MARKETING Y FINANZAS: DE ADVERSARIOS A ALIADOS

Publicado el 7 de febrero de 2007 por el jefe de personal de marketing

La competencia global, la mercantilización, la fragmentación del mercado y la Ley Sarbanes Oxley

han convergido para crear un entorno que requiere que las empresas creen mejores procesos,
aborden los controles y evalúen el riesgo. Además, el presupuesto basado en cero se ha
convertido en la norma. Esta convergencia marca una nueva era para la comercialización en el
siglo XXI; La era de la rendición de cuentas.

Esta nueva era obliga a los especialistas en marketing a cambiar el enfoque de la conciencia y la
imagen a los resultados comerciales, como el aumento de los ingresos, la adquisición y el valor del
cliente, el flujo de caja y el valor para los accionistas. Los especialistas en marketing están sentados
directamente dentro de los pelos de activación de la organización financiera. Para esquivar la bala,
necesitan nuevas habilidades, herramientas y perspectivas y la ayuda de las finanzas.

Si bien el marketing y las finanzas han tendido a tener una relación de confrontación, con cierto
trabajo es posible transformar las finanzas en un aliado y convertir el marketing en una unidad
impulsada por el rendimiento al mismo tiempo.

Hable el lenguaje de los negocios: flujo de caja Para cambiar la relación, el marketing necesita
comprender la mentalidad financiera. Básicamente, las personas financieras son reacias al riesgo.
Necesitan marketing para mostrarles por qué lo que quieren hacer es lo correcto, no diciendo que
es estratégico, sino poder comunicar cuánto dinero volverá y cuándo.

Las finanzas se centran en ingresos, gastos, ganancias y valor para los accionistas. Para la mayoría
de las empresas, el viejo adagio "el efectivo es el rey", aún reina. No es que la gente financiera no
esté interesada en la marca, es que desean la capacidad de vincular la imagen de la marca y la
lealtad al flujo de caja. No es una coincidencia que haya una fuerte correlación entre el flujo de
caja y las responsabilidades de marketing.

El marketing es responsable de ayudar a la organización a adquirir y mantener clientes rentables y,

por lo tanto, relacionar sus funciones directamente con el flujo de caja. Mientras más iniciativas de
marketing aborden el valor de por vida del cliente, mejoren la tasa de adopción del producto,
reduzcan la rotación de clientes y reduzcan los costos de adquisición, mejor será el flujo de caja de
la empresa.

Cuando el marketing habla en estos términos, habla en el lenguaje de los negocios y el lenguaje
del CFO. Si el marketing comprende las expectativas de los CFO y aprende a hablar su idioma,
estará en camino de crear un aliado. Si los especialistas en marketing no entienden el idioma de
los CFO, es hora de aprender.

Hay cuatro conceptos clave importantes para la mayoría de los directores financieros. Ya hemos
hablado de efectivo. Los otros tres son: EPS (ganancias por acción), contribución neta y
recuperación de la inversión (el marco de tiempo para cuando la inversión vale la pena).
Cuando el equipo de liderazgo pregunta por el ROI de marketing, realmente pregunta por el
retorno de la inversión. Los líderes quieren entender cómo y cuándo se está haciendo el marketing
de inversión en nombre de la empresa. No es que no quieran darle dinero al marketing; es que
quieren poder analizar las compensaciones entre una inversión y otra. La empresa solo tiene
tantos recursos y, por lo tanto, solo puede hacer una cantidad limitada de inversiones.

Trate el marketing como una unidad de pequeña empresa. Con suerte, el CMO y el equipo de
marketing entienden que los ejecutivos de finanzas esperan que los especialistas en marketing
administren los riesgos, mejoren la eficiencia y sean financieramente responsables. Lo que
realmente están pidiendo es que el marketing actúe como el propietario de una unidad de
negocios estratégica (SBU). Quieren que los especialistas en marketing sepan sus números, que
demuestren que tienen un plan y que demuestren que les importa el éxito de la empresa, no solo
la pieza de marketing.

