Parte 2.2 Etzioni - Organizaciones Modernas

CAPITULO PRIMERO
RACIONALIDAD Y FELICIDAD:
EL DILEMA DE LA ORGANIZACION
Nuestra sociedad es una sociedad organizacionaP Na-
cemos dentro de organizaciones, somos educados por ellas
y la mayor parte de nosotros consumimos buena parte de
nuestra vida trabajando para organizaciones. Empleamos
gran parte de nuestro. tiempo libre gastando, jugando y
rezando en organizaciones. La mayoría de nosotros mo-
rirá dentro de una organización, y cuando llegue el día
del entierro la organización más grande de todas -el
Estado- deberá otorgar ~u permiso oficial.
En contraste con las sociedades primitivas, la moder-
na ha dado un alto valor moral a la racionalidad, la efec-
.tividad y la eficiencia. La civilización moderna depende
en gran parte de organizaciones como de la forma más
racional y eficiente que se conoce de agrupación soóal.
Coordinando gran número de acciones humanas, la or-
ganización crea un poderoso instrumento social que com:
bina su personal con sus recursos, uniendo en la misma
trama a dirigentes, expertos, trabajadores, máquinas y
materias primas. Al mismo tiempo, está valorando con-
tinuamente su propia actuación e intentando ajustarse
l Robert Presthus, The Organizational Society (Nueva York,
Knopf, 1962).
1
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2 ORGANIZACIONES MODERNAS RACIONALIDAD Y FELICIDAD 3
adecuadamente para lograr sus fines. Como veremos, todo veces su amo. La sociedad moderna -.-lejos de ser una
esto permite que las organizaciones satisfagan las diver- Gemeinschaft una asamblea comunal- se asemeja mu.:.
sas necesidades de la sociedad y de sus ciudadanos más chas veces a un campo de batalla donde se en fre ntan
l '
eficazmente que agrupaciones humanas más pequeñas y gigantes de la organización. Pero todo el ID'LtnQQ_§tá
más naturales, tales como las familias, los grupos de amigos d~_ acuer.do_en_.que .1.9$. _ef~_~tqs~jn~bles_no suP-eran a
y las comunidades. los considerables benl#iciQS du as ..Qfgª~~io..:_¡es. Aunque
Las organizaciones no son una invención moderna. Los poca;; personas- eStru-ían de acuerdo en volver a una so-
faraones usaron las organizaciones para construir las pirá- ciedad más tradicional, donde las agrupaciones humanas
mides. Los emperadores de China las usaron hace mil fuesen p equeñas, íntimas e ineficientes, se ~en esfu:rzos
años para construir grandes sistemas de riego. Y los pri- constantes para reducir los efectos de frustrac1~n y distor-
meros papas crearon una Iglesia universal al servicio de ¡· sión de estos descomunales instrumentos soc1ales de la
1
una religión universal. No obstante, la sociedad moderna sociedad moderna, al mismo tiempo que se mantiene, e
tiene más organizaciones que satisfacen mayor variedad incluso se acrecienta, su eficiencia.
de necesidades sociales y persónales, que incluyen mayor En este punto debemos salir al paso de ~n ~ave
proporción de sus ciuda:danos y afectan a un segmento malentendido. !j,o todo lo q ue aumenta la rac10n~d
más amplio de sus· vidas. De hecho, la sociedad moderna · reduce la felicidad. y n_g_ _ tod~J~_g~~~~.J~ ~elici
tiene tantas organizaciones que se necesita todo un sistema dad reduce la· éfiéieiíci-a. Los recursos humanos se cuentan
de organizaciones de segundo orden para org-anizar y su- entre 'los principales. rriédios de que disponen las organi-
pervisar a aquéllas. Ejemplos de ello son, en Estados Uni- zaciones para conseguir sus fines. Generalmente, cuanto
dos, comisiones reguladoras tales como la Comisión de menos enajena una organización a su personal, tanto más
Valores y Bolsa y la Junta Nacional de Relaciones eficiente es. Los trabajadores satisfechos trabajan más y
Laborales. mejor que los frustrados. Dentro de ciertos límites, la fe-
Por último, podemos d ecir también que ~ganiza.: licidad eleva la eficiencia en las organizaciones e, inver-
ción m_9~.I_~~n~ ~s gener_a'I.J:!l_el.:!t!'!-- má[.. ~(isLent~ que_la--ªD- samente, sin organizaciones eficientes no hay que pensar
~igu~ -~ya]. Los Ca.DJ-Q!Qs_en n atuia~éza de la mucho en nuestra felicidad. Sin organizaciohes que mar-
sociedad han hecho que_eLrne.clio__ soci.aLacepte. de mejm chen bien no podría mantenerse nuestro nivel de vida,
gana1as-Of"g;.ñlZacioñ-;~, y el arte de~.l~~ación, -la nuestro nivel cultural ni nuestra vida democrática. Así,
coordinac1ón y el~c"®1t.o - e-:;ohan::G€SallolladQ con el estu:- pues, hasta cierto grado, la racionalidad de la organiza-
dlO de la arurÍlmstración . --... --·- ción y la felicidad humana van de consuno. Pero en to~
··-Este-·aiime:rito--de la amolitud v racionalidad de las organiza9ói'!. ~e_llega a ~I_!._P.UJ.I to -~!!,_d__que a~eliCJ.da:9-. .. y
organizaciones no se ha realizado sin costo social y hu- fá e1ié.iencia qeja¡¡ .de sost~n~r§.L mutuamente. No todo
.· m~n_q. Mucha gente que trabaja para organizaciones se trabajo puede ser bien pagado . o satisfactorio, n i todas
siente profundamente frustrada y enajenada a consecuen- las reglamentaciones y órdenes pueden hacerse aceptables.
cia de sú trabajo. La organización, en vez de conver- Aquí llegamos a la conclusión de que nos enfrentamos ccin
tirse en servidor obediente de la sociedad, se vuelve a un verdadero dilema.
4 ORGANIZACIONES MODERNAS RACIONALIDAD Y FELICIDAD 5
< El prob~ema de las organizaciones lllodep1_as es, por ~ ~ pe~al ¡ es decir : .que las personas qge no satisfacen
1<? . tantol _COJ:!lO~~r agrupaciones huiru;I.nas iari ra- pueden ser depuestas y sus tareas asignadas a otras.':La.
Cl?n.ales como s~ª'-p-~i~~~ y al misrpo tiempÜ -prOd!!_<?ir un organización puede también combinar a su p~ me-
.nururnQ_ __9,~-~fectos mdeseables y un máximo_ de satisfac- _sljª'!lJLeLtraslado_ y_@_promoción. /
ci.ón.- Encontraiños'i·efereíicias de -avan:-~es -y retrocesos en Otras unidades sociales se ven afectadas hasta cierto
la busca de la mejor combinación de estos valores hu- grado por la planeación consciente (por ejemplo, el pre-
manos. Como veremos, estas referencias vienen marcadas supuesto familiar), por la existencia de centros de poder
por opiniones contrarias entre varios expertos y "escuelas" (por ejemplo, los jefes tribales) y por la substitución de
acerca de cómo coordinar mejor los esfuerzos humanos al sus miembros (por ejemplo, mediante el divorcio) ; pero
serviCIO de los fines de la organización. · la extensión en que estas otras unidades sociales son cons-
cientemente planeadas, deliberadamente estructuradas y
reestructuradas, con miembros reemplazados rutinariamen-
Definiciones de organizaciones
te, es mucho menor que en el caso de aquellas unidades
. _Las organizatione~ ' son unidades sociales (o agrupa- sociales que llamamos organizaciones. De ahí que las or-
ciOnes humanas) deliberadamente construidas o recons- ganizaciones cuiden del control de su naturaleza y destino
mucho más que cualquier otro grupo social.
~d~ para alcanzar fines específicos. 2 Ccrporaciones,
eJercites, escuelas, hospitales, iglesias y prisiones se cuen- Hay muchos sinónimos del término organización. Uno,
tan. entre ella~~ tribus, clases, grupos étnicos, grupos de burocracia, tiene dos desventajas. En primer lugar, buro-
am~gos y familias s~ excluyen del concepto. Las organi-
cracia contiene una connotación negativa para el profano,
zacwnes se caractenzan por: ..}) la división del tral?_ajg, mientras que organización es un término neutro. En se-
~_poder y de las responsab11Idades de la comunicación gundo lugar, burocracia, para aquellos que están familiari-
divisloiiesqüe -no son
obfá de ' 1a ~ll¡lid&iti obeaec~ ) . zados con la obra de Weber (véase el Capítulo V), sugiere
) que la unidad está organizada según los principios que
a un esquema tradicioiúil;-'sinoque han sido deliberada-
él especifica. Pero muchas organizaciones, incluso moder-
mente planeadas para favorecer la realización de fines
nas, no son burocráticas en el sentido técnico. Los hospi-
específicos; 2 ~ _ l!:__P!~-~~ncia de uno o más centros de po-
tales, por ejemplo, no tienen un centro del que partan
d~r _9-~e coE:~z:~}_~~. JQs e~tt~rz~~oncertados de I~gá
las decisiones, mientras que las burocracias, por defini-
n~cioQ_¡r_lQs dmg.eQ_JlaCia sus fines¡ _estos- Gentros -de
ción, sí lo tienen. O_rgt_mizació_v.._f-oxmaLse...xefiere_a_ un
f>?der, ademá~~ revigi_L .continuamente .!á. . actuación- de-la
conjunto de ca¡a.c.!eósticas...de-1.ª-S g¡gauiza.ciou~. Más aba-
orgal'l:i~~<:iól!_ y remodelan su estructura, donde es nece~
JO examinamos este aspecto; aquí es suficiente decir que
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sano, para aumentar su eficiencia; 3) . substituci6I1 de
Talcott Parsons, Structure and Process in l.fodern Socie~
2
este término no se refiere a una organización en cuanto
entidad, sino solamente a una parte de ella. Institución se
ties (~lencoe, Ill.: The Free Press, 1960), pág. 17. En toda~ dice a veces refiriéndose a ciertos tipos de organizaciones, o
las ~mdades social~s, se encontrará una cantidad mínima de perfectamente respetables, como cuando se dice "la Ge-
semeJante construccic;>n y reconstrucci6n, pero es mucho m:ás
elevada en las orgamzac10nes. neral Motors es una institución", o completamente irres-
7
6 ORGANIZACIONES MODERNAS RACIONALIDAD Y FELICIDAD
petables, como cuando decimos "ese es una institución". d~Jisis de__E __Q_¡_:ganiz-atión-l'lan-fijaao-.S.U·~inter_~~ _E!:rl los
A veces, institución se refiere a un fenómeno del todo di- aspe~tp~1L~~~'!rales de la orga~§n, Y por eso po-
ferente -en co:dcreto, a un principio normativo que defi- · demos valorar méjor--los fer'e ntéS-enfoques en el contexto
ne culturalmente una conducta, como el matrimonio o la de la estructura de la organización. .
propiedad-. A causa de estos dos usos contrarios este El enfoque de la estructura de la orgamz':c10n_ que
, .
termmo ha causado probablemente más confusión que
' utilizamos aquí puede considerarse como. ~na S~!§. de
org_anización formal y burocracia juntos. Los tres deben d~_.~cuelas: la formal, e~~-g~_Admimstrapqn__Qten-
evitarse en favor del término sencillo: oraaniz ación. ( ..,.\ @ca _y_J~ i?!fo_rrrtJJl::.esruela .. de_ Rela~iones Humana~, cu-
En vista de que muchas agru.pac1on~s sociales tienen 'as principales contribuciones se anahzan en los capttulos
liT y IV, respectivamente. La síntesis result~nte -el en-
l
.. cierto grado de sujeción a ~ plan y cierta estructura de
' \ control --en contraste, por eJemplo, con una multitud-, foque estructuralisya- combina las pers~t:~as formal e
\ s~ ha empleado la frase organización social para carac- J. informal así conio otros aspectos del análisis de la or-
\ter.izar este fenómeno. PeT~os se han em- \ ·, / ganizaci6n (Capítulo IV). Sigue, en e~ Capítulo V, una
jpleado cada vez con mayor frecuenc'ia · el término estruc-
1
'· presentación de la teoría de la burocracia ~e Ma:c V! eber,
. ~ocial para describir estas caractérísticas ~s que representa la obra de un estructurahsta prnrutlV~ Y
u:tlidac:les-sociales. Por lo tanto, podc.ffi9s reservar sin cui- tiene gran valor en sí misma. El resto del volumen aphca
da<;!Q_ el ~no o!.CE..nizaciones para referirnos ·~ci el enfoque estructuralistá al estudio de la es~ctura ~e
da<;i~ aneadas, estructuradas dchbcradamentc para la la organización desde una perspectiva comparativa ( capi-
tulas VI-VIII), a un examen de las relaciones de las
consecué1~n~ines es cc.iii.cQ~,_J2rCscinehcndo totalriienté'
de~~ones sociales. -~-- - - - -- l. organizaciones con sus clientes (Capítulo IX) Y a un
ámbito social más amplio (Capítulo X) .
Plan del libro

El plan de este libro sigue nuestra definición de or-
ganizaciones como unidades sociales que persiguen fines
específicos, a cuyo servicio se estructuran, es claro que en
ciertas circunstancias sociales. Por eso el libro tiene tres
_Runto~ clave : fines de-Ja ox:gan.i.zasi.Q.n, estructu;;~Ía
org~mzación y las ox:ganizaci.o~s V el me io 'sóéiaC"'Se
dedica un espacio considerablemente mayor a '1a ..estruc-
tura de la organización que a los demás tópicos, por dos
r:uones: prim~ra, se ha investigado mucho .más y hay más
h~era~a disponible acerca de la estructura .de-l~
wzactQ!l q~e de los fmes de la organización (Capítulo II)
y del medio ambiente; segunda, las :p~incipales .~~elas
EL FIN DE LA ORGANIZACION 9
destinados los fondos. En semejantes casos, las organiza-
~s..._dism_inuyen el servicio . ': sus fines llllCl~es pa~a ( 0 .
satisfacer las ~~s.iº-ªde~adqumdas, el!+;:ez de aJ~star ~1 J r
servicio de sus necesidades aCl umaas al de sus fmes. ~
veces ~ q¡gar.i~~ci~n~s lleg~ has-ta ~ -_p~~do
ruu:·-sus _fin~ntiñ:rl.tiy_o.s_y-;Persegmr-OtroS--JnaS'-.:ia~!@ os
a.Jas- ~cesidades _de.lª-.Q!:ganizac~ón._ Esto es lo que ~,uere-
CAPITULO II mos decir al expresar que el fm de 1: orgamzac1~n se r
convierte en el siervo más u e en el senor de la nusma. 1 ''
EL FIN DE LA ORGANIZACION: En este capítu o cons1 eramos las siguientes cuest10nes:
¿SENOR O SIERVO? · Qué son los fines de una organización? ¿_En qué con-
Los fines de las organizaciones sirven muchas funcio- -~· ~iciones pueden satisfacerse? ¿Cuándo _se ~,onvierte?- en
nes. Proporcionan o~entación para describir un futuro ~i dominantes las necesidades de la orgamzac10n, arruman-
estado de los asuntos que ja organización intenta realizar. do los fines iniciales? ¿Cómo se definen la efectividad Y
Así, pues, establecen líneas de gu:a para la actividad de la eficiencia, qué problema de organización plantea su me-
la organización. Los fines constituven también una fuente dición? El capítulo se Cierra con un estudio ace:ca. de los
de _l~gitimidad qu_~ justifica las a~tividades de la organi- peligros de usar los fines como inst~m~~to prmc1pal_ de
zacJOn Y1 en realidad, su misma existencia. Además los estudio y evaluación de una orgamzac1on y se sugJere
fines sirven como patrones mediante los cuales los miem'" una alternativa. ·, 1
~· ·
bros de una organización y los extraños a ella pueden
apreciar el éxito de la organizacié-n; es decir: su efe_cti-
Naturaleza de los fines de la organización
~ y eficiencia. También sirven los fines de manera
análogaJ como reglas de medida para el es~dioso de las
Fin de una organización es el . sas d_ese~~o
organ~zac~?nes que intenta determinar cómo prosE_era Í~ a_Qr,g~j?:!Clon pret~nde realizar. La orgamzac10n
qqe____
~n.
puede alcanzar o no esta imagen desea~a de lo f~turo.
\ . Las or~anizaciones ~on unidades sociales que persiguen Pero si el fin se alcanza deja de ser una Imagen gu1adora
\ fines espec1ficos; su misma razón de ser es el servicio de de la organización y se' asimila a ésta o a s~ m;dio. Por
i
\.estos fines. Pero una vez fonnadas, las organizaciones 1
! ejemplo: el establecimiento de un Estado Judw f~e el
adquieren sus propias necesidades, que a veces . se con- 1.
fin del movimiento sionista. En 1948, cuando este fm se
~erten en las señoras de Ja organización. Esto ocurre, por convirtió en realidad, dejó de ser una meta deseada. ~En
eJemplo, cuando una organización que administra una 1 este sentido un fin nunca existe; es un estado al que
fundación gasta más dinero en personal, edificios y pu- aspiramos, ~o que tenemos. Tal estado de cosas__futuro, /"'j
.::..
'
bJicidad que en la caridad misma para la que han sido ~~merma ~adera_ Ú1e~
/\
dológica que influye en acciones y reac~

