Ejemplo de Tema de Informe

Sinopsis.
“MEJORAS EN EL CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL MANTENIMIENTO Y LA

DESINCORPORACIÓN DE UNA FLOTA DE VEHÍCULOS PERTENECIENTES A
UNA CORPORACIÓN DE TRANSPORTE Y CUSTODIA DE VALORES.”
Autor: Torres González, Carlos José.

Tutor: Ing. MSc. Emmanuel López.
Fecha: Mayo de 2014
SINOPSIS.
Hoy en día, la necesidad que tienen las compañías en mejorar sus
operaciones de mantenimiento toma mayor fuerza, y más en los casos de las
empresas generadoras de servicios. La confiabilidad en la prestación de los
servicios es el bastión de éxito en cualquier negocio relacionado con el transporte
de valores.
Servicios Pan Americano de Protección C.A. y sus empresas filiales, cuenta
con un taller mecánico, en donde se establecen las políticas de mantenimiento de
la corporación. La Gerencia de Mantenimiento de Equipos Operativos, buscando
la mejora de sus procesos decide impulsar varios proyectos que le permitan
reducir sus costos y aumentar la disponibilidad de los vehículos.
Dentro de ese portafolio de proyectos propuestos por la gerencia, está la
búsqueda de las mejoras a las actividades control y seguimiento del
mantenimiento y desincorporación de los vehículos, para lo que se necesitó
caracterizar los procesos actuales, determinar y analizar los factores que influyen
en dichos procesos y elaborar una propuesta. Este trabajo se enmarca bajo la
modalidad de un proyecto factible apoyado sobre una investigación de campo
enfocada mayormente de forma cualitativa.
Durante el desarrollo de este estudio se documentaron siete (7) procesos
conformados por cuarenta y nueve (49) actividades que representan los factores
involucrados en el taller mecánico de la compañía, de los cuales veintiuno (21)
causan un impacto en los costos actuales de mantenimiento. Al analizar dichos
factores se encontraron ocho (8) fortalezas y trece (13) debilidades que requirieron
formular once (11) acciones que conforman una propuesta que se estima en
requerir de una inversión de Bs.F 643.118,00 y un incremento en la nómina del
taller de Bs.F 28.250,00 para su implementación hoy en día.
Palabras claves: procesos, factores, causas y mejoras.

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
MEJORAS EN EL CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL MANTENIMIENTO Y LA

DESINCORPORACIÓN DE UNA FLOTA DE VEHÍCULOS PERTENECIENTES
A UNA CORPORACIÓN DE TRANSPORTE Y CUSTODIA DE VALORES.
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

presentado ante la
UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO
como parte de los requisitos para optar al título de
INGENIERO INDUSTRIAL
REALIZADO POR: Carlos José Torres González
PROFESOR GUÍA: Ing. MSc. Emmanuel López
FECHA: Caracas, Mayo 2014.


Este jurado; una vez realizado el examen del presente trabajo ha evaluado su
contenido con el resultado: ______________________________________
JURADO EXAMINADOR
Firma: Firma: Firma:
Nombre:___________________ Nombre:__________________ Nombre:___________________
REALIZADO POR: Carlos José Torres González
ii
DEDICATORIA
A quien me mantuvo la vista en el horizonte de mis sueños y me enseño

la lección más importante de mi vida. Quien me dio fuerzas para levantarme
ante las heridas de las circunstancias durante todos estos años. A mi familia,
amigos y profesores que me apoyaron para el logro de esta meta.
iii
AGRADECIMIENTOS
A Dios por mi alma inquebrantable.

A mi familia y amigos.
A los Profesores Emmanuel López y Joao De Gouveia, por su valiosa ayuda en
las correcciones y recomendaciones, sin las cuales no hubiese sido posible la
realización de este trabajo.
A la Universidad por todo el conocimiento que me dio.
A los profesores que se dedicaron a enseñarme y formarme como ingeniero.
iv
Índice.
ÍNDICE GENERAL.
SINOPSIS. ....................................................................................................... xiii
INTRODUCCIÓN. ............................................................................................... 1
1. Capítulo I DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA. ........................................... 3

1.1. Datos de la Empresa. ............................................................................. 3
1.2. Reseña Histórica. ................................................................................... 3
1.3. Misión. .................................................................................................... 4
1.4. Visión. ..................................................................................................... 5
1.5. Productos y servicios. ............................................................................. 5
1.6. Estructura organizativa. .......................................................................... 7
2. Capítulo II EL PROBLEMA. ........................................................................ 9

2.1. Planteamiento del problema. .................................................................. 9
2.2. Objetivos del Estudio. ........................................................................... 11
2.2.1. Objetivo General. ......................................................................... 11
2.2.2. Objetivos Específicos. ................................................................. 11
2.3. Alcance y limitaciones. ......................................................................... 11
2.3.1. Alcance. ....................................................................................... 11
2.3.2. Limitaciones. ................................................................................ 12
2.4. Justificación de la investigación. ........................................................... 12
3. Capítulo III MARCO REFERENCIAL. ....................................................... 13

3.1. Antecedentes. ....................................................................................... 13
3.2. Bases teóricas. ..................................................................................... 16
3.2.1. Definición de Mantenimiento. ...................................................... 16
3.2.2. Gestión de Mantenimiento. .......................................................... 16
3.2.3. Objetivo de Mantenimiento. ......................................................... 16
3.2.4. Tipos de Mantenimiento. ............................................................. 17
3.2.5. Mantenimiento Productivo Total. (TPM) ...................................... 18
3.2.6. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad. (RCM) ...................... 19
v
Índice.
3.2.7. Diseño de la factibilidad de mantenimiento. ................................ 19

3.2.8. Benchmarking. ............................................................................. 20
3.2.9. Reingeniería: ............................................................................... 20
3.2.10. Confiabilidad. ............................................................................... 20
3.2.11. Mantenibilidad.............................................................................. 20
3.2.12. Disponibilidad. ............................................................................. 21
3.2.13. Pedido de Trabajo. ...................................................................... 21
3.2.14. Orden de Trabajo. (O/T) .............................................................. 21
3.2.15. Empresa. ..................................................................................... 21
3.2.16. Eficiencia de la Organización de Mantenimiento. ........................ 22
3.2.17. Vida Útil. ...................................................................................... 22
3.2.18. Fallas. .......................................................................................... 22
3.3. Herramientas a usar. ............................................................................ 22
3.3.1. Diagrama SIPOC. ........................................................................ 22
3.3.2. Perfil de capacidad interna. (PCI) ................................................ 23
3.3.3. Diagrama de Pareto..................................................................... 24
3.3.4. El Diagrama de Ishikawa. ............................................................ 24
3.3.5. Diagramas de Flujo...................................................................... 24
3.3.6. Gráficos Smart Art. ...................................................................... 25
3.3.7. Hoja de Cálculo. .......................................................................... 25
4. Capítulo IV MARCO METODOLÓGICO. .................................................. 26

4.1. Tipo y diseño de la Investigación. ......................................................... 28
4.2. Unidad de Análisis. ............................................................................... 29
4.3. Población y Muestra. ............................................................................ 30
4.4. Técnicas e instrumentación de recolección de datos. .......................... 30
4.4.1. Observación directa no participativa. ........................................... 30
4.4.2. Entrevistas no estructuradas. ...................................................... 31
4.4.3. Cámara de filmación. ................................................................... 31
4.4.4. Hoja de cálculo. ........................................................................... 31
vi
Índice.
4.5. Técnicas para el análisis de datos. ....................................................... 31

4.5.1. Técnica cuantitativa. .................................................................... 31
4.5.2. Técnica cualitativa. ...................................................................... 32
4.6. Operacionalización de los objetivos. .................................................... 32
5. Capítulo V PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS DATOS. .................. 34

5.1. Procesos relacionados. ........................................................................ 36
5.1.1. Solicitud de Mantenimiento. ......................................................... 36
5.1.2. Recepción del Vehículo. .............................................................. 39
5.1.3. Asignación y Diagnostico del vehículo......................................... 41
5.1.4. Solicitud de Repuestos o Servicios.............................................. 43
5.1.5. Mantenimiento del vehículo. ........................................................ 44
5.1.6. Validar la calidad del mantenimiento. .......................................... 46
5.1.7. Desincorporación del vehículo. .................................................... 47
5.2. Análisis Interno. .................................................................................... 49
5.3. Análisis del impacto de los factores. ..................................................... 53
5.3.1. Análisis de las causas. ................................................................ 55
6. Capítulo VI LA PROPUESTA. .................................................................. 59

6.1. De los factores que causan fortaleza. .................................................. 59
6.2. De los factores que causan debilidad. .................................................. 60
6.2.1. Habilitar y adiestrar al personal involucrado en la actividad para el
uso de la herramienta informática. ............................................................. 61
6.2.2. Automatizar la actividad con el uso de una herramienta
informática. ................................................................................................ 62
6.2.3. Implementar un sistema de cita programada. (Fijar hora de
atención de los vehículos).......................................................................... 63
6.2.4. Contratar asistentes de mecánico. .............................................. 63
6.2.5. Determinar los repuestos esenciales para el taller. ..................... 63
6.2.6. Solicitar un reporte técnico de la calidad de los repuestos al
personal mecánico. .................................................................................... 65
vii
Índice.
6.2.7. Adquirir dos puentes elevadores que faciliten el trabajo de los

mecánicos. ................................................................................................. 65
6.2.8. Contratar y adiestrar a choferes que puedan realizar la validación
de la calidad del mantenimiento. ................................................................ 66
6.2.9. Distribuir el espacio en el patio de espera. .................................. 66
6.2.10. Definir los criterios para la desincorporación de un vehículo. ...... 67
6.3. Estimación de los costos asociados a las acciones propuestas. .......... 72
6.3.1. Costos para la acción “Habilitar y adiestrar al personal involucrado
en la actividad para el uso de la herramienta informática”. ........................ 73
6.3.2. Costos para acción “Automatizar la actividad con el uso de una
herramienta informática”. ........................................................................... 74
6.3.3. Costos para acción “Contratar asistentes de mecánico.” ............ 74
6.3.4. Costos para la acción “Adquirir dos puentes elevadores que facilite
el trabajo de los mecánicos”. ..................................................................... 75
6.3.5. Costos para la acción “Contratar y adiestrar a choferes que
puedan realizar la validación de la calidad del mantenimiento”. ................ 76
6.3.6. Resumen de los costos asociados. ............................................. 77
7. Capítulo VII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ....................... 78

7.1. Conclusiones. ....................................................................................... 78
7.2. Recomendaciones. ............................................................................... 80
Bibliografía ...................................................................................................... 81
viii
Índice.
ÍNDICE DE TABLAS.
Tabla 1 Antecedentes de la investigación. ........................................................ 15
Tabla 2 Operacionalización de los objetivos de la investigación. ...................... 33
Tabla 3 Perfil de capacidad interna del Taller Central. ...................................... 51
Tabla 4 Factores que influyen en el mantenimiento y la desincorporación de los
vehículos. ............................................................................................. 52
Tabla 5 Acciones a tomar en relación a las actividades que generan fortaleza.60
Tabla 6 Acciones a tomar en relación a las actividades que generan debilidad.
............................................................................................................. 61
Tabla 7 Grupos de repuestos e insumos utilizados por el Taller Central durante
el año 2013. .......................................................................................... 64
Tabla 8 Discriminación de las acciones que generan costos asociados. .......... 72
Tabla 9 Costos asociados a la acción “Habilitar y adiestrar al personal
involucrado en la actividad para el uso de la herramienta informática”. 73
Tabla 10 Costos en “Automatizar la actividad con el uso de una herramienta
informática”. .......................................................................................... 74
Tabla 11 Costos asociados a “Contratar asistentes de mecánico.” .................. 74
Tabla 12 Costos asociados a la compra de 2 puentes elevadores Rotary
MCH413. .............................................................................................. 76
Tabla 13 Costos asociados a “Contratar y adiestrar a choferes que puedan
realizar la validación de la calidad del mantenimiento”......................... 76
Tabla 14 Inversión requerida para la implementación de las acciones
propuestas............................................................................................ 77
Tabla 15 Incremento de la nómina del Taller Central. ....................................... 77
ix
Índice.
ÍNDICE DE GRÁFICOS.
Gráfico 1 Demanda de repuestos e insumos del Taller Central durante el año
2013. ................................................................................................ 64
x
Índice.
ÍNDICE FIGURAS.
Figura 1 Estructura general de la empresa. ....................................................... 7

Figura 2 Estructura de la Gerencia Nacional de Mantenimiento. ....................... 8
Figura 3 Estructura metodológica empleada para el Trabajo Especial de Grado.
........................................................................................................... 27
Figura 4 Diagrama SIPOC de los procesos relacionados con las actividades de
mantenimiento y desincorporación de los vehículos. ......................... 35
Figura 5 Diagrama de flujo de la "Solicitud de Mantenimiento" ........................ 37
Figura 6 Diagrama de flujo de la "Recepción del vehículo". ............................. 40
Figura 7 Diagrama de flujo de la "Asignación y Diagnostico del vehículo”. ...... 42
Figura 8 Diagrama de flujo de la "Solicitud de repuesto o servicio". ................ 43
Figura 9 Diagrama de flujo del “Mantenimiento del vehículo” .......................... 45
Figura 10 Diagrama de flujo de “Validar la calidad del mantenimiento” ........... 46
Figura 11 Diagrama de flujo de la “Desincorporación del vehículo .................. 48
Figura 12 Diagrama Ishikawa de los costos de mantenimiento. ...................... 54
Figura 13 Distribución esquemática de la zona de espera del Taller Central. . 66
Figura 14 Esquema de decisión para la elaboración del informe. .................... 67
Figura 15 Causas de desincorporación de los vehículos. ................................ 67
Figura 16 Estructura del análisis de reemplazo propuesto. ............................. 71
Figura 17 Puente elevador modelo Rotary MCH413 Mobile Lifting System. .... 75
xi
Índice.
ANEXOS.
Anexo 1 Orden de trabajo para el mantenimiento preventivo de un vehículo

Mitsubishi L-300. .............................................................................. 84
Anexo 2 Orden de trabajo para un mantenimiento correctivo de un vehículo
Ford F-350 blindado. ........................................................................ 84
Anexo 3 Orden de trabajo para un mantenimiento correctivo de un vehículo
Ford F-350 no blindado. .................................................................. 85
Anexo 4 Orden de trabajo para la solicitud de servicio externo de un Mitsubishi
L-300. ............................................................................................... 85
Anexo 5 Orden de trabajo para el mantenimiento correctivo para un Mitsubishi
L-300 (Control de la mano de obra). ................................................ 86
Anexo 6 Orden de trabajo para el mantenimiento preventivo para un
Mitsubishi L-300 (Cambio de Cauchos). .......................................... 86
Anexo 7 Orden de trabajo para el mantenimiento correctivo de un Mitsubishi
L-300 (Revisión de falla). ................................................................. 87
Anexo 8 Orden de trabajo para el mantenimiento preventivo de un Ford F-350
no blindado (Servicio externo). ......................................................... 87
Anexo 9 Orden de trabajo para el mantenimiento preventivo para un
Mitsubishi L-300 (De múltiples fallas y servicios). ............................ 88
Anexo 10 Orden de trabajo para el mantenimiento preventivo de un Mitsubishi
L-300 (Revisión y Diagnostico). ....................................................... 88
Anexo 11 Ficha de inspección para la salida de los vehículos Ford F-350
blindados al taller central. ................................................................. 89
Anexo 12 Ficha de inspección para la entrada de los vehículos Ford F-350 al
Taller Central. ................................................................................... 90
Anexo 13 Plantilla de solicitud de servicios externos emitida por el Taller
Central.............................................................................................. 91
Anexo 14 Solicitud de reparación o sustitución de repuesto. .......................... 92
Anexo 15 Ficha técnica de los vehículos pertenecientes a la corporación. .... 93
Anexo 16 Glosario de términos interno. .......................................................... 94
xii
Sinopsis.
“MEJORAS EN EL CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL MANTENIMIENTO Y

LA DESINCORPORACIÓN DE UNA FLOTA DE VEHÍCULOS
PERTENECIENTES A UNA CORPORACIÓN DE TRANSPORTE Y
CUSTODIA DE VALORES.”
Autor: Torres González, Carlos José.

Tutor: Ing. MSc. Emmanuel López.
Fecha: Mayo de 2014
SINOPSIS.
Hoy en día, la necesidad que tienen las compañías en mejorar sus
operaciones de mantenimiento toma mayor fuerza, y más en los casos de las
empresas generadoras de servicios. La confiabilidad en la prestación de los
servicios es el bastión de éxito en cualquier negocio relacionado con el transporte
de valores.
Servicios Pan Americano de Protección C.A. y sus empresas filiales, cuenta
con un taller mecánico, en donde se establecen las políticas de mantenimiento de
la corporación. La Gerencia de Mantenimiento de Equipos Operativos, buscando la
mejora de sus procesos decide impulsar varios proyectos que le permitan reducir
sus costos y aumentar la disponibilidad de los vehículos.
Dentro de ese portafolio de proyectos propuestos por la gerencia, está la
búsqueda de las mejoras a las actividades control y seguimiento del mantenimiento
y desincorporación de los vehículos, para lo que se necesitó caracterizar los
procesos actuales, determinar y analizar los factores que influyen en dichos
procesos y elaborar una propuesta. Este trabajo se enmarca bajo la modalidad de
un proyecto factible apoyado sobre una investigación de campo enfocada
mayormente de forma cualitativa.
Durante el desarrollo de este estudio se documentaron siete (7) procesos
conformados por cuarenta y nueve (49) actividades que representan los factores
involucrados en el taller mecánico de la compañía, de los cuales veintiuno (21)
causan un impacto en los costos actuales de mantenimiento. Al analizar dichos
factores se encontraron ocho (8) fortalezas y trece (13) debilidades que requirieron
formular once (11) acciones que conforman una propuesta que se estima en
requerir de una inversión de Bs.F 643.118,00 y un incremento en la nómina del
taller de Bs.F 28.250,00 para su implementación hoy en día.
Palabras claves: procesos, factores, causas y mejoras.
xiii
Introducción.
INTRODUCCIÓN.
Una mejora desarrollada a través de un Trabajo Especial de Grado

(TEG) permite corregir los problemas que más incidencia tienen en el porvenir
de una empresa. Esta puede abarcar cualquier campo de conocimiento, pero
tendrá mayor validez si se enfoca fundamentalmente en la necesidad de la
empresa y en el uso de las herramientas del conocimiento correctas.
En las empresas de servicios, y más en una que los vehículos son el
corazón de sus operaciones, la gestión de mantenimiento adquirido un mayor
protagonismo pues será la encargada de controlar y planificar las actividades
que permitan alargar o mantener en niveles aceptables la vida útil de los
vehículos.
Se pueden mantener los beneficios antes nombrados cuando las
empresas de transporte cuentan con una política sistemática de conservación
de los vehículos. Por lo que tomar la decisión de renovar dentro de un periodo
determinado y realizar mejoras continuas a los planes de mantenimiento
constituyen los factores claves para una empresa de transporte; estas tareas
requieren el conocimiento de los costos de mantenimiento del vehículo así
como de su disponibilidad, a fin de determinar el momento más oportuno de su
reposición.
La base de este trabajo es la aplicación de la ingeniería industrial, en el
contexto de la mejora de una gestión de mantenimiento. La misma se define
como la administración de todas las actividades orientadas a la conservación de
equipos, instalaciones, edificaciones y servicios, con el fin de asegurar su
disponibilidad a la organización para que así se logren sus funciones u
objetivos.
Para este caso el mantenimiento está orientado a los vehículos
operacionales pertenecientes a una corporación de transporte y custodia de
valores llamada Servicio Pan Americano de Protección C. A. y sus filiales.
1
Introducción.
Si se realiza un análisis sobre cuál es el factor más importante para una

empresa de transporte y custodia de valores, pudiera ser el de mantener en
operación a un vehículo, a pesar que esto signifique cifras cada vez más altas
en los gastos de mantenimiento o bien contar con un sistema económico
controlado en la operación de las unidades. Sin embargo la falta de
conocimientos sobre los costos y de su disponibilidad, lleva a las empresas a
prolongar indefinidamente la vida de sus flotas.
El fin de esta investigación es mejorar los procesos de control y
seguimiento de las actividades de mantenimiento de forma integrada con el
proceso de desincorporación de los vehículos
A tal fin, el presente documento explica de forma clara todo el desarrollo
que implicó la determinación de mejoras aplicables a los procesos relacionados
al mantenimiento y la desincorporación de los vehículos pertenecientes a la
flota operativa de Servicio Pan Americano de Protección C.A. y sus filiales.
El mismo está conformado por siete (7) capítulos, además de las
referencias bibliográficas y los anexos, empezando por la descripción de la
empresa, el problema que describe la necesidad de la misma, y los
antecedentes y las bases teóricas que sustentan este trabajo.
Posteriormente se encuentra la metodología empleada para la
investigación, la presentación y el análisis de los datos obtenidos de los
procesos de mantenimiento y desincorporación asociados al taller mecánico de
la empresa, y la creación de una propuesta de mejora basada en las acciones
correctivas que eliminen o disminuyan las debilidades identificadas.
Finalmente se cierra con las conclusiones y recomendaciones que se
llegaron después de dar respuesta al fin de este trabajo especial de grado.
2
Capítulo I – Descripción de la empresa.
1. CAPÍTULO I DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.
1.1. Datos de la Empresa.
Nombre o Razón Social: Servicio Pan Americano de Protección C.A.

