Administrar el cambio mediante el desarrollo de los administradores y la

organización 13 Después de estudiar el capítulo deberá ser capaz de:

Distinguir entre la capacitación, el desarrollo del administrador y el desarrollo
organizacional. Analizar el proceso de capacitación y desarrollo del
administrador. Describir los diversos enfoques del desarrollo del administrador.
Identificar cambios y fuentes de conflicto, y mostrar cómo enfrentarlos y
resolverlos. Describir las características y el proceso de desarrollo
organizacional. Comprender a la organización que aprende.

Este capítulo, en su primera parte, se ocupa del cambio que sucede en los
individuos, específicamente en la capacitación y desarrollo del administrador,
pero como las personas no operan de manera aislada, en la segunda parte del
capítulo el enfoque cambia a los grupos de individuos y las organizaciones. Los
ejecutivos exitosos ven hacia el futuro y se preparan para él, una importante
forma de hacerlo es capacitarlos en su primera fase y planear su desarrollo de
carrera para que puedan enfrentar nuevas demandas, problemas y retos; de
hecho, ellos tienen la responsabilidad de proporcionar oportunidades de
capacitación y desarrollo a sus empleados para que puedan lograr todo su
potencial. El concepto desarrollo profesional del administrador es el empleo de
programas de largo plazo orientados al desarrollo de la habilidad directiva de
una persona. La capacitación gerencial, en cambio, se refere a los programas
que facilitan el proceso de aprendizaje pero, en mayor grado, es una actividad
a corto plazo para ayudar a los administradores a hacer mejor su trabajo. En
esta obra, el desarrollo organizacional es un enfoque sistémico, integrado y
planeado para mejorar la efectividad de grupos de personas y de toda una
organización o unidad organizacional. El desarrollo organizacional utiliza varias
técnicas para identifcar y resolver problemas; en esencia, se enfoca a toda la
organización (o a un segmento importante), en tanto que el desarrollo del
administrador se concentra en el individuo. Estos enfoques se apoyan uno al
otro y deben estar integrados para mejorar la efectividad de los gerentes y la
empresa. Proceso de capacitación y desarrollo del administrador Antes de
elegir un programa de capacitación y desarrollo es importante considerar tres
tipos de necesidades: 1. Las de la organización, como los objetivos de la
empresa, la disponibilidad de gerentes y las tasas de rotación. 2. Las
relacionadas con las operaciones y el puesto mismo, y que pueden
determinarse a partir de las descripciones de puestos y los estándares de
desempeño. 3. Los datos relativos a las necesidades de capacitación
individuales, que pueden reunirse a partir de evaluaciones de desempeño,
entrevistas con el ocupante del puesto, exámenes, encuestas y planes de la
carrera profesional para los individuos. Aquí se analizarán con más detalle los
pasos del proceso de desarrollo del administrador, primero desde el puesto
actual, luego desde el siguiente puesto de la escala de la carrera profesional y,
por último, en las necesidades futuras de la organización. En la figura 13.1 se
ilustran los pasos en el desarrollo del administrador.
Puesto actual La capacitación y el desarrollo del administrador deben basarse
en un análisis de necesidades derivado de comparar el desempeño y el
comportamiento actual con el desempeño y el comportamiento requeridos,
análisis que se ilustra en la figura 13.2. Un gerente de ventas de distrito ha
decidido que 1 000 unidades es una expectativa de ventas razonable, pero las
ventas reales son sólo de 800, es decir, hay una desviación de la meta de 200
unidades; el análisis de la desviación de la meta podría indicar que el gerente
carece de los conocimientos y las habilidades para hacer un pronóstico y que el
conflicto entre los gerentes subordinados entorpece el trabajo en equipo
efectivo; con base en este análisis se identifican las necesidades y los métodos
de capacitación para superar las deficiencias, por lo que el gerente de ventas
de distrito se inscribe en cursos de pronósticos y manejo de conflictos, y
además se emprenden esfuerzos de desarrollo de la organización para facilitar
la cooperación entre las unidades organizacionales
Siguiente puesto Como se ilustra en la figura 13.1, un proceso similar se
aplica para identificar las necesidades de capacitación del siguiente puesto; en
concreto, se compara la competencia actual con la que demanda el siguiente
puesto. Quizá se está considerando a una persona que ha trabajado
básicamente en producción para un puesto como gerente de proyecto que
requiere capacitación en áreas funcionales como ingeniería, marketing y hasta
finanzas. Esta preparación sistémica para una nueva asignación es en verdad
un enfoque más profesional que simplemente arrojar a una persona a una
nueva situación laboral sin capacitarla. Necesidades futuras Las