8
1
10 ORGANIZACIONES MODERNAS
Pero, ¿qué imagen de lo futuro debe perseguir la or-
l EL FIN DE LA ORGANIZACION
trabajo la situación de sus recurso

s reflejados en su pre- -!- ·
~ ·· - tación de la o ~.
11
~:_;;
~ d · - verdadera onen _ ·"'

ganización? ¿La de sus altos ejecutivos? ¿La de la oficina supuesto _para etennmar a d 0 de cosas. .. ·-;-
de directores o fideicomisarios? ¿La de la mayoría de sus . · - en orden a- un
orgaruzac10n . futuro~ esta ·
Úella0ituaciones -
en _- ~.. :
miembros? Ninguna de ellas, en verdad. ID_~ or- - F,SpeCialmente reveladoras son ~q humano y de los ,. ; _
~ __ganización es el f.u.tu.r..o_estad.Q___d_~-~~ª:LCJ!l~ la _grgani.zación las que la distribución del potenCial dirección del .
. · claramente una ~
c;_QJ~c~~~~nte inte~zar. En parte se ve afectado recursos matena1es sugreren 1 informantes. Por o·-
por los fines de los altos ejecutivos: los de la oficina de esfuerzo distinta de la expresada por hos . tal de enferme- . -
directores y los de la tropa. A veces se fija en una con- ejemplo: si el administrador de un h osp:tal se 6cupa en ~
sulta pacífica, a veces en un júego de poder entre las dades mentales nos informa que su osphl más que cua- ~
t s que no ay ·-
diversas divisiones: plantas, conventículos, jerarquías y curar a la gente y encon ram~ 1 :mente tiene práctica .¡j l
"personalidades" de la organización. tro médicos (uno de los cua es sOo a: . tes . que el per- ...
¿Cómo, entonces, se determina lo que es el fin de una s:quiátrica) para atender a 5,00, pacl~nt b, en la tera- ~
P • · · no tiene· ' práctica
organización? En parte, los que· en ella intervienen pue..: sonal auxrhar mas .. , o 1ll er goot · de los -_"f
d . d prrsron · que 7'0 u
den actuar como informantes. Podemos entrevistar a los P ia que los guar Iasd e 11 unaaf ctados> d e sem'li"dad ' con-
ejecutivos y empleados de varios departamentos para es- pacientes -muchos e e os e di más años en el CJ
tablecer lo que ellos .ven como fines de la organización. siderada incurable- han pa_:¡ado_ e~eo el fin del hospi- VÍ
Al entrevistarlos, debemos distinguir cuidadosamente sus
fines personales de los fines de la colectividad. El fin de
l. hospital, e?t~nces ~demos mfenr q,
tal es repnm1r el mvel de perturbacwhn bp'l't
.
ública o cuidar-
ar o re a 1 1 ar.
un ejecutivo puede ser obtener mayor cartera; el del se de los anc1anos, pero no cur las cuales la cabeza
departamento financiero, equilibrar el presupuesto; el Hay por lo menos dos razones por , . de-
.! . .' d stener que esta aspua a
del empleado, lograr un ascenso.. Incluso..JQdos pueden v~r j de una orgamzacwn pue e so d'f' de los que en
"1~~ el fin ~~ru:gaxúzacióJJ. como....Ja.-abtenci6.I:t_ ge _u1!:,_pro- . d f' de hecho 1 1eren
termma os mes que 1 dirección puede
~ vecho. Y podemos seleccionar la obtención de un provecho .d d . En algunos casos, a .
real1 a persrgue. . . . . la verdadera situac16n
..) ·porque ellos creen que ése es el camin~ para realizar sus no darse cuenta de la. dls~repancta~ nos departamentos
fines personales o los de su departamento, o porque creen . se le oculta. Los d1rectlvos ~ de gul te una infor-
. . . lo tienen so amen
~en principio que una empresa. privada debe obtener .lu- universrtanos, por eJ~mp ' de lo que ocurre a la
)cro. En uno y otro ca.So, sus fmes no deben confundirse mación muy poco ctnrhda acerca d d Así un
" d to" . los gra ua os. '
kon los de la organización. Debe preguntarse a los par- mayor parte d e su pro uc ·. ueden creer que el
ticipantes lo que ellos consideran como fin de la orga- jefe de departamento y su. equipO Pd. t. r futuros -pre-
nización, distinto del propio o de los que ellos piensan . t' sao-rado a a Ie5 ra ·
depattamento es a, _con 'c--. la ráctica trabaJa
que la organización debería perseguir. También podemos mios Nobel de Ftslca, m te n_tras en 1 !dustri.a electró-
obtener una información relevante estudiando las minu- principalrnente para proporcwnar a ~ .,dos. M ás común- i
tas de las reuniones de comités y examina11do otros docu- nica investirr:H1ores decoroc;a~en.t:_ca~~~~riestan cQD-Pténa O
mentos de la organización. Ta.xnbj,.én_podemGs analizar la mente, 1~-~i.~~;~_:le.-~..f~:'~~~nte per-
división del traóajo de la organización, la marcha de su conciencia finalidaaes que dlfte~~--·-...;;;------
----- ---.-.----- - ~--- --... ~· __, __..,.._ ·- _,... ~-- -
1
l
12 ORGANIZACIONES MODERNAS EL FIN DE LA ORGANIZACION 13
s~~Z!Ji<á~,__E.orq~~_Q!§frª§.n..~~ las siiVe mejor: ..

De esa manera, una organización cuya finalidad real es 'i• Cómo se establecen los fines
el lucro puede beneficiarse si pasa por ser una organiza-
ción educativa no lucrativa. Y una organización cuyo fin De un modo virtual, todas las organizaciones tiel}.en
es derribar al Gobierno legítimo de un país se beneficia _un órgano formal , explícitamente req:mocid_9. a yeces ~e- ~
igualmente si puede figurar como un partido político .'· _ galm~! e9i:fica<io p_ara~J:?.jJle_cer los fines iniciales
\legítimo. · ' -· Y_E~;;!!. efo-rmarl0s,.-En ciertas organizaciones -los rilles'Sé--
J
El investigador definirá como tines re5!:J!!J... de la orga- establecen de manera formal por votación de los accionis-
nización aquellos estados futuros h~cia los que ~.e dirigen tas; en otras, por votación de los miembro-s (por ejemplo,
· la mayoría de los medios de la organización y lo_s princi- en algunos sindicatos) ; en otras, por un pequeño núme-
_pales compromisos d.e los que intervieDJen ert _ella, y que, ro de administradores; y en unas pocas, por un individuo
~n casos de conflicto con fines establecidos~ p~f.Q..,.9JJ.SLQ..is que posee y gobierna la organización.
) .PQg_en d~ocos recursos¡ tienen ~ na clar~y..ri9ri<!?:,d. A En la práctica, los fines se estatuyen frecuentemente en
vec~establecer contacto íntimo con participantes clave un complicado juego de poder que envuelve a varios in-
permite al investigador determinar hasta qué punto los dividüQs y grupos dentro y fuera de la organización, con
informantes se dan cuenta de alguna discrepancia entre referencia a los valores que orientan la conducta en ge-
los fines reales y los estatuidos. Sin embargo, por lo general y la conducta específica de los grupos e individuQ~
neral, no es prudente depender por completo de las en- relevantes de una sociedad particular.
trevistas para informarse acerca de los fines reales de una El siguiente ejemplo, sacado de una novela muy co-
organización.· nocida, ilustra el proceso mediante el cual pueden fijarse
Un exam la situación de recursos también de los fines de una organización. En una fábrica de muebles,
,,
(.-··\ la d irección de los esfuerz , es a menu o una · , ~ión el jefe, joven e idealista, del departamento de producción,
e
• """":::--:¡
ent~ ue necesita ..E.---a¡_a_obteQ~r resultados favorece la de buena calidad; el jefe, más maduro, del
satisfactorios. departamento financiero, está más interesado en aumentar
La distinción entre fines reales y estatuidos no debe la ganancia fabricando muebles .de calidad inferior. En
confundirse con la importante diferencia entre las conse- parte, sus diferencias reflejan una lucha de poder entre
cuencias intencionales o no intencionales muy usada en ambos por la presidencia de la corporación. Adviértase
sociología. ' _que ambos consideran necesario apelar a los valores ge- .
. Los fjnes son, _p_!!es, siempre intencional_~ _; la diferen- nerales -ganancia y calidad- en su lucha. Además, el
_cra se da entre las intenci~ecidas y ~ las reales. joven productor se siente tan comprometido cor1_ la repu-
Las consecuencias no int~_p.ciona~ªs _SQ!l estrictamente· no tación de la firn1a y el valor calidad, que antes preferiría
_pjanead~, ..resultados ines~rados _j.e un~_-11-..QjQ~ad~ no obtener ganancia que sacrificar sus fines. La resolución
hacia alg:fm fin. - formal de este conflicto tiene lugar en la reunión de
directores, aunque la gran lucha e intriga por el poder
ha. terminado.
EL FIN DE LA ORGANIZACiúN 15
Ha~ muchos. factores q~e intervienen en la luch_a_ para

