruptura.

c) El tamaño de las intervinientes puede generar relaciones muy dispares de poder,

capacidades y gestiones que provocan un desequilibrio a veces insalvable.

d) El marco jurídico disímil entre intervinientes puede generar conflictos de

competencias y consecuencias muchos mayores de las esperadas para alguno o varios
de los intervinientes.

2.1.28.5. Limitaciones
Una limitación muy clara de esta modalidad es el tiempo. Necesariamente se establece un
período de operación que puede en muchos casos quedarse corto en el momento de medir los
resultados o dejar atados a los participantes hasta que el período concluya; muy raras veces
concluye el período con los resultados y las nuevas condiciones para las renovaciones están
atadas a la parte que mayor poder tenga para obtener el mayor beneficio.
Dado que lo que más se juega en este tipo de emprendimientos y negocios es el riesgo y este
no puede ser cuantificado con mayor precisión, esta técnica requiere de la participación de
juristas especializados en su negociación y formalización en contratos que demandan de
mucha habilidad jurídica que en muchas ocasiones es más exigente y especializada que la
misma materia comercial, productiva o financiera de la que traten.

2.1.28.6. Aplicación en Ecuador

En el caso particular de Ecuador, la formación de los Joint Ventures ha sido una práctica
habitual en sectores como el petrolero y la minería entre los más sonados por la publicidad
que han demandado, los ingentes recursos que requieren y las cuantiosas utilidades que han
reportado especialmente para los inversores en esas actividades. La técnica es muy atractiva
en un país como Ecuador que posee recursos naturales y mano de obra calificada y no
calificada, con bajos costos a niveles internacionales, a la vez que carece de capital,
financiamiento, tecnología, empresas fuertes, así como también de acceso a los mercados

131
internacionales, que es precisamente lo que pueden ofrecer los mercados extranjeros a través
de los Joint Ventures.

2.1.28.7. Vigencia
Esta es una técnica que llegó para quedarse ya que la forma de alcanzar la producción de
bienes y servicios en un país donde se carece de recursos para la inversión torna a esta
práctica en una de las mejores opciones, cuya aplicación ha dejado buenas experiencias y
resultados.

2.1.29. Franquicia
2.1.29.1. Modelo conceptual
La franquicia es un sistema de colaboración entre dos partes jurídicamente independientes,
que se vinculan entre sí por un contrato mediante el cual una de ellas, la empresa
franquiciadora, cede a cambio de cierta remuneración económica el derecho a utilizar su
marca comercial y su “saber hacer”.

La franquicia es el permiso que le otorga a alguien los derechos para explotar un producto,
una marca o una actividad. Esta concesión la puede dar una compañía a uno o más individuos
en un área específica. Al adquirir la franquicia, la persona puede explotarla comercialmente,
pero respetando una serie de términos y condiciones.

Con la franquicia se beneficia quien es franquiciado porque cuenta con un negocio que suele
ser reconocido por los consumidores y el franquiciante porque aumenta su presencia en
nuevos mercados asegurando su imagen, buen nombre, su estilo de productos y servicios. El
principio radica en que las franquicias deben conservan la misma calidad de productos y
servicios en todas sus sucursales.

El franquiciante es quien concede la franquicia al franquiciado. Para esto, lo autoriza a

utilizar la licencia de una marca y sus métodos de negocio a cambio de una regalía o de una
tarifa periódica. Por otra parte, una franquicia es la excepción con la cual se beneficia a
alguien evitando el pago de los derechos correspondientes a los productos que ingresa o
extrae del país, o por el usufructo de un determinado servicio de alcance público.
Cuando se desea emprender un negocio o proyecto el inversor puede asumir todos los riesgos
que el emprendimiento demande, esto implica riesgos operativos, comerciales, financieros,
de mercadeo, etc. Escoger el nombre adecuado para iniciar una buena promoción del negocio
en muchos casos es una lotería. La franquicia entonces toma posición como la alternativa por
la cual el inversor inicial reduce riesgos porque cuenta con marcas probadas, con
procedimientos estudiados y con fórmulas que han logrado tener la confianza del consumidor
por lo que el riesgo se reduce y las probabilidades de éxito aumentan de forma sistemática.

132
2.1.29.2. Inicios y evolución
El origen de la palabra franquicia se remonta a la edad media, época en la cual un soberano
otorgaba o concedía un privilegio a sus súbditos, (“cartas francas”) quienes en virtud del
mismo podían realizar en determinadas zonas del reino actividades tales como la pesca y la
caza. Estas autorizaciones o privilegios se designaban utilizando el término “franc”.

Igualmente, en esa época la Iglesia Católica concedía, a ciertos señores propietarios de

tierras, autorizaciones para que actuaran en su nombre en la recolección de los diezmos
debidos a la iglesia, permitiendo que un porcentaje de lo recaudado fuera para ellos, a título
de comisión y el resto para el Papa.

Después del triunfo de la Revolución Francesa, la palabra desaparece junto con los
privilegios otorgados a los nobles y no es hasta el siglo XIX que renace en el Nuevo
Continente, con una concepción diferente. No obstante, no se puede establecer exactamente
en qué año vuelve a utilizarse esta figura, aunque puede ubicarse en los inicios del siglo XIX,
tras la guerra civil en Estados Unidos de América.
El primer antecedente de Franquicia en los Estados Unidos fue probablemente el
otorgamiento a particulares, por vía legislativa para la explotación de algunos servicios
públicos o “public utilities” como fue el caso de los ferrocarriles y los bancos. Luego en la
década de 1850 a 1860 la Singer Sewing Machine Company, para dar solución a los
problemas que afrontaba con la distribución de sus máquinas, cambió la estructura básica de
su funcionamiento y con ello, sembró las bases del actual sistema de franquicias, habiendo
sido ésta, una franquicia de producto y marca.

Posteriormente la Coca Cola, la General Motors y la empresa Hertz Rent a Car comenzaron
a utilizar esta manera de reproducir su negocio, al mismo tiempo que en Francia, la fábrica
de lanas “La Lainiere de Roubaix” trataba de asegurar salidas comerciales para la producción
de una nueva planta. Por la importancia de estos hechos ocurridos en Estados Unidos y
Francia en forma simultánea es que muchos expertos en el tema sitúan en 1929 el nacimiento
del sistema de franquicias.

Esta técnica se encuentra en vigencia y cada día crece más y se ha convertido en una gran
opción para quien inicia un negocio, al poder hacerlo con una reducción importante del riesgo
propio del emprendimiento.

Para el franquiciador también es una técnica muy interesante, ya que le permite

sistemáticamente mejorar el posicionamiento de la marca, expandir su negocio, mejorar la
presencia, obtener réditos mayores, asegurar la diversificación del negocio en una opción que
sin ser el mismo negocio está relacionado con él. Le reditúa reduciendo sus riesgos y
aumentado sus márgenes de utilidad, comercializando un intangible que es su saber hacer y
generando ingresos por él.

133
2.1.29.3. Ventajas de la franquicia
a) Se reducen los costos de aprendizaje; el franquiciante tiene establecidos qué costos,
en qué y cómo hay que asumirlos.

b) Hay mayor facilidad de ser reconocido por el mercado, entrar en él y lograr su

aceptación por la imagen con la que viene.

c) Para el consumidor le ofrece una garantía de la calidad del producto donde quiera que
la franquicia se encuentre.

d) Para el franquiciador se reducen inversiones iniciales: estudio de mercado, definición

de imagen, estrategias de mercado, sistemas de capacitación, diseño de imagen,
sistemas operativos, etc.

2.1.29.4. Desventajas de la franquicia

a) Implica un costo permanente, fijo, variable o mixto del cual es complejo salirse.

b) Limita en gran medida la creatividad y posibilidades de nuevos productos, servicios,

opciones de maniobra.
c) Implica comunicación constante con el franquiciante para toma de decisiones.

d) Puede implicar costos muy altos en multas o sanciones si no se cumplen las normas
acordadas.
e) Es complejo diversificar y plantear opciones complementarias o suplementarias.

2.1.29.5. Limitaciones
La franquicia sirve para las cosas probadas existentes y que se conocen sus bondades y
ventajas; no ofrece nuevas posibilidades de expansión y diversificación.

Genera una dependencia en gran medida y en muchas ocasiones serias limitaciones a nuevos
emprendimientos.

Muchos empresarios que utilizan franquicias terminan sintiéndose como empleados y hasta
como esclavos de este modelo de operación que ofrece poco margen de maniobra y
creatividad.

2.1.29.6. Aplicación en Ecuador

Este modelo se lo ha aplicado en el país desde los años cuarenta en el ámbito privado
principalmente en numerosas cadenas: Coca Cola, tabacaleras y productos de consumo
134
masivo. Desde los setenta se incursiona en las cadenas de supermercados y centros
comerciales; actualmente hay una amplia gama de productos extranjeros franquiciados en el
país: Y’Saint Lorent, que es una marca internacional de artículos de vestir producidos en el
Ecuador por la Industria Aguayo Avilés, o Marathon Sports que tiene las franquicias de varias
marcas como Fila, Puma, Reebok, Nike, etc. Muchas de ellas son confeccionadas por la
misma empresa, cuidando siempre que la maquinaria, equipos, materia prima y procesos de
producción estén bajo los parámetros internacionales de calidad que exige cada una de las
marcas. Existen peluquerías como Jorge Russinsky o cadenas de restaurantes y cafeterías
como Tony Roma’s, Friday’s, McDonald’s, Burguer King, Sandry, KFC y Café Valdez que
producen y venden los alimentos utilizando materiales, insumos, equipos, uniformes y
procesos de elaboración y venta según lo imponen los dueños de las marcas.

Ecuador también ha incursionando generando marcas, productos y servicios para franquicia

local e internacional. A nivel privado, hay muchos ejemplos de franquicias; existen marcas
ecuatorianas que ya están siendo franquiciadas en el exterior tal es el caso de Ch Farina, los
Ceviches de la Rumiñahui, los Hot Dogs de la González, etc.

2.1.29.7. Vigencia
Es una técnica vigente y en auge y que tiende a potenciarse más tanto en la adquisición como
en la venta de franquicias de productos y servicios de diverso tipo.

135
 3. CAPÍTULO III. PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
3.1. Planificación
Gráfico 14. Elementos de la Planificación

3.1.1. Introducción
La Planificación es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada
organización y busca adaptarse a ellos. La planificación cumple dos propósitos principales
en las organizaciones: el protector y el afirmativo. El propósito protector consiste en
minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y
definiendo las consecuencias de una acción administrativa determinada. El propósito
afirmativo de la planificación consiste en elevar el nivel de éxito organizacional. Un
propósito adicional de la planificación consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos
dentro de las organizaciones. Se ha dicho que la planificación es como una locomotora que
arrastra el tren de las actividades de la organización, la dirección y el control. Por otro lado,
se puede considerar a la planificación como el tronco fundamental de un árbol imponente,
del que crecen las ramas de la organización, la dirección y el control. Sin embargo, el
propósito fundamental es facilitar el logro de los objetivos de la empresa. Implica tomar en
cuenta la naturaleza del ámbito futuro en el cual deberán ejecutarse las acciones planificadas.
Uno de los resultados más significativos del proceso de planificación es una estrategia para
la organización

Cuando hablamos de planificación nos referimos a las características, los principios tales
como: la contribución al objetivo, factores limitantes, alta gerencia donde se le instruye al
personal con los planes de pedagogía, para así conseguir un desarrollo del objetivo eficaz.
136
También podemos decir que la misión, visión y objetivo de una corporación es educar,
promover estimular el desarrollo empresarial competitivo. Y a si consolidar la vida de cada
uno de nosotros ya que nuestros objetivos son alcanzar el éxito. Para que una estructura aspire
a permanecer sana deben trazarse objetivos realistas. Se dice que la planificación es la
fijación de los objetivos de la organización y en las formas generales para alcanzarlos.

3.1.2. La planificación en el proceso administrativo

Gráfico 15. La planificación en el proceso administrativo

PLANIFICACIÓN
ORGANIZACIÓN
Definir la misión, los objetivos y las
propiedades.

Determinar dónde está en este

momento las cosas.

Establecer premisas sobre las

condiciones futuras.

Identificar los medios para alcanzar

los objetivos.

CONTROL DIRECCIÓN

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administración en los nuevos tiempos

3.1.3. Concepto e importancia

La planificación es esencial para que las organizaciones logren óptimos niveles de
rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para
adaptarse al cambio. La planificación incluye elegir y fijar la misión, visión y objetivos de la
organización, después, determinar las políticas, proyectos, programas, procedimientos,
métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo además
la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de acción futuros.

En las organizaciones la planificación es el proceso de establecer metas y elegir los medios

para alcanzar dichas metas. Sin planes, los gerentes no pueden saber cómo organizar su
personal ni sus recursos debidamente. Sin un plan no se puede dirigir con confianza ni esperar
qué los demás le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas
posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuándo ni dónde se desvían del camino. Con
mucha frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de toda la organización. La
planificación es fundamental, ya que:

137
Permite que la empresa esté orientada al futuro. Facilita la coordinación de decisiones.
Resalta los objetivos organizacionales.

Determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la empresa opere
eficientemente. Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.
Evita operaciones inútiles para lograr mejores sistemas de trabajo.

La planificación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la organización,

dirección y control y es su fundamento.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o el
empirismo. Facilita el control al permitir medir la eficiencia de la empresa.

Para Hernández y Rodríguez, la planificación es la proyección impresa de las acciones de

corto, mediano y largo plazos de las empresas para que operen con éxito tanto al interior
como en el contexto en el que actúan, lo cual les permite administrar sus recursos,
organizarlas internamente, dirigirles, gerenciarlas y controlarlas. La planeación parte de la
definición clara de objetivos y la estrategia general. (HERNANDEZ y RODRÍGUEZ: 2012:
177.

3.1.4. Propósitos de la planificación

Entre los principales propósitos de la planificación encontramos los siguientes:

Reducir el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los estándares
para facilitar el control.

Establecer un esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a los administradores como a los que
no lo son. Cuando todos los interesados saben a dónde van la organización y con que deben
contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar
unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta de planificación puede dar lugar a un
zigzagueo y así evitar que una organización se mueva con eficiencia hacia sus objetivos.

Reducir la incertidumbre y aclarar la consecuencia de las acciones que podrían tomar los
administradores en respuesta al cambio. La planificación también reduce la superposición y
desperdicios de actividades. La coordinación antes del hecho probablemente descubra
desperdicios y redundancia. Además, cuando los medios y los fines están claros, las
ineficiencias son obvias.
En resumen, los propósitos son:

- Disminuir el riesgo del fracaso.

- Evitar los errores y asegurar el éxito de la empresa.

138
 - Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.

- Asegurar el éxito en el futuro.

3.1.5. Principios de planificación

Varios autores como Harold Koontz e Idalberto Chiavenato coinciden en que la Planificación
debe sustentarse en varios principios a fin de que se desarrolle adecuadamente. A
continuación, se presentan los principios fundamentales.

a) Precisión
Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión
posible, porque van a regir acciones concretas.

b) Flexibilidad
Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en éste, y a razón en la parte
imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado después de la revisión.

c) Unidad de Dirección
Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno solo para cada
función y todos los que se aplican en la empresa deben de estar de tal modo coordinado e
integrado que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general.

d) Consistencia
Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos
interactúen en conjunto, logrando así una coordinación entre los recursos, funciones y
actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.

e) Rentabilidad
Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera con respecto a
los costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el valor de los resultados que
se obtendrán en la forma más cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados
deben ser superiores a los insumos o gastos.

f) Participación
Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las personas que habrán de
estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento.

139
3.1.6. Tipos de planes
3.1.6.1.Diferencias entre estrategias y tácticas
La planificación se realiza mediante los planes. El administrador debe manejar diversos tipos
de planes, que pueden abarcar un período a largo, mediano y corto plazo; incluir a la
organización entera, una división o un departamento, incluso una operación o tarea. La
planificación es una función administrativa presente en todos los niveles organizacionales.
Aunque su concepto sea exactamente igual, en cada nivel organizacional, la planificación
presenta características diferentes.

La planificación incluye gran parte de la actividad organizacional. Esto quiere decir que la
organización siempre está planificando: el nivel institucional elabora la planificación
estratégica general; el nivel intermedio la sigue con planes tácticos y el nivel operativo
desarrolla en detalle los planes operacionales; cada uno dentro de su área de competencia y
al unísono con los objetivos generales de la organización.

La planificación impone racionalidad y orienta el rumbo de las acciones de la organización.

Además, coordina e integra las diversas unidades, que proporcionan armonía y sinergia a la
organización en el camino hacia los objetivos principales.

Según se puede observar, los niveles institucionales se encuentran interrelacionados. De igual

manera, los tipos de planificación sean estratégicos, tácticos y operacionales deben estar
estrechamente vinculados ya que lo que requiere toda organización es transformar la
planificación estratégica en planes tácticos y operacionales, los cuales permitirán la
consecución de los objetivos estratégicos. Caso contrario, no sería posible alcanzarlos en la
realidad.

A continuación, se presentan las principales características de cada uno de los tipos de

planificación.

3.1.6.2.Planificación Estratégica
La Planificación Estratégica permite la toma de decisiones a largo plazo, la cual se lleva a
cabo en el máximo nivel organizacional, es decir en la instancia institucional o de alta
dirección.

Dentro de este tipo de planificación se deben tomar en cuenta: los cambios en el entorno, la
capacidad de la empresa y el clima organizacional. La planificación tiene como propósito
llevar a cabo los siguientes aspectos: establecer o actualizar la misión, visión, valores,
objetivos generales y las estrategias de la empresa.

Misión: es la razón de ser de la empresa; está relacionada con el presente; también es

expresada como la labor, el encargo o servicio especial que una empresa se propone lograr
hacia el largo plazo. Responde a la pregunta básica ¿Quiénes somos?
140
Por ejemplo, la misión de una universidad es "La formación superior, enseñanza y la
investigación en la ciudad de…".

Visión: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro; en dónde se desea

estar de aquí a cinco o más años. Responde a la pregunta básica ¿A dónde queremos llegar?

Por ejemplo, un banco puede tener como visión "Ser la empresa líder en la prestación de
servicios financieros en toda Europa".

Valores: constituyen principios o preceptos adoptados y puestos en práctica por la

organización entera y permiten lograr una cultura organizacional capaz de coadyuvar en la
consecución de los objetivos. También reciben el nombre de valores corporativos.

Ejemplos: responsabilidad, honestidad, compromiso, integridad, mejoramiento continuo,

entre otros.

Objetivos estratégicos: la planificación estratégica se fundamenta en este tipo de objetivos

los cuales son generales y enfocados a toda la organización y a largo plazo.

Se refieren a los resultados que la organización anhela obtener, son fines para alcanzar, los
mismos que deben ser establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse en un
tiempo específico. Indican hacia qué es lo que deben apuntar los esfuerzos conjuntos.

Metas: Tal como se explicó anteriormente, las metas constituyen los propósitos que se deben
cumplir para lograr el objetivo. Son fines más específicos y cuantificables que integran el
objetivo. En el ámbito institucional, responden precisamente a la naturaleza de los objetivos
estratégicos.

Estrategias: De acuerdo a lo indicado en los elementos básicos de la Planificación, las

estrategias son los caminos o cursos de acción que permitirán la consecución de los distintos
objetivos. Se refieren a cómo alcanzar los objetivos. Las estrategias pueden ser de diversa
índole y su contenido dependerá de la situación particular de la organización.

La estructura de estrategias de una empresa no sería posible sin conocer primero cómo se
encuentra el ambiente interno de la organización y a su vez, cómo se encuentran sus
interrelaciones con el ambiente externo, es decir cómo influyen en ella factores del
microambiente y el macroambiente que le rodea.
Una herramienta que hace posible este estudio aplicando el análisis situacional FODA.

3.1.6.3.Planificación Táctica
La planificación táctica incluye determinada unidad organizacional: un departamento o
división. Mientras la planificación estratégica se extiende a largo plazo, la planificación
táctica se extiende a mediano plazo, generalmente el ejercicio de un año en adelante. En
tanto la primera corresponde al nivel institucional, la planificación táctica se desarrolla en el
141
nivel intermedio. La planificación estratégica se transforma en varios planes tácticos, y éstos,
a su vez, en planes operacionales que se deben ejecutar.

Es un proceso mayor a un año que guía hacia el logro de los objetivos propuestos en los
programas de la empresa.
Algunas diferencias entre los planes estratégicos y tácticos son:

El plazo, los planes estratégicos implican el largo plazo, en tanto que los planes tácticos son
de mediano plazo.

El alcance, ya que los planes estratégicos son más generales, en tanto que los tácticos son
más específicos.

Independencia, ya que los planes tácticos tienden a reflejar las metas y los planes estratégicos
la misión y visión de la empresa.
La planificación táctica se fundamenta en objetivos tácticos.

3.1.6.4. Planificación Operacional

La planificación operacional se concentra a corto plazo y cubre cada una de las tareas u
operaciones individuales, dentro de cada unidad organizacional definida para la planificación
táctica. Se preocupa por el “qué hacer” y por el “cómo hacer” las actividades cotidianas de
la organización. Se refiere específicamente a las tareas y operaciones realizadas en el nivel
operacional. Como está inmersa en la lógica del sistema cerrado, la planificación operacional
está orientada hacia la optimización y maximización de los resultados, mientras que la
planificación táctica se orienta a la búsqueda de resultados satisfactorios.

La planificación operacional está constituida por infinidad de planes operacionales que

proliferan en las diversas áreas y funciones de la organización. En el fondo, los planes
operacionales se preocupan por la administración de la rutina, para garantizar que todos
ejecuten las tareas y operaciones de acuerdo con los procedimientos establecidos por la
organización, de manera que está pueda alcanzar sus objetivos.

Los planes operacionales se orientan hacia la eficiencia (énfasis en los medios), pues la
eficacia (énfasis en los fines) es asunto de los niveles institucional e intermedio de la
organización.
La planificación operacional se fundamenta en objetivos operacionales.

A fin de fortalecer los conocimientos adquiridos en los temas anteriores, a continuación, se

presenta un ejemplo de la relación entre los tipos de planificación y la jerarquía de objetivos
para una empresa fabricante de uniformes para niños y adultos:

142
 Tabla 16. Relación de objetivos

TIPO DE
JERARQUÍA DE OBJETIVOS: EJEMPLOS:
PLANIFICACIÓN:
1________________________
OBJETIVO ESTRATÉGICO No. 1. 1. PARA TODA LA ORGANIZACIÓN:
2________________________.
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA (Derivado de la misión y visión de la Alcanzar como mínimo el 8% de retorno sobre la Objetivos estratégicos para
organización): inversión durante los años 2018 a 2023. toda la organización

OBJETIVOS TÁCTICOS No.1 y 1. PARA EL 2. PARA EL

No.2. DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE
PRODUCCIÓN: MERCADEO:
1______________________

Realizar en la ciudad de 2_____________________

PLANIFICACIÓN Quito una campaña
TÁCTICA Fabricar 15.000 promociona durante el 3_____________________
(Derivados del objetivo unidades en el año año 2018 y otra
estratégico se concentran en las campaña promocional, Objetivos tácticos para el resto
2018 y de áreas organizacionales.
diferentes áreas organizacionales) 18.000 unidades tanto en la ciudad de
durante el año 2019. Quito como en Guayaquil
durante el año
2019.

143
 TIPO DE
JERARQUÍA DE OBJETIVOS: EJEMPLOS:
PLANIFICACIÓN:

1. PARA LA 2. PARA EL PROCESO

OPERACIÓN DE SELECCIÓ N DE
OBJETIVOS OPERACIO- DE PATRONAJE AGENCIAS DE
DE UNIFORMES DE PUBLICID AD: 1_______________________
NALES No.1 y No.2 2_______________________
(Derivados de los objetivos tácticos LA Realizar la selección de
PLANIFICACIÓN SECCIÓN INFANTIL: 3______________________
Se concentran en. la
OPERACIONAL Ejecutar
las operaciones o tareas de Agencia de publicidad Objetivos para operacional es del
cada área organizacional): trimestralmente
durante el año 2018 el más adecuada para resto operaciones y tareas
patronaje de 1.250 manejar la campaña de
uniformes infantiles publicidad durante el
código XT02. año 2015.

Fuente: Área de Administración- Modalidad de Educación a Distancia

144
Una vez establecidos los objetivos de la organización, se deberán establecer las estrategias
para cumplirlos, lo cual será posible determinando correctamente los medios que se
requerirán para el efecto considerando el cronograma establecido para el efecto. De igual
manera, se deberá considerar el tiempo establecido para cumplir cada objetivo y todos los
elementos relacionados. Todos estos componentes deberán ser considerados en el respectivo
plan de acción, el cual será la guía para el resto de las funciones del Proceso Administrativo,
en especial para la función de Control, a fin de verificar que se cumpla lo estipulado. A
continuación, se presenta un modelo práctico para el efecto.

3.1.7. Proceso de planificación

Harold Koontz, entre otros autores, determina los siguientes pasos o fases para llevar a cabo el
proceso de planificación. 1
Gráfico 16. Fases de la Planificación

Detección de las oportunidades

Establecimiento de objetivos

Consideración de premisas

Determinación de acciones a realizar

Evaluación de acciones alternativas

Selección de una acción

Formulación del plan

Elaboración del presupuesto

Fuente: Harold Koonts. Administración. Una perspectiva global

A continuación, se explican en detalle cada una de las fases o etapas de la planificación.

