Capitulo V

Elementos de la Administración

Desde finales del siglo XIX se acostumbro a definir a la administración en términos de

cuatro funciones específicas: planificación, organización, dirección y control. No obstante, esto ha
sido sujeto a ciertos escrutinios, y aunque en términos generales sigue siendo aceptado, en la
actualidad se emplean las palabras planificar, organizar, integrar, dirigir y controlar.
Ahora bien, en esta investigación los autores pretenden definir brevemente lo que abarca
cada uno de estos elementos administrativos; sin embargo, los mismos tienen presente que el
proceso administrativo es continuo e inseparable y que cada etapa o elemento se dan
simultáneamente; por lo tanto, el seccionar el proceso administrativo es meramente conceptual y
metodológico; con el fin de estudiar y facilitar su comprensión.
Aclarado esto, es importante conceptualizar lo que son los elementos de la administración;
es entonces que ha el entendimiento de los investigadores de este trabajo los elementos de la
administración, de acuerdo con la terminología usada por Fayol, son los pasos o etapas básicas de
los cuales se realiza aquella. Ellos pretenden básicamente proporcionarnos un marco de referencia
dentro del cual se conozcan mejor los distintos tipos con que se presentan los fenómenos
administrativos.
En este sentido, procederemos a describir cada uno de los elementos de la administración.

Planeación
La planeación, como función administrativa, es vital en las organizaciones. Como fase del
proceso administrativo, la planeación constituye la etapa inicial y es inherente a todas las
actividades. Implica utilizar el pensamiento reflexivo antes de actuar. Tal es su importancia que
sin planear, difícilmente se lograrán los objetivos. Para ser más concretos la función de planeación,
es parte integral del sistema administrativo, lo que implica fijar objetivos organizacionales y
señalar los medios para lograrlos. Así pues, la planeación suministra una estructura, para la toma
de decisiones integral a través de la organización.
En fin, para sustentar lo antes expuesto iniciaremos desarrollando el tema con diversas
definiciones:
Según Joaquín Rodríguez un plan es cualquier método detallado, formulado con
anticipación, para hacer o realizar algo. El mismo refiere que la planeación es el proceso de decidir
anticipadamente, lo que ha de hacerse y como implica la selección de objetivos y desarrollo de
políticas, programas y procedimientos para lograrlos.
 De acuerdo a Balderas María la planeación es un camino a seguir con base en un
diagnóstico situacional. Consiste en fijar el orden y la secuencia de las actividades, y programar
los tiempos necesarios y la distribución de trabajo correspondiente, a fin de alcanzar los objetivos
determinados previamente. Mediante la planeación se facilita alcanzar las metas, y se reducen la
actividad dispersa, la duplicidad de funciones y los movimientos inútiles
Conforme a Charles Bettelheirn:
"La planificación es el conjunto de disposiciones tomadas con vista a la ejecución de un
proyecto"
Para Jorge Ahumada:
"Es la selección cuidadosa de fines de cualquier naturaleza y de los medios apropiados para
alcanzarlos"
Wilburg Jiménez Castro, por su lado, dice que:
"Es el proceso de escoger y realizar los mejores métodos para satisfacer determinadas
políticas y lograr los objetivos. En otras, palabras, es entender el objetivo, evaluar la situación,
considerar diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la mejor"
De igual forma George Terry expresa que:

"Es escoger y relacionar hechos para prever y formular actividades propuestas, que se
supone necesarias para lograr resultados deseados"
Por otra parte, Gómez Cea nos define a la planeación como:
El proceso que nos permite la identificación de oportunidades de mejoramiento en la
operación de la organización con base a la técnica, así como en el establecimiento formal de
planes o proyectos para el aprovechamiento integral de dichas oportunidades. Así, planeación es
un conjunto de actividades determinadas a establecer objetivos, determinar políticas y estrategias,
y preparar planes y programas correspondientes.
Finalmente, John Friedman refiere que es:
"Orientación de los cambios del sistema social. Promover el crecimiento diferencial de los
componentes de subsistemas (sectores), activar la transformación de las estructuras de sistemas
(políticas, económicas y sociales) y mantener los límites de sistemas durante el curso del cambio".
Este autor agrega, además:
"La aplicación puede considerarse también como la acción de la razón sobre una red de
actividades en movimiento, a través de la intervención de ciertas estructuras y procesos de
decisión".
 Otras definiciones de planificación son:
Consiste en la determinación del curso concreto de acción que se habrá de seguir, fijando
los principios que lo habrán de presidir y orientar, la secuencia de operaciones necesarias para
alcanzarlo y la fijación de criterios, tiempos, unidades, etc... Necesarias para su realización.
Significa definir las metas del desempeño futuro y seleccionar las actividades y recursos
necesarios para alcanzarlas.
Significa decidir qué se va a hacer, cuando, cómo y con qué; Según Pineault, la
planificación atraviesa por una serie de etapas:
- Normativa y Estratégica:
• Identifica problemas.
• Priora.
• Fija los fines.
- Táctica:
• fija objetivos generales y específicos.
• Determina actividades.
• Provee de los recursos necesarios.
- Operativa:
• Fija objetivos operativos.
• Pone en marcha el programa.
• Evaluación.