organizaciones progresistas van un paso más allá en su enfoque de
capacitación y desarrollo: se preparan para el futuro más distante. Esto
requiere pronosticar qué competencias demandarán los cambios de tecnología
y métodos; por ejemplo, quizá vuelva a haber cortes de energía y esto requiere
que los administradores estén capacitados no sólo en los aspectos técnicos de
su conservación, sino en la planeación relacionada con la energía a largo plazo
y la solución creativa de problemas. En el nuevo milenio la capacitación en
negocios electrónicos (e-business) es esencial; y asimismo, especialmente en
Europa, en los programas de capacitación se enseña el efecto de los negocios
móviles e inalámbricos (m-business). Estos cambios, creados por el ambiente
externo, deben integrarse en los planes de capacitación de la empresa, con un
enfoque en el presente y futuro, planes contingentes no sólo a las necesidades
de capacitación, sino también a los diversos enfoques disponibles para el
desarrollo de los gerentes
Aproximaciones al desarrollo del administrador: capacitación en el puesto
En el trabajo pueden encontrarse muchas oportunidades de desarrollo. Los
empleados a quienes se capacita aprenden mientras contribuyen al logro de las
metas de la empresa; sin embargo, ya que este enfoque requiere gerentes de
alto nivel y competencia probada que puedan enseñar y asesorar a los
empleados en capacitación, existen limitaciones a este tipo de capacitación.
Avance planeado El avance planeado es una técnica que da a los
administradores una idea clara de su trayectoria de desarrollo: saben dónde se
encuentran y hacia dónde van; por ejemplo, un gerente de menor nivel puede
tener un perfil de trayectoria de supervisor a gerente de obras y de ahí a
gerente de producción, por lo que el administrador conoce los requisitos para
avanzar y los medios para lograrlo. Por desgracia puede dar una importancia
excesiva al puesto siguiente en lugar de tener un buen desempeño en las
tareas actuales. El personal en capacitación puede percibir el avance planeado
como un camino sin obstáculos hacia la cima, pero en realidad es un enfoque
paso a paso que requiere que las tareas se realicen bien en cada nivel.
Rotación de puestos El propósito de la rotación de puestos es ampliar los
conocimientos de los administradores o gerentes potenciales. Los empleados
en capacitación aprenden sobre las distintas funciones de la empresa al rotar
en distintos cargos; pueden pasar por: 1. Trabajo de no supervisión. 2.
Asignaciones de observación (observar lo que hacen los administradores y no
dirigir en realidad).
3. Diversos puestos de capacitación gerencial. 4. Puestos de asistente de nivel
medio. 5. Hasta diversos puestos gerenciales en distintos departamentos como
producción, ventas y finanzas. La idea de la rotación de puestos es buena pero
tiene sus desventajas: en algunos programas los participantes no tienen
autoridad gerencial, en lugar de ello, observan o asisten a los gerentes de línea
y no recae en ellos la responsabilidad que tendrían si en verdad dirigieran.
Hasta en rotaciones hacia puestos gerenciales los participantes del programa
de capacitación pueden no permanecer el tiempo sufciente en cada cargo para
demostrar su efectividad futura como gerentes; más aún, una vez que el
programa de capacitación se completa, puede no haber puestos adecuados
disponibles para los administradores recién capacitados. A pesar de estas
limitaciones, si tanto gerentes como quienes están en capacitación
comprenden las difcultades inherentes, la rotación de puestos tiene aspectos
positivos y debe benefciar a los capacitados.
Creación de puestos de asistente Los puestos de asistente a menudo se
crean para ampliar la perspectiva de quienes están en capacitación, al
permitirles trabajar de cerca con gerentes experimentados que pueden prestar
atención especial a las necesidades de desarrollo del empleado. Los gerentes
pueden, entre otras cosas, ordenar determinadas actividades para probar el
juicio de quienes están en capacitación. Como en la rotación de puestos, este
enfoque puede ser muy efectivo cuando los superiores también son maestros
calificados que pueden conducir y desarrollar a sus pupilos hasta que estén
listos para asumir todas sus responsabilidades como gerentes.
Promociones temporales A menudo se nombra a los individuos como
gerentes en función cuando, por ejemplo, el gerente titular sale de vacaciones,
está enfermo, hace un largo viaje de negocios o hasta cuando un puesto queda
vacante; así, las promociones temporales son un dispositivo de desarrollo y
una conveniencia para la empresa. Cuando al gerente en función se le otorga
autoridad para tomar decisiones y asumir responsabilidad plena, la experiencia
puede ser valiosa. Por otra parte, si es sólo una fgura decorativa, no toma
decisiones y en realidad no dirige, el benefcio de desarrollo será mínimo.
