ESFAP Curso Comando y Estado Mayor

CURSO COMANDO Y ESTADO MAYOR

ANÁLISIS DE UNA SOLUCION

2008

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INTRODUCCION AL ANALISIS DE UNA SOLUCION

Esta parte tiene como propósito introducir al Oficial Alumno en la aplicación práctica
del análisis APA.

Lo expresado más adelante, no agota todo lo relacionado con el tema, pero le pro-
porcionará un instrumento de singular utilidad para el análisis de las soluciones. La
experiencia y el trabajo diario brindará luego al Oficial la seguridad y la agilidad nece-
saria.

Estas reflexiones pretenden solamente ayudarlo, en una primera etapa, a desarrollar

el hábito del análisis. De esta forma logrará controlar la tendencia natural a decidir
por simples impulsos emocionales, utilizando en cambio el juicio crítico, en orden de
ser más eficiente en sus decisiones.

Una primera aclaración debe ser hecha para encuadrar el análisis. En el campo de
las ciencias exactas usted dispone, por complicado que sea el problema, de reglas
fijas y fórmulas matemáticas que le permiten precisar con absoluta exactitud si la so-
lución que encontró es la correcta. Sin embargo, el ámbito donde a usted se le pre-
sentarán los problemas dista mucho del de las ciencias exactas.

En este campo actúa como elemento esencial, el hombre con toda su carga de razo-
nes, sentimientos, prejuicios, indecisiones, colaboración, rechazo, indiferencia, etc.
Los medios materiales que manejará serán normalmente escasos, costosos, de una
vida útil reducida y de difícil reposición. Los recursos económicos limitados y las ne-
cesidades siempre crecientes. Esto determina que los sucesos que usted provoque
ó evite tienen las características de ser irrepetibles, y que sus consecuencias involu-
cren la suerte y aún la vida de las personas.

Se configura así una situación donde las listas de control de procedimientos tienen
una aplicación muy limitada, las recetas inalterables no funcionan y las fórmulas
exactas no sirven. Los juicios que formule, en consecuencia, deberán ser analizados
a conciencia y ponderados en cada detalle para que los resultados que obtenga sean
los que en realidad previó. En este marco se inscribe, como posibilidad, el análisis
APA, que, a pesar de sus limitaciones, es lo único que le permitirá dar algún grado
de certidumbre a sus decisiones.

¿Cuáles son los interrogantes que tratamos de satisfacer cuando analizamos (con-
ciente e inconcientemente) una solución? Estos son:

1º) ¿Sirve a los fines que se propone?

2º) ¿Puede realizarse?

3º) ¿Conviene llevarla a cabo?

Estos tres aspectos engloban todo cuanto es posible enjuiciar. Habrá pues que des-
entrañar particularidades de ellos para tomar cabal conciencia de los mismos y luego
utilizarlos en provecho del proceso de decisión.

Esto es el análisis APA, que siempre se realiza aunque no se tome conciencia de ello
y en el que solemos fallar, entre muchas otras razones, por desconocer su mecanis-
mo, por realizarlo sin un orden y por no valorar sus muchas posibilidades.
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Sobre las preguntas enunciadas en el párrafo 7 constituiremos los requisitos del aná-
lisis y los llamaremos, en igual orden: Adaptabilidad, Practicabilidad y Aceptabili-
dad.

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ANALISIS DE ADAPTABILIDAD

Adaptar es la cualidad que hace que un objeto sea adecuado para cierto fin. Es decir
que sirva para conseguir el propósito para el que ha sido previsto. Sinónimo de
adaptabilidad: idoneidad, adecuación, suficiencia, utilidad, aptitud, etc.

Si un efecto es consecuencia de cierta causa, lo que tendremos que probar es que

esa causa que elegimos, sirva efectivamente para producir el efecto que queremos.
Dicho de otra forma: tendremos que probar que la solución (EI) cumpla el requisito de
Adaptabilidad respecto al ED del problema.

El análisis de adaptabilidad no es una cuestión ligera o banal por simple que pueda
parecer. Determinar si las causas que elegimos producirán el efecto que queremos y
no otro, no es sencillo, requiere imaginación, arte creativo, sensatez, prudencia y por
sobre todo no dejarse influir por prejuicios o preconceptos.

El análisis requiere un especial cuidado pues son frecuentes los casos en que, la
posibilidad de ejecución de una solución y su bajo costo son tan tentadoramente fáci-
les que hacen perder de vista y disimulan u opacan el necesario juicio acerca de si es
acertada para producir el efecto que pretendemos.