1
KOONTZ, Harold. WEIRICH, Heinz. CANNICE, Marck, Administración una Perspectiva Global y empresarial,
Decimotercero segunda edición. Editorial Mc Graw - Hill, China., 2008.
145
Detección de las oportunidades. Aunque precede la planificación real y, por lo tanto, no es
estrictamente parte del proceso de planificación, la detección de las oportunidades tanto en
el ambiente externo como dentro de organización, es el verdadero punto de partida de la
planificación. Analizar las posibles oportunidades futuras y verlas con claridad y de manera
compleja; saber dónde se encuentran los puntos débiles y fuertes; comprender qué problemas
se desean resolver y por qué, así como saber lo que se esperar ganar. La planificación requiere
de un diagnóstico realista de la determinación de oportunidades.

Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planificación consiste en establecer

objetivos para toda la empresa y después para cada unidad de trabajo subordinadas y
finalmente, para cada proceso y actividad, lo cual debe realizarse tanto para largo plazo, como
a mediano y corto plazo. Los objetivos especifican los resultados esperados y señalan los
puntos finales de lo que se debe hacer, a qué habrá de darse prioridad y qué se debe lograr
con la red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

Consideración de premisas. El tercer paso lógico de la planificación es establecer, difundir,

obtener consenso para utilizar premisas críticas de la planificación tales como pronósticos,
las políticas básicas y los planes ya existentes en la compañía. Las premisas están en función
de suposiciones sobre el ambiente en el que plan ha de ejecutarse.
Determinación de cursos alternativos de acción. Consiste en buscar estrategias, caminos
alternativos de acción, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes.
Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con bastante
frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor.

Evaluación de cursos alternativos de acción. Después de buscar los cursos alternativos y

examinar sus puntos fuertes y débiles, el paso siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz de
las premisas, objetivos y metas previamente fijadas. Quizás un curso parezca ser el más
lucrativo, pero puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y que sea de lenta
recuperación; otro puede parecer menos rentable pero quizás representa un riesgo menor;
otro quizás se adapte a los objetivos de largo plazo de la compañía.

Selección de un curso de acción. Este es el punto en el cual se adopta un plan, el punto real
de la toma de decisiones. Ocasionalmente un análisis y evaluación de cursos alternativos
revelará que dos o más de ellos son aconsejables y quizás el administrador decida seguir
varios cursos en lugar del mejor.

Formulación de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una decisión, la

planificación está completa, razón por lo cual se aconseja un séptimo paso: casi
invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan básico, es decir
programas y todo tipo de instrumentos que sirvan para direccionar la ejecución de la
planificación.

146
Expresión numérica de los planes a través del presupuesto. Consiste en expresar el plan
en términos numéricos. Si se preparan bien los presupuestos, éstos se convierten en un medio
para sumar los diversos planes y fijar estándares importantes contra los que se puedan medir
el avance de la planificación.

En conclusión, entre las ventajas más relevantes de la planificación tenemos: ayuda a mejorar
la coordinación entre los miembros de la empresa; permite mejorar la visión interna y del
entorno empresarial; y ayuda a la administración a adaptarse rápidamente al medio
cambiante.

Una vez conocido el proceso general de la planificación, a continuación, se estudiarán los

diversos aspectos y elementos que intervienen en esta primera función administrativa.
Posteriormente, se identificarán claramente los tipos de planificación que existen: estratégica,
táctica y operacional.

3.1.8. Diagnóstico situacional (FODA)

El FODA es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos
o externos de programas, proyectos u organizaciones enteras. Su nombre proviene de las
siglas F (FORTALEZAS), O (OPORTUNIDADES), D (DEBILIDADES) y A
(AMENAZAS).

El FODA se representa a través de una matriz de doble entrada, llamada matriz FODA, en la
que en el nivel horizontal se analizan los factores positivos y los negativos.

En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa,
proyecto u organización y los factores externos, considerados no controlables.

Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa
o proyecto de otros de igual clase o aquellos que permiten a la organización funcionar
adecuadamente.
Las oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno
y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.

Las debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una
adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa, proyecto u organización, que
pueden atentar contra éste, por lo que, llegado el caso, puede ser necesario diseñar una
estrategia adecuada para poder sortearla.
En síntesis:
Las fortalezas deben utilizarse y consolidarse.

147
Las oportunidades deben aprovecharse.
Las debilidades deben eliminarse
Las amenazas deben sortearse o evitarse
Gráfico 17. Matriz FODA

FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS

Controlables No controlables

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

(+) (+)

DEBILIDADES AMENAZAS

(-) (-)

Fuente: www.infomipyme.com

Ejemplos dentro de una organización:

FORTALEZA: Contar con talento humano permanentemente capacitado y comprometido
con la organización: DEBE UTILIZAR Y CONSOLIDAR.

OPORTUNIDAD: Alto nivel de demanda de los productos que fabrica la organización:

DEBE APROVECHAR.

DEBILIDAD: Obsolescencia de la tecnología utilizada por la organización: DEBE

ELIMINAR O CORREGIR.
AMENAZA: Ingreso de nueva competencia a la industria o sector: DEBE SORTEAR.

Una vez realizado este análisis, la organización estará en condiciones de formular las
estrategias, las cuales estarán en función de los objetivos que se hayan delimitado. Inclusive
este análisis es necesario cuando la organización requiera actualizar o realizar cambios en su
misión, visión, valores corporativos y demás aspectos propios de su planificación.

Tal como se puede observar, la planificación estratégica está orientada a nivel institucional
y a largo plazo. Aquí cabe la siguiente pregunta: ¿Cómo podrán materializarse los planes
estratégicos a fin de cumplir los objetivos estratégicos?

La respuesta es: transformando la planificación estratégica en secciones o partes más

pequeñas de tal forma que pueda ser cumplida progresivamente y abarque a toda la
organización.

Esta labor estará precisamente a cargo de la planificación táctica y operacional que se

explicarán a continuación.

148
Limitaciones de la planificación
La planificación también tiene sus limitaciones. No es la respuesta a todos los problemas de
dirección y gestión, sino que también presenta insuficiencias, algunas de las más importantes
se mencionan a continuación:
Los acontecimientos no siempre pueden ser controlados
La previsión no es ninguna ciencia exacta y los planes basados en predicciones incorrectas
pueden llevar al fracaso.

Ejemplo:
El caso del modelo de coches Edsel, coincidió una recesión económica con la introducción
del automóvil y el desastre fue de los que ni siquiera una empresa con el poderío de Ford es
capaz de evitar. Acontecimientos inesperados, unidos a acciones gubernamentales (como
pueden ser la cancelación de contratos) o actuaciones imprevisibles de los sindicatos, son
factores que subrayan la incertidumbre del futuro y que crean un riesgo en la planificación.

Resistencia interna
Dentro de las empresas hay secciones que pueden manifestarse como áreas potenciales de
resistencia y con ello frustran la planificación. Los individuos tienden a resistirse al cambio,
y los cambios que acompañan a la planificación pueden ser contrarrestados por esta
inclinación humana.

Ejemplos:
El presidente Kennedy solía decir, cuando se le presentaba un proyecto para su aprobación:
"Sí, lo apruebo, pero el Departamento de Estado no me secundará". Aquí queda ejemplificado
el conocido problema de muchos ejecutivos al tratar de lograr que se haga algo, cuando se
encuentra resistencia en el interior de una organización. Los viejos modos de hacer las cosas,
las viejas normas, los antiguos procedimientos, los métodos tradicionales llegan a asentarse
y atrincherarse de forma tal que resulta difícil modificarlos. Esto se evidencia más cuanto
más crecen las empresas. Unos viejos métodos que subrayan la actuación -en cuanto a las
ganancias- a corto plazo, pueden desviar con toda facilidad los planes a largo plazo.

Ejemplos de resistencia interna también están presentes en muchas empresas privadas e

instituciones públicas ecuatorianas, en las que determinados miembros se resisten a afrontar
nuevos retos y desafíos propios de una determinada planificación.

149
La planificación es muchas veces cara
La dedicación que la planificación global requiere, aunque sea la de una empresa mediana,
supone un gran esfuerzo, requiere tiempo y dinero desde los estudios preliminares. Planificar
es caro y exige la total aplicación de los directivos, de manera constante a un examen o
módulo de coste-beneficio.

Las crisis presentes

Los planes corporativos globales y a largo plazo no siempre sirven para salir de una crisis
repentina. Ejemplo:

Los problemas de la constructora de aviones Douglas Aircraft Co. a finales de 1966 son
ejemplos de este tipo de limitación. En el tercer trimestre de 1966, la empresa tenía un déficit
de 17 millones de dólares, a pesar del retraso de pedidos que ascendía a dos mil millones de
dólares. Eran muchas las causas de este problema, pero básicamente se debía a que la Douglas
había vendido demasiados aviones comerciales de diferentes modelos con lo que se alteraba
la producción en cadena por los retrasos en la entrega de motores o piezas. Además, la
Douglas vendía demasiado baratos algunos de sus modelos. Los costes se le escaparon de las
manos. He aquí un tipo de problema que la planificación debía haber impedido y que no hizo.
Una vez planteado el problema, su solución era una fusión, una inyección importante de
nuevo capital y un esfuerzo por alcanzar un mejor control de tiempos y costes de producción.

La planificación es difícil
Planificar es un trabajo difícil que requiere un elevado nivel de imaginación, capacidad
analítica, creatividad y vigor para elegir algo y comprometerse a ello. la dirección tiene que
presionar y exigir el máximo rendimiento a su staff y a sus inmediatos subordinados.

Los talentos necesarios para ello son limitados en números y el mantenimiento de una
planificación de alta calidad es difícil de conseguir. Pero si no se cumplen estas condiciones,
en vez de ser una salvación el plan constituirá un fracaso.

Según ha indicado Kirby Warren (1962, p.11) "Si se realiza el máximo esfuerzo y no se llega
a alcanzar del todo la perfección, los que están implicados, sabiendo que se espera de ellos
un esfuerzo máximo, reflexionarán y quizá se estimulen, pero donde no se exige el máximo
y se aceptan en cambio esfuerzos de menor entidad, los primeros que se dan cuenta de que
no se espera gran cosa de nuestros planes "son los que están trabajando en los mismos. He
ahí una de las razones clave de la mala planificación".

150
Formular objetivos
Elementos de la planificación
Propósitos
Consiste en determinar las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que
persigue en forma permanente o semi-permanente un grupo social: misión, visión de la
organización.

Investigación
Aplicada a la planificación, la investigación consiste en la determinación de todos los factores
que influyen en el logro de los propósitos, así como los medios óptimos para conseguirlos.

Objetivos
Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar,
establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo
específico; es hacia donde se encaminan los esfuerzos conjuntos. Los objetivos pueden ser
de corto plazo (operacionales: hasta un año), mediano plazo (tácticos: de 1 a 3 años) y largo
plazo (estratégicos: más de 3 años). Por ejemplo, un objetivo de una empresa comercial puede
ser aumentar en un 10% las ventas del año 2008 con respecto a las del 2007. La secuencia
lógica de objetivos es lo que se conoce como jerarquía o cascada de objetivos, tal como se
la representa por la siguiente pirámide.

151
 Gráfico 18. Jerarquía de objetivos

Objetivos

Objetivos tácticos

Objetivos operacionales

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administración en los nuevos tiempos

Metas
Son los diferentes propósitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las metas son
fines más específicos y cuantificables que integran el objetivo de la empresa.

Por ejemplo, para la empresa comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podría
ser capacitar al equipo de vendedores durante los primeros dos meses del año 2008, con lo
que se busca alcanzar el objetivo planteado.

Estrategias
Son cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo de los
recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.

Una estrategia es la acción de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para

conseguirlo; hacer que el futuro de la organización se comporte como se determinó. Se puede
decir entonces que estrategias son los caminos, cursos de acción, preparados para enfrentarse
a las situaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin de alcanzar sus objetivos.
Por ejemplo, una estrategia podría ser "realizar investigaciones de mercado permanentemente
cada trimestre y proveer de eficiente información al equipo de ventas, a fin de aumentar las
ventas en el margen determinado".

Recursos o medios
Constituyen todos los insumos sean tangibles o intangibles con los que cuenta la organización
y que le permiten funcionar y alcanzar sus objetivos. Los tipos de recursos son:

152
Humanos (personas y talento) Materiales (elementos físicos)
Tecnológicos (conocimiento científico, técnico y de investigación)
Económico-financieros (dinero), los cuales tienen relación directa con los anteriores

Políticas
Son guías para orientar la acción. Son criterios, lineamientos generales a observar en la toma
de decisiones, sobre situaciones o problemas que se repiten dentro de una organización, son
lineamientos de carácter general, que indican el marco dentro del cual los miembros de una
empresa deben desempeñarse y pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio.

Se debe diferenciar entre políticas generales y específicas. Las políticas generales son
aquellas que atañen a todo el personal y a todas las instancias de la organización, mientras
que las políticas específicas son aquellas que se determinan para un grupo de empleados o
trabajadores en particular o un área (s) concretas dentro de la organización.

Por ejemplo, una política general podría ser: “Todos los empleados de la organización
deberán portar permanentemente su carné de identificación durante su horario de trabajo”.
Por otro lado, una política específica del área de despacho de mercaderías podría ser: “Las
mercaderías se entregarán al cliente únicamente luego de la presentación de la respectiva
factura de compra”.
El contenido de las políticas se refleja en los manuales de políticas de la organización.

Programas
Son esquemas en donde se establece la secuencia de actividades que habrán de realizarse
para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos
aquellos eventos involucrados en su consecución.

Son planes que vinculan objetivos, políticas, estrategias, procedimientos, reglas, asignación
de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos, estableciendo
el tiempo necesario para la ejecución de cada una de las etapas de operación.

Existen diversas formas de elaborar un programa, desde sencillos cuadros o matrices hasta
programas informáticos como Microsoft Project. Los programas se pueden representan a
través de cronogramas de actividades y diagramas, siendo el más conocido el Diagrama de
Gantt, cuyo estudio se realizó en la asignatura de Administración 1, ejemplo que se refresca
a continuación:

153
El Diagrama o Gráfico de Gantt
Henry Laurence Gantt (1861-1919) desarrolló a inicios del siglo XX este método gráfico de
planificación y control, que permite contemplar las fases de inicio y finalización de las
diversas actividades.

Llamado también cronograma de actividades o calendarización se trata de un gráfico de

barras, dónde la longitud de cada barra representa la duración en días, semanas, meses o años
de una actividad. La utilidad de este gráfico radica en que señala la frecuencia en que debe
ejecutarse cierto número de actividades en base a la duración de cada una de las mismas.

Para una mayor ilustración, a continuación, se presenta el Gráfico de Gantt que dispone los
tiempos y actividades para la realización de una investigación de mercado, dividida en tres
fases y para ser desarrollada en cuatro meses.
Ejemplo: actividades para declarar el Impuesto al Valor Agregado (IVA) en una empresa.

154
 Gráfico 19. Diagrama de Gantt

Tiempo
No. RESPON HORAS TOTAL OBSERVACIONES
SABLE
Actividades

Recolección de Actividades simultáneas 1-6

1 facturas
NN 1

Clasificación Actividades simultáneas 2-3

2 facturas ventas
NN 1

Clasificación Actividades simultáneas 2-3

3 facturas compras
NN 1

Sumatoria
4
ventas NN 1

Sumatoria
5 compras
NN 1

Compra de Actividades simultáneas 1-6

6 formulario
NN 1

Llenar formulario
7
NN 1

Pago en el banco
8
AB 1

Recepción del
9 comprobante de
pago AB 1

TOTAL HORAS 7

Fuente: Área de Administración – Modalidad de educación a distancia

Procedimientos
Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la
realización de un trabajo repetitivo.

Son planes que señalan una serie de labores concatenadas que deben realizarse de acuerdo a
una secuencia cronológica, para alcanzar los objetivos preestablecidos.

155
Un ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva a cabo para el pago de
suelo de los empleados.

3.1.9. Presupuestos
Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social expresado en
términos económicos, junto con la comprobación subsecuente de la realización de dicho plan.

Representa las expectativas para un período futuro, expresados en términos cuantitativos,

tales como dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc. Los presupuestos pueden ser
de Operación (ventas, producción, inventarios, etc.) y Financieros (de efectivo, de capital,
estados financieros proforma, etc.), generales y específicos.

3.1.9.1.Requisitos de la presupuestación
El presupuesto es un medio para prever y decidir la producción que se va a realizar en un
período determinado, así como para asignar formalmente los recursos que esa producción
exige en la práctica de una institución, sector o región.
Bajo este enfoque, el presupuesto debe cumplir con los siguientes requisitos:

Primero: El presupuesto debe asignar un valor para cada rubro o centro de producción, a fin
de evitar duplicaciones y confusiones en el total del presupuesto.

Segundo: Las relaciones entre los recursos asignados y los productos resultantes de esa
asignación deben ser perfectamente definidas.

Tercero: La asignación de recursos para obtener los productos, que directamente requieren
los objetivos de las políticas (productos terminales), exige también de la asignación de
recursos para lograr otros productos que permitan o apoyen la producción de los productos
terminales (productos intermedios).

Cuarto: El presupuesto debe expresar la red de producción donde cada producto es

condicionado y, a la vez, condiciona a otros productos de la red, existiendo así unas
determinadas relaciones de coherencia entre los rubros presupuestados.

3.1.9.2. Principios de la presupuestación

 Programación
Se desprende de la propia naturaleza del presupuesto y sostiene que éste debe tomar en cuenta
el contenido y la forma de la programación.

 Contenido
Establece que deben estar presentes todos los elementos que permitan la definición y la
adopción de los objetivos definidos previamente.

156
  Forma
En cuanto a la forma, en el presupuesto deben explicarse todos los elementos de la
programación, es decir, se deben señalar los objetivos adoptados, las acciones necesarias a
efectuarse para lograr esos objetivos; los recursos humanos, materiales y servicios de terceros
que demanden esas acciones así como los recursos monetarios necesarios que demanden esos
recursos.

Mediante este principio se sostiene que deben contemplarse todos los elementos que integran
el concepto de programación. Es decir, deben expresarse claramente todos estos elementos.

 Integralidad
Este principio indica que el presupuesto debe cumplir las siguientes condiciones, de tal
manera que sea:

Un instrumento del sistema de planificación. El reflejo de una política presupuestaria única.

Un proceso debidamente vertebrado.
Un instrumento en el que deben aparecer todos los elementos de la programación.

 Universalidad
Dentro de este postulado se sustenta la necesidad de que aquello que constituye materia del
presupuesto debe ser totalmente incorporado en él. El presupuesto tiene características
básicas que están presentes en todos los tipos de presupuestos.

 Claridad
Este principio indica que el presupuesto debe expresarse de manera ordenada y perfectamente
legible.

 Especificación:
Este principio se refiere a que dentro del presupuesto deben señalarse con precisión todos los
rubros que lo componen, asignando correctamente cada uno de ellos

Fases o etapas del presupuesto

El carácter práctico del presupuesto implica que debe concebírselo como un sistema
administrativo que se materializa por las siguientes etapas: formulación, discusión y sanción,
ejecución, control y evaluación.

- Formulación. Consiste en elaborar el presupuesto considerando el tiempo de

aplicación, los objetivos, metas y recursos necesarios para su consecución, labor que
responsabilidad de las instancias de mayor jerarquía dentro de la organización.

157
- Discusión. Se refiere a la presentación o divulgación del presupuesto entre los
miembros que habrán de aprobarlo y ejecutarlo en función de la realidad de la
organización.

- Sanción. Según ameriten las circunstancias y la decisión de las instancias

correspondientes, el presupuesto podrá ser sancionado a fin de proceder a su revisión
y ajuste.

- Ejecución. Consiste en poner en marcha el presupuesto, en base a los lineamientos

establecidos para el efecto y el tiempo que se haya programado.

- Control y evaluación. Se refiere a que la ejecución del presupuesto debe ser

monitoreada permanentemente y se debe evaluar que se cumpla según los parámetros
determinados. En el caso de presentarse desviaciones, éstas deben ser reportadas y
corregidas inmediatamente.
Tabla 17. Ejemplo de presupuesto (ingresos y gastos)

No. CUENTAS / RUBROS VALOR $

1. INGRESOS OPERACIONALES 1.182.702,00
GASTOS OPERACIONALES 159.073,00
2.1. Costo de ventas 120.800,00
Otros gastos 38.273,00
2.2. GASTOS ADMINISTRATIVOS: 113.879,00
Sueldos empleados 91.343,00
Honorarios profesionales 6.532,00
Seguros médicos 8.077,00
Viáticos 7.927,00
GASTOS NO OPERACIONALES: 103.269,00
Movilización 8.022,00
Materiales y útiles de oficina 2.577,00
2.3.
Estudios de mercado y publicidad 12.840,00
Mantenimiento / servicios generales 76.992,00
Gastos varios 2.838,00
GASTOS FINANCIEROS: 16.703,00
2.4.
Pago préstamos 9.720,00

158
 No. CUENTAS / RUBROS VALOR $
Tasas e impuestos 6.983,00
GASTOS PROVISIONES: 110.814,00
2.5. Depreciación activos fijos 98.312,00
Provisión Incobrables 12.502,00
2. TOTAL GASTOS 503.738,00
TOTAL INGRESOS NETOS
PRESUPUESTADOS 678.964,00
Fuente: Área de administración-Modalidad de Educación a Distancia

3.1.10. Toma de decisiones en la Planificación

La administración es la práctica de configurar consciente y continuamente las
organizaciones. En esta práctica, el arte de tomar decisiones es fundamental. Tomar
decisiones es identificar y seleccionar un curso de acción para enfrentar un problema
específico u obtener ventajas cuando se presenta una oportunidad.

Deben tomarse decisiones periódicas acerca de los futuros cursos de acción de la entidad y
deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de acción. La toma de decisiones por la
administración implica un importante proceso de dirección empresarial.

Muchos autores distinguen entre tomar decisiones y resolver problemas. Resolver problemas
puede requerir más de una decisión, y la toma de decisiones siempre enfrenta problemas.

La toma de decisiones entraña un compromiso o resolución de hacer, dejar de hacer, o de

adoptar o rechazar una actitud. Una toma de decisiones requiere creatividad y confianza. Se
ve cercada por el riesgo, la incertidumbre, la crítica y la conjetura secundaria.
Es importante comprender que no hacer nada respecto a un asunto o a un problema es, en sí
y por sí, una decisión. Si bien es cierto que el proceso decisorio está presente a lo largo de
todo el proceso administrativo, este tema se tratará en mayor detalle en la Unidad No.4

3.1.11. Técnicas de planificación

- Diagrama de análisis de proceso
Es la representación gráfica de la trayectoria en la elaboración de un producto o actividades,
y en el cual se señalan todas las acciones que se llevarán a cabo, mediante el uso de los
símbolos correspondientes.

Se hace uso de simbología para mostrar acciones como "transporte", "operación",

"inspección", "demora" y "almacenamiento" o "archivo", entre otras.

159
 - Diagrama de flujo
Un diagrama de flujo tiene muchas similitudes con el diagrama de análisis de proceso, salvo
que éste se refiere a acciones de carácter administrativo, y utiliza símbolos tales como: inicio
o finalización del flujo, actividad, documento, decisión o alternativa, archivo, conector de
página y conector.

- Los pronósticos
Son conjeturas sobre una situación futura, considerando que se presentan ciertos datos
conocidos; es una opinión sobre lo que puede suceder y tomando como base datos pasados.
Conjetura es un juicio probable de una cosa por indicios y observaciones.

Premisa es una proposición que contiene una descripción breve, de la causa y el resultado
que se puede obtener, al poner en práctica una alternativa determinada.

Uno de los métodos utilizados para realizar pronósticos es el de los Mínimos Cuadrados, por
el cual la relación media entre dos o más variables son calculadas cuantitativamente y se trata
de conocer datos futuros basándose en los ya conocidos.

El Método Incremental estudia los incrementos (positivos o negativos) que con relación a
periodos anteriores se han venido presentando, luego se efectúa un promedio aritmético de
los incrementos porcentuales y el resultado final se aplica incrementándolo al resultado del
presente periodo.

Finalmente, el Método de Tendencias estudia las tendencias que se vienen mostrando en los
resultados anteriores, tomando dentro del análisis el año de referencia y el resultado obtenido
en ese año.

Los métodos que se acaban de mencionar pueden ser consultados en cualquier libro de
estadística para profundizar en más detalles en el desarrollo de cada uno de ellos.