Comités y consejos directivos menores En ocasiones los comités y consejos
directivos menores, también conocidos como administración múltiple, se
utilizan como técnicas de aprendizaje: dan a los nuevos empleados en
capacitación la oportunidad de interactuar con gerentes experimentados; más
aún, los empleados en capacitación de nivel medio, y en ocasiones los de nivel
inferior, se familiarizan con una variedad de problemas que afectan a toda la
organización: aprenden sobre las relaciones entre los distintos departamentos y
los problemas creados por la interacción de estas unidades organizacionales,
pueden presentar reportes y propuestas al comité o consejo y demostrar sus
habilidades analíticas y conceptuales. Por otra parte, los altos ejecutivos
pueden tratar a quienes están en capacitación con una actitud paternalista y no
darles las oportunidades de participar, omisión que podría frustrarlos y
desalentarlos; entonces el programa sería perjudicial para su desarrollo.
Asesoramiento y orientación (coaching) El desarrollo en el puesto es un
proceso sin fin, un buen ejemplo de esto es el entrenamiento deportivo: para
que sea efectivo, el asesoramiento y la orientación (coaching), que es
responsabilidad de cada gerente de línea, debe hacerse en un clima de
confianza entre el superior y quienes están en desarrollo; se requiere paciencia
y juicio de los superiores, quienes deben ser capaces de delegar autoridad,
reconocer y dar crédito por el trabajo bien hecho. Los asesores y orientadores
ejecutivos (o coachers) efectivos desarrollarán las fortalezas potenciales de los
subordinados y los ayudarán a superar sus debilidades. El asesoramiento y la
orientación (coaching) requieren tiempo, pero si se hacen bien ahorrarán
tiempo y dinero, además de que impedirán errores costosos de los
subordinados. Así, a la larga, beneficiarán a todos: al superior, a los
subordinados y a la empresa.
Enfoques del desarrollo de administradores: capacitación interna y externa3
Como se ilustra en la figura 13.1, además de la capacitación en el puesto
existen muchos enfoques más para el desarrollo del administrador. Estos
programas pueden realizarse dentro de la compañía u ofrecerse desde el
exterior por instituciones educativas y asociaciones administrativas.
Programas de conferencias Los programas de conferencias y congresos
pueden utilizarse en el desarrollo interno o externo, exponen a los gerentes
actuales o potenciales a las ideas de oradores expertos en su campo. Dentro
de la compañía, los empleados serán instruidos sobre la historia de la empresa,
sus propósitos y políticas, así como sobre sus relaciones con los clientes,
consumidores y otros grupos. Las conferencias externas y congresos pueden
variar mucho, desde programas sobre técnicas gerenciales específicas, a otros
sobre temas amplios, como la relación entre el negocio y la sociedad. Estos
programas pueden ser valiosos si satisfacen una necesidad de desarrollo y se
planean con cuidado. Una cuidadosa selección de temas y oradores aumentará
la efectividad de este dispositivo de desarrollo; más aún, las conferencias y
congresos pueden hacerse más útiles al incluir análisis, ya que la
comunicación de dos vías permite a los participantes pedir la aclaración de
temas que son relevantes para ellos.
Programas universitarios de administración Además de ofrecer cursos para
no graduados y graduados en administración de empresas, muchas
universidades organizan cursos, talleres, conferencias y programas formales
para el desarrollo de gerentes; estas ofertas incluyen cursos, seminarios cortos,
programas de residencia, un currículo completo para graduados o hasta
programas adaptados a las necesidades de una compañía en particular.
Algunos centros de desarrollo ejecutivo proporcionan asistencia en el desarrollo
de la carrera profesional con programas diseñados para ajustarse a las
necesidades de capacitación y desarrollo de los supervisores de primera línea,
gerentes de nivel medio y altos ejecutivos. Estos programas universitarios
exponen a los gerentes a teorías, principios y nuevas tendencias en la
administración; además, casi siempre hay un valioso intercambio de
experiencias entre los gerentes que, en puestos similares, enfrentan retos
parecidos.
