llevarse a cabo las actividades de inspección que sean apropiadas.

Estas
actividades deberán ser más rigurosas cuanta mayor repercusión tenga el
producto comprado para la calidad, y depender también de la competencia
demostrada por el proveedor (histórico de entregas del proveedor). La
intensidad de los controles aplicados durante la inspección puede variar
desde un simple control administrativo de entrada (verificación de cantidades
y tipo de producto), hasta la realización de controles de verificación de
especificaciones “in situ” o la toma de muestras para analizar en un
laboratorio.

 Se deben llevar a cabo actividades de evaluación continua (evaluación

inicial y re-evaluaciones) con los proveedores. En el esquema se ha
significado que la información para evaluar a los proveedores proviene de los
procesos de inspección, pero también puede provenir de cualquier otro
proceso del que se obtenga información sobre el proveedor y sus productos.
Más adelante abordamos con más detalle este proceso.

Lo que el proceso de compra busca es el desempeño aceptable de un comprador, ya

que si sucede lo contrario, le significará más costos fuera de proporción comparada a
la magnitud de la compra original, afectando las relaciones interdepartamentales
dentro de su empresa.

CAPITULO 2. PROCESO DE CONTROL DE PROVEEDORES

2.1 SELECCIÓN DE PROVEEDORES

La mayoría de expertos concuerdan en que no existe un mejor método de selección

de proveedores, y las organizaciones utilizan varias aproximaciones dependiendo de
sus necesidades y el giro de cada una, pero en lo que toda esta variedad de método
y aproximaciones comparten son los objetivos de los procesos de selección que son,
la maximización del valor de las compras, y que el proveedor pueda suplir producto
por periodos extendidos de tiempo.

Los proveedores son una parte esencial para cualquier negocio, y el proceso de
identificación y selección de los mismos es de igual relevancia e importancia.
Algunas veces los proveedores tienen un acercamiento a los compradores por medio
de sus ejecutivos de ventas, pero más a menudo, los compradores tiene la tarea de
localizarlos ya sea en intercambios comerciales, ferias, convenciones, por medio de
directorios, contactos del rubro donde se desenvuelve el comprador, periódicos etc.

Para poder mejorar este acercamiento, es necesario dividir a los proveedores en

cuatro categorías generales: Productores, distribuidores, Artesanos independientes,
y fuentes de importación (Lesonsky 2001). La primera categoría es donde la mayoría
de minoristas compran y usualmente lo hacen por medio del personal de ventas
interno de estas compañías manufactureras o por medio de representantes
5 

 
regionales de marca, usualmente estos son los que ofertan precios más bajos
aunque existen casos en los cuales el flete y mínimos de pedido puede afectar o
invertir esta situación.

El segundo tipo de proveedores son los distribuidores, que también son conocidos
como brokers o mayoristas, usualmente compran en grandes cantidades a varios
productores para accesar a mejores precios, este tipo de proveedor vende un poco
más caro que el productor pero da ventajas como, variedad de producto, ordenes
más pequeñas, mejores tiempos de entrega, y fletes más bajos debido a mejores
mezclas en la carga.

El tercer tipo de proveedor es el artesano independiente y se refiere a aquel que

ofrece aquellos tipos de productos únicos, con diseños exclusivos, y una
manufactura limitada, a ellos generalmente se les puede encontrar en ferias y
exhibiciones de productos.

Y la cuarta categoría de proveedores se refiere a aquellos proveedores que importan

los productos del extranjero y que operan de una manera muy similar a un
distribuidor.

El propósito de la selección, es el de establecer una lista de aquellas empresas u

organizaciones que nos ofrecen sus productos o materias primas para poder pedirles
posteriormente una cotización sobre sus productos.

La decisión clave en los centros de administración de adquisiciones es la selección

del proveedor, para tomar en cuenta a un proveedor se debe de ver si con los
productos o materia prima que ofrece, van a tener un alto impacto en nuestra
productividad, calidad y competitividad. Por consiguiente, la decisión sobre la
selección del proveedor es la decisión más importante que se puede hacer en el
departamento de compras.

En lo que se refiere a los proveedores, se calificará objetivamente de una forma

ponderada las siguientes características según el producto o servicio a ofrecer.

 Precio: Expresión en dinero del valor de la mercancía, un precio bien escogido

debería permitir tres cosas: 1-Conseguir los objetivos financieros de la
compañía (p.ej. beneficios) 2-Ajustarse a la realidad del mercado ¿comprarán
los consumidores el producto al precio indicado? 3-Mantener una posición de
producto.

 Capacidad técnica: Es el volumen, habilidad y experiencia que posee el

proveedor para la fabricación de diferentes productos a un nivel tecnológico.

6 

 
  Calidad: La calidad implica la capacidad de satisfacer los deseos de las
personas, esto involucra un equilibrio entre lo objetivo/tangible y lo
subjetivo/intangible, ofrecer características beneficiosas para las personas
como la conformidad relativa con las especificaciones, a lo que al grado en
que un producto cumple las especificaciones del diseño.

 Tiempo de entrega: Es el tiempo estimado que tomará desarrollar los

productos que solicita y tenerlos listos para su envío, comienza con la
recepción del pedido en la planta de manufactura.

 Excelencia en el servicio: Consiste cuando el proveedor se preocupa en

conocer, satisfacer y de superar las expectativas del cliente.

 Productividad.: Es la relación entre la cantidad de bienes y servicios

producidos y la cantidad de recursos utilizados.

 Reconocimiento internacional: Es la distinción que posee el proveedor en

diferentes países por su servicio, calidad, precio etc.

 Capacidad de cobertura nacional e internacional: Que el proveedor posea la

logística suficiente para poder suministrar el producto en cualquier ubicación
que se requiere.

 Responsabilidad: Es la obligación de responder del proveedor ante cualquier

fallo del servicio.

 Garantía del producto: Es la obligación de responder del proveedor ante

cualquier fallo del producto.

 Historial: Es el registro de todos los sucesos y cambios que ha sufrido el

proveedor en un periodo de tiempo.

 Nivel financiero: Es el nivel de recursos propios que posee el proveedor para

determinar si es confiable.

 Ubicación geográfica: Es el lugar donde se encuentra la fábrica o empresa.

La cantidad de compra que realicemos influirá en la ponderación que se le asigne a

cada uno de los anteriores aspectos.