Como puede observarse, la mayoría de los autores coinciden en que la planificación

conlleva hacia la obtención de resultados propuestos (fines y objetivos) a través de una
metodología. Esto significa que la planificación puede considerarse sinónimo de cambio. Se
planifica y se ejecutan planes para, de una situación dada, obtener otra.
Dicho esto, a continuación, se describe los pasos y etapas de la planeación que conlleva a la
obtención de los resultados propuestos:

Pasos de la planificación:
A. Fijar objetivos
Los objetivos son los elementos hacia los cuales se orientan las funciones y actividades de
las organizaciones. Se les define también como enunciados escritos, expresados en palabras o
números, que describen en forma global los resultados que se esperan. Su importancia radica en
que:
* Permiten fijar un camino para la acción.
* Son directrices precisas.
* Constituyen parámetros de medición en los alcances.
* Y permiten programar el máximo aprovechamiento de los recursos.
Para su elaboración es necesario cumplir algunos requisitos:
* Expresarlos por escrito.
* Redacción clara y comprensible.
* Que sean medibles.
* Que sean alcanzables.
* Amplia difusión.
* Y que sean orientados al trabajo, no a las personas.
Por otro lado, estos objetivos pueden clasificarse y operacionalizarse.
Su clasificación seria por el tiempo requerido para su ejecución:
* A largo plazo: de uno a cinco años.
* A corto plazo: de tres a seis meses.
* A mediano plazo: de uno a tres años.
Por su área de influencia:
* Generales: de toda la organización.
* Particulares: de un área determinada.
* Departamentales.
* De servicios especiales.
Y por el nivel directivo del cual emanan.
* Estratégicos.
* Tácticos.
En cuanto a su operacionalización se hace a través del establecimiento de metas, las cuales
definen un tiempo determinado para lograr, en forma gradual, los objetivos. Para hacer explícitos
los objetivos, es recomendable desglosarlos en metas más inmediatas, lo cual permite, al mismo
tiempo, valorar los alcances en periodos determinados.
B. Diagnóstico administrativo
El diagnóstico situacional se convierte en diagnóstico administrativo. Para ello es
imprescindible aplicar el método científico, ya que el análisis sólo es posible con datos fidedignos.
Es importante destacar que para elaborar diagnósticos administrativos es necesario considerar
ciertos aspectos como el análisis de objetivos organizacionales, el análisis de recursos y
necesidades, el análisis de factores ambientales que influyen en la estructura de organización, y
determinar alternativas de solución viables. En cuanto a su elaboración hay que seguir ciertos
pasos:
a) Descripción del estado actual de la organización.
b) Planteamiento de hipótesis
c) Investigación.
d) Análisis de resultados.
e) Determinación de soluciones.

A continuación, se explica cada uno por separado.