Suele suceder también que la urgencia en adoptar decisiones ante la inminencia de

un problema de magnitud, inducen a echar manos a modos de acción más o menos
evidentes y que suelen responder a preconceptos. Siendo el que analiza el tema,
parte de la situación conflictiva, se hace sumamente necesario detenerse un instante,
tomar distancia para enjuiciar con prudencia y encontrar remedios que en realidad
sirvan (y no solo que puedan hacerse y que convengan). No suceda que demos ob-
via adaptabilidad a una solución que a la larga provoque mayores perjuicios de los ya
existentes. Recuerde la característica de irrepetibilidad de los fenómenos que mane-
jamos.

Si debiéramos establecer un valor a los requisitos APA, no sería aventurado afirmar

que el de la adaptabilidad es, por lo menos, determinante. Veamos por qué: el análi-
sis de la posibilidad de ejecutar una solución (PRACTICABILIDAD) aún con precarie-
dad de medios, puede aprobarse porque merced a voluntad y decisión puede ejecu-
tarse. La conveniencia de realizarla (ACEPTABILIDAD) es importantísima, pero se
funda esencialmente en la capacidad de admitir el riesgo que supone, es decisión
personal. Ambos darán vía libre a una acción para que obre en el futuro, pero sola-
mente el juicio de adaptabilidad permitirá advertir si está bien o mal encaminada.

Tres aspectos son necesarios contemplar en la solución y comparar con el E D para

probar si sirve o no:

1º) Su naturaleza.

2º) Su alcance: (Integridad y Ámbito).

3º) Su oportunidad o urgencia.

Para poder apreciarlos es necesario hacer funcionar mentalmente la solución, ob-

viando su posibilidad de hacerla o su conveniencia de ejecutarla. Es un ejercicio de
imaginación que permitirá apreciar "por qué funciona" o no, "en qué medida solu-
ciona el problema" y "en qué instante o lapso obrará".

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Tenga presente esto, es muy importante. Debe darla por cumplida porque si no se-
ría imposible apreciar los aspectos que mencionaron. No es algo arbitrario, sucede
así normalmente. Piense cuántas veces analizando una solución, ha ejercitado este
procedimiento para apreciar como se ajusta o no al problema. (Claro que en esos
ejercicios usted no era capaz de separar concientemente los elementos que atendían
a la naturaleza, alcance y oportunidad).

A partir de ahora usted deberá desarrollar la habilidad de diferenciar esas cuestiones,

para que, enjuiciándolas por separado, pueda advertir claramente en qué modo se
ajusta la solución al problema presentado. Desarrollemos ahora los conceptos.

Análisis de naturaleza

Deberemos establecer aquí, si existe afinidad entre la naturaleza de la solución (EI)

y la naturaleza del efecto que queremos conseguir (ED del Problema).

A título de precisar conceptos, entendemos, afinidad, como analogía o semejanza de

una cosa con otra y naturaleza, como esencia o propiedad característica de cada
cosa.

Estableceremos entonces en esta parte del análisis: si es propiedad característica

de la solución producir el ED del problema. Esto será logrado desentrañando el
fundamento que hace que la solución sirva. Dicho de otra forma, debemos encon-
trar el por qué sirve (causa del efecto).

Cuando transcribimos nuestro análisis en un trabajo escrito o lo exponemos, debe-

mos expresar "que es afín" y el porqué lo es. Si sólo enunciamos la afinidad y no
explicamos el porqué está incompleto, no hicimos ningún análisis.

La consecuencia de un buen análisis de naturaleza, es que minimizará la posibilidad

de voluntarismo que suele apreciarse en muchas soluciones. Cuando explicamos
porqué servirá una propuesta o cuál es el fundamento de su sugerencia, limita sus
márgenes de actuar discrecionalmente.

En problema y soluciones sencillas, la afinidad podrá resultar obvia y una simple

apreciación realizada con un poco de criterio, hará que difícilmente nos equivoque-
mos al juzgar la aptitud en este aspecto; pero tenga presente que aún así, el análisis
requerirá un especial cuidado.

Es necesario recordar que al dar por cumplido la solución lo hacemos en toda su ex-
tensión, sin considerar si "podemos" o no llevarlo a cabo, pues su posibilidad de ocu-
rrencia lo analizaremos posteriormente en Practicabilidad. Por supuesto, las solucio-
nes tentativas que elaboremos tendrán cierto grado de Practicabilidad y éste será
tanto mayor cuanto mayor sea nuestro dominio del tema. Pero todavía no ha llegado
el momento de analizar Practicabilidad.

Algunos ejemplos lo orientarán en el tipo de análisis que debe realizarse:

Ejemplo Nº 1

ED: "Reducir las inasistencias del CCEM a partir del 02 FEB 2006".

EU: "A efectos de aumentar el rendimiento general del curso 2006".

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EI: "Otorgar un cupo limitado de autorizaciones semanales a los alumnos de

CCEM a partir del 02 FEB 2006".

ED: - QUE: Reducir las inasistencias.