El criterio de evaluación y selección del proveedor puede variar según a las

necesidades organizacionales, lo que el departamento de compra busca es el
desempeño aceptable de un comprador, ya que si sucede lo contrario, le significará
más costos fuera de proporción comparada a la magnitud de la compra original,
afectando las relaciones interdepartamentales dentro de su empresa.
7 

 
Para Seleccionar a los proveedores se tomará en cuenta al representante o
vendedor de la empresa, fábrica, o servicio, su historial pasado, instalaciones, fuerza
técnica, nivel financiero de organización y de administración, reputación, y
localización.

La selección implica una exhaustiva preparación de los posibles proveedores y la

eliminación sucesiva de la lista de los mismos basándose en diversas ponderaciones
y calificaciones, hasta reducir a la cantidad óptima de proveedores, con los cuales
se favorecerá las decisiones de compras, ya sea en los productos o servicios. En
este sentido, por seguridad, no es muy recomendable tener un solo proveedor y
hacerle todos los pedidos que se necesite, si no que hay que distribuir nuestras
compras en proveedores diferentes, para garantizar el abastecimiento continuo en la
empresa en el caso que hubiera algún inconveniente por causas naturales, políticas,
sociales o de cualquier otro tipo que evitaran que nuestro proveedor principal
pudiera cumplir con la entrega.

Sobre un mercado de proveedores, aquellos que disponen del producto que

necesitamos, la empresa evalúa preliminarmente y selecciona aquellos que, en
principio, más se ajustan a nuestros requisitos (calidad, precio, etc.). Aquellos que
superan el filtro inicial pasan a formar parte de nuestro panel de proveedores. Este
panel lo conforman el conjunto de proveedores a los que compramos. Estos
proveedores son evaluados (reevaluados) continuamente para garantizar que
continúan cumpliendo nuestros requisitos y que mejoran de acuerdo con nuestras
expectativas.

El siguiente esquema representa un proceso de selección, evaluación y reevaluación

de proveedores según la explicación anterior.

8 

 
Figura.3 Proceso de control de proveedores

MERCADO DE PROVEEDORES

EVALUACION
Y SELECCION
INICIAL
DESCARTADO 

SEGUIMIENTO 
PRIMEROS 
PEDIDOS 

SOLICITUD NO 
DE MEJORAS ¿CONFORME?   SI 

NO 
¿CONFORME?  

EVALUACION
SI  CONTINUA

PANEL DE PROVEEDORES
Fuente: Jorge Pereiro Fecha: 2005 www.portacalidad.com

2.2 EVALUACION DE PROVEEDORES.

Los procesos de evaluación de proveedores generalmente son rigurosos y
estructurados mecanismos, estos comparten ciertas características en común y
deben de ser: comprensibles, objetivos, viables, flexibles y en algunos casos
matemáticamente comprobables. Para poder asegurar que estos procesos cumplen
con estas características es recomendable utilizar una metodología de paso a paso
cuando se cree esta herramienta. Ver Figura 4.

9 

 
Figura 4. Proceso de evaluación, selección y auditoria de proveedores.

Paso 1 Identificar las categorías claves a

evaluar

Desarrollo del
Paso 2 Ponderar cada categoría para la método de
evaluación evaluación

Paso 3 Identificar y ponderar cada sub

categorías para la evaluación

Paso 4 Definir el sistema de puntuación para las

categorías y sub categorías

Paso 5 Evaluación directa a los proveedores

Auditoria y
selección de
proveedores

Paso 6 Revisión de resultados y toma de

decisión

Evaluación
Paso 7 Revisión continúa del desempeño de los continua del
proveedores desempeño de
los proveedores

Fuente: . Scientia et Technica Año X, No 24, Mayo 2004. U.T.P

10 

 
 1) Paso 1. Identificar las categorías claves a evaluar: Uno de los primeros pasos
en el desarrollo de un proceso de evaluación y selección de proveedores es la
decisión de qué categorías incluir en el proceso. Los principales criterios son
el costo, precio, calidad, tiempos de entrega, que generalmente son los
críticos en las áreas que afectan directamente al comprador. Para la mayoría
de productos estos criterios serían suficientes para su análisis pero si
embargo existen artículos críticos que requieren de un estudio y análisis más
profundo para estos casos se utilizan generalmente los siguientes criterios.

a) Capacidad administrativa del proveedor.

Este punto es importante de evaluar ya que aquí se puede medir las
decisiones para evaluar a futuro la competitividad del proveedor en el
mercado y así se puede asegurar un suministro continuo durante un largo
periodo de tiempo.

b) Capacidades del personal.

Esta medición requiere de una evolución del personal no administrativo si
no operativo, con factores tales como nivel de capacitación, estabilidad
laboral, y motivación del personal.

c) Estructura del costo.

El entendimiento de la estructura del costo ayuda a comprender la
eficiencia con que se produce un determinado artículo, Este tipo de análisis
también puede ayudar a identificar áreas potenciales de mejoras.

d) Sistemas y filosofías de calidad.

En este punto se evalúan los sistemas de calidad a los que se rige el
productor y si no los hubiese se evalúa la filosofía de calidad, la cual debe
de ajustarse a las necesidades de la empresa.

e) Capacidades de diseño y tecnología.

Básicamente se evalúa el proceso de diseño del proveedor si este lo
tuviese y no se le da seguimiento hacia quien lo delega, así como también
dependerá del artículo requerido ponderar el nivel de tecnología utilizado
para su fabricación.

f) Regulaciones ambientales.
Esto es importante ya que ningún comprador se quiere ver involucrado en
procesos de producción dañinos para el medio ambiente, que puedan
dañar la imagen institucional de éste.

g) Capacidad financiera.
Muchos compradores aplican este punto como primer paso dentro de su
proceso porque de él depende en gran medida el poder garantizar un
suministro continuo durante periodos extendidos de tiempo.

11 

 
 h) Sistemas de calendarización de producción y verificación de sus
proveedores.
El propósito de este punto es el evaluar el grado de control que el
proveedor tiene sobre su producción y sus proveedores.

i) Capacidad de sistemas informáticos.

Básicamente se evalúa la evidencia que el proveedor nos brinda para
poder sostener el uso de sistemas de informática orientados a calidad de
producto, si los hubiese.

j) Estrategias, políticas y técnicas de compras.

