PROYECTO COLABORATIVO

PROCESO ESTRATEGICO

AZUCAR

ELABORADO POR:

ANDREA MEJIA MURCIA COD. 1711021917

BERNARDO HURTADO PAREDES COD. 1821023428

JHOE FELICIANO RIVAS FAJARDO COD. 1811022252

ANA LUCIA MENDOZA VELANDIA COD. 1811025707

JENNIFER CALDERON GARCIA COD. 1621022596

PRESENTADO A:
WILINTON ORTIZ

EQUIPO AN
POLICTENICO GRANCOLOMBIANO
2019
 TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCION
2. OBJETIVOS GENERALES
3. OBJETIVOS ESPECIFICOS
4. RESEÑA HISTORICA
5. CADENA PRODUCTIVA
6. ANALISIS PEST
6.1 DIMENSION POLITICO LEGAL
6.2 DIMENSION TECNOLOGICA
6.3 DIMENSION ECONOMICA
6.4 DIMENSION SOCIOCULTURAL
7. ANALISIS SECTORIAL
7.1 AMENAZA DE PRODUCTOS / SERVICIOS
7.2 PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
7.3 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA
7.4 PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES
7.5 ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
8. OPORTUNIDADES Y AMENZAS
8.1 PRINCIPALES OPORTUNIDADES
8.2 PRINCIPALES AMENZAS
9. HISTORIA RIOPAILA CASTILLA
10. FORTALEZAS
11. DEBILIDADES
12. MATRIZ MEFI
13. MATRIZ MEFE
14. MATRIZ MPC
15. MATRIZ SPACE
16. BIBLIOGRAFIA
 1.INTRODUCCION

Mediante este trabajo daremos a conocer todo el desarrollo que ha tenido a través
del tiempo el Azúcar si bien conocemos es un producto fundamental del ser
humano, que brinda los carbohidratos necesarios para su buen funcionamiento.
Este producto se obtiene de la caña de Azúcar.

La caña de azúcar llegó a Cali traída por Sebastián de Belalcázar, quien la cultivó
en su estancia de Yumbo. De allí el cultivo se diseminó por la cuenca del río
Cauca. Durante la Colonia, la producción de panela, azúcar y mieles fue una tarea
artesanal y así permaneció hasta comienzos del Siglo XX, cuando se inauguró una
moderna planta en el Ingenio Manuelita. Para 1930 sólo había tres ingenios en el
Valle del Cauca: Manuelita, Providencia y Ríopaila; desde esos años la industria
azucarera empezó a expandirse en la región hasta completar 22 ingenios.

Para 1957 la industria azucarera requería ya de una entidad gremial que actuara
como interlocutora de todos los ingenios, ya que tenían intereses comunes y
estaban ubicados en la misma zona geográfica. Esa inquietud sembró la semilla
de Asocaña, que nació el 12 de febrero de 1959 con personería jurídica otorgada
por el entonces llamado Ministerio de Justicia, mediante la Resolución 0845 del 14
de marzo de 1959.
 2. OBJETIVOS GENERALES

Mediante este trabajo queremos dar a conocer concretamente todo lo relacionado

en el sector tanto económico como social uno de los productos de insumo
colombiano que más ventas tiene de cómo llegan a los hogares, el proceso que
tiene para llegar hasta el punto de distribución a los clientes.
 3. OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Analizar el entorno de la organización e identificar amenazas y

oportunidades.

 Analizar el sector azucarero para identificar el ambiente competitivo en

donde se ubica la empresa.

 Realizar el estudio de referenciación en otra organización del sector para

conocer el perfil competitivo.

 Realizar el diagnostico interno y empresarial de los grupos de mejoramiento

de fábrica e identificar debilidades y fortalezas, así como, causas que
generan resistencia al cambio.

 Formular el direccionamiento estratégico para el sistema de gestión de

resultados operativos.

 Formular el plan de acción de mejoramiento del sistema de gestión de

resultados.

 Diseñar el sistema de seguimiento y control del plan de mejoramiento.

 4. RESEÑA HISTORICA

El sector azucarero colombiano se encuentra ubicado en el valle geográfico del río

Cauca, que abarca 47 municipios desde el norte del departamento del Cauca, la
franja central del Valle del Cauca, hasta el sur del departamento de Risaralda. En
esta región hay 225.560 hectáreas sembradas en caña para azúcar, de las cuales,
el 25% corresponde a tierras propias de los ingenios y el restante 75% a más de
2.750 cultivadores de caña. Dichos cultivadores abastecen a 13 ingenios de la
región (Cabaña, Carmelita, Manuelita, María Luisa, Mayagüez, Pichichí, Risaralda,
Sancarlos, Tumaco, Ríopaila-Castilla, Incauca y Providencia).

Hitos: Los cambios que ha afrontado el sector azucarero colombiano en los

últimos años han representado un avance y una consolidación de esta
agroindustria en los ámbitos local, nacional e internacional. Es esto lo que sin
duda caracteriza a este sector agroindustrial como un complejo productivo en
transición, el cual viene trabajando en la misma dirección y a la par de las
transformaciones que ha dado la actividad azucarera en el mundo, afianzando de
esta manera un sector progresivamente menos dependiente del azúcar y más
integrado a otros procesos productivos que giran en torno a la ya conocida zona
de agricultura especializada en caña de clase mundial.

Es así como los ingenios se enfocaron en agregar valor a sus productos y

ampliaron su portafolio para diversificar el riesgo de concentrarse en un solo
producto, logrando mitigar el impacto de las oscilaciones y distorsiones de los
precios internacionales del azúcar. Surgieron proyectos como el de cogeneración
de energía a partir del bagazo de caña, el alcohol carburante a partir de los jugos
de la caña de azúcar y de las melazas, los abonos agrícolas resultantes de los
procesos de molienda, y los productos orgánicos y diversas preparaciones
alimenticias elaboradas en los mismos ingenios.

Toda esta evolución, enmarcada dentro de la filosofía de desarrollo sostenible,

que tiene como pilares fundamentales la rentabilidad económica, la
responsabilidad social y la ecoeficiencia, ha dado como resultado una
agroindustria en transición, moderna y con amplias perspectivas de mantener su
dinamismo y su valor para la región y el país en general.
https://www.asocana.org/StaticContentFull.aspx?SCid=19
Intervenciones: Actualmente el gobierno nacional trabaja en función de la
integración de los diferentes eslabones de la cadena con el objetivo de concertar y
llegar a metas concretas como la conformación de la Organización de Cadena, el
Acuerdo Nacional de Competitividad y la Agenda Nacional de Investigación,
Desarrollo e Innovación para el sector azucarero de Colombia.

Los programas de apoyo al sector han permitido la dinamización de una

agroindustria creciente y junto a Asocaña se han definido las principales
necesidades que los aquejan, así como las posibles soluciones tempranas e
integrales. https://www.asocana.org/

la línea especial de Crédito -LEC y el Incentivo a la Capitalización Rural -ICR han

sido las principales opciones de crédito utilizadas por el sector. Para el cierre de
2018 el Gobierno Nacional otorgó más de 720 mil millones de pesos en un total de
399 créditos y apoyos para financiamiento.
Sumado a lo anterior, se otorgaron otros apoyos como el Seguro Agrícola, del que
la caña ha sido el cultivo más beneficiado con una inversión de recursos cercana a
los siete mil millones de pesos, entre los años 2011 y 2018.

Y para este 2019 el gobierno ha decidido apoyar con más acciones la relación que
existe entre los ingenios y los productores bajo el esquema de agricultura por
contrato, con el programa "Coseche y venda a la fija", que reduce la tasa de
interés y la prima para la adquisición de seguros.

Estadísticas: Área sembrada en caña de azúcar 2015: 232.070 ha* en 5

departamentos (Cauca, Valle del Cauca, Quindío, Risaralda y Caldas). Las ventas
de azúcar en el mercado nacional en 2015 fueron de 1,6 millones de toneladas. En
2015 se exportaron 725 mil toneladas de azúcar por un valor de 313 millones de
dólares. Después del café, las flores y el banano es la agroindustria que mayores
divisas le genera al país.