Universidades internas Una de las primeras instalaciones educativas internas
la estableció Ralph Cordiner, director ejecutivo de General Electric, a finales del
decenio de 1950 en Crotonville, Nueva York, Estados Unidos. A Jack Welch, el
recién retirado director ejecutivo de GE, le gustaba enseñar en Crotonville
sobre su tema de estrategia favorito: convertir a las unidades de GE en la
número 1 y 2 del mercado.5 Crotonville se convirtió en el centro de aprendizaje
de GE. Otro centro muy conocido para el aprendizaje dentro de la compañía es
la Universidad McDonald’s, cerca de Chicago, Illinois, Estados Unidos. Tiene
su propia biblioteca y modernos salones de clase electrónicos, en los que los
gerentes estudian cómo operar los restaurantes de la cadena de comida
rápida. Universidades similares se ubican estratégicamente en varias partes del
mundo; asimismo, muchas compañías han establecido sus propias
universidades. Otras compañías dedicadas a la capacitación y el desarrollo de
sus propios gerentes son Intel, FedEx, Capital One y muchas más. Las
empresas alemanas, conocidas por su exhaustiva capacitación, han ampliado
sus programas para incluir educación gerencial; por ejemplo, SAP (conocida
por sus productos de software) y BASF (una empresa química multinacional)
han complementado sus actividades con un programa en la Universidad de
Ciencias Aplicadas de Ludwigshafen. Otro ejemplo de desarrollo interno es el
tipo de capacitación al estilo Cuerpos de Paz de IBM.6 IBM es muy conocida
por la capacitación que imparte a su personal en el salón de clases. Pero el
mundo real es muy diferente al salón de clases. A partir de ahí, el
departamento de recursos humanos inició un programa que imita el programa
del Cuerpo de Paz de Estados Unidos: su objetivo es enseñar a los gerentes
cómo funciona el mundo real. En este programa innovador, los gerentes de
IBM pasan un mes en países como India, Brasil, Malasia y Sudáfrica para
aprender sobre la cultura y convertirse en una especie de ciudadano global.
Esto signifca vivir en circunstancias diferentes a las del propio país (no en
hoteles de lujo que tengan conexiones a CNN, sino en casas de huéspedes
consumiendo comida local). Los participantes del programa trabajan en equipo
con los gobiernos, las universidades y los negocios locales para ayudarlos a
actualizar sus tecnologías y mejorar la calidad del agua. Este programa de un
mes no convierte a sus participantes en expertos globales instantáneos, pero
aprenden que la Tierra es más plana7 cuando las personas de diferentes
culturas trabajan juntas para alcanzar metas comunes.

Lecturas, televisión, instrucción por video y educación en línea9 Otro

enfoque del desarrollo es la lectura planeada de bibliografía administrativa
relevante y actualizada: en esencia es autodesarrollo. Al gerente lo puede
ayudar el departamento de capacitación o un coach, que a menudo elabora
una lista de bibliografía valiosa y actualizada. Esta experiencia de aprendizaje
puede fortalecerse a partir del análisis de artículos y libros con otros
administradores y el superior. Cada vez es más frecuente que se presenten
temas de administración en programas de instrucción por televisión, y en
algunos programas pueden obtenerse créditos universitarios. Más aún, hay
disponible una gran variedad de recursos audiovisuales sobre diversos temas
con fnes de instrucción y aprendizaje en la universidad o el salón de clases de
la compañía. La inversión en educación en línea está creciendo, y sus
proveedores pueden catalogarse en tres grupos: 1. Escuelas. 2. Universidades.
3. Organizaciones de capacitación comercial y de negocios.10 Las
universidades usan la nueva tecnología para programas de graduados y cursos
de educación continua. En la Universidad de California, en Los Ángeles,
Estados Unidos, la mayoría de los 3 000 cursos para no graduados van
acompañados de sitios en la red que contienen notas de conferencias y
material complementario: hasta los exámenes pueden tomarse en línea; la
Universidad de Phoenix mezcla el aprendizaje a distancia con clases
nocturnas; las facultades de administración como las de la Universidad de
Chicago, la Universidad de Columbia, la Universidad Stanford, la Escuela de
Economía de Londres y la Universidad Carnegie Mellon trabajan con la
Universidad Cardean para ofrecer cursos completos en línea, y empresas como
Blackboard y WebCT han desarrollado plataformas para colocar material de
cursos en la red. Aunque la educación en línea puede ser útil, los escépticos
cuestionan la rentabilidad y la efectividad de la aplicación de las nuevas
tecnologías. Simulación de negocios y casos de estudio prácticos Los
juegos de negocios y casos de estudio prácticos se han utilizado desde hace
tiempo, pero la introducción de las computadoras ha popularizado aún más
estos enfoques en la capacitación y el desarrollo; sin embargo, la computadora
es sólo una de varias herramientas: muchos de estos casos de estudio no
requieren hardware alguno. La gran variedad de simulaciones de negocios
queda mejor ilustrada por los temas analizados en las reuniones de la
Association for Business Simulation and Experiential Learning (ABSEL). Los
enfoques van desde casos de estudio de comportamiento que tratan, por
ejemplo, con actitudes y valores, hasta simulaciones en cursos como
marketing, contabilidad, sistemas de soporte de decisiones y política de
negocios y administración estratégica.