- EN DONDE: En el CCEM

- EN QUE MEDIDA: Todo el curso y solo Reducir

- CUANDO: A partir del 02 FEB 2006

EU: - PARA QUE: Aumentar el rendimiento...2006

Naturaleza

Dado por cumplido el EI se logra contemplar y valorizar las necesi-

dades de inasistencia de los cursantes, limitando el número de las
mismas a un cupo semanal, lo que es afín con el ED porque al limitar
el número de ausentes, se reducen las inasistencias al CCEM; lo que
a su vez permitirá incrementar el rendimiento general, al aumentar el
presentismo, en la impartición de las asignaturas y las ejercitacio-
nes.

Como puede apreciarse ha sido necesario "hacer funcionar mentalmente la solución",

para expresar los fundamentos por los cuales sirve, sin perder de vista las exigencias
del EU.

Este aspecto del análisis no resiste fallas. Una solución será afín o será no afín en
naturaleza. No hay posibilidades intermedias. No existen soluciones parciales afines.
(Sirve o no sirve).

Queda finalmente establecer en qué tiempo verbal escribirá el análisis de naturaleza.

Este comentario surge a raíz de que el hecho de tener que dar por cumplida la solu-
ción, podría inducirlo a escribir en tiempo pasado. Sin embargo la lectura resultará
forzada e irreal, luego no debe hacerse así.

Podría intentar escribirla en futuro, que resulta más natural a la lectura y condice con
la particularidad de analizar una solución que actuará en tiempo posterior al del análi-
sis. Pero tanto el futuro, como el potencial (Produciría – mejoraría - etc.) traducen
una actitud que no es la más conveniente en estos casos.
Queda entonces como mejor alternativa, utilizar el infinitivo, tal como se puede ob-
servar en los ejemplos. (Sin olvidar que es necesario "darla por cumplida" o "haberla
hecho funcionar mentalmente").

Análisis del alcance

En este punto del análisis debemos establecer en qué medida o lo que es lo mismo,
en qué magnitud, la solución satisface al ED del problema.

Este juicio versa exclusivamente sobre la relación entre magnitud de efectos y no de

medios empleados o de capacidades. Esta aclaración es importante porque es fre-
cuente que los cursantes olviden esta consideración y establezcan integridad enun-

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ciando mayor o menor cantidad de medios. No lo olvide: son las consecuencias

(efectos) de los medios y no estos lo que se analiza en integridad.

La solución puede cumplir totalmente el requerimiento del problema o solo contribuir

a su satisfacción. Estamos ante dos posibilidades para el análisis, que se expresan
normalmente con los siguientes términos:

1º) Contribuye totalmente, satisface totalmente o satisface.

2º) Satisface parcialmente, cumple parcialmente o contribuye parcialmente.

Integridad:

Para efectuar este análisis, debemos hacernos la siguiente pregunta de comproba-

ción:

Puesta en práctica la Solución, ¿“El Qué” De la Tarea será totalmente atendido?

Cuando existe una falla de integridad, no debe descartarse la continuidad del análi-
sis, pues no invalida la solución. Es muy frecuente que las soluciones no aporten
más que parcialmente a la consecución del ED. También encontrará que con varias
soluciones parcialmente íntegras puede lograrse totalmente la demanda del problema
y puede suceder que ni aún así se lo satisfaga en plenitud. Es común que deba op-
tarse por soluciones que, siendo parcialmente íntegras, se apliquen, ante la imposibi-
lidad de contar con otras más perfectas.

Como el juicio de integridad es una comparación de efectos, aparece un problema

derivado de la ambigüedad de los términos que suelen usarse para determinar los
efectos: disminuir, neutralizar, atenuar, limitar, incrementar, afectar, aniquilar, des-
truir, etc.

Es evidente que, cualquiera de los términos mencionados tiene infinitas variaciones

que los hacen muy poco precisos y es obvia también la dificultad que significa com-
parar cosas que no indican un valor con precisión.

En realidad, el inconveniente nace cuando se estructuran los problemas y sus solu-

ciones y gracias a este análisis se logra verter su existencia. En consecuencia, es
necesario, en la medida que sea posible, acotar los términos que se emplean. Si ello
no es posible cuando transcurra el análisis, deberá explicar taxativamente qué mag-
nitud les asigna para su comparación.

Lo que deberá evitarse, a cualquier precio, será transformar este juicio en un mues-
trario de términos equívocos, pues a nada conduce sino a desfigurar el análisis y
convertirlo
en una caricatura.

Al igual que en naturaleza, en alcance deberá explicarse "porqué" es total o par-

cialmente íntegra. Sin la contestación de esta pregunta, no será un análisis, será so-
lamente expresión de voluntarismo. (Esto es así porque yo digo que es así, sin nin-
guna explicación y esto está muy lejos del espíritu critico que se debe desarrollar.