Área sembrada en caña de azúcar 2016: 238.204 ha* en 5 departamentos

(Cauca, Valle del Cauca, Quindío, Risaralda y Caldas).
Las ventas de azúcar en el mercado nacional en 2016 fueron de 1,6 millones de
toneladas. En 2016 se exportaron 518 mil toneladas de azúcar por un valor de 272
millones de dólares. Después del café, las flores y el banano es la agroindustria
que mayores divisas le genera al país. Los ingenios azucareros producen al año
más de 5 millones de toneladas de bagazo destinados a la producción de papel y
energía limpia (mecánica, eléctrica y térmica).
Área sembrada en caña de azúcar 2017: 243.232 hectáreas* en 5
departamentos (Cauca, Valle del Cauca, Risaralda, Caldas y Quindío). 286 mil
trabajadores vinculados a la actividad del sector. Los ingenios azucareros
producen al año más de 6,5 millones de toneladas de bagazo destinados a la
producción de papel y energía eléctrica, térmica y mecánica (fuente no
convencional de energía renovable). En 2017 se produjeron 2,2 millones de
toneladas de azúcar.
Las ventas de azúcar en el mercado nacional en 2017 fueron de 1,5 millones de
toneladas. En 2017 se exportaron 703 mil toneladas de azúcar a más de 60 países
por valor de 362 millones de dólares. Después del café, las flores, el banano y el
aceite de palma es la agroindustria que más divisas genera al país.

En efecto en 2018: el aumento del área cosechada permitió alcanzar la molienda

más alta de la historia con 25 millones de toneladas de caña, un 2,7% más que en
2017. A su vez, el aumento en la eficiencia industrial permitió que la producción de
azúcar se incrementara a una tasa de 4,5% para el mismo período. Las
exportaciones también representan un logró para el sector al crecer 5,9%; son
más de 60 países a los que llega el azúcar colombiano. 1,6 millones de toneladas
vendidas al mercado interno.
La producción de azúcar aumentó un 4,5% en 2018 frente a 2017, permitiendo
que Colombia siga siendo un país superavitario con 748 mil toneladas exportadas.
900 mil toneladas de bagazo para fabricar papel biodegradable.
286 mil trabajadores vinculados a la actividad del sector.

Estrategias: Más y mejores líneas de negocios

Durante un siglo entero el sector azucarero colombiano dedicó sus esfuerzos al

mejoramiento del cultivo de la caña de azúcar, enfocado en su negocio principal:
la producción de azúcar.

Con el paso de los años y el avance de la investigación y la tecnología en el

cultivo de la caña, se ha ampliado el portafolio de productos, con el fin de agregar
valor a la cadena de producción, de tal manera que hoy en día los mismos
ingenios fabrican diferentes calidades de azúcar, mieles, alcohol industrial, alcohol
potable, alcohol carburante, energía eléctrica, preparaciones alimenticias, abonos
orgánicos, entre otros.

En la actualidad, la industria papelera mundial consume cerca del 5% del bagazo

generado por las industrias que producen azúcar a partir de caña. En Colombia,
de los seis millones de toneladas de bagazo producidas al año por los ingenios, un
85% es utilizado como combustible y el restante 15% es materia prima de una
industria productora de papeles local.

De esta manera, el bagazo ha llegado a ser el combustible principal de las

calderas de los ingenios, con el fin de generar su propia energía para sus
procesos productivos y para la comercialización de excedentes. Este es uno de los
factores más importantes a la hora de enumerar las ventajas competitivas que
tiene la agroindustria azucarera a partir de caña frente a la que produce azúcar a
partir de remolacha.
 5. CADENA PRODUCTIVA

El Azúcar en Colombia proviene exclusivamente de la caña de Azúcar. A partir de

su procesamiento se pueden obtener, además de azúcar, diversos productos,
como miel virgen, bagazo, cachaza, melaza y miel final. A su vez el azúcar y los
productos obtenidos en el proceso de la caña de Azúcar sirven como insumos de
diferentes industrias, en las que se encuentra, la industria de alimentos,
chocolates y confites, de bebidas, sucroquimicas de alcoholes, papel
aglomerados, producción de alimentos para animales y generación de energía.

La cadena productiva se divide en dos eslabones. El Eslabón primario está

constituido por los productores de caña de azúcar, y el segundo el eslabón
Industrial por los procesadores de caña, mejor conocidos como “los ingenios
azucareros” y por los procesadores de productos alimenticios, especialmente de la
industria confitera. De acuerdo al informe de ASOCAÑA 2002 – 2003, la cadena
está conformada por 1.200 productores de caña y 14 ingenios azucareros.

Es un conjunto estructurado de procesos de producción que tienen en común un

mismo mercado y en el que las características tecno-productivas de cada eslabón
afectan la eficiencia y productividad de la producción en su conjunto. La idea de
cadena productiva facilita la comprensión de las articulaciones entre diferentes
organizaciones en vistas al proceso de generación de valor y el papel que cumple
cada una de ellas en ese proceso. El análisis de la cadena productiva constituye
una herramienta importante para el diseño de políticas de apoyo sectorial, de
consolidación de ventajas competitivas y de generación de empleo y creación de
riqueza sostenible.
 6. ANALISIS PEST

6.1 DIMENSION POLITICO LEGAL

En los últimos años, el gobierno colombiano ha aumentado la exposición

del país en la competencia internacional, a través de la puesta en vigencia
de diversos acuerdos internacionales de comercio, más conocidos como
TLC (Tratados de Libre Comercio). En el caso de la agroindustria azucarera
colombiana su balanza comercial continúa siendo positiva, en la medida en
que ha mantenido una producción de azúcar superior a la demanda
nacional y a las importaciones, tal como ha sucedido en los últimos 60
años. La producción de azúcar aumento un 45% en 2018 frente al 2017.
Permitiendo que Colombia siga siendo un país superavitario con 748 mil
toneladas exportadas ($322 millones de dólares)
El marco legal y político para el etanol está vigente y no ha tenido cambios.
El Articulo 3 de la Ley 693 establece:” ARTICULO 3°. Considerase el uso
de Etanol carburante en las Gasolinas y en el combustible Diesel, factor
coadyuvante para el saneamiento ambiental de las áreas en donde no se
cumplen los estándares de calidad, en la autosuficiencia energética del país
y como dinamizador de la producción agropecuaria y del empleo productivo,
tanto agrícola como industrial. Como tal recibirá tratamiento especial en las
políticas sectoriales respectivas.”

6.2 DIMENSION TECNOLOGICA

En los años noventa, la presión de la comunidad por los efectos y riesgos

de la quema de caña, condujo al establecimiento de un acuerdo para la
“producción más limpia”, con acciones encaminadas al control, reducción
de la contaminación y las molestias a las comunidades, el cual se ha venido
cumpliendo.
La industria transporta cerca de 70 000 toneladas de caña diarias del
campo a los ingenios, en vagones tirados por 1 245 tractores y 365 tracto
mulas. En la última década se incorporaron las primeras cosechadoras
mecánicas, que hoy se utilizan en un gran porcentaje del área cultivada,
previéndose que su utilización en todos los ingenios significará en el futuro
próximo, la desaparición de las quemas.
 Al tiempo con lo anterior, también se han incorporado mejoramientos en un
conjunto de prácticas de cultivo como la aplicación de surco alterno,
balance hídrico, labranza reducida, aplicación de madurantes, macro
nivelación, y control biológico de plagas, las cuales hacen parte del proceso
de convergencia tecnológica internacional y del nuevo modelo de industria
ecoeficiente.
En buena parte de los ingenios se han llevado a cabo importantes
procesos de reconversión industrial y cambio técnico, acompañados del
ensanche de su capacidad productiva, mediante la adopción de tecnología
microelectrónica en planta; el uso de laboratorios de pesaje de caña; la
adopción de nuevas variedades de caña ricas en sacarosa y resistentes a
las plagas.
El reemplazo de las turbinas de vapor por los motores hidráulicos. Otra
actividad donde se han realizado grandes esfuerzos es en la recuperación
de sacarosa en miel final. En los últimos años algunos ingenios han
cambiado la estructura organizacional.
Las actividades de campo, cosecha y fábrica que tradicionalmente han sido
departamentos de una sola unidad, ahora son unidades de negocio que
para algunos efectos se manejan independientemente, sin perder el control
final por parte de la gerencia general del ingenio.
La nueva estructura organizacional define roles, responsabilidades y
habilidades individuales; por tanto, se migra de una estructura funcional a
una de procesos donde se potencia el incremento de productividad y la
rentabilidad.