Si los especialistas en marketing aceptan este rol, al igual que cualquier propietario de SBU, deben
demostrar la debida diligencia y la responsabilidad al centrarse en las ventas incrementales y la
contribución al margen bruto. Los propietarios de SBU conocen su negocio y los indicadores
operativos clave. El CFO quiere saber que el marketing también conoce su negocio.

¿Qué tipo de indicadores operativos comunican esto al CFO? Para el marketing, los indicadores
operativos clave son la compra promedio por cliente, la relación de conversión de actualización /
venta cruzada, el valor de por vida del cliente, el costo promedio de adquisición del cliente, la tasa
y el costo promedio de retención del cliente, la participación que la marca tiene en cada segmento
y geografía, y la tasa de aceptación de nuevos productos.

Jeremy Adamson, Controlador Global de Productos y Servicios para el Consumidor de Symantec,

dijo una vez que espera que los ejecutivos de marketing mantengan en su cabeza los siguientes
números: "recuento, el objetivo de ingresos para el trimestre, el costo por dólar de ingresos, el
costo por dólar de reserva y su relación de programa a personas ". Si no sabe qué números espera
que su CFO sepa en un abrir y cerrar de ojos, pregúntele.

Si forma parte del equipo de liderazgo de marketing y no está actuando como un propietario de
SBU, es hora de cambiar. En la mayoría de las empresas, el propietario de SBU colabora con
finanzas para desarrollar métricas de rendimiento para su negocio.

Si forma parte del equipo de liderazgo de marketing y no está actuando como un propietario de
SBU, es hora de cambiar. En la mayoría de las empresas, el propietario de SBU colabora con
finanzas para desarrollar métricas de rendimiento para su negocio. Para el marketing, esto
significa que necesitan involucrar a las finanzas en el proceso de planificación y medición de
marketing como cualquier otro propietario de SBU.

Muéstrame el caso de negocios y te mostraré el dinero Cuando un propietario de SBU quiere

dinero de la compañía para una inversión, presenta un caso de negocios al equipo de liderazgo. El
marketing debe ser capaz de articular su caso de negocios de la misma manera que cualquier otro
propietario de SBU. Esto es a menudo donde falla. Los vendedores no parecen haber hecho su
tarea. Cada vez que van a pedir dinero, incluso para el presupuesto anual, deben poder abordar
las siguientes nueve preguntas.

1. ¿Cuál es la oportunidad?
2. ¿Quién es el mercado objetivo?
3. ¿Cuál es el valor estratégico de la oportunidad para la empresa?
4. ¿Cuál es el rendimiento potencial y el beneficio?
5. ¿Cuál es el tiempo de ingreso?
6. ¿Cuál es el impacto en los ingresos y la capacidad de ventas?
7. ¿Qué otras oportunidades impactará esto?
8. ¿Cuáles son los riesgos?
9. ¿Cuáles son las implicaciones de dejar pasar la oportunidad?

¿Dónde necesitan los vendedores para apuntalar? Una vez que los especialistas en marketing
aprenden el idioma y comienzan a actuar como un SBU, pueden darse cuenta de que hay algunas
áreas que necesitan para apuntalar. Las organizaciones de marketing generalmente enfrentan
cinco desafíos.

Primero está la necesidad de mejorar las habilidades analíticas y cuantitativas del equipo. El
departamento debe adoptar el lado científico del marketing en lugar de confiar en talentos
creativos. Esto puede significar cambios de capacitación y personal. Justo detrás del número uno
está aprendiendo a comprender y usar estadísticas y datos para tomar decisiones en lugar de
depender únicamente de la experiencia, la intuición y la opinión. En tercer lugar, los líderes de
marketing pueden necesitar revisar y rediseñar los procesos de marketing para lograr niveles
apropiados de granularidad. Cuarto, deben asegurarse de tener una cultura orientada a los
resultados e impulsada por el rendimiento. Y, por último, necesitan un conjunto de medidas de
marketing y objetivos de rendimiento alineados con los de la empresa.

Los ejecutivos de finanzas realmente pueden ayudar con estos desafíos y transformación. Pueden
ayudar a definir métricas de marketing realistas y apropiadas. Una vez que las finanzas se
comprometen y comienzan a pensar en el marketing de una manera diferente, el marketing está
en camino de tener un aliado.