Integridad

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La solución satisface íntegramente el ED porque la limitación pro-

puesta reduce las inasistencias a un número sensiblemente menor
en todo el CCEM, a la media estadística de años anteriores.

Note cómo se utiliza lo expresado anteriormente, en relación a la ambigüedad de los

efectos, al asignar una magnitud al efecto. Si así no hubiese acontecido, el análisis
hubiera perdido sentido y seriedad, porque si se impone reducir inasistencias, cual-
quier cosa que reduzca una sola, ya hubiera satisfecho la exigencia.

Una consideración más sobre el tema. Una solución parcialmente íntegra puede ser
parcialmente practicable, pero esto no es necesariamente siempre así y generalmen-
te ocurre lo contrario.

Finalmente recuerde que debe quedar absolutamente claro que en el juicio de inte-
gridad no se analiza la posibilidad de llevar a cabo la acción que se ha asumido como
cumplida, sino que solamente se analizará la relación de magnitud entre los efectos
de la solución del problema.

Ámbito:

Cumplido el requisito de Integridad, debe verificarse si la Solución actúa sobre el es-

pacio prescrito en la Tarea, es decir, “en el dónde”.

Para efectuar este análisis, también debemos hacernos la pregunta de comproba-

ción:

“La Solución actúa sobre “¿el dónde” de la Tarea?.

Análisis de Oportunidad

Este análisis consiste en enjuiciar la concordancia de la oportunidad, definida como

"momento de ocurrencia", entre la que propone la solución y la que determine el ED
del problema

El problema y la solución deben establecer claramente el momento en que deben

actuar y surgen entonces dos circunstancias:

1º) Que se establezca el instante preciso de actuación y a partir de allí se prolon-

gue por un tiempo no definido. Ejemplo: a partir del día, antes del día..., el
día..., etc.

2º) Que se establezca taxativamente un lapso. Ejemplo: entre el día 2 y el día 7,

etc.

Es necesario advertir una particularidad que produce dos maneras distintas de enca-
rar el análisis. El efecto buscado por la solución puede aparecer inmediatamente
después de puesta a obrar la causa o puede suceder que el efecto vaya apareciendo
paulatinamente y por etapas.

En la primera circunstancia la concordancia o no, es obvia y el análisis se limitará a

expresarla. Retomando el Ejemplo Nº 1: "Reducir las inasistencias del CCEM a partir
del 02 FEB 2006".

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Oportunidad

Puesta en ejecución la solución el 02 FEB 2006, cumple en tiempo

con las exigencias del ED y por lo tanto es adecuada en oportuni-
dad.

Distinto es en la segunda circunstancia, en la que el efecto aparece paulatinamente.

Para analizarla con mayor propiedad recurriremos a un ejemplo que lo permita:

Ejemplo Nº 2

ED: "Asegurar el normal cumplimiento de las tareas propias del Aeródromo PIS-
CO a partir del 20 AGO 2005".

EU: "A efectos de incrementar la capacidad operativa de la FAP".

EI: "Redistribuir al personal del Aeródromo PISCO para antes del 01 AGO 2005,
instruir y capacitar al personal del 02 AGO 2005 al 13 AGO 2005, ejecutar
una estrecha supervisión del Aeródromo PISCO entre el 01 JUL 2005 al 14
AGO 2005, adoptar las medidas disciplinarias el 13 AGO 2005".
Las distintas acciones que postula la solución (EI), necesitan un tiempo desde su
puesta en ejecución y un ordenamiento cronológico para asegurar resultados eficien-
tes. La distribución del personal podrá ser más o menos rápida, la instrucción y capa-
citación necesitará de un lapso más prolongado para que rinda frutos, al igual que la
supervisión y las sanciones deberán ser oportunas para que obren como incentivos.

En este caso, el juicio de oportunidad deja de ser obvio y el análisis necesitará una
consideración más amplia. Esto genera un problema adicional porque se convierte en
ocasión para que, desprevenidamente, consideremos medios y posibilidades de que
funcionen. Es necesario destacar una vez más que en aptitud no se juzga si se
puede o no llevarla a la práctica, sino que se juzga algo que ya funcionó.

Un error común de lo mencionado anteriormente, es introducir elementos ajenos a la

oportunidad, como ser: "La solución se pone en ejecución 45 días antes, porque du-
rante ese lapso se podrá conseguir los profesores, redactar los programas de estu-
dios, etc.".

De este modo convirtió una parte del análisis de Adaptabilidad en un análisis de

Practicabilidad pues empieza a analizar los medios necesarios para llevar a la prácti-
ca a la solución. Esto es incorrecto, en este momento solamente debe hacer referen-
cia a tiempo; desde la óptica de su correspondencia (coinciden o no) y si no coinci-
den debe expresar sintéticamente los efectos que deben ser logrados previamente
para que la solución funcione.