RIF: J-00034194-0
Taller Central – Gerencia de Mantenimiento
Dirección o Domicilio Fiscal: de Equipos Operativos – Sector La Bandera,
Los Rosales – Caracas – Venezuela.
1.2. Reseña Histórica.
La empresa Servicio Pan Americano de Protección C.A. fue fundada en

la ciudad de Caracas el 15 de Octubre de 1958. Al pasar los años, sus
operaciones se extendieron por todo el territorio nacional, naciendo sus filiales:
blindados Zulia Occidente (Blinzuoca), Blindados Centro Occidente (Blincosa),
Blindados de Oriente (Blindorsa) y Blindados Panamericanos, S.A., (Blinpasa)
en la región central.
En el año 1970 BRINK’S Inc., la empresa estadounidense de transporte y
custodia de valores más grande y antigua del mundo, fundada en 1859,
adquiere Servicio Pan Americano de Protección y sus Empresas Filiales,
consolidando la capacidad de la compañía para prestar el servicio de
transporte, custodia y protección de valores a cualquier parte del mundo.
En 1975 atendiendo requerimientos del sector financiero, se crea
Documentos Mercantiles S.A. “Domesa” para encargarse del transporte de
documentos y valores no negociables, ganándose aceleradamente la
aceptación del mercado, circunstancia que motivó a la organización a ofrecer el
servicio en forma masiva a todos los sectores.
En el año 1978 se adquiere y empieza a formar parte de la Unidad de
Transporte de valores la empresa de Transportes Expresos C.A. (Tranex), su
3
competidora en aquel entonces. Para 1980, se fundó “Grapho-Formas”,

encargada de la producción y distribución de impresos de seguridad de valor
financiero y no financiero; su producción abarca cheques, chequeras, libretas
de ahorros, recibos, planillas bancarias y formularios.
A fines del año 1998 y consolidada su primera fase en junio de 1999, se
inicia el proyecto de la unificación de todos los talleres mecánicos en uno solo
llamado Taller Central, que consolida los servicios a todas las empresas del
área metropolitana y que va a coordinar paulatinamente todo este complejo
proceso a nivel nacional.
A mediados del año 2003 se crea la Gerencia Nacional de Mantenimiento
con el objetivo de coordinar la gestión de mantenimiento de la flota de vehículos
blindados y no blindados de Servicio Pan Americano de Protección, C.A. En el
2009, a raíz de la incorporación a su gestión de los equipos procesadores de
dinero, carga y cofres de seguridad pasó a denominarse Gerencia de Equipos
operativos.
Cada una de estas unidades de negocios, ha sido pionera en su
incorporación como actividad empresarial en el país y desde su inicio hasta el
presente, han mantenido el liderazgo del mercado en sus respectivas
categorías. Esta empresa traspasó las fronteras del país, al desarrollar
operaciones en México, Colombia, Perú, EE.UU. y en las Islas del Caribe
(Curacao, Aruba y St. Marteen).
1.3. Misión.
“Desarrollar, manufacturar y suministrar soluciones y servicios

integrados para el manejo y custodia de valores, encomiendas,
bienes y procesos con seguridad, puntualidad y respaldo
garantizado; basado en innovación, calidad y tecnología, en un
marco de principios éticos para satisfacer a nuestros clientes,
personal y accionistas”.
4
1.4. Visión.
“Ser una corporación que suministre soluciones integradas,

que contribuyan favorablemente al resultado financiero de nuestros
clientes; ofreciendo productos y servicios novedosos, con alta
tecnología, respaldo y seguridad; reconocida por el profesionalismo y
compromiso de su personal. Logrando el liderazgo absoluto y solidez
económica, a través de una marcada evolución y transformación de
los actuales procesos y funciones.”
1.5. Productos y servicios.
Servicio Pan Americano de Protección C.A. ha sido por más de cinco

décadas, la organización más especializada del país en suministrar servicios y
productos para el manejo integral de valores y riesgos asociados, con
seguridad, respaldo y tecnología. El proceso de recogida, traslado y entrega de
valores es ejecutado siguiendo estrictas metodologías de seguridad, desde
instituciones, comercios e industrias, hacia las entidades financieras y agencias
bancarias. Los centros de procesamiento de efectivo, especialmente diseñados,
construidos y dotados de sistemas de máxima seguridad, permiten contar,
seleccionar y preparar el dinero efectivo de los clientes con la mayor
transparencia y eficiencia, bien sea para su depósito inmediato en las cuentas
bancarias respectivas o para su resguardo en las bóvedas de la empresa. A
través del servicio de procesamiento de las monedas a granel, estas son
clasificadas, contadas, entubadas y embaladas, facilitando así su manejo y
almacenaje, lo que se traduce en un ahorro significativo de horas-hombre.
Con personal de la empresa especialmente entrenado, se efectúa la
administración de las operaciones de tesorería de los bancos contratantes,
dentro de sus propias bóvedas. Sin embargo, a discreción del banco este
servicio puede extenderse a la administración total de sus operaciones de
tesorería en las bóvedas especiales de Servicio Pan Americano de Protección
5
C. A., en todo el territorio nacional. En dichas bóvedas se resguardan todo tipo

de valores con la mayor seguridad, por el tiempo que el cliente lo requiera.
Esta empresa ha sido autorizada por el Banco Central de Venezuela,
para actuar ante él, en representación de los distintos bancos del país. Este
servicio incluye: el “retiro de efectivo”, el “depósito de billetes limpios”, y el
“depósito de billetes deteriorados”.
La fabricación, instalación y operación de los cofres de seguridad de
doble compartimiento garantiza que los valores estén protegidos y
resguardados, hasta la llegada del personal, responsable del servicio de
recogida, traslado y custodia de valores.
De acuerdo a los requerimientos de los clientes, la empresa está en la
capacidad de recoger, procesar, ensobrar, trasladar y realizar los pagos de
nóminas en efectivo y personalmente en el lugar de trabajo. También pueden
trasladar a cualquier lugar del mundo y desde cualquier región: dinero, cheques,
bonos, tarjetas de crédito, joyas, obras de arte, pieles y cualquier bien que se
requiera de lo más sofisticados sistemas de seguridad y protección. A través de
un servicio especial se efectúan el traslado y custodia de valores tales como
oro, diamantes y bonos con las más estrictas medidas de seguridad.
La administración delegada de redes de ATM’S (Cajeros Automáticos)
ofrecido a Instituciones Bancarias incluye todas las funciones de monitoreo,
administración del efectivo, mantenimiento de primera línea y mantenimientos
preventivos y correctivos de segunda línea, a fin de garantizar el óptimo
funcionamiento de los ATM’S, y la satisfacción de sus usuarios. En los casos
donde por política de la institución bancaria, queda reservada la atención de
ATM’S al personal del banco, Servicio Panamericano de Protección C.A., se
encarga de transportar y custodiar tanto el dinero necesario para su
funcionamiento, como a los funcionarios del banco durante la operación de
abastecimiento.
A través de sus otras unidades estratégicas de negocios, la empresa
ofrece al sector público, comercial e industrial del país, así como al sector
6
financiero y bancario nacional, los siguientes servicios: servicios contratados de

transporte de documentos mercantiles y no mercantiles; servicio de distribución
masiva de mensajerías y valijas; servicio internacional de mensajería y
paquetería ligera; proveeduría de insumos y consumibles, requeridos a nivel
nacional por las distintas agencias, oficinas y sucursales de la banca y
organizaciones con presencia en el territorio nacional; ruta financiera y
compensación nacional de cheques, elaboración de impresos de seguridad
(cheques, chequeras, bonos, certificados, libretas de ahorros, recios de pago y
de depósito, entre otros); y servicio de comercio electrónico (Domesa), a través
del cual se efectúa el transporte de bienes adquiridos o comercializados por
Internet.
1.6. Estructura organizativa.
La estructura organizativa de Servicio Pan Americano de Protección

C.A., está conformada con el objetivo de otorgar agilidad en las facultades de
supervisión y comunicación hacia el personal, permitiendo atender
diligentemente las necesidades y requerimientos de sus clientes o asociados
estratégicos. A continuación se presenta el organigrama corporativo en donde
se visualiza la posición de la gerencia responsable del mantenimieto de los
equipos operativos de la compañía.
Figura 1 Estructura general de la empresa.

Fuente: Servicio Pan Americano de Protección C.A.
7
La Gerencia de Mantenimiento de Equipos Operativos es la encargada

de planificar, programar y coordinar el mantenimiento de la flota de vehículos a
nivel nacional. Actualmente se encuentra ubicada en las instalaciones del Taller
Central, con el objetivo de facilitar el apoyo en forma eficiente a todas las
empresas del área metropolitana, mediante una supervisión y comunicación con
el personal que labora en las instalaciones del taller.
El objetivo de la creación del Taller Central era servir de soporte en las
actividades de mantenimiento para la región capital, a un taller principal ubicado
en los Valles del Tuy, pero debido a la distancia que existía el Taller Central era
el más propicio a la hora de trasladar unidades para su mantenimiento, por lo
que poco a poco este fue convirtiéndose en la sede principal, hasta que en
1999 se ubica definitivamente a la Gerencia de Mantenimiento en sus
instalaciones. Su estructura se define de la siguiente manera.
c Figura 2 Estructura de la Gerencia Nacional de Mantenimiento.

Fuente: Servicio Pan Americano de Protección C.A.
En el organigrama de la gerencia se encierra dentro de un círculo la

coordinación de planificación, con la finalidad de destacar específicamente en
donde se realizó esta investigación.
8
Capítulo II – El Problema.
2. CAPÍTULO II EL PROBLEMA.
2.1. Planteamiento del problema.
La Gerencia de Mantenimiento de Equipos Operativos de Servicio Pan

Americano de Protección C.A. y sus empresas filiales tiene entre sus fines el
planificar, programar y coordinar el mantenimiento de las diversas flotas de
vehículos pertenecientes a la empresa. Para el cumplimiento de los planes y
programas de mantenimiento a realizar dispone de una unidad denominada
“Taller Central”. Este taller es el pilar fundamental de esta gerencia, y de él se
emiten las diversas políticas para la gestión de mantenimiento, las cuales deben
seguir los demás talleres mecánicos de la corporación en todo el territorio
nacional.
Desde los inicios del Taller Central, la corporación ha resuelto diversos
problemas relacionados con la productividad del mismo. Según la gerencia,
entre ellos estuvo la mala distribución de las áreas que lo conforman, como son
el área de mecánica, la técnica, el almacén, la cauchera y las oficinas
administrativas, esto ocasionaba como consecuencia un mayor tiempo de
desplazamiento del personal de un lugar a otro y la reducción de la
disponibilidad de los vehículos. Estas causas fueron atacadas y resueltas con la
aplicación e inversión en reingeniería en todas las instalaciones del taller, lo que
mejoró los tiempos de los procesos en dicha sede.
Pero con el pasar del tiempo, los problemas del Taller Central fueron
creciendo y cambiando, cuando Servicio Pan Americano de Protección C. A.
para garantizar la calidad de sus servicios prestados, y poder satisfacer a todos
sus clientes, se vio en la necesidad de aumentar el tamaño de su flota a nivel
nacional, tanto en vehículos de transporte blindados como no blindados y de
manera más significativa en la región capital. A partir de este momento el Taller
Central adquiere mayor responsabilidad al tener que encargarse de una flota
9
más grande, además de dictar las políticas de mantenimiento para todos los
talleres de la corporación.
En la actualidad se han mejorado las actividades y procesos con la
aplicación y uso de métodos de trabajo y de gestión, que han dado como
resultado un importante aumento en la productividad y confiabilidad del Taller
Central, pero aún no se han logrado los objetivos pautados.
Entre los objetivos no cumplidos está la disminución de la cantidad de
vehículos que ingresan al Taller Central solicitando reparaciones por fallas o
averías, la misma es muy alta, y a pesar que la gerencia ha desarrollado e
implementado varios proyectos de mejoras, los porcentajes de trabajos
correctivos y preventivos solo han cambiado de una proporción de setenta
(70%) y treinta (30%) por ciento, a una de sesenta (60%) y cuarenta (40%) por
ciento respectivamente.
Otro objetivo no logrado es la disminución de los costos de
mantenimiento de los vehículos, de tal manera que no superen a los
planificados. La gerencia cree que una posible causa es que se carece de un
criterio claro para decidir en qué momento un vehículo ha cumplido su ciclo de
vida útil.
La gerencia sospecha que las causas que inciden en la cantidad tan alta
de trabajos correctivos son a consecuencia de los maltratos a las unidades por
parte de los choferes y la antigüedad de las mismas.
Por tal motivo, la gerencia mostró interés en desarrollar una investigación
en la que se puedan analizar los procesos de control y seguimiento de las
actividades de mantenimiento y desincorporación de los vehículos, y diseñar
mejoras que permitan alcanzar las metas antes descritas.
Por todo lo antes expuesto y buscando resumir el fin de esta
investigación, surge la siguiente interrogante: ¿Cómo controlar y dar
seguimiento de forma eficaz y eficiente a los vehículos de la empresa y en qué
momento deben ser desincorporados para que los costos totales de
mantenimiento se reduzcan?
10
La respuesta a esta interrogante, constituye la razón de ser este trabajo

especial de grado.
2.2. Objetivos del Estudio.
2.2.1. Objetivo General.
Diseñar mejoras para los procesos de control y seguimiento de las

actividades de mantenimiento y desincorporación de una flota de vehículos para
una corporación de transporte y custodia de valores, ubicando su sede principal
en Caracas – Venezuela.
2.2.2. Objetivos Específicos.
 Caracterizar los procesos actuales relacionados con las actividades de

mantenimiento y desincorporación de vehículos.
 Determinar los factores que influyen sobre los procesos actuales
relacionados con las actividades de mantenimiento y desincorporación
de vehículos.
 Analizar el impacto de los factores antes determinados en función de
los planes y programas de mantenimiento.
 Proponer acciones que permitan mejorar los procesos de
mantenimiento y desincorporación en función de los planes y
programas de mantenimiento.
 Estimar los costos de las acciones propuestas.
2.3. Alcance y limitaciones.
2.3.1. Alcance.
El alcance de este estudio en la empresa Servicio Pan Americano de

Protección C.A. y sus empresas filiales, abarca lo siguiente:
 La elaboración de un diagrama en donde se visualicen los procesos
relacionados con el mantenimiento y desincorporación de los
vehículos.
11
 Un perfil de capacidad interna en función de las actividades actuales

de mantenimiento y desincorporación.
 El análisis de las causas que generan fortalezas y debilidades en los
procesos de mantenimiento y desincorporación.
 Una propuesta de acciones correctivas para las debilidades actuales
que presenta el Taller Central.
2.3.2. Limitaciones.
Las limitantes de esta investigación son:

 El manejo de información confidencial, por lo que algunas cifras y
especificaciones se modificarán para efectos de la presentación de
este trabajo especial de grado.
 La falta de información o registros procedentes de los diferentes
departamentos de Taller Central.
2.4. Justificación de la investigación.
El desarrollo de una mejora es justificable desde el punto de vista teórico

y práctico, pues las organizaciones dedicadas al servicio de transporte, a
medida que pasa el tiempo, necesitan ser más efectivos en la gestión de
mantenimiento de sus vehículos.
Desde un punto de vista teórico, el estudio resultante, permitirá a las
empresas en donde los vehículos sean el corazón de sus operaciones, disponer
de la información necesaria para mejorar la gestión de mantenimiento de las
mismas.
Desde una perspectiva práctica, permitirá identificar las fortalezas y
debilidades de los procesos de mantenimiento y desincorporación de los
vehículos y las posibles acciones correctivas que sean requeridas.
12
Capítulo III – Marco Referencial.
3. CAPÍTULO III MARCO REFERENCIAL.
3.1. Antecedentes.
Según Arias, 1999 “Se refieren a los estudios previos y trabajos de grado
relacionadas con el problema planteado, es decir, investigaciones realizadas
anteriormente y que guardan alguna vinculación con el problema en estudio.”
Los antecedentes, en otras palabras, son todas aquellas investigaciones que se
han hecho sobre el tema y que sirven para alcanzar, juzgar e interpretar los
datos e información obtenida en un estudio.
Los antecedentes de esta investigación se soportan en la evolución de
las técnicas de mantenimiento, las mismas han ido siempre en consonancia con
las evoluciones tecnológicas, lo que ha permitido incrementar significativamente
el aprendizaje acerca del comportamiento degenerativo interno de los equipos,
y en particular el de los vehículos, así como los análisis probabilísticos de
modos de fallas que hace unos años eran, prácticamente, desconocidos.
Los continuos avances tecnológicos registrados en la última década han
permitido el desarrollo de nuevas herramientas para el diagnóstico de equipos,
potenciando el mantenimiento predictivo, preventivo y detectivo, lo que ha
permitido la evolución de las filosofías de gestión de mantenimiento basadas en
la fiabilidad y la productividad integral.
La gestión de mantenimiento ha venido tomando gran importancia en la
medida que las organizaciones fundamentan su capacidad de producción en
equipos, máquinas y procesos, lo cual ha creado un alto nivel de dependencia
de los mismos impulsando así el desarrollo de las formas para evitar fallas con
consecuencias altamente negativas para el negocio y asegurar la confiabilidad
de las operaciones.
Sin embargo, en el caso de las empresas de servicios de transporte la
gestión de mantenimiento se hace más compleja a causa de la gran variedad
de factores involucrados. El mantenimiento de vehículos es uno de los más
13
complejos que existe por gran cantidad de componentes que disponen los
mismos, por esta razón la literatura existente referida a como debe ser este son
las elaboradas por los propios fabricantes, pero la misma es muy celosa y las
técnicas que allí son descritas solo son efectivas si a los vehículos se les da el
uso correcto para los cuales fueron diseñados.
La única información que es publicada por los fabricantes es un
cronograma de mantenimiento recomendado y el tiempo que garantiza el
suministro de repuestos para sus vehículos. Por tal razón las empresas de
transporte buscan desarrollar su propias investigaciones y elaborar su propio
plan de mantenimiento, además que en la mayoría de los casos, el uso que se
le da a las unidades no es el adecuado según su diseño.
Con el objeto de desarrollar este trabajo especial de grado, fue requerido
documentar algunos estudios anteriores relacionados con la gestión de
mantenimiento de vehículos, en donde se hayan implementado algunas
técnicas de mantenimiento actuales con el fin de sustentar posibles respuestas
a la problemática descrita en este estudio.
También se tomaron algunas investigaciones no relacionadas con la
gestión de mantenimiento como referencia y apoyo en la estructuración de esta
investigación.
En la siguiente tabla se indican las investigaciones previas que fueron
tomadas como referencia para este estudio.
14
Tabla 1 Antecedentes de la investigación.

