DEPARTAMENTALIZACIÓN: UNA HERRAMIENTA FUNDAMENTAL PARA

CUALQUIER EMPRESA

Una organización tiene distintos elementos, los cuales se pueden estructurar de

maneras diferentes, teniendo en cuenta los criterios y variables de base que se
constituyan como ejes. Para esto se hace uso de la departamentalización, la cual
es una actividad en la que se formalizan la distribución del trabajo en
“departamentos” con el objetivo de coordinar sus relaciones. Los modelos de
departamentalización más utilizados son el funcional, por producto, por cliente, por
regiones geográficas y por formas de comercialización. [1]

Cada organización es diferente, los problemas o adversidades que están enfrentan

son completamente distintas. por lo tanto, no se puede implementar el mismo
modelo de departamentalización. Para resolver estos problemas el gerente tiene la
función de examinar cual es la realidad de la situación que enfrentan, es decir, el
trabajo a realizar y la forma en que debe hacerse, las personas involucradas y sus
personalidades, la tecnología utilizada en el departamento, los usuarios a atender y
otros factores ambientales internos y externos de la situación. [2]

Una vez hecho esto el gerente debe establecer cuál es el mejor modelo, si el conoce
los diversos modelos de departamentalización, sus ventajas y desventajas, así
como los peligros de cada uno, será capaz de diseñar una estructura organizacional
más adecuada para sus operaciones particulares.

La departamentalización en sí solo es un método que establece actividades y facilita

el cumplimiento de objetivos, y como cada método tiene sus ventajas y desventajas,
el proceso de selección de un adecuado modelo de departamentalización debe
considerar las ventajas relativas en cada nivel de la estructura de la organización.
En todos los casos el principal problema al momento de escoger un modelo se
relaciona con el tipo de ambiente organizacional que el gerente quiere diseñar y la
situación a la que se enfrenta.
La teoría administrativa tradicional divide el trabajo en tareas especializadas y las
organiza en distintos departamentos. Por tanto, la división del trabajo consiste en el
reparto o división de las tareas en que se puede descomponer una actividad o
función entre quienes la integran, con el objetivo de reducir los esfuerzos que
realizan y mejorar los resultados tanto en cantidad como en calidad. [3]

Su importancia en las organizaciones radica en que al estar dividida en

departamentos tienden a ser más reducidas y concretas delimitan las funciones que
los empleados llevan a cabo, por lo tanto, el trabajo les resultara más fácil. Además
de que facilita el control por parte de los mandos.

Por otra parte, es de carácter continuo, es decir, jamás se terminará debido a que
las organizaciones y sus recursos están en constantes cambios ya sea una
expansión o fabricación de nuevos productos entre otras cosas, lo que obliga
redunda a efectuar cambios en la organización. Implementar algún modelo de la
departamentalización puede evitar la lentitud e ineficiencia en las actividades,
reduciendo los costos e incrementando la productividad. [3]

La departamentalización no quiere construir una estructura rígida, que este

equilibrada en términos de niveles y caracterizada por tener bases idénticas, ella
desea agrupar actividades (modelos) para que ayuden de la mejor manera a lograr
los objetivos de la empresa, y si esto se puede lograr haciendo una variedad de
combinaciones, no hay razón por el que los gerentes no deban aprovechar las
alternativas que se les presenten. [2]

Agrupar las actividades según las funciones de una empresa refleja lo que ésta hace
típicamente. Dado que todas las compañías crean algo útil y deseado por otros, sus
funciones básicas son producir, vender y financiar; por tanto, resulta lógico agrupar
sus actividades en departamentos como el de ingeniería, producción, ventas y
finanzas. La departamentalización funcional es el sistema que más se emplea para
organizar actividades y está presente al menos en algún nivel en la estructura
organizacional de casi cualquier empresa. Grandes empresas industriales como
Bavaria, Monómeros, Bimbo y Alpina utilizan este tipo de departamentalización. [4]

Aun cuando la departamentalización por territorio es en especial atractiva para las

empresas de gran escala u otras compañías cuyas actividades se dispersan física
o geográficamente. Las empresas recurren a este método cuando se emprenden
operaciones similares en áreas geográficas distintas, como en el ensamblaje de
automóviles, las cadenas de ventas al menudeo y mayoreo, y la refinación de
petróleo. [4]

Por ejemplo, una empresa de medicamentos al mayoreo agrupa sus actividades de

compras y ventas de pastillas en un departamento de productos, pero agrupa, en el
mismo nivel, sus demás actividades de ventas con una base territorial.

