RRHH Unidad 4 Desarrollo
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RELACIONES INDUSTRIALES
TEMA 4: Evaluación del desempeño del personal y sistema de compensación al empleado.
Introducción.
El profesional de recursos humanos enfrenta diversos desafíos en el logro de su objetivo en las
organizaciones. Éste objetivo puede resumirse en la búsqueda permanente de coincidencias entre
los intereses del recurso humano y los intereses del propietario, para el mejor desarrollo de la
organización a la cual están integrados, sin olvidar el contexto social en el cual se desenvuelven.
En términos concretos, el principal desafío del especialista en recursos humanos es lograr el
mejoramiento permanente de las organizaciones de las que forman parte, haciéndolas más
eficientes y más eficaces. Ser eficiente implica utilizar la cantidad mínima de recursos necesarios
para la producción de bienes y servicios. Ser eficaz implica lograr la producción de estos bienes y
servicios adecuados, de manera que sean aceptables para la sociedad. Estos dos factores conducen
a mejores niveles de productividad.
La respuesta que el especialista de recursos humanos da al desafío indicado, es el mejoramiento
del desempeño y de las aportaciones del recurso humano a la organización.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
La tarea de evaluar el desempeño constituye un aspecto básico de la gestión de recursos
humanos en las organizaciones. La evaluación del desempeño constituye una función esencial que
de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna. Al evaluar el desempeño la
organización obtiene información para la toma de decisiones: Si el desempeño es inferior a lo
estipulado, deben emprenderse acciones correctivas; si el desempeño es satisfactorio, debe ser
alentado.
Contar con un sistema formal de evaluación de desempeño permite a la gestión de recursos
humanos evaluar sus procedimientos. Los procesos de reclutamiento y selección, de inducción, las
decisiones sobre promociones, compensaciones y adiestramiento y desarrollo del recurso humano
requieren información sistemática y documentada proveniente del sistema de evaluación de
desempeño.
En este orden de ideas, al puntualizar el impacto de la evaluación del desempeño sobre la gestión
de recursos humanos, sus principales contribuciones son las que se indican a continuación:
a.- Captación de Recursos Humanos
revisar y valorar los criterios de selección
Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una determinada
selección
Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en el futuro
b. Compensaciones
Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la responsabilidad de cada
puesto y en la contribución que cada persona realiza en función de los objetivos del puesto
c. Motivación.
Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivación, y no sólo de
valoración cuantitativa
d. Desarrollo y Promoción.
Es una magnifica ocasión para analizar la acción, definir objetivos y planes de actuación
Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerárquicos y abordar los
problemas de relaciones interpersonales, así como el clima de la empresa.
Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo de
base a la programas de planes de carrera
e. Comunicación.
Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la
comunicación de resultados como en la planificación y proyección de acciones a seguir en
el futuro y de objetivos a conseguir.
f. Adaptación al Puesto de Trabajo.
Facilitar la operación de cambios
Obtener del trabajador información acerca de sus aspiraciones a largo plazo
Integrar al trabajador al puesto a través de un proceso de seguimiento
g. Descripción de Puestos.
Analizar las características del puesto desempeñado, así como su entorno.
Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo
Capacitación.
Detectar necesidades de Capacitación, tanto personal como colectiva.
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A estos efectos, deberá tenerse presente que evaluar el desempeño del trabajador no debe ser
considerado un ejercicio de examen anual, ni un procedimiento para juzgar y sancionar, sino
fundamentalmente ayudar, colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa. Es, en
definitiva, un análisis del pasado, en el momento presente, para proyectar el futuro.
PRINCIPIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de principios básicos que
orienten su desarrollo. Estos son:
La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en la empresa.
Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en información
relevante del puesto de trabajo.
Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del desempeño
El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso y participación activa de
todos los trabajadores
El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras.
Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados satisfactorios en razón de
que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos, ya sea por sentimientos de explotación,
indiferencia o infrautilización; conflictos, por resultados malentendidos, choque de intereses o pocas
muestras de aprecio; errores en la utilización de las técnicas y herramientas; problemas de aplicación
por deficiencias en normas y procedimientos y otros.