\ . V, determmar el fm o los fmes de una organización. Los
Efectividad, eficacia, y el peligro de la "sobrevaloración"
departamentos o divisiones de una organización -desempe-
Las organizaciones están construidas de ~n~r~ que
ñan con frecuencia un papel destacado en el proceso. Las
sean las unidades sociales más efectivas y mas eficientes.
per~nalidades son otro determinante de suma impor:-
La efectividad real de una organización específica vien~
tanCia. determinada por el grado en que realiza sus fines. ~a ~fz
Cuando u~ dirigent~ fuerte se ha situado en la posición
ciencia de una orcranización se mide por el monto de los
clave de presidente o director-ejecutivo es frecuentemente
tan difí~il desplazarlo o llevar adelan~e una estrateg-ia a
~ec.w:so~ empleado~ para producir una unidad_ de produc-
ción. La producción está estrechamente _rel~:1onada, pero
la que el se opone como gobernar en contra del Presi-
n~ seidentifica con los fines de la orgaruzacwn. Por eJem-
?e
, dente. ~stados U nid<?s, a menos que corneta una equi-
plo: Ford produce automóviles (su producción), IX:~o su
' ~- vocac10n Importante. .
finalidad parece ser el lucro. La unidad de produccwn es
_ :.:(, ,>--- Además de los departamentos y de las personalidades
una cantidad mensurable de cualquier cosa que la orga-
t::"- t--
N t am b"' 1en 1as f uerzas circunstantes
· desempeñan un irnpor-'
nización puede producir o no, expresada_ :n t~rminos de
,~ tante papeL.!-a mayor _parte de las _grg:anizaci~olLllle-
automóviles, pacientes curados, etc. La eflc1enCia aumenta
~ ~tónomas <kjo que a primera vista ~ce. Consi-
al decrecer los costos (recursos empleados) . Han de to-
deremos una prisión que reduce en gran parte sus medidas
marse en cuenta tanto los costos corrientes como los cambios
de seguridad por llevar adelante .su plan- de permitir a los
reclusos trabajar en el campo, medida que se considera en el capital. . . .
Es importante advertir que aunque eficiencia y efec-
provechosa al substituir el fin de custodia (recluirlos) por
tividad tienden a ir de la mano, no siempre van. U na com-
el de rehabilitación ( carnl>iarlos mientras permanece~ re-
pañía eficiente puede no obtener lucro, quizá a causa de
cluidos).
un mercado declinante, y una ineficiente puede sacar un
La comunidad circundante objetará a menudo fuerte-
mente, sobr? todo despué~ de una fuga, semejante relajación provecho elevado a causa de un mercado ascendente. Ade-
~~ las rr;~didas de ~egun?ad, y ejercerá considerable pre-
más' un excesivo
........
interés en la eficiencia. -puede. , liJ;P.itar
.
la
sion pohtica para Impedir un cambio en los fines de la amplitud de las a.ctivi<!ades de un_~ orgamzaCion,. ~~ntr~
prisión de la custodia a la rehabilitación. Si es necesario la efectividad puede requerir gran variedad de act1v1dades.
la comu~i?~d querrá la dimisión del alcaide y del equip~ · La medición de la efectividad y de la eficiencia puede
de la pns10n. De manera semejante, las leyes anti-trust, plantear algunos problemas espinosos. Cuando una o~ga
el Departamento de Salubridad, los sindicatos y otras fuer- nización tiene un fin limitado y concreto, es comparan ·a-
zas del medio fij~n límites no solamente a los medios que mente fácil medir su efectividad. Por ejemplo: en el caso
una org~nización pueda utilizar, sino a los fines que pueda de dos dr-ganizaciones, una de las cuales tiene por fin cons-
perseguir. truir un canal que una el Mar Rojo y el Medi~erráneo
y la otra la construcción de un túnel entre Francia e In-
glaterra, es claro que la primera es efectiva y la segunda
i
··t
no. S.i. el fin de la organización es continuo, la medición alentar la superproducción de ítems muy mensurables ,Y
es aún más difícil. Si el propósito de una corporación es descuidar la de los menos mensurables. Cuando una fa-
el lucro, y ob tiene 3% un año, 4% al año siguiente y ' brica ejerce gran presión sobre sus productor_es para q~e
nada en el tercero, ¿hasta qué punto es efectiva? Aquí debe aumenten su eficiencia, éstos pueden . muy bien producir
especificarse un patrón, tal como "Ganancia comparada de más cosas, pero de inferior calidad. Si el__~troL de_ _?- i
organi.z~ciones si~il.ares en el mismo período", a fin lidad se-hace en tonces.. más _e~trictq, 19spr.oductore:.s_pneden
de mechr
. ~
su efectividad. Finalmente' cuando
. . ..
se trata de
. ~el~t~nll:tiel)to ~e su e~~ip_:> ~~ -.~edicar ¡t_
orgamza~10nes cuya producción no es rnª'terial (por ejem- más esfuerzos a la satisfacción de la crec1ente preston por
plo, las Iglesias), la fijación de su efectividad es suma- m_antener.la calidad. · - · · - - -- · -~ - -
mente difícil de evaluar. ' · Las co~secuenci~ de distorsión de la sobrevaloración 1!
El mismo problema se plantea en lo relativo a la me- } son mayores cuando es imposible o poco práctico cuan- (; ,....
dición de la efkiencia y conceptos afines, tales como pr~~ tificar la producción más central, substantiva, de una or- ·.:J /
d ucción, productividad y costos. Es posible determiñat ganización, y cuando, aJ mismo tiempo, ciertos aspectos ~
cuánto cuesta hacer un coche en una fábrica corno en exteriores del ¡:. .-oducto, relacionados superficialmente con .._..,
o~ra (aunque incluso aquí hay algunos problemas cap-
Cios?s, tales como e~ cálculo de la amortización del capital-
1 su substancia, son fácilmente mensurables. Las escuelas~, . ~·~:/'
f preparatorias que miden la calidad de sus cursos por el
eqmpo y los carnbws en la moral de los trabajadores). número de estudiantes que pasan los exámenes de admi-
Pero cuando se trata de comparar la eficiencia de dos sión en la universidad (acentuando aquí uno de los com-
hospitales (medida a veces por costo por lecho) 0 de ponentes de la efectividad) encuentran que algunos profe-
dos escuelas (raramente medida por.- los estudiosos serios sores descuidan el des"!-rrollo del carácter de sus estudiantes
de la organización), el concepto se hace considerablemen- por. ejercitarlos para los exámenes. Si un pastor es re-
te, más. :'ago; un hospital o una escuela o tina iglesia es querido frecuentemente por sus superiores acerca de cuán-
mas eficiente que otra sólo si produce el mismo producto to dinero ha recolectado para una nueva catedral o cuántos
a un costo inferior, y esta "mismidad" es una cosa muy niños asisten a la escuela dominical en su parroquia, pron-
difícil de establecer. to se encontrará más ocupado recolectando fondos y au-
La mayor ~art:, de las organizaciones, bajo la presión mentando su clase que guiando espiritualmente a sus
de la rac10nahzacwn, se muestran ávidas de medir su feligreses.
eficiencia. Curiosamente, este mismo , esfuerzo --el deseo No hay una solución completa a este problema. Las
de establecer cómo marchan y encontrar modos de me- organizaciones reconocen que muchas medidas _están lejos
jorar si no marchan tan bien corno debieran- tiene con de ser ex•. _ras. Atribuir demasiada importancia a algunos,
frecuencia efectos indeseables desde el punto de vista de .indica<fores del éxito de la organización y no bastante ·a -~
l~s fi~es de la organización. La medición frecuente puede o_ty-óS, 'p u: de llevar. 'a una d~st.orsión co.n:>ide:able de sus
divertir los esfuerzos de la organización porque, por -re- fm~- mmar la nusma efectiV!dad .y eftaenc1a a .que. as-
gla general, algunos aspectos de su producción son más pira··'la organizació~ / Usar -medidas de varios "aspectos del
mensurables que ott:os. La medición frecuente tiende a producto (por ejemplo, cantidad y calidad, así como el
EL FIN DE LA ORGANIZACION 19
control de mantenimiento) y acentuar aquellos aspectos misma qJ..le en · ayudarla a servir sus propósitos ~ciales.
que están más cerca de los fines de la organización, redu- Estos grupos de !!_J.~és Y-?.~ los fines como medios parj /" h
ce el problema de la medición del éxito de la misma, recóger fondos, para obtener-exenéionés - dé ililPJ?-estos ~.re- -
aunque nunca consigue eliminarlo. privilegios en la comunidad; en suma, como Jlleclios par\
e~\ (' La distorsión de fines que surge. ~e la sobre:raloración sus propios fines. . ~
· (' de algunos áspectos de la produc<:10n en detnmento de El libro de Michels ' Partidos políticos, se acredtta
f , con
, otros, es una dentro de una categoría más amplia de dis- la primera descripción extensa y análisis de este enom~
1 • torsiones que surgen en las relaciones de las organizaciones no nada 1·aro de desplazamiento de fines. 1 Michels estudio
· con sus fines. En las siguientes seccio~~~<:_~~- algunas los partidos socialistas y los sindicatos en Europa antes de
..- ')variedades distin~ _del f~~~_me~o <!~--~~~pión. Las d.isla pri~era Guerra Mundial. Señalaba que los par~dos Y !os
. torsic:mes debidas a la sobrevaloración son relativamente sindicatos se habían formado para la revoluClon s~Ia
suaves, puesto que los fines principales de la __organización lista y para establecer un régimen democrático en los paises
permanecen intactos, aunque algunos aspe<;:tos de estos autoritarios tales como la Alemania de Bis~rck. En sus !'
fines resl!lten realzados a expensas de otros a .veces más im- esfuerzos ~r servir estos fines, el movimiento soci~sta ~
por!_~mtes. El desplazamiento de los fines es mucho más- creó organizaciones de partidos y sindicales. Las orgaruza-
.noHvo.
:..~
·:--;-
.
. ciones exigían un liderato; los líderes desarrollaron pron-
to intereses encubiertos en mantener sus posiciones, ya q':e
Desplazamiento de fines la pérdida de éstas los habría forzado a vo1ver al trabaJO
manual, a una vida de menos prestigio, menos rei?"ta Y
Esta forma grave de distorsión fue estudiada por pri- .carente de 1a gratificación psicológica del liderato. Mtchels
mera vez hace cincuenta añus por el sociólogo alemán demostraba que los líderes, por estas razones, tenían . mu-
Robert Michels. Surge1 cuango, t_g?.a __org~ª~ión ~~P.l_~za cho cuidado en situarse firmemente en el oficio. Medtante
~~ !~..; '-s~ ~~cir_:_¿l;l.~t~~~~- s~ ~i:;~~<_L~gll.ima _E~r ?.~ra el control de los medios de comunicación y la absorción o
P-!~. J~.qv_e, .rJo fue .creada, para l_a .~u.,.~l E~-~e .J~ si_tuaron la "purga" de líderes jóvenes y ambiciosos, los líderes ya
recursC?~ .. Y.~ a la que n?~ reconoce corn.o. -gr;gp~~- situados se esforzaban en asegurar sus posiciones. _En este
--· - ~_gn~!? __!Jenigna . _más comúu.. qe d_espJ<l!.a;nie;,t- proceso, que }..1.ichels define como la "Ley de h1.er:o de ::
to es el :e:roc~_po_r ~~- ~1.!~1 una org?-nizac~ón _in"ie! te la la oligarquía" (de hierro porque carece de excepc10nes,
. _ prioridad entre sus fines y medios de una manera que y de la oligarquía .p orque se impone el gobierno de ~nos ~)
hace ~ae -"lo-s -medios·· fines ·y -de los fines ·niediós.-ECiriedl.o
pocos), los fines democráticos de la organización, sostt~ne
-más común que ~esulta así 'despl~d;; eS''"Ia"·· ··c;rga;;izació.u
Michels, eran subvertidos. Además, los líderes se sen~a~
misma. Las organizaciones son jo.stru~entos; han · sido .
cada vez menos dispuestos a correr riesgos en sus a~tlVl
creadas para servir una o más finalidades específicas. Pero
dades revolucionarias por miedo a disgustar al Gob1erno
en el proc~o de su formación, de asegurarles recursos
y de reclutar personal, se forman grup<.>s de interés que· 1 Robert Michels, Political Parties (Nueva York, Dover.
·se preocupan más en preservar y construir la organización 19.59).
y poner así en peligro la existencia de la organi~ación. El tantes aplazamientos y con toda verosimilitud se sacrifi-
1 ~~~y··
.. : partido abandonaba sus .actividades militantes en favor caba eventualmente en favor de la preservación de la
'"··' de una atención creciente al desarrbllo de una maquinaria organización.
que funcionase plácidamente. Los movimientos revolucio-
Desde la obra de Michels, el desplazamiento de fines
narios se aplazaban cada vez más a fin de permitir "ulte- se ha advertido en gran variedad de organizaciones~ S. D.
riores preparativos", que se reducían a reforzar amplia- Clark lo reveló en su estudio del Ejército de Salvación en
mente la organización, sus fondos y las posiciones de sus Canadá. 3 Demostró que cuanto más grande y mayor éxi-
líderes. De esa forma, sugería .-~k,h~I~~~ organizacio_nes to tenía la organización en su habilidad para obtener
,;,;.._,. _§e 'fines revolucionarios se volvían perfectañi'eJ1f~ ' éoñ ser- miembros y fondos, más y más atenciones y recursos con-
~ vaacira.s .. @,::SÜ conCI'trcta-:-· ~.-~ _,,.. . - , - "'" '
sagraban los jefes a mantenerla. Incluso llegó a abando-
Desde que· Micliels estableció la Ley de hierro de la nar el traba jo evangélico en aquellas partes de Canadá
oligarquía, esta tendencia ha sido documentada repetidas en que había insuficiente sostén financiero local para
veces. En muchos países y en gran variedad de tipos de mantener un capítulo, probablemente porque un cap~tulo
organizaciones, aunque la jefatura sea electiva y pueda así podía convertirse en un escape de los recursos nacio-
ser cambiada por sus miembros, la oligarquía prevalece. nales de la organización.
Adviértase, sin embargo, que el estudio de Michels plantea Robert Merton discute otra importante fuente de la
el problema: Las organizaciones de fines limitados ¿nece:- misma tendencia al desplazamiento que acentuaba Mi-
sitan ser democráticas? ¿No es ésta una cuestión de con- chels.4
cepto dislocado, artificialmente transferida del campo del Aquí el desplazamiento de fines no tiene lugar en la
"gobierno" público al privado en las organizaciones de cumbr~ de la organización, sino en su mismo cuerpo, y
fines limi tadns ?2 no se da en las asociaciones voluntarias, sino en las buro-
Michels y muchos de sus seguidores parecen no haber- cracias públicas y privadas. Merton sugiere que la burocra-
se dado cuenta de que una organización que no es demo- cia produce ciertos efectos en las personalidades de sus
crática internamente puede servir a la finalidad de esta- miembros, que alienta las tendencias a adherirse ríg-ida-
blecer un régimen democrático en la sociedad en que mente a las reglas y los reglamentos por sí mismos. Vemos
actúa. Es incluso posible que una oligarquía, al evitar que esto puede ocurrir aunque la organización alienta
'1
' los efectos de desgaste de la lucha intestina pueda diri!rir formal o informalmente la flexibilidad en la aplicación
más efectivamente a sus miembros hacia la' obtención bde de las reglas como parte de su política y consecuente-
finalidades democráticas. Es, no obstante, evidente, que mente con sus fines. Por ejemplo: un trabajador social
aunque no haya desplazamiento de la finalidad democrá- puede temer el riesgo de tomar una decisión por sí mis-
tica en las organizaciones que Michels estudia, el fin de mo; se siente a salvo observando minuciosamente las re-
la revolución socialista se diluía ampliamente en los cons-
3 S. D. Clark, Church and Sect in Ganada (Toronto: Uni-
2 versity of Toronto Press, 1948).
Véase S. M. Lipset M. A. Trow . y J. S. Co!eman, 4 Robert K. Merton, Social Theory and Social Structure
Union Democracy (Glencoe,' 111.: The Free Press, 1956). (Glencoe, Ill.: The Free Press, 1957), págs. 197 y siguientes.
glas y la política de la organización con el resultado de La fijación en problemas internos, que señala Selz-
que se falsean consideraciones de régimen más importan- nick, -.ha~e-c:¡ue~-l~ .organizació!!- se vue!va de .ta~ . ma~era
tes. Un ejemplo de esto sería el trabajador social que, sobre sí misma que y.a no sirve a los fines establectdos.
violando su propio juicio acerca de lo ·que sería más - - / ... - .. / ,/"<
beneficioso para el cliente, recomienda que un niño men-

talmente perturbado permanezca con su familia porque Sucesión, multiplicación y expansión de los fines
· la agencia tiene la política de no romper las unidades fa- Semejante en sus fuentes sociológiCGi.s y psico~ógicas,
miliares, aunque la presencia del niño en el hogar pu_e da pero completamente distinta desde el punto de VlSta . de
romper el ajuste de los demás hijos de la familia. En vez la concurrencia de fines es la tendencia de las orgamza-
{
·"" ..
,.
.• \ ,
:-
de hacer del procedimiento un medio para el fin de la ciones a encontrar nue~os fines cuando los antiguos han
organización, lo hace un fin en sí mismo. La política se sido realizados o no pueden alcanzarse. Un caso ejemplar
,t;¡ > convierte en el criterio prevaleciente de la decisión, y tdel
es T he V olunteers 8 de David Sills estudio de la Funda-
¡/'".:,...
.!¡.~~~-·-
' trabajador violenta las necesidades del cliente , a fin ~e
·'
ción para la Parál~is Infantil~ popclarmente con~ida_ por
que eneajen en su política. La'-"-ª-Q~~ó:r;t __ .a ~a política su campaña anual Marcha de los Centav~s. La_ fm::~d.ad
·era.
de".la orgq.pj.z;ªf-iQP.,..,.Se., ha. convertido en: la '11-ñaliaa<:r principal de la Fundación era obtener as1stenc1a pu~lica
buróerata. para la investigación médica necesaria para combatlr la
_,,_ -Otr~ forma que puede tomar el desplazamiento fue poliomielitis y proporcionar ayuda a sus vic~as. Como
descubierta por Selznick al describir una situación muy hien refiere Sills, la Fundación no se apartó de su fm. Al .co~~
conocida por todos aquellos que han trabajado alguna trario, en un esfuerzo que duró dos décadas, cons1gu1o
vez en una dependencia gubernamental: proporcionar muchos de los medios que llevaron a una
"El gobierno de una organización, como actividad es- eliminación casi completa de la poliomielitis; sostuvo bue-
pecializada y esencial, engendra problemas que no están na parte de la investigación médica realizada en es~e
necesariamente relacionados (Y, con frecuencia son opues- campo, que finalmente llevó a la famosa vacuna ,antt-
tos) a los fines profesados o bien originales de la orga- polio Salk. La Fundación se quedó entonces, por ast de-
nización. La conducta diaria del grupo acaba por centrarse· cirlo, "cesante". Había una vasta red de voluntarios que
en torno a problemas específicos y fines aproximativos que .obtuvieron una variedad de gratifi<;aciones sociales y de con-
tienen primariamente una 1relevancia interna. 'Entonces, ciencia por trabajar en la Fundación, y una jefa:u:ra Y
como esas actividades llegan a consumir una proporción un estado mayor nacionales coordinados en una efiCiente
creciente del tiempo y del pensamiento de los participan- 1 y claramente efectiva maquinaria organizada, pero la ~á
tes, llegan a substituir -desde el punto de vista de la con- quina carecía de finalidad. La Fundación pudo senCLlla-
ducta real- a los fines profesados." 5 7 mente disolverse; pero en vez de eso, la organización
s Philip Selznick, "An Ap11roach to '~ Theory of Bureau- encontró una nueva finalidad: combatir la artritis Y los
cracy", American Sociological Review (1943), 8:49. Comentado defectos de nacimiento. El estudio de Sills explica tanto
por David L. Sills en The V olunteers ( Glencoe, III.: Thc Free
Press , 1957), pág. 64. '
6 Sills, The Volunteers, pág. 64.
el profundo interés invertido quP. se suscita ,en el ~n ara mitigar el sufrimiento y p roteger y aliviar a los en-
tenimiento de la organización, una vez que esta ha sido fennos y heridos . .." , se ha,.Iló sin emp leo después d~ la
firmemente establecida como el servicio que la finalidad
primera G uerra Munclial y perdió miembros, ~o.ntn~u
presta a la organizació~ (más bie~ que a la inv~rs~): Sin ciones y estimación p ública.7 Pero superó esta cns1~ a~a
un fin la actividad de la Fundacion carece de Significado diendo una finalidad: preservar y favorecer la salud p~bh;;-·
para l~s miembros y de legitimidad para la comunidad. De este modo, el propio interés de la orgar:Iz~:IOn
Tenía que encontrar un nuevo fin o cesar su actividad. ·-- puede llevar no solamente a desplaz~r los fin:~ pnmltivos
Casos tan claros de sucesión de fines son raros tanto por º-tros secundarios o por mediOs, smo tamb:en a buscar
porque la mayor parte de las organizaciones no alcanzan activamente nuevos fines una vez que los antiguos se han
sus fines de manera tan definitiva como la Fundación para
· ; ealizado, o a adquirir finalidades adicionales. Inicialmen-
la Polio, como porque muchas de las que los alcanzan se
te estos últimos fines se justifican a menud.o por el hecho
disuelven, como, por ejemplo, muchas organizaciones
d~ que fomentarán el servicio de_ los anti?uos, ¡pe:_o e~~
clandestinas antinazis desp ués del colapso del T ercer R eich. frecuencia se vuelven totalmente Iguales, SI no senores .
La sucesión de fines es más com(m cuando el servicio
del anterior e~ n:otableme~te.falfo d~. é~to, llev~?..c;l2 -; l~
si·
organ~cl§~ al :;eriicio ~de :un .IJ.uev.o.liD. . es_9.ue __qll:1ere Organizaciones oon pluralidad de fines
sobre.viv!!;. Incluso es más común p ara una organización
·que se halla en tal situación establecer fines adicionales Hay organizaciones que simultánea y legítj~amente
o ampliar el campo de los anteriores. Al hacer esto, la sirven a dos o más fines. Algunas añaden fines adicionales
organización actúa para aumentar la dedicación de sus a los originales, pero muchas. org~nizaciones . fueron for-
miembros e impulsar el reclutamiento de otros. Así, los madas en principio para servrr mas de un fm a la vez.
colegios universitarios de Estados U nidos, rlurante los ú l- En el campo de la escolaridad hay más organizaciones
timos cien años, tuvieron por finalidad la preparación que combinan la enseñanza con la investigación (la ma-
de graduados, fin totalmente distinto del . original, que yor parte de las universidades) de las que se consagran
consistía en producir caballeros "que pudiesen leer, escri- primariamente a la enseñanza ~la mayor ·parte _de los co-
bir y permanecer fuera de la cárcel" . Mu chas organizacio- legio5), o a la investigación úmcamente (por e1em~lo: _la
nes religiosas añadieron fines sociales y de servicio a la Rand Corporation; el ·Instituto Stanford de I:Q.vestlgacio-
comunidad, que en algunos casos han obscurecido a los nes). Mientras algunos hospitales son casi excl~sivamente.
primitivos fines espirituales. En algunos lugares se han lugares donde se trata a los _enfermos, muchos s_I~'en ;a:n-
abreviado las oraciones para dejar más tiempo a los bai- bién de campos de entrenamiento para la yrofe~10n_ ~edica
les públicos. En otro ejemplo, la Cruz Roja, originalmente y unos pocos son también centros de mvest1gac10n. L_a
formada para "mantenerse dispuesta en caso de guerra mayoría de las organizaciones religi_o~as actuales combi-
o de cualquier calamidad lo bastante grande como para nan un propósito social con uno espmtual.
ser considerada nacional, a tomar cuantas medidas prác-
1 Foster R . Dulles The American Red Cross : A' History
ticas estén de acuerdo con los objetivos de la Asociación
(Nueva York, Harper, l950) . Citado por Sills, op cit.> pág. 262.
\ En la extensión en q~e ~stas cosas pueden mtdirse, P":: nidades menores. La mayor parte de las universidades
ft- ¡ ece que muchas orgamzacwnes con pluralidad de fines norteamericanas y de los centros médicos, por ejemplo, están
1tiend_en a servir a cada uno de ellos separadamente y a · tO: en grandes ciudades, o cerca de ellas. Puesto que la ma-
\dos_ JUOtQs .t;t]ffis ~fectiva y eficientemente que las orgcÜU- yoría de los profesionales, cuando pueden elegir, prefieren
~Ciones de la ~sma categoría con un solo fin. Por ejem- vivir en centros urbanos, las organizaciones de fines múl- , ·r .• ' ~~
plo: m~chos, SI no la mayor parte, de los hospitales de ~pies suelen t~n_c::._~~~~_: .~~cr&"~ªe_ :p-~9~1~::ai~~ _5 ali- ,, · . .,,
alta cahdad sirven tres fines -la terapia, la investigación ··-ficados -de- dtmae re_~lutar:_ q:':l_.e , ~~. qr&"~~;ro~~s _ae__ ?:r:~- ~
Y la enseñanza-, mientras que los hospitales que sola- lidad -única::- ·Penr la ·relación entre la efectrvú:iaa y la
mente curan, como la mayor parte de los hospitales co- m:Ítltip ;adad- de fines parece sostenerse aunque tales fac-
munales, son generalmente inferiores en cuanto a la ca- tores extrínsecos permanezcan constantes; por ejemplo: si
lidad del cuidado médico que ofrecen. comparamos las organizaciones de f~alidad ú~ca Y, m~-
La mayoría de los importantes descubrimientos cientí- tiple en la misma ciudad -un coleg¡o u orgamzacron m-
ficos d~ la pasada década y la maypr parte del trabajo vesti<radora con una universidad de fines múltiples en
~
sobresaliente en las ciencias sociales proceden de las fa- una importante ciudad norteamericana. .
cultades universitarias donde se combina la enseñanza con Hay varias razones internas por las cuales las orga- Ú~ ~
la investi~aci?n, no del personal de tiempo completo de nizaciones de fines múltiples tienden a ser más efectivas "
las orgamz,aciOnes de investigación. (Si la enseñanza es .2(
que las de finalidad única. La primera de todas es que el
más efectiva en los colegios universitarios donde se acen- servir a un fin a menudo favorece -dentro de ciertos lí-
1t~a la investigación o en los colegios dedicados primor- mites- el , se.rvú:ü:> prestacio- á -otró. Por- ejerñpro : nuichos
dialmente a la enseñanza, es cuestionable. En parte, la investigadm:es-se sieñteñ esumula:dos por enseñar a estu-
respuest: depen~~ de los . c~ite~ios de valoración emplea- diantes inteligentes y curiosos. Los investigadores, a su vez,
dos, segun se ehJa o no mclmr la formación del carác- llevan nuevas ideas a su enseñanza así como un conocí-
ter . ~demás d_e la adquisición · del conocimiento y de la miento de primera mano de la expeJ:iencia investigadora '· -.-,((. _ _
~abihdad.) Fmalmente, las organizaciones religiosas que en la que entrenan a sus estudiantes. En segundo lugar,
Sirven a las áreas de clase media en los Estados Unidos 1-ª_s orga~io_n__ _ d~fin_e_s . !llúl~p¡~ -~~~~n . E?.~..r_:~g:La ge: ·,-:-_~,
actu~les~ d~ícilmente ?odrían cumplir sus fines espiritua- .ner!!,__mayo!'_ ~tra~tivo para_~ recll:ltarpiento q1;1e 1~ de · "'
1
les sm anad1~ c:>tros soc1ales, porque son éstos los que atraen finali9.~d.. ú~ü::~, ~ ~~LF_a.E!e _ porq~~ _la c~i_~~ s~por se
muchos p~c~pantes, al menos a1 principio, a las iglesias ~~~~~e_Q_y_do~. ~~~LeL~~rVi.~io I?-}fll!i12!~: Es difícil pen-
de dobl~ ·fmalida_~· Parece que la comunidad que perma- sar en muchos ejemplos de · organizaciones de fin único
nece umda tamb1en reza unida. que tengan más prestigio que sus contrapartidas de fina-
. E? parte, 1~ rela<?,~~~-· ~12!r_e _l(i efectividad y_1~~ . o_rga- lidad múltiple. En tercer lugar, mientras muchos indivi-
.!:~zaClOIJ~g<:~ f¡:n_e_s_ _muluples parece espuria, resultado de duos prefieren trafar -c:xCluSiVáinente con un servicio, otros
f~res ~~~E.S!:COS .. Por ejemplo: orgañmiéiónes- dé"""f~es ~~entran más atractiva la combinación de dos servicjqs
múltiples se encuentran con más frecuencia en los gran- porque les permite satisfacer mayor variedad de sus ne-
des centros urbanos y los de finalidad única en las comu- cesidades ~~.Q!lales. Además, permite más espacio para
.r"--'
. ..-¡
:---, ,.:·_
..:..
un ajuste estacional y cíclico; por ejemplo: acentuar la Además, el servir a una pluralidad de fines puede
investigación en los años jóvenes y enseñar más tarde, crear tensiones en el personal. Por ejemplo: la investiga-
o al revés. ción exige la especialización y · permite al intelectual con-
Sin embargo, :hay límites a la capacidad de la C!ga- sa~ar un tiempo considerable a investigar un problema
nización para servir múltiples fines. La pérdida de efecti- p~cular, a veces aparentemente insignificante. La en-
vidad parece que tiene lugar cuando todas las organiza- señanza, en cambio, exige amplitud de conocimiento.
ciones de una categoría específica son de fines múltiples. Existe también el peligro de que un fin a véces más
En campos tales como la enseñanza o la Medicina, que importante se subordine completamen~e. a otro, d~ m':-
tienen muchas actividades asociadas, una buena propor- nera que ya no se le sirva con efectividad. U na Iglesia
ción de profesionales prefieren participar en una com- puede iniciar actividades sociales para atraer miembros a
binación de éstas actividades. Algunos, sin embargo, con- los servicios religiosos; pero si las actividades sociales con-
l. sagran toda su atención a una u otra y se desenvuelven sumen la mayor proporción de los recursos de la Iglesia
notablemente mejor en una área que eq. otra. Por est~ 0 se convierten en el foco principal de los compromi-
razón, ~ ef~ti.v.id~ parece gue se eleva al m~ximo cuan:. sos de los participantes, entonces están zapando el logro
do_ ha tanto organí'Víciofles, de fiñes--múltipfes "cqi[o~ -~ de la finalidad religiosa. La afirmación "la costumbre de
t" ~· rm-ú~'ca' é~_ ¡¡ proJ~sión, ,p_oL_P-ermitir a ambo~ _ ti os las principales universidades sugiere que el equivalente
ae~rsonalidades encontr~~ el empleo má ~qecuado ~sus de un día por semana puede considerarse como una pro-
capacida és ·y ·a:- süs ·nec esidades p~~-ql§gicas. · ---- porción normal de tiempo que dedicar a la investiga-
Dentro <re lasorganiza'cioñéSde finalidad múltiple s_<?_n ción",8 es más una expresión de rece1o ante el papel
inevitables .ciertos tipos de _<;Qmiü::to. Los diversos fines ha- dominante que esta finalida~ tiende a adquirir, que la
cen a veces a la organización demandas incompatibles. e:x--presión de una norma estadística. En resumen, las O!'~ ,
Puede haber conflictos acerca de la cantidad de medios, _ganizaciones de finalidad múltiple tienen sus propias ten- /
tiemp_o . y energía que debe destinarse a ~ada fina!idad. siones importantes que derivan en parte de las mismasf"
Por ejemplo: la finalidad terapéutica de un hospital púe- ~ar_acterísticas que las hacen, teniendo en cuenta todo, má~ y<·
de ser mejor servida por una política de admisión abier- efectivas que las de finalidad única. [- :_. ~ ''
ta, en l~ que se acepta a cualquiera que tenga necesidad ,.<:
~v,
1 de hospitalizarse, mientras la finalidad investigadora es
¡; mejor servida por una política de admisiones selectivas, Modelos de fines y modelos de sistema
1 que trata de suministrar el número suficiente de tipos es- -::- ~ ...
pecíficos de enfermedad requerjdos por los intereses en De esta manera hemos seguido implícitamente el en- ·:::_ --
1
curso del equipo investigador. El establecimiento de un foque, ampliamente sostenido, del análisis de las organi-~-:..- ;;
1· ~ en el estudio, de los fines y de las ,:_·J. •
esquema de prioridades que defina claramente la impor-
tancia relativa de las varias finalidades reduce las conse- ?-rgamzaciones en cu:iñto servidoras, obedientes o no, .de -.5:
.11 cuencias destructoras de tales conflictos, aunque no eli-
s The Faculty Handbook, de la Universidad de Columbia,
mina el problema. 1962, pág. 31.
,l
-,
30 ORGANIZACIONES MODERNAS Et FIN DE LA ORGANIZACION 31