Se evalúan las políticas, técnicas y estrategias de compras que el
proveedor utiliza para poder adquirir sus materias primas, y así poder
comprender mejor la cadena de comercialización de nuestros mismos
productos.

k) Potencial para establecer alianzas a largo plazo.

Este punto cada vez es más utilizado por las grandes empresas para poder
medir la capacidad de la empresa en sostener relaciones a largo plazo con
otras empresas que a mediano plazo pueden transformarse en alianzas
estratégicas.

2) Paso 2. Ponderar cada categoría para la evaluación: Cada categoría a evaluar

generalmente recibe el peso que le corresponde según las características
críticas de cada producto, es decir las que afectan directamente en la calidad
final de este, pero una cualidad importante que se debe de cumplir en la
ponderación es la flexibilidad y esta se logra en la asignación de diferentes
pesos en las mismas tomando como base las características críticas
deseadas.

3) Paso 3. Identificar y ponderar cada sub categorías para la evaluación: Este

proceso habla de la identificación de las sub categorías a evaluar que
generalmente son las características concretas del producto y la sumatoria de
ellas da el peso de cada categoría.

4) Paso 4. Definir el sistema de puntuación para las categorías y sub categorías:

Cualquiera que sea el sistema a utilizar para hacer la medición de las
categorías y sub categorías siempre es subjetivo y va a depender de las
necesidades de la empresa que lo utiliza, lo importante es que se conforme un
sistema cuantitativo y medible. Por ejemplo: 1-2 pobre, 1-4 débil, 5-6
aceptable, 7-8 bueno, 9-10 excelente.

5) Paso 5. Evaluación directa a los proveedores: En base al análisis anterior un

comprador pude comparar objetivamente los puntajes de cada proveedor y es
posible que alguno de los proveedores no pueda seguir avanzando en el
proceso de compras debido a las deficiencias que presenten en las
12 

 
 características claves a evaluar y a los mínimos establecidos para poder
formar parte de la base de datos del comprador.

6) Paso 6. Revisión de resultados y toma de decisión: En este paso se evalúa

una menor cantidad de proveedores y básicamente es el paso donde se
acepta a un proveedor con el cual se va a empezar a trabajar.

7) Paso 7. Revisión continúa del desempeño de los proveedores: Una vez que el
comprador ha decidido trabajar con un proveedor, éste debe de cumplir con
todos los requerimientos del comprador durante un periodo largo de tiempo e
inclusive hacer mejoras según las necesidades del comprador.

Este mecanismo de trabajo debe de cumplir ciertas características tales como:

ser comprensible, objetivo, confiable, flexible y matemáticamente
comprobable. El uso de las ponderaciones debe de ser lo más simple y
sencillo posible para que todas las personas involucradas en el proceso lo
puedan entender paso por paso.

2.3 METODOS DE EVALUACION DE PROVEEDORES

Existen varios métodos para evaluar a los proveedores. Algunos autores proponen
modelos de peso lineal en los cuales los proveedores son ponderados en diferentes
criterios y son combinados en calificaciones individuales. Estos modelos incluyen el
modelo categórico, de ponderación puntual (Timmerman, 1986) y el proceso analítico
de criterios (Nydick and Hill, 1992). También se pueden incluir los métodos de
aproximación de costos totales, que intentan seleccionar a un proveedor cruzando la
información de peso en unidades monetarias. Entre estos podemos encontrar el
modelo de porcentaje del costo (Timmerman, 1986) y los costos totales de propiedad
(Ellram, 1995). Existen también modelos matemáticos de programación que
consideran usualmente solo las propiedades cuantitativas del proceso de compras.
Entre éstos podemos mencionar el método de componentes principales de análisis
(Petroni and Braglia, 2000) y el método de red neural (Wei, 1997).

2.3.1 METODOS CATEGORICOS

En los métodos categóricos, una de las características más importantes del
comprador son la experiencia y la habilidad (Timmerman, 1986). Todas las personas
a cargo de las compras, calidad, producción y ventas expresan su opinión acerca
del desempeño del proveedor en esos criterios básicos que son importantes para
cada área. Estos departamentos asignan notas satisfactorias, insatisfactorias o
neutrales para cada uno de los criterios en los cuales se está evaluando al
proveedor. En reuniones periódicas de compras cada departamento discute las
calificaciones de este proveedor en los criterios que se están evaluando en cada una
de las áreas, para luego sacar los promedios generales de puntuación de éste.
13 

 
La principal ventaja de estos procesos es que ayudan a estructurar un proceso de
evaluación claro y sistemático. Estos métodos son muy simples y, nos guían hacia
una mejora en el desempeño. Otra de las desventajas de estos métodos es que la
identificación de los atributos son ponderados de la misma manera y la decisión en la
selección puede tender a ser subjetiva

Otro método categórico es el de ponderación puntual, en el cual los atributos son

ponderados por el comprador. Luego, el peso de estos atributos es multiplicado por
la nota de desempeño asignada al proveedor. Finalmente, estos productos son
totalizados para determinar la nota final de cada proveedor (Timmerman, 1986).

Todos los factores medidos son pesados por la importancia en cada compra o
situación de compra. Usualmente este sistema es utilizado para obtener resultados
cuantitativos. Una de las ventajas del método de ponderación puntual es que le da a
la organización la oportunidad de incluir numerosos factores de evaluación o
categorías de evaluación para los cuales se les asignaría el peso específico a cada
criterio dentro de estas categorías, todo esto según las necesidades de la
organización. Otra ventaja que tiene este método es que el factor subjetivo se
minimiza.

La mayor limitante de este método es que se dificulta la evaluación cualitativa dentro

de él.
A continuación se presenta un ejemplo del método de ponderación puntual:
EJEMPLO:
Asumamos que existen cuatro categorías básicas para evaluar a un proveedor,
calidad, precio, servicio y entregas. Estas categorías fueron ponderadas según su
importancia relativa para el comprador en las escalas de 0 (menos importante) a 1
(muy importante), escala que se muestra en la tabla 1. Más adelante asumiremos
que se están evaluando cuatro propuestas de proveedores (Proveedor 1, Proveedor
2, Proveedor 3 y Proveedor 4) presentando los resultados en la tabla 2.