El análisis correcto de oportunidad para el ejemplo que tratamos sería:

Oportunidad

Puesta en ejecución la solución el 01 JUL 2005 con una estrecha

supervisión, redistribución del personal antes del 01 AGO 2005,
instrucción y capacitación entre el 01 AGO y 13 AGO 2005, cumple
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en tiempo con la exigencia del ED, por lo tanto es adecuada en

Oportunidad.

Note que se hace mención a efectos previos, sin considerar si se puede o no hacerlo
o cómo hacerlo. Estas cuestiones las analizará a conciencia cuando enjuicie la facti-
bilidad.

Este aspecto del análisis de Adaptabilidad tampoco admite fallas (igual al de natura-
leza). Una solución que llega tarde, en consecuencia, no sirve, no es ADAPTABLE.

De los tres aspectos analizados, dos de ellos no admiten fallas y son los referidos a
naturaleza y oportunidad. En cambio, alcance admite cierto grado de imperfección
y podrá ser valorado expresando "satisfacer parcialmente". Luego cuando una solu-
ción sea "Parcialmente Adaptable" sabremos en que aspecto falló.

Esta circunstancia sucede a menudo, porque en ocasiones es necesario darle adap-

tabilidad a una solución para analizarla más exhaustivamente en practicabilidad o
porque varias soluciones sumadas logran una completa integridad o simplemente
porque es imposible satisfacer totalmente el alcance de un ED.

Finalmente, una última nota sobre los criterios. Al finalizar el análisis de Adaptabili-
dad deberá confrontarlo con los criterios para determinar si existe alguno que debe
ser considerado en este momento, pues afecta específicamente el requisito de Adap-
tabilidad. Más adelante se verá cómo identificar los criterios y de qué manera actúan.

ANALISIS DE PRACTICABILIDAD

El analizar la Practicabilidad de una solución significa considerar todos los elementos

que se pondrán en juego cuando pretendamos llevar a la práctica las acciones nece-
sarias y ver que con los medios disponibles estamos en capacidad de superar los
medios en oposición, cómo lo hacemos y si las condiciones del campo donde hare-
mos accionar los medios facilitan o dificultan la consecución de la solución.

En resumen, trataremos de demostrar si se puede llevar a la práctica, cuáles son los

grados de dificultad o facilidad y las probabilidades de éxito de la puesta en acto de
la solución.

Del análisis puede surgir como conclusión, que la solución resulte PRACTICABLE,
PARCIALMENTE PRACTICABLE ó NO PRACTICABLE.

La valoración de Practicabilidad, deberá ir acompañada de una explicación que pro-

porcione una idea de su magnitud por la cual empleará frases tales como: "sus pro-
babilidades de éxito son estas", o "considerables",etc. con la conclusión que demues-
tra esa afirmación.

Haremos ahora alguna consideración sobre los factores que determinan el requisito
de la Practicabilidad y que son los medios disponibles, medios en oposición y las ca-
racterísticas del campo donde se desarrolla acción.

Los medios disponibles son los elementos que tenemos o que podrán conseguirse
para poner en práctica la solución. Son los medios materiales y humanos y no sólo
los tangibles sino también los intangibles, como el tiempo o la capacidad de determi-
nada persona, por ejemplo.

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Cuando hablamos de personal trabajaremos con cantidades, pero también con dis-
posición anímica, estado disciplinario, adiestramiento, jerarquía y aún nombres pro-
pios y características particulares de ellos (idoneidad, valor, etc.).

Cuando se trate de cuestiones de material, se considerará cantidades y calidades de

aviones, transporte, comunicaciones, facilidades de carga, recursos financieros, in-
formación sobre el estado de los medios, pesos, volúmenes, características del ar-
mamento, posibilidades de obtención, leyes o reglamentos, etc.

Los medios en oposición en problemas no operativos normalmente surgen de las

propias deficiencias, inconvenientes o de la no posesión de medios disponibles y
son más o menos conocidos.

Con un poco de imaginación advertirá que no siempre podrá subsanar totalmente los
inconvenientes que los medios en oposición producen. Porque tendrá medios esca-
sos, porque el tiempo de ejecución es limitado, por la degradación con el uso, etc.
Además, sobre ciertos inconvenientes tendrá certeza de como evolucionan, de otros
solo una idea aproximada y de algunos será imposible precisarlo. Estas cuestiones
son las que determinan las probabilidades de éxito de una solución y generan riesgos
que habrá que ponderar luego en aceptabilidad.

Por ejemplo:

Problema:
"Disminuir los costos de adiestramiento del C-130 en la Grupo Aéreo N° 8 para el
año 2006, a efectos de ..."

Solución:
"Suprimir el adiestramiento en simulador de C-130 en EEUU para el año 2006".