a) Descripción del estado actual de la organización. Para describir la organización, se inicia
por los objetivos, su elaboración, su claridad, su viabilidad, su congruencia interna y externa y su
proyección al futuro. Los recursos se describen considerando: presupuesto, maquinaria, equipo,
materia prima, personal, tecnología y procedimientos. De igual forma, se describe la estructura de
la organización y en términos de resultados, la productividad, la producción, la innovación, el
crecimiento y el desarrollo actual. La descripción se realiza comparando los aspectos
mencionados con los mismos aspectos en años anteriores. El marco de referencia que se elabora
con estos elementos perfila la proyección y mercado de la organización, la competencia y la
influencia de factores socioculturales, políticos y económicos que influyen en la organización y
funcionamiento internos. Se termina la descripción con planteamientos que surgen de la
apreciación crítica del administrador sobre la situación.
b) Planteamiento de hipótesis. Una vez elaborado el marco de referencia, los
problemas planteados nos conducen al establecimiento de hipótesis sobre el estado actual de la
organización. Las hipótesis orientan al administrador respecto a la búsqueda de factores que
pueden influir en los defectos de la organización. Para elaborarlas, se requiere tener conocimientos
sobre investigación. Las variables deben operacionalizarse para favorecer una estructura adecuada
en los instrumentos de recolección de datos.
c) Investigación. La investigación se realiza en forma minuciosa, siguiendo
los lineamientos del método científico. Es necesario revisar los archivos; los conocimientos
teóricos se concentran en un apartado especial denominado Marco Teórico; Sirven para comparar
las funciones administrativas y su forma de aplicación en la empresa. La investigación aporta los
argumentos necesarios para valorar la administración aplicada y la que se requiere.
 d) Análisis de resultados. El análisis se orienta a describir aspectos débiles y
fuertes de la administración; señalar las desviaciones del plan, las limitantes, la
producción, el estado financiero que guarda la empresa y las necesidades. Es recomendable
emprender un proceso de análisis de sistemas. Se valoran los insumos, el procesamiento y los
productos. El análisis debe ser tanto cualitativo como cuantitativo.
e) Determinación de soluciones. El diagnóstico administrativo se presenta en un informe
detallado. Las soluciones, en programas de acción.

C. Elaboración de planes y programas

El diagnóstico administrativo señala opciones y alternativas que deben ser presentadas en
planes de trabajo. Al elaborar éstos, es importante considerar los principios de la planeación, que
son la:
Objetividad. Tomar como base de la planeación los aspectos o hechos mostrados por la
investigación.
Precisión. La exactitud de las acciones planeadas permite la ejecución de acciones
concretas.
Flexibilidad. Prever en los planes cierto margen, para cambios e imprevistos, que permita
hacer adaptaciones sin tener que modificar el plan.
Y la coordinación. La difusión y el establecimiento de la participación de los involucrados
permiten hacer planes realistas.
En total con todo lo dicho en el anterior apartado se puede deducir que la planeación
implica la elección de las tareas que deben ser ejecutadas para alcanzar las metas organizacionales,
esbozando la forma en la que dichas tareas deben ser realizadas, e indicando el momento en el que
se deben ejecutar. La actividad de planeación se concentra en el logro de metas. Los
administradores, a través de sus planes, describen en forma exacta lo que las organizaciones deben
hacer para tener éxito. Lo que interesa a los administradores es el éxito organizacional en el futuro
cercano o a corto plazo, así como el éxito en el futuro más distante o a largo plazo.
No obstante, no todos los administradores planean igual a pesar de llevar a cabo todos los
planes y etapas de la planificación, con esto nos referimos a que existen varios tipos de
planificación, los cuales mencionaremos a continuación:
Planificación estratégica: se refiere a la forma en la cual una empresa puede lograr los
objetivos generales. Las estrategias son decisiones de la alta gerencia. Pueden considerarse los
planes estratégicos como aquellos que determinan las políticas generales de acción. Prevén el
futuro de la empresa con datos del presente; por ello, su base radica en el diagnóstico
administrativo. Los planes estratégicos son a largo plazo. Requieren tomar decisiones con respecto
a: objetivos de la empresa, actividades y funciones, mercado, inversiones, tecnología y desarrollo
de la empresa.
Planificación táctica: se refiere a la forma de aplicar los planes estratégicos y considera: la
estructura de organización, los productos o servicios, recursos y distribución del trabajo.
Es importante añadir que la planeación estratégica es a largo plazo y la táctica a corto plazo.
Los planes tácticos operacionalizan y hacen funcionales a los planes estratégicos.
Ahora bien, al elaborar los planes tanto estratégicos como tácticos, su diseño debe incluir al
menos los siguientes aspectos:
* Políticas generales.
* Diagnóstico administrativo.
* Objetivos y metas.
* Estructura de organización para su ejecución.
* Distribución de actividades y funciones.
* Evaluación de alcances.
* Cronogramas o diagramas de utilización de tiempo.
* Camino crítico.
* Técnicas de la evaluación.