6.3 DIMENSION ECONOMICA

Impacto socioeconómico del azúcar en la economía nacional y su área de

influencia: según Fedesarrollo (2009) el sector azucarero contribuye al PIB
nacional con un 0.54% del total. En el 2009 el sector azucarero creció en un
15,1%: contribuyendo con 0,1 puntos porcentuales al crecimiento
económico nacional, si se tiene en cuenta que su participación en el PIB
total es de 0,54%. Es decir, si el sector azucarero se hubiese
mantenido en el mismo nivel de producción, la economía nacional habría
crecido 0,3% y no 0,4%. (Asocaña, 2009). Según el mismo estudio de
Fedesarrollo, por cuenta del sector azucarero en el 2007 generó 164.863
empleos de los cuales 5.809 eran industriales; 87.978 no industriales
de proveedores directos; 47.017 de proveedores directos y 24.059 eran
empleos inducidos.
 El sector azucarero colombiano juega un papel importante en el mercado
mundial. Según los datos de la Organización Internacional del Azúcar
(o i a), la producción de 2,28 millones de toneladas de azúcar durante
2007 ubicó a Colombia como el décimo tercer productor mundial. De la
misma manera, con la exportación de 716 mil toneladas de azúcar el país
se ubicó en ese año en la décima posición de la lista de principales
exportadores de este producto en el mundo. ¿Cuál ha sido la contribución
de este sector en la economía colombiana y en la economía de su área de
influencia? Este estudio identifica y cuantifica los impactos
socioeconómicos generados por la actividad del sector azucarero en la
economía colombiana y en la economía regional del valle geográfico
del río Cauca. Para esto, el estudio presenta las metodologías y los
resultados de una serie de ejercicios que incluyen el cálculo del efecto del
sector en la economía nacional con la ayuda de la matriz insumo-
producto del DANE y de la matriz de contabilidad social elaborada
por el DANE y DNP, así como también comparaciones de diversos
indicadores económicos y sociales a nivel regional, y el uso de
técnicas econométricas para estimar el impacto regional del sector.

6.4 DIMENSION SOCIOCULTURAL

Fedesarrollo presento los resultados del estudio que realizo que realizo
sobre el impacto socioeconómico del sector azucarero. Las principales
conclusiones del estudio señalan que, por cada empleo generado en sus
plantas de producción, se generan 28,4 empleos adicionales en otros
sectores de la economía, gracias a la actividad manufacturera de los
ingenios, se genera 265 empleos a través de toda la cadena de valor.
En los municipios cañicultores frente al resto de los municipios en Colombia
donde se desarrolla otras actividades agroindustriales, la calidad de vida es
mejor y las necesidades básicas insatisfechas de la población son menores,
pese a que la inversión pública es baja. Una mejor calidad de vida se ve
reflejada en una mayor tasa de escolaridad, una mayor tasa de alfabetismo
y una menor tasa de inmortalidad. Así mismo donde se cultiva caña,
destinada a los ingenios azucareros tiene menos pobreza que otros
municipios con presencia de otros cultivos distintos.
Finalmente, una de las conclusiones revela que, la presencia de los
ingenios hace que los municipios del área de influencia tengan mejores
ingresos, sean más prosperados y que haya mejor calidad de vida para sus
habitantes.
7. ANALISIS SECTORIAL

7.1 AMENZA DE PRODUCTOS / SERVICIOS

En materia de mercados la preocupación corre por cuenta de la actual fase

descendente del ciclo de precios, reflejada en una caída de 40% en el
precio internacional del azúcar entre octubre de 2016 y marzo de 2018.
Como todos los sectores agropecuarios, tampoco somos ajenos a los
ciclos, que en el caso del azúcar son aún más pronunciados debido a las
políticas distorsionantes de los grandes productores y consumidores
mundiales.
Hoy más que nunca se pone en evidencia la pertinencia de instrumentos de
política comercial como el Sistema Andino de Franjas de Precios.
A esta adversa coyuntura se unen la apreciación de la tasa de cambio, el
alto costo de los insumos, las importaciones subsidiadas y los excedentes
de azúcar que países como Ecuador quieren poner en nuestro mercado al
tiempo que limitan el acceso al suyo.
Sobre la agroindustria se ciernen nuevas amenazas como la
estigmatización del azúcar como responsable de enfermedades no
transmisibles. Siendo el azúcar un producto esencial de la canasta familiar,
la posición desde el sector es promover un consumo adecuado y bien
informado, enmarcado en mejores hábitos de vida saludable. Este asunto
requiere de una política pública integral.
Mientras el precio internacional del azúcar siga por encima de los 16
centavos de dólar la libra, los ingenios tendrán que utilizar la mayor parte de
su materia prima en la elaboración de azúcar para exportar, porque es en
este negocio donde obtienen un mayor margen de utilidad.
Importaciones innecesarias, caída de precios y revaluación son las
amenazas del sector azucarero.

7.2 PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

Es bajo porque el azúcar es un producto genérico, la concentración de los

compradores es baja, pero en el azúcar, aunque los distribuidores están
concentrados, no tienen capacidad de negociación porque el precio lo fija el
 gobierno. Además, los costos de cambiar de proveedor y la capacidad de
integrarse hacia atrás son bajos.

7.3 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA

la rivalidad entre los competidores es media, porque las barreras de salida

son elevadas, los volúmenes para alcanzar el punto de equilibrio son
altos, la identificación de marca es baja y los grados de innovación son
de nivel medio. Actualmente hay un grupo de empresas que ha entrado
en el negocio, y exporta azúcar refinada con alto valor agregado
para generar un mayor precio en sus productos. Los Ingenios Manuelita,
Mayagüez, Risaralda, Incauca y Providencia, son los que han logrado
mayor crecimiento en sus ventas y cada vez ofrecen productos
innovadores que los alejan de la competencia y les permiten lograr
mayores utilidades.

7.4 PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES

Continuar con el proceso de fidelización de los clientes: dentro de los

principales clientes de Incauca encontramos grandes clientes potenciales
como Almacenes la 14, Almacenes Éxito, Jumbo, Carulla. Además de las
exportaciones que realiza a países como Chile, Ecuador, Estados Unidos.
Que los costes de cambio no son solo monetarios, esto implica que con la
creación de cada nuevo producto o la modificación de alguno de ellos se
tiene el riesgo de que el cliente no se adapte o que lo rechace
definitivamente.

7.5 ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

La amenaza de nuevos entrantes es baja porque las barreras de entrada

son altas debido a las grandes inversiones de capital que se necesitan
para entrar al sector tanto de los ingenios como de la producción del
azúcar y a la producción en escala que requieren las empresas del
sector para lograr el punto de equilibrio, lo cual demanda una
elevada curva de aprendizaje.
El sector azucarero colombiano se ha consolidado en las últimas décadas
como un motor de desarrollo económico en la región del norte del valle y
Risaralda. Debido al aporte que otorga en materia de generación de empleo
y construcción de tejido social, el sector ha sido apoyado por políticas
gubernamentales que, sin brindar asistencialismo como es el caso en otros
países, ha permitido que la actividad sea sostenible y cada vez más
productiva. Otros países con dotación de factores y recursos similares al
colombiano -pese a las grandes fluctuaciones de precio- han mantenido
estable su actividad, ya sea aplicando políticas gubernamentales diferentes
a las colombianas o administrando particularmente sus factores de
competitividad. Para entender la formación del precio y sus impactos en el
mercado internacional, es necesario analizar las variables de competitividad
en los principales países azucareros del mundo y realizar un análisis de
sensibilidad que permita a los tomadores colombianos de decisiones contar
con herramientas objetivas de comparabilidad que privilegien la proyección
de las empresas y valorar el panorama mundial en el cual se encuentran
inmersos.
8. OPORTUNIDADES Y AMENZAS

FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS

Cumplir con el programa Superar el porcentaje de Aumento fidelización de
de producción de azúcar pedidos perfectos logrado clientes.
según presupuesto el año anterior.
mensual de ventas.
Lograr la satisfacción de Elaboración de productos, Desarrollar nuevas
los clientes. Producción y consumo soluciones que
responsable. satisfagan necesidades
particulares de clientes.
Cumplir el programa de Elaboración de productos, Duplicar las ventas de
ventas de azúcar al Logística de Distribución y soluciones con valor
mercado internacional. Gestión con clientes. agregado, en mercados
internacionales.
Lograr márgenes de Cumplir el costo Producción y Suministro
Ebitda superiores al presupuestado por de caña.
20%. tonelada de caña
producida y cosechada
por kwh generado.
Lograr el reconocimiento Realizar consumo Implementar el sistema
por las partes responsable y eficiente de de sostenibilidad según
interesadas como agua para las el Estandar Bonsucro,
Empresa sostenible. operaciones agrícolas y aplicado a las cañas de
de fabricación. manejo directo.