Fuente Propia.
Investigaciones tomadas como antecedentes y referencias para este estudio.
Título. Área de Estudio, Autores, Prof. Guía Institución y Fecha. Aporte.
Evaluación de los costos asociados a la

Ingeniería Industrial.
gestión de un plan de mantenimiento Universidad Católica Andrés Bello, Marco Referencial.
Martínez D. Daniela.
preventivo para una flota de ambulancias Octubre 2011. Marco Metodológico.
Ing. Armando Torres.
de un servicio medico prepago.
Diseño y evaluación Técnico-Económica

del plan de mantenimiento para
determinar la repotenciación o sustitución Universidad Católica Andrés Bello, Marco Metodológico.
Rodríguez Pereira, José Antonio.
de los protectores de red del sistema de Junio 2001. Propuesta.
Ing. Miguel Ereú.
mallado de una empresa que presta
servicio eléctrico.
Mejoras de la gestión de inventarios de Ingeniería Industrial.

un centro de distribución secundario de Itriago Guitían, Cesar Universidad Católica Andrés Bello,
Marco Metodológico.
una empresa de productos de consumo Jardim Rodrigues, Katherin. Junio 2010.
masivo. MSc. Emmanuel López.
Propuesta de mejora en los tiempos de

respuesta al cliente en el área de servicio Marco Metodológico.
Pisani, José Humberto. Universidad Católica Andrés Bello,
técnico de una empresa de servicios de Presentación y análisis de los
López Suárez, Rodrigo. Noviembre 2004.
reparación de equipos de telefonía fija y datos.
MSc. Emmanuel López.
celular.
Diseño de un sistema de mantenimiento Ingeniería Industrial. Marco Referencial.

aplicado a maquinas y equipos utilizados Delgado Mora, Susan Berta. Universidad Católica Andrés Bello, Marco Metodológico.
en los procesos de producción y de Estrada Paredes, Ygna Elena. Julio 2006. Presentación y análisis de los
servicio de una empresa manufacturera. Ing. Sebastián Ribis. datos.
Diseño de un plan de gestión de Ingeniería Industrial. Marco Referencial.

mantenimiento acorde a los equipos que Acosta S., Jesús D. Universidad Católica Andrés Bello, Marco Metodológico.
conforman la línea de producción de Teles De Aguiar, Francisco J. Febrero 2010. Presentación y análisis de los
pasta de chicha. Ing. Sebastián Ribis. datos, Propuesta.
Diseño de un plan piloto para mejorar la

gestión de mantenimiento en una línea de Ingeniería Industrial.
Marco Referencial.
producción de una planta procesadora de Alliegro, Lucía. Universidad Católica Andrés Bello,
Presentación y análisis de los
alimentos a través de la metodología Malavé, Oscar. Febrero 2004.
datos, Propuesta.
RCM - Mantenimiento Centrado en Ing. Raúl Chagir.
Confiabilidad - .
Modelo teórico de un sistema de gestión Postgrado en Gerencia de Proyectos.

Universidad Católica Andrés Bello, Marco Referencial.
de mantenimiento basado en los Rivas G. Eulises D.
Agosto 2006. Marco Metodológico.
principios de la gerencia de proyectos. MSc. Emmanuel López.
Desarrollo de una metodología para la

mejora del desempeño de proveedores
nacionales cumpliendo los estándares de Universidad Católica Andrés Bello,
Dagher Marichal, Walid. Marco Referencial.
calidad, producción y despacho, Febrero 2010.
Ing. De Gouveia João B.
asociados con la industria automotriz
venezolana.
Diagnóstico de los vehículos de alto El problema.

impacto que conforman la flota de una Marco Referencial.
Torres González, Carlos José. Universidad Católica Andrés Bello,
empresa de transporte y custodia de Marco Metodológico.
Ing. Luisana Marcano, Ing. Carla Septiembre 2012.
valores. Caso : Unidades Ford F-350 y Presentación y análisis de los
Villanueva.
Mitsubishi L-300. datos.
Los estudios antes nombrados son el soporte teórico de la estrategia que

utilizará para las mejoras que se buscan en el control y seguimiento de las
15
actividades de mantenimiento y de desincorporación del Taller Central de la

empresa Servicios Pan Americano de Protección C.A. y sus filiales.
3.2. Bases teóricas.
El soporte teórico de este estudio está básicamente en los principios de

la gestión de mantenimiento y en los conceptos de las filosofías de
mantenimiento desarrolladas hasta la fecha.
Para desarrollar este marco es preciso exponer el conjunto de conceptos
y definiciones que caracterizan a estas filosofías y que le dan a cada una su
propia línea estratégica y modelo de acción en función del logro de los
objetivos, enmarcados dentro de la visión calidad, costo y tiempo apropiado.
A continuación se presenta una serie de conceptos y definiciones
referidas de la Norma 3049-93 de la Comisión Venezolana de Normas
Industriales (COVENIN), de algunos libros especializados, y de los apuntes del
profesor Sebastián Ribis (2012), experto en gestión de mantenimiento.
3.2.1. Definición de Mantenimiento.
Es el conjunto de acciones que permite conservar o restablecer un

servicio productivo a un estado específico, para que pueda cumplir un servicio
determinado.
3.2.2. Gestión de Mantenimiento.
Es la efectiva y eficiente utilización de los recursos materiales,

económicos, humanos y de tiempo para alcanzar los objetivos de
mantenimiento.
3.2.3. Objetivo de Mantenimiento.
Es mantener un Sistema Productivo (SP) en forma adecuada de manera

que pueda cumplir su misión, para lograr una producción esperada en
empresas de producción y una calidad de servicios exigida, en empresas de
servicio, a un costo global óptimo.
16
3.2.4. Tipos de Mantenimiento.
Los tipos de mantenimiento se pueden clasificar de la siguiente manera:
Mantenimiento Correctivo.
Son las actividades que se llevan a cabo, con la finalidad de corregir una
falla presentada por un equipo o sistema después de un paro no previsto.
De acuerdo con García (2003), se define como el conjunto de tareas
destinadas a corregir los defectos que se van presentando en los distintos
equipos y que son comunicados al departamento de mantenimiento por los
usuarios de los mismos. A continuación se presentan las ventajas y desventajas
de este tipo de mantenimiento:
Mantenimiento Preventivo.
De acuerdo a la norma COVENIN 3049-93, el estudio de fallas de un

sistema productivo deriva dos tipos de averías; aquellas que generan resultados
que obliguen a la atención de los sistemas productivos mediante mantenimiento
correctivo y las que se presentan con cierta regularidad y que ameritan su
prevención. El mantenimiento preventivo es el que utiliza todos los medios
disponibles, incluso los estadísticos, para determinar la frecuencia de las
inspecciones, revisiones, sustitución de piezas claves, probabilidad de aparición
de averías, vida útil, u otras con el objetivo de adelantarse a la aparición de las
fallas.
El mantenimiento preventivo se ejecuta a intervalos de tiempo
predeterminados, aplicando ciertos criterios con la finalidad de evitar la
degradación o deterioro de los sistemas, instalaciones y/o equipos. A
continuación se describen algunas ventajas y desventajas de este tipo de
mantenimiento:
Mantenimiento Predictivo.
De acuerdo con Cuatrecasas (2003), el mantenimiento predictivo se basa

en la utilización de equipos de diagnóstico y técnicas modernas de
17
procesamiento de señales que evalúan las condiciones del equipo durante la

operación y determinan cuándo se precisa realizar mantenimiento.
Este tipo de mantenimiento procura predecir la falla antes de que se
produzca. Se trata de conseguir adelantarse a la falla o al momento en que el
equipo o elemento dejará de trabajar en sus condiciones óptimas.
Mantenimiento Rutinario.
De acuerdo a la norma COVENIN 3049-93, el Mantenimiento Rutinario

“Es el que comprende actividades tales como: lubricación, limpieza, protección,
ajustes, calibración u otras; su frecuencia de ejecución es hasta períodos
semanales, generalmente es ejecutado por los mismos operarios de los
Sistemas Productivos (SP) y su objetivo es mantener y alargar la vida útil de
dichos SP evitando su desgaste”.
3.2.5. Mantenimiento Productivo Total. (TPM)
De acuerdo con Cuatrecasas (2003), los sistemas productivos que han

concentrado sus esfuerzos en el aumento de su capacidad de producción,
están evolucionando cada vez más hacia la mejora de su eficiencia, que lleva a
los mismos a la producción necesaria en cada momento, con el mínimo empleo
de los recursos, los cuales serán utilizados de forma eficiente.
Esto conlleva a la sucesiva aparición de nuevos sistemas de gestión, que
con sus técnicas han permitido una eficiencia progresiva en los sistemas
productivos, y que han culminado precisamente con la incorporación de la
gestión de los equipos y medios de producción orientados a la obtención de la
máxima eficiencia, a través del Mantenimiento Productivo Total (TPM por sus
siglas en inglés Total Productive Maintenance).
La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global de los
equipos en los SP, eliminando las averías, los defectos y los accidentes con la
participación de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria
deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averías y cero
defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo. Por lo tanto, se puede
18
decir que el TPM promueve la producción Justo a Tiempo (JIT) y la

automatización controlada de las operaciones.
El resultado final que se persigue con la implementación del TPM es
lograr un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces, una
reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad
del sistema productivo.
3.2.6. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad. (RCM)
Es una metodología utilizada para determinar sistemáticamente, lo que

debe hacerse para asegurar que los activos físicos continúen haciendo lo
requerido por el usuario en el contexto operacional presente. Esta herramienta
de gestión del mantenimiento, permitirá mejorar la confiabilidad operacional de
los activos, a partir de la determinación de los requerimientos reales de
mantenimiento.
Según Smith (1993), “Una filosofía de gestión de mantenimiento, en la
cual un equipo multidisciplinario de trabajo, se encarga de mejorar la
confiabilidad operacional de un sistema que funciona bajo condiciones de
trabajo definidas, estableciendo las actividades más efectivas de mantenimiento
en función de la criticidad de los activos pertenecientes a dicho sistema”.
3.2.7. Diseño de la factibilidad de mantenimiento.
Según Ribis (2012), lo define como “la probabilidad de realizar el

mantenimiento en un tiempo específico”. Es decir, al programar el
mantenimiento se debe estar seguro que se hará la actividad planteada en el
tiempo estipulado. No se aceptan mayores tiempos, porque los tiempos muertos
de los equipos mientras se hace el mantenimiento deben ser los mínimos
posibles.
19
3.2.8. Benchmarking.
Para Ribis (2012), “es un método que se basa en la comparación con

patrones de referencia. Aunque la técnica es japonesa, la empresa pionera en
esta práctica es Xerox. También se llama mantenimiento de clase mundial”.
La metodología comienza con una comprensión total de la planta
anfitriona o matriz y aquellos procesos que son elementales para el proceso de
la planta a desarrollar.
3.2.9. Reingeniería:
Según Ribis (2012), “esta técnica se da en negocios que son

extremadamente complicados, ineficientes y cargados con demasiadas
actividades que no agregan valor y que generalmente emplean como solución
automatizar en muchos de los casos, que al final no mejoran su situación”.
Aunque la solución es traumática, se plantea comenzar de nuevo, con un plan
de negocios directo y uniforme, que emplee un número mínimo de pasos y que
vea al mantenimiento como una oportunidad y no como reparador de fallas.
3.2.10. Confiabilidad.
De acuerdo a la norma COVENIN 3049-93, es la probabilidad de que un

Sistema Productivo (SP) no falle en un momento dado bajo condiciones
establecidas.
Prando (1996), la define como la “característica de un equipo, instalación
o línea de fabricación, que se mide por el tiempo promedio en que puede operar
entre fallas consecutivas (MTTF)” (p. 21).
3.2.11. Mantenibilidad.
De acuerdo con Prando (1996), es el tiempo promedio requerido para

reparar la falla ocurrida y está influenciada por el diseño del equipo y el modo
en que se encuentre instalado.
Por otro lado, Nava (2004), lo define como la probabilidad que un SP
pueda ser restaurado a condiciones normales de operación dentro de un
20
periodo de tiempo dado, cuando su mantenimiento ha sido realizado de acuerdo

a procedimientos preestablecidos.
3.2.12. Disponibilidad.
Conocida en inglés como Availability, es una función que permite estimar

el porcentaje de tiempo total en que se puede esperar que un equipo esté
disponible. Prando (1996), la define como la “característica de un equipo,
instalación o línea de fabricación que expresa su habilidad para operar sin
problemas. Depende de los atributos del sistema técnico y de la eficiencia y
eficacia de la Gestión de Mantenimiento” (p. 22).
De acuerdo a la norma COVENIN 3049-93, es la probabilidad de que un
SP esté en capacidad de cumplir su misión en un momento dado bajo
condiciones determinadas.
3.2.13. Pedido de Trabajo.
De acuerdo con Prando (1996), es la solicitud de una tarea que va a ser

ejecutada por Mantenimiento, la cual es requerida por Producción, por Calidad
o por el propio Mantenimiento y que es ingresada al sistema para su concreción
posterior.
3.2.14. Orden de Trabajo. (O/T)
Es el soporte más importante para el historial de fallas de los diferentes

objetos de mantenimiento. De acuerdo con Prando (1996), es el instructivo
mediante el cual, se indica ejecutar una tarea a los sectores operativos de
mantenimiento.
3.2.15. Empresa.
De acuerdo con Prando (1996), es un sistema complejo constituido por

un proyecto, personas y tecnologías que es capaz de producir riquezas (bienes
y servicios) en mayor medida de las que consume para satisfacer las
necesidades individuales y colectivas de los consumidores al nivel más
21
económico. Además, las empresas tienen que ser capaces de adaptarse al

entorno competitivo que la rodea.
3.2.16. Eficiencia de la Organización de Mantenimiento.
De acuerdo con Prando (1996), es el tiempo promedio que se espera por

la llegada de los recursos de mantenimiento cuando ocurre una parada. Está
influenciada por la organización y estrategias usadas por producción y
mantenimiento.
3.2.17. Vida Útil.
De acuerdo a la norma COVENIN 3049-93, es el período durante el cual

un Sistema Productivo cumple un objetivo determinado, bajo un costo aceptable
para la organización.
3.2.18. Fallas.
De acuerdo a la norma COVENIN 3049-93, “es un evento no previsible,

inherente a los SP que impide que estos cumplan función bajo condiciones
establecidas o que no la cumplan”.
3.3. Herramientas a usar.
Para el análisis de los datos en el presente Trabajo Especial de Grado se

han utilizado distintas herramientas, como por ejemplo Diagrama SIPOC,
Diagramas de Flujo, Diagramas de Pareto, Diagramas causa-efecto, Hojas de
Cálculo (Microsoft Excel), Gráficos SmartArt (Microsoft Office). Para definir las
herramientas utilizadas para el análisis de datos se presenta a continuación la
información fundamental sobre cada una de ellas.
3.3.1. Diagrama SIPOC.
El diagrama SIPOC, recibe su nombre debido al acrónimo de Suppliers