160
 Tabla 18. Plan de Acción

MODELO DE PLAN DE ACCIÓN

Cronograma de ejecución (actividades)
Parámetros / Indicadores
OBJETIVO Metas Estrategias Fuente de verificación Valor (recursos) Fecha Fecha
de gestión 1 2 3...
Inicio Término
Determinación de lo que se Es la cuantificación del objetivo Son los cursos de acción o Parámetros cuantitativos que Fuentes que permiten Recursos reales Es la fecha Es la fecha de Representación de las
quiere lograr. Permite que se pretende alcanzar en un caminos a seguir para alcanzar permitan evaluar el verificar el avance del necesarios para cumplir con de inicio del término o actividades, a través de un
establecer las metas a tiempo señalado. los objetivos. cumplimiento o alcance de las desarrollo o ejecución de la las metas establecidas proyecto. finalización cronograma o gráfico de Gantt
alcanzar y orienta la aplicación metas a través del tiempo. meta Formato: del proyecto. para la ejecución de las mismas,
de estrategias o caminos de Ayudan a medir la eficacia, mmm-aa. Formato: con los respectivos responsables
acción. eficiencia y efectividad de la Ej. Ene-09. mmm-aa. y que permitan cumplir la meta.
gestión Ej. Dic-09
realizada.
Corresponde al QUÉ. Corresponde al CUÁNTO. Corresponde al CÓMO. Corresponden al DÓNDE Corresponde al CON Corresponde al CUÁNDO.
Corresponden al CÓMO VERIFICAR. QUÉ.
MEDIR.

EJEMPLOS:

Capacitación a 2.065
ciudadanos as) del Municipio Al finalizar el año 2009, al Planificación del Instituto
XYZ: 720 en Escuelas 1.Realizar el diagnóstico de menos el 80% de los ABC.
ciudadanos propuestos han 1. Reco- 2. Elabo 3….
Ciudadanas con 960 horas y 24 necesidades de capacitación Expedientes.
participado en los cursos de $ 248.000,00 que incluyen pilar rar el
eventos; 900 en encuentros ciudadana. Reportes. 31 de
capacitación, al menos el costos de recursos 1 de enero informa- estudio
Zonales del líderes y liderezas 2.- Realizar el Plan de Informes de evaluación y didciembre
90% de los cursos materiales, tecnológicos y 2009 ción. de
con 225 horas y 9 encuentros capacitación. monitoreo semestral y 2009
programados se realizaron y talento humano. diagnós-
zonales; 360 en 3.-Ejecutar la capacitación y anual.
al menos el 90% de las tico.
Fortalecimiento de la Gestión evaluar la capacitación. Contratos de
Participativa Local con 360 horas previstas sde Capacitación. Estadísticas.
horas. ejecutaron.
Fortalecimiento del talento
humano del Municipio de la
Ejecución de 150 eventos para
ciudad XYZ, otros municipios
3.830 servidores (as) del
y de la ciudadanía. Se debe desarrollar el contenido para cada uno de los componentes del plan.
Municipio de la ciudad XYZ,
durante los 12 meses de 2009
Capacitación de 400 servidores
(as) de otros municipios a
través de 10 eventos con 450 Se debe desarrollar el contenido para cada uno de los componentes del plan.
horas de capacitación y
Cooperación técnica

Ejecución de 210 horas de

capacitación para 200
Se debe desarrollar el contenido para cada uno de los componentes del plan.
beneficiarias dentro del
Subprograma 9 Y 12.

Fuente: Área de administración –Modalidad de educación a distancia

161
3.1.12. La planificación en la administración ecuatoriana
Para alcanzar el Buen Vivir es indispensable la transformación del Estado. Si no cambiamos
al Estado será difícil garantizar la distribución y provisión de bienes y servicios públicos de
calidad para la ciudadanía.

En este sentido, a continuación, compartimos el proceso utilizado por el gobierno ecuatoriano

para promover la desconcentración del Estado. Este esfuerzo es coordinado por la Secretaría
Nacional de Planificación y Desarrollo, SENPLADES, e implementado en el territorio
nacional por los diferentes ministerios y secretarías.

Niveles administrativos de planificación

Para acercar el Estado a toda la ciudadanía, a través de la prestación de servicios cálidos y
eficientes, se requiere una buena planificación en la que participemos todos.

Con este propósito, la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo, SENPLADES,

conformó niveles administrativos de planificación: zonas, distritos y circuitos a nivel
nacional; que permitirán una mejor identificación de necesidades y soluciones efectivas para
la prestación de servicios públicos en el territorio. Esta conformación no implica eliminar las
provincias, cantones o parroquias.

Las zonas están conformadas por provincias, de acuerdo a una proximidad geográfica,
cultural y económica. Tenemos 9 zonas de planificación. Cada zona está constituida por
distritos y estos a su vez por circuitos. Desde este nivel se coordina estratégicamente las
entidades del sector público, a través de la gestión de la planificación para el diseño de
políticas en el área de su jurisdicción.

El distrito es la unidad básica de planificación y prestación de servicios públicos. Coincide

con el cantón o unión de cantones. Se han conformado 140 distritos en el país. Cada distrito
tiene un promedio de 90.000 habitantes. Sin embargo, para cantones cuya población es muy
alta como Quito, Guayaquil, Cuenca, Ambato y Santo Domingo de los Tsáchilas se
establecen distritos dentro de ellos.
El circuito es la localidad donde el conjunto de servicios públicos de calidad está al alcance
de la ciudadanía, está conformada por la presencia de varios establecimientos en un territorio
dentro de un distrito. Corresponde a una parroquia o conjunto de parroquias, existen 1.134
circuitos con un promedio de 11.000 habitantes.

Las zonas, distritos y circuitos son niveles desconcentrados para la administración y

planificación de los servicios públicos de algunos ministerios de la Función Ejecutiva.
Fueron conformados respetando la división política administrativa, es decir corresponde a
una nueva forma de planificación en el territorio más no a nuevos niveles de gobierno. Por
162
lo tanto, los niveles de gobierno conservan autonomía y gobernabilidad a nivel de las
provincias, cantones y parroquias.

Los niveles de planificación buscan contar con una oferta ideal de servicios en el territorio
sustentado en un Estado planificado, desconcentrado, articulado, equitativo, con mayor
cobertura y calidad de servicios públicos.

¿Cómo funcionarán estos niveles administrativos de planificación?

El Gobierno Nacional, a través de la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo,
SENPLADES, impulsa este proceso de desconcentración en el país, garantizando la equidad
territorial a través de la microplanificación, donde los distritos recogerán las necesidades del
territorio a través de cada uno de sus circuitos, planificando de abajo hacia arriba y luego de
arriba hacia abajo. En principio, la desconcentración de servicios se la hará a través de seis
ministerios, posteriormente se incluirán otros. Las entidades que actualmente están
organizando sus servicios a nivel distrital son:

- Ministerio Interior (Policía Nacional)

- Ministerio de Educación
- Ministerio de Justicia, DDHH y Cultos
- Ministerio de Salud Pública
- Secretaría de Gestión de Riesgos (Bomberos, Brigadas Comunitarias)
- Ministerio de Inclusión Económica y Social

163
 3.2. ORGANIZACIÓN
3.2.1. La organización en el proceso administrativo
Se refiere a los procedimientos o herramientas utilizadas para optimizar los resultados, es
decir una mejora sustancial en los procesos y procedimientos administrativos relacionados a
las industrias o negocios con la finalidad de obtener una mejor situación para el negocio.

Capacita para entender la dinámica de funcionamiento de las empresas, los diversos

elementos involucrados, los principios que sustentan su gestión y el rol de la gerencia para
alcanzar los objetivos organizacionales.

Los orígenes del enfoque clásico de la administración remontan las consecuencias generadas
por la revolución industrial. Podrían resumirse en dos hechos genéricos:

El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasionó una complejidad

creciente en su administración exigió un enfoque científico purificado que sustituyese el
empirismo y la improvisación hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones
más amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la producción,
reduciendo la inestabilidad y la improvisación.

La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido

de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la competencia que
se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la división del trabajo entre quienes
piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de producción, describen los cargos,
fijan funciones, estudian métodos de administración y normas de trabajo, creando las
condiciones económicas y técnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos
y fayolismo en Europa.

164
 Gráfico 20. La organización en el proceso administrativo

ORGANIZACIÓN
PLANIFICACIÓN Agrupar, estructurar e integrar los recursos
organizacionales.

Dividir el trabajo que se ha de realizar. Agrupar

órganos y actividades en una estructura lógica
Designar a las personas para su ejecución.
Coordinar las diferentes actividades.

CONTROL DIRECCIÓN

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administración en los nuevos tiempos

3.2.2. Concepto e importancia

3.2.2.1. Concepto
La organización puede entenderse desde dos concepciones: como unidad o entidad social y
como función administrativa. A continuación, se explican cada una de ellas.

Organización significa cualquier empresa humana creada y moldeada intencionalmente para

alcanzar los objetivos determinados. Las organizaciones pueden ser empresas, organismos
públicos, bancos, universidades, industrias, almacenes y comercio en general, prestadores de
servicios y un sinnúmero de tipos. La organización como entidad social se puede ver en dos
aspectos:

Organización Formal. Basada en la división racional del trabajo y en la diferenciación y la

integración de sus órganos. Se debe entender a la diferenciación como la distinción de
características o cualidades diversas, y a la integración, como la constitución de un conjunto.

La organización formal está representada por el organigrama. Es la organización planificada,

es decir, la que aparece en el papel, aprobada por la dirección y comunicada a todos los
participantes mediante manuales de la organización, descripción de cargos, organigramas,
normas y reglamentos internos. La organización forma está integrada por diferentes tipos de
áreas funcionales o de departamentalización, cada una de la cuales incluyen una serie de
procesos relacionados y especializados. Por ejemplo: producción, adquisiciones, ventas,

165
bodega e inventarios, entre otras, cuyo establecimiento depende de la naturaleza de la
organización.

Organización Informal. Emerge espontáneamente y naturalmente entre las personas que

ocupan posiciones en la organización formal, y a partir de las relaciones interpersonales. La
organización informal surge a partir de las relaciones de amistad entre las personas y grupos
informales que no figuran en el organigrama ni en otro documento formal de la organización.
Está constituida por las interacciones y relaciones sociales de las personas, de modo que la
organización informal trasciende y sobrepasa la organización formal en tres aspectos.

- En la duración
- En la localización
- En los asuntos del negocio
Organización como la segunda función del proceso administrativo. En este sentido, significa
el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los órganos encargados de
administrar y establecer relaciones y atribuciones a cada uno de ellos.

Según Hernández, la organización es la fase del proceso administrativo en la cual se aplican

las técnicas administrativas para estructurar una empresa u organización social; se definen
las funciones por áreas sustantivas, departamentos y puestos; se establece la autoridad en
materia de toma de decisiones y la responsabilidad de los miembros que ocupan dichas
unidades, y se definen las líneas de comunicación que faciliten la comunicación y
cooperación de los equipos de trabajo, a fin de alcanzar los objetivos y la estrategia.
(HERNANDEZ: 2012: 201).

166
 Gráfico 21. Diferentes significados de la palabra organización

Organización
formal

Organización como unidad o entidad

social en que las personas interactúan
ORGANIZACION

para alcanzar objetivos comunes.

Organización
informal

Organización como función administrativa

y parte del proceso administrativo de
organizar, estructurar e integrar los
recursos y los órganos encargados de
administrar y establecer relaciones entre
ellos.

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administración en los nuevos tiempos

3.2.2.2. Importancia
Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:

Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus
recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, entre
otros), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.
Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo
social.
Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con
un mínimo de esfuerzo.
Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la
productividad.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

167
3.2.3. Características básicas o condiciones generales
Todas las organizaciones sean fábricas, bancos, supermercados, y otras de diverso tipo, se
caracterizan por la estructura interna que les garantiza coordinación e integración internas.

Todas enfrentan el problema de cómo organizarse internamente para operar mejor; cada
una a su manera, todas las organizaciones se deben estructurar y organizar internamente para
funcionar de manera adecuada.
Como la actividad organizacional es compleja e incluye diversas tareas que deben ser
coordinadas e integradas, la estructura adquiere importancia fundamental. El éxito de la
organización reside en gran parte en la manera cómo se organiza para operar y proporcionar
resultados.

3.2.4. Tipos de organización y niveles de ejecución

Tal como sucede en la Planificación, la función de Organización también se desarrolla en los
tres niveles organizacionales, de manera que su ámbito de acción está presente en toda la
organización.

En el nivel institucional se realizará el diseño organizacional; en el nivel intermedio se

desarrollará el diseño departamental y, finalmente, en el nivel operacional se realizará el
diseño de cargos y tareas.

Tal como se puede observar, la organización se realiza de un nivel general a uno particular,
siguiendo siempre la secuencia lógica e interrelación de sus partes.

3.2.5. Principios de centralización, descentralización, desconcentración y autonomía

El grado de centralización o descentralización se refiere a cuánta autoridad para tomar
decisiones se concentra en la cima o se dispersa en la base de la organización. Centralización
significa que la autoridad para decidir se localiza en la cúpula de la organización;
descentralización significa que la autoridad para decidir está dispersa en los niveles
organizacionales más bajos. En general, las organizaciones emprenden varios intentos para
saber cuál es el nivel jerárquico más adecuado para tomar decisiones.

3.2.5.1. Centralización
La centralización promueve la retención del proceso decisorio en la cúpula de la
organización.

Según el autor Idalberto Chiavenato en su libro “Administración en los Nuevos Tiempos”2,

las tres principales ventajas de la centralización son:

2
Chiavenato, Idalberto. Administración en los nuevos tiempos, McGraw-Hill Interamericana S.A., Bogotá-
Colombia, 2002. p. 386
168
Control
La centralización constituye el mejor método de controlar y coordinar las actividades y
recursos de la organización principalmente cuando:
La organización como todo debe atender requisitos legales o regulatorios difíciles de
interpretar. Las decisiones tomadas a nivel local pueden afectar toda la organización. Todo
lo que ocurre en una parte de la organización podrá afectar a las demás.

Costo
Debido a las economías de escala, la función centralizada puede ser administrada con menos
recursos que una función descentralizada. Cuando un gran número de tareas semejantes
desempeña en un solo lugar, son posibles porque se pueden compartir el equipo y las
instalaciones y se necesitan pocas personas para el trabajo.

Nuevas tecnologías
En las décadas recientes, el grado de cambio tecnológico ha sido enorme. Las nuevas
tecnologías permiten que las empresas descentralizadas emigren hacia la centralización, y
viceversa, sin afectar su funcionamiento o el proceso decisorio, pues la información se
transmite y recibe con rapidez.

3.2.5.2. Descentralización
El foco y agilidad en la atención de las necesidades del cliente han llevado a muchas
organizaciones a cambiar resueltamente hacia la descentralización.

El autor Idalberto Chiavenato en su libro “Administración en los Nuevos Tiempos”, explica

las tres principales ventajas de la descentralización son:

Agilidad
Cuando el proceso decisorio se desarrolla localmente, la organización responde con más
rapidez a los clientes y a las condiciones locales.

Independencia
La descentralización estimula la creatividad y la independencia en las personas de los niveles
más bajos, ayuda a construir espíritu de equipo y a preparar candidatos para desempeñar
posiciones más elevadas.

Nuevas tecnologías
La tecnología de la información permite mayor descentralización de la autoridad, pues
permite delegar la autoridad en los niveles inferiores, mientras la alta administración recibe

169
información en tiempo real. Se descentralizan las operaciones de decisión y se centraliza el
control de los resultados.

3.2.5.3. Factores de Centralización y Descentralización

Las decisiones tomadas deben permanecer tan cerca como sea posible de la fuente de
información y del campo de acción, para que sean rápidas y estén bien fundamentadas.
Algunas decisiones se pueden centralizar para el bien de toda la organización.

Respecto a optar por la centralización o descentralización, se deben considerar algunos

factores en la delegación de autoridad y decisión:

- Duración
¿Cuáles son las consecuencias que una decisión proyecta a futuro de la organización? Hay
que tener en cuenta que cuanto mayor plazo y cuanto más difícil sea de revertir, más
decisiones se deben tomar en el nivel institucional. Las decisiones a largo plazo se deben
tomar en la cúpula de la jerarquía.

- Impacto
¿Cuál es el efecto de la decisión sobre los otros departamentos o divisiones o sobre la
organización como totalidad? Cuanto más afecta la decisión a toda la organización o a los
demás departamentos, más necesario será tomarla en el nivel institucional. Las decisiones de
impacto se deben tomar en la cúpula de la jerarquía.

- Costos
¿Cuál es el costo de una decisión? Se debe tener en cuenta no sólo el costo de los recursos
involucrados, como mano de obra, capital, materiales, entre otros, sino también algunos
factores importantes, como la posible pérdida de confianza de los clientes o la reducción de
la moral de los empleados. ¿Cuál sería el costo de revertir la decisión y sus consecuencias?
Cuanto más elevado sea el costo, más necesario será que el nivel institucional tome la
decisión.

3.2.6. Procesos para organizar a la empresa

En base al diseño organización que se haya definido a nivel institucional, corresponderá
realizar el desglose en un nivel más específico y a mediano plazo. En este contexto, es el
diseño departamental el que ofrece una respuesta a este requerimiento. La
departamentalización consiste en la “agrupación de actividades en unidades organizacionales
y agrupación de estas unidades en una unidad total”3

3
Chiavenato, Idalberto. Administración en los nuevos tiempos, McGraw-Hill Interamericana S.A., Bogotá,
Colombia, 2002. P-397
170
Una vez determinado el diseño organizacional, a nivel integral, se procede a nivel intermedio
a realizar el diseño departamental lo cual comprende definir los elementos propios de cada
área, unidad o departamento, con sus diferentes implicaciones y características. A
continuación, se explicarán los diferentes enfoques más comúnmente utilizados para el
diseño departamental y posteriormente se estudiará el tema correspondiente a diseño de
organigramas, los cuales constituyen la representación gráfica de la organización

3.2.6.1. Departamentalización niveles administrativos

Enfoque funcional
Gráfico 22. Organigrama Funcional

Director General

Ingeniería Mercadotecnia Manufactura

Fuente: Richard L. Daft. Teoría y Diseño Organizacional

Las personas se agrupan en departamentos por habilidades semejantes y actitudes comunes

de trabajo; por ejemplo, departamento de contabilidad, compras, ingeniería o finanzas.

Es la agrupación de actividades basada en el uso de habilidades, conocimientos y recursos

semejantes.

Es el tipo más común de departamentalización. En las organizaciones que adoptan la

estructura funcional está presente el famoso trío de producción, comercialización y finanzas.

Este trío puede estar acompañado de otras áreas, como administración, recursos humanos,
informática, etc.
Este enfoque está eminentemente orientado hacia sí mismo.

171
 Tabla 19. Enfoque funcional

Ventajas Desventajas
Comunicación precaria entre
Uso eficiente de los recursos y economías de
los departamentos
escala.
funcionales.
Respuesta lenta a los cambios
Fuerte especialización de habilidades.
externos.
Responsabilidad parcial por
Dirección y control de la cúpula.
problemas.
Visión limitada de los
Buena solución de problemas técnicos.
objetivos organizacionales.
Fuente: Idalberto Chiavenato. Administración en los nuevos tiempos.

Enfoque Divisional
Gráfico 23. Organigrama Divisional

Director General

División de División de División de

Producto 1
Producto 2 Producto 3
Fuente: Richard L. Daft. Teoría y Diseño Organizacional

Los departamentos se agrupan en divisiones separadas y autosuficientes basada en un

producto, proyecto, programa o región geográfica común. Se basa en diversas habilidades
conjuntas y no en habilidades semejantes.

Se presenta cuando los departamentos se agrupan en divisiones, con base en los resultados
organizacionales.

Cada división tiene todos los departamentos funcionales necesarios para elaborar el producto
o servicio o parte de ellos.
Cada división produce determinados resultados o salidas.

A está departamentalización también se la denomina estructura por productos, estructura por

proyectos o unidades auto controladas.

En las grandes organizaciones que tienen unidades de negocio separadas, la estructura

divisional es la preferida.

172
Cuando la organización genera varios productos o servicios para diferentes mercados, la
estructura divisional es la más indicada, puesto que cada división focaliza un negocio
autónomo.
Tabla 20. Enfoque Divisional

Ventajas Desventajas
Respuesta rápida y flexible en ambiente inestable Duplicación de recursos entre
y variable. las divisiones.
Menor especialización y
Preocupación por las necesidades del cliente. menor profundidad técnica
en las divisiones.
Asignación de responsabilidades por los Menor grado de control de la alta
problemas con productos o servicios. administración
Competición por la obtención
Énfasis en los objetivos generales de las
de recursos de la
divisiones y de los productos.
organización.
Fuente: Idalberto Chiavenato. Administración en los nuevos tiempos.

Enfoque Matricial
Gráfico 24. Organigrama matricial

Director General

Mercadotecnia Manufactura

División de
Producto 1

División de
Producto 2

Fuente: Richard L. Daft. Teoría y Diseño Organizacional

Se implementan simultáneamente las cadenas jerárquicas funcional y divisional, y se

suponen entre sí en los mismos departamentos. Las personas se subordinan a dos jefes.

El enfoque matricial es la combinación de la departamentalización funcional y divisional en

la misma estructura organizacional.

173
Se denomina organización en rejilla o matriz e implica cadenas jerárquicas funcionales y
divisionales simultáneas en la misma parte de la organización.

La matriz tiene dos filas de autoridad, cada unidad se reporta a dos superiores, y cada persona
tiene dos jefes, uno para atender la orientación funcional y el otro para atender la orientación
divisional.

La organización se amolda simultáneamente a sus funciones internas a sus productos y

servicios que se deben generar.

Es una estructura mixta utilizada cuando la organización desea obtener los beneficios
divisionales y mantener la especialidad técnica de las unidades funcionales.

Esta bipolaridad permite aplicar el principio de unidad de mando y cede lugar a la duplicidad
de mando, esto significa que cada subordinado pasa a acatar órdenes de dos jefes.

La estructura matricial funciona como una tabla de doble entrada: vertical y horizontal. La
jerarquía funcional de autoridad se sitúa en la columna vertical mientras que la jerarquía
divisional de autoridad se sitúa en la columna horizontal.
Tabla 21. Enfoque Matricial

Ventajas Desventajas
La estructura matriz permite tener las ventajas Confusión. La estructura matricial
de las estructuras funcionales y de producto o es controvertida debido a la dualidad
división, mientras busca reducir las de mando, al reportarse a dos jefes, las
debilidades y limitaciones personas se pueden confundirse.
Conflicto tensión. Cada persona
La estructura funcional privilegia la
tiene más de un jefe, lo cual significa
especialización pero no hace énfasis en el
recibir exigencias y órdenes
negocio, mientras que la estructura de producto
conflictivas al mismo tiempo, esto
o división hace énfasis en el negocio, sin dejar
puede conducir al estrés personal y a
la especialización de las funciones.
la reducción de la calidad del trabajo.
Disputa de recursos. Como los
recursos se asignan
La matriz permite emplear los recursos de la
flexiblemente en una
organización (mano de obra, capital, equipos)
organización matricial, y los recursos
con mayor eficiencia, en torno de los productos,
de cada gerente aumentan y
con flexibilidad para asignar recursos conforme
disminuyen de acuerdo con el trabajo
a los requisitos de cada producto, para
en marcha, pueden ocurrir disputas
reasignarlos con rapidez cuando tales requisitos
por el poder entre los gerentes, esto
experimenten cambios o modificaciones.
perjudica el trabajo y afecta la buena
atención al cliente.
174
 Ventajas Desventajas

La matriz permite crear una organización Antagonismo. Los subordinados

integrada, y no simplemente secciones aisladas. pueden enfrentar a los jefes entre sí.

Necesidad de definiciones claras. Para

La estructura matricial permite que la
funcionar bien, la responsabilidad y la
organización haga completo uso de las personas
autoridad de cada persona debe estar
y las habilidades que poseen, mientras mantiene
claramente definidas, de preferencia
la especialidad técnica en las funciones críticas,
por escrito. En el enfoque matricial
las personas se subordinan a más de un gerente
son imprescindibles las reglas muy
para desarrollar mejor su trabajo.
claras.
Existe algo sin lo cual una estructura matricial
no podría sobrevivir, información sólida, que
refuerza la comunicación entre los
administradores y da a las personas oportunidad
de trabajar con otras de diferentes habilidades y
especialidades.
La cooperación, se requiere de gerentes capaces
de cooperar entre sí y moderar su poder sobres
los subordinados.
Especialización con coordinación,
particularmente indicada cuando la
organización elabora varios productos o presta
varios servicios.
Fuente: Idalberto Chiavenato. Administración en los nuevos tiempos.

Enfoque de Equipos
Gráfico 25. Organigrama de equipos

Director General

Equipo 1 Equipo 2 Equipo 3

Fuente: Richard L. Daft. Teoría y Diseño Organizacional

Una de las más fuertes tendencias de la administración ha sido el esfuerzo de muchas

organizaciones respectos a los conceptos de equipo. La cadena jerárquica vertical siempre
175
fue un poderoso medio de control, pero tiene el inconveniente de transferir todas las
decisiones hacia la alta dirección, lo cual provoca demora y la consiguiente concentración de
la responsabilidad en la cúpula de la jerarquía.

Desde la década de 1990 la organización intenta encontrar medios de lograr empowerment:

delegar autoridad y transferir la responsabilidad a los niveles más bajos mediante la creación
de equipos participativos capaces de obtener el compromiso de los trabajadores. Este enfoque
vuelve más flexibles y ágiles a las organizaciones en el ambiente global y competitivo. La
estructura en equipos es especialmente indicada cuando:

Existe la necesidad intensa de flexibilidad o rapidez en la marcha de ciertos proyectos o tareas

para atender exigencias especiales de los clientes, desarrollar nuevos productos o
implementar campañas de marketing.

Es importante obtener simultáneamente insumos de diferentes partes de la organización para

completar una parte del trabajo.