Aquí se advierte fácilmente que el "factor seguridad" será considerado como un me-
dio en oposición, que tendrá una evolución, por un lado, de aumentar la práctica en
vuelo, o en su defecto generará un riesgo que no se puede predecir con absoluta
certeza. Por lo que afectará la probabilidad de éxito de disminuir los costos por los
riesgos de accidentes durante el adiestramiento (simulación de emergencias, etc.).
Estos elementos deberán ser analizados posteriormente en Aceptabilidad.

Haremos ahora alguna referencia al campo donde se realiza la acción. En el ámbi-

to particular de cada problema encontraremos condiciones que tienden a favorecer
nuestras acciones y otras que tienden a dificultarlas. Es necesario precisarlas porque
influyen en la Practicabilidad, de nuestra solución.

En problemas no operativos hay innumerables campos de acción, (ámbitos propios

de una acción), por ejemplo, de personal de adiestramiento, académico, económico-
financiero, etc., con sus contornos más o menos definidos. No debe interpretarse que
los elementos de cada campo le son propios con exclusividad, por el contrario, hay
elementos comunes a todos ellos. Lo importante es identificarlos con precisión para
que el análisis de Practicabilidad no se vea desposeído de elementos de juicio que
pueden ser determinantes.
Analizaremos uno de ellos a título de ejemplo. Si el problema se ubica en el campo
académico y está referido a un nuevo programa para alguna asignatura, los elemen-
tos de valoración del campo podrán ser: receptividad de los cursantes a la innova-
ción; condicionamientos económicos para la adquisición de la bibliografía que no será
provista por la institución, características del marco académico donde se la impartirá
(podría ser demasiado elevada para el ámbito donde se imparta), limitaciones en
cuanto a la disponibilidad de profesores idóneos (podría ser dictada a distancia en un
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ámbito geográfico grande), homogeneidad de conocimientos previos de los cursan-

tes, tendencias académicas del momento, etc.

Podrá surgirle la duda de considerar un elemento determinado como medio a dispo-

sición, en oposición o condición del campo. En rigor de verdad no es muy importante
la distinción si de cualquier forma lo ha considerado. El concepto de campo se intro-
duce para hacerlo caer en cuenta que hay otros elementos, además de los más pró-
ximos y que puede manejar más o menos a voluntad, que condicionan o determinan
sus posibilidades de acción.

Así como el análisis de Adaptabilidad requiere de brevedad en su exposición, conci-

sión y de la particularidad de haberlo hecho funcionar en mente, el de Practicabilidad
necesita demostración de cómo funciona la solución y cuáles son los inconve-
nientes solucionables y/o remanentes.

Desde el análisis surgirán los esfuerzos (necesario y remanente) que tenemos que
valorar en Aceptabilidad y ventajas/ desventajas intrínsecas de cada solución. Esto
debe hacerlo reflexionar sobre el grado de detalle que debe manejar y sobre todo del
tenor de las conclusiones que es necesario establecer.

¿Cuál es a grandes rasgos la estructura de un análisis? No existe una sola manera,

pero hasta que adquiera la soltura necesaria puede utilizar la siguiente guía:

1º) Haga un esquema tentativo de la secuencia de acciones necesarias para

desarrollar la solución (luego podrá ir reestructurándose en base al mayor
conocimiento que adquiera durante el análisis).

2º) A continuación, haga un borrador a tres columnas donde asentará en for-

ma sintética los medios a disposición, en oposición y las características
del ambiente.

3º) Finalmente desarrolle la secuencia, puntualizando cómo realiza cada paso

con los medios a disposición, solucionando los inconvenientes que se pre-
sentan (medios en oposición) y estableciendo si las condiciones del campo
facilitan, dificultan o son neutras.
4º) No olvide que en cada acción de la secuencia debe establecer cómo se
realiza, si le alcanzan los medios, cómo los completa, si subsisten incon-
venientes, cuál es el riesgo que suponen, la facilidad de la puesta en prác-
tica y si vulnera algún criterio.
Ejemplo Nº 4

Problema: "Eliminar la servidumbre de falta de CME en los aviones T-27 para antes
del 19 DIC 2005"

Solución: "Fabricar y equipar a los aviones T-27 de un sistema de CME para antes
del 18 DIC 2005".

La secuencia de la solución sería:

1º) Definición de especificaciones técnicas.

2º) Desarrollo del prototipo.

3º) Instalación y prueba de confiabilidad.

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4º) Obtención del material para la serie.

5º) Construcción de la serie.

6º) Instalación del equipamiento.

7º) Adiestramiento de los usuarios.