Capacitación electrónica11 Con operaciones en muchos sitios, compañías
como McDonald’s, Thrifty Car Rental y Circuit City ofrecen clases de
capacitación con base en la red que pueden ser más rentables que la
capacitación tradicional en el salón de clases. McDonald’s, por ejemplo,
empezó su programa piloto de capacitación en la red en 2001 con 3 000
empleados en cuatro idiomas y seis países. Hay varios enfoques posibles: 1. El
contenido comercial o fabricado en serie. 2. Crear un salón de clases virtual
con el maestro interactuando con los estudiantes
3. El aprendizaje electrónico (e-learning) sincrónico con instrucciones en
vivo, que parece ser más efectivo que el aprendizaje a ritmo propio, el cual
requiere autodisciplina. Las instrucciones en vivo se pueden adaptar a las
necesidades de los estudiantes en cada momento en particular al integrar
transparencias de retroproyector, diapositivas y notas de lectura 4. La mezcla
de los programas comerciales con capacitación electrónica en vivo. Algunas
compañías han utilizado con éxito el aprendizaje electrónico, como el enfoque
del Basic Blue de IBM; más recientemente, este tipo de capacitación se utiliza
para enseñar habilidades; el Servicio de Recaudación Interna de Estados
Unidos la utiliza, al igual que Neptune Orient Lines, el gran transportador de
contenedores, que debe capacitar a su fuerza de trabajo mundial en varios
países de Europa, Asia, América del Sur y otras regiones: en lugar de enviar
instructores por todo el mundo, usa el aprendizaje electrónico como una
alternativa rentable. La tendencia del aprendizaje electrónico apenas está en
sus primeras etapas, habrá que investigar más para hacerla más efectiva y
encontrar el equilibrio apropiado entre el aprendizaje a ritmo propio y el guiado
por un instructor.
Programas especiales de capacitación El desarrollo administrativo debe
utilizar un enfoque de sistema abierto que responda a las necesidades y
exigencias del ambiente externo. Existe una creciente percepción de la
necesidad de programas de capacitación específicamente diseñados para los
miembros de grupos minoritarios y con capacidades diferentes. Muchas
empresas realizan esfuerzos especiales para capacitar a estas personas de
manera que puedan utilizar todo su potencial y contribuyan a las metas de la
empresa. Las compañías también ofrecen programas especiales sobre temas
específcos, por ejemplo, puede analizarse el tema de la ética para dar a la
fuerza laboral lineamientos sobre el comportamiento ético; asimismo, el tema
de la cultura corporativa puede atenderse de manera formal o informal. Las
compañías japonesas se conocen en particular por sus esfuerzos especiales
para permear la flosofía de la empresa en los empleados y promover una
cultura corporativa deseable.
Evaluación y relevancia de los programas de capacitación y desarrollo Es
difícil determinar la efectividad de los programas de capacitación y desarrollo,
pues deben medirse frente a los estándares e identificar de manera sistémica
las necesidades y los objetivos de la capacitación y el desarrollo. En general, el
desarrollo de los objetivos incluye: 1. Aumento de los conocimientos. 2.
Desarrollo de actitudes que conduzcan a una buena administración. 3.
Adquisición de habilidades. 4. Mejora del desempeño administrativo. 5. Logro
de los objetivos de la empresa. Si la capacitación ha de ser efectiva, es
sumamente importante que los criterios utilizados en la situación del salón de
clases reproduzcan los criterios relevantes del ambiente de trabajo tanto como
sea posible. El desarrollo de los gerentes requiere un enfoque situacional en el
que objetivos, técnicas y métodos de capacitación y desarrollo sean bastante
congruentes con los valores, las normas y las características del ambiente.
Administrar el cambio13 Las fuerzas del cambio pueden provenir del
ambiente externo a la empresa, del interior de la organización o de los
individuos mismos.