(Proveedores) – Inputs (Entradas) – Process (Proceso) – Outputs (Salidas) –
22
Customers (Clientes). La definición de cada una de estas entidades SICOC

figura a continuación:
 Los proveedores ofrecen insumos para los procesos.
 Las entradas definen el material y/o servicio la información que utiliza
el proceso para producir resultados.
 El proceso es una secuencia definida de actividades, por lo general
agrega valor a los insumos (Entradas) para producirlos en resultados
para los clientes.
 Las salidas son los resultados que pueden ser productos, servicios
y/o la información que tiene valor para el cliente.
 Los clientes son los usuarios de los productos, servicios y/o la
información producida por el proceso.
Esta herramienta de caracterización puede ser vista como un mapa de
alta definición de los procesos. Generalmente se usa durante la fase de
definición de un estudio de mejora de procesos, ya que define claramente el
propósito y el alcance de un proceso.
3.3.2. Perfil de capacidad interna. (PCI)
Según Serna (2007), el perfil de capacidad interna (PCI) es un medio

para evaluar las fortalezas y debilidades de una en relación con las
oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo. Es una manera de
hacer el diagnóstico estratégico de una organización involucrando en él todos
los factores que afectan su operación.
Una vez determinado el diagrama, es posible examinar las fortalezas y
debilidades relativas de la entidad en cada una de las cinco categorías
generales, y determinar los "vacíos" que requieren corrección o consolidación
como fortaleza o debilidad. Dada su importancia, el perfil de capacidad
constituye una pieza fundamental en la definición de la posición relativa de la
firma y del curso de acción más conveniente.
23
3.3.3. Diagrama de Pareto.
El diagrama de Pareto es una gráfica para organizar datos de forma que

estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por
barras. Permite, asignar un orden de prioridades.
El diagrama facilita el estudio comparativo de numerosos factores a
medir para el logro de los objetivos del presente trabajo.
Se tendrá en cuenta que el 20% de las causas totales hace que sean
originados el 80% de los efectos.
3.3.4. El Diagrama de Ishikawa.
Es también llamado diagrama de causa-efecto o diagrama causal, se

trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también:
diagrama de espina de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla
en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que
es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que
se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas en el
ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el
análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los
procesos, los productos y servicios.
Este diagrama causal es la representación gráfica de las relaciones
múltiples de causa - efecto entre las diversas variables que intervienen en un
proceso. En teoría general de sistemas, un diagrama causal es un tipo de
diagrama que muestra gráficamente las entradas o inputs, el proceso, y las
salidas u outputs de un sistema (causa-efecto), con su respectiva
retroalimentación (feedback) para el subsistema de control.
3.3.5. Diagramas de Flujo.
Son una representación gráfica de la secuencia de pasos que se realizan

para obtener un cierto resultado. Este puede ser un producto, un servicio, o una
24
mezcla de ambos. Utilizan una simbología especial con un significado especial,

evita anotaciones excesivas, desordenadas, repetitivas y confusas.
3.3.6. Gráficos Smart Art.
Gráficos que ofrece la herramienta de Microsoft Office para la

comunicación de información de forma visual. Los más utilizados son:
 Lista de Cheurones Verticales: Para mostrar secuencia de pasos.
 Lista de Bloques verticales: Para mostrar información agrupada no
secuencial
 Flujo alternativo: Para mostrar grupos de información secuencial.
3.3.7. Hoja de Cálculo.
Programa que permite manipular datos numéricos y alfanuméricos

dispuestos en formas de tablas, dónde es posible realizar cálculos complejos,
con funciones y fórmulas, así como dibujar distintos tipos de gráficos. La hoja
de cálculo utilizada es Microsoft Excel (de Microsoft Office).
25
Capítulo IV – Marco Metodológico.
4. CAPÍTULO IV MARCO METODOLÓGICO.
La metodología es la estructura lógica que se sigue durante la realización

de una investigación y es la base primordial del cualquier tipo de investigación.
Su objetivo es orientar el diseño del trabajo, porque se encarga de establecer
los lineamientos y determinar él como se debe realizar la investigación de forma
tal que la misma sea confiable.
Este estudio se inicia con la identificación de la situación problemática
bien definida y delimitada, la justificación y los objetivos que se desean
alcanzar. De acuerdo con el ámbito de estudio, el propósito del mismo y el nivel
de conocimiento a obtener, el investigador establece la metodología o
estrategia a seguir con el fin de dar una respuesta a los objetivos e
interrogantes planteadas, usando instrumentos garantizados por su
confiabilidad y validez.
Una vez identificado y delimitado el problema se hace necesario iniciar la
fase de búsqueda de la información pertinente mediante la revisión y consulta
de la literatura que le permitan extraer y recopilar todo aquello relevante para el
estudio y de esta manera construir un marco referencial, apoyándose
fundamentalmente en los antecedentes que pudieran existir y en todo el
desarrollo técnico-científico que soporta esta función o área de conocimiento
aplicado.
Con el nivel de conocimiento de la situación problemática de esta
investigación (formulación de mejoras en las actividades de control y
seguimiento del mantenimiento y la desincorporación de una flota de vehículos
pertenecientes a una empresa de transporte y custodia de valores) y las bases
teóricas que proporcionan la información suficiente sobre los elementos
determinantes, el investigador establece la metodología a seguir para tratar de
dar respuesta satisfactoria a los objetivos del estudio dentro un contexto teórico
– práctico sustentable de manera universal
26
La metodología se debe realizar con un orden lógico, con el fin de

obtener resultados confiables y alcanzar de manera exitosa los objetivos
formulados. A continuación se presenta la estructura metodológica empleada
para el desarrollo de este estudio.
ETAPA DE ESTUDIO. ELEMENTOS. INSTRUMENTOS.
HERRAMIENTAS DE LA
PLANTEAMIENTO DEL PROPUESTA DE
INGENIERÍA
PROBLEMA. MEJORA.
INDUSTRIAL.
OBSERVACIÓN DE LOS VISITAS Y ENTREVISTAS

PROCESOS. A LOS INVOLUCRADOS.
RECONOCIMIENTO DE
LOS PROCESOS.
ESTUDIO DE LAS ESTUDIO DE LAS
RESTRICCIONES DE LOS NORMAS Y POLÍTICAS
PROCESOS. DE LA EMPRESA.
OBSERVACIÓN
DIRECTA.
LEVANTAMIENTO DE LA RECOLECCIÓN DE
INFORMACIÓN. DATOS.
ENTREVISTAS NO
ESTRUCTURADAS.
PERFIL DE CAPACIDAD
INTERNA.
ANÁLISIS DE LA
INFORMACIÓN.
ESTUDIO CUALITATIVO.
ANÁLISIS DE LOS
FACTORES
INFLUYENTES.
PROPUESTA DE ANÁLISIS DE POSIBLES DEFINICIÓN DE

MEJORA. SOLUCIONES. ACCIONES.
ESTIMACIÓN DE LOS
COSTOS ASOCIADOS.
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
Figura 3 Estructura metodológica empleada para el Trabajo Especial de Grado.

Fuente: Elaboración Propia.
27
4.1. Tipo y diseño de la Investigación.
La investigación que se realizó, de acuerdo a los objetivos planteados, se

enmarca en la modalidad de proyecto factible, no experimental, ya que la
elaboración de una propuesta que mejore el desarrollo de las actividades de
control y seguimiento del mantenimiento y la desincorporación de una flota de
vehículos tiene como objetivo dar respuesta a una necesidad existente en la
empresa Servicio Pan Americano de Protección C.A. y filiales, la cual depende
de una buena gestión de mantenimiento hacia sus vehículos para lograr
satisfacer a sus clientes de manera oportuna.
Según el instructivo de Trabajo Especial de Grado de la Escuela de
Ingeniería Industrial de la Universidad Católica Andrés Bello (2003) un proyecto
factible se caracteriza por ser:
“Investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta

de un modelo operativo, viable para solucionar problemas,
requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos
sociales, como puede referirse a la formulación de políticas,
programas, tecnologías, métodos o procesos. El proyecto debe
tener apoyo en una investigación de tipo documental, de campo o
ambas modalidades.” (p.32)
De igual manera se establece que el presente estudio se clasifica como

no experimental. Según Hernández, Fernández y Batista (2003) se establece
que es una investigación no experimental debido a que se proceder a:
“Observar fenómenos tal y como se dan en su contexto

natural, para después analizarlos. En la investigación no
experimental no es posible manipular las variables o asignar
aleatoriamente a los participantes o tratamientos. De hecho no hay
condiciones o estímulos a los cuales se expongan los sujetos de
estudio.”
28
Uno de los objetivos es referente a la caracterización de los procesos

actuales que se realizan en el Taller Central de la corporación, por ende se
refiere a un estudio descriptivo que “busca especificar propiedades, las
características y los perfiles importantes de personas, grupos, comunidades o
cualquier fenómeno que se someta a un análisis”. (Hernández, Fernández &
Baptista, 2003)
Por otro lado, este estudio también incluye actividades del tipo
investigación y desarrollo ya que en ellas se busca diagnosticar y luego generar
una solución de acuerdo con las necesidades detectadas.
Este estudio tiene un enfoque mayormente cualitativo ya que los datos
usados en su mayoría son percepciones e informaciones suministradas por el
personal.
El protocolo de diseño de la investigación no necesita involucrar la
experimentación, aun cuando algunos de los datos requeridos pudieran ser del
tipo experimental; solo que, para al momento de este estudio ya los datos han
sido obtenidos. No se requiere, entonces la manipulación de los mismos, ni del
uso de variables de control para producir resultados en variables dependientes.
A su vez se requiere realizar un alto grado de investigación de campo para la
obtención de los datos de primera mano. Lo que arroja como resultado un
diseño de investigación de campo y no experimental.
4.2. Unidad de Análisis.
Citando a Páez (2007), las unidades de análisis “sirven para, a partir del
problema planteado, identificar aquellos factores o indicadores cualitativos
simples que nos permitan observar, analizar y evaluar”. (Reguera, 2008)
Para realizar esta investigación fue necesario definir claramente de
donde se obtendrían las informaciones requeridas, con el fin de corresponder
con el problema del estudio y también con los objetivos. En este caso se definió
como unidad de análisis a la coordinación de planificación del Taller Central y al
conjunto de mecánicos que allí laboran.
29
4.3. Población y Muestra.
Según Hernández, Fernández y Batista (2003), señala que la población

“es el conjunto de casos que concuerdan con una serie de especificaciones”.
Por otra parte, la muestra es un subgrupo de la población con exactamente las
mismas características, pero que solo se utiliza en los casos en que la
población es muy grande o inaccesible ya que no se puede ser estudiada en su
totalidad.
Para esta investigación la población son los procesos referidos al
mantenimiento y desincorporación que se realizan en el Taller Central de la
corporación Servicio Pan Americano de Protección C.A. y sus filiales. Los
mismos pudieron ser estudiados en su totalidad y no fue necesario conformar
ninguna muestra.
4.4. Técnicas e instrumentación de recolección de datos.
Para lograr los objetivos de forma real y confiable es necesario una

buena y adecuada recolección de datos. Debe ser una actividad muy bien
estructurada y planificada, y esta implica tres etapas consecutivas: selección de
los instrumentos, recolección de datos y codificación de los datos para su
análisis. Se utilizaron dos técnicas de recolección de datos: la observación
directa y las entrevistas no estructuradas. Además dos instrumentos de
recolección de datos, la cámara de filmación y la hoja de cálculo.
4.4.1. Observación directa no participativa.
Esta técnica (cuando los investigadores no forman parte del grupo objeto
de estudio), permite conocer cada uno de los procesos de mantenimiento y
desincorporación del Taller Central de Servicio Pan Americano C.A. y sus
filiales, para así determinar quienes participan y la forma como lo hacen, validar
la documentación y referencias del taller con la situación real observada y crear
un criterio objetivo.
30
4.4.2. Entrevistas no estructuradas.
Se efectuaron una serie de entrevistas al personal del Taller Central sin

ningún guion específico, solo con el fin de conocer las actividades que realizan
cada uno de ellos, y así saber el cómo y por qué se realizan de la manera que
lo hacen.
No se trabajó bajo un esquema estructurado de entrevistas para que el
entrevistado tuviese mayor disposición, sin presión alguna, solo lo requerido por
el investigador.
4.4.3. Cámara de filmación.
La cámara de filmación es un instrumento que permite la visualización de

los espacios visitados, y así obtener evidencias de ciertas situaciones para
lograr su análisis.
4.4.4. Hoja de cálculo.
Una hoja de cálculo es un programa que permite manipular datos

numéricos y alfanuméricos dispuestos en forma de tablas. (La cual es la unión
de filas y columnas)
4.5. Técnicas para el análisis de datos.
Se refieren al cómo se va manipular los datos recolectados, con los

instrumentos ya previamente mencionados. Existen dos maneras:
4.5.1. Técnica cuantitativa.
“Es una técnica de recolección de datos que consiste en el registro

sistemático, valido y confiable, de comportamientos o conductas que se
manifiestan” (Hernández, Fernández y Baptista, 2003). En esta investigación se
presenta información numérica referente al mantenimiento de los vehículos que
son atendidos en el Taller Central.
31
4.5.2. Técnica cualitativa.
Esta técnica proporciona una descripción verbal o explicación del

fenómeno estudiado, su esencia, naturaleza, comportamiento, es contraste con
la información otorgada por la técnica cuantitativa. Los datos obtenidos por esta
técnica serán arrojados por las entrevistas no estructuradas, opiniones y
recopilaciones visuales. Esta es la base de la descripción de la situación actual
del Taller Central.
4.6. Operacionalización de los objetivos.
Para Sabino, C. (2000) “Consiste en hacer operativos, es decir,

manejables, posibles de trabajar con ellos, a los conceptos y elementos que
intervienen en el problema a investigar” (p.101).
32
Tabla 2 Operacionalización de los objetivos de la investigación.

Fuente: Propia.
OPERACIONALIZACIÓN DE LOS OBJETIVOS.
OBJETIVO GENERAL: Diseñar mejoras para los procesos de control y seguimiento de las actividades de mantenimiento y desincorporación de
una flota de vehículos para una corporación de transporte y custodia de valores, ubicando su sede principal en Caracas – Venezuela
Objetivo Especifico. Variables. Dimensión. Técnicas / Instrumentos.
Caracterizar los procesos actuales

Observación directa no
relacionados con las actividades de Atributos de los procesos de Taller Central de Servicio Pan
participante. Entrevistas no
mantenimiento y desincorporación de mantenimiento y desincorporación. Americano de Protección.
estructuradas.
vehículos.
Determinar los factores que influyen sobre los

Fortalezas y debilidades en los
procesos actuales relacionados con las Procesos de mantenimiento y Técnica Cualitativa / Perfil de
procesos de mantenimiento y
actividades de mantenimiento y desincorporación del Taller Central. Capacidad interna.
desincorporación.
desincorporación de vehículos.
Analizar el impacto de los factores antes

determinados en función de los planes de Procesos de mantenimiento y Técnica Cualitativa / Diagrama
Factores influyentes.
mantenimiento y programas de desincorporación del Taller Central. Ishikawa.
mantenimiento.
Proponer acciones que permitan mejorar los

Debilidades en los procesos de
procesos de mantenimiento y
Oportunidades de mejoras. mantenimiento y desincorporación Definición de acciones.
desincorporación en función de los planes y
del Taller Central.
Estimar los costos de las acciones Estimación de los costos

Valores Presentes de la inversión. Acciones propuestas
propuestas. asociados a las acciones.
33
Capítulo V – Presentación y análisis de los datos.
5. CAPÍTULO V PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS DATOS.
Este capítulo describe la situación actual que presenta el Taller Central

referida a los procesos que se llevan a cabo allí.
De los procesos realizados están:
 Solicitud de Mantenimiento.
 Recepción del vehículo.
 Asignación y Diagnostico del vehículo.
 Solicitud de repuestos y/o Servicio.
 Mantenimiento del vehículo.
 Validar la calidad del Mantenimiento. (Pruebas e Inspección)
 Desincorporación del vehículo.
En esta parte del estudio se satisface la necesidad de alcanzar el

siguiente objetivo específico de esta investigación.
Objetivo Especifico 1: Caracterizar los procesos actuales

relacionados con las actividades de mantenimiento y desincorporación de
vehículos.
Con el fin de plasmar los procesos que se desarrollan en el Taller Central

se presenta el siguiente diagrama de Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas
y Clientes (SIPOC).
34
SIPOC
Jefes de Vehículos por Asignación y Vehículos Jefes de Mtto.

Operaciones. Solicitud de Recepción del mantenidos. operaciones. Correctivo.
mantenimiento. Entradas
Mantenimiento Vehículo.
Diagnostico
Concesionarios. Ordenes de del Vehículo. Costos de la Gerentes de Mtto
Centros de trabajo. Reparación. Operaciones. Preventivo.
Servicios Post- Presupuesto. Herramientas Mtto.
Venta. Repuestos. SI usadas. Rutinario.
¿Debe ser Desincorporación
Rectificadoras Insumos. Desincorporado? del Vehículo.
Salidas Reportes de la Mtto.
Autopartes. Herramientas a reparación. Predictivo.
Ventas de utilizar.
NO
Repuestos Servicios
equipos para Logísticas de Usados. Externos.
talleres Solicitud de Chatarra.
traslados. repuesto y/o
Mantenimiento Validar la calidad
mecánicos. Outsourcing. servicio.
del Vehículo. del Mantenimiento.
Ventas de
lubricantes
Ventas de
Registrar el
Cauchos mantenimiento. Salidas.
Figura 4 Diagrama SIPOC de los procesos relacionados con las actividades de mantenimiento y desincorporación de los vehículos.
35
5.1. Procesos relacionados.
Según Stoner (2009), un proceso es un conjunto de actividades

mutuamente relacionadas que interactúan con el fin de transformar elementos
de entrada en resultados. Los procesos de mantenimiento y desincorporación
relacionados con los vehículos persiguen garantizar su tiempo en operaciones y
alargar su vida útil al menor costo posible. Para cumplir tal fin los procesos
involucrados se caracterizan de la siguiente forma:
5.1.1. Solicitud de Mantenimiento.
Este proceso está conformado por las actividades a seguir para solicitar
el mantenimiento de un vehículo en el Taller Central de la empresa. El diagrama
de flujo de las actividades que conforman este proceso se presenta a
continuación.
36
RESPONSABLES
1. Detectar la necesidad de mantenimiento
del vehículo.
2. Preparar la solicitud de mantenimiento.

inicio
3. Notificar el mantenimiento requerido.
1 4. Realizar una inspección general.
5. Notificar el estado operativo.

2
6. Elaborar Solicitud de Trabajo en el

3 4 modulo E.A.M.-Oracle.
7. Apertura de una Orden de Trabajo (O/T)
¿Requiere SI 8. Trasladar el vehículo al Taller Central.

reparación?
NO
FIN
6 7
¿Requiere SI
8
remolque?
NO
FIN
Figura 5 Diagrama de flujo de la "Solicitud de Mantenimiento"

Despliegue de las actividades.
 Detectar la necesidad de mantenimiento del vehículo: Es

responsabilidad del chofer o jefe de operaciones, realizar el
seguimiento a los vehículos de la flota, por lo que si observa o
identifica la necesidad de un mantenimiento debe reportarlo al jefe de
flota / jefe de taller o personal técnico responsable del taller, de
manera que los vehículos permanezcan en buen estado y operativos
el mayor tiempo posible.
 Preparar la solicitud de mantenimiento: Una vez que el chofer o jefe
de operaciones ha validado el tipo mantenimiento que requiere el
vehículo, procede a registrar en el formato de “Solicitud de
37
Mantenimiento”, los elementos o sistemas que requieren ser

mantenidos en función de lo detectado en la unidad.
 Notificar el mantenimiento requerido: Con la “Solicitud de
Mantenimiento”, el chofer o jefe de operaciones, informa al jefe de
flota / jefe de taller, o personal técnico responsable del taller, de la
necesidad de atender el vehículo.
 Realizar una inspección general: El jefe de flota / el jefe de taller, o el
personal técnico responsable del área, al recibir la solicitud de
mantenimiento para el vehículo, deberá efectuar una revisión general
al vehículo; a fin de detectar cualquier otra falla o avería que no haya
sido reportada por el chofer. A su vez, debe verificar si los campos de
la “Solicitud de Mantenimiento”, han sido llenados correctamente. De
presentar algún error o estar incompleta la información, le
corresponde completar el formato. Ya verificado el vehículo, el jefe
de taller asignará el vehículo a un equipo de mecánicos el cual será
el encargado de efectuar el mantenimiento.
 Notificar el estado operativo: Si el jefe de flota / responsable del taller
luego de inspeccionar el vehículo, determina que no requiere de
mantenimiento, reporta la unidad como operativa y hace su entrega
al chofer.
 Elaborar “Solicitud de Trabajo” en el módulo E.A.M.-Oracle: Si el jefe
de flota determina que el vehículo requiere de mantenimiento bien
sea por una falla mecánica, eléctrica, cauchos, accesorios, etc.,
efectúa la “Solicitud de trabajo” en el módulo de Mantenimiento
Enterprise Asset Management (EAM) de la aplicación Oracle e-
business suite (11i). Esta actividad sólo corresponde a los jefes de
flota, debido a que hasta el momento son los que tienen acceso al
sistema; los demás trabajan únicamente con el formato físico de la
“Solicitud de Mantenimiento”.
38
 Apertura de una Orden de Trabajo (O/T): previamente de una

solicitud de trabajo, la coordinación de taller o de planificación genera
una “Orden de Trabajo (O/T)” en el módulo de Mantenimiento
business suite (11i), la cual tendrá un estado provisorio hasta que el
vehículo esté en las instalaciones del taller.
 Trasladar el vehículo al Taller Central: Si la unidad requiere ser
trasladada desde la sede hasta el taller en grúa, el jefe de taller o
coordinador de taller debe proceder a brindar un auxilio vial.
5.1.2. Recepción del Vehículo.
La razón de ser de este proceso es dar entrada a los vehículos al Taller

Central considerando los factores de espacio físico, disponibilidad de personal
mecánico, repuestos y el requerimiento del mismo. El diagrama de flujo de las
actividades que conforman dicho proceso se presenta seguidamente.
39
RESPONSABLES
1. Confirmar solicitud de mantenimiento al
taller mecánico.
2. Generar una cita .
INICIO 3 3. Brindar auxilio vial.