Todas las formas tradicionales de organización (enfoque funcional y enfoque divisional) se

basan en las funciones principales, los productos o servicios, los clientes, los mercados
regionales, respectivamente. Excepto la estructura por procesos, las demás olvidan los
procesos organizacionales necesarios para elaborar productos o servicios y se enfocan en los
clientes o los mercados. Lo que ocurre es que los procesos se interrumpen a lo largo del flujo
de trabajo para salir de una unidad organizacional y entrar en otra, y así sucesivamente, hasta
que llegan al cliente final o al mercado.

Mientras en el enfoque funcional y divisional cada departamento o división tiene un

“propietario” (director, gerente, jefe, etc.), nadie es propietario de un proceso a lo largo del
flujo de trabajo, es decir, desde su inicio hasta llegar al cliente o mercado. En consecuencia,
los procesos son lentos, retardados, llenos de interrupciones y esperas, aunque cada unidad a
lo largo del flujo de trabajo haga lo mejor posible. Así mejorar internamente cada una de las
actividades no resuelve el problema, que reside básicamente en la falta de coordinación e
integración entre ellas.

Por otro lado, las formas tradicionales de organización obligan a que las unidades sean
organizadas como si fuesen definitivas, estables y permanentes, cuando el mundo alrededor
y todo lo contenido en él (organizaciones, productos o servicios, clientes y mercados)
cambian con increíble rapidez.
La solución ha sido adoptar equipos interdisciplinarios, en vez de las tradicionales unidades
organizacionales para, por un lado, flexibilizar la organización y volverla maleable y, por el
otro, asumir integralmente cada proceso organizacional de extremo a extremo, sin
interrupciones ni transferencias. El énfasis en los equipos está sustituyendo el énfasis en los
órganos definitivos, permanentes y estáticos. Esta ha sido la contribución de la reingeniería:

176
sustituir los órganos funcionales y especializados por equipos multifuncionales que se
encargan de todos los procesos organizacionales.

Cada equipo es propietario del proceso y como un todo responde íntegramente por él, puesto
que sus miembros desempeñan todas las actividades necesarias para ejecutar el proceso. En
el extremo inicial del proceso, el equipo trata con un proveedor externo: otra organización
que le suministra los insumos necesarios para iniciar el proceso.

En el extremo final del proceso, el equipo trata con un cliente externo que recibe el resultado
del trabajo para utilizarlo en sus necesidades. Entre el comienzo y el final, el proceso se
caracteriza por una secuencia de proveedores y clientes internos: cada participante en el
equipo es cliente del participante que le precede, y proveedor del siguiente.

Por ejemplo, si la empresa Alpha fuese una organización de gran tamaño, debería tener varios
equipos de cuadernos y papelería, cada uno de los cuales tendría un líder y varios miembros.
Como organización grande, debería contar con un soporte técnico de staff dentro o fuera de
la organización, para asistir al personal operacional en las actividades más complejas
El enfoque de redes de equipos permite que la principal característica de la organización sea
una configuración predominantemente horizontal. La “Organización Horizontal” presenta
una estructura en que el trabajo se realiza a lo largo de sus principales procesos de trabajo y
no descansa sobre la jerarquía vertical necesaria para coordinar las diferentes actividades.

Las unidades de trabajo funcionan horizontalmente a lo largo de las tradicionales funciones

jerarquizadas que cortan y fragmentan los procesos, de ahí su carácter horizontal. En este
tipo de enfoque existen dos tipos de equipos: multifuncionales y permanentes.
Equipos multifuncionales

Los equipos multifuncionales o equipos cruzados constan de empleados de varios

departamentos funcionales que se agrupan en equipos para resolver problemas mutuos. Los
miembros se subordinan a sus departamentos funcionales y también se reportan al líder
escogido por el equipo, duplicando el mando.

En este nuevo enfoque estructural, las personas deben contribuir con ideas a la producción,
marketing y finanzas, recursos humanos y el resto de las áreas. En general, los equipos han
sido utilizados por las organizaciones para cumplir tareas o realizar proyectos específicos y
temporales que involucran personas de diversas habilidades y conocimientos.
Equipos permanentes
Los equipos permanentes funcionan como un departamento formal dentro de la organización.
Los empleados trabajan juntos en el mismo local y se subordinan al mismo supervisor. En
algunas organizaciones, como Ford, los equipos permanentes existen desde la cima, donde

177
se denominan equipos de la oficina del presidente, y dos o tres altos ejecutivos trabajan con
un equipo.

En los niveles más bajos, los equipos están conformados por 1 a 30 miembros, que
representan todas las especialidades necesarias de grupo. Kodak adoptó equipos para cada
uno de sus productos específicos. Los equipos denominados Cebras coordinan las actividades
de todos los departamentos necesarios para elaborar el producto con mayor rapidez y calidad

178
Enfoque de Redes
Gráfico 26. Organigrama de redes

Distribución Diseño de

de producto producto

Oficina Sede
de la
compañía

Publicidad Fabricación de
producto
Cuentas por
cobrar
Fuente: Richard L. Daft. Teoría y Diseño Organizacional

La organización se convierte en un pequeño centro intermediario conectado electrónicamente

a otras organizaciones que desempeñan funciones vitales para el negocio.

El más reciente tipo de departamentalización recibe el nombre de organización en “red

dinámica”.

La estructura en red indica que la organización separa sus principales funciones en compañías
distintas conectadas a través de una pequeña organización central. En vez de juntar las
funciones de producción, marketing, finanzas y talento humano en un mismo sitio, estos
servicios son provistos por organizaciones separadas que trabajan por contrato y están
conectadas electrónicamente a la oficina central.

3.2.6.2. Tipos vanguardistas de organización

Organizaciones híbridas
En las grandes organizaciones, no siempre es posible adoptar un solo tipo de estructura
departamental para todos los niveles jerárquicos.
Tienen una mezcla de formas estructurales; son organizaciones híbridas, pues adoptan
diferentes tipos de departamentalización: funcional, divisional, matricial, etc.

Casi siempre presentan estructuras híbridas que aplican uno o más tipos de estructura en el
nivel institucional, otros en el nivel intermedio y otros en el nivel operacional.
179
Organizaciones virtuales
El mundo se encuentra en la era de la empresa virtual, del banco virtual, de la oficina virtual,
del dinero virtual y de otros elementos del género. Con la moderna tecnología, las
dimensiones de tiempo y espacio tienden de repente a la instantaneidad y la virtualidad.

Virtual significa que algo es posible o susceptible de realizarse, algo en potencia, existente
sólo como facultad.

Las organizaciones virtuales son llamadas no territoriales o no físicas porque dejaron a un

lado las oficinas convencionales, los edificios y las instalaciones físicas.

La organización virtual es sencilla, flexible y ágil, se sustenta totalmente en la tecnología de

la información, no tiene fronteras definidas y su campo de actuación se puede modificar con
rapidez y facilidad.

Con el desarrollo de la tecnología de la información, algunas organizaciones no necesitan

oficinas, las personas trabajan en sus casas interactuando directamente con el sistema de
información de la organización, a través de microcomputadoras dotados de modem, fax, etc.

Se trata de una red virtual de comunicaciones que ata e integra el sistema aproximado
electrónicamente personas físicamente distantes y separadas.

3.2.7. Diseño organizacional

El diseño organización se lleva a cabo en el nivel institucional, su contenido es amplio y
general y direccionado a un horizonte amplio, es decir a largo plazo.

En tal virtud, el diseño organizacional consiste en definir qué tipo de organización se desea
constituir, cuyo enfoque debe estar totalmente relacionado con los objetivos más importantes.

Al definir qué tipo de diseño organizacional se desea llegar, se deben tener en cuenta aspectos
como los siguientes: organización fundamentalmente jerarquizada o aplanada,
especialización tanto vertical como horizontal, principios de la organización, niveles
jerárquicos, grado de centralización, enfoque básico y nuevas tendencias organizativas que
responden a los cambios tecnológicos.

El diseño organizacional se verá influido por varios factores como tamaño y ciclo de vida de
la empresa, el medio ambiente, la composición de sus miembros, giro del negocio o
naturaleza económica, entre otros.

Será el nivel institucional el encargado de decidir cuál será el diseño organizacional que
mejor se adapte a sus propias necesidades y proyecte a la organización hacia el futuro, de
acuerdo a los retos potenciales que considera le impondrá el mercado y el entorno. En base
a ello, determinará si requiere fundamentarse en un esquema vertical u horizontal; optar por
la centralización o descentralización; ser una organización tradicional o de vanguardia, todo
180
esto dependiendo de sus condiciones, niveles jerárquicos, grado de especialización vertical y
horizontal y demás elementos organizacionales. A continuación, se estudiarán los principales
factores que determinan un diseño específico de organización.

3.2.7.1.Organizaciones jerarquizadas
Las organizaciones jerarquizadas y verticales se caracterizan por tener muchos niveles
administrativos y una jerarquía alargada, lo cual origina una configuración semejante a una
pirámide. Era el modelo tradicional de la organización. Sus principales características son:

Como la medida de la amplitud de control es más estrecha, la carga de supervisión es menor

para cada gerente. Esto significa mayor contacto con los subordinados, y promueve unidades
de trabajo con más productividad y calidad, resultantes de la perfecta comprensión de los
procedimientos de trabajo por los empleados.

Existen más oportunidades de ascenso, pues hay más grados por cubrir en la escala
jerárquica.

La comunicación es más lenta y tiende a ser más imprecisa, debido a los puntos intermedios
en la cadena de comunicación, que provocan distorsiones. Además la información tiende a
estar más filtrada y censurada, a medida que asciende o desciende por los diferentes niveles
jerárquicos. Muchos gerentes omiten algunos hechos a los empleados porque piensan que no
los deben conocer, cuando en realidad es importante que tales hechos les sean comunicados.

181
 Gráfico 27. Organización Jerarquizada

Gerente
Administrativo

Jefe de Jefe de Jefe de

Sección 1 Sección 2 Sección 3

Coordinador 1 Coordinador 2 Coordinador 3

Sub- Sub-
coordinador coordinador

Operador 1

Operador 2

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administración en los nuevos tiempos. / Área de

Administración MODALIDAD DE EDUCACION A DISTANCIA

3.2.7.2. Organizaciones aplanadas

Las organizaciones aplanadas y horizontales se caracterizan por tener pocos niveles
administrativos, jerarquía baja, y porque la base esta próxima a la cima de la organización.
Sus características principales son:

La comunicación que circula por la organización es más rápida y experimenta menos

distorsiones.

Las decisiones son tomadas con más rapidez, lo que permite mayor agilidad en las respuestas
a los clientes.
Las personas de los niveles más bajos se sienten más próximas a la cima.

El soporte que podría ser proporcionado por más niveles administrativos se debe obtener a
través de otros medios: por ejemplo, personas más autosuficientes en el nivel en el que el
trabajo se ejecuta.
182
En los niveles más bajos, existen pocas oportunidades de ascenso, pues hay pocos niveles
por alcanzar.
Gráfico 28. Organización aplanada

Gerente
Administrativo

Operador 1 Operador 2 Operador 3

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administración en los nuevos tiempos. / Área de
Administración MODALIDAD DE EDUCACION A DISTANCIA

3.2.7.3. Especialización vertical y horizontal de la estructura organizacional

La especialización se refiere al grado de división del trabajo en una organización. Existen
dos tipos de especialización: horizontal y vertical.

Especialización horizontal. División del trabajo en unidades organizacionales, por ejemplo,

departamentos y divisiones.

Especialización vertical. División del trabajo en escalas jerárquicas, que determinan la

jerarquía administrativa.

183
 Tabla 22. Especialización vertical y horizontal

Especialización horizontal

Áreas de departamentalización

Finanzas Producción Marketing Recursos

Humanos

Especialización Directores Director Director de Director Director

producción
vertical financiero De marketing De RH

Gerentes Gerentes del Gerentes del Gerentes del Gerentes del

área financiera área de área de área de RH

producción marketing

Supervisores Supervisores del Supervisores del Supervisores Supervisores

Niveles
área financiera área de del área de del área de
Jerárquicos producción marketing RH

Empleados Empleados del Empleados del Empleados Empleados

área financiera área de del área de del área de
producción marketing RH

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administración en los nuevos tiempos.

3.2.8. Tamaño y ciclo de vida de las organizaciones

El tamaño es una de las variables que más afecta el diseño organizacional. El tamaño
organizacional representa el volumen de las personas, recursos, arquitectura y operaciones
de una organización. En cuanto al tamaño, las organizaciones se pueden clasificar en grandes,
medianas, pequeñas y micro organizaciones. El aumento de tamaño es, casi siempre, una
consecuencia del éxito de la organización.

El tamaño generalmente depende de la evolución de la organización. La evolución o ciclo de

vida de las organizaciones representa las diferentes etapas de crecimiento de la organización
en el transcurso del tiempo. A pesar de que el patrón varía de una organización a otra, se
pueden concentrar cuatro etapas distintas en el ciclo vital de las organizaciones.

184
 - Etapa de Nacimiento. Cuando la organización es fundada por un empresario.
- Etapa de Infancia. Cuando la organización comienza a crecer con rapidez, la
estructura comienza a expandirse y las responsabilidades se distribuyen entre las
personas.
- Etapa de Juventud. Cuando la organización crece debido al éxito, la organización
se vuelve más compleja y su estructura formal se fortalece más.
- Etapa de Madurez. Cuando la organización se estabiliza en un tamaño grande,
generalmente una estructura mecanicista; en esta etapa se corre el riesgo de volverse
complaciente y lenta en los mercados competitivos.
Gráfico 29. Las cuatro etapas del ciclo de vida de las organizaciones

Etapa de
Madurez
Etapa de
Alto grado de
juventud
diferenciación
Especialización e interacción
Etapa de vertical y
infancia horizontal
Formalización
incipiente
Etapa de
nacimiento
Estructura
sencilla Evolución

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administración en los nuevos tiempos.

185
3.2.9. Principios de la Organización
- Jerarquía administrativa
Para que los empleados puedan realizar con eficiencia sus tareas y deberes existe la jerarquía
administrativa. La función principal de ésta es garantizar que las personas ejecuten sus tareas
y deberes de manera eficiente y eficaz. La jerarquía administrativa se refiere al número de
niveles de administración para garantizar la realización de las tareas y el alcance de sus
objetivos.

- División del trabajo

Las organizaciones desempeñan una amplia variedad de tareas. Un principio fundamental
utilizado durante varias décadas en las organizaciones del mundo entero afirma que el trabajo
se ejecuta con más eficiencia cuando se especializan los empleados.

La especialización del trabajo, que recibe también el nombre de división del trabajo, es el
grado de división y fragmentación de las organizaciones en actividades separadas. A pesar
de las ventajas aparentes de la especialización, como una mayor facilidad y capacidad de
ejecutar eficiente y eficazmente las tareas, muchas organizaciones están abandonando este
principio. Con tanta especialización, los empleados se mantienen aislados y realizan una tarea
sencilla, repetitiva y monótona que provoca fatiga psicológica.

- Cadena jerárquica
Es una línea de autoridad que une todas las personas de una organización e indica quien
subordina a quien. Está asociada a dos principios enunciados por la teoría clásica de la
administración: el principio de la unidad de mando y el principio de escalar.

- Unidad de mando
Significa que cada empleado se debe reportar o subordinar a un solo supervisor o autoridad.

- Principio de escalar
Se refiere a las líneas claramente definidas de autoridad, desde la cúpula hasta la base de la
organización, que incluye a todos los empleados.

186
 Gráfico 30. Niveles Jerárquicos de la Organización

Presidente
Directores Nivel Institucional

Gerentes
Nivel Intermedio

Supervisores
Nivel Operacional
Funcionarios
Obreros/Empleados
EJECUCIÓN

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administración en los nuevos tiempos.

Tabla 23. Comparación de jerarquización de unidades en la empresa privada y sector público

EMPRESA PRIVADA: SECTOR PÚBLICO:

Junta de accionistas Directorio / Consejo
Director / Presidente Presidente del Directorio / Consejo
Gerente General Ministro / Presidente / Gerente General
Subgerente General Viceministro / Subgerente General
Sugerente de área y Jefe Director de área y Jefe departamental / Líder
departamental de proceso
Jefe de sección Jefes de sección / Líder de proceso
Supervisor de grupo de trabajo Jefe de equipo.
Empleado público / Servidor público /
Empleado / Obrero
Trabajador
Fuente: Área de Administración – Modalidad de Educación a Distancia

187
 - Autoridad, responsabilidad y delegación
En una organización, poder es la capacidad de afectar y controlar las acciones y decisiones
de las demás personas, aunque éstas se pueden resistir. Vinculado a ello se encuentran los
principios de autoridad, responsabilidad y delegación.

- Autoridad
Es el derecho formal y legítimo de tomar decisiones, impartir órdenes y disposiciones y
asignar recursos para alcanzar objetivos organizacionales esperados.

- Responsabilidad
La responsabilidad de un superior por los actos de sus subordinados es absoluta. La
responsabilidad consiste en asumir una actividad y responder plenamente por su
cumplimiento.

- Delegación
La autoridad delegada a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su
capacidad de cumplir los resultados esperados. Por otro lado, la delegación entendida como
entregar poder de decisión, también puede realizarse sobre los empleados siempre y cuando
exista el compromiso, la responsabilidad y las condiciones idóneas para hacerlo, lo cual se
conoce como “empowerment”

3.2.10. Diseño de organizaciones

El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de una
institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las
unidades que la integran, su respectiva relación, niveles jerárquicos y canales formales de
comunicación.

Otras definiciones:
Un organigrama es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura
de organización, incluyendo las principales funciones, sus relaciones, los canales de
supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva.

Señala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condición de reflejar hasta

donde sea posible la organización con sus verdaderas implicaciones y relaciones, además de
sus estratos jerárquicos.

En este punto cabe la explicación sobre sus diversos elementos, siendo uno de los más
importantes el que se refiera a las líneas jerárquicas que unen las diferentes instancias y partes
de la organización.

Cuando las líneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles
jerárquicos superiores a los inferiores.
188
Cuando se desplazan en sentido horizontal señalan que existe especialización y correlación.

Cuando las líneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro, indican
"mando sobre".
Cuando la línea horizontal está colocada lateralmente indica una relación de apoyo (la cual
está colocada al lado de la unidad principal). Las líneas no continuas formadas por puntos
(...) o segmentos se utilizan para expresar relaciones de coordinación entre las diversas
unidades administrativas de la organización.

Las líneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha, indican continuidad
de la organización, esto quiere decir que existen más unidades semejantes que no están
expresadas dentro de la estructura.
Para representar alguna relación muy especial o específica se utiliza la línea quebrada o con
zigzagueos.

Varios autores consideran que los organigramas revelan la división de funciones, los niveles
jerárquicos, las líneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la
comunicación, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo
de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos
de la empresa en cada departamento o sección de la misma.

3.2.10.1. Lo que demuestran los organigramas

Según la definición de organigrama, éstos muestran:

- Un elemento (figuras)
- La estructura de la organización
- Los aspectos más importantes de la organización Las funciones
- Las relaciones entre las unidades estructurales
- Los puestos de mayor y aún los de menor relevancia Las comunicaciones y sus vías
- Las vías de supervisión
- Los niveles y los estratos jerárquicos
- Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización Las unidades de
categoría especial.
El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones
públicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la organización,
evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros.

189
3.2.10.2. Objetivos y finalidad de los organigramas
El organigrama consiste en un documento en el que se exponen gráficamente las funciones
departamentos o posiciones de la organización y cómo están relacionados, mostrando el
nombre del puesto y en ocasiones de quien lo ocupa. Las unidades individuales suelen
aparecer dentro de casillas que están conectadas unas a otras mediante líneas llenas, las cuales
indican la cadena de mando y los canales oficiales de comunicación.

Un organigrama es el instrumento que tiene como finalidad proporcionar la representación

gráfica de los aspectos fundamentales de una organización y permitir entender un esquema
general, así como el grado de diferenciación e integración funcional de los elementos que lo
componen.

En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una

organización, sus relaciones, las características de la dependencia o entidad y sus funciones
básicas, entre otra, de donde se infiere que los organigramas:
Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de información.

Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales órganos que integran una
dependencia o entidad.
Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro de la organización.

Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, múltiples

relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisión y
control.

Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles
jerárquicos.

Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa
debidamente asignados por área de responsabilidad o función.
Muestra una representación de la división de trabajo.

3.2.10.3. Funciones del organigrama

Para la ciencia de la administración sirve de asistencia y orientación de todas las unidades
administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características
gráficas y actualizaciones.

Para el área de organización y sistemas sirve para reflejar la estructura; así como, velar por
su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente
la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través
de los manuales de organización.

190
Para el área de administración de personal: El analista de personal requiere de este
instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de
administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la
implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.

Y en forma general sirve para: descubrir y eliminar defectos o fallas de organización;

comunicar la estructura organizativa y reflejar los cambios organizativos.

3.2.10.4. Ventajas del organigrama

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las
siguientes, de acuerdo a varios autores:

- Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959).

- Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la
compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción (Leener
op. Cit).
- Muestra quién depende de quién (Leener op. cit).
- Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus
puntos fuertes y débiles (Leener op. cit).
- Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de
información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía (Leener op.
cit).
- Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen (Melinkoff,
1990)
- Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la
organización (Melinkoff op. cit)

3.2.10.5. Desventajas del organigrama

No obstante, las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se
deben pasar por alto sus principales defectos que son:

Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas
relaciones informales significativas y las relaciones de información.

191
No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible
construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados.

Normas para diseño de organigramas principios básicos, su clasificación por el fin, contenido
y forma.

3.2.10.6. Metodología para elaborar un organigrama

Un organigrama se elabora en base de las funciones reales, mas no en función de las personas.
Los pasos más comúnmente utilizados para preparar un organigrama se sintetizan en los
siguientes:
Compendio de información y elaboración de una lista de funciones que cumple la empresa.
Clasificación de las funciones por áreas, sean estas directivas, ejecutivas, asesoras, operativas
y de apoyo o auxiliares.
Agrupamiento de las áreas por unidades funcionales.

Diseño preliminar del organigrama con grandes áreas funcionales para estudio y análisis con
los representantes de la organización.

Organigrama de una empresa nueva

En este caso se procede de la siguiente manera: intercambio de ideas con los directivos de la
empresa para tratar de plasmar en un dibujo lo que ellos quieren y luego hacerles notar las
bondades y equivocaciones de sus ideas.

Luego graficar las unidades básicas y algunas secundarias. El gráfico elaborado viene a ser
un marco referencial que sirve para integrar a futuro las funciones realmente necesarias.

El gráfico inicial facilita que los promotores de la nueva empresa visualicen sus ideas y
vuelvan a recapacitar sobre propósito original que los llevo a pensar en su creación, es decir,
analizar si las funciones futuras será o no factibles de realizar.
Una vez que se haya dado cumplimiento a las fases iniciales, el administrador efectuará una
presentación final al grupo de accionistas para que estos decidan si se crea o no la
organización.

Organigrama de una empresa existente

En el caso de una empresa existe que ya cuente con un organigrama determinado, éste deberá
ser permanentemente analizado y actualizado a fin de incorporar correctamente los cambios
que se produjeran por efectos de expansión, reducción o división de áreas funcionales u otro
tipo de elementos.
192
Bajo este sentido, será posible la reestructuración del organigrama, tan pronto como sucedan
cambios de diversa índole que lo afecten.
Clasificación y representación gráfica de los organigramas
Existe una infinidad de tipos de organigramas, variando los mismos según su criterio de los
especialistas administrativos; no obstante, a continuación, se resume de manera básica la
clasificación considerada por el autor Víctor Hugo Vásquez, en su libro “Organización
Aplicada”4

- Por el fin
o Informativos
o Analíticos
o Formales
o Informales

- Por el contenido
o Estructurales
o Funcionales
o Posición de personal

- Por la forma
o Vertical
o Horizontal
o Mixto
o Radial
o AFNOR
o Circular
o En estandarte
o En lambda
o Escalar
o Bloques

4
VÁSQUEZ, Víctor Hugo. Organización Aplicada, Segunda edición. Gráficas Vásquez. Quito, 2002. Pp. 215-
230
193
3.2.10.7. Clasificación de los organigramas por el fin

- Organigramas informativos
Da una visión general de la macroestructura de organización y solo comprende las grandes
unidades administrativas. Este tipo de organigramas se estudiarán en mayor detalle en
asignaturas posteriores.

- Organigrama analítico
Este organigrama es utilizado por los especialistas para encontrar defectos, plantear
modificaciones y es el más detallado. Es una herramienta fundamental para detectar los
problemas de la organización y sugerir modificaciones del caso. Este tipo de organigramas
se estudiarán en mayor detalle en asignaturas posteriores.

- Organigrama informal
Este organigrama es fiel reflejo de la estructura de organización, es decir, en la forma como
se encuentra organizada al momento en que el analista efectúa el levantamiento del
organigrama. En este organigrama se presenta la estructura, la función básica y el recurso
humano que tiene la organización en el instante mismo que se diseña el organigrama. Este
organigrama sirve para efectuar cambios, análisis, reformas, etc. Y para orientar en mejor
forma la situación de una organización, con relación a la estructura de carácter legal y formal.
Este tipo de organigramas se estudiarán en mayor detalle en asignaturas posteriores.