Cambios que afectan el desarrollo del administrador y la organización
Varias tendencias, algunas de ellas ya en curso, tendrán implicaciones para
desarrollar los recursos humanos, en seguida se muestran algunos ejemplos:
t El creciente uso de computadoras, en especial las microcomputadoras,
requiere que los maestros y estudiantes las conozcan. t La educación se
extiende a la vida adulta, el aprendizaje de toda la vida se convierte en una
necesidad e instituciones educativas y empresas deben identifcar las
necesidades educativas especiales de los adultos. t La proporción de
trabajadores del conocimiento aumentará y la necesidad de trabajadores
califcados decrecerá, lo cual requerirá mayor desarrollo del conocimiento
conceptual y de diseño. t El cambio desde las industrias de manufactura hasta
las de servicios requiere volver a capacitarse en preparación para ocupar
nuevos puestos. t La elección de oportunidades educativas se ampliará; por
ejemplo, muchas compañías ya desarrollan sus propios programas de
capacitación y desarrollo. t Puede haber mayor cooperación e interdependencia
entre el sector privado y el público, al menos en algunos países, como Canadá.
t La internacionalización continuará, así que los gerentes deben aprender a
comunicarse con gerentes de otros países y adaptarse a ellos, de ahí que las
compañías necesiten capacitar con una perspectiva mundial. Hay varias formas
de responder a estas fuerzas. Un enfoque es simplemente reaccionar a una
crisis, por desgracia ésta casi nunca es la respuesta más efectiva; otro enfoque
es planear deliberadamente el cambio, lo cual puede requerir nuevos objetivos
o políticas, reacomodos organizacionales o un cambio en el estilo de liderazgo
y la cultura de la organización.
Técnicas para iniciar el cambio Las organizaciones pueden encontrarse en
un estado de equilibrio, con fuerzas que empujan hacia el cambio, por una
parte, y fuerzas que se resisten a éste, al intentar mantener el statu quo, por
otra. Kurt Lewin expresó este fenómeno en su teoría de la fuerza de campo,
donde sugiere que hay un equilibrio que se mantiene por fuerzas impulsoras y
fuerzas restrictivas, como se ilustra en la figura 13.3.14 Al iniciar el cambio, la
tendencia es incrementar las fuerzas impulsoras; de hecho, esto puede
producir algún movimiento, pero a menudo también incrementa la resistencia al
reforzar las fuerzas restrictivas. Otro enfoque, uno que casi siempre es más
efectivo, es reducir o eliminar las fuerzas restrictivas y luego ir a un nuevo nivel
de equilibrio. En las organizaciones, un cambio en las políticas tiene menos
resistencia cuando quienes se van a ver afectados por éste participan en él. El
proceso del cambio incluye tres pasos: 1. Descongelar. 2. Mover o cambiar. 3.
Volver a congelar.15 La primera etapa, descongelar, crea la motivación para el
cambio: si las personas se sienten incómodas con la situación actual, pueden
ver la necesidad del cambio; sin embargo, en algunos casos puede surgir un
problema ético relativo a la legitimidad de deliberadamente crear una
incomodidad que pueda iniciar el cambio.
La segunda etapa es el cambio mismo: puede ocurrir a partir de la asimilación
de nueva información, la exposición a nuevos conceptos o el desarrollo de una
perspectiva distinta. La tercera etapa, volver a congelar, estabiliza el cambio:
para que sea efectivo debe ser congruente con el autoconcepto y los valores
de una persona. Si es incongruente con las actitudes y comportamientos de
otros en la organización, es probable que la persona vuelva al comportamiento
anterior; por tanto, el reforzamiento del nuevo comportamiento es esencial.
Resistencia al cambio Hay muchos motivos por los que las personas se
resisten al cambio, aquí algunos ejemplos: t Lo desconocido causa temor e
induce a la resistencia. Las personas quieren sentirse seguras y tener cierto
control del cambio. Una reestructuración organizacional puede dejar a una
persona insegura sobre las consecuencias en su trabajo. t No conocer el
motivo del cambio también causa resistencia. De hecho, casi nunca está claro
para los afectados por qué es necesario el cambio. t El cambio también puede
ocasionar una reducción de los benefcios o una pérdida de poder. La reducción
de la resistencia se logra de maneras muy distintas; a su vez, la participación
de los miembros de la organización en la planeación del cambio reduce la
incertidumbre. La comunicación sobre lo que se propone cambiar también
ayuda a aclarar los motivos o efectos. Algunos enfoques se concentran en las
personas involucradas en el cambio y otros incluyen cambios en la estructura
de la organización o la tecnología. El enfoque de sistemas sociotécnicos
ilustrado en la fgura 1.3 del capítulo 1 sugiere que la organización efectiva
requiere la consideración de las dimensiones sociales y técnicas de una
empresa.