Incrementar la Gestionar la innovación a Inversión en la atención

implementación de través de metodologías y y desarrollo de los
proyectos innovadores a herramientas colaboradores y
partir de ideas innovadoras, creativas y comunidad.
competitivas generadas establecer parámetros de
por los colaboradores. ideas competitivas.
Factores Internos Adecuada estructura Inversión en activos
determinantes del éxito. administrativa del área, productivos, Capacidad
Disponibilidad de de negociación con
personal, Planes de proveedores de materia
contingencia bien prima, Deficiente
definidos, Disponibilidad Infraestructura de riego y
de recursos, drenaje, Maquinaria y
Procedimientos definidos, equipo, Sistemas de
 Conocimiento técnico, información,
Personal capacitado en Investigación y
sus actividades, Uso de desarrollo, Sentido de
indicadores de control, pertenencia por parte del
Buenas prácticas personal, Índices de
agronómicas, desempeño, Velocidad
Ausentismo del personal, de respuesta a
Accidentalidad, Intensidad situaciones cambiantes,
de mano de obra en el Facilidad para salir del
producto, Efectividad de negocio, Capacidad de
la producción y innovación, Nivel de
programas de entrega, coordinación e
Habilidad técnica y de integración con otras
manufactura, Ubicación áreas, Poca
geográfica del Ingenio. disponibilidad de materia
prima para el
procesamiento,
Factores Externos Tratados de libre Sanción económica, Alto
determinantes del éxito. comercio, Precio nacional costo de nuevas
del azúcar, Posición tecnologías en los
geográfica, Niveles de procesos, Política
formación y educación, Ambiental, Crecimiento
Mayor cuota de de la inflación, Normas
exportación, Diversidad legales de impuestos,
de disponibilidad de Normas y leyes que
software para el control regulan el sector
de los procesos, azucarero, Quema de
Crecimiento del PIB, caña, Entrada de
Automatización de productos sustitutos,
procesos, Amplia Competitividad
cobertura de las internacional, Volatilidad
tecnologías de la de precios
información y de internet, internacionales.
Tamaño del mercado.
8.1 PRINCIPALES OPORTUNIDADES
1. Producción de energía directamente de la combustión de residuos agrícolas
(fuente: www.asocana.org)
2. Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos y el inicio de la era
del etanol. (fuente: www.asocana.org)
3. Por primera vez en la historia del programa de oxigenación se logró el
incremento de la mezcla al 10% de BioEtanol (E10) en las gasolinas que se
consumen en la totalidad del territorio colombiano. (fuente:
www.asocana.org)
4. La relación de los sindicatos ha sido tan estrecha y de mutua colaboración.
(fuente: www.asocana.org)
5. Alta protección que el gobierno estadounidense le brinda a su mercado
azucarero, mediante aranceles prohibitivos para las importaciones por fuera
de cuota. (fuente: www.asocana.org)
6. Participación a través de Asocaña en la construcción de la agenda regional
y en otros grupos de trabajo de orden nacional con el fin de aportar a un
proceso que deberá ser la hoja de ruta sobre la cual se base el país para
mejorar su competitividad en los nuevos escenarios internacionales.
7. Gracias a los 40 años de trabajo del Centro de Investigación de la Caña de
Azúcar de Colombia (Cenicaña) se duplicó la productividad agrícola y hoy
vemos con orgullo que Colombia se ubica en la frontera de la productividad
mundial. (fuente: www.asocana.org)
8. Desarrollo de un plan de vías azucareras propias. Actualmente existen 24
rutas internas, por donde se transporta el 51% de la caña que muelen los
ingenios de la zona sur y la meta es desarrollar 25 rutas adicionales en las
zonas centro y norte del Valle geográfico del río Cauca. (fuente:
www.asocana.org)
9. La eficacia de las barreras de entrada: Los sectores protegidos por barreras
de entrada altas tienden a obtener elevadas tasas medias de beneficios. La
eficacia de las barreras de entrada para disuadir a los entrantes potenciales
depende de los recursos y capacidades de éstos.
10. El poder de negociación de los proveedores: Las empresas del sector
pueden escoger entre los diferentes proveedores de un factor productivo y
en el poder relativo de negociación de cada parte. Las materias primas, los
productos semielaborados y los componentes son a menudo productos
estandarizados suministrados por pequeñas empresas a los grandes
fabricantes, por ello sus suministradores carecen normalmente de poder de
negociación.
11. Cadena agroindustrial de larga trayectoria regional.
12. Niveles de producción de caña y azúcar por unidad de superficie similares a
la media mundial.
13. Impacto positivo en el empleo directo e indirecto y en el desarrollo regional.
14. Numerosos y abundantes subproductos con valor energético, agrícola e
industrial (bagazo, cachaza, cenizas, etc.).
15. Potencial regional para la producción de materias primas energéticas.
16. Importantes niveles de modernización y aplicación de tecnología en la
cadena agroindustrial.
17. Centros de investigación locales con reconocida trayectoria en
investigación, desarrollo e innovación tecnológica vinculada a la cadena
productiva.
18. Incremento de la producción de caña y diversificación de su uso para
bioenergéticos.
19. Reducción de los costos de cultivo, cosecha y transporte de caña al
ingenio.
20. Las zonas cañeras cuentan con suficiente número de alzadoras para
levantar la caña y existen en exceso camiones y carretas para transportar la
caña al ingenio.

6.2 PRINCIPALES AMENZAS

1. Altos costos de producción y lo limitado de los avances tecnológicos en

este frente (debido a que el desarrollo de tecnología de producción
energética ha estado enfocado principalmente en las fuentes tradicionales.
(fuente: www.asocana.org)
2. Riesgo de entrada de un sustituto del azúcar en las bebidas y algunos
alimentos, como es el jarabe de maíz, el cual es producido en modernas
plantas procesadoras en Estados Unidos, que fabrican una gran variedad
de productos de alto valor tales como: jarabes de maíz, sirope, dextrosa,
almidón, bioquímicos, ácido cítrico, entre otros; a su vez, se generan
diversos subproductos también muy importantes: harina, aceite y forraje.
(fuente: www.asocana.org)
3. Dificultades en las relaciones con los corteros de caña y el resto de sus
trabajadores y familias. (fuente: www.asocana.org)
4. Problemas de infraestructura en una vía por la que se mueve la mitad del
comercio de Colombia con el resto del mundo, aumentando los sobrecostos
que exige la situación actual de constantes derrumbes, cierres y demoras
de la vía. (fuente: www.asocana.org)
5. Inestabilidad de las tarifas de transporte que cobra el INVÍAS y que pueden
variar fuertemente de un período a otro. (fuente: www.asocana.org)
6. Leve disminución de los niveles de consumo del azúcar a nivel nacional,
por las amenazas de las tendencias de bienestar y salud podrían estar
afectando la demanda de este producto en la alimentación de los
colombianos. (fuente: www.sectorial.co)
7. Sanción impuesta por la Superintendencia de Industria y Comercio al
gremio azucarero, por cuenta de su cartelización para obtener “acuerdos de
precios” y así reducir la competencia en el mercado interno. (fuente:
www.sectorial.co)
8. La producción de azúcar depende de factores como el clima, pues desde
finales de 2017 la región, y buena parte del país, han experimentado un
incremento de las lluvias, lo que puede afectar la cosecha y los
rendimientos. (fuente: www.asocana.org)
9. Fase descendente del ciclo de precios, reflejada en una caída de 40% en el
precio internacional del azúcar entre octubre de 2016 y marzo de 2018.
Como todos los sectores agropecuarios, tampoco somos ajenos a los
ciclos, que en el caso del azúcar son aún más pronunciados debido a las
políticas distorsionantes de los grandes productores y consumidores
mundiales. (fuente: www.asocana.org)
10. Constante invasión a la propiedad privada en el Norte del Cauca que inició
en diciembre de 2014 y que a la fecha ha afectado 18 predios, 3227
hectáreas y generado más de $19 mil millones en pérdidas económicas.
(fuente: www.asocana.org)
11. Problemas periódicos de precios en el mercado nacional e internacional.
12. Aspectos de infraestructura parcialmente inadecuada y/o insuficiente
(caminos, riego y drenaje).
13. Baja inversión en I+D+i local en comparación con otros países productores
de azúcar y bioenergía.
14. Insuficiente actitud empresarial emprendedora.
15. Falta de visión de la actividad como una cadena productiva donde las
acciones de cada eslabón afecta la eficiencia de todo el conjunto.
16. Corto período de zafra (150-180 días), lo que genera elevados costos fijos
en la industria.
17. Ineficiente organización y distribución de la molienda.
18. Heterogeneidad en el tamaño de los productores.
19. Predominio de una sola variedad en el área cultivada.
20. La rivalidad entre los competidores establecidos.
9. HISTORIA RIOPAILA CASTILLA