La búsqueda de una metodología de evaluación del desempeño que sea capaz de mejorar la
interacción entre el empleado y la empresa para el logro de un beneficio mutuo, posibilitando la
creación de las condiciones para un adecuado desempeño, medido en términos de esfuerzo,
capacidad y percepción de su rol en la empresa, de parte del trabajador, y de factores del entorno,
es uno de los retos más importantes del profesional de recursos humanos.
En la búsqueda de respuestas, el responsable de la gestión de recursos humanos, al tratar de definir
la metodología de evaluación del desempeño apropiada, debe tener presente los siguientes
elementos:
La gente optimiza su productividad cuando el trabajo que hace es – a sus ojos -, algo que
vale la pena hacer.
La gente puede diseñar trabajo que agregue valor si se le permite y ayuda.
Las metas de la organización y las metas personales son más fáciles de conjugar cuando
los puestos de trabajo están definidos en términos de tareas específicas, criterios para medir
esas tareas y competencias requeridas.
La tarea de definir el trabajo, revisar el desempeño y, consecuentemente, programar el futuro
es doble, pues requiere profunda involucración del supervisor y del trabajador.
De acuerdo con lo anterior, evaluar el desempeño supone el desarrollo de un proceso que se inicia
con la programación de las tareas de parte de la organización y del trabajador, bajo un esquema que
permita al mismo expresar su concepto respecto a sí mismo en su actividad laboral y los mecanismos
que estiman convenientes para mejorar sus niveles de productividad y satisfacción, sus necesidades
y aspiraciones. De esta manera, evaluar el desempeño requiere que, tanto el supervisor – evaluador
como el trabajador – evaluado, analicen en profundidad y determinen las causas del desempeño; ya
sea insatisfactorio, para eliminarlas, o exitoso, para que se repitan.
MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Diversos autores coinciden en cuanto a señalar los objetivos de cualquier programa de evaluación
del desempeño. Entre estos, pueden mencionarse los siguientes: Adecuar el trabajador al cargo;
distribuir incentivos salariales; permitir el mejoramiento de las relaciones empresa-empleado;
establecer controles sobre la conducta de las personas o provocar cambios en su conducta; detectar
necesidades de adiestramiento; tomar decisiones de despido; manejar la política de sueldos y
salarios. Sin embargo, las organizaciones tradicionalmente han utilizado estos procesos, casi
exclusivamente, para tomar decisiones relativas a premios y sanciones para el recurso humano.
Existen diversas metodologías de evaluación, entre estas pueden mencionarse las siguientes: de
escalas gráficas, de comparación, de comprobación, Hay de evaluación del desempeño, el método
ECBC, por incidentes críticos. No obstante, con frecuencia los resultados de la aplicación de este
tipo de métodos no son los esperados, haciendo necesario la utilización de una metodología que se
fundamente en los siguientes factores:
Aceptación del trabajador por participar en la fijación de objetivos y programas de actividades
Generación de un adecuado grado de confianza entre el supervisor y el subordinado
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Me intriga cuando las empresas dicen que los empleados son su prioridad, pero no cuentan con
managers o jefes capacitados para valorar con elementos validos el desempeño de su gente. Este
comentario viene a colación por una conversación reciente con colaboradores sobre cómo ha sido
su evaluación de desempeño en este año y si cubrieron o no los objetivos planteados en 2017.
¿Retro qué? -dijo uno de ellos- cuando le pregunté cuál fue la retroalimentación de su superior. “A
mi jefe no le interesa hablar de aciertos o de cómo puedo alcanzar una meta inconclusa. Él ocupó
30 minutos para dejarme ver que está cuidando su puesto y luego se dedicó a subrayar lo mal que
trabajamos. Al final hay unos 10 minutos para preguntar si estamos de acuerdo con su visión y qué
nos hace falta”, agrega el coordinador en una empresa mediana de campañas mercadológicas.
Aunque hubo otros colaboradores que refirieron un proceso de plática donde hubo más
comunicación, con intercambio de opiniones, y menos dominio del ‘ego’ como jefe, la declaración del
coordinador es un ejemplo de lo mucho que se necesita trabajar para tener evaluaciones de
desempeño realmente enfocadas a que la persona mejore su rendimiento y en el futuro logre
resultados de mayor impacto. Imposible llegar a este punto sino hay cambio en dos aspectos:
conversaciones más frecuentes y retroalimentación asertiva.