Conflicto organizacional El conflicto es parte de la vida organizacional y
puede ocurrir en un individuo, entre individuos, entre el individuo y el grupo, y
entre grupos. Si bien casi siempre el conflicto se percibe como disfuncional,
también puede ser benéfico porque hace que un problema se presente desde
diferentes perspectivas. Como lo estableció un alto ejecutivo de una compañía
importante, si no hubiera conflicto sobre algún problema, quizá no se analizaría
a profundidad y la decisión final sería pospuesta hasta que todos los aspectos
fueran evaluados a fondo.
Fuentes del conflicto Hay muchas fuentes potenciales de conflicto. Las
organizaciones de hoy se caracterizan por tener relaciones complejas y un alto
grado de interdependencia de actividades, así que son comunes las fricciones.
Más aún, las metas de las partes a menudo son incompatibles, en especial
cuando compiten por recursos limitados. Las personas también tienen
diferentes valores y percepciones de los problemas, un gerente de producción
puede asumir la posición de que adelgazar la línea de productos y
concentrarse en unos cuantos puede hacer que la organización sea más
productiva, en tanto que un gerente de ventas puede desear una línea de
productos amplia que satisfaga las demandas de diversos clientes; o quizás un
ingeniero quiera diseñar el mejor producto sin importar su costo o las
consideraciones de demanda del mercado. El conficto también puede surgir de
otras fuentes, es decir, entre quienes ocupan puestos de línea o apoyo. El
estilo de liderazgo autocrático de un superior puede ocasionar confictos. Tener
diferentes antecedentes educativos también es una fuente potencial de
conficto. Quizá la que se menciona con mayor frecuencia es la falta de
comunicación. Muchos de estos temas se analizan a lo largo de este libro.
Manejo del conflicto El conflicto puede manejarse de diferentes maneras,
algunas enfocándose en las relaciones interpersonales y otras en los cambios
estructurales. Evadir la situación que lo ocasiona es un ejemplo del enfoque
interpersonal; otra forma de hacerle frente es suavizarlo, es decir, dar más
importancia a las áreas de acuerdos y metas comunes, y menos a los
desacuerdos; una tercera forma es forzar, esto es, imponer nuestro punto de
vista a los demás, lo que por supuesto ocasionará resistencia abierta o
encubierta. Una forma tradicional de manejar el conflicto es llegar a un
compromiso, aceptando en parte el punto de vista o demanda de la otra
persona. También se hacen intentos por cambiar el comportamiento de los
individuos, tarea en verdad difícil. En ocasiones, puede reasignarse al individuo
a otra unidad organizacional, y en muchas situaciones el conficto lo maneja una
persona con mayor jerarquía en la organización, con autoridad sufciente para
decidir sobre un problema; sin embargo, si la solución se percibe como injusta,
el perdedor puede intentar desquitarse con el ganador en fecha posterior, con
lo que se perpetúa el conficto. En el enfoque de solución de problemas al
conficto organizacional, las diferencias se confrontan abiertamente y los
problemas se analizan con la mayor objetividad posible. Otra forma de hacer
frente al conficto es realizar cambios estructurales, lo que signifca modifcar e
integrar los objetivos de los grupos con diferentes puntos de vista. Más aún,
quizá deba cambiarse la estructura de la organización y aclarar las relaciones
de autoridad-responsabilidad. Quizá se necesiten nuevas formas de coordinar
las actividades y también reconformarse las actividades y los lugares de
trabajo; en el taller de una empresa, por ejemplo, las máquinas se colocaron de
manera que impedían que las partes en conficto interactuaran entre ellas. A
menudo no sólo debe decidirse sobre los cambios necesarios, sino también
seleccionarse el proceso apropiado, por lo que la sección siguiente se enfoca
en el desarrollo de la organización.
Desarrollo organizacional Como se explicó, el desarrollo organizacional es un
enfoque sistémico, integrado y planeado, dirigido a mejorar la efectividad
empresarial. Está diseñado para resolver problemas que reducen la eficiencia
operativa a todos los niveles, como la falta de cooperación, la descentralización
excesiva y la mala comunicación. 5.
Las técnicas de desarrollo organizacional, además, pueden incluir capacitación
de laboratorio (p. ej., personas comunicándose en una situación de grupo),
capacitación de red gerencial (managerial grid) y realimentación de encuestas.