Planificación informal es aquella que se lleva a cabo sobre bases informales o causales.
Esto sucede cuando el que planea no registra lo que pasa sino que lo lleva en la memoria y actúa
de manera intuitiva e improvisada.
Planificación formal es aquella que se lleva a cabo sobre la base de un plan escrito y
documentado, desarrollado por medio de un proceso racional.
Finalmente, cabe recalcar la importancia de la panificación que se destaca, aún más cuando
consideramos el lugar que ocupa en muchas organizaciones bien administradas; convencidas de
que su futuro depende tanto de la planificación como de la tecnología; tales organismos esperan
que todos sus administradores, desde el supervisor de primera línea hasta la gerencia general,
dediquen una parte de su tiempo a la formulación de planes y objetivos, antes de tornar cualquier
iniciativa.
Por tanto, la planificación es esencial para el adecuado funcionamiento de todo tipo de
organismo social, ya que, a través de ella, se prevé las contingencias y los cambios que pueda
deparar el futuro y se establecen las medidas necesarias para afrontarlos. Por otra parte, el
reconocer a dónde se dirige la acción, permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos.
 Organización
La organización, como función administrativa, define la distribución de funciones y
actividades inherentes al plan. Como etapa del proceso administrativo es consecuente a la
planeación. Y su importancia radica en establecer las relaciones funcionales de dirección y los
niveles de responsabilidad de sus recursos humanos. Es decir, Las personas que trabajan en
grupos para conseguir el cumplimiento de una meta deben disponer de papeles que desempeñar, a
la manera de actores de una obra de teatro, ya sea que les correspondan en particular, sean
accidentales o casuales o hayan sido definidos y estructurados por otra parte interesada en
cerciorarse de que los individuos contribuyan en formas específicas al esfuerzo grupal. El
concepto de "papel" implica que lo que los individuos hacen persigue un propósito u objetivo
definido, ellos deben conocer la relación de su objetivo laboral con el esfuerzo grupal y deben
poseer la autoridad, instrumentos e información necesarios para cumplir su tarea.
Esto puede percibirse en un esfuerzo grupal tan sencillo como la instalación de un
campamento en una excursión de pesca. Todos los miembros del grupo podrían hacer lo que
prefirieran, pero sin duda sus actividades serán más eficaces y será menos probable que dejen de
realizarse ciertas indispensables tareas si a una o dos personas se les asigna la labor de recoger
leña, a otras la de conseguir agua, a otras más la de encender una fogata, a otras la de cocinar,
etcétera.
Así pues, organización es la parte de la administración que supone el establecimiento de
una estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en una
empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignación de todas
las tareas necesarias para el cumplimiento de las metas, asignación que debe hacerse a las
personas mejor capacitadas para realizar esas tareas.
Desde este punto de vista y en búsqueda de un amplio concepto de lo qué es la
organización presentaremos a continuación diversas definiciones de varios autores:
Por ejemplo, el autor Louis Allen define a la organización así:
Es el trabajo que realiza el administrador, para ordenar y relacionar entre sí las tareas que
deben realizarse y asegurar así una ejecución muy eficaz de las mismas.
Por otro lado, Isaac Guzrnán Valdivia, la define corno:
La coordinación de las actividades de los individuos que integran una empresa, con el
propósito de obtener el máximo aprovechamiento de los elementos, materiales, técnicos y
humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue.
Para George R Terry es:
 El arreglo de las funciones que se estiman necesarias, para lograr el objetivo y es una
indicación de la autoridad y la responsabilidad asignadas a las personas que tienen a su cargo la
ejecución de las funciones respectivas.
Y para Mano Sverdlick es:
El proceso de estructurar o arreglar las partes que componen un organismo.
Por otra parte, Reyes Ponce (1981) la define como "la estructuración técnica de las
relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales
y humanos en un organismo social".
Asimismo, George Terry (1978) explica: "la organización es el conjunto de funciones que
se estimen necesarias para lograr un objetivo, una indicación de la autoridad y responsabilidad
asignadas a las personas que tienen a su cargo la ejecución de funciones respectivas".
Y conforme ha, Elmone Peterson la organización "es un proceso y una estructura ideada
para especializar y realizar un trabajo, por medio de la asignación de autoridad y responsabilidad,
así como el establecimiento de canales de comunicación entre los grupos de trabajo, para asegurar
la coordinación y eficiencia en el desarrollo de las tareas asignadas".
El Centro Nacional de la Productividad en México define organizar como: el proceso de
determinar las actividades y puestos necesarios de una empresa, departamento o grupo, y
distribuirlos de acuerdo con las mejores relaciones funcionales, definiendo claramente la
autoridad, responsabilidad y deberes de cada uno: asignarlos a individuos de forma que el esfuerzo
disponible pueda ser aplicado y coordinado de una manera sistemática y efectiva.
Según Hicks, una organización es "un proceso estructurado en el cual interactúan personas
para alcanzar objetivos".