aquéllos. Este enfoque tiene _algunas claras desventaj_qs lificase a todos los focos de "inefectivos" porque convierten
tanto para el estudio como para la val?ración de las or_: ~n luz solamente 5% aproximadamente de su energía
ganizaciones. Estas ventajas se ppndrán mejor de mani- eléctrica, "desperdiciando" el resto en calor. En la prác-
fiesto comparando este enfoque un tanto tradicional con /, tica, encontramos más significativo comparar un foco con
otro más moderno, que yo propugno, y que prevalecerá otro que con un ideal "superfoco" convirtiese toda la
en buena parte del resto de este volumen. energía en luz. Entonces ya tiene sentido decir que la cla-·
Es común para un profano, si es investigador o eva- ·se "A" convierte . en 1uz so1amente 4. 5 % de su energra '
luador (digamos un periodista o un político), medir una mientras la clase "B" convierte 5.5%. Desde las alturas
organización con referencia a su fin o fines; la cuestión olímpicas de la finalidad -luz sin calor-, ambos resul-
más · comúnmente formulada acerca de las organizaciones tados son desoladoramente inadecuados. Desde el nivel
es: ¿hasta dónde llegó en el logro de sus propósitos? realístico del análisis comparativo, un foco · es 22% más
Este enfoque esconde dos trampas potenciales. En pri- efectivo que el <{tro (e incluso puede ser el foco más efec-
mer lugar, tiende, aunque no invariablemente, a dar a los tivo que se conoce) .
estudios de las organizaciones un tono de criticismo social ,f. Así, p~es, el enfoque ~?delo de finalidad no es el
más bien que de análisis científico. Puesto que la mayor - ¡¿meo medw de valorar el exrto de una organización. Más
parte de las veces las organizaciones no alcanzan sus ideale~ · l?ien que comparar las organizaciones existentes al ideai
c::n un sentido final, frecuentemente las monografías se des- 9e lo que podrían ser, podemo~ apreciar sus actuacio-
vían a largas discusiones sobre esta falta de éxito, exclu- _!les en rel~c~ón una con otra~ N~ diríamos simplemente qu~
yendo tipos más penetrantes de análisis. 9 ~a baja efec- en la p~actl~a toda~ las orgamzaciones son oligárquicas;
'-tivjdad .es. una caract_erística general de las orgaiüzácioñes:- - antes b1en , mten tanamos determinar cuáles son más (ó"' ,
Los- f~es, corno unidades simbólicas, son ideales más atrac- menos) oligárquicas que las otras. E l análisis comE_arativo '
tivos que la realidad alcanzada por la organización, por lo ~_!_~J.gª-n.i~~iones s~gier~ 1~ .alt.~deqtro-'"'énfo~ <f-
cual siempre puede decirse de ésta que es un fracaso. Est~ c¡_ue al que_ po~ referi~os como rngG_e.lo _de sistema. C~ru-
enfoque es válido solamente desde el punto de vista par- itur..Cu.Ü.ª --~X,~.1)ici_ón ...d.e. _las relaciones que d~b~ri--~ris-
ticular elegido por el investigador. Este modelo de fina- tir para que UJ1<l.,.Q:rg<;tní,zación acÜie~--- · -·
lidad 10 define el éxito como una realización completa o Usando tl:n: modelo de sistema podemos ve; una dis-
al menos substancial del fin de la organización. Aquí el .torsión básica en el análisis de las organizaciones que .no
investigador se parece a un ingeniero electricista que ca- ._~;s visible o explicable desde la perspectiva de la valora-
~ión .~odelo de fines. Este úl~irno enfoque espera que la
9 Sob re una discus.ión de este punto de vista y bibliografía,
correspondiente véase Amitai Etzioni, "Two approaches to O r- ~fectrvrdad de la organización aumente al asignarle más
gan.izational Analysis: A Critique and a Suggestion,, Adminú- medios a los fines de Ia organización. En la perspectiva
trative Science Quarterly ( 1960) , 5 :257-278. gel modelo de 'fines, sugerir que una organización puede
:1o Sobre una discusión del concepto modelo, véase otro Ji.
bro de esta serie: Alex Inkeles, What is Sociology? An Intro-
volverse más efectiva asignando menos medios a las ac-
duction to the Discipline and Profession. Aquí se emplea para !ividades finalísticas es una éontradicción. El modelo de
refe: irse a los conceptos o meta-teorías. ~istema, en cambio, lleva a la conclusión de que lo mismo
..
1 32 ORGANIZACIONES MODERL'l"AS EL FIN DE LA ORGANIZACION 33

que pueden situarse demasiado pocos recursos para al- a veces requiere un conocimiento considerable d\!Ja forma
: 1
canzar los fines de la organización, así tam~ién pueden en que funciona una organización del tipo estud}ado. Ad-
situarse dichos recursos en exceso. El modelo de sistema guírir semejante conocimiento es con frecuenci~__.Jotalmen-
" reconoce explícitamente que la organización resuelve cier- cte necesario; pero: 1) los esfuerzos invertidos ~,!1 9btener
1
tOs problema~ distintos de los comprendidos directam~nte la información requerida por el patrón-sistema !19 se mal-
¡ · en la consecución del fin, y que la excesiva preocup:1~ión gastan, :puesto que la información recogida en .~1 proceso
por este P.]timo puede dar lugar a una atención insufi- de desarrollo del patrón-sistema será de mucho .valor para
ciente a o~ras actividades necesarias de la organización y el estudio de la mayor parte de los problemas de las or-
a - ttna falta de coordinación entre las actividades finalís- ganizaciones, y 2) las consideraciones teóricas pueden con
ticas inflacionadas y las no finalísticas, a las que se les ha frecuencia servir de bases para la constru~~ión de lfE
quitado el interés. De ese modo, un banco puede consa- patrón-sistema. Este punto requiere cierta explicación.
grar toda su atención a hacer dinero e ignorar comple- U na teoría de la organización bien desarrollada incluirá
tamente la moral de sus empleados. E.sta falta de aten- exposiciones de los requisitos funcionales 11 que deben lle-
ción a las actividades no finalísticas puede originar una nar los varios tipos de organizaciones. Así como los s~t_es
insatisfacción de los ejecutivos que se puede traducir en humanos tienen diferentes necesidades, así las organiza~~p
un traba jo pobre por parte de los oficinistas, que a su nes requieren diferentes cosas para operar ~on éxit9. El
vez disminuyen la eficiencia o incluso originan una ola darse cuenta de estas necesidades guiará al investigador que
de abusos de confianza que en último término acaba dis- está construyendo un patrón-sistema para el estudio de una
minuyendo la efectividad ·del banco. organización específica. En una .:nvestigación donde k1
El modelo de sistema no carece de inconvenientes; es urgencia por economizar es grande, el patrón-sistema teó-
más ~igente y costQsq cu.a nqo se utiliza para la investiga- rico del tipo particular de organización puede usarse di-
-ción. E l mode:lo__de--f.malidad-..r:eqwere__ q~e el in:~stiga rectamente como unidad de medida y como guía para el
J~,.. dor dl(ei]iii QLlQ?..Ji~LQ.ruLJst_p_rgan'ización persigu.~y análisis de una organización específica. Pero debería seña-
~"'""" nada _más. Si se eljgen los fines estatuidos, eso resulta larse que en el estado actual de la teoría de' la organiza-
coñipirativamente fáyil. Los fines reales, los que la orga- ción no se dispone con frecuencia de un modelo semejante ..
nización en verdad persigue, son más difíciles de estable- _&p. J!3- ,actualidad, la teoría de la organización está gen~'*"
ralinente construida en un alto nivel de abstracción, qtJ,e·
-rt>· cer. Enc!?P.Jrar....t~Hne~!~-!-"~1~~ la org~I~~ión es
.."' a veces"'" necesario no__solam,~pte p~ra. gan~ la confianza- mªp.eja_ de. múdo princ::ipal proposiciones generales que sti
;!plican igualmente bien -pero también igualmente ma~ ·-(~
-~, ae -ro: ~;n.;l - selecto, ·;¡no tambjén .. -par:a_ a.!l~.§r bue ña
-~ todas las organizaciones. Las diferenci::ts entre los var~:QS
, S! •. -.~.c:~~i.ttif.~_de la-_'Qrgªni?.a ción. ~a investiga~ión
1 ypos de organización son considerable~; por eso cualquier
conduCida sobre la base del modelo de sistema reqmere
más esfuerzo que un estudio que siga el model~ de fina- 11 Requisitos funcionales, aquí y a lo largo de este volumen,
lidad, aunque éste se centre_ en los fines reales. _,1~:1 modelo significa los requisitos que deben cumplirse para que funcione
1?.. unidad específica que se discute; es decir: para que actúe.
de sistema exige q~_e el a!lal~sta determinel9,_9ue CSJ,.!lSÍ- Para un estudio más extenso de este importante concepto, véase
derauna asignación altamente efectiva de medios. Esto Inkeles, What is Sociology? .
34 ORGANIZACIONES MODERNAS EL FIN DE LA ORGANIZACION
teoría de las org-anizaciones en general debe ser sumamente
abstracta. Puede servir de marco importante para 1a espe- v'/ Patrones de supervivencia y patrones de efectividad
cificación --es decir, para el desarrollo de especiales pa-
trones-teóricos de los diversos tipos de organización-, pero ) Un patrón-sistema constituye una e":p_o~ición de las re-
no puede servir por sí misma como patrón-sistema aplica- \ laciones que, si existen realmente, pemut:lrtan ~ una o_rg":-
ble directamente al análisis de las organizaciones reales.12 / nización mantenerse y actuar. !:!~ dos suhj:J.pos_pr:;m:t-
_ Quizá el mejor apoyo de la tesis de que un patrón- -Pí!~~_sl.e l!atr:o.nes. de...sistf;~~- - UI?:_o pued~ llagJ.a~s~-p~!fo~
sistema puede formularse y aplicarse con fruto se encuentra -~~~~iye~':Í~ ;_es ~~~_: u?: -~~!? jtgl!<:> ~e req ulSltos. q~~'
en un estudio de la efectividad de la organización por B. S. si se cumplen, perrruten al slStema ~XJ.StJ.r. En ~e~eJ ante
Georg-opoulos y A. S. Tannenbaum, 13 uno de los pocos es- patrón, cada relación especificada es ~ prerreqwsüo para
}_., tudios que distinguen explícitamente entre el enfoque de