El plan de gestión o de evaluación (me gusta más pensar en planear, evaluar se remite a que alguien
nos diga -como en la escuela- si el rendimiento estuvo bien o pésimo) ayuda a medir el grado de
cumplimiento de los objetivos establecidos para cada persona, y el resultado se vincula a
reconocimientos adicionales como un bono por desempeño. Es un herramienta de monitoreo útil y
los emprendedores tienen importantes áreas de oportunidad con este recurso, pues al tener
estructuras menos jerarquizadas que las grandes y, tal vez, sin un departamento de RRHH, es el
mismo dueño o las personas cercanas a él o ella, quienes tienen la posibilidad de generar una
conversación más cercana con los empleados. Y para ello, me voy a centrar en tres aspectos clave
del diagnóstico de desempeño:
comunicar, retroalimentar y transparentar.
¿Cómo comunicar lo que sucedió durante el año?
Hacer una evaluación no solo implica decir: “llegaste o no a X resultado”, también es un ejercicio de
observación de cómo se lleva la persona con el resto de la gente, si hace algo diferente para llegar
más rápido al objetivo, calidad de los proyectos, entre otros aspectos. Bajo esa perspectiva, ¿por
qué esperar 12 meses para comunicarse con el empleado?, cuando posiblemente lo tienes en frente.
El primer cambio radica en conversar con mayor frecuencia, una vez por semana, o dos tres veces
al mes, para ir generando la evaluación y responder a la pregunta ¿dónde y por qué se atora la
persona con su trabajo?
En esa conversación, es importante que ambas partes se retroalimente, que existe la posibilidad de
exponer las dificultades o escenarios presentes para cumplir una meta. Solo 39% de los empleados
asegura tener una comunicación efectiva con los superiores, entendido esto como tener un espacio
para hablar y ser escuchado. El gran error es que estas conversaciones, y por si fuera poco una vez
al año, es terminen siendo la ‘arena del César’, un espacio donde el jefe es quien habla, demuestra
su poderío y conocimiento del tema, y hace gala de variados adjetivos para describir todo lo malo
que se ha hecho. O caso contrario, como me ha sucedido, la otra parte dice tan poco del proyecto,
por lo que se ‘adivina’ por qué los objetivos se están cumpliendo de cierta manera.
Si hay conversaciones frecuentes, aunque breves, se puede reorientar una meta y, además, existiría
mayor claridad sobre si existe o no una oportunidad de crecer en nuevos proyectos y áreas dentro
de la empresa, de acuerdo con los avances que se registran como empleado.
Es necesario transparentar
Muchas empresas, y no está demás echar un ojo en las prácticas realizadas por firmas tecnológicas,
apuestan por documentar los avances del colaborador en una plataforma. En las mismas opciones
que hay en el mercado para generar trabajo colaborativo, algunas de ellas a precios muy accesibles,
se puede tener una alternativa para que el empleado documente de qué manera va caminando en
el cumplimiento de sus metas e, incluso, solicite comentarios del responsable de evaluar su trabajo.
Maribel Cano, gerente de marketing para Latinoamérica de la firma de recursos humanos Meta4,
sueñe señalar una frase con la que coincido: “la mitad de las veces el empleado no entiende ni por
qué una labor tiene más peso que otra a la hora de evaluar su trabajo”. Es vital que una vez
establecidos los objetivos para el año, lo cual generalmente se da al comienzo del año fiscal, las
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TEMA 4: Evaluación del desempeño del personal y sistema de compensación al empleado.
personas -una, dos o 100- entiendan cómo se le evaluará y por qué las compensaciones en uno u
otro caso pueden variar.
En un mundo laboral donde estamos acostumbrados a escuchar, en radio pasillo, que a uno le dieron
más bono que a otro, vale la pena pensar en cómo transitar a modelos de evaluación que apunten a
tener empleados más centrados en sus metas, y menos desmotivados porque al final del año no
supieron cuál fue la falla y los aciertos en su trabajo. Para ello, como en muchas cosas de la vida
laboral, hay que cambiar el mindset: evaluar, hoy, es mirar menos al pasado, centrándose solo en
las fallas, y conversar más sobre el futuro; sobre cómo se podría cubrir un objetivo que nos permite
impactar de mejor manera nuestras carreras, y reorientado a tiempo nuestras acciones.