1
1
4. Autorizar ingreso del vehículo al taller
mecánico.
SI
¿Necesita 4 5. Inspeccionar de forma preliminar el
Asistencia Vial? vehículo en presencia del chofer .
NO 5 6. Levantar reporte de la inspección

preliminar .
6 2 7. Informar al chofer el resultado de la

evaluación preliminar.
7
8. Enviar el vehículo al patio de espera.
FIN
Figura 6 Diagrama de flujo de la "Recepción del vehículo".

 Confirmar la solicitud de mantenimiento al taller mecánico: El chofer

o jefe de operaciones notifica la necesidad de dar mantenimiento a
un vehículo posteriormente a la apertura de la orden de trabajo. Si el
mantenimiento es preventivo la solicitud de mantenimiento será
realizada por la coordinación de planificación y fijará una cita para el
vehículo.
 Generar una cita: La coordinación de planificación genera la fecha en
la cual el vehículo puede ser atendido. En el caso de un
mantenimiento correctivo, el vehículo puede ser recibido en el taller si
hay disponibilidad de espacio.
40
 Brindar auxilio vial: Personal técnico del taller mecánico presta sus
servicios al vehículo a través de una unidad móvil de reparación. De
ser necesario el personal asistente solicitará al taller un servicio de
grúa.
 Autorizar ingreso del vehículo al taller mecánico: El personal de
seguridad del taller verifica las credenciales del chofer e inspecciona
el interior del vehículo.
 Inspeccionar de forma preliminar el vehículo en presencia del chofer:
El jefe de taller o personal técnico hace una evaluación preliminar de
las condiciones en que el taller recibió el vehículo.
 Levantar reporte de la inspección preliminar: El jefe de taller o
personal técnico emite un reporte escrito de las condiciones del
vehículo.
 Informar al chofer el resultado de la evaluación preliminar: El jefe de
taller o personal técnico solicita al chofer que certifique la información
del reporte con su firma.
 Enviar el vehículo al patio de espera: El personal técnico del taller
traslada el vehículo al patio de espera, en donde se realizará una
inspección exhaustiva de todos los sistemas del mismo.
5.1.3. Asignación y Diagnostico del vehículo.
Este proceso está establecido con el fin de realizar un diagnóstico

riguroso de las posibles fallas del vehículo, dependiendo de los sistemas que
estén involucrados se define una bitácora de trabajo a realizar, luego se asigna
a uno o más mecánico para que la desarrolle. A continuación se presenta el
diagrama de actividades que define a este proceso.
41
RESPONSABLES
1. Asignar a un líder de mecánicos al vehículo.
2. Hacer una evaluación rigurosa al vehículo.
3. Identificar todas las posibles fallas.

INICIO
1 4. Definir los repuestos o servicios requeridos.
5. Asignar mecánicos requeridos.

2
FIN
Figura 7 Diagrama de flujo de la "Asignación y Diagnostico del vehículo”.

Fuente Elaboración Propia.
 Asignar a un líder de mecánicos al vehículo: El jefe de taller asigna a

un líder de mecánicos para que realice un diagnostico riguroso de las
posibles fallas del vehículo.
 Hacer una evaluación rigurosa al vehículo: El líder de mecánicos
examina todos los sistemas del vehículo y determina cual o cuales
sufren alguna falla.
 Reportar todas las posibles fallas: El líder de mecánicos realiza un
reporte de todas las fallas que encontró, identificando las posibles
causas de ocurrencia.
42
 Definir los repuestos o servicios requeridos: El líder de mecánicos

reporta en la orden de trabajo (O/T) (En físico) los repuestos
requeridos para el mantenimiento del vehículo.
 Asignar mecánicos requeridos: El líder de mecánicos determina el
número de mecánicos necesarios para realizar el mantenimiento. (En
consulta con el jefe de taller)
5.1.4. Solicitud de Repuestos o Servicios.
Este proceso busca suministrar los repuestos o servicios adecuados para

el buen funcionamiento de los vehículos. Este proceso se define con el
siguiente diagrama de actividades.
RESPONSABLES
1. Llenar la planilla de solicitud de repuesto o
servicio.
2. Aprobar la solicitud de repuesto o servicio

por parte del jefe de taller.
INICIO
1 3. Aprobar la solicitud de repuesto o servicio
por la coordinación del taller
4. Solicitar los repuestos y/o insumos al

2
almacén.
5. Buscar proveedores de repuestos y/o

3
servicios.
6. Solicitar presupuesto de repuestos y/o

SI
¿Esta
disponible?
servicios.
NO
7. Realizar una orden de compra.
4 8. Adquirir los repuestos y/o servicios.

5
8 7
FIN
Figura 8 Diagrama de flujo de la "Solicitud de repuesto o servicio".

Fuente: Elaboración propia.
43
Despliegue de actividades.
 Llenar la planilla de solicitud de repuesto o servicio: El personal

técnico registra los repuestos y/o insumos necesarios para realizar el
mantenimiento al vehículo.
 Aprobar la solicitud de repuesto o servicio por parte del jefe de taller:
Se le solicita al jefe de taller que certifique la cantidad de repuestos
necesarios para la realizar el mantenimiento del vehículo.
 Aprobar la solicitud de repuesto o servicio por la coordinación del
taller: El coordinador de taller autoriza la solicitud de repuesto luego
de verificar la solicitud.
 Solicitar los repuestos y/o insumos al almacén: El personal técnico
busca en el almacén los repuestos y/o insumos solicitados
 Buscar proveedores de repuestos y/o servicios: En caso que los
repuestos y/o insumos no tengan disponibilidad en el taller, o los
servicios necesarios no puedan ser prestados, la coordinación de
planificación buscará los proveedores que puedan surtir y/o prestar
los mismos.
 Solicitar presupuesto de repuestos y/o servicios: La coordinación de
planificación solicitará un presupuesto a los posibles proveedores, y
elige al más conveniente.
 Realizar una orden de compra: La coordinación del taller contacta al
proveedor seleccionado y coloca la orden de compra.
 Adquirir los repuestos y/o servicios: El personal técnico recibe los
repuestos y/o insumos requeridos para realizar el mantenimiento.
5.1.5. Mantenimiento del vehículo.
Este proceso es en cual se le da mantenimiento a los vehículos, bien sea

de correctivo y/o preventivo. En el siguiente diagrama de flujo se define el
mismo.
44
RESPONSABLES
1. Recepción de los repuestos y/o materiales
solicitados.
2. Desinstalación o retiro de los repuestos y/o

materiales defectuosos.
INICIO
1 3. Instalación de los repuestos y/o materiales.
4. Prueba preliminar del vehículo (Encendido

y movilidad).
2
5. Trasladar el vehículo al patio de espera.
3 6. Trasladar repuestos defectuosos y/o

materiales de desecho al zona de chatarra.
SI
¿Encien de?
NO
FIN
Figura 9 Diagrama de flujo del “Mantenimiento del vehículo”

Fuente Elaboración Propia.
 Recepción de los repuestos y/o materiales solicitados: El personal

mecánico encargado de realizar el mantenimiento dispone de los
repuestos, materiales y herramientas en la zona de trabajo.
 Desinstalación de los repuestos defectuosos: El personal mecánico
retira los repuestos defectuosos o mal instalados del vehículo.
 Instalación de los repuestos y/o materiales: El personal mecánico
coloca los repuestos nuevos y/o insumos para el vehículo.
 Prueba preliminar del vehículo (Encendido y movilidad): Luego que el
vehículo disponga de todos los repuestos y fluidos requeridos se
realiza una prueba de encendido y movilidad
45
 Trasladar el vehículo al patio de espera: El vehículo es trasladado

por el personal mecánico al patio de espera.
 Trasladar repuestos defectuosos y/o materiales de desecho a la zona
de chatarra: El personal mecánico limpia la zona de trabajo y traslada
todos los desechos que se originaron por el mantenimiento a la zona
de chatarra.
5.1.6. Validar la calidad del mantenimiento.
El fin de este proceso es asegurar que vehículo cumple todas las

condiciones necesarias para volver a sus operaciones habituales. Este proceso
se define con el siguiente diagrama de actividades.
RESPONSABLES
1. Recepción del vehículo mantenido en el
patio de espera.
2. Realizar recorrido en una ruta de prueba.

INICIO
3. Retornar el vehículo al patio de espera.
1
4. Notificar al jefe de operaciones que unidad
2 ya esta disponible .
5. Enviar a un chofer a retirar el vehículo.

SI
¿Aprobada?
Retorno NO
6. Registrar el mantenimiento realizado.
Mtto. (cierre de la O/T)
7. Entrega del vehículo al chofer.

3
7
FIN
Figura 10 Diagrama de flujo de “Validar la calidad del mantenimiento”

46
 Recepción del vehículo mantenido en el patio de espera: El vehículo

es recibido por el técnico de control de calidad en el patio de espera.
 Realizar recorrido en una ruta de prueba: El técnico de control de
calidad hace un recorrido con el vehículo mantenido en las calles
aledañas al taller.
 Retornar el vehículo al patio de espera: Si vehículo satisface el
recorrido de prueba, es retornado al patio de espera. Sino es
devuelto al líder de mecánicos responsable del mantenimiento.
 Notificar al jefe de operaciones que unidad ya está disponible: El jefe
de taller comunica al jefe de flota que el vehículo se encuentra
operativo y lo reporta al jefe de operaciones.
 Enviar a un chofer a retirar el vehículo: El jefe de operaciones envía a
un chofer por el vehículo.
 Registrar el mantenimiento realizado. (Cierre de la O/T): El jefe de
flota cierra la orden de trabajo (O/T) en el módulo de Mantenimiento
business suite (11i).
 Entrega del vehículo al chofer: El personal técnico inspecciona el
vehículo en conjunto al chofer y hace la entrega formal.
5.1.7. Desincorporación del vehículo.
La razón de ser de este proceso es dar salida a los vehículos

perteneciente a la corporación considerando que los mismos ya cumplieron su
vida útil. El diagrama de flujo de las actividades que conforman dicho proceso
se presenta seguidamente.
47
RESPONSABLES
1. Levantar un informe sobre las razones de la
desincorporación del vehículo.
2. Notificar a la gerencia de finanzas la

desincorporación del vehículo.
INICIO
1
3. Realizar los trámites legales para
destrucción de vehículo.
2
4. Desinstalación de los repuestos que estén

3 un buen estado.
5. Desarme Total de vehículo.

4
6. Venta de chatarra a la siderúrgica
7. Cierre del expediente del vehículo.

5
7
FIN
Figura 11 Diagrama de flujo de la “Desincorporación del vehículo

Fuente: Elaboración Propia. ”
 Levantar un informe sobre las razones de la desincorporación del

vehículo: La coordinación de planificación redacta un informe sobre
las causas por las cuales debe ser desincorporado el vehículo.
 Notificar a la gerencia de finanzas la desincorporación del vehículo:
La coordinación de planificación notifica a la gerencia finanzas la
desincorporación del vehículo para que realice la misma de forma
contable.
 Realizar los trámites legales para destrucción de vehículo: La
coordinación de planificación realiza todos los trámites legales con el
Instituto Nacional de Transporte Terrestre (INTT) para poder destruir
el vehículo.
48
 Desinstalación de los repuestos que estén en buen estado: El

vehículo es asignado a un grupo de mecánicos para la selección y
desinstalación de los repuestos que estén en buen estado, siempre y
cuando existan modelos compatibles en la flota con los mismos.
 Desarme total de vehículo: El grupo de mecánicos asignado
desguaza el vehículo en su totalidad para separar las piezas
plásticas y metálicas.
 Venta de chatarra a la siderúrgica: La coordinación de planificación
contacta a una siderúrgica para vender toda la chatarra del vehículo.
 Cierre del expediente del vehículo: La coordinación de planificación
formaliza el cierre del expediente del vehículo y el mismo es
embalado junto a sus placas.
Al caracterizar cada uno de los procesos realizados en el Taller Central

en cuanto al mantenimiento y desincorporación de los vehículos, se puede
determinar cuáles son los factores que influyen en los mismos a través de un
Perfil de Capacidad Interna.
En esta parte de la investigación se busca satisfacer el siguiente objetivo
específico planteado.
Objetivo Especifico 2: Determinar los factores que influyen sobre

los procesos actuales relacionados con las actividades de mantenimiento
y desincorporación de vehículos.
5.2. Análisis Interno.
El perfil de capacidad interna (PCI), es una herramienta que permite

realizar un análisis interno del Taller Central, involucrando en él todos los
factores que afectan sus operaciones.
Para el desarrollo del perfil de capacidad interna (PCI) del Taller Central
se clasificaron las fortalezas y debilidades en función de las actividades
involucradas en los procesos de mantenimiento y desincorporación, además de
49
las relacionadas con personal que labora en el taller. Se realizaron entrevistas

no estructuradas al personal del taller como herramienta de recolección de
datos.
Según lo definido por los empleados del Taller Central, el perfil de

capacidad interna conformado por los procesos antes mencionados fue el
siguiente:
50
Tabla 3 Perfil de capacidad interna del Taller Central.

DEBILIDAD FORTALEZA IMPACTO

PROCESOS GRADO GRADO GRADO OBSERVACIONES
A M B A M B A M B
SOLICITUD DE MANTENIMIENTO
Detecta r l a neces i da d de ma nteni mi ento del vehícul o. P P
Prepa ra r l a s ol i ci tud de ma nteni mi ento. P P
Noti fi ca r el ma nteni mi ento requeri do. P P
Rea l i za r una i ns pecci ón genera l . P P
Noti fi ca r el es ta do opera ti vo. P P
El a bora r “Sol i ci tud de Tra ba jo” en el módul o E.A.M.-Ora cl e. P P Demora .
Apertura de una Orden de Tra ba jo (O/T). P P
Tra s l a da r el vehícul o a l Ta l l er Centra l . P P
RECEPCIÓN DEL VEHÍCULO.
Confi rma r l a s ol i ci tud de ma nteni mi ento a l ta l l er mecá ni co. P P
Genera r una ci ta . P P Demora .
Bri nda r a uxi l i o vi a l . P P
Autori za r i ngres o del vehícul o a l ta l l er mecá ni co. P P
Ins pecci ona r de forma prel i mi na r el vehícul o en pres enci a del chofer. P P
Leva nta r reporte de l a i ns pecci ón prel i mi na r. P P
Informa r a l chofer el res ul ta do de l a eva l ua ci ón prel i mi na r. P P
Envi a r el vehícul o a l pa ti o de es pera . P P Demora .
ASIGNACIÓN Y DIAGNOSTICO DEL VEHÍCULO.
As i gna r a un l íder de mecá ni cos a l vehícul o. P P
Ha cer una eva l ua ci ón ri guros a a l vehícul o. P P
Reporta r toda s l a s pos i bl es fa l l a s . P P
Defi ni r l os repues tos o s ervi ci os requeri dos . P P
As i gna r mecá ni cos requeri dos . P P As i gna ci ón fuera de l os cri teri os .
SOLICITUD DE REPUESTOS Y/0 SERVICIO.
Ll ena r l a pl a ni l l a de s ol i ci tud de repues to o s ervi ci o. P P
Aproba r l a s ol i ci tud de repues to o s ervi ci o por pa rte del jefe de ta l l er. P P
Aproba r l a s ol i ci tud de repues to o s ervi ci o por l a coordi na ci ón del ta l l er. P P
Sol i ci ta r l os repues tos y/o i ns umos a l a l ma cén. P P Cri teri os de i nventa ri o.
Bus ca r proveedores de repues tos y/o s ervi ci os . P P Cri teri os de s el ecci ón.
Sol i ci ta r pres upues to de repues tos y/o s ervi ci os . P P
Rea l i za r una orden de compra . P P
Adqui ri r l os repues tos y/o s ervi ci os . P P
MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO.
Recepci ón de l os repues tos y/o ma teri a l es s ol i ci ta dos . P P
Des i ns ta l a ci ón de l os repues tos defectuos os . P P Ti empo de a tenci ón
Ins ta l a ci ón de l os repues tos y/o ma teri a l es . P P Ti empo de a tenci ón
Prueba prel i mi na r del vehícul o (Encendi do y movi l i da d) P P
Tra s l a da r el vehícul o a l pa ti o de es pera . P P Demora
Tra s l a da r repues tos defectuos os y/o ma teri a l es de des echo a l a zona de cha ta rra . P P
VALIDAR LA CALIDAD DEL MANTENIMIENTO.
Recepci ón del vehícul o ma nteni do en el pa ti o de es pera . P P
Rea l i za r recorri do en una ruta de prueba . P P
Retorna r el vehícul o a l pa ti o de es pera . P P Demora
Noti fi ca r a l jefe de opera ci ones que uni da d ya es tá di s poni bl e. P P
Envi a r a un chofer a reti ra r el vehícul o. P P
Regi s tra r el ma nteni mi ento rea l i za do. (Ci erre de l a O/T). P P
Entrega del vehícul o a l chofer. P P
DESINCORPORACIÓN DEL VEHÍCULO.
Leva nta r un i nforme s obre l a s ra zones de l a des i ncorpora ci ón del vehícul o. P P Fa l ta de cri teri os de des i ncorpora ci ón
Noti fi ca r a l a gerenci a de fi na nza s l a des i ncorpora ci ón del vehícul o. P
Rea l i za r l os trá mi tes l ega l es pa ra des trucci ón de vehícul o. P
Des i ns ta l a ci ón de l os repues tos que es tén en buen es ta do. P P
Des a rme tota l de vehícul o. P P
Venta de cha ta rra a l a s i derúrgi ca . P P
Ci erre del expedi ente del vehícul o. P P
PERSONAL
Progra ma s de i ncenti vos . P P
Pers ona l ca l i fi ca do P P
Senti do de Pertenenci a a con el Ta l l er Centra l . P P
Moti va ci ón. P P
Hi gi ene y s eguri da d ocupa ci ona l . P P
Reti ros . P P
Aus enti s mo. P P Ca us a s di vers a s
Rota ci ón i nterna . P P
Poco pers ona l mecá ni co. P P Al ta dema nda .
LEYENDA
DEBILIDADES
FORTALEZA
A = ALTO ; M = MEDIO ; B = BAJO
51
De acuerdo a la información arrojada por el perfil de capacidad interna

del Taller Central, existen actividades que generan un alto impacto en las
operaciones del mismo. Por tal motivo es fácil inferir que dichas actividades son
los factores que influyen sobre los procesos estudiados.
A continuación se presentan las actividades (factores) que son los
relevantes para esta investigación.
Tabla 4 Factores que influyen en el mantenimiento y la desincorporación de los vehículos.