finalidad y de sistema para el estudio de la efectiVidad. En
el funcionamiento del sistema; se supnme alguno de ellos
y el sistema deja de trabajar, como un motor a1 que se le
1
~ez de centrarse en lqs fines de las organizaciones de dis- han quitado las bujías. ~___9g_.s!J~ t;_S ~ pa.t rón
tribución que estudian, los investigadores construyen tres de e.fectiri®. _ efine y.n_~que.ma de i.I).terxeJ.acwnes_.emrr!!
!ndices, c;:ada uno de. los cuales mide uri. elemento básico los ··elementos. del sis!~JI!a _que lo .harí~..má~ ~_fectivo en _e~
gel s!stema. Estos son: 1) productividad de la planta; - servie1o -d~ Ünfin dado_,_ .c omwrado con otr:~ corobináCión
_2) tensión interna ind~cada por la incidencia de tensión y de -loS.ñ_rismos- o- de slrnilares elementqs. Aquí la cuestión
conflicto entre los subgrupos de la organi7.ación. y 3) flexi- l
'e-f: ~ qué tipo - d~ bujías hace que el motor funcione más
!J.Pidad de la organización, definida como la habilidad para suavemente?
aJustarse al cambio externo o interno. El cálculo total de Hay una diferencia considerable entre los dos sub_p-ª-
la efectividad así obtenido estaba sig-nificativamente rela- \
trones. Alternativas que son igualmente satisfactorias desde
cionado con la clasificación de efectividad que varios ex- el punto de vista del patrón de s~pervivencia, tienen un
pertos y "gente de la casa" dio a las 32 plantas. Estas valor diferente desde el punto de vlSta del patron de efe~
se comparaban una con otra sobre estas dimensiones y no tividad. El patrón de supervivencia da un resultado de "sí"
sobre una imagen idealizada de una planta de distribución. o "no" al responder a la pregunta: ¿es necesaria una re-
Un desarrollo ulterior de estos índices de efectividad- lación específica? El patrón de efectividad nos dice la_
sist~~a :xi~irá la ela~oración d: una teoría de la organi- efectividad relativa de-varias altemati as; hay una primera,
zac¡on s1g~nendo. l~s !meas exammadas más arriba, porque seQUilda, tercera y enésima posibilidad. Sólo raramente son
e~ ne_cesano sum1mstrar una exposición razonada para me- d;s esquemas completamente alternativos en este sentido;
dtr crertos aspectos del sistema y no otros. es decir: sólo raramente tienen el mismo valor de efec- -. ,.· · .:
tividad. El paJ:rón de supervivencia no registraría camb~'y~
12 Para _un esfw;rzo por proporcionar modelos para el aná-
. . significativos el} las operaciones de la organización; el paJ '
11Sls de los dtversos tipos de organizaciones, véase Amitai Etzioni
A comparative Analysis of Complex Organizations (Nueva York:' trón solamente pregunta si se cumplen los requisitos básicos '
The Free Press of Glencoe, 1961) . ~e la organización. El uso del patrón de efectividad valo.:
•
13
B. S. Georgopoulos y A. S. Tannenbaum "A Study of Or- .~a .los cambios ocurridos en la organización y cómo afectan
gamzational Effectiveness", American Sociologicdz Review ( 1957)
22: 534-540. . ,
a su capacidad para servir sus fines, comparándola con suf
··:estado anterior o con otras organizaciones de su clase. ·~
•
/
56
ORGANIZACIONES MODERNAS
estén com letamente satisfechos. La satisfacción de esta