TABLA1. MATRIZ DE ATRIBUTOS DE PESO

Pesos Proveedor Proveedor Proveedor Proveedor
1 2 3 4
Calidad 0.46 0.48 0.55 0.47 0.33
Precio 0.30 0.24 0.27 0.35 0.33
Servicio 0.14 0.12 0.09 0.12 0.22
Entrega 0.11 0.16 0.09 0.06 0.11
Fuente: Revista anual Publicacion16° de La Universidad de Puerto Rico Mayagüez, Marlene Suárez.
Año 2003.

Como podemos observar en el ejemplo anterior la siguiente ecuación presenta cómo

los valores de la tabla 2 son calculados:

14 

 
Proveedor 1 = (0.46*0.48) + (0.30*0.24) + (0.14*0.12) + (0.11*0.16) = 0.32

TABLA 2. EJEMPLO DE PUNTUACIONES FINALES

PROVEEDOR PUNTUACION FINAL
Proveedor 1 0.32
Proveedor 2 0.35
Proveedor 3 0.34
Proveedor 4 0.29
Fuente: Revista anual Publicacion16° de La Universidad de Puerto Rico Mayagüez, Marlene Suárez.
Año 2003.

De acuerdo con los resultados anteriores, la puntuación más alta es la del proveedor
2, y es evaluado como el de mejor puntuación general.

2.3.2 METODO DE PORCENTAJE EN EL COSTO.

El método de porcentaje en el costo es otro modelo adicional en el cual relaciona

todos los costos de la compra con el valor monetario de los bienes que se evalúan
(Timmerman, 1986). Esto funciona a que entre mayor sea el porcentaje del costo
hacia el valor, menor la puntuación obtenida por el comprador. La opción de que el
costo sea incorporado en la evaluación depende del producto involucrado en la
gestión de compra. Los costos asociados a la calidad dentro de este análisis deben
de incluir las visitas del comprador a las plantas de producción del proveedor, los
análisis para la aprobación de muestras, inspecciones en los cargamentos a recibir, y
los costos asociados con productos defectuosos o procedimientos de inspección
inusuales, partes defectuosas y los paros en la producción debido a estos defectos
en el proceso de producción. Los costos en la calidad deben de ser documentados y
analizados de preferencia por un departamento de control de calidad si lo hubiese.

En cuanto a los costos que comúnmente se incluyen en el despacho están:

comunicaciones de monitoreo, arreglos para transportes de emergencia (por ejemplo
fletes aéreos). Este procedimiento de tabulación se repite en todas las categorías a
evaluar en este método. El método del porcentaje en el costo establece una norma
para evaluar proveedores abajo y arriba de la misma en relación al precio, de esta
forma los elementos subjetivos de otros métodos se ven reducidos.

El método de porcentaje en el costo está basado en un análisis en los costos,

considerando ratios para, calidad de producto, despachos, servicio al cliente y precio.
Este método hace una medición del costo para cada uno de estos factores como un
porcentaje sobre la compra total sobre un proveedor. Debido a la flexibilidad que este
método ofrece cualquier empresa en el mercado puede adoptarlo. Pero una de las
desventajas del mismo es la complejidad que tiene y los requerimientos de un
sistema de contabilidad de costos.

15 

 
2.3.3 METODO DE COSTOS TOTALES DE PROPIEDAD.
Similarmente el método de costos totales de propiedad intenta calificar a todos los
costos relacionados con una compra de una cantidad dada para productos o
servicios de un proveedor dado (Degraeve y Roodhooft, 1999). El óptimo uso de
todos los descuentos disponibles nos pueden guiar también a un ahorro sustancial
relacionado al precio, otros factores que juegan un rol importante son los recortes de
calidad que un proveedor pueda aplicar, el incumplimiento en las fechas de entrega,
costos de transporte, costos de órdenes, costos de recepción, y costos de
inspección. Este método utiliza una base de costeo activo, que es una técnica
administrativa que intenta asignar costo por costo a todas las actividades del
negocio.

Esta técnica hace uso de un análisis activo, que define todas las actividades
generadas por la organización. El primer paso para utilizar este método es definir
todas las actividades relacionadas con la compra externa. Y estas son especificas
para cada empresa y deben de ser reflejadas en el análisis de las actividades. El
siguiente paso es definir los factores que incrementan el costo en una determinada
actividad (indicadores del costo). Y finalmente se debe de analizar todas las
actividades en los proveedores a evaluar y ver cuál de ellos representa un menor
costo. Este método nos permite generar una reducción sustancial en los costos, y al
mismo tiempo permite que varias políticas de compras sean analizadas al mismo
tiempo.

2.3.4 METODO DE ANALISIS DE COMPONENTES PRINCIPALES

(PCA).
También se pueden mencionar ciertos modelos matemáticos tales como de análisis
de componentes principales (PCA principal component analysis) es una
aproximación multi-objetivo a la selección del proveedor que intenta proporcionar una
decisión útil a la administración de las compras basada en la multiplicación de varios
proveedores y varios factores tales como el precio, entrega, confianza, y calidad del
producto (Petroni and Braglia, 2000).

Este es un método estadístico multi-variable que consiste en una reducción de datos

que nos sirve para identificar una pequeña porción de las variables que representan
una gran porción de los factores en análisis. Esta técnica es utilizada también para
identificar dimensiones latentes de datos. Este método es el más popular para
establecer rankings no solo para el análisis de compras. Una de las ventajas de este
método es la simplicidad del mismo ya que ha estado disponible durante décadas.
Para ilustrar este método se presenta el siguiente ejemplo.

Tomando como ejemplo una empresa del sector metalmecánico de la ciudad de

Manizales. El método PCA se ha aplicado para el análisis de proveedores de
maquinaria para el sector agrícola, siendo estos algunos de los componentes críticos
del producto final debido a su constante uso y desgaste en el proceso de producción.
16 

 
Paso 1. Definición de los criterios de Evaluación.

1.1 Selección de los expertos

El número de expertos se calculó a partir de la aplicación de la expresión 1. Para el
caso de estudio, se consideran expertos a los directivos de la empresa. El cálculo,
para el nivel de precisión y nivel de confianza deseado, arrojó la necesidad de
trabajar con 7 expertos.

M= P x (1-p) x K (1)
i2
(1) A los proveedores que proveen piezas a más de un producto,
en esta calificación se les asigna la sumatoria de los porcentajes
del nivel de ventas de cada uno de los productos

Donde:
P: Porcentaje de error que como promedio se tolera.
K: Constante asociada al nivel de confianza.
i: Nivel de precisión.
M: Numero de expertos.