Una compañía petrolera puede subdividir al equipo funcional de exploración según

regiones, como exploración en Alaska o en el Golfo Pérsico; de igual modo, los
equipos funcionales de refinación y marketing pueden subdividirse en las diversas
regiones. Los productos derivados del petróleo pueden comercializarse en áreas
distintas a aquellas en las que se dan la exploración y la producción.

La departamentalización por territorio se utiliza a menudo en ventas y producción, y

es menor su uso en finanzas, porque casi siempre se concentra en las oficinas
centrales. Muchas empresas suelen agrupar sus actividades para que reflejen un
interés primordial en los clientes, que son la clave de la estructura cuando cada
grupo de clientes es administrado por un gerente de departamento: un buen ejemplo
de ello es el departamento de ventas industriales de químicos por un mayorista que
también vende a detallistas. [4]

Las compañías han utilizado una modalidad organizacional que por lo regular se
conoce como unidad estratégica de negocio: empresas bien diferenciadas y
establecidas como unidades en una compañía más grande para asegurar que
ciertos productos o líneas de productos se promuevan y administren como si cada
uno fuese una empresa independiente. Uno de los primeros usuarios de este
dispositivo fue General Electric, pues quería asegurar que cada producto o línea de
productos de los cientos que ofrecía recibiera la misma atención que si fuese
desarrollado, producido y comercializado por una compañía independiente. En
algunos casos también las compañías grandes han utilizado esta modalidad para
una línea de productos importante; por ejemplo, Occidental Chemical Company lo
utilizó para productos como fosfatos, álcalis y resinas. [4]

Para las empresas con líneas de producción múltiples y a gran escala la agrupación
de sus actividades con base en productos o líneas de productos se ha convertido
en una práctica común. Esta estructura permite a la alta gerencia tanto delegar a un
ejecutivo de división una amplia autoridad sobre las funciones de manufactura,
ventas, servicio e ingeniería, relacionadas con un producto o línea de productos
determinados, como exigir a cada uno de sus gerentes un grado considerable de
responsabilidad sobre las utilidades. Por ejemplo, una empresa que elabora
productos muy diferentes, tales como fármacos, solventes y colorantes, se divide
según el tipo de producto. [5]

Otro tipo de departamentalización es la organización matricial, que se caracteriza

por la combinación de modelos de departamentalización funcionales y de proyecto
o producto en la misma estructura organizacional. Si bien esta forma es común en
ingeniería e investigación y desarrollo, también se utiliza en organizaciones de
marketing de producto, aunque pocas veces trazada como matriz. Este tipo de
organización es típica en la construcción, en la industria aeroespacial, en marketing,
en la instalación de un sistema electrónico para el procesamiento de datos o en
empresas de consultoría de ingeniería donde los expertos en el tema trabajan juntos
un proyecto. Un ejemplo, Sedic S.A. es una empresa de ingeniería de consulta
interdisciplinaria con cuarenta y seis años de experiencia en los que ha ejecutado
más de 500 proyectos y posee experticia en estudios, diseños, planificación,
estructuración integral, valoración, supervisión y gerencia de proyectos industriales.
[6]
No existe un modelo único de departamentalización aplicable a todas las
organizaciones y todas las situaciones, los gerentes deben establecer cuál es el
mejor al examinar la situación que enfrentan: el trabajo a realizar y la forma en que
debe hacerse, las personas involucradas y sus personalidades, la tecnología
utilizada en el departamento, los usuarios a atender y otros factores ambientales
internos y externos de la situación; sin embargo, si conocieran los diversos modelos
de departamentalización, sus ventajas y desventajas, así como los peligros de cada
uno, los gerentes en ejercicio serían capaces de diseñar una estructura
organizacional más adecuada para sus operaciones particulares.

En conclusión, agrupar actividades y personas en departamentos permite expandir

la organización. Esta departamentalización puede realizarse por funciones de la
empresa, de manera territorial o geográfica y mediante tipos de clientes atendidos,
además por productos, de forma matricial o cuadrícula, por proyectos y por unidad
estratégica de negocio. La estructura organizacional para el ambiente mundial
puede variar mucho desde sólo un departamento de exportaciones en las oficinas
centrales hasta grupos regionales, con muchas opciones entre estos extremos.
Como quiera que sea, debe seleccionarse un modelo de departamentalización
específico para que se puedan lograr los objetivos organizacionales e individuales
de manera efectiva y eficiente. Lograr esta meta a menudo requiere combinar varias
formas de departamentalización.
 REFERENCIAS

[1] LAGUENS, Julián. Estructura de las organizaciones: departamentalización.