división depende tanto de su éxito en encontrar y desarro-
!lar inn?vaciones como en ganarse la aceptación de estas
mn~wac10nes por parte de la organización. Las unidades
de mvestigación y desarrollo no mueven a la organización
para que funcione en su capacidad óptima ni descansan
cuando ésta funciona "razonablemente bien". Por lo con-
trario, t~enden a definir para la organización sucesiva-
CAPITULO IV
mente ruveles más altos de satisfacción, elevando los topes
DE LAS RELACIONES HUMANAS
de ~o q~e se considera "perfecto". De esta manera las or-
gamzaciOnes han sido capaces de construirse mecanismos A LOS ESTRUCTIJRALISTAS
para. volverse ellas mismas "racionalmente insatisfechas" y El enfoque desde el punto de vista de las relaciones
contm'Uar en busca de mejoramiento.
humanas surgió como reacción al enfoque clásico formal.
Hay un largo camino desde los estudios del paleo de
c:arbón y la fatiga al sofisticado análisis de March y Simon ; Se centraba en los elementos de la organización que el
Sl? .embargo, el punto principal de su enfoque sigue siendo enfoque clásico trató poco o nada. Elton Mayo es reco-
baSicamente la organización fonnal,11 la conducta racional, nocido generalmente como el padre de esta escuela; John
la .busca del instrumento más adecuado para servir una Dewey indirectamente y Kurt Lewin de manera más
ser_1e dada de fines, y no el instrumento que haga más directa también contribuyeron mucho a su iniciación. Mayo
fehces a los que participan en la organización. Los pro- y sus colaboradores descubrieron que: 1) la cantidad. de
b!~rnas centrales son cómo se planea mejor una organiza:- trabajo ~esarrollada por un obrero (y por t~to .~l · ruvel
cton,, en ténninos de división del trabajo y de autoridad, de eficiencia y la racionalidad de la organtzac10n) no
Y que planes de coordinación son los más efectivos; si se viene determinada por su capacidad física, sino por su
a:en~an las decisiones individuales tomadas para la orga- "capacidad" social; 2) las consideraciones ~o-e~?nómicas
m:aciOn (y sus unidades) más que los factores que limitan desempeñan un papel central en la detennmacwn, de la
o mfluyen en sus decisiones. En el capítulo si~ente enfo- motivación y en la felicidad del obrero; 3) la mas alta
camos muchos de los factores que este estudio descuidó en especialización no es de ninguna. manera la forma más
gran parte. Este descuido, sin embargo, no debe engañar- eficiente de la división del trabaJo, y 4) los obreros no
nos. Una buena mitad de todo lo que concierne al análisis reaccionan a la administración y a sus normas y conside-
de la organización -<:oncretamente, la organización for~
raciones como individuos, sino como miembros de grupos.
mal- está cubierta por los enfoques clásico y neoclásico.
Sobre todo, la escuela de las Relaciones humanas, por ra-
zones que pronto examinaremos, hace resaltar el papel
de la comunicación, participación y jefatura. Cada, uno de
~ . ~efinida técnicamente, la organización formal es el esquema
1
de CÜviSJon de tareas y poder entre la posición de la organización .estos aspectos estaba documentado por una o mas expe-
y,la~ ~eglas que se espera que guíen la conducta de los
participantes, riencias o estudios sobre el terreno, muchos de los cuales
deflmda por la administración. ·
57
58 ORGANIZACIONES MODERNAS DE LAS RELACIONES HUMANAS 59
se han vuelto "clásicos", y los científicos sociales se refie- diez y quince niinutos para juzgar su efecto diferencial
ren abundantemente a ellos. sobre 1~ tasas de producción. Mientras la tasa de pro-
ducción mostró un aumento consistente y general, éste no
se relacionaba con el aumento de descansos y por lo tanto
Determinantes físicos frente a determinantes
no podía atribuirse a ellos. Este hecho fue sorprendente-
sociales de la producción
mente demostrado cuando después de suprimir los perío-
El primero de estos estudios fue realizado en la Westem dos de descanso al final del experimento, y se restableció
'Electric Company, en sus talleres I:Iawthorne, de Chicago, el largo y "fatigoso" día de trabajo, la producción con-
desde 1927 a 1932; esta serie de estudios (de la que t~uó siendo en el grupo experimental más alta que la
estudiamos solamente una parte) se conoce con el nom- tasa general de la fábrica. 2 La conclusión fue que "no
bre de estudioS! Hawthome. Desde el primero hubo algu- había evidencia en apoyo de la hipótesis de que el aumen-
nos hallazgos totalmente inesperados. Roethlisberger y to de la tasa de producción . . . se debía al alivio de la
Dickson, en su obra M anagement and the W orker/ se- fatiga". Una sugerencia acerca de los factores que había
ñalaron que al experimentar el efecto del aumento de que tener en cuenta en el aumento de producción, así
iluminación en el nivel de producción (las teorías de la como del mejoramiento general de la actitud de los obre-
administración científica preveían que la mejor iluminación ros, fue formulada por los investigadores en forma de
produciría un aumento en la producción), los investiga- hipótesis: el aumento de producción er~ el resultado del
dores se asombraron de encontrar que no existía relación cambio de situación social de los trabajadores, de las
alguna entre estas dos variables. De hecho, en uno de los modificaciones en el nivel de su satisfacción psicológica
estudios posteriores, en el que los obreros estaban coloca- y de los nuevos lineamientos de interacció~ social. ~ue se
dos en una sala de control, los resultados indicaron que ,produjeron al colocarlos en la sala de expenmentac~o~ con
¡la producción continuaba aumentando incluso cuando la . la atención especial que ello implicaba. El descubnm1ento
iluminación disminuía! Solamente cayó cuando la luz se de la importancia de los "factores sociales" iba a conver-
hizo tan débil que los. obreros propiamente no podían ver. tirse en el hallazgo principal de los estudios de Ha~thorne.
Este desconcertante hallazgo dio origen a una serie La luz crucial en la investigación se produJo en el
de estudios: que, uno tras otro, ponían en cuestión las famoso experimento del Bank Wiring Room, que _inc_luía
afirmaciones de los autores clásicos de que había una rela instalación de los. alambres de un cuadro de distnbu-
lación simple y directa entre las condiciones físicas del ción. Este experimento puso a discusión virtualmente todos
trabajo y la tasa de producción. Siguiendo la investigación los supuestos de la Administración científica. Muchos es-
sobre la iluminación, los investigadores comprobaron el tudios adicionales se han hecho desde entonces y se han
efecto de los descansos sobre la producción de cinco obre- verificado los descubrimientos del Bank Wiring Study.
ros colocados en una sala de pruebas. Se intentaron di- Cuando se dispuso este experimento, los investigadores se
ferentes combinaciones de períodos de descanso de cinco, habían dado cuenta ya de que los grupos de trabajadores
1 F. J.. Roethlisberger y W. J. Dickson., Mana.f!ement and
the Worker (Cambridge: Harvard University Press, 1939). 2 Jbíd, pág. 127.
DE LAS RELACIONES HUMANAS 61
hacían inefectivo al individuo y al sistema de pago a des- cuidadosos tanto sobre la producción como sobre las cau-
tajo por grupo establecido por la administración. Los, ~ra
sas de detención que servirían para establecer el monto
bajadores producían mucho menos de lo que eran flSl~a de la paga de los obreros.
mente capaces de producir; seguían una nonna soc1al
En la práctica, los hombres establecieron una norma
exigida por sus colegas, que definía el propio monto _de
de "trabajo diario adecuado" que consistía para cada
producción en vez de intentar llenar la cuota que los 1~
hombre en instalar dos series completas de alambres al
genieros administrativos pensaban que podían cons~g:nr,
día. Los trabajadores que hacían más eran ridiculizados
aunque esta cuota les permitía lograr tanto como flSlca-
corno "reyes de la velocidad" y criticados como "colecto-
mente podían . . La frase "restricción artificial de la pr~
res de tasas". A aquellos que trabajaban considerablemente
ducción" fue acuñada por los observadores de: este feno-
menos se les motejaba de "tramposos". Los promedios rea-
meno en contraste con la producción "natural" que era
les de producción fueron, a lo largo de los meses, dí~ por
físicamente posible. . ,
día, sorpxendentemente próximos a las normas del grupo.
¿Qué ocurrió realmente en el grupo que segma las
Había mucha presión para no revelar al capataz y al de-
restricciones de cuota que él mismo se impuso? Un grupo
más personal de la administración que los trabajadores
de catorce obreros fue puesto a trabajar como unidad de
podían producir mucho más. Los trabajadores creían fir-
trabajo en una sala separada en la que fueron estre?h~
memente que si producían mayor cantidad, su tasa de
mente observados durante seis meses. Su tarea cons1st1a
pagos se reduciría o que alguno de ellos perdería el em-
en instalar hilos en cuadros de distribución telefónicos
pleo (el estudio tuvo lugar durante la gran depresión) , y
(llamados "banks") que requería cierto trabajo indivi-
que si producían considerablemente menos, no jugarían
dual y cierta cooperación del grupo. El sistema de pago
limpio con la administración ("no proporcionar el trabajo
usado era similar al del resto de la compañía. Los traba.;.
cie un clia. por la paga de un día") , y esto también Jes
jadores percibían un salario individual por hora,_ ?as~~o
"traería dificultades". Ni una ni otra creencia tenía base
en su producción media individual, más una bomflcac10n
en las prácticas de la compañía que se estudiaba. La ad-
determinada por la producción media del grupo. Además
ministración no era mucho más realista; pensaba que dos
se les dio cierto margen de detención del trabajo fuera de
equipos diarios era casi todo lo que un hombre trabajando
su control de manera que los productores más eficientes
duro podía instalar.
no se viesen castigados por los retrasos en el trabajo
Los siguientes son los principales hallazgos y conclu-
causados por los obreros menos eficientes. De acuerdo con
siones de los experimentos de Hawthorne: '
las teorías de Taylor relacionadas con los incentivos, la
l. El nivel de producción viene establecido por nor-
administración suponía que los hombres trabajarían tan
duramente corno pudiesen, puesto que cuanto más dura- mas sociales no por capacidades fisiológicas, punto ya ex-
plicado po/los estudios anteriores de la iluminación y la
mente trabajasen más paga por hora recibirían; que se
fatiga.
esforzarían en cooperar y coordinar sus esfuerzos, pue.sjo 2. Las consideraciones no-económicas y las sanciones
' que eso aumentaría su renta al aumentar la produc:c10n
afectan significativamente la conducta de los obr~ros y _li-
del grupo; y que sería posible obtener informes amphos y
mitan en gran P·arte el efecto de los planes de zncentwo
ORGANIZACIONES MODERNAS DE LAS RELACIONES HUMANAS 63
62
económico. Dos consideraciones y sanciones eran particu- trabajadores creían, por una parte, que si trabajaban más
larmente poderosas y ambas eran "simbólicas» más bien duramente sus tasas de pago serían reducidas, y por otra,
que materiales. Los obreros qu~ producían no~blemente que si no producían cierta cantidad serían desleales a la
más (0 menos) que la. norma soe1almente detennmada., per- administración y podían ser G.espedidos. El concepto de lo
dían el afecto y el respeto de sus colegas y amigos. Todos que la administración esperaba, implícito en estas creen-
los trabajadores de la sala de instalación de cables prefe- cias, influyó la norma del grupo. Pero el hecho era que
tían claramente mantener relaciones amistosas con sus la administración, aunque deseaba que los trabajadores
amigos antes que hacer más dinero. En un estudio poste- produjesen tanto como fuese posible, no tenía un nivel
rior Melville Dalton demostró que éste no es siempre el específico de producción considerado "adecuado". Así,
) Enc.o ntró que los que eran "1
caso.s co ectores d e tas"
as pues:, aunque las creencias de los obreros tenían poca base
eran individuos cuya educación y experiencia social les objetiva, influían, si no determinaban, el nivel de pro-
había enseñado cómo salir adelante con menos afecto y res- ducción de la fábrica.
peto, al menos en el contexto laboral. Dalton halló que nin- 3. Con frecuencia los obreros no actúan o reaccionan
guno de los 98 católicos practicantes de los grupos que como individuos, sino como miembros de grupos. Cada
estudió era un colector de tasas y que solamente uno de individuo no se siente libre para establecer por sí mismo
los ocho colectores de tasas hal:>ía nacido católico (se una cuota de producción; ésta fue establecida y exigida
considera que los católicos son más "sociables" y sensitivos por el grupo. Los obreros que se desviaban notablemente
al afecto y al respeto de los demás, mientras que se cree en una dirección u otra de las normas del gtupo eran
que los protestantes son más orientados hacia sí mismos) · castigados por sus colegas. La conducta individual está
Los colectores de tasas en la mayoría de los casos se habían afincada en el grupo. U n31 persona que quiera ne'Sistir
criado en granjas o en ciudades pequeñas, mientras que la presión para cambiar su conducta como individuo, la
los que se atenían a la norma venían de gra~des ciudades cambiará prestamente si el grupo del que es miembro cam-
donde aprendían la lealtad a su grupo de 1~es en las J-.1"~. la suya. Lewin escribe: "En tanto aue los patrone"
pandillas callejeras. Los colectores de tasas. se ~teresaban del grupo no cambien, el individuo resistirá los cambios
más en salir adelante y avanzar en la orgaruzaCion que los más fuertemente cuanto más lejos esté de apartarse de los
demás obreros. Los hallazgos de Dalton no contradicen a patrones de grupo. Si el patrón mismo del grupo cambia,
los de Hawthome : la mayoría de los obreros estudiados por la resistencia
•
debida a la relación entre individuo y !ITUpo
b
Dalton no rompieron las normas del grupo y los que _lo se elinnna." 4
hicieron no eran miembros integrados del grupo de trabaJO· El poder del grupo de producir cambios en la conduc-
La influencia de otro factor no-económico sobre la ta es analizado por Lewin en su discusión de los experi-
tasa de producción está muy bien expresada en la famosa mentos sobre el cambio en los hábitos de comer. Los ex-
afirmación de W. I. Thomas: "Si los hombres definen perimentos se llevaron al cabo para descubrir la manera
como real una situación, es real en sus consecuencias." Los 4 Kurt Lewin, "Group Decision and Social Change", en G .
3Este estudio está relatado por William F. Whyte, y otros, .~- Swan~on. T. M. Newcomh y E. L. Hartley (edits.), Readings
Money and Motivation (Nueva York: Harper, 1955), págs. 39-49. m Social Psychology (Nueva York: Holt, 1952), pág. 47'2.
más eficaz de inducir a la gente a usar tipos de alimentos das individualmente. En el caso del jugo de naranja, las
que ordinariamente no pensarían tomar. Algunos de los cifras comparativas fueron de 100% y de 58%. Otros ex-
experimentos realizados durante la segunda Guerra Mun- perimentos sobre el cambio de los hábitos de comida de
dial intentaban encontrar formas de persuadir a la gente la gente revelaron consistentemente el mismo fenómeno:
a comer riñones, mollejas y corazones. Nos limitaremos a las discusiones en grupo eran mucho más efectivas en
un experimento que estudia la forma de inducir a las cambiar las actitudes que ·otros métodos, tales corno dis-
madres a dar a sus niños jugo de naranja y aceite de cusiones entre dos personas o lectura en grupo.
hígado de bacalao.5 La administración, concluye h. escuela de Relaciones
Un hospital quería convencer a las madres de niños humanas, no puede tratar a los obreros corno si fuesen
recién nacidos de que alimentasen a sus bebé~ con aceite átomos_aislad~s; debe tratarlos como miembros de grupos
de hígado de bacalao y jugo de naranja inmediatarne~te de trabaio, sometidos a la influencia de éstos.
después de salir del hospital. Los investigadores asignaron 4. La importancia de la jefatura para establecer 1'
a las madres uno de dos tipos de programas. En el prime- exigir normas de grupo y la diferencia entre la jefatur~
ro, un representante del hospital hablaba a cada madre formal e informal constituye otra modificación importante
individualmente durante unos veinticinco minutos expo- de la administración científica causada por estos estudios.
nién?ole las virtudes del aceite de hígado de bacalao y La administración científica tendía a suponer que el ca-
del Jugo de naranja para su niño. En el segundo progra- pataz y los supervisores proporcionarían la única jefatura
ma, grupos de seis madres discutían con la autoridad del de los trabajadores, al menos en lo que respect~ a los
hospital y entre ellas mismas el valor del uso de estos asuntos que conciernen a la producción. En el estudio
alimentos para su~ niños. Las discusiones en grupo también del Bank Wiring Room, uno de los obreros se reveló cla-
duraban unos veinticinco minutos. ramente como jefe informal del grupo. Era el hombre más
Los resultados fueron concluyentes. Al comprobar las apreciado de la sala y el que mejor- encarnaba las normas
dos muestras al cabo de dos semanas y nuevamente al de su gruoo. Más que de ningún otro se solicitaba su opi-
nión, y hasta ese punto tenía el mayor control de la
cabo de cuatro, los investigadores encontraron que las ma-
dres que participaron en las discusiones de grupo daban conducta del grupo. Era admirado por su capacidad para
"h acer 1as cosas" y era, h asta Cierto
. grado, el portavoz
a sus hijos jugo de naranja y aceite de hígado de bacalao
del grupo ante el resto del personal de la fábrica. En suma,
mucho más frecuentemente que las otras, si bien ambos
ayudaba a los obreros a funcionar corno grupo social. .
grupos estaban más inclinados a alimentar a sus niños
En el estudio del Bank Wiring, el supervisor no ejer-
con jugo de naranja que con aceite de hígado de bacalao.
cía gran influencia sobre el grupo de trabajo. De hecho
~ cabo_ de cuatro semanas, 90% de las madres que reci-
b~:ron mstrucción en grupo estaban alimentando a sus
estaba bajo considerable presión para conformarse a las
normas del grupo que se suponía tenía a su cargo. Estu-
hiJos con aceite de hígado de bacalao en comparación con
dios posteriores muestran 'qUe un capataz es probablemen-
50% aproximadamente de las madres que fueron instrui-
t~ mejor aceptado si ejerce lo que se ha llegado a conocer
5 Ibíd., págs. 459-473. como jefatura estilo Relaciones humanas.
T DE LAS RELACIONES HUMANAS 67
Uno de los estudios primeros y mejor conocidos que cuentemente en las actividades del grupo; y cuaiJ.dO el
demuestran la influencia de la jefatura sobre la conducta jefe dejaba el local, el grupo mostraba capacidad para ser
de un grupo es el estudio Lippitt y White: "Leadership independiente y continuar trabajando en el proyecto. El
and Group Life". 6 Este era uno de una serie de estudios grupo democrático no produjo tanto como el grupo auto-
iniciados en 1930 bajo la dirección de Kurt Lewin y es- ritario, pero la calidad de sus máscaras se consideró mejor.
taban encaminados a comparar estilos de jefatura. Se de- El grupo del laissez-faire no avanzó demasiado ni en
~ignaron tres tipos de jefes para dirigir a los niños en realizaciones ni en satisfacción del grupo. Sus máscaras
trabajos manuales y artísticos en cuatro clubes. El primer eran las más pobres; frecuentemente pedían información
tipo de jefe era autoritario. Debía permanecer lejos del al jefe y mostraban poca independencia, y su nivel de coo-
grupo y emplear principalmente las órdenes para dirigir peración de grupo era bajo. Los investigadores encontra-
las actividades .del grupo. El jefe democrático debía ofre- ron un alto nivel de frustración entre los miembros dei
cer sugerencias para guiar al grupo, alentar a los niños grupo.
y participar en el grupo. El tercer tipo de jefe, el laissez- Hubo dos tipos de reacciones por parte del grupo de
faire, proporcionaba conocimiento a los miembros del gru- jefatura autoritaria. La reacción "agresiva" era rebelde
po, pero mostraba poco interés emocional y· un mínimo y requería la atención del jefe. Los niños que reacciona-
de participación en las actividades del grupo. ban· agresivamente echaban también la culpa a los otros
El propósito de este experimento era observar la at- miembros del grupo. La reacción "apática" tendía a ser
mósfera general de los diversos· grupos para estudiar los menos crítica del jefe. Cuando el jefe de su grupo se
efectos sobre grupos e individuos cuando los jefes fueron cambió por uno no autoritario, los "apáticos" se metieron
relevados y ver cómo afectaban los diversos estilos de en grandes explosiones de payasadas y liberación emocional.
jefatura a las actividades del grupo. Los miembros de los Se han hecho algunos intentos de aplicar los descu-
grupos se reunían por su cociente de inteligencia, su po- brimientos de Lippitt y White a los grupos industriales
pularidad, su energía, etc., y todos trabajaban en el mis- para mejorar la efectividad de la jefatura formal (es de-
mo proyecto manual de confección de máscaras. Las dife- cir, la jefatura de aquellos que detentan posiciones en la
rencias entre las reacciones de grupo a los varios esti- estructura formal de la organización, tales como los ca-
los de jefatura se obtenían mediante observaciones, examen pataces) . Coch y French demostraron que la jefatura de
de las máscaras producidas, y "experimentos", por ejem- tipo democrático afectaba notablemente las actitudes de los
plo, viendo cómo reaccionaba el grupo cuando el jefe de- obreros con respecto a sus trabajos. 7 La administración
jaba la habitación durante un período determinado. de la fábrica estudiada tenía gran dificultad para que los
Se encontraron grandes diferencias. El grupo sometido obreros aceptaran innovaciones técnicas en la planta. La
a la jefatura democrática manifestó unas relaciones amis- Harwood Manufacturing Corporation descubrió que sus
tosas y cálidas entre sus miembros; éstos participaban fre- obreros se resistían a las mejoras en la producción de pija-
6 R. Lippit y R. K. White, "An Experimental Study of
7 L. Coch y J. R. P. French, Jr., "Overcoming Resistance
Leadership and Group Life", en Swanson y otros, Re4din~s in to Change", en Swanson y otros, Readings in Social Psychology,
Social Prychology, pá~s. 340-355. págs. 474-490.
mas. Coch y French, estudiando la planta, creían que la virtualmente ni despedidos ni molestias en los demás
resistencia podía resultar solamente en parte por la frus- grupos.
tración del obrero al tener que alterar los hábitos de tra- Por si los resultados no eran bastante convincentes,
bajo establecidos, y que en parte debía atribuirse ~ la Coch y French hicieron un estudio ulterior con el grupo
fuerte presión del grupo para no adaptarse con. demasia~a I. Varios meses después, los miembros del grupo I fueron
rapidez. El hecho de que los grupos de trabaJO se resis- obligados a cambiar nuevamente sus tareas, pero esta vez
tiesen al cambio presionaba a cada individuo para que participaron en un programa similar al del grupo III de
resistiese a la adaptación a nuevas técnicas manteniendo la experiencia anterior. Demostraron el mismo éxito en la
baja la producción. Para comprobar esta hipótesis, Coch adaptación al cambio que el grupo III había demostra-
y French tomaron cierto número de obreros cuya·s tareas do, aumentando su producción y satisfacción general. Este
iban a ser cambiadas, y los dividieron en tres grupos, se- resultado niega la posibilidad de que su falta de ajuste
leccionando los miembros para asegurar la similitud. Los previo se hubiese debido a factores de la personalidad
grupos eran comparables sobre la base de la eficiencia entre los miembros del grupo.
anterior, de la cohesión de grupo y la cantidad de apren- 5. Según estos experimentos, y los escritos de Mayo
dizaje que la nueva tarea requería. Al primer grupo no y Lewin, el enfoque de las Relaciones humanas llegó a
se le dio otra orientación para el cambio que un breve acentuar la importancia de la comunicación entre los ran~
anuncio por parte de la administración de que se haría gas; de explicar a los participantes inferiores las razones
un cambio. El segundo grupo fue informado por la ad- por las que se tomaba un particular curso de acción; la
ministración de la necesidad del cambio y de lo que éste importancia de la particip·ación en la toma de decisiones
implicaría, y se les pidió que seleccionasen representantes en que los rangos inferiores comparten las decisiones t~
para ayudar a estudiar el programa necesario de entrena- madas por los más elevados, en particular en asuntos que
miento. El tercer grupo de prueba, como el segundo, fue los afectan directamente; y las virtudes de la jefatura de~
informado del cambio y ·Se les dijo por qué iba a ocurrir. mocrática que no solamente es altamente comunicativa, y
Pero en este caso, todo el grupo participó en la ayuda a alienta la participación, sino que también es justa, no
diseñar y planear las nuevas tareas, así como el entre- arbitraria, y se preocupa de los problemas de los obreros,
namiento. no de los del trabajo.
Los resultados demostraron claramente que los dos Hay pocos estudios de ciencia social que hayan recibi-
grupos que habían participado en la orientación y en el do más atención o hayan sido más difundidos en la lite-
programa de entrenamiento y planeación se ajustaron ratura popular y en los manuales comerciales que estos
rápidamente al cambio, mientras que el primer grupo no experimentos y las conclusiones sobre Relaciones humanas
lo hizo. Los grupos II y III mejoraron considera?_Ieme~~e que se sacaron de ellos. Muchos miles de ejecutivos y su-
su producción, mientras en el grupo I la producc10n baJO. pervisores de rango inferior han participado en talleres
El grupo III, donde la participación er,a tot~l, actuó lige- de relaciones humanas o han tomado algún tipo de ins-
ramente mejor que el grupo II. Ademas, mientras los re- trucción en la que se exponían estos materiales. Aunque
levos y las molestias aumentaron en el grupo I, no hubo ha habido incuestionablemente otros muchos factores dis-
·1
l
ORGANIZACIONES MODERNAS
l ¡
i DE LAS RELACIONES HUMANAS 71
70
tintos de la escuela de Relaciones humanas que han in- y viceversa. En este sentido, la Administración científica
1 es la contrapartida de la teoría de la perfecta competen-
fluido en el carácter de la administración de empresas
americana, y aunque ninguno ha documentado hasta qué j cia del mercado económico, que presume que la compe-
~
punto ha sido influyente el esfuerzo educativo de las Re- tencia perfecta (estado racional) eleva al máximo tanto
l el bienestar de la economía como de las diversas unidades
laciones humanas, la administración de empresas ameri- i¡
cana -y en cierto grado la administración en otras so- que participan en ella.
ciedades industriales- ha cambiado claramente sus l El enfoque de las Relaciones humanas supone que · la
pensamientos y sus costumbres bajo la influencia de este organización más satisfactoria sería· la más eficiente. Su-
enfoque. 8 El enfoque desde el punto de vista de las Re- giere que los trabajadores no serían felices en la organi-
laciones humanas es todavía ampliamente aceptado en los zacón fría. formal. "racional", que satisficiese solamente
círculos administrativos. sus necesidades económicas. La escuela de las Relaciones
humanas no cree que la administración puede establecer
una organización que mantenga a los trabajadores satis-
Conclusión fechos por el simple hecho de situar el traba jo y la auto-
ridad del modo más eficiente tal como venga determinado
- La Administración científica y las Relaciones humanas por la naturaleza intrínseca de la tarea. Pero, lo mismo
eran en muchos aspectos diametralmente opuestas. Los que la Administración científica, no considera el proble-
factores que una escuela veía como críticos y cruciales, la ma de la satisfacción y la productividad del obrero como
otra apenas los consideraba, y las ·variables que una juz- insoluble inherentemente. Es cierto que la administración
gaba centrales la otra las desdeñaba en gran parte. Sin tiene que ser ilustrada y que han de darse ciertos pasos,
embargo, las dos escuelas tenían un elemento en común: tales como alentar el desarrollo de los grupos sociales en
ni una ni otra veían una contradicción básica o insoluble el trabajo y proporcionarles una jefatura democrática, par-
dilema en la relación entre la busca de racionalización ticipante y comunicativa; pero una vez 9ue se han com~
por parte de la empresa y la aspiración humana a la fe- prendido la naturaleza real de las necesidades de los obre-
licidad. La Administración científica suponía que la or- ros y la vida y las organizaciones de su grupo informal,
ganización más eficiente sería también la más satisfactoria, nada impide que la administración haga feliz la vida de
puesto que elevaría al máximo tanto la producción como la ore-anización.
la paga de los obreros. Puesto que el obrero era conside- Además, la escuela de las Relaciones humanas enseña
rado como un hombre económico que trataba de elevar que es nPcesario referir el trabajo y la estructura de la
al máximo su renta, y se suponía que quedaba satisfecho '
organización a las necesidades de los. empleados, pues de
J.
con la parte que le correspondía de la renta de la razón esta manera, haciendo feliz al empleado, la ore;anización
social, se mantenía la creencia implícita de que lo que era l¡ obtendrá su plena cooperación y esfuerzo y así aumenta-
mejor para la organización era lo mejor para los obreros, l rá su eficiencia. Así, pues, la manera de hacer la orga-
s Reinhard Bendix, Work and Autority in lndustry (Nueva
nización completamente racional es aumentar mediante un
York: Wiley, 1956), págs. 319 y sigs. 1 esfuerzo deliberado la felicidad de los obreros. Hay mu-
l1
1
1
chas páginas, casi líricas, en la literatura de las Relaciones organización de la administración que favorecer la orga-
humanas, que pintan al trabajador como ansioso de no nización de los empleados.
faltar un día a .la fábrica o de no llegar demasiado tarde Dos conceptos clave relacionados que han surgido de
a fin de no dejar de pasar algún tiempo con sus amigos, la Administración científica y de las Relaciones humanas,
e incluso igualmente ansioso de no decepcionar a su ca- han seguido siendo centrales en los estudios de organiza-
pataz, que es para él como un padre cálido y comprensivo. ción, no importa cómo hayan sido llevados, por una de
El equipo de traba jo es considerado frecuentemente como las tradiciones de la organización o por ninguna. Son los
una familia. El enfoque de Relaciones humanas sostiene conceptos de organización formal e informal. El primero
que los "empleadas tendrían el sentimiento de que el fin deriva de la serie de factores considerados cruciales por
de la compañía vale la pena de sus esfuerzos; se sentirían la Administración científica, y el último de los acentuados
a sí mismos parte de la compañía y se sentirían orgullosos por las Relaciones humanas. Organización formal general-
de contribuir a sus fines. Esto quiere decir que los objeti- mente se refiere al esquema de organización designado por
vos de la compañía deben ser tales que inspiren confianza la administración: el planeo de la división del trabajo y
en las intenciones de la administración y la creencia de el poder de control, las reglas y reglamentos acerca de
que cada cual obtendrá compensaciones y satisfacciones tra- salarios, sanciones, control de calidad, etc. Organización
bajando para estos objetivos" .9 informal se refiere o bien a las relaciones sociales que se
En resumen, la escuela de las Relaciones humanas ten- desarrollan entre los ejecutivos y los obreros por encima
día a un perfecto equilibrio entre los fines de la organiza- y más allá de las formales establecidas por la organización
ción y las necesidades de los obreros. Los dos puntos de (por ejemplo, no solamente trabajan como un equipo en
vista. se diferenciaban solamente en cuanto a la substancia la misma máquina, sino que además son amigos), o a las
del equilibrio que describían: mientras la Administración relaciones reales tal como han evolucionado a consecuen-
científica consideraba ese equilibrio natural si se quitab~n cia de la inter-acción entre el propósito de la organización
los impedimentos, las Relaciones humanas creían que el y las presiones de fas relaciones interpersonales entre los
estado ideal debía ser construido deliberadamente. ·Implf- que participan en ella (por ejemplo, formalmente, nin-
cita en muchos escritos de Relaciones humanas se halla la gún trabajador debe dejar la planta antes de las cinco,
sugerencia de que la tarea del científico social es enseñar pero se acepta informalmente que el viernes las secretarias
a la administración cómo comprometerse en el arte de la la abandonen a las 4.45, puesto que todos los en1pleados
ingeniería social en beneficio de todos los interesados. A de oficina lo hacen) . U na discusión de la organización
los estructuralistas les quedaba, por tanto, señalar que la formal trae a la mente problemas de relaciones entre las
enajenación y el conflicto son inevitables y ocasionalmente divisiones o las j~rarquías de la organización; la organi-
deseables, y hacer resaltar que la ciencia social no es un zación informal sugiere grupos de iguales y sus miembros,
vehículo que sirva a las necesidades ni del obrero ni de y las relaciones entre jefes y subordinados en dichos gru-
la,organización. No le interesa en mayor grado favorecer la pos. En gran parte se dejó a la escuela estructuralista
plantear sistemáticamente el problema de la relación en-
9 Burleigh B. Gardner, Human Relations in Industry (Cbica-
go: Irwin, 1945), pág. 283. tre organizaciones formales e informalr~o:;.
y
Crítica estructuxalista 1 Sistema de la organización