Otras definiciones serian:

Es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los
miembros de una organización, de tal manera que éstos puedan alcanzar las metas de la
organización.

Se refiere a la estructuración técnica de las relaciones que deben darse entre las Funciones,
jerarquías y obligaciones individuales necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia.
En la misma definición se advienen claramente las tres etapas:
Funciones. La determinación de cómo deben dividirse y asignarse las grandes actividades
especializadas, necesarias para lograr el fin general.
 Jerarquías. Fijar la autoridad y responsabilidad correspondiente a cada nivel existente dentro
de una organización.
Puestos. Las obligaciones y requisitos que tiene en concreto cada unidad de trabajo
susceptible de ser desempeñada por una persona.
Ahora bien, al igual que cualquier elemento de la administración, la organización posee
unos elementos, un objeto y formas, que procederemos a describir en este apartado.
Iniciando el tema como tal, se sabe que, para llegar a una estructura lógica en la
organización, hay que considerar dos componentes fundamentales de la organización, que son: las
partes y las relaciones. Estos elementos son esenciales en la organización ya que las partes, pueden
considerarse como unidades trabajo - persona, cada una de las cuales, se forma por las tareas que
es necesario realizar y por las personas designadas para hacerlo. Asimismo, las relaciones tienen
lugar como el resultado de la importancia comparativa que se da a cada unidad orgánica, y la
operación de la persona que ejecuta estas tareas respectivas.
Por otra parte, el objeto de la organización es hacer, que cada uno de los miembros conozca
qué actividades son las que va a ejecutar. Cuando la asignación es definida, el logro del objetivo
puede concentrarse en él, y existe el mínimo de malas interpretaciones y de confusión respecto a
quien es el que va a hacer que. Es mas, pueden fijarse las relaciones de trabajo dentro de un
organismo social. Cada persona obtiene información respecto al lugar en donde encaja, dentro de
la estructura organizacional, conoce sus relaciones, a quien debe recurrir para supervisión, y
también con sus subordinados de quienes puede depender para la ejecución de las actividades.
Ahora con respecto a las formas de organización, solo existen dos: la formal y la informal.
La primera considera a la organización de manera estricta. La segunda, toma como base la
disposición y las relaciones informales de trabajo. Es decir, la organización formal se refiere a la
estructura planeada, y representa un intento deliberado por establecer patrones de relación, entre
los componentes encargados de alcanzar los objetivos de manera efectiva. La estructura formal es
el resultado de decisiones explícitas y de naturaleza prescriptiva, una guía de la manera en que las
actividades deben ser realizadas. La organización formal se puede representar, mediante un
organigrama y se incluye en los manuales de organización, en la descripción de puestos, carta de
actividades etc, Esto determina los lineamientos generales para ciertas funciones prescritas y las
relaciones entre esas actividades. En cambio, la organización informal. Se refiere a las
interacciones del personal, que no están prescritas por la organización formal, es decir, se refiere a
los aspectos del sistema de organización, que no están formalmente planeados, sino que surgen de
manera espontánea de las actividades e interacciones de los participantes.
 Las relaciones informales, son vitales para el funcionamiento efectivo de la empresa. Con
frecuencia los grupos desarrollan medios espontáneos e informales, para manejar actividades
importantes que contribuyen al desempeño total. Con frecuencia, la organización formal es lenta
en responder a las fuerzas externas, así como a los cambios tecnológicos, por lo que se desarrollan
relaciones informales, para manejar estos problemas. De esta manera, la organización informal
puede ser adoptable y sirve para realizar funciones nuevas, que no están prescritas de manera
adecuada por la organización formal. Relaciones que, por lo común, no tienen un vinculo estrecho
con el trabajo que desempeña el individuo, pero que, sin embargo, influyen en su comportamiento
y en sus relaciones de trabajo. Estas relaciones: de amistad, de respeto, de compartir ciertos
valores morales y culturales, surgen en forma espontánea entre los individuos, a la manera como
surge la organización social en un grupo.
Desde el punto de vista del administrador, nos dicen Rodil y Mendoza, el conocimiento de
la forma como surge la organización informal, tiene un gran valor para la toma de decisiones,
relacionadas con la administración de los recursos humanos.
Por último, cabe resaltar que la acción de la organización es de gran importancia para todo
organismo, dado que es la función por la cual los administradores, darán un uso metódico a los
recursos del sistema administrativo. Al respecto Samuel Certo dice:
La organización crea y mantiene relaciones entre todos los recursos, indicando que recursos
serán usados para actividades específicas. Y cuando, donde y como se usarán estos recursos.
Un esfuerzo de organización real, ayuda a los administradores a minimizar costos, tales
como: la duplicación de esfuerzos y la ociosidad de los recursos de operación. Algunos autores
consideran que la función de organización es tan importante, que abogan por la creación y el uso
de un departamento de organización dentro del organismo social.
En definitiva, la función organizadora, crea líneas definidas de autoridad y responsabilidad,
mejorando así las funciones administrativas de dirección y control.
De hecho, existen diversos fundamentos básicos que demuestran la importancia en la
función administrativa de organización, estos son los siguientes:
Es de carácter continuo. Es decir, jamás se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos, están sujetos a cambios constantes, lo que lógicamente redunda en la
necesidad de efectuar cambios en la organización.
Es un medio a través del cual, se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo
social.
Suministra la descripción de funciones, para que el personal pueda desempeñar las
actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.
 Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la
productividad.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar claramente: las funciones, las
obligaciones, las responsabilidades, la autoridad.