1.2 Selección de los criterios de decisión.

Después de tres rondas de discusión, aplicando la técnica de los grupos nominales
[2], el grupo de expertos definió los siguientes criterios de decisión:
Criterio 1 (C1): Nivel de calidad de los productos suministrados.
Criterio 2 (C2): Fiabilidad en la entrega.
Criterio 3 (C3): Cercanía geográfica del proveedor.
Criterio 4 (C4): Grado de adaptabilidad a los cambios sugeridos la empresa.
Criterio 5 (C5): Porcentaje de participación en las ventas del producto al cual
suministran materia prima.

1.3 Construcción de la escala de valoración.

La asignación de la escala para la calificación de los proveedores en cada uno
de los criterios, a partir de la valoración de los expertos, se presenta en las
tablas 3 a la 14.

Tabla 3. C1: Nivel de calidad de los productos suministrados

PRODUCTOS
NIVEL PUNTOS CONFORMES POR
DESPACHO
EXCELENTE 1 95-100%
BUENA 2 75-94%
REGULAR 3 0-74%
Fuente: . Scientia et Technica Año X, No 24, Mayo 2004. U.T.P
17 

 
Tabla 4. C2: Fiabilidad en la entrega.
PUNTOS PEDIDOS DESPACHOS
NIVEL
A TIEMPO

EXCELENTE 1 95-100%
BUENA 2 75-94%
REGULAR 3 0-74%
Fuente: . Scientia et Technica Año X, No 24, Mayo 2004. U.T.P

Tabla 5. C3: Cercanía geográfica del proveedor

NIVEL PUNTOS UBICACIÓN
MUY ALTO 1 Manizales
ALTO 2 Medellín
MEDIO 3 Cali
BAJO 4 Bogotá
Fuente: . Scientia et Technica Año X, No 24, Mayo 2004. U.T.P

Tabla 6. C4: Grado de adaptabilidad a los cambios sugeridos por la empresa.

NIVEL PUNTOS DEFINICION
No presenta resistencia al
ALTO 1 cambio y rápidamente implanta
las modificaciones necesarias
Aunque con un poco de
dificultad, acepta las
MEDIO 2
modificaciones que deba llevar
a cabo.
Presenta alta resistencia al
BAJO 3 cambio, y le cuesta adaptarse
a las modificaciones.
Fuente: . Scientia et Technica Año X, No 24, Mayo 2004. U.T.P

18 

 
Tabla 7. C5: Porcentaje de participación en las ventas del producto al cual
suministran materia prima.
PRODUCTO PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN EN
LAS VENTAS

BALANCINES 69%
BALANZAS DE MOSTRADOR 11%
BÁSCULAS MECÁNICAS DE COLGAR 9%
BÁSCULAS GANADERA Y PORCINA 6%
BÁSCULA I-500 3%
BÁSCULAS INDUSTRIALES 1%
INSUMOS, VARIOS 1%
Fuente: . Scientia et Technica Año X, No 24, Mayo 2004. U.T.P

Paso 2. Determinación de la importancia relativa entre criterios.

El presente paso, consiste en determinar la importancia relativa entre criterios, para
lo cual, siguiendo el procedimiento de la Figura 1, se realizó primero una ponderación
siguiendo una técnica cuantitativa, luego una cualitativa y finalmente una
ponderación definitiva que conjuga las dos primeras y por tanto, ofrece un mayor
grado de precisión.

2.1 Ponderación objetiva.

Esta forma de ponderación se obtuvo aplicando el método de la entropía, mediante
los siguientes pasos:
Calculo de la entropía de cada criterio: Para hallar la entropía (Ej) de cada criterio, se
utilizó la expresión (2):
(2)

Donde:
Ej : Entropía del criterio j
m: Numero de alternativas
Rij: Calificación de la alternativa i, respecto al criterio j
Calculo de la dispersión de cada criterio: la dispersión para cada criterio se halla a
través de la expresión (3):

Donde:

Dj : Dispersión del criterio j

19 

 
Calculo del peso objetivo de cada criterio: Una vez obtenida la dispersión, el peso
objetivo de cada criterio se determina de acuerdo a la expresión (4).

Donde:
Wjo: Peso objetivo del criterio j
Dj: Dispersión del criterio j
C: Numero de criterios

En la Tabla 8, se ilustran los resultados de estos cálculos.

Tabla 8. Aplicación del método de la entropía para hallar peso objetivo de los criterios

Ej Dj Wj Peso Objetivo
C1 0.9615 0.0385 0.1158 11.5807%
C2 0.9593 0.0407 0.1225 12.2467%
C3 0.9864 0.0136 0.0410 4.0966%
C4 0.9773 0.0227 0.0683 6.8298%
C5 0.7829 0.2171 0.6525 65.2463%
Fuente: . Scientia et Technica Año X, No 24, Mayo 2004. U.T.P

2.2 Determinación de subjetivo

El peso subjetivo de los criterios se halló a través de la aplicación del método del
triángulo de Fuller modificado, el cual se lleva a cabo de la siguiente manera:

Comparación de los criterios por parejas: Para llevar a cabo esta comparación, se
elabora una matriz criterio-criterio, donde se consigan las preferencias en cada
pareja de criterios (1 significa que el criterio i es más importante que el criterio j). Los
resultados se ilustran en la Tabla 9.

Tabla 9. Triángulo de Fuller modificado

C1 C2 C3 C4 C5
C1 1 1 1 1 1
C2 0 1 1 1 1
C3 0 0 1 1 0
C4 0 0 0 1 0
C5 0 0 1 1 1
Fuente: . Scientia et Technica Año X, No 24, Mayo 2004. U.T.P

20 

 
Cálculo del peso subjetivo de cada criterio: Aquí se determina la preferencia total de
cada criterio, es decir, la cantidad de veces que el criterio analizado es preferido
respecto a los restantes; y así se calcula el peso subjetivo de cada criterio a través
de la expresión (5):

(5)

Donde:
Wkj : Peso subjetivo del criterio j.
Pji : Preferencia del criterio j sobre el criterio i

En la Tabla 10, se muestran los cálculos respectivos, y el peso subjetivo resultante

para cada criterio.