"1
Teniendo muchas fuentes, pero un solo adversario, el Los estructuralistas sugieren que el enfoque de las Re-
enfoque estructuralista es una síntesis de la escuela clási- f laciones humanas no proporciona una vista completa de
ca (o formal) y de la de Relaciones humanas (o informal), la organización y que su visión parcial favorece a la ad-
<'¡.proximándose también a la obra de Max Weber y, hasta ministración y desorienta a los obreros. 10 El estructuralista
cierto grado, a la de Carlos Marx. Pero su principal diá- ve la organización corno una unidad social amplia y com-
logo ha sido con el enfoque de Relaciones humanas. Sus pleja en la que interactúan muchos grupos sociales. Mien-
fundamentos se comprenden mejor mediante el examen tras estos grupos comparten algunos intereses (por ejemplo,
de la crítica que levantó contra esta escuela. Explorando la viabilidad económica de la corporación) , tienen otros
el punto de vista de la "armonía" de los escritores de intereses incompatibles (por ejemplo, cómo han de distri-
Relaciones humanas, los escritores estructuralistas recono- buirse las grandes ganancias de la organización) . Compar-
cen en primer lugar completamente el dilema de la ten algunos valores, especialmente los nacionales, cuya
organización: las tensiones inevitables -que pueden re- influencia se hace evidente en períodos de crisis interna-
ducirse, pero no eliminarse-- entre necesidades de la or- cional, pero están en desacuerdo en otros muchos, corno,
ganización y necesidades personales; entre racionalidad y por eiernplo, en su valoración del lugar del trabajo en la
no-racionalidad; entre disciplina y autonomía; entre re- sociedad. Los diversos grupos pueden cooperar eh algunas
laciones formales e informales; entre administración y esferas y competir en otras, pero difícilmente son o pueden
obreros, o, más genéricamente, entre rangos o jerarquías llegar a ser una gran familia feliz, como suponen frecuen-
y divisiones. temente los autores de Relaciones humanas.
Mientras las Relaciones humanas se concentraban en Dos grupos dentro de una organización cuyos intere-
organizaciones industriales y de negocios, los estructura- ses frecuentemente entran en conflicto son la administra-
listas estudian además hospitales y prisiones, iglesias y ción y los obreros. Esto ocurre así en gran parte porque
ejércitos, agencias de trabajo social y escuelas, ampliando el esfuerzo de la administración por hacer que trabaje,
el campo del análisis de las organizaciones hasta abarcar enajena básicamente al trabajador. Hay muchas maneras
los' tipos existentes de organización. En esta sección exa- de hacer el traba jo más agradable, pero ninguna para
minamos el crecimiento del enfoque estructuralista como hacerlo satisfactorio en un sentido absoluto. Los estructu.:
respuesta a las Relaciones humanas y cómo fueron absor- rali~tas aceptan este punto de vista, y, segÚn los análisis
bidos algunos de los principales postulados de esta última de 1rfarx y Weber, buscan en el contraste entre el artesano
en el más amplio marco de referencia de la primera. El o el granjero medievales y el obrero moderno alguna clave
siguiente capítulo está dedicado al principal escritor es-
tructuralista, y el resto del volumen está escrito en su 1o Reinhard Bendix y Lloyd H. Fisher, "The Perspectives
mayor parte en términos de la síntesis propuesta por of Elton Mayo", Amitai Etzioni (edit.), Cnmplex Or_[!anizations:
A Sociolo~ical Reader (Nueva York: Holt, Rinehart and Winston,
este enfoque. 1961). págs. 113-126.
l
, .

para encontrar la fuente que produce la insatisfacción de Para estar seguro, el enfoque de las Relaciones huma-
este último. nas ha indicado varias maneras de reducir las frustraciones
Según Marx, la mano de obra de la fábrica moderna resultantes, pero, insisten los estructuralistas, hay agudas
está enajenada de su trabajo porque no posee ni los limitaciones al grado en que esto puede conseguirse. El
medios de producción ni el producto de su trabajo. La desarrollo de grupos sociales en el trabajo puede hacer
especialización ha fragmentado .la producción de tal ma- más agradable la jornada del obrero, pero no puede ha-
nera que el trabajo de cada obrero se ha vuelto repetido, cer que su trabajo sea menos repetido o falto de amenidad.
monótono y falto de oportunidades para la creatividad y Similarmente, la rotación facilita el problema de la mono-
la autoexpresión . El obrero tiene poco sentido de todo el tonía, pero no cambia su naturaleza básica, puesto que
proceso laboral o de su contribución a él; su trabajo ca- la rotación está limitada por el p osible campo de tareas
rece de sentido. Tiene poco control del tiempo en que alternables, todas sem ejantes en su naturaleza sombría,
su traba io se inicia o se detiene o de b ; celeridad con que se rutinaria y sin significación. Los _obreros, se sugiere, gas-
desarrolla. A este análisis marxista, Weber añade que tan parte de su jornada soñando en su principal fuente
este extr~ñamiento básico no solamente existe entre el de satisfacción : el tiempo de después del trabajo.1 2
obrero y los medios de producción, sino también entre Presentando una pintura «feliz" nada realista, consi-
el soldado y los medios de combate, el científico y los deran do a la fábrica corno una fami lia más bien q ue
medios de investi~ación, etc. No es sólo una cuestión le- como una lucha de poder entre grupos con valores e
gal de propiedad (por ejemplo, el fusil pertenece al Ejér- intereses conflictivos unos y compartidos otros, y enten-
cito y no al soldado) , sino más bien que con la propiedad diéndola como una fuente capital de satisfacción humana
va el derecho al control, y que aquellos que proporcionan y no de enajenación, las Relaciones humanas disimulan las
los medios definen también su uso; así el obrero, soldado realidades de la vida del trabajo. La insatisfacción del
e investig-ador -y por analogía, todos los empleados de obrero se considera un }ndice de falta de comprensión de
todas las organizaciones- están frustrados, infelices, pues- la situación más bien que como un síntoma de conflicto
to que no pueden determinar a qué uso aplicar sus es- real de intereses. Aunque Wamer y Low, en su estudio
fu erzos, ya que no poseen el instrumento necesario para de una huelga en una fábrica de zapatos, no se dieron
llevar al cabo independientemente el trabajo que se ne- cuenta del deseo de los obreros de salarios mayores en
cesita hacer. Cuando se les hace la siguiente preg-unta: una situación en que éstos habían sido notablemente re-
";.Está usted satisfecho de su trabajo?", aproximadamen- ducidos,. sí vieron CO!llO factores subyacentes del conflic-
te 80% de los obreros estadounidenses responden: "No, to la pérdida de sentido de comunidad por parte del obre-
no estoy satisfecho". 11 La enajenación es un concepto que ro, la decadencia de las relaciones primarias y el bloqueo
representa este sentimiento y el análisis de su fuente en de las comunicaciones entre administración y obreros. 13
términos marxista-weberianos.
12 Eü Chinoy, A'utomobile Workers and the American Dream
11
(Nueva Yor k: D oubleday, 1955) .
Véanse varios estudios citados por F. Herzberg y otros, 1 3 W. Lloyd Warner y J. O. Low, The Social System of the
Job Áttitudes (Pittsburg: Psychological Service, 1957). M odern Fa ctory (New Haven: Yale University Press, 1947).
"En los primeros tiempos de la industria del calzado los Las d iferencias de enfoqu e quedan a plena luz en el
propietarios y el equipo de administración de las fábricas, siguiente caso. En una película educativa típica de las
así como los operarios, residían en Yankee City; no ha- Relaciones h umanas vernos una fá brica feliz en la que
bía extensión de las estructuras sociales de la fábrica fue- las ruedas cantan sin cesar y los obreros sirven rítmicarnente
ra de la comunidad local. Las fábricas estaban entera- a sus máquinas con la sonrisa en sus rostros. Llega un
mente bajo el control de la comunidad: no solamente el camión q ue descarga grandes ~jas que contienen nue-
.control formal de las ordenanzas y leyes municipales sino vas máquinas. U n tipo siniestro de largas patillas, que ba-
también los controles más difusos e informales de la~ tra- . rre los suelos de la fábrica, extiende el rumor de que es
diciones y actitudes de la comunidad. Había sentimientos
1 inminente un despido en masa en cuanto las nuevas má-
de vecindad y amistad entre empleador y empleado y de quinas realicen el trabajo de muchos obreros. Las ruedas
giran más lentamente, los obreros están tristes. Por la
mutua responsabilidad del uno hacia el otro y hacia la
comunidad, que llegaban más allá del acuerd o formal
-1 tarde llevan su tristeza a sus hogares suburbanos. A la ma-
empleador-empleado." 14 Como la jerarquía vertical del l ñana siguiente, la voz tranquilizadora de su patrón les
sistema de la fábrica se extendía a las oficinas ejecutivas 1 llega por el intercomunicador. Les dice que el rumor es
en Nueva York, aun los administradores de la fábrica lo- absolutamente falso; las máquinas se van a instalar en
cal podían llegar a ser, en su mayor parte, "extraños". Los una n ueva ala y se contratarán nuevos obreros porque la
trabajadores sabían o sentían que las fuerzas que contro- fábrica está extendiendo su producción. Todo el mundo
laban a los hombres locales no controlarían a estos extra- respira con alivio, las sonrisas vuelven, las ruedas can-
ños. La vasta red de relaciones y asociaciones que hacían tan de nuevo constante y alegremente. Sólo el siniestro
a los propietarios anteriores jefes locales, y fabricantes lo- barrendero está triste. Nadie escuchará más sus rumores.
!· La moraleja es clara: si la administración hubiese tenido
cales, se habían reducido a las puramente económicas de
empleador y empleado.15 el cuidado de comunicar sus planes de desarrollo a sus
Este enfoque parcial con su subestimación de las com- obreros, la crisis podría haberse evitado. Una vez que
pensaciones materiales es el que objetan los estructuralis- ocurrió el aumento de la comunicación la eliminó como
tas. Estos, sin embargo, aceptan, aunque disminuyendo . por arte de magia.
algo la importancia, la percepción, por parte de las Re- Los estructuralistas no pondrían en tela de juicio la
laciones humanas, del significado de las compensaciones validez de' esta película educativa. Los problemas inicial-
sociales en la industria, pero critican el uso dado a dicha mente creados por la comunicación falsa (el rumor del
percepción en los casos en que la administración trataba barrendero) y por la falta de una comunicación auténtica
de aplacar a los obreros dándoles símbolos gratuitos de pueden eliminarse, o al menos reducirse en gran parte,
prestigio y de afecto en vez de aumentar sus salarios. mediante un aumento de comunicación auténtica. El pro-
blema que un estructuralista plantea es qué habría hecho
14 Jbfd ., pág. l 08. la administración si el rumor hubiese sido cierto, si se
15 W. Lloyd Wamer y J. O. Low, "The Factory in the hubiese visto obligada a reducir su fuerza de trabajo, di-
Community", en William F: Whyte (edit.), Industry and Society gamos, a causa de la automatización. Aun en este '-aso,
(Nueva York: McGraw Hill, 1946), pág. 40.
'.

la comunicación podría haber aliviado de algún modo la siones en las que se alentaba a los enfermos a expresar
situación aclarando la extensión del despido esperado Y sus quejas de las rutinas del hospital.
el procedimiento a seguir, pero de seguro que no habría
eliminado, ni siquiera reducido significativamente, la ena- SRITA. NuGENT,ehfermera: ¿Van a tener una sesión de
jenación de los que iban a ser despedidos y de muchos_ de quejas?
DR. SooTT: Yo personalmente estoy contra estas sesiones de
sus amigos a los que podría tocarles el turno e~ . segu1da. quejas.
Las diferencias de intereses económicos y pos1c1ones de DR. SHAW: Yo también, especialmente si los pacientes sien-
poder no pueden ser comunicadas. . ten que están legislando en estas sesiones y lue-
El conflicto industrial es considerado por muchos clen- go se encuentran que no hay tal cosa.
tíficos sociales de la generación anterior y por muchos es- DR. ScoTT: El único bien que estas sesiones de quejas ha-
cen es que si puedes inducir a los pacientes en
critores de Relaciones humanas como básicamente inde- cuanto grupo a observar su proceder ...1 7
seable. Los expertos en Relaciones humanas t~atan ~e
promover la armonía industrial. Los estructurahstas, sm En este caso, las conferencias (sesiones de quejas) que
embargo, señalan las muchas funciones sociales importan- se hacía creer a los pacientes que se celebraban para dar-
tes del conflicto, incluyendo su contribución positiva al les una oportunidad de comunicarse con la superioridad,
sistema mismo de la organización/ 6 y se oponen a la pa- en realidad se utilizaban para que la superioridad se co-
cificación artificial del conflicto. La expresión del con- municase con ellos y los dirigiese. Semejante "manipula-
flicto permite que surjan genuinas diferencias de intereses ción" es objetable para muchos estructuralistas, aunque
y creencias, cuya confrontación puede llevar a :una. prueba su oposición puede ser menos intensa, ya que estas ma-
de poder y a un a juste del sistema de la orgamzacwn a 1~ nipulaciones tenían una intención terapéutica, y se tra-
situación real, y en último término a la paz de la orgam- taba, después de todo, de un hospital. Pero en la mayoría
zación. Si se disimula, el conflicto y la concomitante ena- de las demás organizaciones, y especialmente en las indus-
jenación latente buscarán otros escapes, ·t ales como el triales semejante manipulación, se ha afirmado, es inmo-
retiro o el aumento de accidentes, que, en último término, ral; a~uí las técnicas de las Relaciones humanas se utili-
son perjudiciales tanto para los obreros como para la zan para ayudar a las altas jerarquías a manejar a los
organización. inferiores.
Dos consultores de Relaciones humanas, bajo el título
Manipulación de "Participación de grupo", señalan lo siguiente:
Un antropólogo recogía la siguiente conversación en Las administraciones miran con escepticismo los métodos de
grupo que integran el conflicto y utilizan al máximo la participa-
un hospital mental. Incluía al director médico, al director ción, porque se apartan de la costumbre. El presidente de una
administrativo y a una enfermera, y se refería a unas se~ organización decía: "¿Quiere usted decir que un mozo de al-
1 6 Lewis Coser, The Social Functions of Conflict (Glencoe,