Universidad autónoma del estado de hidalgo. [En línea]. [consultado 21 de abril
2018]. Disponible en:
https://www.uaeh.edu.mx/docencia/VI_Lectura/maestria/documentos/LECT33.pdf

[2] Estructura de las organizaciones: departamentalización. Elección del modelo

de departamentalización. [En línea]. [consultado 21 de abril 2018]. Disponible en:
http://biblio3.url.edu.gt/publiclg/biblio_sin_paredes/fac_economicas/2018/adm_per
spglob/cap/08.pdf

[3] Definición de la departamentalización. SCRIBD. [En línea]. [Consultado 21 de

abril del 2018]. Disponible en:
https://es.scribd.com/doc/32165979/Departamentalizacion

[4] KOONTZ, H., WEIHRICH, H., CANNICE, M. Administración: una perspectiva

global y empresarial. México: McGraw-Hill., 2012. p. 218-233.

[5] PÉREZ, E. Curso de economía de la empresa: (introducción), Madrid: Editorial

Universitaria Ramón Areces, 2017. p. 63.

[6] Sedic S.A.: Ingenieros Consultores. Proyectos industriales. [En línea].

[consultado 21 de abril 2018]. Disponible en:
http://www.sedic.com.co/sitio/contenidos_mo.php?c=340spglob/cap/08.pdf
 DEPARTMENTALIZATION: A FUNDAMENTAL TOOL FOR ANY COMPANY

An organization has different elements, which can be structured in different ways,

taking into account the criteria and base variables that are constituted as axes. This
is done by using departmentalization, which is an activity in which the distribution of
work in "departments" is formalized in order to coordinate their relationships. The
most used departmentalization models are the functional, by product, by client, by
geographic regions and by means of commercialization. [1]

Each organization is different, the problems or adversities they face are completely
different. therefore, the same departmentalization model can not be implemented.
To solve these problems, the manager has the function of examining the reality of
the situation they face, that is, the work to be done and the way it should be done,
the people involved and their personalities, the technology used in the department,
the users to attend and other internal and external environmental factors of the
situation. [2]

Once this is done, the manager must establish which is the best model, if he knows
the different departmentalization models, their advantages and disadvantages, as
well as the dangers of each one, will be able to design a more appropriate
organizational structure for their particular operations.

Departmentalization itself is only a method that establishes activities and facilitates

the achievement of objectives, and as each method has its advantages and
disadvantages, the process of selecting an appropriate departmentalization model
must consider the relative advantages at each level of the structure of the
organization. In all cases, the main problem when choosing a model is related to the
type of organizational environment that the manager wants to design and the
situation he or she faces.

Traditional administrative theory divides work into specialized tasks and organizes
them into different departments. Therefore, the division of labor consists of the
division or division of the tasks into which an activity or function can be broken down
among those who integrate it, with the aim of reducing the efforts they make and
improving the results both in quantity and quality. [3]

Its importance in organizations lies in that being divided into departments tend to be
smaller and more specific they delimit the functions that employees carry out,
therefore, the work will be easier for them. In addition to that facilitates control by the
controls.

On the other hand, it is of a continuous nature, that is, it will never end because the
organizations and their resources are in constant changes, whether it is an
expansion or manufacture of new products, among other things, which forces
changes to be made in the organization. Implementing a model of
departmentalization can avoid slowness and inefficiency in activities, reducing costs
and increasing productivity. [3]

The departmentalization does not want to build a rigid structure, which is balanced
in terms of levels and characterized by having identical bases, it wants to group
activities (models) to help in the best way to achieve the objectives of the company,
and if this can be Achieving by making a variety of combinations, there is no reason
why managers should not take advantage of the alternatives presented to them. [2]

Grouping activities according to the functions of a company reflects what it typically

does. Since all companies create something useful and desired by others, their basic
functions are to produce, sell and finance; therefore, it is logical to group their
activities in departments such as engineering, production, sales and finance.
Functional departmentalization is the system that is most used to organize activities
and is present at least at some level in the organizational structure of almost any
company. Large industrial companies such as Bavaria, Monómeros, Bimbo and
Alpina use this type of departmentalization. [4]

Even when departmentalization by territory is especially attractive for large scale

companies or other companies whose activities are dispersed physically or
geographically. Companies resort to this method when similar operations are
undertaken in different geographical areas, such as in automobile assembly, retail
and wholesale chains, and oil refining. [4]

For example, a wholesale drug company groups its activities of purchasing and
selling pellets in a product department, but groups, at the same level, its other sales
activities with a territorial base.