El Ingenio Ríopaila S.A. fue fundado por Don Hernando Caicedo el 24 de

Septiembre de 1918, cuando adquirió la Hacienda La Paila de 415
fanegadas, terrenos adecuados para el cultivo de la caña de azúcar, donde se
estableció un pequeño trapiche panelero que con el tiempo se transformó en
una fábrica azucarera.
Con el fin de afianzarse en Ríopaila, Don Hernando se propuso desarrollar
ganaderías y porquerizas, hacer pastizales de pará y también beneficiar caña en
un trapiche produciendo panela o azúcar de pan.
En 1922 la carretera Central pasó por Ríopaila, abriéndose trocha sobre el trazo
de lo que fue el Camino Real. Ya pues había ferrocarril y había carretera a lo largo
del Valle geográfico del Cauca, permitiendo transporte de mercancías,
movilización de gentes y transculturización de costumbres. Se articulaban
entre sí las distintas regiones, se entrelazaba la comarca al resto del país
llevando y trayendo bienes y se acentuaba una vocación exportadora a
mercados del exterior. Las tierras se valorizaban, cada vez más.
Ríopaila se convertía en una prestigiosa hacienda ganadera cuando tras un viaje
de vacaciones a Cuba, Don Hernando se interesa por los ingenios y visita cultivos
de cañamiel y enormes factorías. Analizó los procesos que transformaban
industrialmente los guarapos en sacarosa y en melazas e investigó el negocio de
la exportación de dulce.
Así fue como se fundaría en Ríopaila un ingenio. La maquinaria empezó a llegar
desde el puerto de Buenaventura por ferrocarril hasta la estación de La Paila. Allí
una grúa de dos toneladas colaboraba con el ajetreo. Para montar la fábrica
necesitaba de ingenieros o prácticos con saber en la materia, para lo cual contó
con la ayuda de un químico español, Juan Bilbao, que había sido ingeniero en
varias centrales azucareras del Caribe.
El montaje duró cerca de dos años; en yuntas de bueyes se transportó la
maquinaria que luego se levantó y se colocó a punto de palancas y poleas de
invención rural.
Para mayo de 1927 ya había sembradas 100 fanegadas de caña y se
estaban proyectando mayores extensiones, tumbando bosque a medida que
lo requiera planeación.
El 24 de septiembre de 1928 se inauguró la factoría. Empezó a moler el trapiche
un Squier, tándem de 8 masas, dos molinos, una desmenuzadora con picacaña y
los conductores de caña y bagazo, accionado por una máquina de vapor con
fuerza de 83 caballos.
Una caldera de 80 H.P. suministraba el vapor requerido para la fabricación.
Dos clarificadoras, dos evaporadoras, un tacho, tres cristalizadoras en movimiento
de 150 pies cúbicos cada uno, una torre de sulfatación, dos bombas para agua,
una para guarapos y dos para jarabes y mieles, y finalmente una centrífuga
Buffalo – Weston de 30’’ todo ello constituía el ensamble. También se había
construido una mejor casa de habitación conocida con el nombre de Hacienda
Vieja.
En Ríopaila se empezó a construir al frente de la fábrica casas para los
funcionarios y en las fincas campamentos para obreros. Al principio se
cosechaban unas cuantas hectáreas por día que aumentarían con el crecimiento
de todo el ensamblaje.
El acarreo de las cañas se hacía en carros tirados por yuntas de bueyes con
capacidad de 1 ½ toneladas con ayuda de mulas que arrimaban a las carretas la
caña cortada.
En 1954 Ríopaila puso en marcha su refinería para lo cual se compró en Estados
Unidos las centrífugas adicionales, los clarificadores, los autofiltros y los filtros –
trampas; a lo demás se le agregó ingeniosidad criolla.
Con el correr del tiempo Don Hernando Caicedo adquirirá casi en su totalidad el
territorio que en 1968 constituyó la hacienda La Paila, y con ello reafirmará sus
derechos al uso del río.
Ríopaila es una industria azucarera netamente colombiana manejada por la etnia
vallecaucana, es un esfuerzo criollísimo que Don Hernando Caicedo forjó
con mucho trabajo y dedicación; su gesta es su testimonio. Sigue en pie tutelando
el paisaje que sembró con esfuerzo e inteligencia.

PRINCIPALES HIJOS
 1918 Ríopaila inicio como trapiche panelero en predios de la
Hacienda Ríopaila, al norte del Valle del Cauca.
 1928 El Doctor Hernando Caicedo inaugura Ingenio Ríopaila S.A. y se
instala la fábrica de azúcar en el corregimiento de La Paila, al sur del
municipio de Zarzal.
 1940 Central Castilla S.A. inicia como trapiche panelero
 1945 El Doctor Hernando Caicedo inaugura Central Castilla S.A. y se
instala la fábrica de azúcar en Pradera, Valle.
 1949 Se inicia el apoyo a la actividad educativa con la creación de la
Escuela Belisario Caicedo en el corregimiento de San Antonio de los
 Caballeros (Florida) para el servicio de los hijos de los trabajadores y de la
comunidad.
 1954 Se pone en marcha la refinería en la Planta Ríopaila, en ese
momento Ingenio Ríopaila S.A.
 1957 Se crea la Fundación Caicedo González, con el objetivo de atender el
desarrollo social de la población vulnerable perteneciente a comunidades
de área de influencia de las empresas Ingenio Ríopaila S.A. y Central
Castilla S.A.
 1960 Ingenio Ríopaila S.A. llega a una producción de 50.000 toneladas
 1965 Se inicia el apoyo a la construcción de vivienda para trabajadores con
una urbanización de 120 casas en el corregimiento de La Paila, Zarzal
(Valle del Cauca).
 Construcción y donación el Ejército Nacional de Colombia, la Base Militar
de Tesorito en el Municipio de Zarzal.
 Apoyo a la recreación y deporte con la construcción del Centro Deportivo y
un teatro en el Ingenio Ríopaila S.A., para eventos culturales y
proyección de películas al servicio de sus trabajadores y de la comunidad
de la Paila, Zarzal.
 Creación de la Escuela San Martín de Porres, para la educación de los
hijos de los trabajadores.
 1967 Ingenio Ríopaila S.A. apoya la creación del Instituto para el
Desarrollo de La Paila, IDLA, destinado a la formación y generación de
empleo de las esposas de los trabajadores de la empresa.
 1969 Con recursos donados por Ingenio Ríopaila S.A. se crea la Escuela
Obrera de La Paila para formar a la comunidad del corregimiento en artes
y oficios requeridos por Ingenio Ríopaila S.A. y Colombiana S.A.
 1995 Entra en operación la caldera de alta presión de Central Castilla.
 1997 En terrenos donados por Ingenio Ríopaila, con recursos de la
empresa, los trabajadores y la Fundación Caicedo González, se
construye un Centro Recreacional en el Corregimiento de La Paila
(Zarzal) para el servicio de los trabajadores, sus familias y la
comunidad, hoy operado por la Caja de Compensación Familiar del
Valle del Cauca, Comfandi.
 Entra en operación la caldera de alta presión de Ingenio Ríopaila S.A.
 1998 Inicia el proceso de integración de las empresas Ingenio Ríopaila
S.A. y Central Castilla S.A., buscando competitividad internacional.
 1999 Ingenio Ríopaila S.A. y Central Castilla S.A. obtiene la certificación
ISO 9001.
 2003 Ingenio Ríopaila S.A. consolida la molienda diaria en 8.000
TCD (Toneladas de Caña Día).
 2004 Se instalan turbogeneradores para asegurar la autosuficiencia
energética de las dos fábricas.
 2005 Se pone en marcha la refinería de Central Castilla y se ensancha la
refinería de Ingenio Ríopaila.
 2006 Las dos empresas escinden la operación industrial dando
origen a Ríopaila Industrial S.A. y Castilla Industrial S.A.
 Ríopaila Industrial S.A. obtiene la certificación ISO 14001.
 2007 Ríopaila Industrial S.A. y Castilla Industrial S.A. se fusionan,
dando origen a Ríopaila Castilla S.A., la cual dispone de dos plantas
fabriles. La Planta Ríopaila ubicada al norte del Valle del Cauca (en
La Paila, Zarzal) y, la Planta Castilla, al sur del Valle del Cauca, en
Pradera. Inicio de programa de Agricultura de Precisión, tecnología para la
eficiencia y conservación del suelo.
 2008 La Planta Castilla obtiene Certificación ISO 14001. La Planta Ríopaila
consolida la molienda diaria en 9.000 TCD (Toneladas de Caña Día) y la
Planta Castilla a 8.000 TCD.
 2009 Se crea la beca HERNANDO CAICEDO CAICEDO para los
estudiantes egresados del colegio interesados en realizar posgrados.
Firma de compromiso de adhesión a Pacto Global, de la mano de
23 empresas Vallecaucanas con quienes se formaliza la construcción de
un Sistema Regional de Responsabilidad Social.
 2010 Ríopaila Castilla inicia operaciones en el proyecto la Conquista en el
departamento del Meta, con el suministro de caña a Bioenergy Zona
Franca SAS.
 2011 Ríopaila Castilla firma acuerdo por el Derecho a la Felicidad
adquisición de tierras en el departamento de Vichada para la siembra de
Palma y Soya.
 2015 Ríopaila Castilla Inicia montajes de lo que serán sus nuevos
negocios, Destilería Ríopaila y Ríopaila Energía, dos nuevos proyectos que
diversificarán a la organización.
10. FORTALEZAS

 La empresa dispone de un Sistema de Información que sirva de apoyo para

la toma de decisiones

Optimiza las tecnologías de información y telecomunicaciones, que

sirven de soporte a la estrategia, cumpliendo con los requerimientos
propios del negocio y de las regulaciones legales vigentes, respetando
los derechos de autor, usando software soportado por un acuerdo de
licencia legalmente adquirido y promoviendo una cultura de seguridad
de la información en la cual se incluye el uso de claves personales e
intransferibles. www.riopaila-castilla.com

 El personal comercial dispone de acceso vía dispositivos móviles.