Integración

Un organismo, por pequeño que sea requiere para que funcione suministrarse de
recursos tales como: hombres, materiales, dinero, maquinas, equipo etc. Sin embargo,
todo esto es insuficiente para alcanzar sus objetivos, se requiere establecer procesos de
planeación, de toma de decisiones, de coordinación para aplicar tales recursos de
manera óptima. Por tanto, como elemento administrativo la función de la integración
consistirá en diseñar e implementar un sistema de recursos, mediante el cual el
organismo opere gracias a la presencia y activa participación de los recursos; de manera
que podemos decir que la integración es un procedimiento que consiste en dotar al
organismo de todos aquellos elementos, tanto humanos como materiales, que la
mecánica administrativa señala como necesario para su más eficaz funcionamiento
escogiéndolos, introduciéndolos, articulándolos; buscando su mejor desarrollo.

De igual manera la integración se define como un proceso que implica llenar y

mantener ocupados los puestos contenidos por la estructura organizacional, así como
obtener suficientes recursos materiales. Esto se lleva a cabo mediante la identificación
de los requerimientos de fuerza de trabajo, la realización de un inventario del personal,
disponible y el reclutamiento, selección, ubicación, ascenso, evaluación, planeación de
carrera, compensación y capacitación (o alguna otra forma de desarrollo) tanto de los
candidatos a ocupar puestos como de los ocupantes de estos en un momento dado, a fin
de lograr la eficaz y eficiente realización de las tareas.

Ahora bien, de acuerdo con su definición la integración incluye técnicas para lograr
la eficiencia tales como:

a) Reclutamiento
b) Selección
c) Introducción y desarrollo.
Las cuales se analizan en seguida por separado.
a) Reclutamiento

Reclutar significa: reunir, recabar, ordenar y obtener la

información necesaria sobre los recursos útiles a la organización.

Por ende, el reclutamiento es una técnica que se realiza en los

centros que producen los recursos, llevándose a cabo por trabajadores
de la empresa, por los medios de comunicación y los internos de la
organización a través de los departamentos de personal, de recursos
humanos, de compras, de inventarios, etcétera

b) Selección

La selección: es la técnica para encontrar y escoger los elementos más adecuados

de acuerdo a la información sobre las existencias, esto se realiza
eligiendo al sujeto idóneo, en lo que se refiere a recursos humanos, y al
adecuado, tratándose de recursos materiales, aunque esto por sí solo no
es suficiente para garantizar el ingreso del aspirante y su productividad.
Para asegurar en lo posible esta última/existen algunos métodos para la
selección de los recursos.

Selección de recursos humanos

La prueba de admisión. Consiste en la aplicación de cuestionarios con

preguntas específicas al tipo de tra bajo para el que se desea contratar.
Las preguntas proyectivas miden la salud mental; las de cultura general
sirven de referen cia para prever las necesidades de desarrollo.