Ivonne Vargas
Autora del libro ¡Contrátame!, y speaker en Capital Humano de Penguin Random House.
https://www.entrepreneur.com/article/316852
LECTURA COMPLEMENTARIA:
A)4 tips para redactar un perfil de puesto
Escribir una descripción de puesto clara es indispensable para dar con el empleado indicado. ¿Sabes
cómo elaborar una?
Si estás en el proceso de contratar personal para tu empresa, seguramente pasarás un buen rato
buscando postulantes. Sin embargo, para que la convocatoria de los candidatos sea eficiente (y no
un proceso interminable y confuso), es fundamental redactar una descripción de puesto precisa que
después puedas publicar en los canales de reclutamiento laboral. Además de ahorrarte tiempo, tener
una descripción de trabajo clara antes de comenzar el proceso de contratación te ayudará elegir al
mejor candidato para el puesto.
Por lo general, una descripción laboral incluye dos áreas: un resumen de las responsabilidades del
cargo y una lista de las funciones principales que el empleado debe desempeñar.
Vale la pena dedicar tiempo y esfuerzo para estudiar a detalle la descripción de trabajo. Con una
descripción desconcertante, vaga o incorrecta, será mucho más difícil hacer coincidir a un candidato
con el cargo, porque el futuro empleado no estará seguro de lo que el trabajo implica.
Además, si realizas adecuadamente esta labor te será muy útil para adjuntar a los manuales de
empleados, de modo que cada uno tenga una idea clara de lo que se espera de ellos.
Para redactar un perfil de puesto, es importante que tengas presentes estos cuatro puntos:
Evita las generalizaciones
Se tan específico como puedas cuando describas las funciones y responsabilidades que este
empleado debe cumplir. Piensa en términos de los beneficios que aportará a tu organización o a tus
consumidores y clientes. Por ejemplo, no describas a un empleado de una tienda de video
simplemente como alguien que se dedique a "alquilar videos a los clientes". En lugar de eso, si
utilizas algo como "ayudar a los clientes a elegir películas que les puedan gustar al compartir sus
conocimientos acerca de películas recientes o clásicas", sabrás que necesitas alguien a quien le
encanten las películas y que pueda transmitir su entusiasmo a los clientes.
Define tus prioridades
Una vez que hayas creado una lista de responsabilidades y funciones, ordénalas según su
importancia. Comienza con las habilidades que son inherentes al cargo que se necesita cubrir. De
esta manera sabrás lo que se requiere para desempeñarlo con éxito, lo que es simplemente deseable
y lo que tal vez sea en realidad irrelevante.
Con frecuencia la contratación es un problema de compensar ventajas y desventajas; por lo tanto,
la definición de prioridades te ayudará a determinar lo que puede o no ser prescindible.
Usa criterios mensurables
Sé explícito acerca del tipo de desempeño que buscas en una persona, y cada vez que sea posible,
busca formas de cuantificar esos criterios mediante números o fechas. De lo contrario, posiblemente
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TEMA 4: Evaluación del desempeño del personal y sistema de compensación al empleado.
descubras que contrataste a alguien que puede desempeñar las tareas necesarias, pero es
deficiente en productividad o rendimiento. Por ejemplo, ¿trabajará un gerente de cuentas con una,
cuatro o diez cuentas a la vez? ¿Se espera que un contador actualice las cuentas por cobrar diaria,
semanal o mensualmente?
Solicita ayuda
Reúnete con otras personas que vayan a dirigir o interactuar con el nuevo empleado para saber
cuáles deberían ser, en su opinión, sus principales funciones. Quienes están en contacto directo con
una persona a menudo saben más acerca de qué habilidades diarias se requieren para desempeñar
un cargo con éxito. Descubrirás que este aporte es de un valor incalculable.
https://www.entrepreneur.com/article/268264
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¿No sabes cuánto pagarle a tu personal? Aprende a determinar el sueldo para tener empleados
motivados y comprometidos con tu empresa
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