Tabla 10. Peso subjetivo mediante el método de Fuller

Sumatoria Wj Peso subjetivo

C1 5 0.3333 33.3333%
C2 4 0.2667 26.6667%
C3 2 0.1333 13.3333%
C4 1 0.0667 6.6667%
C5 3 0.2000 20.0000%
15
Fuente: . Scientia et Technica Año X, No 24, Mayo 2004. U.T.P

2.3 Determinación del peso definitivo de los criterios

Para determinar el peso definitivo de los criterios se aplicó el método combinatorio, el

cual incluye el peso objetivo y subjetivo de los criterios y se calcula a través de la
expresión (6)

Donde:

WjD: Peso definitivo del criterio j

WjS: Peso subjetivo del criterio j
WjO: Peso objetivo del criterio j

C: Numero de criterios
21 

 
La Tabla 11 ilustración de los resultados finales.
PESOS PESO
PESO SUBJETIVO
OBJETIVO DEFINITIVO
C1 0.1158 0.3333 18.23%
C2 0.1225 0.2667 15.42%
C3 0.0410 0.1333 2.58%
C4 0.0683 0.0667 2.15%
C5 0.6525 0.2000 61.62%
SUMATORIA Wj OBJETIVO X Wj SUBJETIVO= 0.2118
Fuente: . Scientia et Technica Año X, No 24, Mayo 2004. U.T.P

Paso 3. Evaluación de proveedores.

Una vez establecido el peso o importancia relativa de cada criterio, el procedimiento
exige realizar la calificación del conjunto de proveedores, en cada criterio, usando la
escala diseñada para tal fin en el paso 1. Los resultados fueron los siguientes:

3.1 Construcción de la matriz criterio-proveedor.

Con base en la escala de calificación establecida para los cinco criterios
seleccionados se procedió a valorar los proveedores de la organización, obteniendo
así el denominado matriz criterio-proveedor o matriz de decisión. A manera de
ejemplo, en la Tabla 12, se exponen los resultados para 5 proveedores.

Tabla 12. Matriz criterio-proveedor

PROVEEDOR C1 C2 C3 C4 C5

A1 1 1 4 1 8

A2 1 1 4 1 8

A3 3 1 4 2 69

A4 1 1 3 1 1

A5 1 1 3 1 1

Fuente: . Scientia et Technica Año X, No 24, Mayo 2004. U.T.P

22 

 
3.2 Homogenización de la matriz.
Al realizar este procedimiento, se pretende que todos los criterios tengan el mismo
criterio de optimización; es decir, de maximización o de minimización. Para el caso
de estudio, todos los criterios fueron de maximización, es decir que los proveedores
críticos son los que obtienen la mayor calificación, por lo cual no fue necesaria la
homogenización de la matriz.

3.3 Normalización de la matriz

En este punto, es necesario normalizar la matriz para llevar todas las calificaciones a
unidades comparables. A manera de ejemplo, el resultado para 5 proveedores, se
expone en la Tabla 13.

Tabla 13. Matriz normalizada

PROVEEDOR C1 C2 C3 C4 C5
A1 0.015  0.015  0.034 0.022 0.007
A2 0.015  0.015  0.034  0.022  0.007
A3 0.015  0.015  0.034  0.043  0.063
A4 0.015  0.015  0.026 0.022  0.001
A5 0.015  0.015  0.026 0.022  0.001
Fuente: . Scientia et Technica Año X, No 24, Mayo 2004. U.T.P

Paso 4. Calificación de la base de proveedores.

A partir de la matriz normalizada, se procedió a obtener la calificación ponderada de
los proveedores, aplicando el método de la suma ponderada, mediante la aplicación
de la expresión 7.
m
*
CALIF .Ai =∑ Rij wjd (7)
j=1

Donde:
CALIF .Ai: Calificación del proveedor i
Rij: Calificación del proveedor i, respecto al criterio j.
Wjd: Peso definitivo del criterio j
m: Numero de criterios.

Tal y como se diseñaron las escalas para los cincos criterios, los proveedores que
obtuvieron el mayor puntaje en la calificación ponderada, se convierten en los casos
más críticos para la compañía. En la tabla 14 se presenta el listado de los 5
proveedores críticos (los de mayor puntaje).
23 

 
Tabla 14. Listado de los 5 proveedores críticos.
ORDEN PROVEEDOR
1 A-3
2 A-1
3 A-2
4 A-4
5 A-5
Fuente: . Scientia et Technica Año X, No 24, Mayo 2004. U.T.P

Paso 5. Evaluación integral del desempeño de los proveedores críticos.

Como paso final del procedimiento una vez detectados los proveedores críticos, es
necesarios realizar una evaluación integral del desempeño, que involucra no solo
aspecto de tipo cuantitativo, sino también cualitativo. En este caso existen diferentes
metodologías de diagnostico empresarial para tal fin. No obstante, es importante
anotar, que la evaluación final del desempeño debe hacerse de manera acordada
con el proveedor y dentro de un plan de mejoramiento continuo, en el caso de que la
organización desee mantenerlo de su grupo de suministradores con miras a realizar
acuerdos de cooperación a largo plazo.

2.3.5 MÉTODO DEL PROCESO ANALÍTICO DE CRITERIOS, TAMBIÉN

CONOCIDO COMO AHP.

En este método se priorizan alternativas cuando múltiples criterios tienen que ser
considerados y permite que los marcadores decisivos ordenen la estructura del
problema en niveles integrales del mismo. Generalmente esta estructura tiene tres
niveles, la meta, el criterio, y las alternativas. En el caso de selección de proveedores
la meta es escoger al proveedor mejor calificado para prestar el servicio [Nydick and
Hill, 1992]. En el caso de los criterios podrían ser calidad, precio, servicio, entrega,
etc. Y las alternativas son todas las diferentes propuestas dadas por el proveedor.

En el caso del establecimiento de los niveles de la estructura esto se puede hacer

por medio de una estructura similar a un organigrama que muestre los niveles de
importancia, y de impacto de los criterios en relación a la meta. Luego se debe de
medir las extensiones en las que cada alternativa propuesta por el proveedor alcanza
a cada uno de los criterios, éstos para que finalmente los resultados de las dos vías
sean sintetizados y procesados según la importancia relativa de cada alternativa para
el alcance de las metas.

24 

 
Juicios administrativos son los usados para manejar este método, estos juicios son
expresados en términos comparativos, de los criterios designados en un determinado
nivel y es analizado según su impacto en el criterio del siguiente nivel superior. Al
comparar la importancia relativa de un criterio contra otro en alcanzar una meta
determinada, se logra estimar el ratio del peso de los dos criterios comparados.
Debido a que este método utiliza una escala de ratios basada en el juicio humano su
grado de subjetividad es alto.