- Organigrama formal
Este organigrama refleja la estructura de organización que se encuentra dada por la ley
constitutiva de cada unidad, sea esta pública o privada. Este organigrama no es sino la
estructura oficial o que según la ley tiene una organización estructural, funcional, y de
posición de personal de una organización al momento de la constitución de la misma.

También podríamos definirlo como el primer organigrama que se elabora para una
organización y que son los que tienen valor ante la ley y ante terceros. Este tipo de
organigramas se estudiarán en mayor detalle en asignaturas posteriores.

3.2.10.8. Clasificación de los organigramas por el contenido

A continuación, se presentan cada uno de los organigramas estructural, funcional y
posicional, en base a la consideración del autor Víctor Hugo Vásquez, en su libro
“Organización Aplicada”. Estos tres tipos de organigramas se estudiarán en mayor detalle
por ser los más utilizados tanto en instituciones públicas como en empresas privadas.

- Organigrama estructural
194
Presenta el esquema básico de una organización, lo cual permite conocer de una manera
objetiva sus partes integrantes, es decir, sus unidades administrativas y la relación de
dependencia que exista entre ellas.
Gráfico 31. Organigrama estructural

- Organigrama funcional
Parte del organigrama estructural y a nivel de cada unidad administrativa se detallan las
funciones principales básicas. Al detallar las funciones se inicia por las más importantes y
luego las de menos importancia. En este tipo de organigrama se determina lo que se hace
pero no como se hace.
Gráfico 32. Organigrama funcional

Fuente: Víctor Hugo Vásquez. Organización Aplicada. /

Área de Administración MODALIDAD DE EDUCACION A DISTANCIA

195
 - Organigrama de posición de personal (posicional)
También constituye una variación del organigrama estructural y sirve para representar, en
forma objetiva, la distribución del personal en las diferentes unidades administrativas. Se
indica el número de cargos, la denominación del puesto y la clasificación en el caso de
haberla. En algunos casos se puede incluir la numeración de cada puesto y aún el nombre del
funcionamiento que lo desempeña.
Gráfico 33. Organigrama de posición

Fuente: Víctor Hugo Vásquez. Organización Aplicada. /Área de Administración

MODALIDAD DE EDUCACION A DISTANCIA

3.2.10.9. Clasificación de los organigramas por la forma

Tal como se indicó en la tipología de organigramas por la forma, existe una gran variedad de
ellos: vertical, horizontal, mixto, radial, AFNOR, circular, en estandarte, en lamba, escalar,
bloques y otros más, considerados incluso por diversos autores. Sin embargo, en esta unidad
el enfoque se centrará en el estudio de los organigramas vertical, horizontal y mixto, por ser
los más utilizados a nivel público y privado.

En asignaturas posteriores se estudiarán en detalle los diferentes tipos de organigramas de

acuerdo a su forma.

- Organigrama vertical
Los organigramas verticales constituyen el modelo más tradicional y más usado en la
práctica. El esquema que reflejas el organigrama vertical corresponde a una situación
piramidal, representación que se estima es la más aconsejable en líneas generales.

El organigrama vertical visualiza las principales relaciones de la organización, muestra

diagramáticamente las funciones y sus respectivas relaciones, canales de autoridad formal y
196
la autoridad relativa de cada uno de los miembros de la administración a cargo de las
funciones que le han sido asignadas.
Gráfico 34. Organigrama Vertical

Fuente: Víctor Hugo Vásquez. Organización Aplicada.

- Organigrama horizontal
El organigrama horizontal se caracteriza por la ubicación de las unidades de mayor jerarquía
a la izquierda y van desplazándose hacia a la derecha. Las líneas de autoridad y
responsabilidad se unen a los extremos laterales de las figuras ramificándose
horizontalmente, en la práctica el diseño de este tipo de organigramas presenta serias
dificultades, igual cosa ocurre con la colocación de las unidades de apoyo y su diferenciación
con los que integran el sector de línea.

Los organigramas de ramificación horizontal no son muy comunes sin embargo, presentan
algunas ventajas:

Permite utilizar el mismo esquema de lectura normal, es decir de izquierda a derecha.

Identifica con claridad los niveles de organización y el flujo de la autoridad.
Son fáciles de construir.

197
 Gráfico 35. Organigrama horizontal

Fuente: Víctor Hugo Vásquez. Organización Aplicada./

Área de Administración MODALIDAD DE EDUCACION A DISTANCIA

- Organigrama mixto
No es más que la combinación de varias formas de ramificación la más común es la
VERTICAL – HORIZONTAL. El objetivo principal del diseño de organigramas mixtos es
evitar la utilización de un exagerado espacio. La aplicabilidad de estos depende de una
adecuada combinación.

198
 Gráfico 36. Organigrama Mixto

Fuente: Víctor Hugo Vásquez. Organización Aplicada

3.2.11. Normalización
Diseño de cargos y tareas
Finalmente, una vez establecido el diseño organizacional y el tipo de departamentalización y
con el objeto de completar la secuencia lógica de la organización de una empresa o
institución, a nivel operacional se determinará el diseño de cargos y puestos, en base a la
orientación propia de cada unidad o área funcional.

Es importante indicar que un área funcional es una unidad organizacional con

denominación, características y funciones claramente definidas, que la diferencian del resto
de áreas que componen una organización. Un área funcional también recibe el nombre de
unidad funcional.

Ejemplo: en una empresa de producción textil, sus áreas funcionales pueden ser, entre otras,
las siguientes: Gerencia General, Asesoría Legal, Gerencia Administrativa-Financiera,
Gerencia de Marketing, Gerencia de Diseño, Gerencia de Producción, Gerencia de Control
de Calidad, Gerencia de Servicio Postventa.

El diseño de cargos y tareas se lleva a cabo en base al organigrama que se ha establecido para
la organización y se desglosa a nivel de áreas funcionales y posteriormente a nivel de cargos
y puestos, con sus respectivas funciones.

El organigrama es la representación gráfica de la organización. En base a esta representación

se debe expresar por escrito cómo se desenvuelve cada una de las áreas y cargos derivados
de ella, lo cual se realiza a través de los manuales de organización y funciones (orgánico-
funcional) que se estudiarán en detalle en semestres posteriores.

De manera general, se puede afirmar que un manual es una fuente de información, un

documento guía. El autor Víctor Hugo Vásquez cita a Luis Allen cuando manifiesta que los
199
manuales administrativos “contienen una serie referencias de organización que son usados
frecuentemente por los ejecutivos como política de acción”5

Existen varios tipos de manuales. En los manuales que se han mencionado se debe realizar
una descripción de cada una de las áreas funcionales de la organización, sean éstas de índole
directiva, ejecutiva, asesora, operativa y auxilar/apoyo y posteriormente se realiza una
descripción de los cargos y puestos que dependen de cada una de ellas.

Por ejemplo:
Si se toma como referencia una organización que incluya un área funcional de Control de
Calidad dentro de su organigrama estructural, en base a sus correspondientes organigramas
funcional y posicional se procederá a efectuar el diseño y descripción de los diferentes cargos
que la integran, por ejemplo:

- Director de Control de Calidad

- Jefe de Control de Calidad / Productos
- Jefe de Control de Calidad / Servicios
- Analista de pruebas
Para este efecto, se tomarán en cuenta los requerimientos y objetivos del puesto/cargo, los
cuales están en relación con los objetivos del área y éstos a su vez en consonancia con los
objetivos de la organización. En base a los requerimientos de cada puesto, se deberán tomar
en cuenta los requisitos técnicos, las aptitudes, capacidades y habilidades con las que deberán
contar los individuos que asumirán los correspondientes cargos.

Es importante indicar que para el desarrollo de manuales se puede acudir a dos tipos de
enfoques: el tradicional y el de procesos.

Enfoque tradicional. Este enfoque se desarrolla de acuerdo a la estructura orgánica-

funcional, la cual se basa en unidades funcionales y la descripción de sus respectivas
funciones. El manual de procedimientos proviene de las funciones establecidas para cada
unidad funcional, que a su vez están contempladas en el manual orgánico-funcional.

A su vez, el manual de clasificación de puestos que se desempeñan en cada unidad funcional,

proviene de la estructura departamental definida para la organización y de los documentos
indicados anteriormente.
En asignaturas posteriores se estudiarán en detalle cada uno de estos manuales.

Enfoque por procesos. Este enfoque se fundamenta en la cadena de valor propia de cada
empresa o institución y disgrega su estructura en macroprocesos, procesos y subprocesos

5
VÁSQUEZ, Víctor Hugo. Organización Aplicada, Segunda Edición, Gráficas Vásquez, Quito. 2002. P. 287
200
interrelacionados y que apuntan hacia el mejoramiento de la organización en función de su
giro de negocio y objetivos organizacionales.

Tanto para el enfoque tradicional como para el enfoque por procesos se puede acudir a
diferentes esquemas de diseño de cargos, como el esquema por competencias, el cual se
basa en los objetivos fundamentales de la organización y en torno a ellos se alinean los
diferentes requerimientos básicos, potencializando las fortalezas y aptitudes de los individuos
acorde a esos requerimientos. Estos temas se analizarán en mayor detalle en asignaturas
posteriores.

3.2.12. Conceptos básicos sobre organización aplicada

Una vez estudiada la secuencia relacionada con la función de Organización a lo largo de los
tres niveles organizacionales, conviene revisar brevemente los conceptos básicos sobre
Organización Aplicada.

Organización es una técnica que actúa como mecanismo de control de los procedimientos
administrativos, está íntimamente relacionada con la administración en el planteamiento de
políticas generales de planificación, en el estudio de diagnóstico de las organizaciones y
recomendar las soluciones más viables que permitan alcanzar objetivos institucionales y
obviamente solucionar sus problemas e incluso prevenirlos.

La Organización Aplicada permite poner en práctica de todos estos elementos con el fin de
crear organizaciones dinámicas, flexibles pero firmes en el propósito de afrontar nuevos retos
tanto en su ámbito interno como externo.
Objetivos de la organización aplicada

Detectar las causas que se producen conflictos en la organización. Eliminar el trabajo

innecesario.

Detectar la duplicación y superposición de funciones y proceder a eliminarlas. Incrementar

la producción utilizando los mismos recursos disponibles.

Mejorar la calidad del producto a través de la utilización de los mejores métodos y

procedimientos de trabajo.
Capacitar al personal en las áreas de menor rendimiento.

Orientar la estructura y funciones de la organización a los objetivos programados. Garantizar

una organización eficiente y reducir el tiempo y los recursos.

La organización aplicada permite:

- Formular y revisar los objetivos de la empresa.
- Aplicar las funciones de Dirección.

201
- Ejecutar la planificación administrativa.
- Establecer políticas para definir estructuras administrativas racionalizadas y
funciones coordinadas. Detectar los errores en los sistemas de organización
tradicional.

202
 4. CAPÍTULO IV. DIRECCIÓN Y CONTROL
4.1. Dirección
4.1.1. Introducción
La administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
organizaciones les sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener una
organización al alcanzar sus objetivos, y también al satisfacer sus obligaciones sociales
depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo es
probable que la organización alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la responsabilidad de
administrar todos los recursos con los cuales cuenta la empresa.

El proceso de administración se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos

que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la
eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores,
y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuación de los medios
(órganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el
administrador debe tener una función individual de coordinar, sin embargo parece más exacto
concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales
que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.

Gráfico 37. La Dirección en el proceso administrativo

PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN
Dirigir los esfuerzos colectivos hacia un
propósito común.
Comunicarse y negociar con las personas para
obtener consenso.
CONTROL
Orientar a las personas y obtener coherencia.
Liderar a las personas.

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administración en los nuevos tiempos.

203
4.1.2. Concepto e importancia
Dirección es la tercera función del proceso administrativo que se refiere a la relación
interpersonal del administrador con su subordinado. Para que la planificación y la
organización puedan ser eficaces, se deben complementar con la orientación y el apoyo de
las personas a través de comunicación, liderazgo y la motivación adecuada. Para dirigir a las
personas, el administrador debe saber comunicar, liderar y motivar. Mientras las otras
funciones administrativas (planificación, organización y control) son personales, la dirección
constituye un proceso interpersonal que determina las relaciones entre individuos.

La dirección está relacionada con la actuación sobre las personas de la organización. Por esta
razón, constituye una de las más complejas funciones de la administración. Algunos autores
prefieren sustituir la palabra dirección por liderazgo o influencia.

La dirección es una función administrativa distribuida en todos los niveles jerárquicos de la

organización. En el nivel institucional, se denomina dirección; en el nivel intermedio, se
denomina gerencia, y en el nivel operacional, recibe el nombre de supervisión en primera
línea.

Así, cuando se hable de dirección se quiere decir que el nivel institucional, el presidente y
directores, dirigen personas; en el nivel intermedio, los gerentes dirigen personas, y el nivel
organizacional, los supervisores dirigen personas, cada uno dentro de su área de competencia.

Sin embargo, el proceso es igual para todos: tratar con subordinados mediante la
comunicación, liderazgo y motivación.

Diferentes conceptos de Dirección

DIRIGIR es el proceso de orientar esfuerzos colectivos hacia un propósito común.

DIRIGIR es la tercera de las funciones administrativas que conforman el proceso

administrativo.
DIRIGIR es el proceso de guiar las actividades de los miembros de la organización hacia los
rumbos deseados.

DIRIGIR es la manera de conseguir los objetivos mediante la actividad de las personas y la

aplicación de los recursos organizacionales.

DIRIGIR significa interpretar los planes para las personas y dar las instrucciones y
orientación acerca de cómo ejecutarlos y garantizar la consecución de los objetivos.

204
4.1.3. Función y misión de la dirección
Según la teoría del comportamiento, el papel del administrador es promover la integración y
articulación entre las variables organizacionales y las variables humanas, focalizando el
ambiente y más, específicamente el cliente.

Por un lado, están las variables organizacionales (misión, objetivos, estructura tecnológica,
tareas, etc.) y, por otro lado, las variables humanas (habilidades, aptitudes, valores,
necesidades individuales, que deben articular y balancear debidamente. Planificar, organizar,
controlar y especialmente dirigir, sirve para proporcionar esa integración y articulación.
Gráfico 38. Plan del administrador: Integra variables organizacionales y humanas

Variables Papel del Variables

Organizacionales administrador
humanas

Misión Integración Habilidades

Ambiente Objetivos Planificación Actitudes Ambiente

Estructura Organización Valores

Necesidades
Tecnología Dirección

Control

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administración en los nuevos tiempos.

Para alcanzar una adecuada integración y articulación de las variables organizacionales y

variables humanas, el administrador utiliza diversos mecanismos; por ejemplo, las variables
de comportamiento estudiadas por Likert: proceso decisorio, sistema de comunicación,
relación interpersonal de los miembros y el sistema de castigos y recompensas.

205
 Gráfico 39. Mecanismos de integración utilizados por el administrador

Variables Variables de Variables

Organizacionales comportamiento humanas

Misión Proceso decisorio Habilidades

Ambiente Objetivos Sistemas de comunicación Actitudes Ambiente

Estructura Relaciones interpersonales Valores

Tecnología Castigo y recompensas Necesidades

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administración en los nuevos tiempos

A través de estos mecanismos de integración, el panel del administrador se extiende a una

amplia variedad de alternativas desde las más simples hasta las más complejas.

El administrador dirige, toma de decisiones e influye y motiva a las personas, comunica y

estructura las organizaciones, diseña cargos y tareas que repercuten en la relación
interpersonal de los miembros e incentiva a las personas sobre diferentes aspectos. En cada
una de estas áreas el papel del administrador puede variar entre comportamientos o enfoques
alternativos.

4.1.4. Tipos de dirección y niveles de ejecución

Tal como sucede en la Planificación y Organización, la Dirección atraviesa los tres niveles
organizacionales y es ejecutada en cada uno de ellos, en función de sus propias condiciones,
características y limitaciones.

En el nivel institucional, esta función es directiva, la cual está enfocada a largo plazo y es
ejecutada por la alta dirección hacia la gestión global, integral.
En el nivel intermedio, esta función es gerencial, la cual está orientada a mediano plazo y
es llevada a cabo por los mandos medios de la organización hacia la gestión de las diferentes
unidades organizacionales.

Y finalmente, en el nivel operacional, esta función es de supervisión/coordinación, la cual

está enfocada a corto plazo y es ejecutada por los supervisores y coordinadores hacia la
gestión de procesos, procedimientos y actividades.

Para que la dirección a lo largo de todos los niveles organizacionales sea efectiva, deben
considerarse varios elementos importantes tales como: estilos de dirección, proceso

206
decisorio, comunicación, motivación, liderazgo, coordinación e integración de los miembros
de la organización.

Estos elementos deben estar presentes ya sea a nivel institucional, pues corresponde a la alta
dirección llevar a su gente hacia los objetivos estratégicos; al nivel intermedio, ya que es
labor de las gerencias guiar el desempeño de las diferentes áreas funcionales; y finalmente,
al nivel operacional pues es allí donde se lleva a cabo el trabajo básico y fundamental que es
la razón de ser de la organización.
A continuación, se explican los diferentes elementos que intervienen en esta tercera función
administrativa.

4.1.5. Estilos de dirección

Uno de los más importantes exponentes de la teoría del comportamiento, Douglas McGregor,
manifiesta que la concepción propia de la naturaleza de la persona tiende a moldear su
comportamiento frente a los subordinados.
Llegó a la conclusión de que hay dos maneras diferentes de encarar la naturaleza humana.
Una de ellas es antigua y negativa, basada en la desconfianza hacia las personas; la otra es
moderna y positiva, basada en la confianza en las personas. McGregor las denominó Teoría
X y Teoría Y, respectivamente
Tabla 24. Supuestos de la Teoría X y la Teoría Y

SUPUESTOS TEORÍA X SUPUESTOS TEORÍA Y

Detestan el trabajo y tratan de evitarlo Les gusta trabajar

Son perezosos e indolentes Son aplicados y tienen iniciativa

No tienen ambición ni voluntad propia Son capaces de autocontrolarse

Evitan la responsabilidad Aceptan responsabilidad

Se oponen a cambios Son imaginativos y creativos

Prefieren sentirse seguros en la rutina Aceptan desafíos

Prefieren ser dirigidos y no dirigir Son capaces de autodirigirse

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administración en los nuevos tiempos

207
Teoría X
El administrador piensa y actúa de acuerdo con la teoría X tiende a dirigir y controlar a los
subordinados de manera rígida e intensiva, fiscalizando su trabajo, pues considera que las
personas son pasivas, indolentes, reacias y no tienen iniciativa personal.

En este estilo de dirección el administrador piensa que no se debe confiar en las personas
porque no tienen ambición y evitan la responsabilidad. No delega responsabilidad en ellas
porque cree que son dependientes y prefieren ser dirigidas. Ante estas restricciones, el
administrador crea un ambiente autocrático de trabajo, una actitud de desconfianza,
vigilancia y control coercitivo que no fomenta el trabajo.

Las personas tratadas de esta manera tienden a responder con falta de interés y de estímulo,
alteración, desánimo, poco esfuerzo personal y baja productividad, situación que refuerza el
punto de vista del administrador, que aumenta todavía más la presión, la vigilancia y la
fiscalización.

La acción restrictiva del administrador provoca la reacción correspondiente de las personas.

Cuanto más presione el administrador, más tienden las personas a alejarse del trabajo.

Teoría Y
El administrador que piensa y actúa de acuerdo con la teoría Y tiende a dirigir a las personas
con mayor participación, libertad y responsabilidad en el trabajo, pues considera que son
aplicadas, les gusta trabajar y tienen iniciativa propia. Tiende a delegar y escuchar opiniones,
pues cree que las personas son creativas e ingeniosas.

Comparte los desafíos del trabajo porque piensa que son capaces de asumir
responsabilidades, auto controlar y auto gestionar su comportamiento. Este tipo de
administración tiende a crear un ambiente democrático de trabajo y oportunidades para que
las personas puedan satisfacer sus necesidades personales más elevadas a través de la
concepción de los objetivos organizacionales. Las personas tratadas con respeto, confianza y
participación se inclinan a responder con iniciativa, placer en el trabajo, dedicación,
involucramiento, entusiasmo y elevada productividad en su trabajo.
La acción impulsora del administrador produce una reacción emprendedora de las personas.

Cuanto más impulsa el administrador, más tienden las personas a asumir la iniciativa y
responsabilidad en el trabajo.

Estas dos maneras o formas de tratar a las personas a su vez dan origen a dos estilos
administrativos o de dirección: administración en base a la Teoría X y administración en base
a la teoría Y.

208
 Tabla 25. Estilos Administrativos

ADMINISTRACIÓN TEORÍA X ADMINISTRACIÓN TEORÍA Y

Vigilancia y fiscalización de las personas Autocontrol y autodirección

Desconfianza hacia las personas Confianza en las personas

Imposición de normas y reglas Libertad y autonomía

Falta de confianza en las personas Delegación de responsabilidades

Descentralización de las decisiones en la

Centralización de las decisiones en la cúpula
base

Actividad rutinaria para las personas Actividad creativa para las personas

Autocracia y mando Democracia y participación

Personas como recursos productivos Personas como socios de la organización

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administración en los nuevos tiempos.
¿Cuál es el estilo de dirección que se debe adoptar?

En el mundo burocrático, probablemente la teoría X sea la más indicada como estilo de

dirección para sobreponer la rigidez en las personas con respecto a las normas y reglamentos
vigentes. Sin embargo, a medida que se utilice este modelo adaptable, la teoría Y es
imprescindible para el éxito organizacional. No obstante, independientemente del modelo
organizacional, el mundo moderno está abandonado la teoría X para adoptar definitivamente
la teoría Y.
Tabla 26. Teoría X y Teoría Y

ASPECTOS Teoría X Teoría Y

El jefe fija objetivos y metas para Líder y subordinado negocian y fijan
los subordinados. objetivos en conjunto.
Fuerte participación de
No hay participación de los los subordinados en la
subordinados en la fijación de los fijación de metas.
PLANIFICACIÓN planes.
Se exploran muchas alternativas.
Se exploran otras alternativas.
Fuerte compromisos con los objetivos
Bajo compromiso en cuanto a los
y planes.
objetivos y planes.

Liderazgo autocrático, basado solo Liderazgo participativo y espíritu de

en la autoridad del jefe. equipo basado en la competencia.

209
 ASPECTOS Teoría X Teoría Y
DIRECCIÓN
Las personas siguen órdenes y Las personas asumen
oponen fuerte resistencia y responsabilidad y se sienten
desconfianza. comprometidas.
Las comunicaciones son de una Las comunicaciones son de doble
vía, poca retroalimentación. vía. La información fluye con
La información es muy limitada libertad.

El jefe actúa como un juez.

El líder actúa como impulsador.
Existe poca confianza en la
Mucha confianza en la evaluación del
evaluación de desempeño.
desempeño.
Focalización en el pasado, con
Las personas aprenden del pasado
CONTROL énfasis en la búsqueda de faltas y
y se enfocan al futuro.
defectos.
Fuente: Idalberto Chiavenato. Administración en los nuevos tiempos

4.1.6. La comunicación
Existen diferentes definiciones de comunicación, como la que indican los autores William
Werther y Keith Davids: es “la transferencia de información, como la que ocurre de una a
otra persona”6

Es una relación establecida entre dos o más personas, una puesta en común a través de un
conjunto de señales, las cuales tienen un significado o mensaje.

La gestión de la comunicación interna juega un papel decisivo en la competitividad de la

empresa. Alcanzar una comunicación interna efectiva se perfila como nuevo reto para
conseguir la cooperación, colaboración, motivación, inspiración y participación de todos, de
tal modo que los empleados trabajen mejor y a gusto, dando una imagen positiva y coherente
de la empresa, la cual, no solo informa, sino que comunica.
La comunicación aparentemente es un proceso muy sencillo porque las personas nos
comunicamos sin esfuerzo o sin tener conciencia de esto. En realidad, la comunicación es un
proceso complejo, y las posibilidades de enviar o recibir mensajes de manera errada o
distorsionada son numerosas.

6
WERTHER, William y DAVIS, Keith. Administración de Personal y Recursos Humanos, Quinta edición.
McGRaw-Hill Interamericana Editores. S.A. de C.V., México, 2000.
210
4.1.6.1. Proceso de la Comunicación
A continuación, se presenta un gráfico que ilustra cómo se desarrolla el proceso de la
comunicación.
Gráfico 40. Proceso de la comunicación

Codifica el Envía el Ambient Recibe el

e Decodifica el
significado mensaje mensaje significado
diseñado
Receptor
Fuente Transmisor Canal Destino

Retroalimentación
Ruido

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administración en los nuevos tiempos

Se conoce que fuente, canal, mensaje y destino son los cuatro componentes imprescindibles
en el proceso de la comunicación. Sin embargo, existen otros elementos como: transmisor,
receptor, ambiente de influencia, ruido, retroalimentación, entre otros. La atención se
centrará en los elementos básicos:

- Fuente: Es el agente que genera la salida de mensaje, el hacedor de las formas

expresivas, puede ser una persona, grupo, institución u organización. Su papel es muy
importante dentro del proceso comunicacional, ya que es él quien establece la
relación, al compartir una serie de informaciones.
- Canal: Es el medio a través del cual el mensaje fluye entre la fuente y el destino.
- Mensaje: Llamamos mensaje a lo que se quiere expresar, al contenido, al objeto de
la comunicación. Es todo aquello que el emisor desea enviar al receptor. Este
producto físico creado por el emisor puede manifestarse a través de múltiples formas:
discurso oral, escrito, gesto, foto, cuadro, escultura, entre otros.
- Destino o destinatario: Es el agente, grupo, organismo o institución que es capaz de
percibir el mensaje, descodificarlo y asignarle significación mediante un proceso
similar al del emisor, pero a la inversa

211
4.1.6.2. Barreras de la comunicación
Uno de los elementos que pueden entorpecer el proceso de comunicación es el “ruido”, el
cual se asocia con las barreras de comunicación.
Sin duda, alguna vez en su vida, usted no ha podido comunicarse con otra persona. Muchas
pueden ser las causas: un teléfono dañado, un radio con mucho volumen, el llanto de un niño,
el estruendo ruido de una corneta, etc. Estas diferencias se denominan ruidos o barreras.