ACTIVIDAD (FACTOR) RAZÓN FORTALEZA DEBILIDAD
El a bora r “Sol i ci tud de Tra ba jo” en el módul o E.A.M - Ora cl e. Demora . O
Genera r una ci ta. Demora . O
Envi a r el vehícul o a l pa tio de es pera . Demora . O
Ha cer una eva l ua ci ón ri guros a a l vehícul o. Efectivi da d. P
Defi ni r l os repues tos o s ervi ci os requeri dos . Efectivi da d. P
As i gna r mecá ni cos requeri dos . Incumpl i mi ento de l os cri teri os . O
Sol i ci tar l os repues tos y/o i ns umos a l a l ma cén. Fa l ta de cri teri os . O
Bus ca r proveedores de repues tos y/o s ervi ci os . Fa l ta de cri teri os . O
Rea l i za r una orden de compra . Ti empo de res pues ta P
Adqui ri r l os repues tos y/o s ervi ci os . Ti empo de res pues ta P
Des i ns tal a ci ón de l os repues tos defectuos os . Ti empo de a tenci ón. O
Ins tal a ci ón de l os repues tos y/o ma teri a l es . Ti empo de a tenci ón. O
Tra s l a da r el vehícul o a l pa tio de es pera . Demora . O
Rea l i za r recorri do en una ruta de prueba . Efectivi da d. P
Retorna r el vehícul o a l pa tio de es pera . Demora . O
Leva ntar un i nforme s obre l a s ra zones de l a des i ncorpora ci ón del vehícul o. Fa l ta de cri teri os . O
Venta de cha tarra a l a s i derúrgi ca . Ga na nci a (Bs F). P
Progra ma s de i ncentivos . Efectivi da d. P
Pers ona l ca l i fi ca do Competenci a s . P
Aus entis mo. Tra ns porte. O
Poco pers ona l mecá ni co. Dema nda . O
Con los factores influyentes ya determinados dentro de los procesos de

mantenimiento y desincorporación de los vehículos, ya se puede realizar un
análisis que defina la forma en que impactan en función de los planes y
Objetivo Específico 3: Analizar el impacto de los factores antes

determinados en función de los planes y programas de mantenimiento.
Al hablar del plan de mantenimiento que sigue el Taller Central, se puede

decir que es el conjunto de procesos destinados a sostener la operatividad de
los vehículos. Por consecuencia, al determinar los factores que influyen en los
procesos actuales del taller, también se realizó para el plan de mantenimiento
del mismo.
52
En cuanto al programa de mantenimiento del Taller Central se puede

definir como el orden en que los vehículos pasan por los procesos que
conforman el plan. La elaboración del perfil de capacidad se estructuró
conservando el orden de los procesos reflejados en la Figura 4 de esta
investigación.
5.3. Análisis del impacto de los factores.
Para realizar este análisis se elaboró un diagrama Ishikawa para

determinar el cómo los factores antes mencionados afectan al Taller Central.
Para la estructuración del mismo se clasificaron a los factores influentes

dentro de las categorías predefinidas que conforman este tipo de diagramas
con el fin de identificar su efecto sobre taller. El resultado que arrojo es el
siguiente:
53
Generar una cita

Adquirir los repuestos
y/o servicios
Desinstalación de los
repuestos defectuosos .
Realizar una
orden de compra
Instalación de los
Repuestos y/o materiales
Definir repuestos
y/o servicios requeridos
Elaborar Solicitud de trabajo

en el modulo E.A.M. – Oracle
Buscar proveedores de
repuestos y/o servicios
COSTOS ACTUALES DE
MANTENIMIENTO
Levantar un informe sobre
las razones de Realizar recorrido
la desincorporación por la ruta de pruebas
Programas de
Incentivos
Venta de chatarra
a la siderúrgica Retornar el vehículo
al patio de espera
Personal calificado
Asignar mecánicos
Requeridos Enviar el vehículo
al patio de espera
Ausentismo
Hacer una evaluación
rigurosa al vehículo Trasladar el vehículo
FORTALEZA.
al patio de espera
DEBILIDAD.
Poco personal
mecánico Solicitar los repuestos y/o
insumos al almacén
Figura 12 Diagrama Ishikawa de los costos de mantenimiento.

Fuente: Elaboración Propia
54
5.3.1. Análisis de las causas.
Causas encontradas en “Equipos y herramientas”.
En esta categoría se encontraron cuatro (4) actividades (factores) de

impacto que causan debilidades en los procesos y generan costos. Estas
actividades son:
 Elaborar “Solicitud de trabajo” en módulo de E.A.M.- Oracle: En la
actualidad solo el jefe de flota es quien dispone de la herramienta
informática (Del personal involucrado en la actividad) que comunica
dicha información a las demás dependencias. Esta situación genera
que el resto del personal que pudiese elaborar dicha solicitud la haga
solamente en físico y sobrecargue de trabajo al jefe de flota,
originando un fenómeno de cuello de botella en este punto.
 Generar una cita: La asignación de citas para la recepción de los
vehículos es muy lenta debido a que la actividad se realiza
manualmente. Se necesita verificar la disponibilidad de espacio,
personal y repuestos antes de definir el momento más cercano en
que se pueda recibir el vehículo. Posteriormente la fecha
determinada debe ser transcrita a la herramienta informática.
 Desinstalación de los repuestos defectuosos: Esta actividad a criterio
del personal mecánico se considera una debilidad ya que existen
retrasos en los tiempos de atención esperados. El jefe de taller dice
que la causa es a razón de tener que elevar frecuentemente los
vehículos y no existen suficientes soportes (burros mecánicos) o
columna elevadoras. También se destaca que la utilización de los
soportes requiere que el personal realice un mayor esfuerzo físico,
generando agotamiento y en consecuencia trabaje más lento.
 Instalación de los repuestos y/o materiales: Al igual que la actividad
anterior, el personal mecánico debe realizar un mayor esfuerzo en
55
los casos que se utilicen los soportes (burros mecánicos) para

realizar el trabajo, lo que afecta el tiempo de atención.
Causas encontradas en “Repuestos y materiales”.
Para esta categoría se encontraron cuatro (4) actividades que son

factores de impacto, de las cuales tres (3) son causas de fortaleza y traducen
sus costos en valor agregado a los procesos, y una es causa de debilidad y
genera costo. Las actividades involucradas son:
 Adquirir los repuestos y/o servicios: Dispone de una alta efectividad
que permite que el personal mecánico reciba específicamente los
repuestos y/o servicios solicitados.
 Realizar una orden de compra: Es una actividad con una alta
efectividad, que permite obtener los repuestos o servicios en un
tiempo razonable.
 Definir los repuestos y/o servicios: Se realiza con una alta efectividad
(según el personal del taller), lo que permite ubicar los repuestos y/o
los servicios antes del momento en que se desea realizar el
mantenimiento.
 Buscar proveedores de repuestos y/o servicios: Existe un grado
importante de insatisfacción en función de los productos o servicios
que brindan los proveedores debido a que no se trabaja con un
criterio de selección.
Causas encontradas en “Métodos de trabajo”.
En el análisis de esta categoría se encontraron cuatro (4) actividades que

son factores de impacto, de las cuales una (1) es causa de fortaleza y traduce
sus costos en valor agregado a los procesos, y tres (3) son causas de debilidad
que generan costos. Las actividades implicadas son:
 Realizar un recorrido por la ruta de prueba: A criterio del personal del
taller, esta actividad garantiza que el vehículo esté en condiciones
56
operativas y que el mantenimiento del vehículo fue realizado

correctamente.
 Retornar el vehículo al patio de espera: En esta actividad se genera
una demora debido a que frecuentemente el patio de espera no
dispone de espacio.
 Enviar el vehículo al patio de espera: Los vehículos son citados en un
determinado día, pero no se le define la hora en que pueden ser
atendidos, lo que hace que frecuentemente existan vehículos con sus
respectivos choferes en cola para ser inspeccionados.
 Trasladar el vehículo al patio de espera: Los vehículos deben esperar
frecuentemente en el patio debido a que siguiente proceso debe ser
realizado únicamente por el técnico de control de calidad, lo que
frecuentemente genera la presencia de vehículos en cola para ser
validados.
Causas encontradas en “Políticas”.
Para esta categoría se encontraron cuatro (4) actividades que son

factores de impacto, de las cuales dos (2) son causas de fortaleza y traducen
sus costos en valor agregado a los procesos, y las otras son causas de
debilidad que generan costos. Las actividades involucradas son:
 Levantar un informe sobre las razones de la desincorporación del
vehículo: Esta actividad presenta fallas debido a que la coordinación
de planificación no dispone de un criterio claro de desincorporación.
 Venta de chatarra a siderúrgicas: Esta actividad beneficia a la
compañía debido a que aumenta el valor rescate que se puede
obtener de los vehículos obsoletos.
 Asignar mecánicos requeridos: La actividad (factor) está generando
debilidad en el proceso, debido a que el criterio de asignación no
puede ser cumplido por la insuficiencia de mecánicos.
57
 Hacer una evaluación rigurosa al vehículo: La efectividad de esta

actividad es alta a criterio de la gerencia del taller central. Se
considera que la misma permite reducir el número de atenciones que
requiere un vehículo para mantenerse operativo.
 Solicitar los repuestos y/o insumos al almacén: A criterio del personal
del taller, existe una frecuencia importante en la indisponibilidad de
repuestos y/o insumos debido a la carencia de criterios de inventario.
Causas encontradas en “Personal”.
Se encontraron cuatro factores de impacto, de las cuales dos son causas

de fortaleza y traducen sus costos en valor agregado a los procesos, y dos son
causas de debilidades que generan costos. Los factores implicados son:
 Programa de incentivos: Representa una fortaleza importante debido a
que brinda la generación de sentimientos de pertenencia y motivación a
con la compañía. Es una recompensa para el personal por sus labores
destacadas.
 Personal calificado: El personal que labora en el Taller Central cuenta
con las competencias necesarias para desarrollar las actividades que
definen sus cargos.
 Ausentismo: Existe una tasa alta de inasistencia por parte del personal
del taller o incumplimiento de la hora de llegada debido a diversas
causas. Durante el desarrollo de esta investigación se visualizó que
dichas causas son aleatorias, y de un origen social debido a la situación
actual del país en sus ámbitos políticos, económicos y sociales. Estas
causas son externas a este estudio y por tanto fueron excluidas.
 Poco personal mecánico: Existe una insuficiencia de mecánicos para la
cantidad de vehículos que requieren de los servicios que presta el taller.
58
Capítulo VI – La propuesta.
6. CAPÍTULO VI LA PROPUESTA.
Este capítulo planea la definición de las posibles acciones que se pueden

tomar en relación a los factores influyentes en los procesos de mantenimiento y
desincorporación. En esta parte de la investigación se busca satisfacer el
siguiente objetivo.
Objetivo Especifico 4: Proponer acciones que permitan mejorar los

procesos de mantenimiento y desincorporación en función de los planes y
Basándose en el análisis de impacto de los factores, se establece que

aquellos que son fortalezas deben mantenerse, y además servir de ejemplo
para la definición de las acciones que eliminen o disminuyan a los factores que
son causa de debilidad.
6.1. De los factores que causan fortaleza.
Los factores que fortalecen los procesos de mantenimiento y

desincorporación en la actualidad deben ser mantenidos en el tiempo hasta que
exista una mejor alternativa factible. Estos solo deben ser modificados con una
intención de mejora solo cuando los mismos pasen de ser una fortaleza a una
debilidad.
Con base en lo anteriormente expuesto y en el análisis de las causas
realizado, las actividades (factores) que representan la fortaleza de los
procesos de mantenimiento y desincorporación del Taller Central deben ser
tratadas de la siguiente forma:
59
Tabla 5 Acciones a tomar en relación a las actividades que generan fortaleza.

ACTIVIDAD. (FACTOR) ACCION A TOMAR.

Ha cer una eva l ua ci ón ri guros a a l vehícul o. MANTENER
Defi ni r l os repues tos o s ervi ci os requeri dos . MANTENER
Rea l i za r una orden de compra . MANTENER
Adqui ri r l os repues tos y/o s ervi ci os . MANTENER
Rea l i za r recorri do en una ruta de prueba . MANTENER
Venta de cha ta rra a l a s i derúrgi ca . MANTENER
Progra ma s de i ncenti vos . MANTENER
Pers ona l ca l i fi ca do MANTENER
Las actividades anteriormente nombradas son aquellas que brindan de

fortaleza a los procesos enmarcados en este estudio, y en vista de la existencia
otras que son factores de debilidad, se considera que actualmente no se debe
realizar ninguna modificación a las mismas.
6.2. De los factores que causan debilidad.
Los factores que debilitan los procesos de mantenimiento y

desincorporación en la actualidad deben ser eliminados o disminuidos a través
de una acción correctiva factible.
Con base en lo anteriormente expuesto y en el análisis de las causas
realizado, las actividades (factores) que generan debilidad en los procesos de
mantenimiento y desincorporación del taller deben ser tratadas de la siguiente
forma:
60
Tabla 6 Acciones a tomar en relación a las actividades que generan debilidad.

ACTIVIDAD. (FACTOR) PROPUESTA DE ACCIONES A TOMAR.
Ha bi l i tar y a di es tra r a l pers ona l i nvol ucra do en l a
El a bora r “Sol i ci tud de Tra ba jo” en el módul o E.A.M - Ora cl e.
a ctivi da d pa ra el us o de l a herra mi enta i nformá tica .
Automa tiza r l a a ctivi da d con el us o de una herra mi enta
Genera r una ci ta.
i nformá tica .
Impl ementar un s i s tema de ci ta progra ma da . (fi ja r hora
Envi a r el vehícul o a l pa tio de es pera .
de a tenci ón de l os vehícul os )
As i gna r mecá ni cos requeri dos . Contra tar a s i s tentes de mecá ni co.
Sol i ci tar l os repues tos y/o i ns umos a l a l ma cén. Determi na r l os repues tos es enci a l es pa ra el tal l er.
Sol i ci tar un reporte técni co de l a ca l i da d de l os repues tos

Bus ca r proveedores de repues tos y/o s ervi ci os .
a l pers ona l mecá ni co.
Adqui ri r dos puentes el eva dores que fa ci l i ten el tra ba jo
Des i ns tal a ci ón de l os repues tos defectuos os o ma l i ns tal a dos .
de l os mecá ni cos .
Ins tal a ci ón de l os repues tos y/o ma teri a l es .
Contra tar y a di es tra r a choferes que pueda n rea l i za r l a
Tra s l a da r el vehícul o a l pa tio de es pera .
va l i da ci ón de l a ca l i da d del ma nteni mi ento.
Retorna r el vehícul o a l pa tio de es pera . Di s tri bui r el es pa ci o en el pa tio de es pera .
Defi ni r l os cri teri os pa ra l a des i ncorpora ci ón de un

Leva ntar un i nforme s obre l a s ra zones de l a des i ncorpora ci ón del vehícul o.
vehícul o.
Si n a cci on propues ta. La s ca us a s s on externa s a es ta
Aus entis mo.
i nves tiga ci on.
Poco pers ona l mecá ni co. Contra tar a s i s tentes de mecá ni co.
A continuación se presenta la descripción de las acciones correctivas

propuestas que permitirán eliminar o disminuir a los factores que causan
debilidad en los procesos de mantenimiento y desincorporación del Taller
Central.
6.2.1. Habilitar y adiestrar al personal involucrado en la actividad para el

uso de la herramienta informática.
Para concretar esta acción se debe contactar a la gerencia encargada de

brindar soluciones a este tipo de necesidades. La gerencia de “Adiestramiento”
es la que dispone de las competencias adecuadas para desarrollar en conjunto
al Taller Central un programa de capacitación para el personal que necesite
adquirir habilidades y destreza en el módulo Enterprise Asset Management
(EAM).- Oracle.
61
Por otra parte se necesita el apoyo de la gerencia de “Seguridad” para

que genere nuevos accesos al sistema informático de la compañía.
Esta acción a tomar debe ser implementada a través de un proyecto que
necesitará la siguiente información para su definición:
 Identificar el número de empleados que deben tomar el curso.