El uso de este método ofrece varias ventajas, una de ellas y la más importante es su
simplicidad, también puede acomodar información no certera y subjetiva que da lugar
al uso de la experiencia e intuición de una manera lógica.

El método de procesos analíticos de criterios, aplicado al problema de selección de

proveedores, consiste en seguir cinco pasos claves [Nydick and Hill, 1992]:

1. Especificar las series de criterios para evaluar las ofertas de los proveedores.

2. Obtener la comparación de la importancia relativa de los criterios en relación al

alcance de las metas, y procesar las prioridades y los pesos de cada criterio
basándose en la información.

3. Obtener las mediciones que describen las extensiones en las que cada
proveedor alcanza el criterio.

4. Usando la información del paso número tres, se obtiene la comparación de la

importancia relativa del proveedor con respecto a cada criterio, y se procesa
según sus prioridades correspondientes.

5. Usando la información del paso dos y cuatro, se procesan las prioridades de

cada proveedor en el alcance de la meta.

Este procedimiento se puede explicar de una manera más gráfica con el siguiente
ejemplo:

Ejemplo:
Asumamos que existen cuatro criterios en uso para la evaluación de proveedores,
calidad, precio, servicio, y entrega [Nydick and Hill, 1992]. Luego asumamos que
se están evaluando las propuestas de cuatro proveedores (proveedor 1 (S1),
(proveedor 2 (S2), (proveedor 3 (S3), (proveedor 4 (S4). La figura 5 muestra la
estructura de análisis.

25 

 
 Figura: 5. Ejemplo de niveles de importancia.

Fuente: Revista anual Publicacion16° de La Universidad de Puerto Rico Mayagüez, Marlene Suárez.
Año 2003.

La siguiente tabla presenta una escala donde se definen las escalas para cuantificar
los criterios administrativos, por ejemplo si un comprador cree que la calidad es
moderadamente más importante que el despacho, entonces el juicio es representado
por un tres. Los juicios son requeridos para toda la comparación de criterios, y para
todas las comparaciones de alternativas en cada criterio, esta información
usualmente proviene del comprador.

Tabla 15. Escala de medición

ESCALA DE MEDICION
JUICIO VERBAL O DE PREFERENCIA ESCALA NUMERICA
EXTREMADAMENTE 9
MUY FUERTE 7
FUERTE 5
MODERADA 3
IGUALMENTE 1
LOS VALORES INTERMEDIOS 2, 4, 6, Y 8 PROVEEN NIVELES ADICIONALES
DE DISCRIMINACION.
Fuente: Revista anual Publicacion16° de La Universidad de Puerto Rico Mayagüez, Marlene Suárez.
Año 2003.

26 

 
Ahora el comprador debe de desarrollar la comparación por pares para definir la
importancia relativa de los criterios y completar la siguiente matriz.

Tabla 16. Matriz original.

CALIDAD PRECIO SERVICIO ENTREGA
CALIDAD 1.00 2.00 4.00 3.00
PRECIO 0.50 1.00 3.00 3.00
SERVICIO 0.25 0.33 1.00 2.00
ENTREGA 0.33 0.33 0.50 1.00
TOTAL 2.08 3.67 8.50 9.00
Fuente: Revista anual Publicacion16° de La Universidad de Puerto Rico Mayagüez, Marlene Suárez.
Año 2003.

Los datos en la matriz pueden ser usados para estimar el peso de los criterios en
términos numéricos, este peso proviene de la medición de la importancia relativa
para cada criterio. Este proceso se puede realizar siguiendo los siguientes pasos.

1. La suma de los elementos en cada columna.

2. Luego se divide cada valor entre la suma de cada columna.
3. Finalmente se promedian las filas.
Tabla 17. Matriz Normalizadora
CALIDAD PRECIO SERVICIO ENTREGA PESOS
CALIDAD 0.48 0.55 0.47 0.33 0.46
PRECIO 0.24 0.27 0.35 0.33 0.30
SERVICIO 0.12 0.09 0.12 0.22 0.14
ENTREGA 0.16 0.09 0.06 0.11 0.11
TOTAL 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
Fuente: Revista anual Publicacion16° de La Universidad de Puerto Rico Mayagüez, Marlene Suárez.
Año 2003.

Después se deben de comparar por pares los criterios. Este proceso es

prácticamente idéntico al proceso que fue utilizado en la matriz de comparación de
criterios. La única diferencia es que se toma en cuenta al proveedor para cada
criterio.

Tabla 18. Matriz de calidad

Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3 Proveedor 4
Proveedor 1 1.00 5.00 6.00 0.33
Proveedor 2 0.20 1.00 2.00 0.17
Proveedor 3 0.17 0.50 1.00 0.13
Proveedor 4 3.00 6.00 8.00 1.00
TOTAL 4.37 12.50 17.00 1.63
Fuente: Revista anual Publicacion16° de La Universidad de Puerto Rico Mayagüez, Marlene Suárez.
Año 2003
27 

 
Tabla 19. Matriz normalizadora de calidad
Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3 Proveedor 4 Peso
Proveedor 1 0.23 0.40 0.35 0.21 0.30
Proveedor 2 0.05 0.08 0.12 0.10 0.09
Proveedor 3 0.04 0.04 0.06 0.08 0.05
Proveedor 4 0.69 0.48 0.47 0.62 0.56
TOTAL 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
Fuente: Revista anual Publicacion16° de La Universidad de Puerto Rico Mayagüez, Marlene Suárez.
Año 2003.

Después se compara el criterio-precio con cada uno de los proveedores.

Tabla 20. Matriz de precio

Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3 Proveedor 4
Proveedor 1 1.00 0.33 5.00 8.00
Proveedor 2 3.00 1.00 7.00 9.00
Proveedor 3 0.20 0.14 1.00 2.00
Proveedor 4 0.13 0.11 0.50 1.00
TOTAL 4.33 1.59 13.50 20.00
Fuente: Revista anual Publicacion16° de La Universidad de Puerto Rico Mayagüez, Marlene Suárez.
Año 2003.