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Haga un historial de métricas en 15 minutos al realizar la encuesta anual de métricas de marketing

y desempeño empresarial de VisionEdge Marketing. Los participantes pueden solicitar una copia
complementaria del resumen de resultados de la encuesta y participar en un sorteo. Siga este
enlace a la encuesta http://www.zoomerang.com/survey.zgi?p=WEB2263FB8RDJU

Laura Patterson es autora de "Medir lo que importa": volver a conectar el marketing con los
objetivos comerciales, "Gone Fishin": una guía para encontrar, mantener y hacer crecer a los
clientes rentables, y numerosos artículos sobre temas de marketing. Es presidenta y cofundadora
de VisionEdge Marketing, Inc, una empresa líder de marketing estratégico y de productos basada
en métricas ubicada en Austin, Texas. La compañía se especializa en servicios de consultoría y
aprendizaje asociados con la medición del rendimiento de marketing, iniciativas de adquisición y
retención de clientes, inteligencia de mercado, de clientes y competitiva, validación de mercado y
productos, segmentación de mercado y clientes, posicionamiento, fijación de precios y estrategias
de canal. Para más información, visite www.visionedgemarketing.com
Mullido y débil: lo que piensan los directores financieros de los marketeros

Un importante estudio revelado en el Festival of Marketing 2014 revela una alarmante división
entre jefes financieros y especialistas en marketing.

La gran mayoría de los directores financieros sienten que no pueden cuantificar el retorno de la
inversión (ROI) que su organización recibe de su gasto en marketing, según una investigación
realizada por Marketing Week y la marca hermana Econsultancy. Si bien la relación entre finanzas
y marketing ha sido difícil durante mucho tiempo, el estudio deja al descubierto la magnitud del
problema y destaca la adversidad que enfrentan los especialistas en marketing que desean
desempeñar un papel más influyente en sus empresas. El estudio Value of Marketing, que se
lanzará en el Festival of Marketing esta semana, incluye una encuesta a 171 ejecutivos financieros
del Reino Unido, que revela que el 76% no puede calcular el rendimiento financiero generado por
el marketing de su empresa. Aunque el 61% de los ejecutivos de finanzas cree que el marketing es
una función crítica dentro de su negocio, solo el 39% confía en los especialistas en marketing para
tomar buenas decisiones comerciales.

Los resultados demuestran la dificultad de probar el ROI hoy, cuando las inversiones de marketing
se extienden a través de una gran variedad de canales. Los presupuestos de los especialistas en
marketing se revisaron por octavo trimestre consecutivo en el último Informe de IPA Bellwether,
pero este aumento en el gasto va acompañado de mayores niveles de escrutinio por parte de los
ejecutivos a nivel de la junta. El director de investigación de Econsultancy, Linus Gregoriadis, dice:
“La mayoría de los directores financieros encuestados tienen una idea clara de lo que están
gastando en marketing, pero generalmente no pueden cuantificar el retorno de la inversión, ni
siquiera aproximadamente.

"A pesar de las dificultades de medir algunas áreas de la actividad de marketing, los especialistas
en marketing tendrán dificultades para ganar influencia en las empresas donde no hay una
comprensión clara de su valor comercial".

Una encuesta adicional de 100 especialistas en marketing del Reino Unido, realizada para el mismo
estudio, revela un nivel similar de desconfianza hacia el departamento de finanzas, con solo el 33%
de los especialistas en marketing que afirman que tienen confianza en el equipo de finanzas para
tomar buenas decisiones relacionadas con los presupuestos de marketing. También muestra que a
los especialistas en marketing les gustaría que los directores financieros entiendan mejor la
dificultad de medir el marketing y compartir datos financieros con mayor facilidad. Andrew
Warner, vicepresidente de marketing del grupo de reclutamiento Monster Worldwide, está de
acuerdo en que tanto los especialistas en marketing como los ejecutivos de finanzas son culpables
de cometer errores estratégicos que complican su relación. Por el lado del marketing, sugiere que
muchos comercializadores de marcas aún confían en las métricas "de la era pre-digital del
marketing", como los estudios de seguimiento de marca, investigación de mercado y medidas de
satisfacción del cliente. "Ninguno de estos no es importante, pero cada uno viene con su propia
jerga ", dice. "Esa jerga es un idioma que hablan otros vendedores y socios de la agencia, pero no
es el idioma de la sala de juntas moderna".