 Contactar de distribuidor del “software” y solicitarle sus servicios de
capacitación específicamente sobre el módulo Enterprise Asset
Management (EAM).- Oracle.
A criterio del personal del taller, el número de personas que podrían

hacer el curso es de quince (15) personas, ya que se considera incluir a todo el
personal que pudiese utilizar el modulo.
6.2.2. Automatizar la actividad con el uso de una herramienta

informática.
Hoy en día es muy común que las empresas cuenten con aplicaciones
informáticas que automaticen ciertas actividades rutinarias. En este caso la
generación de citas es algo que frecuentemente se ve automatizado en las
empresas prestadoras de servicios.
Para el desarrollo e implementación de esta acción es necesario definir
un proyecto que sea elaborado por una consultoría en ingeniería informática.
Los parámetros que debe contemplar la aplicación informática que se
desarrolle son:
 La disponibilidad de espacio del taller central.
 Las dimensiones de los diversos modelos de vehículos.
 La disponibilidad de repuestos y/o servicios.
 La disponibilidad de personal mecánico.
Una de las ventajas del desarrollo de una aplicación informática de este
tipo es que la misma será compatible con la base de datos que maneja el
módulo Enterprise Asset Management (EAM).- Oracle.
62
6.2.3. Implementar un sistema de cita programada. (Fijar hora de

atención de los vehículos)
Esta acción es complementaria con la anterior, en vista que es necesario

gestionar los momentos de entrada de los vehículos al taller. El establecer una
hora de llegada para los vehículos permite que los jefes de operaciones
pudiesen aprovechar el tiempo de cola que se origina con el sistema actual y
que personal de taller no se vea congestionado de trabajo al momento de
realizar la recepción de los mismos.
6.2.4. Contratar asistentes de mecánico.
A criterio del jefe de taller es necesario la contratación de al menos dos

(2) asistentes de mecánico para poder cumplir las metas pautadas de vehículos
procesados.
6.2.5. Determinar los repuestos esenciales para el taller.
Esta acción juega un papel importante en la situación actual del Taller

Central ya que frecuentemente algunos repuestos y/o insumos no están
disponibles en el almacén. Al indagar las razones se descubrió que no existe
ninguna política en identificar los grupos de repuestos esenciales que deben
disponer de un “stock” (inventario) de seguridad.
Para definir esta acción se determinó cuáles son los sistemas del
vehículo que son esenciales según los mantenimientos realizados durante el
último año. Se utilizó el criterio de Pareto como herramienta para definir los
grupos de repuestos.
A continuación se presentan los grupos de repuestos y/o insumo que
conforman el inventario y su demanda durante el año 2013:
63
Tabla 7 1Grupos de repuestos e insumos utilizados por el Taller Central durante el año 2013.
Grupo de repuestos y Cantidad de repuestos e
%. % acumulado.
insumos. insumos utilizados.
Frenos 3.481 13,43% 13,43%
Ignición 2.755 10,63% 24,05%
Combustible 2.677 10,32% 34,38%
Eléctrico 2.629 10,14% 44,52%
Servicio 2.314 8,92% 53,44%
Motor 2.065 7,96% 61,40%
Suspensión 1.887 7,28% 68,68%
Cauchos 1.616 6,23% 74,92%
Dirección 1.405 5,42% 80,33%
Transmisión 1.377 5,31% 85,64%
Lubricación 1.163 4,49% 90,13%
Chasis y Carrocería 929 3,58% 93,71%
Accesorios 880 3,39% 97,11%
Enfriamiento 638 2,46% 99,57%
Diferencial 112 0,43% 100,00%
TOTAL 25.928 100,00% 100,00%
Para visualizar cuales son los grupos de repuestos esenciales en el

almacén se construyó el siguiente diagrama de Pareto:
Gráfico 11 Demanda de repuestos e insumos del Taller Central durante el año 2013.
1Nota: La descripción de los datos analizados está basada en la terminología utilizada en el

Taller Central por lo que se sugiere consultar el glosario de términos ubicado en el anexo 16
para una mejor comprensión. Datos obtenidos de la coordinación de planificación (15/01/2014)
64
Una vez determinado los grupos de repuestos esenciales para el

almacén del taller es importante dar instrucciones a los almacenistas que allí
laboran que enfoquen sus actividades de control y vigilancia en los grupos de
repuestos antes identificados.
6.2.6. Solicitar un reporte técnico de la calidad de los repuestos al

personal mecánico.
La coordinación de planificación es la encargada de gestionar la

selección de los proveedores de repuestos e insumos, pero bajo el esquema de
trabajo actual no dispone de algún recurso que le permita determinar el grado
de satisfacción de los mismos.
Se propone que entre las actividades que realiza la coordinación de
planificación incluya la solicitud de un reporte técnico sobre la calidad de los
repuestos e insumos al técnico de control de calidad del taller.
Con esta información la coordinación de planificación puede realizar una
evaluación adecuada que permita corregir la debilidad involucrada.
6.2.7. Adquirir dos puentes elevadores que faciliten el trabajo de los

mecánicos.
Con base en el juicio del jefe de taller, el flujo de vehículos que son
atendidos en el taller aumentaría significativamente y se instalara dos (2)
puentes elevadores adicionales que soporten a los nuevos vehículos blindados.
A referencia de un estudio realizado por la coordinación de planificación de
taller, se reveló que los tiempos aproximados de elevación de un vehículo es a
lo sumo de un (1) minuto, mientras que si la actividad se realiza manualmente la
elevación tarda por lo menos siete (7) minutos. Adicionalmente se detectó que
al realizar esta actividad manualmente se genera un agotamiento acelerado del
personal mecánico.
65
6.2.8. Contratar y adiestrar a choferes que puedan realizar la validación

de la calidad del mantenimiento.
El contratar y adiestrar a dos choferes (a juicio del jefe de taller) que

apoyen al técnico de control de calidad del taller en la realización del recorrido
de prueba de los vehículos. Esta acción eliminaría la cola generada en el
proceso de validación.
6.2.9. Distribuir el espacio en el patio de espera.
Se propone establecer un orden en patio de espera que permita mejorar

el flujo de vehículos que entran y salen del Taller central. La zona de espera
dispone de tres (3) hileras para estacionar los vehículos, si se dispone de dos
(2) hileras para ubicar a los vehículos que están en los procesos de “Recepción
del vehículo” y la “Asignación y Diagnostico del vehículo”, y la restante para el
proceso de “Validar la calidad del Mantenimiento”, se evitaría congestionar el
taller con demasiadas unidades. En la siguiente figura se visualiza la
conceptualización de esta acción propuesta:
ZONA DE ESPERA.
ENTRADA DEL
TALLER
55 mts
TALLER CENTRAL
SALIDA DEL
HILERA 1
20 mts
HILERA 2
HILERA 3
ENTRADA DE LA
ZONA TALLER
ZONA TALLER
SALIDA DE LA
Figura 13 Distribución esquemática de la zona de espera del Taller Central.

Fuente Elaboración Propia
66
6.2.10. Definir los criterios para la desincorporación de un vehículo.
Las deficiencias en el reporte de las razones de la desincorporación del

vehículo son de debido a no tener claridad de los criterios de desincorporación y
de no realizar ningún tipo de análisis de reemplazo.
Antes de tomar alguna decisión se debe considerar lo siguiente:
Definir los criterios NO

¿El vehículo Evaluar
aplicados para la
cumple algún periódicamente los
desincorporación
criterio? vehículos
del vehículo.
SI
Realizar el análisis
de reemplazo con la
estructura
propuesta.
Figura 14 Esquema de decisión para la elaboración del informe.

Para concretar esta acción era necesario la identificación de las causas

que llevan a la desincorporación de un vehículo, y eso se puede visualizar con
el siguiente diagrama.
Reparaciones
sin garantías.
Escasez de repuestos para

el vehículo en el mercado.
Siniestros reportados
como perdida total.
DESINCORPORACIÓN
DEL VEHÍCULO.
Nivel de obsolescencia
del vehículo
Aumento de sus costos

de mantenimiento
Disminución de la
disponibilidad del vehículo.
Figura 15 Causas de desincorporación de los vehículos.

67
Cada una de estas causas llevaría a la desincorporación de un vehículo,

por lo que es importante identificar los vehículos que incurran en estos
síntomas.
Para las causas fatales.
Una causa fatal es aquella que genera la desincorporación de un
vehículo de manera inmediata. Por lo general estas son generadas por motivos
de fuerza mayor o factores que no pueden ser controlados (robo, incendios,
terremotos, inundaciones, accidentes graves). Las causas fatales que se
identificaron y pueden presentarse en las flotas estudiadas son las siguientes:
 Siniestros reportados como pérdida total: Son aquellos accidentes
que provocan un daño severo en un vehículo, de forma tal que lo
deja inoperativo permanentemente, o que su reparación represente
más del 75% de su valor comercial. Este porcentaje se establece en
función de lo que presentaría el factor de riesgo de la reparación
combinado con el esfuerzo que ameritaría. El robo de los vehículos
es considerado como pérdida total en los casos en que la misma sea
irrecuperable o de hallarse estas necesiten de un gran gasto para
que vuelvan a ser operativas.
 Reparaciones sin garantía: Son aquellas que no garantice el correcto
funcionamiento de los subsistemas del vehículo o implique un factor
de riesgo en la recurrencia de una gran cantidad de fallas.
 Escasez de repuestos para el vehículo en el mercado: Es la razón
externa por la cual un vehículo no puede ser reparado en un lapso de
tiempo aceptable. Por lo general la unidad pierde disponibilidad hasta
empezar a generar impacto sobre los costos de mantenimiento. Este
criterio debe ser considerado solo en el caso en que la escasez es
constante en el tiempo.
68
Para las causas no fatales.
Una causa no fatal es aquella que cuyo impacto es progresivo en el

tiempo sobre los vehículos. Se definen como causas de desincorporación
cuando las mismas superan los puntos de tolerancia pautados en el estudio de
los costos de mantenimiento o simplemente se hacen inoperativas para función
que se destina. Las causas no fatales que se identificaron y pueden presentarse
en los vehículos son las siguientes:
 Disminución de la disponibilidad de los vehículos: La disponibilidad

operativa de las unidades es uno de parámetros que afecta
directamente la vida útil de las mismas. Esta con el pasar del tiempo
va disminuyendo hasta llegar al punto en que la proporción de los
costos es superior a la disponibilidad. A partir de este punto se
estima que las unidades ingresan con mayor frecuencia al taller por
mantenimiento correctivo.
 Aumentos de los costos de mantenimiento: Los costos de
mantenimiento es el parámetro fundamental a controlar en la gestión
de mantenimiento. Si la proporción de los mismos llegan a superar la
disponibilidad de las unidades que los generan, se incurriría en un
mantenimiento a derroche, que llevará a un incumplimiento de los
costos planificados.
 Nivel obsolescencia de la unidad: La obsolescencia es la caída en
desuso de los vehículos motivada no por un mal funcionamiento de
los mismos, sino por un insuficiente desempeño de sus funciones en
comparación con los nuevos vehículos introducidos en el mercado. El
nivel de obsolescencia en los vehículos se puede cuantificar
utilizando como indicador el factor de oportunidad. En este caso,
cuantificado por años de servicios, tipo de blindaje y daños a nivel de
carrocería por corrosión.
69
Adicionalmente antes de tomar la decisión de desincorporar un vehículo

se debe realizar un análisis de reemplazo para asegurar que la misma es la
más conveniente.
Según DeGarmo (1997), para realizar un análisis de reemplazo se tiene
que considerar las siguientes razones:
 Menoscabo físico. (Deterioro)
 Requerimientos Alterados (cambios en el uso)
 Tecnología.
 Financiamiento.
El fácil visualizar que cada una de estas razones se reflejan en las
causas antes determinadas, por lo que la estructura del análisis propuesto por
este autor es compatible para que sea utilizada en el levantamiento del informe.
La estructura para la realización del análisis de reemplazo (adaptada de
la propuesta del autor) que se propone es la siguiente:
70
Evaluación
periódica de todos
los vehículos
¿Algún NO
requerimiento de
reemplazo?
SI
NO
Realizar análisis de ¿Se reemplazará
abandono. el vehículo?
SI
Calcular la vida SI ¿El mejor

económica del sustituto es
vehículo. idéntico?
NO
Probable
Si alcanzo la vida
¿Se incluyen necesidad de usar
económica,
consideraciones el supuesto limite
reemplace el
de impuestos? idéntico. Tome
vehículo.
decisión
NO
Calcular la vida
económica del
vehículo y el costo
marginal
Calcular la vida
económica y costo
anual equivalente
del sustituto.
Compare el costo
Compare el costo
anual equivalente
anual equivalente
que cambian en
mínimo del ¿Todos los
SI NO varios ciclos de
sustituto con los sustitutos futuros
reemplazo contra
costos marginales se suponen
los costos
del vehículo identicos?
marginales del
existente. Tome la
existente. Tome la
decisión.
decisión.
Figura 16 Estructura del análisis de reemplazo propuesto.

Después de determinar todas las acciones correctivas propuestas, es

necesario estimar los costos asociados.
En esta parte de la investigación se busca satisfacer el siguiente objetivo:
Objetivo específico 5: Estimar los costos de las acciones

propuestas.
71
6.3. Estimación de los costos asociados a las acciones

propuestas.
Para poder estimar los costos asociados generados por las acciones
propuestas es necesario identificar cuál de ellas requieren de inversión. La
discriminación de las acciones que generan costos de las que no se presenta a
continuación:
Tabla 8 Discriminación de las acciones que generan costos asociados.
PROPUESTA DE ACCIONES A TOMAR. ¿Existen costos asociados ?

Ha bi l i tar y a di es tra r a l pers ona l i nvol ucra do en l a
a ctivi da d pa ra el us o de l a herra mi enta i nformá tica .
SI
Automa tiza r l a a ctivi da d con el us o de una herra mi enta
i nformá tica .
SI
Impl ementar un s i s tema de ci ta progra ma da . (fi ja r hora
de a tenci ón de l os vehícul os )
NO
Contra tar a s i s tentes de mecá ni co. SI
Determi na r l os repues tos es enci a l es pa ra el tal l er. NO

Sol i ci tar un reporte técni co de l a ca l i da d de l os repues tos
a l pers ona l mecá ni co.
NO
SI
Contra tar y a di es tra r a choferes que pueda n rea l i za r l a
va l i da ci ón de l a ca l i da d del ma nteni mi ento.
SI
Di s tri bui r el es pa ci o en el pa tio de es pera . NO

Defi ni r l os cri teri os pa ra l a des i ncorpora ci ón de un
vehícul o.
NO
La estimación de los costos asociados para cada acción fue establecida

en costos actuales (valores presentes) y en referencia a las descripciones de
las mismas realizadas en este estudio.
72
6.3.1. Costos para la acción “Habilitar y adiestrar al personal involucrado

en la actividad para el uso de la herramienta informática”.
Para la implementación de esta actividad es necesario requerir de lo

siguiente:
 Alquilar de un laboratorio de computación con disponibilidad del
módulo Enterprise Asset Management (EAM).- Oracle. (software)
 Contratación de un experto certificado en el uso de la herramienta
informática y recomendado por el distribuidor.
 Gastos varios: Todos aquellos insumos en que se tenga que incurrir
para la realización del curso.
La inversión requerida se presenta en la siguiente tabla:
Tabla 9 2Costos asociados a la acción “Habilitar y adiestrar al personal involucrado en la

actividad para el uso de la herramienta informática”.
Fuente: Lógica Sistemas C.A.
DESCRIPCIÓN. COSTO.
Alquiler de un laboratorio de computación con
disponibilidad del “software” . (Para un curso de 15 Bs.F 15.750,00
personas)
Contratación de un experto certificado en el uso de la
herramienta informática y recomendado por el Bs.F 12.700,00
distribuidor. (Para un curso de 15 personas)
Gastos varios: Refrigerios, guías, diplomas, material
Bs.F 4.500,00
POP. (Para un curso de 15 personas)
Sub Total (sin impuestos) Bs.F 32.950,00
Impuestos (12%) Bs.F 3.954,00
TOTAL Bs.F 36.904,00
2 Datos obtenidos de http://www.logica.com.ve/index.html el 25/05/2014
73
6.3.2. Costos para acción “Automatizar la actividad con el uso de una

herramienta informática”.
Para la implementación de esta actividad se requiere de la contratación

de un servicio de consultoría de ingeniería informática, la cual requiere de
ciento veinte (120) horas de trabajo para el desarrollo de la aplicación y treinta y
seis (36) horas para la implementación.
La inversión requerida se presenta en la siguiente tabla:
Tabla 10 3Costos en “Automatizar la actividad con el uso de una herramienta informática”.

Fuente: Lógica Sistemas C.A.
DESCRIPCIÓN. PRECIO.
Servicios de consultoria de ingenieria informatica para
Bs.F 32.000,00
el desarrollo de una aplicación (120 hrs.)
Servicios de consultoria de ingenieria informatica para
Bs.F 9.000,00
la implementación de una aplicación. (36 hrs.)
Sub Total (sin impuestos) Bs.F 41.000,00
Impuestos (12%) Bs.F 4.920,00
6.3.3. Costos para acción “Contratar asistentes de mecánico.”
Con base al criterio del jefe de taller, la acción requiere contratar a dos
(2) personas con suficientes cualidades para pertenecer a la organización. De
ser contratados dos (2) asistentes de mecánico adicionales, el costo de la
nómina del Taller se incrementaría de la siguiente forma:
Tabla 11 4Costos asociados a “Contratar asistentes de mecánico.”

Fuente: Servicio Pan Americano de Protección.
DESCRIPCIÓN. COSTO MENSUAL.

Paquete salarial para el asistente de mecánico. (1) Bs.F 5.850,00
Paquete salarial para el asistente de mecánico. (2) Bs.F 5.850,00

3 Datos obtenidos de http://www.logica.com.ve/index.html el 25/05/2014

4 Datos obtenidos de la gerencia de recursos humanos (25/05/2014).
74
6.3.4. Costos para la acción “Adquirir dos puentes elevadores que facilite
el trabajo de los mecánicos”.
Para determinar los costos asociados para esta acción se tuvo que
verificar la cagar máxima que soportaría el equipo (puente elevador). Según la
ficha técnica del modelo de vehículo más pesado de la flota (Ver anexo), se
necesita un equipo que soporte al menos 14 toneladas de carga.
Además se consideró que el equipo tenga la capacidad de realizar la
tarea en aproximadamente un 1 minuto.
El equipo seleccionado es el modelo Rotary MCH413 Mobile Lifting
System de fabricación americana, el cual es presenta a continuación:
Figura 17 Puente elevador modelo Rotary MCH413 Mobile Lifting System.

Fuente: Dover Corporation.
Para adquirir este equipo es necesario realizar una importación del

mismo y los costos son los siguientes:
75
Tabla 12 5Costos asociados a la compra de 2 puentes elevadores Rotary MCH413.

Fuente: Dover Corporation.
DESCRIPCIÓN. COSTO EN DÓLARES. COSTO EN BOLÍVARES.
Columnas Elevadoras Rotary MCH413 Mobile Lifting
USD 4.850,00 Bs.F 250.454,00
System (1)
Columnas Elevadoras Rotary MCH413 Mobile Lifting
USD 4.850,00 Bs.F 250.454,00
System (2)
Importación USD 1.150,00 Bs.F 59.386,00
TOTAL USD 10.850,00 Bs.F 560.294,00
6.3.5. Costos para la acción “Contratar y adiestrar a choferes que

puedan realizar la validación de la calidad del mantenimiento”.
Con base al criterio del jefe de taller, la acción requiere contratar a dos
(2) personas con suficientes cualidades para pertenecer a la organización. De
ser contratados dos (2) choferes de prueba que apoyen al proceso de
validación, el costo de la nómina del Taller se incrementaría. El adiestramiento
de los choferes no incurriría en costos asociados ya que el taller cuenta con los
recursos necesarios. El incremento generado por los costos asociados por esta
acción se presenta a continuación:
Tabla 13 6Costos asociados a “Contratar y adiestrar a choferes que puedan realizar la

validación de la calidad del mantenimiento”.
Fuente: Servicio Pan Americano de Protección.
DESCRIPCIÓN. COSTO MENSUAL.
Paquete salarial para el chofer de pruebas. (1) Bs.F 8.275,00
Paquete salarial para el chofer de pruebas. (2) Bs.F 8.275,00

Adiestramiento de los choferes. (Por parte del técnico
de control de calidad y el instructor de adiestramiento Bs.F 0,00
técnico del taller)
5 Nota: Datos obtenidos de http://www.rotarylift.com/LIFTS/MCH413/ el 25/05/2014. La

conversión cambiaria para adquisición de divisas estadounidenses se basó en la tasa del
Sistema Complementario de Administración de Divisas en su segunda versión (SICAD II) para
el día 25/05/2014, la cual fue de 51,64 Bs.F / USD.
6 Nota: Datos obtenidos de la gerencia de recursos humanos (25/05/2014).
76
6.3.6. Resumen de los costos asociados.
Dentro del grupo de acciones propuestas que generan costos asociados

se encuentran aquellas que requieren de una inversión única y otras que
incrementan los costos en nómina del Taller Central.
La inversión que requiere realizar la compañía para implementar las
acciones que requieren un costo único se presenta en la siguiente tabla:
Tabla 14 Inversión requerida para la implementación de las acciones propuestas.