An oil company may subdivide functional exploration equipment by region, such as

exploration in Alaska or the Persian Gulf; Similarly, functional refining and marketing
teams can be subdivided into different regions. Petroleum products can be marketed
in areas other than those where exploration and production take place.

Departmentalization by territory is often used in sales and production, and its use in
finance is less, because it is almost always concentrated in the central offices. Many
companies tend to group their activities so that they reflect a primary interest in the
customers, which are the key to the structure when each group of customers is
managed by a department manager: a good example of this is the industrial chemical
sales department. a wholesaler that also sells to retailers. [4]

Companies have used an organizational modality that is usually referred to as a

strategic business unit: well differentiated companies and established as units in a
larger company to ensure that certain products or lines of products are promoted
and managed as if each were an independent company. One of the first users of this
device was General Electric, because it wanted to ensure that each product or line
of products of the hundreds that it offered received the same attention as if it were
developed, produced and marketed by an independent company. In some cases,
large companies have also used this modality for an important product line; For
example, Occidental Chemical Company used it for products such as phosphates,
alkalis and resins. [4]

For companies with multiple production lines and large-scale grouping of their
activities based on products or product lines has become a common practice. This
structure allows senior management to delegate to a division executive a broad
authority over the functions of manufacturing, sales, service and engineering, related
to a specific product or line of products, such as requiring each of its managers a
considerable degree of responsibility for profits. For example, a company that
produces very different products, such as drugs, solvents and dyes, is divided
according to the type of product. [5]

Another type of departmentalization is the matrix organization, which is

characterized by the combination of functional departmentalization models and
project or product in the same organizational structure. While this form is common
in engineering and research and development, it is also used in product marketing
organizations, although rarely designed as a matrix. This type of organization is
typical in construction, in the aerospace industry, in marketing, in the installation of
an electronic system for data processing or in engineering consulting companies
where experts in the field work together on a project. An example, Sedic S.A. is an
interdisciplinary consulting engineering company with forty-six years of experience
in which it has executed more than 500 projects and has expertise in studies,
designs, planning, comprehensive structuring, valuation, supervision and
management of industrial projects. [6]

There is no single model of departmentalization applicable to all organizations and

all situations, managers must establish which is the best when examining the
situation they face: the work to be done and the way it should be done, the people
involved and their personalities , the technology used in the department, the users
to attend and other internal and external environmental factors of the situation;
However, if they knew the different departmentalization models, their advantages
and disadvantages, as well as the dangers of each one, the managers in exercise
would be able to design an organizational structure more suitable for their particular
operations.

In conclusion, grouping activities and people into departments allows expanding the
organization. This departmentalization can be carried out by company functions,
territorially or geographically and through types of clients served, as well as by
products, in matrix or grid form, by projects and by strategic business unit. The
organizational structure for the global environment can vary greatly from just one
export department at headquarters to regional groups, with many options between
these extremes. Regardless, a specific departmentalization model must be selected
so that organizational and individual objectives can be achieved effectively and
efficiently. Achieving this goal often requires combining several forms of
departmentalization.

REFERENCES

[1] LAGUENS, Julián. Estructura de las organizaciones: departamentalización.

Universidad autónoma del estado de hidalgo. [In line]. [Consulted 21st April 2018].
Available in:
https://www.uaeh.edu.mx/docencia/VI_Lectura/maestria/documentos/LECT33.pdf

[2] Estructura de las organizaciones: departamentalización. Elección del modelo

de departamentalización. [In line]. [Consulted 21st April 2018]. Available in:
http://biblio3.url.edu.gt/publiclg/biblio_sin_paredes/fac_economicas/2018/adm_per
spglob/cap/08.pdf

[3] Definición de la departamentalización. SCRIBD. [In line]. [Consulted 21st April

2018]. Available in: https://es.scribd.com/doc/32165979/Departamentalizacion

[4] KOONTZ, H., WEIHRICH, H., CANNICE, M. Administración: una perspectiva

global y empresarial. México: McGraw-Hill., 2012. p. 218-233.

[5] PÉREZ, E. Curso de economía de la empresa: (introducción), Madrid: Editorial

Universitaria Ramón Areces, 2017. p. 63.

[6] Sedic S.A.: Ingenieros Consultores. Proyectos industriales. [In line]. [Consulted
21st April 2018]. Available in:
http://www.sedic.com.co/sitio/contenidos_mo.php?c=340spglob/cap/08.pdf