Esta es una opinión compartida por Stephen Brown, director financiero del organismo rector del
rugby RFU, quien sugiere que Algunos especialistas en marketing confían en datos inapropiados
para justificar su función o asignación de presupuesto. "Si hay una comprensión razonable del
valor implícito que aporta el marketing, los análisis simplemente lo ayudarán a comprender la
efectividad de ciertas campañas en el camino", dice. El peligro es que el "valor implícito" puede no
ser suficiente para los directores financieros que buscan demostrar un rendimiento financiero
difícil, agrega.
El jefe de finanzas de RFU, Stephen Brown, dice que los directores ejecutivos tienen un papel que
desempeñar para lograr que el marketing y las finanzas trabajen en armonía. La capacidad de
sanar las posibles divisiones entre el marketing y las finanzas depende de la estructura interna de
la empresa, incluido si el marketing tiene un lugar asignado en el mercado. Junta de la empresa.
Según la investigación, solo el 42% de los directores financieros dicen que el jefe de marketing se
sienta en el consejo. Solo el 43% cree que el "jefe de marketing tiene una influencia estratégica en
el negocio", y un tercio de ellos no está de acuerdo con la declaración. La cifra contrasta con el
63% de los vendedores que creen que tienen una influencia estratégica importante en su
organización.

El efecto "triple-A"

Chris Clark, jefe de marketing de HSBC, argumenta que los especialistas en marketing deben
mostrar un alto nivel de "inteligencia emocional" al comprender las prioridades de los diferentes
jefes de departamento y la dirección general del negocio. Él llama a esto el efecto 'triple A', que
implica comprender la agenda estratégica de la empresa, lo que puede permitirse gastar y la
necesidad de rendición de cuentas. Este enfoque puede ayudar a generar confianza entre los
departamentos, dice Clark, lo que resulta en una mayor confianza en la función de marketing.

"Los especialistas en marketing pueden ser animales muy diferentes, pero sin importar cómo se
acerque a la disciplina, debe poder promover sus ideas sin sentirse mal asedio ”, explica. "Una
gran parte de esto es un problema de confianza, pero eso puede ser reforzado por la" agenda, la
asequibilidad y la responsabilidad "como una forma de interactuar con su equipo de gestión".

Clark ha tratado de aplicar estos principios en HSBC centrándose en la rentabilidad. Esto incluye
racionalizar los proveedores de mercadotecnia del banco, reducir sus costos de impresión de
correo directo y compartir más activos creativos, como un anuncio de televisión del Reino Unido
sobre hipotecas que se trasladaron a Brasil y Australia. "Tómese un momento de reflexión para
identificar cuál es el problema de las finanzas: ¿realmente lo comprende y qué le están pidiendo a
su equipo y su función?", dice.

Ian Proctor, director de finanzas de la marca de apuestas Sky Bet, cree que los especialistas en
marketing de hoy en día generalmente tienen una gran perspicacia comercial y empatía con el
departamento de finanzas. Afirma que "los especialistas en marketing están mucho más
alfabetizados financieramente que no" y que los rigores del mercado laboral en la difícil economía
actual significan que "uno termina naturalmente con la gente inteligente". Sky Bet puede realizar
un seguimiento del ROI a nivel granular gracias a la naturaleza de respuesta directa de la mayoría
de sus campañas de marketing.

"Podemos separar un gasto anual de marketing de £ 100 millones en 30 líneas diferentes,

donde podemos hacer un seguimiento de las tasas de respuesta y ver dónde esperaríamos
un aumento incremental" Ian Proctor, Sky Bet

A pesar de esta opinión positiva, la encuesta sugiere que los directores financieros no están
convencidos sobre el impacto de sus inversiones en marketing digital. Solo el 36% está de acuerdo
con la declaración "nuestra organización se está reinventando debido a la interrupción digital"
frente al 38% que no está de acuerdo. Cuando se les pide a los ejecutivos de finanzas sus mayores
prioridades del departamento de marketing, la "comprensión de los objetivos comerciales" es lo
más importante (52%), seguida de las "previsiones y proyecciones realistas" (48%).