Definitivamente, los dispositivos móviles se convirtieron en una

herramienta de trabajo en el mundo empresarial. Los motivos son
varios: la posibilidad de llevar o acceder a la información en cualquier
lugar y hora; el ahorro de tiempo, y la mejora en la eficiencia y
productividad de los empleados y la compañía.
Pese a sus evidentes ventajas, también plantea retos a la empresa y
sus departamentos de tecnología. Temas como la conectividad y
seguridad de la información inquietan a los directivos. www.riopaila-
castilla.com

 La empresa evaluar el crecimiento del negocio frente a las inversiones

realizadas y conoce el retorno sobre su inversión.
Este factor se refiere a la actividad económica del País, que incluye
datos macroeconómicos relacionados con el tamaño, el crecimiento y la
riqueza de la economía, así como sobre las variables que miden el
 comercio internacional, la inversión, el empleo y los precios. Siempre
antes de invertir la empresa miden que puedan ser muchas más las
ganancias obtenidas que las perdidas cuidan mucho su capital.
www.riopaila-castilla.com

 Los productos o servicios de la empresa cumplen con las normas técnicas

nacionales o internacionales establecidas para su sector o actividad
económica.

Riopaila Castilla S.A. Mantiene y promueve una cultura de no tolerancia

al lavado de activos y financiación del terrorismo (LA/FT), de manera
que todos sus funcionarios anteponen el cumplimiento de las normas y
estándares en la materia, al logro de las metas comerciales. Se da
cumplimiento a la legislación aplicable y se vela por la adopción de
adecuadas y efectivas prácticas de prevención y control para mitigar el
riesgo legal, reputacional, operativo y de contagio a los que puede verse
expuesta. www.riopaila-castilla.com

 Las personas tienen pleno conocimiento de quién es su cliente interno,

quién es su proveedor interno y qué reciben y entregan a estos.

Entrega a los clientes un producto que cumple o excede sus

requerimientos, a precio competitivo, mediante el uso de la
tecnología adecuada, definiendo lineamientos de autonomía y
responsabilidad para el personal involucrado, de forma tal que
realicen acciones preventivas y de mejoramiento continuo en los
diferentes procesos. Provee a sus clientes soluciones integrales,
rentables y competitivas que generan valor de acuerdo con sus
necesidades y expectativas, ofreciendo un servicio personalizado y
oportuno, cumpliendo con los compromisos adquiridos y logrando
una relación de socio y aliado con ellos. www.riopaila-castilla.com

 El plan estratégico de la empresa es el resultado de un trabajo en equipo.

El trabajo en equipo tiene una tendencia positiva con una motricidad

alta, a su vez tiene una alta importancia y gobernabilidad y su
incertidumbre es alta que lo beneficiaria dicha variable. Del mismo
modo, la capacitación del personal hace parte importante dentro del
grupo de estas variables cuya tendencia es positiva, su motricidad es
alta, tiene una dependencia baja, en cuanto a su importancia y
gobernabilidad es alta, no obstante se identifica que esta variable
tiene incertidumbre Media. www.riopaila-castilla.com
 El área de Recursos Humanos evalúa mediante un método y un
instrumento aceptado, el desempeño de los trabajadores periódicamente,
toma decisiones con base en los resultados obtenidos.

Recurso Humano bajo procesos y decisiones orientadas a la

atracción del mejor talento calificado, la promoción del buen trato a
los colaboradores, el mantenimiento de una remuneración equitativa
y competitiva, brindando espacios de crecimiento en conjunto con los
jefes, promoviendo que cada persona se haga responsable de su
desarrollo y sobre todo, reconociendo al capital humano como el
activo intangible de mayor valor en la Compañía. Todo lo anterior
enmarcado en el cumplimiento de la normatividad legal nacional e
internacional que sobre la materia exista. www.riopaila-castilla.com

 La calidad del producto es adecuada.

La empresa, dentro de su política de gestión, tiene sus pilares

fundamentales de desarrollo la calidad del producto, Riopaila continúa
siendo la marca número 1 de azúcar en el mercado nacional, es la
marca preferida del consumidor con un 29% del total del mercado
nacional. su entorno social, respeto por el medio ambiente, impulsa
fuertemente el trabajo en equipo y su liderazgo. De igual forma tiene
bastante responsabilidad en la seguridad de su planta de personal,
todos entran bien a trabajar, todos salen bien de trabajar.
Los expertos consideran que el futuro de la calidad del producto
terminado aumentará. www.riopaila-castilla.com.

 Los precios de los productos y servicios de la empresa son adecuados.

Riopaila Castilla es una compañía con fundamentales sólidos que

superará la situación coyuntural y recuperará su senda de crecimiento
sostenible para continuar generando bienestar a sus grupos de interés y
contribuyendo a la seguridad alimentaria y energética de Colombia. La
Administración cuenta con un sólido plan, que ejecuta y demuestra
resultados paulatinamente. www.riopaila-castilla.com

 La empresa tiene definidos los criterios y variables para hacer la planeación

de la producción

Adecuación, preparación y levantamiento del cultivo de caña de azúcar

en tierras alcanzando (38.000 Hectáreas) en las dos Plantas.
Aprovechando el apoyo de entidades como Cenicaña que nos aporta a
través de investigación con variedades de caña para el mejoramiento y
optimización en la producción agrícola gremial, permitiendo obtener
 materias primas con altos estándares de calidad para la sostenibilidad
de los cultivos. www.riopaila-castilla.com.

 Los productos o servicios de la empresa cumplen con las normas técnicas

nacionales o internacionales establecidas para su sector o actividad
económica.

Continuamos con nuestro proceso de consolidación como Grupo

Agroindustrial a través de nuestra estrategia de diversificación y
especialización en diferentes negocios alrededor del agro, fortaleciendo
nuestro compromiso de buscar mediante inversiones, la generación de
empleo formal, ofrecer productos de excelente calidad, contribuir a
garantizar la seguridad alimentaria y energética nacional, y en últimas,
seguir cumpliendo con la vocación natural de la compañía, de ser
promotora del desarrollo de la agroindustria y del país. www.riopaila-
castilla.com.

 La empresa tiene definidas las responsabilidades, funciones y líneas de

comunicación de los puestos de trabajo o cargos que desempeñan cada
uno de los colaboradores.

Riopaila Castilla S.A. promueve la cultura de prevención de riesgos,

alineada con la Gestión de Riesgos Empresariales (ERM), control,
evaluación y mejoramiento continuo de sus procesos, que le permite
tener una seguridad razonable acerca de la consecución de sus
objetivos, cumpliendo con las disposiciones regulatorias aplicables,
mediante un sistema de control interno basado en los principios de
autocontrol, autorregulación y autogestión. www.riopaila-castilla.com.

 La empresa tiene definido algún diagrama donde se muestra la forma como

está organizada.

Somos una sociedad comercial anónima de nacionalidad colombiana,

conformada por capital de más de 98% nacional en su mayoría privado,
sometida al control exclusivo de la Superintendencia Financiera de
Colombia por ser emisora de valores y tener las acciones inscritas en el
Registro Nacional de Valores y Emisores. La Compañía está organizada
como un grupo empresarial; para algunas líneas de negocio y
actividades se definió que su desarrollo se realizará de manera
individual a través de sociedades subordinadas, manteniendo la unidad
de propósito y dirección. Las actividades que directamente desarrolla la
Compañía se gestionan a través de gerencias, algunas de las cuales se
unifican en Vicepresidencias. www.riopaila-castilla.com.