- Barrera semántica: Si al hablar o escribir empleamos una palabra con una

aceptación que no le corresponde, se produce una barrera semántica. Esto quiere
decir: CAMBIO DE SIGNIFICACIÓN.
Estos ruidos o barreras se registran a diario. Los vehículos más eficaces en el uso y
divulgación de los mismos son los medios de comunicación social. A través de los medios
de comunicación de masas llamados canales televisión, revistas, periódicos, prensa; llegan a
nosotros incontables expresiones iguales a estas. Cuando no precisamos el correcto
significado de las palabras orales o escritas surgen diferentes interpretaciones, y así el
receptor capta no lo que dice el emisor, sino lo que su contexto cultural le indica.

El medio es el vehículo, instrumento o aparato que transmite la información, también se le

denomina canal comunicacional. Los medios más empleados son: cartas, teléfono, radio,
cine, televisión, periódico, revistas, conferencias, paneles, debates, reuniones, carteles,
libros, telégrafos.
Otros casos que sirven como ejemplo de este tipo de barrera serian:

o Interferencia en el radio o en el teléfono.

o El exceso de ruido.
o La distancia.
- Barrera fisiológica: Surgen cuando una de las personas que interviene en una
comunicación interpersonal (conversación) presenta defectos orgánicos en la vista,
en la audición o en la zona de articulación, lo que ocasiona interferencias en el acto
comunicativo.
- Barrera sicológica: Todo ser humano tiene una forma particular de vivir, de percibir
y entender el mundo en el cual se encuentra inserto. Esta forma recibe una nominación
sicológica; esquema referencial.
Aceptamos las comunicaciones que se adaptan a nuestro esquema referencial. Usualmente
vemos, oímos y sentimos lo que queremos ver, oír y sentir y eludimos o rechazamos toda
comunicación que encierra para nosotros alguna amenaza, agresividad o critica. Es por ello
212
que, muchas veces, resulta difícil entendernos con la gente. Esa dificultad se traduce en
reacciones emocionales, en obstrucciones para evitar la sensación de malestar, miedo,
incertidumbre, ansiedad, etc.

Estas barreras se producen en el interior de cada individuo, en el mundo del yo. El tono de
voz del jefe, el uso que hace del vocabulario o su falta de tacto pueden hacer que un empleado
se sienta subestimado, agredido o rechazado. Siempre se emiten mensajes en donde se
encierre una amenaza, peligro o provocación, la psiquis del individuo producirá una barrera
para repeler cualquiera agresión.

- Barrera administrativa: Todos formamos parte de una sociedad, institución o

empresa, esto quiere decir que formamos parte de una estructura. Esta estructura,
grande y compleja, la mayoría de las veces, por su configuración puede causar
distorsión de mensajes.
Los factores que pueden originar barrera administrativa serían, entre otros:

o La estructura organizacional.
o Los circuitos, redes y patrones de comunicación.
o Defectos en la red formada de la comunicación.
o Ambigüedades en el status y roles
4.1.6.3.Requisitos para la comunicación
- Claridad. La comunicación debe ser fácilmente comprensible y si es posible, con
ejemplos prácticos o casos demostrativos.
- Precisión. Debe ser completa y precisa en todas partes, sin lagunas ni omisiones.
- Adecuada redacción en el caso de ser escrita. El lenguaje debe ser adaptado a la
mentalidad y capacidad del perceptor y, además adoptar una forma interesante y la
forma mínima de extensión posible.
- Objetividad. Tanto de parte del comunicador como del receptor.
- Difusión. Llegada efectiva a todos los interesados en el momento más
4.1.6.4. Tipos de comunicación

- Comunicación Formal
Una comunicación es formal cuando se relaciona con la organización. Por ejemplo:
Comunicación verbal: de voz.
Comunicación escrita: memorándums, cartas y otros documentos.

213
Los memorándums: se utilizan para transmitir información breve y concisa. Se aclara quien
es el receptor y el emisor. Son de circulación interna. Generalmente en una organización
grande se utilizan para enviar mensajes entre dos o más diferentes áreas.

Los canales de comunicación formal son aquellos que fluyen dentro de la cadena de mando
o responsabilidad de la tarea definida por la organización. Existen tres tipos de canales
formales: las comunicaciones descendentes, las ascendentes y las horizontales.

- Comunicaciones Descendentes
Son los canales más familiares en las organizaciones. Las comunicaciones descendentes se
refieren a los mensajes y la información enviada desde la cima hacia los subordinados, es
decir, de arriba hacia abajo, en dirección descendente. Es el tipo de comunicación vertical
realizada para crear empatía y generar un clima de trabajo grupal, en la búsqueda de
soluciones de los problemas de la organización.

El administrador puede comunicar hacia debajo de la jerarquía a través de conversaciones,

reuniones, mensajes en publicaciones de la organización, correo electrónico, telefonemas,
memorandos, videos, seminarios, cartas y manuales de política y procedimientos.

Ejemplo: El gerente del departamento de Producción de una empresa con sede en Ambato,
la cual produce calzado de cuero, envía un memorando a los trabajadores para indicarles que
se deben producir un 5% adicional de pares de zapatos para afrontar la demanda del próximo
período escolar.

- Comunicaciones Ascendentes
Las comunicaciones formales ascendentes se refieren a los mensajes que fluyen de los niveles
inferiores hacia los niveles más elevados de la jerarquía organizacional.

Ejemplo: El auxiliar de contabilidad reporta verbalmente al contador de la empresa un

descuadre en el proceso contable, a fin de determinar el procedimiento que permita
localizarlo.

- Comunicaciones Horizontales
La comunicación horizontal es el intercambio lateral o diagonal de mensajes entre pares o
colegas. Puede ocurrir dentro de las unidades organizacionales o entre éstas. Su propósito no
es sólo informar, sino solicitar actividades de soporte y coordinación.

Ejemplo: En una compañía de tecnología informática, el analista de sistemas 1 envía un

correo electrónico al analista de sistemas 2 respecto a un nuevo problema que detectó y que
deben resolver en el plazo de dos semanas.

- Comunicación informal
214
Una comunicación es informal cuando se vincula con aspectos coloquiales y no relacionados
directamente con la organización.
Funciones de la comunicación dentro de las organizaciones: comunicación interna
Para actividades no orgánicas (comunicación informal).

Para establecer programas. Estos nos permiten llevar adelante los objetivos de la
organización.
Es un conjunto de acciones.
Para suministrar información para activar programas.
Transmitir la información para llevar y dar a conocer los programas.
Para motivar a los individuos para que apliquen el programa.
Para realimentar el esquema (control)

4.1.7. La Motivación
La motivación puede ser consciente o inconsciente; que cuando es inconsciente puede llegar
a confundirse con las costumbres y los hábitos y que cuando es consciente tiene que pasar,
en forma inevitable, por el proceso volitivo de la deliberación.

Por lo mismo, la motivación, para manifestarse en los actos, tiene que respaldarse, tiene que
presentar argumentos que la justifiquen, es decir las causas lógicas que expliquen las acciones
propias y ajenas.

Aquí intervienen los elementos psico-sociales del individuo, de la personalidad, como sus
sentimientos, emociones, intereses, tendencias, modo de pensar, carácter, temperamento,
etc., siempre sujetos a las realidades objetivas externas, del grupo social.

La motivación es el resultado de la interacción entre el individuo y la situación que lo rodea.

Las personas difieren en cuanto a su impulso básico de motivación, y el mismo individuo
puede tener diferentes niveles que varían con el tiempo, es decir, puede estar motivado en un
momento, y menos en otra ocasión. Mientras que la motivación general está relacionada con
el esfuerzo dirigido hacia algún objetivo personal, otros tipos de motivación se orientan hacia
la situación de trabajo. Por consiguiente, motivación es el deseo de dedicar altos niveles de
esfuerzo a determinados objetivos organizacionales, condicionados por la capacidad de
satisfacer algunas necesidades individuales.
La motivación se relaciona con tres aspectos:
o Dirección del comportamiento (objetivo)
215
 o Fuerza e intensidad del comportamiento (esfuerzo)
o Duración y persistencia del comportamiento (necesidad).

Gráfico 41. Ciclo de la Motivación

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administración en los nuevos tiempos

4.1.7.1. Teorías de la motivación

Las teorías sobre motivación se pueden clasificar en dos enfoques diferentes: por un lado,
están las teorías de contenido relacionadas principalmente con lo que está dentro del
individuo o dentro del ambiente que lo rodea y que energiza o sustenta su comportamiento.
Proporciona una visión general de las necesidades humanas y ayuda al administrador a
entender lo que desean las personas o lo que satisfará sus necesidades. En realidad, son teorías
estáticas y descriptivas.

Por otro lado, se encuentran las teorías de proceso, las cuales proporcionan la comprensión
de los procesos relacionados con el pensamiento de las personas y la influencia que tienen en
su comportamiento.

4.1.7.2.Teorías de contenido de la motivación

- Teoría de la Jerarquía de las necesidades humanas (Abraham Maslow).
Es la más conocida de todas las teorías sobre motivación, su hipótesis afirma que en cada
persona existe una jerarquía de cinco necesidades:

o Fisiológicas
o De seguridad
o Sociales
o De estima
o De Autorrealización

216
 - Teoría de los dos factores o teoría bifactorial (Frederick Herzberg).
Trata de la motivación para el trabajo; también se denomina teoría de los factores higiénicos
y de motivación.

Según Herzberg, “dos dimensiones por completo independientes inciden en el

comportamiento en el trabajo. El primero, llamado factores de higiene, incluye la
presentación o ausencia de insatisfactorias como las condiciones laborales, el sueldo, las
políticas de la compañía y las relaciones interpersonales. El trabajo resulta insatisfactorio
cuando no son adecuados. En cambio, los factores de higiene positivos simplemente eliminan
la insatisfacción, no hacen que el personal se sienta altamente satisfechas y motivadas.
El segundo grupo de factores sí influye en la satisfacción en el trabajo. Los motivadores son
necesidades de nivel superior e incluyen logro, reconocimiento, responsabilidad y
oportunidad de crecer. Herzberg piensa que, cuando están ausentes, los empleados son
neutrales ante el trabajo; pero, cuando están presentes, se sienten motivados y satisfechos en
extremo. Así, los factores de higiene y los motivadores representan dos factores distintos que
repercuten en la motivación. Los factores de higiene eliminan la insatisfacción, pero no
motivan para alcanzar altos niveles de logro. En cambio, el reconocimiento, los retos y
oportunidades de crecimiento personal son motivadores poderosos y procuran gran
satisfacción y un excelente desempeño”7

- Teoría ERC (Clayton Adelfer)

Procura modificar y simplificar la teoría de Maslow para someterla a investigación empírica.
Difiere en tres aspectos, reduce de 5 necesidades básicas de Maslow a tres necesidades
esenciales:
o Existencia,
o Relaciones
o Crecimiento

- Teoría de las necesidades aprendidas (David McClelland)

Está vinculada a los conceptos de aprendizaje: “las necesidades humanas se aprenden y
adquieren durante la vida de las personas. De la misma manera que Maslow y Alderfer,
McClelland enfoca tres necesidades básicas: logro, poder y afiliación”.

7
DAFT, Richard L. Administración. Sexta edición. Thomson Editores, México, 2004. Pp. 552-553
217
 o Necesidad de logro. Es el deseo de ser excelente, ser mejor o más eficiente, resolver
problemas o dominar tareas complejas.
o Necesidad de poder. Refleja la necesidad de poder y autoridad.
o Necesidad de afiliación. Refleja el deseo de interacción social.
- Teorías de proceso
Estas teorías explican cómo los trabajadores seleccionan las acciones que atienden sus
necesidades y determinan si sus decisiones fueron adecuadas.

- Teoría de establecimiento de objetivos

La teoría del establecimiento establece que los objetivos específicos y difíciles conducen al
mejoramiento del desempeño. Si bien es cierto que los objetivos deben contener dificultad,
en ningún caso deben ser inalcanzables puesto esto haría prácticamente imposible la
motivación para alcanzarlos.

Esta teoría es muy común en el trabajo del equipo de fuerza de ventas, cuando se establecen
cuotas de ventas que deben ser cumplidas por los distintos miembros del equipo. Estas cuotas
se establecen en forma anual, trimestral, mensual o semanal y corresponden precisamente a
los objetivos que deben ser cumplidos.

- Teoría del refuerzo

La teoría del refuerzo según Richard L. Daft, “no tiene en cuenta las necesidades ni los
procesos del pensamiento descritos en las teorías de contenido y de proceso. Se limita a
estudiar la relación entre la conducta y sus consecuencias. Se centra en modificar la conducta
laboral utilizando bien los premios y castigos inmediatos”8

En este sentido se habla de la modificación de la conducta, la cual consiste en un conjunto

de técnicas utilizadas para modificar la conducta humana aplicando la teoría del refuerzo.
Ello se basa en la ley del efecto, la cual indica que la conducta reforzada positivamente tiende
a repetirse mientras que la que no se refuerza, tiende a no repetirse. Según lo indica también
este autor, el reforzamiento es todo lo que hace que cierta conducta se repita o restrinja.
Existen varias herramientas de reforzamiento, como las siguientes: reforzamiento positivo,
aprendizaje de evitación, castigo y extinción, cada una de ellas se deriva de un estímulo sea
agradable o desagradable que se aplica o suprime luego de la conducta del sujeto.

- Teoría de la equidad
La teoría de la equidad se “centra en las percepciones de la equidad con que uno es tratado
en comparación con otros. Ideada por J. Stacy Adams, señala que nos sentimos motivados a
buscar la equidad social en los premios que esperamos por el desempeño. Conforme a esta

8
DAFT, Richard L. Administración. Sexta edición. Thomson Editores. México. 2005. Pp. 558
218
teoría, si percibimos que nuestra compensación es igual a la que otros reciben por una
aportación parecida, creeremos que nos tratan con justicia y equidad.

La equidad se evalúa mediante una razón de entrada/resultados. La entrada de un trabajo o

puesto son escolaridad, experiencia, esfuerzo y capacidad. Los resultados son sueldo,
reconocimiento, beneficios y promociones. La razón entrada/resultados puede compararse
con otro miembro del grupo de trabajo o con un promedio grupal. Existe un estado de equidad
siempre que la razón de alguien es igual a la de otro. Hay inequidad cuando las razones
entrada/resultados no guardan equilibrio, como cuando alguien con alto nivel escolar o con
mucha experiencia recibe el mismo sueldo que un empleado de ingreso reciente con menor
escolaridad”9

El papel del administrador consiste precisamente en detectar las inequidades y corregirlas a

tiempo y aún más, evitar que éstas ocurran posteriormente.

- Teoría de la expectativa
Esta teoría se aplica, por ejemplo, cuando una persona debe lograr una alta calificación en
las pruebas para obtener un mejor empleo. Su motivación para prepararse para estas pruebas
estará influida por diferentes expectativas como: la expectativa de ganar el empleo le llevará
a mejorar sus condiciones de vida y la expectativa de crecer profesionalmente. Si el individuo
considera que no podrá conseguir tal empleo, no estará motivado para prepararse
adecuadamente.

- Solución de problemas
La necesidad de decidir ocurre cuando surge un problema que exige una elección o un
cambio. El proceso de localizar o percibir problemas no siempre es muy racional. Por lo
contrario, muchas veces, es un proceso informal e intuitivo. Otras veces, es meramente
casuístico, que funciona cuando acontece lo peor. Además, los administradores difieren
profundamente en lo que cada uno considera un problema y en la capacidad para enfrentarlo
personalmente.

El administrador determina posibles soluciones y puntos de vista, basados en lo opuesto de

todos sus puntos de vista normales y, a partir de ahí, desarrolla soluciones inversas o
negativas. Este proceso de antagonismo permite generar alternativas de solución útiles e
identificar oportunidades ocultas.

La formación y la experiencia de cada administrador influyen en aquello que se ve y percibe

como problemas u oportunidades. Los valores y la formación personal afectan
profundamente el reconocimiento de problemas y oportunidades. Aspectos como: ¿cuál es la
diferencia entre el estado actual y el estado esperado de los asuntos?, ¿cómo hacer para que

9
DAFT, Richard L. Administración. Sexta edición. Thomson Editores. México. 2005. Pp. 554
219
esta diferencia afecte nuestras oportunidades de alcanzar o sobrepasar los objetivos de la
organización? Si esta diferencia es un problema, ¿cómo lo podemos resolver? ¿Cómo
resolver con rapidez un problema y transformarlo en ventaja y en oportunidad? Éstas son
algunas de las preguntas que los administradores formulan cunado definen si una situación
es un problema o una oportunidad. Para resolver estas preguntas, el administrador debe
emplear su juicio basado en el conocimiento del ambiente de su organización. Si el
administrador está motivado principalmente por valores económicos, generalmente tomará
decisiones prácticas, como las que incluyen producción, marketing o utilidades; si está
interesado en el ambiente natural, buscará problemas y oportunidades con implicaciones
ambientales o ecológicas; si su orientación es política, estará más interesado en competir con
otras organizaciones o en el éxito personal.

4.1.8. Liderazgo en la organización

4.1.8.1.Estilos, tipos, modelos
Según lo expresado por Idalberto Chiavenato, liderazgo no es sinónimo de administración.
El administrador es responsable de los recursos organizacionales y de funciones como
planear, organizar, dirigir y controlar la acción organizacional para alcanzar objetivos. Esto
incluye muchos aspectos en rigor, el administrador debería ser también un líder para tratar
adecuadamente con las personas que trabajan con él. El líder, por su parte, puede actuar en
grupos formales e informales, y no siempre es un administrador.

El administrador se puede apoyar por completo en la autoridad de su cargo o adoptar un estilo

de comportamiento más participativo que implique decisión conjunta con el subordinado.
Es necesario diferenciar entre estilos y tipos de liderazgo.

Los estilos de liderazgo corresponden a la forma cómo se comporta el líder con sus
seguidores respecto a un ambiente específico. Existen tres estilos básicos de liderazgo, según
los autores Ronald Lippitt y Ralph White:

Líder autocrático: “líder que tiende a centralizar la autoridad y a basarse en el poder legítimo,
coercitivo y de premiar para dirigir a los subordinados”10.

Líder democrático: “líder que delega la autoridad a otros, que estimula la participación y se
basa en el poder de experto y de referente para dirigir a los subordinados”.11

Líder liberal: líder que deja las decisiones en manos de los subordinados e interviene
únicamente cuando ellos lo requieren.

10
DAFT, Richard L. ADMINISTRACIÓN, Sexta edición, Thomson Editores, México, 2004, p.518.
11
Ídem, pp. 518
220
Los dos primeros estilos se presentan con mucha frecuencia en instituciones y empresas de
todo tipo; sin embargo, el tercer estilo no es ampliamente aplicado puesto que en la práctica
es difícil que un líder evite tomar las riendas del trabajo y las decisiones, ya que puede
ocasionar que los subordinados caminen hacia la deriva y no reciban la retroalimentación
necesaria para desempeñarse.

El administrador puede adoptar un estilo autocrático e impositivo o democrático y

participativo para lograr que las personas realicen las tareas y únicamente en casos muy
puntuales puede adoptar un estilo liberal, siempre y cuando los miembros de la organización
sean individuos responsables y comprometidos con el trabajo.

Por otro lado, se deben considerar los tipos de liderazgo, que están relacionados con la
personalidad y cualidades propias del líder:

o Líder carismático: “líder entusiasta y con confianza en sí mismo, cuya personalidad

y acciones influyen en las personas para que se comporten de determinada manera”12.
En muchos de los casos, sus seguidores les atribuyen aptitudes heroicas o de gran
capacidad de liderazgo.
o Líder visionario: aquel que presenta “habilidad para crear y expresar una visión
realista, creíble y atractiva del futuro para que supere la situación actual”13
o Líder transaccional: son aquellos “que guían o motivan a sus seguidores en la
dirección de los objetivos establecidos aclarando las necesidades de roles y tareas”14
o Líder transformador o transformacional: aquellos “que proporcionan atención
individualizada, estimulación intelectual y que poseen carisma”15
o Líder de equipo o liderazgo de equipo: líder que en su labor gestiona “dos
prioridades: manejar los límites externos del equipo y facilitar el proceso de equipo”16
Ello significa que el líder debe dominar los siguientes roles: manejar conflictos,
capacitar, enlazar el equipo con grupos externos y resolver problemas.

12
ROBBINS P. Stephen y COULTER, Mary. ADMINISTRACIÓN, Octava edición, Pearson Educación de
México, S.A. de C.V., México, 2005, p.433
13
Ídem. Pp. 434
14
ROBBINS P. Stephen y COULTER, Mary. ADMINISTRACIÓN, Octava edición, Pearson Educación de
México, S.A. de C.V., México, 2005, p.433.
15
Ídem. Pp. 433
16
Ídem. Pp. 435
221
 o Líder situacional: “liderazgo que se centra en la disposición de los seguidores. La
disposición es el grado en el que las personas tienen la habilidad y el deseo de realizar
una tarea específica”17
Por otro lado, existen varios modelos que se fundamentan en diferentes teorías sobre
liderazgo. Los principales modelos son:

- Modelo de la rejilla gerencial (Robert Blake y Jane Mouton): “gráfica de dos

dimensiones que registra dos comportamientos de liderazgo (interés por el personal
e interés por la producción) que dio como resultado cinco diferentes estilos de
liderazgo”18 Debido a que este modelo tiene 9 filas por 9 columnas, existen 81
potenciales categorías en las que puede caer un estilo de comportamiento de un líder,
sin embargo se da énfasis en cinco: (1.1) gerencia empobrecida; (9.1) gerencia de
tareas; (5.5) gerencia a mitad de camino; (1.9) gerencia de club campestre y
finalmente, (9.9) gerencia de equipos.
Los puntos o categorías corresponden a la combinación de la calificación del interés por la
producción y el interés por el personal.

Un líder obtendrá una sola calificación en un momento dado, es decir, tendrá una calificación
de cualquiera de las 81 posibles combinaciones o puntos. Por ejemplo, si un líder tiene la
calificación total de 7.3., es porque la calificación relacionada al interés por la producción es
7, mientras que la calificación respecto al interés por las personas es 3.
A continuación, se presenta gráficamente este modelo:

17
Ídem. Pp. 428
18
ROBBINS P. Stephen y COULTER, Mary. ADMINISTRACIÓN, Octava edición, Pearson Educación de
México, S.A. de C.V., México, 2005, p.425
222
 Gráfico 42. Rejilla administrativa

Fuente: Stephen Robbins y Mary Coulter. Administración

- Modelo de contingencia de Fiedler: “teoría de liderazgo que propone que el

desempeño eficaz del grupo depende de la concordancia adecuada entre el estado en
que un líder interactúa con sus seguidores y el grado en el que la situación permite al
líder controlar e influir”19
- Modelo de la participación del líder (Víctor Vroom): “modelo de contingencia del
liderazgo que relacionaba el comportamiento y la participación del liderazgo con la
toma de decisiones”20
- Modelo de la teoría trayectoria a la meta (Robert House): “teoría de liderazgo que
afirma que es trabajo del líder ayudar a sus seguidores a lograr sus metas y
proporcionar la dirección o el apoyo necesarios para garantizar que sus metas sean
compatibles con los objetivos generales del grupo u organización”21 En este modelo,
se determinan cuatro comportamientos del líder: líder directivo (planificador y guía),

19
ROBBINS P. Stephen y COULTER, Mary. ADMINISTRACIÓN, Octava edición, Pearson Educación de
México, S.A. de C.V., México, 2005, p.426.
20
Ídem, pp. 430
21
Ídem, pp. 430
223
 líder de apoyo (amistoso), líder participativo (consultivo) y líder orientado hacia los
logros (exigente respecto al desempeño).
Varios estudios sobre liderazgo aseveran que no existe un solo estilo y tipo de liderazgo
adecuado para todas las situaciones y organizaciones, sino que la selección de uno en realidad
depende del contexto, composición de los liderados y las condiciones laborales que se
presenten. En tal razón, el estilo y tipo de liderazgo que se aplique será aquel que se adapte
a las necesidades y objetivos propios del grupo de colaboradores.