London Review of Books utiliza un modelo de "valor de por vida" para extraer valor comercial de
sus campañas de marketing.

La revista literaria London Review of Books (LRB) busca aumentar la precisión de sus pronósticos e
impulsar mejoras incrementales en el rendimiento de marketing mediante el uso de un valor de
por vida (LTV) modelo. Desarrollado por el consultor editorial Alan Weaver, este es esencialmente
un sistema basado en Excel en el que el equipo de marketing ingresa todos los parámetros
medibles de una campaña, como el gasto y las tasas de conversión o retención. El modelo LTV
luego informa al vendedor cuando cada pieza de mercadeo se iguala y cuánta ganancia o pérdida
genera en un período de cinco años.

Esto permite a la directora de marketing Renee Doegar jugar con campañas con un alto nivel de
flexibilidad y medir rápidamente el resultado. La mayor parte de la actividad de marketing de la
revista son campañas de respuesta directa destinadas a vender suscripciones, por lo que Doegar
utiliza códigos únicos para cada promoción, ya sea impresa o en línea, para rastrear las tasas de
conversión. También realiza regularmente pruebas A / B para controlar el rendimiento de las
campañas de sitios web o correos electrónicos.

"Incluso algo que aparentemente no se puede rastrear como las redes sociales tiene enlaces
especiales, por lo que cuando enviamos ofertas de suscripción a través de Twitter o Facebook
están vinculados a ese mensaje y medio en particular", explica. "Por ejemplo, nuestra campaña de
suscripciones de Navidad 2014 se está configurando con 61 códigos fuente rastreables individuales
para determinar la efectividad, no solo de la Navidad en su conjunto, sino de cada comunicación
específica que estamos enviando". El LRB informa que como Como resultado de estos métodos,
los ingresos por suscripción han crecido un 5% anual durante los últimos tres años a pesar de su
presupuesto de marketing permaneciendo plano durante el período. "Este éxito me asegura que
nuestra inversión en marketing es eficiente y efectiva", dice el gerente de finanzas Taj Singh. Sin
embargo, Doegar reconoce que a medida que LRB busca extender el alcance de su marca en los
años futuros, incluso a través de posibles oportunidades de patrocinio, será más difícil rastrear el
ROI.

"Hacer crecer nuestra imagen de marca a través de canales como el patrocinio y las relaciones
públicas podría no ser tan medible, pero es increíblemente importante a medida que más
personas conozcan nuestra marca y quiénes somos", dice. "Un resultado es que vemos una mejora
en las personas que buscan nuestro nombre en Google, de modo que es allí donde comienzan a
ingresar al embudo de ventas y donde podemos comenzar a medir el impacto".

Cuantificación de campañas dirigidas por la marca

Dean Morris, director de marketing del minorista de artículos para el hogar Robert Dyas, dice que
uno de los resultados más difíciles de medir es el impacto a largo plazo de las campañas de marca.
Habiéndose centrado previamente en el precio o en las promociones centradas en el producto,
Robert Dyas presentó este mes su primer anuncio de TV dirigido por la marca. La campaña de £ 1
millón, que posiciona a la marca como un minorista conveniente y familiar para Navidad,
representa un aumento significativo en el presupuesto de marketing de Morris.

Además de las medidas comerciales estándar, como el impacto en las ventas, las pisadas y el
tráfico del sitio web, Morris ha encargado un importante proyecto de investigación para rastrear el
efecto sobre el conocimiento de la marca, la percepción y la voluntad de recomendar. Argumenta
que otros ejecutivos dentro de una organización deben aceptar la importancia de estas medidas
de marca y la estrategia a largo plazo detrás de las campañas para que tengan éxito.

"Los vendedores tienen que rendir cuentas por el dinero que gastan", agrega. "Es un gran
desembolso para una empresa, por lo que los especialistas en marketing deben asegurarse de que
haya visibilidad en el resto de la organización en términos de los objetivos que está estableciendo
y cómo se ve el éxito".