Tabla 21. Matriz normalizadora de precio

Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3 Proveedor 4 Peso
Proveedor 1 0.23 0.21 0.37 0.40 0.30
Proveedor 2 0.69 0.63 0.52 0.45 0.57
Proveedor 3 0.05 0.09 0.07 0.10 0.08
Proveedor 4 0.03 0.07 0.04 0.05 0.05
TOTAL 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
Fuente: Revista anual Publicacion16° de La Universidad de Puerto Rico Mayagüez, Marlene Suárez.
Año 2003.

El mismo procedimiento de comparación de criterios se debe de aplicar al servicio

despacho.

Tabla 22 Matriz de servicio

Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3 Proveedor 4
Proveedor 1 1.00 5.00 4.00 8.00
Proveedor 2 0.20 1.00 0.50 4.00
Proveedor 3 0.25 2.00 1.00 5.00
Proveedor 4 0.13 0.25 0.20 1.00
TOTAL 1.58 8.25 5.70 18.00
Fuente: Revista anual Publicacion16° de La Universidad de Puerto Rico Mayagüez, Marlene Suárez.
Año 2003.

28 

 
Tabla 23. Matriz normalizadora de servicio
Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3 Proveedor 4 Peso
Proveedor 1 0.63 0.61 0.70 0.44 0.60
Proveedor 2 0.13 0.12 0.09 0.22 0.14
Proveedor 3 0.16 0.24 0.18 0.28 0.21
Proveedor 4 0.08 0.03 0.04 0.06 0.05
TOTAL 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
Fuente: Revista anual Publicacion16° de La Universidad de Puerto Rico Mayagüez, Marlene Suárez.
Año 2003.

Tabla 24. Matriz de entrega

Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3 Proveedor 4
Proveedor 1 1.00 3.00 0.20 1.00
Proveedor 2 0.33 1.00 0.13 0.33
Proveedor 3 5.00 8.00 1.00 5.00
Proveedor 4 1.00 3.00 0.20 1.00
TOTAL 7.33 15.00 1.53 7.33
Fuente: Revista anual Publicacion16° de La Universidad de Puerto Rico Mayagüez, Marlene Suárez.
Año 2003.

Tabla 25. Matriz normalizadora de entrega

Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3 Proveedor 4 Peso
Proveedor 1 0.14 0.20 0.13 0.14 0.15
Proveedor 2 0.05 0.07 0.08 0.05 0.06
Proveedor 3 0.68 0.53 0.66 0.68 0.64
Proveedor 4 0.14 0.20 0.13 0.14 0.15
TOTAL 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
Fuente: Revista anual Publicacion16° de La Universidad de Puerto Rico Mayagüez, Marlene Suárez.
Año 2003.

Y como paso final de este método se analizan las sumatorias de los criterios para
establecer al proveedor con la mejor ponderación.

Tabla 26. Matriz de resultados

Calidad Precio Servicio Entrega Pesos
Proveedor 1 0.14 0.09 0.08 0.02 0.32
Proveedor 2 0.04 0.17 0.02 0.01 0.24
Proveedor 3 0.02 0.02 0.03 0.07 0.14
Proveedor 4 0.26 0.01 0.01 0.02 0.29
TOTAL 1.00
Fuente: Revista anual Publicacion16° de La Universidad de Puerto Rico Mayagüez, Marlene Suárez.
Año 2003.

29 

 
De acuerdo con los resultados anteriores, el proveedor 1 es el que obtiene la mejor
calificación, y es el óptimo para trabajar.

A continuación se realizará un cuadro comparativo que mostrará las ventajas y

desventajas de los diferentes métodos antes mencionados a través de los
parámetros cuantitativos y cualitativos de cada uno de ellos

Tabla 27. Cuadro de comparación de métodos de evaluación y selección de

proveedores

METODO REFERENCIA PARAMETROS VENTAJAS DESVENTAJAS

CUANTITATIVO Y
CUALITATIVO
- Es claro
- Sistemático
- Atribuye los
- Calidad - Bajo costo
pesos por igual
Método Timmerman - Despacho - Requiere un
- Subjetivo
Categórico (1986) - Servicio mínimo de
- Impreciso
- Precio datos para
trabajar con
él.
- Complejo
-Requiere
contabilidad de
- Calidad costos
Método de -Baja
Timmerman - Despacho - Las unidades de
porcentaje subjetividad
(1986) - Servicio medida de los
en el costo - Flexibilidad
- Precio porcentajes en
los costos son
artificiales.

- Precio
- Costos de
-Disminuye
calidad
los costos
- Costos de fallos
-Permite que
de despacho
Método de varias
- Costos de
costos políticas de
Ellram (1995) transporte - Complejo
totales de compras
- Costos de
propiedad sean
ordenes
evaluadas
- Costos recepción
simultáneam
- Costos de
ente.
Inspección

30 

 
 - considera
simultáneam
ente múltiples
Método de variables de - El conocimiento
- Calidad
análisis de entrada y de y aplicación de
Petroni & - Despacho
componen salida sin una métodos
Braglia (2000) - Servicio
tes designación estadísticos
- Precio
principales subjetiva en complejos
los pesos de
las mismas

Método de - Simple
- Calidad - Inconsistente en
procesos Nydick & - Captura
- Despacho su metodología
analíticos Hill criterios
- Servicio para ciertas
de (1992) cuantitativos
- Precio aplicaciones
criterios y cualitativos
Fuente: propia.

En general como se puede observar en el cuadro anterior cada uno de estos

métodos varía según en la complejidad y en los requerimientos para la organización
que los aplique, por tal motivo se puede afirmar que todos son útiles en la medida del
sector (Comercio, Servicio o Industrial) que se encuentre la organización.

2.3.6 RESULTADO DE EVALUACION.

Las organizaciones deben considerar cuidadosamente como administrarán los

resultados de la evaluación de sus proveedores, tal como lo describe la Norma ISO
9001:2008 en su requisito 7.4.1 “Deben mantenerse registros de los resultados de
las evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas.”

Al finalizar la evaluación continua se debe informar al proveedor los resultados

obtenidos, esta información puede ser a través de correo electrónico, memorándum o
cualquier otro medio.

Estos resultados pueden ser que un proveedor sea: aceptado, aceptado con
condición o rechazado, tomando en consideración los criterios de aprobación
definidos por la organización.

Si el proveedor obtiene resultados de ser Aceptado con Condición, éste debe

establecer acciones para corregir los criterios evaluados donde se han obtenido
resultados insatisfactorios.- Se deberá mantener un seguimiento de las acciones
correctivas planteadas por los proveedores.

31