4.1.8.2.Liderazgo y poder
Según los autores Stephen Robbins y Mary Coulter, el poder es la capacidad que tiene un
líder para influir en las acciones o decisiones de trabajo. Existen varias modalidades de poder
que puede adquirir un líder, en función de sus fuentes: legítimo, coercitivo, de recompensa,
experto y referente. A continuación, se explican las características de cada uno

Tabla 27. Modalidades de poder

TIPO DE PODER: CARACTERÍSTICAS:

Poder que posee una persona como resultado de su posición
en la jerarquía organizacional formal; se le conoce también
1. LEGÍTIMO
como autoridad.
Poder que depende de la aplicación, o la amenaza de
aplicación, de sanciones físicas, tales como: infligir dolor;
provocar frustración o la restricción del movimiento; o imponer
2. COERCITIVO
por la fuerza el control de necesidades básicas de carácter
fisiológico o de seguridad.

3. DE RECOMPENSA Poder que produce beneficios o recompensas positivas.

Influencia resultante de la pericia, habilidades especiales o el

4. EXPERTO conocimiento.

Poder que surge de la identificación con una persona que

5. REFERENTE posee recursos deseables o rasgos personales agradables.

Fuente: Stephen Robbins y Mary Coulter. Administración.

4.1.8.3. Orientación
La coordinación de recursos es la acción de aglutinar y armonizar todos los esfuerzos de los
diferentes miembros de la organización para el logro de los objetivos planteados en todos los
niveles organizacionales.

224
Se trata entonces de alinear los pensamientos y capacidades de los distintos niveles
organizacionales para afrontar los desafíos y actuar positivamente de acuerdo a las
necesidades del trabajo.

4.1.8.4. Integración
La integración está muy ligada a la coordinación pues se refiere a reunir en común la labor
de los individuos en función de los objetivos planteados. La integración confirma y fortalece
los diferentes aspectos ejecutados en las dos primeras funciones del Proceso Administrativo.

4.1.8.5. Delegación
Al igual que en la segunda función administrativa de organización, la delegación, la cual está
asociada con el “Empowerment”, es el “proceso con que se transfiere autoridad y
responsabilidad a puestos de menor nivel jerárquico. Hoy las compañías alientan a los
ejecutivos para que deleguen autoridad a los niveles más bajos posibles, con el propósito de
lograr la máxima flexibilidad, de atender las necesidades de los clientes y de adaptarse al
ambiente”22

Bajo ese contexto, la delegación de tareas y decisiones puede realizarse en todos los niveles
organizacionales y su alcance podrá ser desde aspectos sencillos hasta aquellos de mayor
complejidad. En la delegación, la función de dirigir juega un papel importante puesto que los
funcionarios que delegan poder de decisión deben estar pendientes de que los individuos que
lo reciban lo utilicen de la mejor manera posible. Es importante tomar en cuenta que la
responsabilidad permanece en la persona que delega.

4.1.8.6. La supervisión
Localización de problemas
Existen cuatro situaciones que alertan al administrador de la existencia de posibles
problemas:

- Desvío de la experiencia pasada: significa que se rompió un patrón previo del

desempeño de la organización.
- Desvío de un conjunto de planes: significa que no se alcanzan las proyecciones o
expectativas del administrador.
- Problemas traídos por otras personas: reclamos de clientes sobre calidad, directores
que imponen nuevos estándares de desempeño a los gerentes, desvinculación de
empleados, presiones de los proveedores.

22
DAFT, Richard L. Administración, Sexta edición. Thomson Editores. México. 2004. Pp. 315
225
 - Desempeño de los competidores: también crean situaciones de solución de
problemas. Cuando otras empresas desarrollan nuevos procesos o mejoran los
procedimientos operacionales, el administrador debe revisar los procesos o
procedimientos en su organización.
4.1.8.7. Técnicas de solución de problemas
El proceso de solución de problemas es, el fondo, un proceso de toma de decisiones, pues
sigue aproximadamente las mismas etapas de la decisión. Existen varias técnicas para
solucionar problemas. Las más importantes son:

o Método cartesiano
o Brainstorming
o Técnica de análisis del campo de fuerzas
o Principio de Pareto
o Gráfica de Ishikawa
A continuación, se explicará cada una de estas técnicas de solución de problemas.

- Método Cartesiano
Platón utilizaba el método dialéctico y socrático, denominado mayéutica, para formular
preguntas y obtener respuestas sobre el problema. Sus preguntas eran: ¿Qué? ¿Por qué?
¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Quién? ¿Dónde?

En 1637, el Filósofo René Descartes publicó El discurso del Método, en el cual presentó una
metodología sistemática para solucionar problemas. El método cartesiano se fundamenta en
cuatro principios:

Principio de la duda metódica: no aceptar nada como verdadero mientras no fuese conocido
como tal por nuestra razón. La evidencia está por encima de todo.

Principio de análisis: dividir todos los problemas en elementos más sencillos, para resolverlos
uno a uno.

Principio de síntesis: ordenar el pensamiento comenzando por los elementos más sencillos y
fáciles de comprender hasta llegar a los más complejos, para reunirlos en un todo.

Principio de la enumeración: hacer anotaciones completas y generales de todos los elementos

tratados, sin omitir ninguna de las partes ni los componentes.
En la actualidad, las rutas trazadas por Platón y Descartes se utilizan para la solución de los
más diversos tipos de problemas en las organizaciones modernas.

226
 - Brainstorming
La técnica de lluvia de ideas recuerda las lluvias y tempestades (ideas y sugerencias) seguidas
de la calma (solución). Es una técnica utilizada para generar ideas creativas que puedan
resolver problemas de la organización. Dura de diez a quince minutos e incluye un número
de participantes (no más de quince) que se reúnen alrededor de una mesa para generar tantas
ideas o sugerencias como sea posible. Los participantes son estimulados a producir, sin crítica
ni censura, el mayor número de ideas sobre determinado tema o problema.

El Brainstorming busca tener la máxima cantidad de contribuciones en forma de ideas, que

constituirán el material de trabajo para la segunda etapa, cuando se seleccionarán las más
promisorias.

La primera etapa se denomina generación de ideas y se puede realizar de modo estructurado

(un participante cada vez, en secuencia) o no estructurado (cada uno habla de su idea cuando
quiere, sin ninguna secuencia). El modo estructurado permite obtener la participación de
todos.

Las ideas se anotan en un diagrama al azar o slip chart, sin ninguna preocupación por
interpretar lo que el participante quiso decir. En la segunda etapa, las ideas se discuten y
reorganizan para verificar cuáles tienen posibilidad de ser aplicadas y generar soluciones para
el problema en cuestión.
El Brainstorming es una técnica estructurada en cuatro principios básicos:

Cuanto mayor sea el número de ideas, mayor será la probabilidad de obtener buenas ideas.
Cuanto más extravagante o menos convencional sea la idea, tanto mejor.

Cuanto mejor sea la participación de las personas, mayores serán las posibilidades de
contribución, calidad, acierto e implementación.

Cuanto menor sea el sentido crítico y la censura íntima, más creativas e innovadoras serán
las ideas.

Aunque elimine totalmente cualquier tipo de norma, el Brainstorming se sustenta en los

siguientes aspectos:
Está prohibida la crítica de cualquier persona a las ideas ajenas. Se debe estimular la libre
creación de ideas. Cuánto más ideas haya, tanto mejor.
Se deben estimular la combinación o la modificación de ideas.

- Técnica de análisis de campo de fuerzas

Según Kurt Lewin, en toda situación existe un campo dinámico de fuerzas que la afectan: por
un lado, las fuerzas positivas que tienden a impulsar el cambio y, por lo tanto, las fuerzas

227
negativas que tienden a mantener la situación actual. En el proceso de cambio, cuando las
fuerzas positivas son mayores, la tendencia es la preservación del statu quo.

Muchas veces, la situación puede involucrar algún problema. Si las fuerzas positivas de
cambio predominan, el problema se puede resolver y eliminar; si prevalecen las fuerzas
negativas y antagónicas, el problema se mantendrá y crecerá. En consecuencia, es necesario
eliminar las fuerzas negativas, al mismo tiempo que se agregan fuerzas positivas para
resolver el problema.
Para hacer un diagnóstico de la situación, Lewin propone el análisis del campo de fuerzas
para elaborar un mapa de las fuerzas positivas (que solucionen y eliminen el problema,
debiendo reforzarlas), y de las fuerzas negativas (que mantienen el problema, debiendo
eliminarlas) en una situación dada.

En el análisis del campo de fuerzas, se deben acentuar las fuerzas positivas que tienden a
eliminar el problema y acatar las fuerzas negativas que tienden a mantenerlo.
Gráfico 43. Análisis del campo de fuerzas

Fuerzas negativas Fuerzas positivas

Influencias que Influencias que
provocan y apoyan el limitan y restringen el
problema problema
Fuente: Idalberto Chiavenato. Introducción a la Teoría General de la Administración.

- Principio de Pareto
Wilfredo Pareto, economista italiano, definió el principio de que los valores mayoritarios
(80% de su valor) de determinado grupo son consecuencia de una parte relativa pequeña en
unos de sus componentes (20% de su género). En la práctica, este principio recibió el nombre
de regla de 80 por

20. Según este principio, 80% del volumen de problemas está constituido por sólo 20% de
eventos causadores. En Economía, por ejemplo, 80% de la riqueza está concentrada en manos
de 20% de la población. En administración de materiales, la tendencia genérica es que 80%
del capital invertido se dedica sólo a 20% de los ítems almacenados. El principio de Pareto
parte de una representación gráfica realizada a través de un histograma (diagrama de barras
verticales) para llamar la atención sobre los problemas más importantes y prioritarios
localizados en las barras más altas, dejando las barras más bajas para la comprobación
posterior. El principio de Pareto es un medio de comparación que permite analizar grupos de
datos o problemas y verificar dónde están los más importantes y prioritarios.

228
 - Gráfica de Ishikawa
También conocida como diagrama de espina de pez o diagrama de causa y efecto, la gráfica
de Ishikawa procura, a partir de los efectos (síntomas de los problemas), identificar todas las
causas posibles que provocan esos efectos. Es una gráfica que sugiere un desplazamiento de
izquierda a derecha, es decir, de las causas iniciales a los efectos finales. Así, los problemas
se sitúan en el lado derecho de la gráfica, donde estaría situada la cabeza del pez, mientras
las causas se sitúan en el lado izquierdo.

Gráfico 44. Diagrama de espina de pez (Gráfica de Ishikawa)

Fuente: Idalberto Chiavenato. Introducción a la Teoría General de la Administración.

La utilidad del diagrama de espina de pez radica en que identifica las causas que generan los
efectos y, sobre todo, las causas de las causas. La metodología del diagrama se basa en cuatro
grandes categorías de problemas, los denominados 4M: métodos, mano de obra, material y
maquinaria. En la parte operacional de la producción, estas categorías se analizan de la
siguiente manera:

o Métodos: procedimientos, métodos de ejecutar cada trabajo.

o Mano de obra: conocimientos y habilidades necesarios para el buen desempeño de
las personas. Materiales: tipos de materiales y la disponibilidad de utilizarlos en el
proceso.
o Maquinaria: condiciones y capacidad de las instalaciones y de los recursos físicos.

229
En la parte operacional de las áreas administrativas se utilizan cuatro grandes categorías, las
4P: políticas, procedimientos, personal y planta. Las personas analizan estas cuatro categorías
de manera libre y creativa a fin de completar la estructura y localizar el problema principal.

4.1.9. La toma de decisiones

Definición
Si bien es cierto que el proceso de decisión está presente en todas las funciones
administrativas, desde la Planificación hasta el Control, es en la dirección en donde se lleva
a cabo un estudio más profundo de su estructura, tal como se explicará a continuación.

La administración es la práctica de configurar consciente y continuamente las

organizaciones. En esta práctica, el arte de tomar decisiones es fundamental. Tomar
decisiones es identificar y seleccionar un curso de acción para enfrentar un problema
específico u obtener ventajas cuando se presenta una oportunidad. En suma, decidir es una
parte importante del trabajo de administrar. La toma de decisiones es el proceso de
seleccionar un curso de acción entre varias alternativas, para enfrentar un problema o
aprovechar una oportunidad.

Por lo tanto, una decisión es un curso de acción o alternativa para atender una situación o
circunstancia.

Muchos autores distinguen entre tomar decisión y resolver problemas. Resolver problemas
puede requerir más de una decisión, y la toma de decisiones siempre enfrenta problemas.
Problema es todo aquello que esta fuera de lo establecido y bloquea la consecución de los
resultados esperados.

Elementos del proceso decisorio

Proceso decisorio es el camino elemental que el administrador utiliza para llegar a una
decisión. En todas las decisiones existen ciertos elementos que siempre están presentes. Con
en estos aspectos, se puede adoptar un modelo genérico y prescriptivo que explica el proceso
decisorio y que puede ser aplicable a todos los problemas dentro del dominio organizacional.
Los principales elementos presentes en el proceso de decisión son:

o El ambiente o estado de la naturaleza: las condiciones de incertidumbre, riesgo o

certeza que presenta el ambiente que debe enfrentar quien toma la decisión.
o El tomador de la decisión: El individuo o grupo que elige una opción entre varias
alternativas. Quien toma la decisión siempre está influenciado por la situación en que
está envuelto, por sus valores personales y el ambiente social, así como por las fuerzas
políticas y económicas presentes.

230
 o Los objetivos: los fines o resultados que desea alcanzar con sus acciones quien toma
la decisión. Existe mucha variación en el grado de estabilidad de los objetivos o en la
fácil identificación y medición.
o Preferencias: los criterios que utiliza quien toma la decisión, para llevar a cabo su
elección.
o La situación: los aspectos del ambiente que rodea a quien toma la decisión, muchos
de los cuales están fuera de su control, conocimiento o comprensión, y afectan su
elección.
o Estrategia: el curso de acción que elige quien toma la decisión para alcanzar mejor
los objetivos. Depende de los recursos que puede utilizar o disponer.
o Resultado: la consecuencia o la resultante de determinada estrategia.
El proceso decisorio ocurre en determinado ambiente que lo influye profundamente. Toda
persona que toma decisiones está inmersa en determinada situación, pretende alcanzar
objetivos, tiene preferencias personales y sigue estrategias (cursos de acción) para obtener
resultados. Con estos elementos, se puede considerar un modelo genérico que muestre las
relaciones entre ellos.

Tipos de decisiones
Durante el desarrollo del proceso administrativo surgen innumerables situaciones sobre las
cuales los administradores deben decidir y elegir un curso o cursos determinados de acción.
Sin embargo, antes de decidir, los administradores deben analizar primero cuál es la
naturaleza y el tipo de circunstancia por la que atraviesan. Caso contrario corren el riesgo de
llevar a cabo un incorrecto proceso decisorio.

Cabe enfatizar que una decisión es un curso de acción o alternativa que se toma para atender
una situación específica.

En este sentido, existen situaciones y problemas bien estructurados, aunque también

circunstancias y problemas no estructurados, tal como lo explican los autores Stephen
Robbins y Mary Coulter en la clasificación de tipos de problemas y decisiones23:

Para problemas bien (completamente, concretamente) estructurados: decisiones

programadas. Para problemas mal (poco o vagamente) estructurados: decisiones no
programadas.

23
ROBBINS P. Stephen y COULTER, Mary. ADMINISTRACIÓN, Octava edición, Pearson Educación de
México, S.A. de C.V., México, 2005.
231
 Tabla 28. Tipos de problemas y tipos de decisiones

PROBLEMAS BIEN ESTRUCTURADOS: DECISIONES PROGRAMADAS:

Problemas directos, conocidos y fáciles de de Decisión repetitiva que puede tomarse

definir. mediante la aplicación de un enfoque
rutinario.

EJEMPLO DE PROBLEMA: EJEMPLO DE DECISIÓN:

En un restaurante, uno de los camareros En el caso de que el camarero hubiese

derrama accidentalmente una copa sobre la provocado el percance, el gerente o
chaqueta de un cliente: es un problema que administrador decide que el restaurante corra
se conoce que podría suceder. con los gastos de limpieza de la prenda del
cliente.

Fuente: ROBBINS P. Stephen y COULTER, Mary. ADMINISTRACIÓN

Tabla 29. Tipos de problemas y tipos de decisiones

PROBLEMAS MAL ESTRUCTURADOS: DECISIONES NO PROGRAMADAS:

Problemas nuevos acerca de los cuales sólo se Decisión de carácter único, no recurrente, que
cuenta con información ambigua o incompleta. requiere una solución a la medida.

EJEMPLO DE PROBLEMA: EJEMPLO DE DECISIÓN:

Una firma inmobiliaria ha planificado la El administrador primero debe analizar los

construcción de un nuevo y diferente tipo de antecedentes y experiencia de los candidatos
edificación: es una circunstancia nueva o a arquitecto de la obra; posteriormente decide
inusual. a cuál profesional se contratará para el
proyecto.
Fuente: ROBBINS P. Stephen y COULTER, Mary. ADMINISTRACIÓN

232
Elaboración de informe de gestión
El proceso decisorio es complejo y se desarrolla en seis pasos o etapas:
Gráfico 45. Etapas del proceso decisorio

Identificar la situación

Obtener información sobre la situación

Generar soluciones o alternativas de solución

Evaluar las alternativas y elegir la solución

Transformar la solución en acción efectiva

Evaluar los resultados obtenidos

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administración en los nuevos tiempos.

4.1.10. Identificar la situación

Este primer paso de investigación procura elaborar un mapa e identificar la situación, el
problema o la oportunidad. Presenta tres aspectos: Definición del problema, diagnóstico de
las causas e identificación de los objetivos de la decisión.

Definición de la situación: En general, la confusión sobre la definición de la situación o del

problema reside en parte en los eventos o en los asuntos que atraen la atención del
administrador y que pueden ser síntomas de otras dificultades mayores. La definición de la
situación desde el punto de vista de los objetivos organizacionales puede ayudar a evitar la
confusión de síntomas con problemas.

Diagnóstico de las causas: ¿Cuáles son los cambios internos o externos que provocaron la
situación o el problema? ¿Cuáles son las personas involucradas? ¿Cuáles son las acciones
que contribuyeron a provocar el problema?

Identificación de los objetivos de la decisión: Después de definir la situación y circunscribir

sus causas, el siguiente paso es decidir los que constituirá una solución adecuada. Si la
solución favorece la consecución de los objetivos organizacionales, es eficaz. Sin embargo,
se pueden utilizar muchos objetivos ambiguos. El problema inmediato puede ser un indicador

233
de futuras dificultades que el administrador esté en condiciones de prevenir, o puede ofrecer
oportunidad de mejorar, y no sólo para restaurar, el desempeño organizacional.

Obtener información sobre la situación

Este segundo paso, también de investigación, es la búsqueda de información sobre la
situación, problema u oportunidad. El administrador escucha a las personas, pide informes,
observa personalmente, lee sobre el asunto, verifica antecedentes y hechos pasados. El
inventario de datos e información es fundamental para reducir la incertidumbre de la
situación o problema.

Generar soluciones o cursos alternativas de acción

Es el paso para desarrollar alternativas de solución, sin evaluarlas o verificar su viabilidad.
Cuando las decisiones son programadas, es fácil crear alternativas. Sin embargo, las
decisiones no programadas complican bastante este paso, en especial cuando existen
restricciones y limitaciones a determinas elecciones.

Evaluar las alternativas y elegir la solución o curso de acción preferido

En este cuarto paso, se avalúan y se comparan las alternativas, para elegir la más adecuada a
la solución más satisfactoria y la que provoque el mínimo de consecuencias negativas para
la organización. Muchas veces, una solución puede resolver los problemas de un
departamento y crear otros a los demás departamentos de la organización

Transformar la solución o curso de acción elegido en acción afectiva

Es el paso en que se implementa la acción elegida. Implementar una decisión es mucho más
que simplemente dar órdenes. Se deben adquirir y asignar los recursos; el administrador debe
elaborar su presupuesto de gastos y programar las acciones decididas, así como preparar los
medios para medir el progreso y tomar las medidas correctivas, si surgiesen nuevos
problemas.

Evaluar los resultados obtenidos

Es el sexto y último paso durante el cual se monitorean y evalúan los resultados de la
solución. Todas las acciones tendientes a implementar una situación se deben monitorear.
¿Qué ocurre en ambiente interno y el externo como resultado de la decisión? ¿El desempeño
de las personas está de acuerdo con las expectativas? ¿Cuáles son las respuestas de los
competidores? ¿El problema se resolvió parcial o definitivamente?

234
 4.2. Control
4.2.1. Introducción
Gráfico 46. El control en el proceso administrativo

PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN

CONTROL

 Definir los estándares de desempeño.

 Monitorear el desempeño
 Comparar el desempeño con los
estándares establecidos DIRECCIÓN
 Emprender la acción correctiva
necesaria para garantizar los objetivos

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administración en los nuevos tiempos

El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que
se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones
planificadas. Todos los gerentes de una organización tienen la obligación de controlar; por
ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias
para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la
administración.

En la presente unidad se desarrollará el control como una fase del proceso administrativo,
analizando las diferentes definiciones empleadas por administradores como Stoner, Fayol,
Robbins, entre otros; estudiando su importancia, su clasificación y las áreas de desempeño.

4.2.2. Concepto e Importancia

El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento.

Para Robbins (1996) el control puede definirse como “el proceso de regular actividades que
aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier
desviación significativa” (p.654).

235
Sin embargo, Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: “El control administrativo es
el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas” (p.610)

Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control “Consiste en verificar si
todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios
administrativos…Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda
repararlos y evitar su repetición”. (p.62).
Analizando todas las definiciones citadas se observa que el control posee ciertos elementos
que son básicos o esenciales:
En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las actividades realizadas.
En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para determinar posibles
desviaciones de los resultados.

En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles desviaciones en

los resultados o en las actividades realizadas.

Y en último lugar, a través del proceso de control se deben planificar las actividades y
objetivos a realizar, después de haber hecho las correcciones necesarias.

En conclusión, se puede definir el control como la función que permite la supervisión y

comparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente,
asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes
de la organización y dentro de los límites de la estructura organizacional. La palabra control
puede tener diversos significados. Cuando se habla de control, se piensa en significados
como: frenar, disminuir, regular, verificar, comprobar, ejercer autoridad sobre alguien,
comparar con un estándar o criterio.

En el fondo, todas estas connotaciones constituyen verdades a medias respecto de lo que es

el control. Sin embargo, desde un punto de vista más amplio, los tres significados más
comunes de control son: control como función restrictiva y coercitiva; control como sistema
automático de regulación y control como función administrativa.

4.2.3. Principios de control

Equilibrio. Se refiere a la importancia que tiene el hecho de delegar autoridad y verificar
que la responsabilidad conferida se cumpla, y por lo tanto la autoridad se esté ejerciendo
debidamente.

A cada grupo de delegación conferido debe proporcionársele el grado de control

correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se
comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para

236
verificar que se están cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad
delegada está siendo debidamente ejercida.

Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos; por tanto, es imprescindible
establecer medidas específicas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la
evaluación de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los
estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando errores y,
consecuentemente, pérdidas de tiempo y de dinero.
De los objetivos. El control es imposible si no existen estándares de alguna manera prefijados
y será tanto mejor cuanto más precisos y cuantitativos sean dichos estándares. Es obvio que
para llevar a cabo el control debemos comparar lo realizado con lo esperado de acuerdo con
los objetivos establecidos, es por ello que el control no es un fin, sino un medio para
alcanzarlos.

De la oportunidad. No tiene sentido aplicar los controles en cualquier momento, trataremos

de aplicarlo antes de que se produzca el error, adelantarnos al hecho, tomar medidas
correctivas anticipadamente, ya que de lo contrario disminuye el logro de los objetivos de la
empresa.

El control necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de
tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación.

De las desviaciones. Cualquier anormalidad que se presente en la ejecución de los planes,

deberá ser investigada para conocer las causas que la generaron, haciendo un análisis
detallado para identificar sus causas, y así poder establecer las medidas necesarias para
evitarlas en un futuro, las cuales obstaculizan el logro de los objetivos previstos.

Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser
analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron.
Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se establecen
medidas preventivas y correctivas.

Costeabilidad. La implantación de controles representa un costo para la empresa, debido a

ello, es importante que los beneficios que se obtengan con la implantación de éstos, sean
mucho mayores que los del costo de operación de los controles.

El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en

tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que éste reporte. Un control sólo deberá
implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de él; de nada servirá
establecer un sistema de control si los beneficios financieros que rinde resultan menores que
el costo y el tiempo que implican su implantación.

237
De excepción. Es necesario aplicar el control en las áreas o actividades que representan
mayores beneficios a la empresa, con el fin de reducir costos y tiempos sin descuidar las áreas
donde no se lograron los planes establecidos, ya que precisamente esa es una de las funciones
del control.

El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas,

a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratégicas
requieren el control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o
aleatorios.

De la función controlada. Este principio se refiere a la determinación de quienes han de

realizar las funciones de controlar. Por ejemplo: el contador de la empresa que realiza
mensualmente los estados financieros, no puede ser la persona que desarrolle la auditoria de
los mismos, porque definitivamente ésta persona va a dictaminar que todo se encuentra en
orden de acuerdo a los planes establecidos.

La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que
pierde efectividad de control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la
función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Este
principio tiene relación con el principio de la separación de funciones.

4.2.4. Funciones de control

Control como función restrictiva y coercitiva
Utilizado para cohibir y restringir ciertos tipos de desvíos indeseables o de comportamientos
no aceptados por la comunidad. En este sentido, el control asume un carácter negativo y
restrictivo, y muchas veces se interpreta como coerción, delimitación, inhibición y
manipulación. Es el denominado control social, aplicado en las organizaciones y en las
sociedades para inhibir el individualismo y la libertad de las personas.