Medios Medios en Características

disponibles oposición del ambiente
Técnicos idóneos. Dificulta- Secre-
Recur- des de diseño. to de la operación.
sos suficientes. Adapta- Urgencia.
Talleres aptos. ción de material de Condiciones de
Zona de prueba uso no específico. mercado para la
adecuadas. Dificultades para la obtención del mate-
Etc. adquisición del ma- rial.
terial.
Dificultades para la
prueba del equipo
sin develar la ope-
ración. Etc.

Ejemplo Nº 5

Problema: "Capacitar al personal en la utilización del Método para la solución de

Problemas en el CCEM para el año 2006"

Solución: "Modificar el programa e impartir la asignatura EM en el CCEM para el

año 2006"

La secuencia para poner en práctica esta solución podría ser:

1º) Perfil deseado.

2º) Objetivo general de la asignatura.

3º) Objetivos particulares del curso.

4º) Estructuración de contenidos curriculares del curso.

5º) Determinación del perfil del profesor.

6º) Transición.

7º) Impartición de la asignatura durante el año 2006.

8º) Resultados obtenidos.

Medios Medios en Características

disponibles oposición del ambiente
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Personal idóneo. Dificultad para esta- Nivel de conoci-

Motivación de la blecer mientos
Superioridad. cuál es el perfil medios del perso-
Cursos ya esta- deseado. nal.
blecidos donde Dificultad para esta- Ambito donde se
se puede in- blecer imparte la Asigna-
cluir la asignatu- qué aspectos deben tura.
ra. ser Receptividad del
Etc. potenciados y al personal al cambio.
cambio Etc.
deben ser potencia-
dos
cuáles disminuidos.
Dificultad para esta-
blecer
encadenamientos de
objetivos.
Etc.

Cuando desarrolla la secuencia, no olvide que en algunas oportunidades no se podrá

subsanar todos los inconvenientes producidos por los medios en oposición (medios
escasos, tiempo limitado, degradación, etc.), a la que se sumarán las dudas sobre la
evolución de algunos otros factores, determinando riesgos que luego serán analiza-
dos en Aceptabilidad.

Para finalizar, se deberá realizar una consideración sobre los criterios que afecten la
Practicabilidad, que para mejorar la comprensión del tema se hará una referencia de
los mismos más adelante.

ANALISIS DE ACEPTABILIDAD

Este requisito implica el balance entre la importancia del logro que se alcanzará y el
esfuerzo requerido, en definitiva, la aceptación (o no) del costo que supone la puesta
en ejecución de la solución.

Es casi una constante que quede solamente como eslogan o como idea de la acep-
tabilidad, la expresión: "balance costo-beneficio". Esta tiene visos de verdad y cierta
lógica, pero enmascara el real concepto del término que es: "admisión o no de las
consecuencias".

Se parte en realidad de este balance, que es el inicio del juicio, pero su culminación
es como dijimos: "admitir las consecuencias".
Otra deformación es confundir el balance costo-beneficio como una fórmula matemá-
tica y desde allí creer que los términos que se comparan tienen valores absolutos. No
hay nada más alejado de la realidad que esto. ¿Cuánto vale para uno u otro decisor
la seguridad, el prestigio que se arriesga, la confianza de sus subordinados, etc.? No
pueden ser justipreciados de igual manera para todos y en diferentes situaciones. De
allí que lo correcto cuando se analiza sea presentar todos los elementos necesarios
del juicio para que la "decisión de comando" sea la mejor.

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Un tercer error de apreciación es, identificar el balance como una concepción utilita-
rista (la utilidad como único criterio para la decisión).

El análisis de aceptabilidad es aséptico (incontaminado) respecto a la utilidad. Si

quien da valor a los términos que compara, pondera solo el beneficio material obten-
drá un resultado; si ponderamos en cambio la seguridad, será diferente y si realza la
dignidad de los actores del problema el resultado en consecuencia será distinto.

Analicemos ahora qué significa "consecuencia", pues es frecuente también hablar de

"asumir el costo" o "asumir el riesgo"

En realidad, asumir las consecuencias implica ambas cosas. Toda acción que em-
prendamos tendrá un costo que afectará la posición del que decide (sea exitosa o
no). ¿Hasta qué punto está dispuesto a arriesgarse el decisor? Si usted es el que
decide, tendrá su respuesta. Si usted asesora simplemente, lo que podrá hacer es
ofrecer claramente "todos" los elementos de juicio necesarios; por esta razón no po-
drá ser superficial este análisis y menos aún, concretamente incompleto.

Un elemento adicional de riesgo será aquel que se produce cuando no se tiene cer-
teza de cómo evolucionarán ciertos factores, una vez puestos a actuar. En estos ca-
sos, lo único que no deberán hacer es obviarlo, desinteresarse u ocultarlo. No se
exige que sea adivino, diga simplemente: "es impredecible y las consecuencias más
nefastas serán tales", o, "con los elementos de juicio que se manejan no es posible
predecir como evolucionará".