Algunos practicantes del desarrollo organizacional también utilizan la formación
de equipos, consultas de procesos, enriquecimiento del puesto, modifcación del
comportamiento organizacional, diseño de puestos, manejo del estrés,
planeación de la carrera profesional y de vida, y administración por objetivos
(APO) como parte de su enfoque
. El proceso del desarrollo organizacional El desarrollo organizacional es un
enfoque situacional o de contingencia para mejorar la efectividad de la
empresa. Aunque se utilizan varias técnicas, el proceso a menudo incluye los
pasos que se muestran en la figura 13.4. En seguida se presenta un ejemplo
que puede ilustrar la aplicación del modelo:
Una empresa enfrenta ciertos problemas: conficto entre unidades
organizacionales, moral baja, quejas de los clientes y costos crecientes
(reconocimiento del problema en el modelo). El director ejecutivo contacta a un
experto en desarrollo organizacional para analizar la situación y los dos
reconocen la necesidad de un diagnóstico organizacional. El consultor recopila
información de varias unidades organizacionales mediante cuestionarios,
entrevistas y observación, y los datos se analizan y preparan para
realimentación. El ejecutivo consulta con los otros gerentes para celebrar una
reunión con ellos, donde, después de algunos comentarios de introducción, el
consultor presenta sus descubrimientos con los encabezados de relaciones
entre departamentos, metas de la empresa y relaciones con los clientes
(realimentación); luego el grupo califca los problemas en orden de importancia.
Con la orientación del consultor, el grupo analiza las difcultades, identifca las
causas subyacentes y explora soluciones posibles. La función del consultor es
la de un asesor que facilita el proceso, en el que se integran conferencias y
ejercicios breves sobre la toma de decisiones, formación de equipos y solución
de problemas, y en ocasiones se establecen subgrupos para tratar problemas
específcos. La importancia está en la apertura y la objetividad. La reunión
termina con un acuerdo sobre una estrategia de cambio. Las intervenciones
específcas pueden incluir un cambio en la estructura de la organización, un
procedimiento más efectivo para manejar las quejas de los clientes y el
establecimiento de un equipo a cargo de la responsabilidad de instrumentar un
programa de reducción de costos. Más aún, el grupo acuerda volver a reunirse
en tres meses para medir y evaluar la efectividad de los esfuerzos de desarrollo
organizacional. Aun cuando estas tres fases completan el ciclo de desarrollo, el
esfuerzo no termina allí, sino que dicho desarrollo se convierte en un esfuerzo
continuo, planeado, sistémico y enfocado en el cambio, que se propone hacer a
la empresa más efectiva.
La organización que aprende La organización que aprende se adapta a los
cambios en el ambiente externo a partir de la renovación constante de su
estructura y sus prácticas. Peter Senge, quien popularizó los conceptos de la
organización que aprende,19 en su obra The Fifth Discipline, sugiere cinco
técnicas que ayudan a la organización a aprender: 1. Modo de pensamiento
sistémico. 2. Control personal. 3. Modelos mentales. 4. Una visión compartida.
5. Aprendizaje en equipo.
La organización que aprende generalmente se asocia a conceptos como
compartir la visión de la empresa, autoexamen de los supuestos y las prácticas
predominantes, consideración de estructuras de organización radicalmente
nuevas, creación de equipos que aprenden y establecimiento de enlaces con
las personas externas a la empresa para generar nuevas ideas y perspectivas.
David Garvin ofrece la siguiente defnición: “Una organización que aprende es
aquella con habilidades para crear, adquirir y transferir conocimientos y
modifcar su comportamiento para refejar nuevos conocimientos y
percepciones.”20 Esto signifca que una organización que aprende se dedica a
la solución sistémica de problemas, a experimentar y buscar nuevos
conocimientos constantemente. También debe haber tolerancia al fracaso
porque es posible que la experimentación no tenga éxito: la meta es, por
supuesto, aprender de errores pasados. El aprendizaje no debe estar
restringido a la propia experiencia, ya que puede aprenderse mucho de los
demás, dentro y fuera de la organización. Aprender de otras organizaciones a
menudo se logra mediante puntos de referencia (benchmarking), lo que
requiere la búsqueda de las mejores prácticas, no sólo dentro de la misma
industria, sino también en otras. Lo que se aprende debe compartirse, por
ejemplo, con reportes, recorridos a plantas y programas de educación y
capacitación. Debe alentarse a los individuos o grupos a que compartan su
conocimiento especializado y lo difundan por toda la organización. Adquirir
conocimientos no es sufciente, puesto que éstos deben ser aplicados; a menos
que el comportamiento cambie, poco se gana con los esfuerzos de crear una
organización que aprende, por tanto, el progreso y la mejoría deben medirse
mediante cuestionarios, encuestas, entrevistas y observación del
comportamiento; por ejemplo, las tiendas departamentales pueden utilizar a los
consumidores para evaluar el servicio de sus representantes de ventas
(asesores de la tienda por departamentos L.L. Bean compran por teléfono para
evaluar el servicio de sus operadores). Una auditoría de aprendizaje amplia
puede incluir una variedad de mediciones.