Control como sistema automático de regulación

Utilizado para mantener automáticamente un grado constante en el flujo o en el
funcionamiento de un sistema. El mecanismo de control detecta posibles desvíos o
irregularidades y proporciona automáticamente la regulación necesaria para volver a la
normalidad. Cuando algo está bajo control, significa que está dentro de lo normal o de la
expectativa.

238
Control como función administrativa
Control es parte del proceso administrativo, por consiguiente, control es la función
administrativa que monitorea y evalúa las actividades y resultados logrados para asegurar
que la planificación, la organización y la dirección sean exitosas.

Al igual que la planificación, la organización y la dirección, el control es una función

administrativa que se distribuye en todos los niveles organizacionales.

4.2.5. Importancia
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados
para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo. De aquí
puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de esta función
que se logrará precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones,
identificar los responsables y corregir dichos errores.

Sin embargo, es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino
que, al igual que la planificación, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsión. En
este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y por qué los
estándares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias
para que en el futuro no se cometan los errores del pasado. Además, siendo el control la
cuarta y última de las funciones del proceso administrativo, ésta cierra el ciclo del sistema al
proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el desempeño
planificado.

Podemos hacer planes, crear la estructura de una organización de modo que facilite el logro
de los objetivos con eficiencia, y podemos dirigir y motivar a los empleados. Sin embargo,
no existe garantía de que las actividades estén marchando conforme a los planes, ni de que,
en realidad, estemos alcanzando las metas.

El control es el último eslabón de la cadena de las funciones de la Administración. No

obstante, el valor de la función del control radica, predominantemente, en su relación con las
actividades y objetivos del proceso administrativo.

Los objetivos son el fundamento de la planificación. Los objetivos ofrecen un curso

específico a los gerentes. Sin embargo, el solo hecho de enunciar los objetivos o conseguir
que sus empleados lo acepten, no garantizan que se hayan llevado a cabo las acciones
necesarias para lograrlos

239
4.2.6. Proceso de control
La finalidad del control es garantizar que los resultados de lo planificado, organizado y
ejecutado se ajusten tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos. La
esencia del control está en verificar si la actividad controlada está o no alcanzando los
objetivos o resultados esperados. En este sentido, el control es básicamente un proceso que
guía la actividad ejecutada hacia un fin previamente determinado.

El proceso de control se caracteriza por su aspecto cíclico y repetitivo. El control debe ser
visto como un proceso sistemático en que cada etapa influye en las demás, y éstas en aquélla.

Por lo tanto, el proceso de control se desarrolla a lo largo de todos los niveles

organizacionales.

Gráfico 47. Las cuatro etapas del proceso de control

Fuente: Idalberto Chiavenato. Introducción a la Teoría General de la Administración

A continuación se explican cada una de las cuatro etapas de este proceso, las cuales deben
aplicarse considerando los planes de acción establecidos en la función de Planificación.

- Establecimiento de objetivos o estándares de desempeño. Consiste en establecer

objetivos (puntos de referencia), parámetros y normas que deben seguir los procesos,
actividades y proyectos a ejecutar. Los procesos, actividades o proyectos constituyen
los objetos de control. Esta fase está relacionada con la función de planificación, pues
es allí donde en gran medida se determinan los objetivos, estándares o indicadores de
gestión, entendiéndose como un estándar a la norma, parámetro o nivel específico de
desempeño. Existen varios tipos de estándares:

240
 o De calidad
o De cantidad Tiempo
o Costo
o Eficiencia
o Eficacia
o Productividad
o De innovación
o De satisfacción
o De gestión financiera
o De desarrollo de talento humano
o Otros, de acuerdo a la naturaleza del proyecto.
- Evaluación o medición del desempeño actual. Se refiere a valorar y analizar cómo
se ejecutan los procesos o actividades tanto en contenido como en tiempo de
ejecución. Se pueden determinar fallas o errores y proyectar correcciones. En muchos
de los casos es un seguimiento de la forma cómo se realizan las diferentes actividades.
- Comparación del desempeño actual con los objetivos o estándares establecidos.
Consiste en contrastar y confrontar los procesos ejecutados y los resultados obtenidos
respecto a los objetivos y estándares establecidos para la ejecución y determinar si
dichos procesos los han cumplido. En esta etapa se deben determinar cuáles han sido
las desviaciones o diferencias de los procesos ejecutados respecto a los estándares
fijados. Dentro de esta etapa se determinará si el objeto de control se encuentra dentro
de un margen de aceptación o rechazo.
- Acción correctiva para superar los posibles desvíos o anormalidades. Esta etapa
se refiere a determinar las acciones correctivas para las desviaciones ocurridas, a fin
de mantener el desempeño dentro de los niveles de aceptación. Es importante
considerar que el “objetivo del control es indicar con exactitud cuándo, cuánto,
cuánto, dónde y cómo se debe emprender la acción necesaria”24, según lo indica el
autor Idalberto Chiavenato.

24
CHIAVENATO, Idalberto. ADMINISTRACIÓN EN LOS NUEVOS TIEMPOS, McGraw- Hill
Interamericana S.A., Bogotá- Colombia, 2002, p.654
241
El papel del administrador será minimizar el control correctivo y focalizarse en el control
preventivo, como una de las formas más adecuadas de obtener una alta calidad en la
generación de productos y servicios.
Ejemplo: ejecución del proceso de control de la emisión de pólizas de seguro de vida.
Gráfico 48. Ejemplo de las etapas del control

Fuente: Área de Administración MODALIDAD DE EDUCACION A DISTANCIA.

4.2.7. Características de control y niveles de ejecución

Al igual que en las primeras tres funciones del Proceso Administrativo, el Control también
se lleva a cabo en los tres niveles organizacionales, considerando para tal efecto las
limitaciones y características de cada uno de ellos.

En el nivel institucional, el control es estratégico, la cual está enfocada a largo plazo y es

ejecutado por la alta dirección hacia el control global, integral y se centra en controlar lo que
se planificó estratégicamente. Controla la gestión empresarial y los resultados de la
organización como un todo. Por ejemplo, análisis del retorno sobre la inversión,
posicionamiento en el mercado, control de la gestión financiera, entre otros.

En el nivel intermedio, el control es táctico, el cual está orientado a mediano plazo es

ejecutado por los mandos medios de la organización hacia el control del desempeño de las
diferentes unidades organizacionales, en función de la planificación táctica. Por ejemplo,
control de gestión de marketing, de tesorería, de administración y servicios generales, entre
otros.

242
En el último nivel, el operacional, el control es operacional, la cual está enfocada a corto
plazo y es ejecutado por los supervisores y coordinadores hacia el control de procesos,
procedimientos y actividades, de acuerdo a lo planificado a nivel operacional. Por ejemplo,
control de inventarios, de caja, de activos, de nivel de producción, suministros, entre otros.

En todos los niveles organizacionales se debe ejecutar el control de acuerdo a las necesidades
y exigencias propias de cada uno de ellos, para lo cual el administrador deberá considerar y
aplicar elementos tales como: el proceso de control, las categorías del control, áreas de
desempeño del control, técnicas para el control y el control de calidad.

La aplicación de estos elementos debe estar presente tanto a nivel institucional al

corresponder a la alta dirección el control estratégico de la gestión organizacional; a nivel
intermedio pues es su competencia controlar el desempeño de cada área funcional y por
último, al nivel operacional, ya que debe controlar el desarrollo de los diferentes procesos y
operaciones.

Posteriormente, se explicarán en detalle los elementos que intervienen en cada tipo de

control.

4.2.8. Tipos de control

Cada organización requiere un sistema básico de controles para aplicar sus recursos
financieros, desarrollar personas, analizar el desempeño financiero y evaluar la productividad
operacional. El desafío es saber cómo utilizar tales controles y mejorarlos para aumentar
gradual y continuamente el desempeño de la organización.

Cuando se habla de las organizaciones, se dice que toda organización pretende alcanzar sus
metas con eficacia y eficiencia. No obstante, esto implicaría que los sistemas de control que
usan las organizaciones son idénticos. Es decir que se tiene el mismo tipo de sistema de
control. Definitivamente no. Aun cuando pudiera haber similitudes, por lo general existen
tres enfoques diferentes para diseñar los sistemas de control:

Terry (1999) en su libro “Principios de Administración” expone que existen tres tipos de
control que son: el control preliminar, el concurrente y el de retroalimentación.

Control preliminar o previo. Este tipo de control tiene lugar antes de que inicien las
operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para
asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los
resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora
limitando las actividades por adelantado.

Son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas en lugar de tener
que corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e
información oportuna y precisa que suele ser difícil de desarrollar.

243
Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la política de que
todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito
por el gerente, es decir, a ningún vendedor de campo se le permite que altere algún precio.
Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a
través de las políticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor
funcionamiento del mismo.

Control concurrente o simultáneo. Este tipo de control tiene lugar durante la fase de la
acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las
actividades según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan será
llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando un

administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador
puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas
que puedan presentarse.

Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer a los
operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se introduce un comando
equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todavía así pueden indicarle
por qué es el error.

Control de retroalimentación o posterior. Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la

información de los resultados posteriores a la ejecución de las operaciones para corregir
posibles desviaciones futuras.

El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y
se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando de
manera que puedan hacerse correcciones.

El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el

administrador tiene la información, el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo después
de la acción.

Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el país:
Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene
serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales están funcionando
correctamente. Es aquí cuando el gerente debe decidir si esta información es causa suficiente
para cerrar dicha sucursal o deberá cambiar las estrategias que han venido implementando.

Las tres categorías de control se pueden aplicar en los diferentes tipos de control a través de
los niveles organizacionales.
Indicadores de gestión Áreas de desempeño del control

244
El control tiene muchas áreas de desempeño, todos los departamentos en los que se divide
una organización necesitan ser controlados, por lo tanto, las áreas de desempeño dependen
de los departamentos existentes en la empresa. Ello se aplica principalmente en el control
táctico.
Entre las áreas del control dentro de una organización se tienen:

Control de calidad (dentro del área de producción). Este consiste en la verificación de la

calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que los
productos cumplen con algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea necesario en
uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las etapas hasta el producto final. La
detección temprana de una parte o proceso defectuoso puede ahorrar el costo de más trabajo
en el producto.
Este tipo de control también puede aplicarse en empresas de servicios y comerciales.

También existe el control de información. Para contribuir a la buena toma de decisiones del
administrador se debe tener una información precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de
esta manera, la organización debe poseer sistemas tecnológicamente actualizados y eficaces
ya que estos pueden contribuir a corregir un problema con mayor prontitud.

Por lo que se puede decir que el control de información consiste en verificar que esta
información sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser más eficientes
y efectivos en la toma de decisiones.

Control de costo. Una de las labores de un buen administrador es la de ahorrar en costos, es

decir, no acarrear elevados gastos en la producción. El control de costo consiste en buscar la
causa por la que se presentan desviaciones en los costos estándar por unidad. El gerente puede
hacerse diferentes preguntas: ¿Se han incrementado los precios de los materiales?, ¿Se utiliza
la mano de obra de manera eficiente?, ¿Necesitan los empleados capacitación adicional? La
alta administración debe identificar en qué puntos radica el control.
Control de correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales que, en
algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e internacionales, mayormente
redactado por el equipo legal de la compañía. Este tipo de control consiste en verificar
cuidadosamente estos documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo mucho
prestigio y autoridad de la organización.

4.2.9. La evaluación
El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y
evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control
es un proceso esencialmente regulador.

245
El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y
evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control
es un proceso esencialmente regulador.

La aplicación de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales:

corregir fallas o errores existentes y prevenir nuevas fallas o errores de los procesos.

Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo
tiempo a la empresa, según las categorías determinadas en puntos anteriores: control
preliminar, control concurrente y control posterior.

El control se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de las variables

organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar
a influir sobre los objetivos de la empresa.

La aplicación del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos
beneficios y logros; sin embargo, su aplicación indistintamente del proceso que se quiera
controlar es importante porque establece medidas para corregir las actividades, de forma que
se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo aspecto: a unidades, a personas y a los
actos.

Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no
vuelvan a presentar en el futuro; localiza los sectores responsables de la administración,
desde el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona información
acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse
en el proceso de planificación, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicación
incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el
logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

4.2.10. Informe de control de gestión

Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:

o Controles internos
o Contabilidad y Auditoría
o Presupuestos Reportes, informes
o Formas/formularios físicos y digitales
o Archivos (memorias de expedientes)
o Bases computarizadas
o Mecanizados Gráficas y diagramas
o Administración por Objetivos
o Procesos, procedimientos, Gantt, entre otros
246
 o Procedimiento hombre máquina, mano izquierda, mano derecha, entre otros.
o Estudio de métodos, tiempos y movimientos, entre otros
o Métodos cuantitativos Redes
o Modelos matemáticos Investigación de operaciones Estadística
o Cálculos probabilísticos, entre otros
A continuación, se describen algunas de ellas.

Reportes e informes
Se clasifican en:

- Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.

- Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la gerencia
pueda formular planes.
Para diseñar un informe se considera:

- Unidad del tema

- Concentración sobre los objetos de control Claridad y concisión
- Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales Equilibrio
entre la uniformidad y la variedad
- Frecuencia de los reportes Evaluación de la información
- Nuevo diagnóstico situacional y seguimiento
4.2.11. Administración por objetivos
Esta herramienta no constituye una técnica o sistema totalmente novedoso; sin embargo, ha
enfocado realidades muy antiguas y trascendentales.
La administración por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo
el control presupuestal.

Principios generales de la administración por objetivos:

La administración por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofía de la
administración, que consiste en que los jefes superiores discuten en común con los jefes que
dependen inmediatamente de ellos, la cuantificación de los objetivos y estándares que deben
establecerse.

Una de las características fundamentales de la administración por objetivos, consiste en

forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos
que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos.

247
La administración por objetivos se aplica a los jefes o administradores de todos los niveles.
Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportación

Descripción general del sistema:

El requisito básico que exista un pleno apoyo de la dirección o gerencia general.
Ordinariamente deben operar por años.

Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los términos
más exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en estándares.

Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la
organización de la empresa.
Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estándares u objetivos.

El jefe superior deberá ensayar la fijación de los estándares o metas, debidamente

cuantificados, en cada uno de los campos que lo están haciendo también sus subordinados.

Debe discutirse en cada uno de éstos lo que por ello ha sido señalado. Cuando ambos jefes,
superior o inferior coinciden en los estándares, no habrá problemas. De lo contrario, se deberá
estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar
las existentes.

Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados
inmediatos pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que
en realidad constituye una línea de retroalimentación.

Durante el desarrollo de los programas en el año, debe revisarse cada determinado tiempo lo
que se ha podido obtener en los estándares prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse
y analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo señalado.

Con los resultados de la revisión parcial antes mencionada, podrá ocurrir que algunas metas
esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o
ampliarlas.
Finalmente, la revisión permitirá preparar los nuevos estándares para el siguiente periodo.

Gráfica de Gantt: Uno de los elementos más importantes de controlar es el desarrollo de la

realización de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relación
que deben aguantar entre sí en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.

La programación, a través del diagrama o gráfica de Gantt, se realiza en la función de

Planificación y es especialmente en la función de Control en donde se comprueba que la
ejecución de las actividades siga la secuencia establecida en dicha gráfica.

248
Las técnicas de trayectoria crítica: Entre los mayores y más modernos avances en materia
de técnicas de control planificación se encuentran las llamadas Técnicas de Trayectoria
Crítica. Aunque son métodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos
bajo una denominación común: se ha puesto el término METRA (Método de Evaluación y
Trayectorias en Redes de Actividades).

Estas técnicas constituyen un método para controlar programas, costos, tiempos, secuencias,
relación de actividades, entre otros.
Técnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Review Technique,
que traducido al español significa Técnica de Evaluación y Revisión de Programas. Consiste
en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimación
de tres tiempos, se evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha
determinada.

Aunque inicialmente esta técnica fue creada para controlar y evaluar la duración de
proyectos, por lo que se conoció como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en
ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal y aún para estudiar el
tiempo mínimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo.

La técnica CPM: Simultáneamente con el estudio del método PERT, aunque de forma
independiente, las compañías Dupont de Niemours y Remington Rand, buscaban un
procedimiento que les permitiera resolver problemas típicos de programación. Llegaron al
resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del
CPM (Critical Path Method: Método de la Ruta Crítica) es prácticamente igual al PERT, del
cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecución, basado en
experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las
actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos
tiempos, para lograr un mínimo costo.

Se podría definir como la técnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada
actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo más conveniente de comportamiento en la
duración de un proyecto, para lograr el mínimo costo posible.

La técnica RAMPS: Es el más reciente entre los métodos de Ruta Crítica. Su nombre se
forma también de las siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa
de Proyectos Múltiples y Asignación de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en
que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultáneos,
total o parcialmente, para obtener una máxima eficiencia.

Además de las ideas e instrumentos comunes a PERT y CPM, introduce conceptos de

competencia entre varias actividades que utilizan los mismos recursos a la vez y que permiten
programar dichos recursos en conjunción al programa de actividades.

249
Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos
más efectivos, y es factible, a través del uso de una computadora electrónica, hacer
evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado.

Este tipo de técnicas de control se estudiarán en mayor detalle en posteriores asignaturas de

Administración y en otras materias tales como Investigación Operativa.

Auditorias: El término auditoria va ligado a la detección de fraudes. Las auditorias tienen

muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados
financieros, hasta proporcionar una base crítica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos
de auditorías: las externas y las internas.

Auditorías externas: Es un proceso de verificación que implica la evaluación independiente

de las cuentas y los estados financieros de la organización. Se revisan los activos y los
pasivos, así como también los informes financieros con el objetivo de verificar si están
completos y exactos.

La auditoría es realizada por personal contable empleado por un despacho externo de

contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa,
al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los
principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente.

La auditoría externa se efectúa cuando el período de operaciones de la organización ha

concluido y los estados financieros están terminados.

Auditorías internas: Son realizadas por miembros de la organización. Su propósito es

ofrecer garantía razonable de que los activos de la organización están debidamente protegidos
y de que los registros financieros son llevados con la precisión y la confiabilidad suficiente
para preparar los estados financieros.

Además, sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organización
y el desempeño de los sistemas de control. El alcance de las auditorias también puede variar,
dependiendo del tamaño y las políticas de la empresa.
Entre los aspectos relevantes sobre el control encontramos:

Control de calidad: El control de calidad implica procesos de verificación de materiales,

productos y servicios para asegurar que alcanzan estándares elevados. Se aplica a todos los
aspectos de producción y de operaciones, desde la selección de materias primas y
proveedores hasta la última tarea ejecutada con el producto o servicio final.
El control de calidad mejora la productividad al reducir el desperdicio de insumos y los
rechazos de los resultados finales. Las organizaciones que pretenden ser más exitosas tienen
en cuenta cada vez más la calidad total.

250
La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios muestra que se está
pasando de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final. Se trata de
evolucionar de la mera separación de los productos malos de los productos buenos a una
etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: “La Calidad no se controla, se
fabrica”.

Finalmente se llega a una Calidad de Diseño que significa no solo corregir o reducir defectos
sino prevenir que éstos sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad Total.
El camino hacia la Calidad Total además de requerir el establecimiento de una filosofía de
calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un
equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad.

Este proceso demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza día a día.
Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de
producción, reducir los defectos y además mejorar los niveles estándares de actuación.

Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la calidad, es necesario basarse en

hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia.
Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir
la responsabilidad.

De allí la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Además, es necesario aplicar

un conjunto de herramientas estadísticas siguiendo un procedimiento sistemático y
estandarizado de solución de problemas.

Existen Siete Herramientas Básicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades
de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis y solución de problemas
operativos en los más distintos contextos de una organización.

Por ejemplo, el ama de casa posee ciertas herramientas básicas por medio de las cuales puede
identificar y resolver problemas de calidad en su hogar, estas pueden ser algunas tijeras,
agujas, corta uñas y otros. Así también para la industria, existen controles o registros que
podrían llamarse “herramientas para asegurar la calidad de una fábrica”, éstas son las
siguientes:
o Hoja de control (Hoja de recolección de datos)
o Histograma
o Diagrama de Pareto
o Diagrama de causa efecto
o Estratificación (Análisis por Estratificación)
o Diagrama de Scadter (Diagrama de Dispersión)

251
 o Gráfica de control
La experiencia de los especialistas en la aplicación de estos instrumentos o herramientas
estadísticas señala que bien aplicadas y utilizando un método estandarizado de solución de
problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.

En la práctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras técnicas

cualitativas y no cuantitativas como son:
o La lluvia de ideas (Brainstorming)
o La Encuesta
o La Entrevista
o Diagrama de Flujo
o Matriz de Selección de Problemas, entre otras.
Las siete herramientas citadas anteriormente podrían parecer simples y fáciles, pero la
realidad es que es posible resolver con ellas la mayor parte de problemas de calidad, con el
uso combinado de otras técnicas en cualquier proceso de manufactura industria, incluso en
otros ámbitos.
Estas siete herramientas sirven para:

o Detectar problemas
o Delimitar el área problemática
o Estimar factores que probablemente provoquen el problema
o Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no
o Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido
o Confirmar los efectos de mejora
o Detectar desfases

Programación Just-in-Time (Justo a tiempo): El sistema just-in-time (JIT) implica un

intento de reducir costos y mejorar el flujo de trabajo a través de la programación de
materiales que deben llegar a tiempo a una estación de trabajo en el momento preciso.

Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresión anglosajona “Just In Time“, cuya traducción
podemos denotar como “Justo A Tiempo“. Y precisamente la denominación de este novedoso
método productivo indica su filosofía de trabajo: “las materias primas y los productos llegan
justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente“.

252
El método J.I.T. explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas japonesas, sus
grandes precursoras. Sus bases son la reducción de los “desperdicios“, es decir, de todo
aquello que no se necesita en el preciso momento, colchones de capacidad, grandes lotes
almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que llama la atención es la
cuantiosa reducción de los costos de inventario, desembocando en una mejor producción,
una mejor calidad, etc.

El nacimiento del Just In Time: El Just In Time nació en Japón, donde fue aplicado por la
empresa automovilística Toyota que lo empezó a utilizar a principios de los años 50 y el
propósito principal de este sistema era eliminar todos los elementos innecesarios en el área
de producción (que incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el
de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado para
alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de los
clientes a los costos más bajos posibles como se ha comentado en la introducción.

En una nación pequeña como Japón, el bien más preciado es sin lugar a duda el espacio físico.
Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofía fue precisamente el ahorro de espacio, la
eliminación de desperdicios y, en conclusión, la eliminación de la carga que supone la
existencia del inventario.
Además, la historia tiene su propia aportación a la innovación del J.I.T. Si en la década de
los 50 el avance tecnológico y el desarrollo industrial eran propiedad casi exclusiva de los
Estados Unidos de América, debido en gran parte a su victoria en la II Guerra Mundial, la
cual perjudicó enormemente a la nación japonesa, en la década de los 80, esta tendencia se
invirtió hacia el que fue su gran enemigo en la guerra, Japón.

El avance de la electrónica y otros grandes sectores industriales relacionados con las más
florecientes industrias se asentaron en aquel país debido en gran parte a las favorables
condiciones económicas y laborales en las empresas japonesas. Pero el nacimiento de un gran
número de empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos sectores tecnológicos,
provocó la aparición de una feroz competencia.

La lucha por la supremacía mundial se enfocó entonces hacia uno de los aspectos que nunca
antes habían tenido tanta importancia, la innovación.

El gran número de empresas provocó la aparición casi simultánea de productos similares

fabricados por diferentes empresas, reduciendo así la cuota de mercado y, por lo tanto, los
beneficios. Las empresas debían ser superiores a sus competidoras y lo debían ser en aquellos
aspectos que a nadie antes se le había ocurrido.

Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e innovaciones en esta
dirección. Para ello, debían de ser las mejores en innovación de nuevos productos, pero

253
además debían ser las más rápidas, para evitar que la competencia redujera su margen de
beneficios.

Pero el avance tecnológico impidió que aumentara la diferencia de tiempo desde que se
lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo “reproducían”. Por lo tanto, se debía
buscar un nuevo método para seguir innovando, pero aumentando el margen de beneficios.
Y precisamente ésta será la filosofía de la innovación que se está explicando: el J.I.T.

Rápidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver
dos problemas a la vez: la falta de espacio físico y la obtención del máximo beneficio:
“reducción de inventarios y eliminación de prácticas desperdiciadoras”. La primera empresa
que implantó este método productivo, Toyota, se convirtió rápidamente en líder mundial en
su sector.

La eficacia del J.I.T. las llevó rápidamente a mejorar y perfeccionar su filosofía, la cual pasó
a afectar a todos los ámbitos de la empresa y no solo a la producción, sino a personal laboral,
dirección, entre otros.
El método J.I.T. explica muchos de los éxitos de las empresas japonesas en los últimos años,
las cuales están pasando poco a poco a liderar sus ámbitos de mercado. Sin embargo, son
muchas las empresas que no han implantado aún el J.I.T. en su producción. La mayoría de
estas empresas corresponden al grupo de empresas occidentales, entre las que incluso pueden
contarse tanto a varias empresas norteamericanas como europeas.

254