Resumiendo, el significado preciso del término "aceptable" es: admitir o aceptar

las consecuencias de un emprendimiento. Indudablemente la aceptabilidad es
una decisión de Comando y es exclusiva, en última instancia de quien debe adop-
tar la resolución.

No obstante, quien realiza el estudio, cuando no posee autoridad para decidir sobre
el tema, proporcionará al decisor, los elementos de juicio que le ayudarán a concluir
aceptación o rechazo de la solución.

En el contexto de lo expuesto anteriormente, se expresará como conclusión final de

este análisis si la solución es: "ACEPTABLE", "PARCIALMENTE ACEPTABLE" ó
"NO ACEPTABLE".

De los análisis anteriores (Adaptabilidad y Practicabilidad) sacaremos los elementos

a valorar en Aceptabilidad. Allí encontraremos consideraciones sobre la integridad
de la solución, probabilidad de éxito, facilidad de ejecución, riesgos que se co-
rren, esfuerzo requerido y esfuerzo remanente.

Es frecuente leer en el análisis de los cursantes expresiones como: "del balance en-
tre el esfuerzo requerido y la importancia del logro obtenido se concluye que es acep-
table". Esto es una fórmula vacía de contenido y ser analíticamente crítico es total-
mente opuesto a esto. A menos que diga cuál es el logro, cuál es el costo y cuál
es el riesgo, no será un análisis de aceptabilidad.

Por último, se deberá confrontar con los criterios para determinar que no son vulne-
rados.

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CONSIDERACION DE LOS CRITERIOS

Se define como "criterios" a los requisitos o limitaciones a los que debe ajustarse
una solución. Recordemos que pueden ser taxativamente impuestas por el superior
deducidos o autoimpuesto por el que realiza el análisis. Sabemos también que condi-
cionan la solución al restringir la libertad de acción de quién resuelve el problema y
que, si son demasiados y muy específicos, no sólo orientan, sino que determinen una
única solución.

Lo expuesto, debe hacer meditar para que cuando imponga criterios, deba actuar con
cautela pues, en muchas ocasiones puede limitar innecesariamente la libertad de
acción en la búsqueda de soluciones que proponen mejores y más adecuadas res-
puestas al problema.

A lo largo del análisis APA, se ha mencionado, al finalizar cada requisito, que se de-
berá confrontar con los criterios, para determinar que no son vulnerados.

Normalmente los criterios son lo suficientemente claros de modo que su afectación,

es evidente. Pero en muchas oportunidades, puede suceder también, que el carril
por donde se mueve la solución y el límite que dicta el criterio se aproximen tanto,
que pueda generarse la duda, entrando en conflicto. En estas circunstancias, la recu-
rrencia, es la solución. Deberá precisarse con claridad el punto de fricción y acudir al
superior que ordenó el estudio, en búsqueda de la aclaración correspondiente.

En esta circunstancia podrá suceder que se mantenga el criterio y la solución deba

acomodarse, o que se aclare o flexibilice el criterio y la solución siga su curso.

Hay criterios que afectan la Adaptabilidad, otros la Practicabilidad, otros la Aceptabi-

lidad y algunos que afectan a más de un requisito. Analicemos ahora cada uno.

Criterio de Adaptabilidad

Se lo identifica porque determinan, especifican o perfeccionan el ED; pueden ser in-

cluidos en la redacción del problema.

Ejemplo:
"Comprar un vehículo para la Jefatura de la Gpo Ae 8 para antes del 18 FEB 2006 a
efectos..."

Criterios

1º) "Capacidad mínima 6 plazas".

2º) "Mini van liviano".

3º) "Su potencial no deberá ser mayor a 100 HP".

Criterios de Practicabilidad

Se identifican porque afectan: medios, su utilización, las acciones que con ello se
prevean y las condiciones del ámbito donde se desarrollan las acciones, como por
ejemplo:
1º) "No se deberá utilizar el sistema FK-28 para el transporte de carga".
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2º) "El techo y la visibilidad mínima para ejecutar la operación deberá ser de 300
y 1550 metros".

3º) "Las tripulaciones no deberán realizar vuelos consecutivos".

4º) "La redistribución de personal se circunscribirá al ámbito del Ala 2".

Normalmente la mayoría de los criterios afectan este requisito.

Criterios de Aceptabilidad

Se identifican porque afectan la decisión, o sea, que restringen la libertad de acción

para elegir entre soluciones aptas y factibles.

Hay criterios que influyen en practicabilidad y también deben ser considerados en

aceptabilidad y otros que sólo afectan esta última, por ejemplo:

1º) "La solución debe ser la más económica que permita cumplir con la tarea.

2º) "El desgaste que la acción produzca no debe condicionar la actividad inme-
diata de la unidad".

3º) "Debe lograrse un correcto balance entre la seguridad y la rapidez de la eje-

cución".

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