 Las personas de la empresa entienden y pueden visualizar los diferentes

procesos de trabajo en los que se encuentra inmersa su labor.
 Para afrontar los retos que implica la realización de los objetivos
estratégicos al 2025, se hizo evidente la necesidad de hacer cambios en
la estructura organizacional de manera que se pudiera contar con los
recursos y los procesos necesarios alineados con los nuevos retos. Es
así, que la Junta Directiva autorizó la transformación de la organización
hacia un modelo Corporativo, en el que se crea un Centro Corporativo
encargado de dar lineamientos, coordinar actividades y hacer
seguimiento de alto nivel, unas Unidades de Negocio determinadas por
sus capacidades fabriles y logísticas, tipos de producto y ubicación
geográfica, y un Centro de Servicios Compartidos que provee todas las
actividades de Back Office. La organización deberá migrar hacia este
modelo paulatinamente sin generar mayores costos adicionales y en la
medida en que las condiciones estén dadas; se estima que el proceso
para que la estructura esté totalmente conformada tomará entre 4 y 5
años. www.riopaila-castilla.com

 El plan estratégico de la empresa es el resultado de un trabajo en equipo.

Riopaila Castilla S.A. tiene definida una visión, misión y valores de largo
plazo, conocida y compartida por todos sus trabajadores que le permite
establecer los objetivos estratégicos para alinear todas las actividades
de la Compañía. www.riopaila-castilla.com
 11. DEBILIDADES

 La fuerza de ventas es capacitada de manera oportuna y frecuente.

Debido a la alta carga de trabajo, en ocasiones los participantes de

los grupos de mejoramiento no dedican tiempo a finalizar sus
compromisos. www.riopaila-castilla.com

 El reconocimiento salarial de la fuerza de ventas está amarrado con el

resultado de la evaluación de desempeño.

Se puede decir que dependiendo del salario de una empresa asi

mismo va hacer la productividad de los empleados y también la
calidad del producto terminado va ligada al salario que recibe la
persona según sea su modalidad y especialidad. www.riopaila-
castilla.com

 La empresa tiene amparados los equipos e instalaciones contra siniestros.

Actualmente la organización se encuentra en proceso de realizar

recambio de algunos equipos críticos obsoletos. www.riopaila-
castilla.com

 La empresa tiene planes de contingencia para la consecución de

materiales, repuestos o personas claves que garanticen el normal
cumplimiento de sus compromisos.
 Cuando no se tiene un plan de contingencia inmediato afecta
directamente el resultado de los indicadores de algunos de los
equipos de mejoramiento. www.riopaila-castilla.com

 La empresa utiliza adecuadamente Internet, Intranet y extranet

El sistema de Información de Riopaila es muy completo, todos los

procesos se encuentran centralizados bajo la red y cualquier persona
puede acceder a la información por medio de la Intranet.
www.riopaila-castilla.com

 La información del Sistema de Información es actualizada frecuentemente

La información de cada uno de los procesos productivos se

encuentra centralizada en el sistema de monitoreo continuo, allí se
puede observar en tiempo real las variables de proceso, y se realiza
un registro de cada uno de estos valores en visualizaciones
históricos, donde se pueden verificar comportamientos históricos de
cualquier variable. www.riopaila-castilla.com
 La empresa posee un nivel de endeudamiento controlado y ha estudiado
sus razones y las posibles fuentes de financiación.

Se trabajó estratégicamente para obtener un buen balance entre

crecimiento y endeudamiento. El inicio de producción de los
proyectos 4 meses en el 2015, generó un buen margen de utilidad
ayudando a mitigar el nivel de deuda presupuestada. www.riopaila-
castilla.com.

 La empresa posee un nivel de endeudamiento controlado y ha estudiado

sus razones y las posibles fuentes de financiación.

La variación de precios del mercado, así como la variación de

precio del dólar generaron cambios para la perspectiva de la
empresa en el corto y mediano plazo, estos cambios llevaron a la
compañía a buscar mayor eficiencia en sus procesos, igualmente se
trabajó estratégicamente para obtener un buen balance entre
crecimiento y endeudamiento y así suplir en momentos de baja
escases. . www.riopaila-castilla.com

 La empresa utiliza adecuadamente Internet, Intranet y extranet

El sistema de Información de Riopaila es muy completo, todos los

procesos se encuentran centralizados bajo la red y cualquier persona
 puede acceder a la información por medio de la Intranet. .
www.riopaila-castilla.com

 La información del Sistema de Información es actualizada frecuentemente.

La información de cada uno de los procesos productivos se

encuentra centralizada en el sistema de monitoreo continuo, allí se
puede observar en tiempo real las variables de proceso, y se realiza
un registro de cada uno de estos valores en visualizaciones
históricos, donde se pueden verificar comportamientos históricos de
cualquier variable. . www.riopaila-castilla.com

 La empresa cuenta con criterios formales para la planeación de compra de

equipos y materiales.

Actualmente la organización se encuentra en proceso de realizar

recambio de algunos equipos críticos obsoletos. . www.riopaila-
castilla.com

 La empresa capacita y retroalimenta a sus colaboradores en temas de

calidad, servicio al cliente y mejoramiento continuo.

El personal se encuentra capacitado no en un 100%, esto implica

alguna resistencia a la metodología debido a la poca participación
del personal. . www.riopaila-castilla.com

 Los trabajadores conocen los resultados de la evaluación de su desempeño

y se encuentran actualmente dentro de un plan de desarrollo como
consecuencia de los resultados obtenidos.

Debido a la alta carga de trabajo, en ocasiones los participantes de

los grupos de mejoramiento no dedican tiempo a finalizar sus
compromisos. www.riopaila-castilla.com

 La fuerza de ventas es capacitada de manera oportuna y frecuente.

No siempre se cuenta con un personal que demuestre el interés y el

desarrollo tanto como para el como persona y como para la empresa por
eso la empresa se encarga de escoger muy bien a sus empleados y
motivarlos a que cada día sean mejores. www.riopaila-castilla.com
 El reconocimiento salarial de la fuerza de ventas está amarrado con el
resultado de la evaluación de desempeño.

No siempre la empresa tiene buena remuneración a sus empleados

por la evaluación de desempeño, pues cada uno debe cumplir metas
y cartera para desarrollar sus comisiones y que no le afecten al fin de
mes a su pago. Lo que genera que algunos empleados no laboren
como deberían de hacer. www.riopaila-castilla.com
 12. MATRIZ MEFI

Se desarrolló la matriz MEFI, la cual es la evaluación de los factores internos de

una organización, se hace a través de una auditoria interna, donde se evalúan
cuáles son las fortalezas y las debilidades de las diferentes áreas del negocio. Nos
ubica u orienta acerca de la posición interna de la empresa; siendo esta
información vital para el seguimiento y pro de las actividades y operaciones que se
realicen en la misma.
Para la evaluación interna, se deben tener en cuenta los siguientes pasos: se
debe planificar para que asista la mayoría de personas que tomen decisiones
dentro de la empresa, los cargos de mandos medios y los cargos a nivel de
gerencia, se debe recabar toda la información posible antes de comenzar, para
tener suficiente base a la hora de buscar los factores. Es recomendable hacer uso
de técnicas como brainstorming u otra parecida para generar la mayor cantidad de
ideas posibles y analizar varios puntos de vista. Es fundamental documentar la
información recabada y los factores identificados dentro de la auditoría para que
nos sirva de punto de partida a la hora de elaborar la matriz.
Se obtuvo un valor ponderado de 2.73, lo que indica que la posición estratégica
interna general de la empresa está arriba de la media. Como el resultado obtenido
es mayor a 2.5 indica una posición interna fuerte. Es decir que es una empresa
que ha además ha logrado manejar sus debilidades apoyándose en sus fortalezas.
Dentro de sus fortalezas internas se destacan: evaluación periódica de
empleados, calidad del producto adecuada, personal conectado con la tecnología
y puestos de trabajos definidos, entre otras.
Con los resultados obtenidos se puede concluir que entre las estrategias internas
a seguir esta crear un sistema de información actualizado, bien sea a través del
uso de un software o con sistemas de gestión de calidad, donde se tengan los
registros y las instrucciones necesarias para cada operación a realizar.
Además, se debe fortalecer el departamento de ventas, capacitando a sus
miembros, de manera oportuna y frecuente a través de un programa de
capacitación por competencias. Las oportunidades deben ser explotadas lo más
posible para que la organización se encuentre en un buen lugar en el mercado.
 13. MATRIZ MEFE