El expediente de admisión. El expediente de admisión o ingreso se

integra por: s olicitud de empleo, pruebas de admisión y resultados,
curriculum vitae, cartas de referencias, resultados de las entrevistas y
observaciones del periodo de prueba.

La entrevista. La entrevista de admisión es de uso generalizado. Se

realiza con guías y obj etivos bien definidos. El propósito de la
entrevista es complementar la información de la solicitud, aclarar
aspectos confusos, poner a prueba al entrevistado y valorar su presencia
física y cualidades personales para el puesto. Por lo que es importante
crear un ambiente agradable, escuchar con atención, anotar las
impresiones en el momento y hacer un buen cierre.

El periodo de prueba. Los periodos de prueba se usan muy poco hoy en

día, pero constituyen una excelente oportunidad para valorar las
habilidades y aptitudes del trabajador y consecuentemente, hacer una
buena elección.

El periodo de prueba debe ser retribuido, pero hay que aclarar al

aspirante que es requisito para la contratación.

El curriculum vitae. El curriculum vitae, o historia laboral, es el

concentrado de las experiencias y conocimientos que posee el aspirante.
Los puntos de interés para la selección se reúnen en el curriculum vitae, por ello, es
importante que todo aspirante a un puesto sepa cómo redactarlo. Algunos de los
aspectos esenciales de un curriculum vitae son los siguientes:

i. Datos generales
• Nombre
• Fecha y lugar de nacimiento
• Nacionalidad
• Estado civil
• Domicilio
• Registro profesional

ii. Escolaridad
• Estudios básicos
• Estudios profesionales

En este aspecto se consideran las fechas en que se realizaron los estudios, las
instituciones oficiales y el grado académico alcanzado. Estos datos se ordenan por nivel
de complejidad, es decir, de menor a mayor, y por el documento obtenido.
 iii. Cursos curriculares diversos
Se incluyen todos aquellos cursos realizados de más de 30 horas. Al igual que en
el caso de los datos anteriores, se mencionan fechas y lugares en los cuales se
efectuaron. Por ejemplo:
(1988) Curso de didáctica general en la UMSNH, con valor curricular de 40 horas y
tres créditos.

iv. Idiomas
Es importante indicar el nivel especificado en el documento que acredita el
manejo del o los idiomas.

v. Experiencias profesionales
Se describen todas aquellas experiencias relacionadas con la profesión u oficio,
considerando los datos ya mencionados. Por ejemplo:
(1980-1991) Jefe de Enfermeras en la Clínica Hospital TI de Guadalajara. Jal.

vi. Cargos y comisiones relevantes

Se mencionan los cargos jerárquicos y comisiones relacionadas con el tipo de
trabajo que se solicita, de la misma forma que los datos anteriores.

vii. Participación en eventos académicos, culturales y profesionales

Si el tipo de trabajo que se solicita lo requiere, pueden describirse en este capítulo
las participaciones en eventos de carácter científico, cultural o académico, tales como:
congresos, conferencias, asistencia a cursos no curriculares, o eventos profesionales de
asociaciones, sindicatos o empresariales. Por ejemplo:
(1983) Ponente en el IV Congreso Nacional de Investigación Educativa, en el
IMCED de Morelia, Mich.

viii. Investigación y publicaciones

Si el aspirante es autor de estudios de investigación, artículos, ensayos o libros,
puede describir esta experiencia de la siguiente forma:
(1988) Organización y productividad humana, investigación grupal realizada en el
IMSS de Lázaro Cárdenas, Mich.
 (1983) Administración de enfermería. Ed. Oasis. México.
(1983) Administración de los servicios de enfermería. Ed. interamericano, México.

ix. Asociaciones a las que se pertenece

Se describen las relaciones con organizaciones afines al trabajo que se solicita. Se
especifica si se es miembro activo, honorario, fundador, etcétera.

x. Reconocimientos
Se incluyen en este apartado todos aquellos eventos que recibieron reconocimientos
especiales. Desde luego, sólo se mencionan los que son de interés para el trabajo
solicitado. Debe especificarse el tipo de documento que avala el reconocimiento, la
institución que lo otorga, el motivo y la fecha.

Por último, el curriculum vitae se termina con la firma del solicitante y la fecha
correspondiente. Es indispensable acreditar con documentos lo afirmado en el
curriculum vitae.