El jefe de marketing de Robert Dyas, Dean Morris, dice que evaluar el impacto a largo plazo es una
de las medidas más difíciles La investigación de la Semana de Marketing y Econsultancy muestra
que, desde la perspectiva de los especialistas en marketing, los atributos más buscados en los
colegas de finanzas son „comprender las dificultades para medir marketing ‟(45%),„ compartir
datos financieros ‟(39%) y„ trabajar más estrechamente con el marketing ‟(35%).

Warner en Monster Worldwide dice que lograr esto puede ser tan simple como que las dos partes
se relacionen entre sí de manera más regular. Dentro de su empresa, las funciones de marketing y
finanzas estratégicas para Europa se unen físicamente, trabajan juntas y socializan juntas, afirma.

“Trabajen juntos para encontrar las formas correctas de medir los efectos de marketing. Acuerde
métricas con las que ambos se sientan cómodos ", aconseja Warner. "Si haces eso, entonces tu
libertad para experimentar, ser audaz y creativo crecerá exponencialmente en línea con la
confianza y la credibilidad que construyes".

Mientras tanto, Brown de la RFU cree que los directores ejecutivos juegan un papel vital en lograr
equipos de marketing y finanzas juntos. Además de comprender el valor de la marca de la empresa
y la necesidad de inversiones de marketing a largo plazo, los CEO pueden crear las estructuras
necesarias para que las dos partes trabajen en mayor armonía. En la RFU, existe un rol de "socio
financiero" dedicado a establecer vínculos entre los equipos de finanzas y marketing y articular las
preocupaciones de ambas partes.
Como director de finanzas, Brown reconoce que también le corresponde a su profesión mejorar su
comprensión de la función de marketing, particularmente a medida que los canales de medios
digitales se vuelven cada vez más complejos y demostrar que el ROI se vuelve cada vez más difícil.
Las condiciones del mercado exigen un cambio en la mentalidad de los vendedores y ejecutivos de
finanzas por igual, sugiere.

“Me resultaría difícil estar en una organización que tiene problemas para invertir en marketing. El
mercado es dinámico y los canales están cambiando, por lo que es importante que tengamos una
función experta que sea capaz de anticipar la posición de la organización dentro de ella ”.

Dilemas de mercadeo y finanzas

“Los [profesionales] de finanzas quieren que sus equipos de mercadeo sean exitosos. Si las
empresas no creyeran que el marketing agrega valor a sus resultados, no invertirían en marketing.
Entonces, como comercializador, debe dejar de lado las diferencias funcionales y trabajar junto
con las finanzas para establecer algunos KPI que todos puedan comprar ”.

Andrew Warner, vicepresidente de marketing de Monster Worldwide

“ En muchos aspectos, el marketing no debería necesitar justificar su existencia. Está allí por una
razón bien entendida y los buenos departamentos financieros comprenderán que es el custodio de
la marca, que en muchos aspectos puede ser más valioso para la empresa que los productos
individuales ".

Stephen Brown, director financiero de RFU

" Finanzas quiere ver informes simplificados, pero claramente eso es más fácil en algunas áreas
que en otras. Una campaña de tarjeta de crédito que promete mejores recompensas puede
mostrar fácilmente la adquisición de clientes, pero trabajar para aumentar la adquisición de
clientes premium es una tarea que compartimos con las ventas. Es mucho más difícil atribuir y
cuantificar los resultados puramente del marketing ".

Chris Clark, jefe de marketing, HSBC

" Hay muchos directores financieros con el conjunto único de habilidades de jugar al abogado del
diablo y rechazar el argumento alternativo de la línea de fondo contra la creación de crecimiento
de los ingresos. En parte, ese es un papel que deben desempeñar, pero deben comprender que el
marketing es una gran parte del motor de crecimiento ".

Ian Proctor, director de finanzas, Sky Bet

" Nuestro crecimiento se ha logrado con una constante, incluso ocasionalmente reducida -
presupuesto, y confirma que nuestro modelo de marketing y publicación es robusto. Utilizando el
modelo, nuestro departamento de marketing puede pronosticar con precisión el valor de las
campañas sin la necesidad de aumentar el gasto ".
Taj Singh, gerente de finanzas, London Review of Books