La matriz MEFE, permite evaluar los factores externos de una empresa, en esta
matriz se resume y evalúa situación económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.
El uso de esta matriz permite a las organizaciones elaborar una misión definida,
diseñar estrategias para lograr los objetivos y las metas que se proponen a largo
plazo. Para detectar y analizar las oportunidades y amenazas es necesario
realizar una auditoria externa o análisis externo. Es decir, identifica y evalúa los
acontecimientos que ocurren en el entorno y se escapan al control de nuestro
negocio.
Para realizar este análisis es necesario que todo el equipo de trabajo participe en
el proceso, ya que cada persona al tener una percepción diferente del entorno
externo, puede ampliar e identificar las oportunidades y amenazas. Destacar y
documentar las informaciones vitales, para crear una base o un punto de partida
para la realización del análisis. A la hora de recolectar datos del entorno externo,
es necesario tener información del pasado, presente y del futuro.
Se evaluaron siete factores de amenazas y trece de oportunidades, para así
determinar u obtener el valor total ponderado. el total de ese valor esta entre el 1
(como el valor más bajo) y 4 (el valor más alto). Se obtuvo un valor oportunidades
de 2,03 y un subtotal de amenazas de 0,83. Como el valor de las oportunidades es
superior que las amenazas, significa que el entorno externo es favorable. Pero si
fuera en el caso contrario, se debe analizar y reforzar las debilidades de las áreas
de la organización.
En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia
las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las
amenazas externas del entorno. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las
estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las
amenazas externas, el cual no es el caso objeto de estudio.
Las matrices evaluadas proporcionan información necesaria para formular
estrategias en forma exitosa.
 14. MATRIZ MPC

La Matriz de Perfil Competitivo (MPC) nos resume adecuadamente la información

decisiva acerca de las entidades competidoras y ayuda a la implantación de la
norma ISO 9001, para establecer un sistema de gestión de calidad. Muestra las
fuerzas y falencias de la competencia. Los principales competidores evaluados
son: INCAUCA S.A.S., MANUELITA y PROVIDENCIA.
Para realizar esta matriz de se debe recopilar toda la información relevante sobre
los competidores. La importancia del análisis de competencia radica en que, al
contar con determinada información de los competidores, se puede sacar
provecho de ella y utilizarla a favor.
Se evaluaron diez factores críticos de éxito, Los Factores Claves o Determinantes
para el Éxito son las áreas claves, que deben llevarse al nivel más alto posible de
excelencia si la empresa quiere tener éxito en una industria en particular.
Para este caso la empresa RIOPAILA CASTILLA tiene una calidad del producto
adecuada la cual es su gran fortaleza, vemos que empresa como Manuelita y
Providencia tienen una gran debilidad en su calidad por lo que en este aspecto no
representan una competencia.
Por otro lado, la fuerza de ventas junto con el crecimiento de la industria son las
grandes debilidades de la empresa objeto de estudio, no solo para esta empresa
sino en toda la competencia, por lo que se debe hacer una buena gestión en esta
área tan importante para controlar el mercado. A través de capacitaciones basado
en competencias se logran grandes beneficios ya que los empleados hacen uso
de todo su potencial y de sus virtudes para generar valor a la organización. El
constante entrenamiento asegura que los procesos se lleven a cabo de manera
estandarizada y uniforme.
Entre las estrategias que pueden llevarse a cabo están: capacitación a los
empleados del área de ventas en técnicas de motivación y manejo de emociones,
desarrollo de visión para el crecimiento constante de la empresa en la industria. Lo
anterior permitirá que la empresa mejore en sus debilidades y se permanezca en
el mercado como el principal competidor lo cual ha sido hasta el momento, pero
está muy de cerca Incauca por lo que debe formular estrategias para no ser
rebasado.
 15. MATRIZ SPACE

Técnica que nos permite adecuar a la organización entre sus recursos y las
capacidades internas, las oportunidades y riesgos creados por sus factores
externos. Se caracteriza por un marco de cuatro cuadrantes, donde se
indica si una estrategia es: agresiva, conservadora, defensiva o competitiva
para la organización.

Los ejes representan dos dimensiones internas y dos dimensiones

externas: Internas: Externa: -Fuerza Financiera (FF). -Fuerza de la industria
(FI). -Ventaja Competitiva (VC). -Estabilidad del ambiente (EA). Son
consideradas las cuatro determinantes más importantes de la posición
estratégica de la organización.
Matriz que nos permite identificar la posición estratégica de la organización
a partir de su fuerza financiera y su ventaja competitiva. También permite
ubicarse estratégicamente frente a la fuerza de la industria y frente a un
ambiente estable o turbulento.

Las variables de una Matriz pueden ser muy numerosas, estas van a
depender del tipo de organización.
Posición estratégica interna Posición estratégica externa Posibles factores
para elaborar la Matriz PEYEA Fortaleza Financiera (FF) Estabilidad
Ambiental (EA) Tasa de retorno de la inversión. Cambios tecnológicos.
Apalancamiento (endeudamiento). Tasa de inflación. Liquidez. Variabilidad
en la demanda. Capital de trabajo. Precios de productos. Flujo de caja.
Barreras para entrar al mercado. Utilidad. Presión competitiva.
Desplazamiento del producto. Devaluación. Abundancia de materia prima.

Posición estratégica interna Posición estratégica externa Posibles factores

para elaborar la Matriz PEYEA Ventaja Competitiva (VC) Fortaleza de la
Industria (FI) Participación en el mercado. Oportunidad de crecimiento.
Calidad del producto. Tecnología disponible. Ciclo de vida del producto.
Fuerte capital en movimiento. Lealtad del consumidor. Oportunidad de
expansión. Mercadotecnia. Acceso a las nuevas tecnologías. Negocio
competitivo. Acceso a nuevas maquinarias. Conocimientos tecnológicos.
Control sobre proveedores y distribuidores.

Cuadrantes de una Matriz PEYEA De acuerdo a Fred David (2003), se

pueden definir así: Cuadrante conservador: al localizar el vector direccional
en este cuadrante, la organización, debe permanecer cerca de sus
capacidades básicas y no afrontar riesgos excesivos. Como estrategia se
puede aplicar: - Penetrar el mercado. - Desarrollar el mercado. - Desarrollo
del producto. - Diversificación concéntrica.

Cuadrantes de una Matriz PEYEA Cuadrante agresivo: la organización se

encuentra en una posición excelente para utilizar sus fortalezas internas
con el propósito de aprovechar las oportunidades externas y superar sus
debilidades internas, y evitar amenazas externas. De esta forma, se puede:
Penetrar el mercado, Desarrollar el producto, Integración vertical,
Diversificación en conglomerados.

Cuadrantes de una Matriz PEYEA Cuadrante defensivo: indica que la

organización se debe centrar en disminuir las debilidades internas, y evitar
las amenazas externas. Como estrategia se puede aplicar: -
Atrincheramiento. - Desinversión. - Liquidación. - Diversificación
concéntrica.

Cuadrantes de una Matriz PEYEA Cuadrante competitivo: nos indica el

uso de las estrategias competitivas, tales como: - Integración vertical y
horizontal. - Penetración del mercado. - Desarrollo del mercado. -
Desarrollo de producto. - Formación de empresas de riesgo compartido.

Matriz PEYEA La Matriz PEYEA nos permite establecer las mejores

estrategias a utilizar una vez definida su posición interna y externa.
También se emplea para conocer el desempeño competitivo actual y a
futuro de toda organización, así como también es una herramienta útil en el
análisis de la misma. Busca también de cierta forma el crecimiento y la
participación de la organización, pero se rige en la identificación de sus
fuerzas, es decir, su fuerza financiera o industrial, sus ventajas competitivas
y la estabilidad ambiental.

Pasos para elaborar una Matriz PEYEA 1. Seleccionar una serie de

variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC),
la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI). 2. A las
dimensiones FF y FI, asignar un valor numérico de +1 (peor) a +6 mejor y a
las dimensiones VC y EA, asignar -1 (mejor) y a -6 (peor). 3. Calcular la
calificación promedio de cada dimensión, sumando los valores dados y
dividiéndolos entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión
respectiva.
 16. BIBLIOGRAFIA

https://www.asocana.org/publico/historia.aspx

https://www.asocana.org/publico/info.aspx?Cid=215

https://www.asocana.org/documentos/2942016-24037160-
00FF00,000A000,878787,C3C3C3,0F0F0F,B4B4B4,FF00FF,FFFFFF,2D2D2D,A3
C4B5,D2D2D2.pdf

https://www.asocana.org/documentos/2252017-AC412FF9-
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file:///C:/Users/User/Downloads/658421V297.pdf

http://bibliotecadigital.univalle.edu.co/bitstream/10893/10014/1/CB-0560278.pdf

https://www.incauca.com/es/

http://bibliotecadigital.univalle.edu.co/bitstream/10893/10016/1/CB-0559929.pdf

. www.riopaila-castilla.com