u vVilliam Caudill, The Psychiatric Hospital as a Smal!
Ill.: The Free Press, 1956). S ociety (Cambridge: Harvard University Press, 1958), pág. 78.
macén puede ayudarme a rrú a dirigir mi negocio?" No es cier- ministración intentan manipularse mutuamente de todos
tamente impo.si.ble que el mozo de almacén pueda dar al presi- modos, y que el estudio de la manipulación no es respon- '
dente algunas iqe~s, pero el presidente está· pensando en que el
mozo de almacén se siente a la mesa de los directores. No se trata
sable de ello. Además, la mayoría de los estudios de ciencia
de eso y, después de todo, el mozo de almacén se sentiría bas- social pueden ser usados por los "manipuladores", ya que
tante incómodo. Pero una visita al mozo de almacén y a algunos proporcionan al lector panoramas de la estructura y de
de sus compañeros de trabajo para un cambio de opiniones y de la dinámica de los procesos sociales que pueden usarse
e~periencias daría al presidente alguna idea de cómo manejar a
con ventaja (o desventaja) de los otros. Además, sola-
los mozos de almacén. 18 (El subrayado es nuestro).
mente un observador muy predispuesto negará que el
Los inferiores pueden ser invitados a participar en dis- aumento de comunicación y de participación y la conce-
cusiones "democráticas" que propugnen la unión en la sión de compensaciones sociales -aun sin aumento de
toma de decisiones, cuando en realidad las decisiones han salarios- han mejorado la vida y la tarea de los obreros.
sido ya tomadas y el propósito verdadero de la conferen- Finalmente, hay que reconocer que muchas empresas que
cia ¡es invitar a los inferiores a aceptarlas. O se permite a tienen programas de Relaciones humanas están entre las
los inferiores decidir en asuntos relativamente de poca im- que tienen salarios más altos, mejores condiciones de tra-
portancia cuyo resultado es indiferente a la suprema bajo y sindicatos más aceptados. El uso del enfoque de
administración. En este caso se crea un falso sentido de Relaciones humanas puede mejorar la situación social del
participación y autonomía que ha sido deliberadamente trabajador sir~ sacrificar sus intereses económicos.
planteado a fin de atraer la cooperación de los obreros
a las intenciones de la empresa. Así, pues, se ha censu-
rado que proporcionar a los obreros "sesiones de quejas" Enfoque multifactorial
y buzones de sugerencias, entrevistas con trabajadores so-
ciales y con psiquiatras, como se hace en algunos progra- l. Formal e informal. La principal crítica, más ana-
mas de Relaciones humanas, puede reducir su enajenación lítica que ideológica, al enfoque de Relaciones humanas
sin mejorar su suerte. Los propugnadores de las Relacio- es que tiende a centrarse en un estrecho campo de varia-
nes humanas responden que no favorecen a un grupo en bles y a estudiarlas sin tener en cuenta a las demás. Con
detrimento del otro, que sus descubrimientos son públicos frecuencia fracasa al referir los hallazgos acerca de las
y que por tanto cualquiera -incluyendo tanto obreros variables estudiadas en un estudio particular a las exa-
como administradores- puede tener acceso a ellos (de minadas en otra parte. Así, los autores de Relaciones hu-
hecho, algunos jefes sindicales han tomado cursos a fin manas tienden a consagrar' mucha atención· a las relacio-
de mejorar el control de sus miembros) . Los autores de nes informales entre obreros y entre éstos y supervisores,
Relaciones humanas señalan que los trabajadores y la ad- pero muy poca a las formales o a la articulación de re-
1 laciones formales con las informales. Es cierto que los
obreros forman grupos informales; pero, ¿cómo se rela-
18 Elizabeth y Francis Jennings, "Making- Human Relatiom 1
vVork", en Edward C. Bursk (edit_), Human Relations for Mana-
1 cionan éstos con la organización formal? Todos, o la mayor
1 parte, o solamente unos pocos de los obreros de una
gement (Nueva York: Harper, 1956), pág. 81. .1
1
__¡___
unidad de trabajo, ¿son también miembros de un grupo encuentra que «solamente 9% de los obreros industriales
informal? Los grupos informales ¿participan en las divi- en el ejemolo preferían la vida de grupo info~al cen-
siones formales o tienden a ser paralelos a ellas? Los gru- trada en su tarea".~9 A...ñade que "en particular, el trabajo
pos informales ¿evolucionan igualmente en todos los ran- no es un interés vital central para los trabajadores cuando
gos y divisiones de la organización o se dan mejor en estudiamos las experiencias de grupos informales y las ex-
unos que en otros? Es cierto que los grupos informales periencias sociales generales que tienen algún valor afectivo
responden a la jefatura; pero, ¡en qué condiciones es pro- para ellos ... " 20 Un estudio de Walker y Guest de 179
porcionada esta jefatura por jefes fotmales que tienen po- obreros de una línea de montaje demostró que virtualmen-
siciones en la organización (es decir, jefes informales) ? te "no había grupos sociales en su trabajo" .21 Vollmer re-
¿Hay casos en que la jefatura se divide entre jefes for- fiere que 53% de los obreros especializados masculinos no
tenían "como amigos fuera de su trabajo a sus compañeros
males e informales? Si es así, ¿cómo afecta esta di visión del mismo" .22
a la racionalidad de la organización y al compromiso o :tvfayo y muchos de sus colaboradores esperaban la ato-
enaienac1ón de los obreros? Una lectura cuidadosa de las mización de la sociedad como resultado de la industria-
varias descripciones de las relaciones de trábaio que ha- lización. La industrialización, pensaban, llevará a la desin-
cen las Relaciones humanas proporciona considerable ma- tegración de los tradicionales grupos sociales, tal"es como la
terial sobre las relaciones entre los factores informales familia, la comunidad del pueblo y los grupos religiosos.
enfocados por los expertos en Relaciones humanas y los Predecían la desaparición de los cuerpos intermedios entre
factores formales que tienden a subestimar. La mayor par- el Estado y el individuo al evolucionar la sociedad de ma-
te de ellos hacen poco esfuerzo sistemático por relacionar sas. Por eso consideraban la misión de la nueva umdad
ambas series de factores. Esto ha sido principalmente una social, la fábrica, como provredora de un nuevo· hogar, de
aportación de la escuela estructuralista. un lugar de seguridad emocional para el individuo atomi-
2. El campo de los grupos informales. Muchos estu- zado. Se esperaba que la administración proveyese los re-
dios de Relaciones humanas han señalado la existencia de fu.oios sociales y emocionales que se necesitaban. y fuese en
grupos informales en la industria y su significación psico- cambio recomoensada con una fuerza de trabajo fiel, labn-
lógica y sociológica, especialmente con vistas a la desinte- riosa y satisfecha. De hecho, los .g-rupos sociales tradicionales
gración de la vida social fuera de la fábrica bajo el choque decaían en importancia, amplitud y grado de integración.
de la industrialización. Pero hay muy pocos estudios de La familia típica moderna es más pequeña de tamaño,
Relaciones humanas que se pregunten cuán comunes son
19 Robert Dubin. "Industrial Workers' Worlds: A Study of
esos grupos informales, si son raros los grupos extralabo-
the 'Central Life Interests' of Industrial Workers", Social Pro-
rales y cuál es en realidad su importancia relativa. Los es- blems (1956), 4:136. ·
tructuralistas, en sus investigaciones acerca de la orgam- 2o Ibíd. pág. 140. .
21
zación, encuentran que los grupos informales de trabajo . C. R. Walker y R. H. Guest, The Man on the Assembly
no, son tan comunes y que la mayoría de los trabajadores Lzne (Cambridge: Harvard University Press, 1952).
2_2 H .. M. Vollmer, Employer Ri¡;hts and the Employment
no pertenecen a ninguno. Dubin, en su estudio de los Relatwnshzp (Berkeley y Los Angeles: University of California
"intereses vitales centrales" de 1 200 obreros industriales, Press, 1960), pág. 75.
menos estable v socialmente menos destacada que la tra- mento de atención al proceso en el ambiente que afecta a
dicional. Much~s comunidadeS rurales y grupos religiosos la organización más íntimamente, y a los procesos dentro
han declinado de manera semejante. Pero la mayoría de de la organización que afectan a sus relaciones con el
estos grupos no han desaparecido. D espués de un largo pe- medio, tales como contactos con clientes, interacción entre
ríodo de descenso se ha detenido su decadencia y el pro- o_rganizaciones, y entre organizaciones y estructuras supe-
ceso se ha invertido parcialmente. En las dos últimas dé- nares de poder, tales como el Gobierno. Particularmente
. cacla.S la familia ha experimentado un resurgir en la eva- importantes son los efectos de la afiliación de obreros y
luación social, ya que no en la estabilidad. L<:> mismo puede otros a grupos múltiples, tanto dentro como fuera de la
decirse de la religión y de los grupos religiosos. Además organización. Volveremos a este asunto más abajo al exar
se han desarrollado nuevas bases de relaciones sociales minar la organizaci_~n y su a~biente (V:éase el Capí~ulo X).
especialmente en las unidades ecológicas urbanas y aú.11 . 4. Co~mpensaczon matertal y socwl. Los estructura-
más en las suburbanas. Los sindicatos proporcionan cierta l~stas consideran el enfoque que la Administración cientí-
vida social fuera de la fábrica. Así, pues, en conjunto, el úca y las Relaci~:mes humanas dan a las compensaciones
obrero moderno no viene a la fábrica hambriento de afecto c<?mo fragmentanos; en la tradición estructuralista se com-
y de sociedad. Algunas de las antiguas y algunas de las bm!'l el estu_dio de ambos. La significación de las compe-
nuevas unidades sociales satisfacen la mayor parte, si no s~cwnes sociales, del afecto y la estima, se ha demostrado
todas. las necesidades gregarías. Por eso no es de admirar sm lugar a du~as .. Se sabe de abogados que han renunciado
encontrar que los grupos informales no son comunes en- a_ rentas ~e se1s. cifras para convertirse en jueces con sala-
tre los obreros. En cierto· modo son más comunes entre las r~o~ de cmco c1f:as, "compensados" por el superior pres-
jerarquías más elevadas de la organización (raramente es- tigio d~ la mag¡stratura. Vicepresidentes que se sentían
tudiadas por la escuela de Relaciones humanas) en quienes desgractado~ cuando se prescindía de ellos al nombrar un
la movilidad tanto social como sreográfica reduce los lazos nuevo p:es1dente, se han sentido menos infelices al ser
sociales de una persona a su familia, a su comunidad resi- "pr~mov1do~" ta:nbién cambiando su título por el de vice-
dencial inicial y a sus amigos; por eso tiende a apoyarse presidente-eJecuuvo. Todo cuanto va incluido en los sím-
más en los lazos sociales que encuentra en el trabaio. 23 En bolos de una posi~ión - .tamaño de la oficina, lugar reser-
este · nivel es donde puede aplicarse con mayor fruto el . :"ado en el estacwnam.Iento de la compañia, etc.- es
e~t11 rlio de Mavo. unportante en la vida de una organización. Pero uno debe
3. La organización y su ambiente. El estudio típico ~arse cuenta ~e que para que las compensaciones simbó-
de las .Relaciones humanas enfoca el grupo informal de licas sean efecuvas> el que las recibe debe identificarse ante
trabajo en la fábrica y a veces la fábrica en su totalidad, to~o. con la organización que se las concede y todavía
como una isla que ha de estudiarse de la manera que un " s r;nport ante, 1os S!'mb olos deben ser apreciados
rna ' ' por las
antropólogo estudia una tribu cerrada. No todos los es- _demas personas que significan algo" para el que los re-
tructuralistas se libran de esta limitación de la perspectiva; · abe" -por su esposa, sus anugos> · sus vecinos-. Por estas
sin embargo, más recientemente, se ha concedido un au~ razones, las compensaciones sociales son menos efectivas
24
:23 William H. Whyte, Jr., The Organization Man (Garden Sobre este concepto, véase G. H. Mead }.1ind, Self d
City, Nueva York: Doubleday, 1957'). Society (Chicago: University of Chicago Press.: 1934-). an
J
í
~
para controlar al trabajador de overol que al de corbata y Esta gran síntesis dista mucho de ser universal: hay
al empleado inferior que al superior. Para un obrero, el todavía manuales de Relaciones humanas cuyos autores
., reconocim.i.ento por parte de la administración puede ser
'11U] bien una fuente de pérdidas, porque sus compañeros .
han aprendido poco y han olvidado poco desde que Mayo
escribió sus primeros libros; y, aunque menos en número,
lo pueden ridiculizar o condenar al ostracismo. Lo mismo hay todavía algunos estudios "puros" de administración en
puede decirse del "consentido del profesor" en una escuela, el viejo sentido formalista. Generalmente, sin embargo, los
de los "compañeros favoritos" en las cárceles, o del "sol- que todavía se identifican con una u otra de estas escuelas
dado del mes" en el Ejército. han llegado a ampliar su enfoque teórico, y se mueven
Aunque las compensaciones sociales han demostrado en la dirección general de la síntesis sugerida en las páginas
ser importantes en las organizaciones, eso no disminuye la anteriores. 27
importancia de las compensaciones materiales. Un estudio En general, el análisis de la organización ha ampliado
llevado al cabo por el Gobierno federal en 514 fábricas 1 su campo de interés para induir:
en las que se habían introducido planes demostró que, por l. los elementos tanto formales como informales de
término medio, la producción aumentó 38.99% y los cos- la organización y su articulación;
tos de trabajo disminuyeron 11.58%. 25 En otro caso, una 2. el campo de los grupos informales y las relaciones
diferencia de salario por hora de 30% aproximadamente entre tales grupos dentro y fuera de la organización;
llevó a muchos trabajadores del acero a cambiar su tarea 3. las jerarquías inferiores y superiores;
autónoma, especializada y relativamente no repetida, por 4. las compensaciones sociales y materiales y los efec-
tareas de línea de montaje que carecían de estas cuali.- tos de las unas sobre las otras;
dades, pero estaban mejor pagadas. 26 5. la interacción entre la organización y su medio;
5. Fábricas, iglesias, prisiones y escuelas. Mientras 6. Organizaciones laborales y no laborales.
las Relaciones humanas y la Administración científica se Esta perspectiva. de más alcance y más equilibrada, no
centraban casi exclusivamente en organizaciones tales como solamente alienta el desarrollo de un enfoque del análisis
fábricas, bancos y compañías de seguros, el enfoque estruc- de la organización neutral, ni pro administración ni pro
turalista ampliaba el campo del análisis de la organización obrero, y la expansión de su campo para incluir todo tipo
para incluir gran variedad de organizaciones, desde el par- de organizaciones y todos los elementos de la organización,
tido comunista hasta la Iglesia Católica, y desde una pri- sino que enriquece el estudio de cada elemento en particu-
sión de máxima seguridad hasta un pequeño internado' lar proporcionando un contexto dentro del cual colocarlo
universitario. Así, pues, no sólo se incorporaron al enfoque y puntos de referencia para juzgar su importancia para
estructuralista las contribuciones de los dos enfoques ante- Ía organización. '
riores, sino que se han considerado factores adicionales no
vistos antes y se ha abarcado a todas las organizaciones.
27 Dos excelentes reseñas de este desarrollo dentro de la- tra-
25 M. ~;. Viteles, Motiva.tion and Morale to lndustry (Nueva dición de Relaciones humanas, son: William F. Whyte. "Human
York: Morton, 1953), pág. 27. Relations Theory: A Progress Report". Harvard Business Review,
·2s Walker y Guest, The Man on the Assembly Line, pá- 24 (1956), 34: 125-132: y Rensis Likert, New Patterns of Ma-
gina 91. · nagemer¡t (N lJeV¡l York: McGraw-llill. 1962),

Parte 2.2 Etzioni - Organizaciones Modernas

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CAPITULO PRIMERO

Plan del libro

dológica que influye en acciones y reac~

trabajo la situación de sus recurso

~ d · - verdadera onen _ ·"'

12 ORGANIZACIONES MODERNAS EL FIN DE LA ORGANIZACION 13

s~~Z!Ji<á~,__E.orq_Q!§frª§.n.. las siiVe mejor: ..

Ha~ muchos. factores q~e intervienen en la luch_a_ para

beneficioso para el cliente, recomienda que un niño men-

30 ORGANIZACIONES MODERNAS Et FIN DE LA ORGANIZACION 31

1 32 ORGANIZACIONES MODERL'l"AS EL FIN DE LA ORGANIZACION 33

}_., tudios que distinguen explícitamente entre el enfoque de

estén com letamente satisfechos. La satisfacción de esta

Crítica estructuxalista 1 Sistema de la organización

76 ORGANIZACIONES MODERNAS DE LAS RELACIONES HUMANAS 77

80 ORGANIZACIONES MODERNAS DE LAS RELACIONES HUMANAS 81

1 6 Lewis Coser, The Social Functions of Conflict (Glencoe,

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