PROPUESTA DE ACCIONES A TOMAR. INVERSIÓN REQUERIDA.
Habi l i tar y adi es trar al pers onal i nvol ucrado en l a acti vi dad
para el us o de l a herrami enta i nformáti ca.
Bs.F 36.904,00
Automati zar l a acti vi dad con el us o de una herrami enta
i nformáti ca.
Bs.F 45.920,00
Adqui ri r dos puentes el evadores que faci l i ten el trabajo de
l os mecáni cos .
Bs.F 560.294,00
TOTAL INVERSIÓN. Bs.F 643.118,00
El incremento de la nómina que debe incurrir la compañía se refleja en la

siguiente tabla:
Tabla 15 Incremento de la nómina del Taller Central.
Fuente Elaboración Propia
PROPUESTA DE ACCIONES A TOMAR. INVERSIÓN REQUERIDA.

Contratar as i s tentes de mecáni co. Bs.F 11.700,00
Contratar y adi es trar a choferes que puedan real i zar l a
val i daci ón de l a cal i dad del manteni mi ento.
Bs.F 16.550,00
TOTAL INCREMENTO DE LA NOMINA. Bs.F 28.250,00
De acuerdo con la estimación de costos realizada se necesita de una

inversión de Bs.F 643.118,00 y un incremento en la nómina del Taller Central
de Bs.F 28.250,00 para poder implementar la propuesta de este estudio.
77
Capítulo VII – Conclusiones y Recomendaciones.
7. CAPÍTULO VII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
Luego de culminar el desarrollo del presente estudio, es necesario la

elaboración de las conclusiones de los objetivos planteados, así como la
elaboración de una serie de recomendaciones con el fin de facilitar en un futuro
la implementación de las acciones propuestas.
7.1. Conclusiones.
En términos generales se destaca que se logró determinar las fortalezas

y debilidades de los procesos de mantenimiento y desincorporación del Taller
Central con el fin de definir las acciones correctivas que brinden una mejora a
dichos procesos.
Específicamente se concluye que:
 Se caracterizaron siete (7) procesos involucrados en el

mantenimiento y desincorporación de los vehículos de la compañía,
los cuales están conformados por cuarenta y nueve (49) actividades
que son los factores que los definen.
 El perfil de capacidad interna actual del Taller Central identificó a

veintiún (21) factores influyentes (que generan impacto), de los
cuales ocho (8) generan fortalezas y trece (13) generan debilidades
en los procesos de mantenimiento y desincorporación.
 El análisis del impacto determinó que las causas que generan los
costos actuales de mantenimiento son los veintiún (21) factores
influyentes identificados.
 La propuesta de acciones permite que las fortalezas descubiertas se

mantengan y que las debilidades sean corregidas.
78
 Se identificó un factor influyente (ausentismo) detectado al cual no se

le pudo definir una acción a causa de ser un factor externo a esta
investigación.
 La utilización de las herramientas informáticas evitaría las demoras

que se generan en los procesos de “Solicitud de mantenimiento” y
“Recepción del vehículo”.
 La contratación de cuatro (4) empleados para laborar en el Taller

Central evitaría que se generara un fenómeno de cuello de botella en
los procesos de “Mantenimiento del vehículo” y la “Validación de la
calidad del mantenimiento”
 Los grupos de repuestos e insumos esenciales para el almacén del

taller central que ser controlados y vigilados son; Frenos, Ignición,
Combustible, Eléctrico, Servicio, Motor, Suspensión y Cauchos.
 La distribución de la zona de espera facilitaría el flujo de vehículos

que ingresa al taller central y reduciría las demoras.
 La adquisición de dos (2) puentes elevadores reduciría en al menos

12 minutos por vehículo los tiempos de atención en el proceso de
“Mantenimiento del vehículo”.
 Entre el grupo de acciones propuestas se percibe que la

implementación de los “criterios de desincorporación” y la “evaluación
periódica de los vehículos” generaran un impacto significativo, debido
a la existencia de una importante cantidad de vehículos con un alto
grado de antigüedad.
 Se concluye que se debe formalizar como un proceso “la evaluación

periódica de los vehículos” con el fin de evitar que la compañía tenga
que operar con una mayor cantidad de vehículos que la requerida.
 Se determinó que existen cinco (5) acciones propuestas que no

generan costos asociados.
79
 La estimación de los costos asociados a las acciones propuestas

determinó se necesita de una inversión de Bs.F 643.118,00 y un
incremento en la nómina del Taller Central de Bs.F 28.250,00 para
poder implementar la propuesta de este estudio hoy en día.
7.2. Recomendaciones.
 Se recomienda elaborar un plan de inversión para la implementación

de las acciones propuestas en este Trabajo Especial de Grado.
 En el desarrollo e implementación de una aplicación informática para

automatizar la generación de citas de los vehículos al Taller Central
una opción factible y más económica seria realizarlo a través de un
Trabajo Especial de Grado, en donde potencialmente se contrataría a
un estudiante de ingeniería informática él cual tendría a un experto
como tutor.
 Se detectaron oportunidades de mejora en la gestión del almacén, por

lo que se recomienda desarrollar e implementar un proyecto en esa
área. Es una opción factible contratar a otro estudiante de ingeniería
industrial que desarrolle el estudio de dicho proyecto.
 Se recomienda para el caso que la compañía no pueda adquirir

divisas a través del Sistema Complementario de Administración de
Divisas en su segunda versión (SICAD II), sino lo haga por medio de
otros mercados diversos, realizar un análisis de factibilidad económica
considerando que tope de la tasa cambiaria es conveniente y
aceptable para la adquisición de herramientas y/o equipos importados.
(Puente elevador)
 Implementar una política de desincorporación de los vehículos más

antiguos de la compañía utilizando los criterios formulados en este
estudio.
80
Bibliografía.
Bibliografía
Dover Corporation . (25 de 05 de 2014). Rotary web site. Obtenido de
http://www.rotarylift.com/Heavy-Duty-Lifts/
Arias Odon, F. G. (1999). El proyecto de Investigación: Guía para su
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DeGarmo, E. P. (1997). Ingeniería Económica. Naucalpan de Juárez: Prentice
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Escuela de Ingeniería Industrial UCAB. (2003). Instructivo de Trabajo Especial
de Grado de la Escuela de Ingeniería Industrial. Caracas: Universidad
Católica Andrés Bello.
García Garrido, S. (08 de Enero de 2003). Organización y Gestión Integral del
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Ribis, S. (2012). Apuntes de la clases de "Gestión de Mantenimiento". Caracas.
Sabino, C. (2000). El proceso de la investigación . Caracas: Editorial Panapo.
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81
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Servicio Pan Americano de Proteccion web site:
http://www.serviciopanamericano.com/
Smith, A. M. (1993). Reliability-Centered maintenance. Oxford: McGraw-Hill.
82
Anexos.

(ANEXOS)
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

presentado ante la
UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO
como parte de los requisitos para optar al título de
INGENIERO INDUSTRIAL
REALIZADO POR: Torres González, Carlos José
83
Anexos.
Anexo 1 Orden de trabajo para el mantenimiento preventivo de un vehículo Mitsubishi L-

300.
Anexo 2 Orden de trabajo para un mantenimiento correctivo de un vehículo Ford F-350

blindado.
84
Anexos.
Anexo 3 Orden de trabajo para un mantenimiento correctivo de un vehículo Ford F-350 no

blindado.
Anexo 4 Orden de trabajo para la solicitud de servicio externo de un Mitsubishi L-300.
85
Anexos.
Anexo 5 Orden de trabajo para el mantenimiento correctivo para un Mitsubishi L-300

(Control de la mano de obra).
Anexo 6 Orden de trabajo para el mantenimiento preventivo para un Mitsubishi L-300

(Cambio de Cauchos).
86
Anexos.
Anexo 7 Orden de trabajo para el mantenimiento correctivo de un Mitsubishi L-300

(Revisión de falla).
Anexo 8 Orden de trabajo para el mantenimiento preventivo de un Ford F-350 no blindado

(Servicio externo).
87
Anexos.
Anexo 9 Orden de trabajo para el mantenimiento preventivo para un Mitsubishi L-300 (De
múltiples fallas y servicios).
Anexo 10 Orden de trabajo para el mantenimiento preventivo de un Mitsubishi L-300

(Revisión y Diagnostico).
88
Anexos.
Anexo 11 Ficha de inspección para la salida de los vehículos Ford F-350 blindados al taller
central.
89
Anexos.
Anexo 12 Ficha de inspección para la entrada de los vehículos Ford F-350 al Taller Central.
90
Anexos.
Anexo 13 Plantilla de solicitud de servicios externos emitida por el Taller Central.
91
Anexos.
SERVICIO PAN AMERICANO DE PROTECCIÓN, C.A.

ODT Nº
Gerencia Nacional de Mantenimiento SOLICITUD DE REPARACION DE EQUIPOS
N° UNIDAD KILOMETRAJE OFICINA DEPENDENCIA REPORTADO POR: Nº EMPLEADO
MOTOR CAUCHOS GASOLINA ACEITE (FILTRACIÓN) VARIOS

SE RECALIENTA CORTADO BOMBA CARTER CORNETA
GOLPEA PINCHADO CARBURADOR TAPA DE ACEITE EXTINGUIDOR
DIFICULTA ARRANQUE DESGASTADO TANQUE TAPA VÁLVULA LIMPIA PARABRISAS
FALLA CAUCHO REPUESTO TUBERÍAS FILTRO ESPEJOS
NO TIENE FUERZA MARCADOR PRESIÓN VELOCÍMETRO
SE APAGA ALTERNADOR FALTA ACEITE ODÓMETRO
HACE EXPLOSIONES NO CARGA FRENOS VENTILADORES
CORREA DAÑADA CHILLAN ELECTRICIDAD
CLUTCH BAJOS SILVINES OTROS
DESLIZA AGUA (FILTRACIÓN) DISPAREJOS STOP COMPUERTAS
SE PEGA BOMBA LUCES GENERAL ASIENTOS
CONEXIONES RUIDOS LUZ INTERNA VIDRIOS ASTILLADOS
DIRECCIÓN RADIADOR MOTOR LUZ EXTERNA BISAGRAS
DURA MANGUERAS ARRANQUE BATERÍA
MUCHO JUEGO CORREA BOMBA AGUA DIRECCIÓN BORNES GRASAS
TIEMBLA TRANSMISIÓN RUEDAS
CHILLA ARRANQUE RUEDAS DELANTERAS CARDAN
SE PEGA RUEDAS TRASERAS TREN DELANTERO
NO FUNCIONA CAJA DE VELOCIDAD
OTROS DEFECTOS:
El siguiente renglon es para ser llenados "únicamente" por el Jefe de Flota del Taller Central o Jefe de Taller del los tallere del interior del país.
NOMBRE DEL JEFE DE FLOTA N° EMPLEADO OFICNA DEPENDENCIA FIRMA
TRABAJO A REALIZAR
REINCIDENCIA
FECHA RECEP. TALLER HORA LLEGADA MOTIVO DE ENTRADA AL TALLER (Se puede seleccionar mas de una) AUXILIO VIAL CALIDAD DEL REPUESTO
DIA MES AÑO AM.. MTTO. CORRECTIVO PROG. MTTO. PREVENTIVO PROG. SINIESTRO POR FALLA NO REPORTADA
PM.. MTTO. CORRECTIVO NO PROG. MTTO. PREVENTIVO NO PROG. MEJORAS POR GARANTIA / CALIDAD
Anexo 14 Solicitud de reparación o sustitución de repuesto.
92
Anexos.
Anexo 15 Ficha técnica de los vehículos pertenecientes a la corporación.
93
Anexos.
Anexo 16 Glosario de términos interno.

Glosario de términos utilizados en el Taller Central.
En la realización de esta investigación se utilizaron algunas de las
terminologías internas utilizadas por los empleados de la compañía para hacer
referencia a los sistemas que conforman los vehículos. Dichos términos son los
que fueron visualizados en la descripción del conjunto de repuestos e insumos
que son registrados en la base de datos del almacén ubicado en el Taller
Central. A continuación se presenta la definición de dichos términos:
“Frenos”: Es el nombre denominado para el conjunto de repuestos e
insumos involucrados en el sistema de frenado de los vehículos, por ejemplo
pastillas, bandas, liga, tambores, etc.
“Ignición”: Es el nombre denominado para el conjunto de repuestos e
insumos involucrados en el sistema de ignición de los vehículos, el cual genera
el arranque del motor.
“Combustible”: Es el nombre denominado para el conjunto de repuestos
e insumos involucrados en el sistema de combustible de los vehículos, es decir
aquel que alimenta de combustible al motor.
“Eléctrico”: Es el nombre denominado para el conjunto de repuestos e
insumos involucrados en los sistemas de eléctricos de los vehículos, es decir
aquellos que suministran electricidad a los sistemas que lo requieran o cumplen
una funcionalidad y son eléctricos.
“Servicio”: Es el nombre denominado para el conjunto de servicios e
insumos requeridos por los vehículos para su mantenimiento, por ejemplo
latonería y pintura, lavado y engrase, etc.
“Motor”: Es el nombre denominado para el conjunto de repuestos que
conforman el motor de los vehículos, por ejemplo cámaras, bielas, pistones,
cigüeñales, etc.
“Suspensión”: Es el nombre denominado para el conjunto de repuestos e
insumos involucrados en el sistema de suspensión de los vehículos, por
ejemplo; amortiguadores, ballestas, espirales, etc.
94
Anexos.
“Cauchos”: Es el nombre denominado para el conjunto de repuestos e

insumos involucrados en las ruedas de los vehículos, por ejemplo; rines,
cauchos, tripa, gusanillo, etc.
“Dirección”: Es el nombre denominado para el conjunto de repuestos e
insumos involucrados en el sistema de dirección de los vehículos, como por
ejemplo cajetines, terminales, bombas, etc.
“Transmisión”: Es el nombre denominado para el conjunto de repuestos e
insumos involucrados en el sistema de transmisión de los vehículos, el cual
permite suministrar la potencia del motor a las ruedas.
“Chasis y Carrocería”: Es el nombre denominado para el conjunto de
piezas involucradas con el chasis y carrocería de los vehículos.
“Enfriamiento”: Es el nombre denominado para el conjunto de repuestos
e insumos involucrados en el sistema de refrigeración de los vehículos, es decir
que es aquel que enfría al motor y a la cabina.
“Diferencial”: Es el nombre denominado para el conjunto de repuestos e
insumos que conforman el diferencial de los vehículos, es decir aquel que
distribuye la potencia en las ruedas según las exigencias del terreno transitado.
95

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Sinopsis.

“MEJORAS EN EL CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL MANTENIMIENTO Y LA

Autor: Torres González, Carlos José.

Palabras claves: procesos, factores, causas y mejoras.

MEJORAS EN EL CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL MANTENIMIENTO Y LA

TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

REALIZADO POR: Carlos José Torres González

PROFESOR GUÍA: Ing. MSc. Emmanuel López

FECHA: Caracas, Mayo 2014.

MEJORAS EN EL CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL MANTENIMIENTO Y LA

Firma: Firma: Firma:

Nombre:___________________ Nombre:__________________ Nombre:___________________

REALIZADO POR: Carlos José Torres González

PROFESOR GUÍA: Ing. MSc. Emmanuel López

FECHA: Caracas, Mayo 2014.

A quien me mantuvo la vista en el horizonte de mis sueños y me enseño

A Dios por mi alma inquebrantable.

SINOPSIS. ....................................................................................................... xiii

1. Capítulo I DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA. ........................................... 3

2. Capítulo II EL PROBLEMA. ........................................................................ 9

3. Capítulo III MARCO REFERENCIAL. ....................................................... 13

3.2.7. Diseño de la factibilidad de mantenimiento. ................................ 19

4. Capítulo IV MARCO METODOLÓGICO. .................................................. 26

4.5. Técnicas para el análisis de datos. ....................................................... 31

5. Capítulo V PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS DATOS. .................. 34

6. Capítulo VI LA PROPUESTA. .................................................................. 59

6.2.7. Adquirir dos puentes elevadores que faciliten el trabajo de los

7. Capítulo VII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ....................... 78

Figura 1 Estructura general de la empresa. ....................................................... 7

Anexo 1 Orden de trabajo para el mantenimiento preventivo de un vehículo

“MEJORAS EN EL CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL MANTENIMIENTO Y

Autor: Torres González, Carlos José.

Palabras claves: procesos, factores, causas y mejoras.

Una mejora desarrollada a través de un Trabajo Especial de Grado

Si se realiza un análisis sobre cuál es el factor más importante para una

1. CAPÍTULO I DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.

1.1. Datos de la Empresa.

Nombre o Razón Social: Servicio Pan Americano de Protección C.A.

1.2. Reseña Histórica.

La empresa Servicio Pan Americano de Protección C.A. fue fundada en

competidora en aquel entonces. Para 1980, se fundó “Grapho-Formas”,

“Desarrollar, manufacturar y suministrar soluciones y servicios

“Ser una corporación que suministre soluciones integradas,

1.5. Productos y servicios.

Servicio Pan Americano de Protección C.A. ha sido por más de cinco

C. A., en todo el territorio nacional. En dichas bóvedas se resguardan todo tipo

financiero y bancario nacional, los siguientes servicios: servicios contratados de

1.6. Estructura organizativa.

La estructura organizativa de Servicio Pan Americano de Protección

Figura 1 Estructura general de la empresa.

La Gerencia de Mantenimiento de Equipos Operativos es la encargada

c Figura 2 Estructura de la Gerencia Nacional de Mantenimiento.

En el organigrama de la gerencia se encierra dentro de un círculo la

2.1. Planteamiento del problema.

La Gerencia de Mantenimiento de Equipos Operativos de Servicio Pan

La respuesta a esta interrogante, constituye la razón de ser este trabajo

2.2. Objetivos del Estudio.

2.2.1. Objetivo General.

Nombre:_ Nombre: Nombre:___