Ahora bien, luego de la aplicación de los métodos para el ingreso se procede con la
contratación

Contratación.
La contratación se efectúa al ser seleccionado el aspirante. Como nuevo miembro de
la organización, el empleado debe recibir un contrato y un nombramiento que
formaliza su contratación el que debe llevar como contenido:

Contenido de los contratos:

• Tipo de plaza.
• Duración del contrato.
• Motivo de la contratación.
• Percepciones.
• Derechos y obligaciones.

En caso de que la contratación sea de tipo colectivo, es decir aquélla en que la

organización establece un solo contrato con todos los trabajadores, denominado
expresamente "contrato colectivo" y que es firmado por el representante sindical y el
patrón, el nuevo trabajador recibe una copia del documento.
 Los contratos deben incluir al menos los siguientes puntos:

• Definición de conceptos.
• Jornadas de trabajo y obligaciones.
• Permisos y licencias.
• Escalafón.
• Riesgos de trabajo.
• Salarios y tabuladores.
• Jubilaciones y pensiones.
• Capacitación y desarrollo.
• "Profesiogramas" y reglamentos.

Selección de recursos materiales

En la selección del material, equipo o instrumental, es importante elegir aquellos

que reúnan las condiciones necesarias para el tipo de trabajo a que se destinan.

c) Introducción y desarrollo.

El último paso de la integración consiste en propiciar el óptimo rendimiento del

personal y el equipo, promover las potencialidades de los recursos humanos, para lograr
una óptima productividad. Esto es lo que estudia esta etapa la que comprende, por lo
mismo, la capacitación u orientación, el adiestramiento y la formación del personal
(desarrollo del liderazgo, educación continua). De la que hablaremos a continuación:

Orientación.

Las necesidades de orientación se producen a causa de la movilización del

personal, de los ingresos y de las necesidades de adaptación de los trabajadores. Está
indicada para:

• Personal de nuevo ingreso.

• Personal que cambia de turno o servicio.
• Personal que asciende o cambia de puesto.
 La orientación incluye la introducción al puesto, en la cual es importante con-
siderar los siguientes aspectos:
• Asesoría
• bienvenida
• presentación,
• información,
• ubicación física.

Adiestramiento.

El adiestramiento es necesario cuando el personal tiene dificultad para aplicar

técnicas o procedimientos, cuando debe manejar equipo que requiere conocimientos
especiales o desconoce procedimientos técnicos.

La necesidad de adiestramiento se presenta cuando se producen desperdicios

innecesarios, descomposturas, ausencias frecuentes por frustración en actividades
manuales que se dificultan, relaciones interpersonales defectuosas, ambiente limitante y
servicio deficiente.

Los programas de adiestramiento no son para todo el personal. Se adiestra

únicamente a los miembros que lo requieren.

Desarrollo de liderazgo.

En toda organización es indiscutible la necesidad de contar con personal para

asumir el liderazgo de grupos. El desarrollo de potencialidades de liderazgo se orienta
a producir un ambiente favorable para la productividad. Se consideran aspectos por
desarrollar:

a) solución de conflictos,
b) comunicación,
c) manejo de personal,
d) dirección, y las relativas al puesto que se va a desempeñar.

Educación continúa.

La educación continua, o enseñanza continuada, tiene como propósitos: reforzar la

confianza del trabajador en su organización, sensibilizar a los cambios, producir
innovaciones y apoyar la creatividad.
 La enseñanza continuada es un imperativo para todo el personal, aplicada pe-
riódicamente. Puede realizarse en dos formas: de manera formal o informal.

Enseñanza formal.

Se realiza en un centro educativo oficial, con un plan de estudios definido, a cuyo

término se obtiene un grado académico amparado por un documento formalizado por
la institución educativa. Para este tipo de enseñanza se pueden proporcionar becas

Enseñanza informal.

Se produce al interior de las instituciones empresariales, a través de

conferencias, cursos, talleres, congresos, simposios, etc. Los propósitos de dicha
enseñanza suelen ser de actualización.

Introducción y desarrollo de recursos materiales

Los recursos materiales son desarrollados por medio de una correcta utilización por
parte del personal, proporcionando mantenimiento constante, renovando o sustituyendo
a aquellos que ya no funcionan.

Dirección

La dirección es un proceso necesario para el funcionamiento total de los

organismos cuya responsabilidad consiste en proporcionar dirección y coordinación,
así como fijar las guías dentro de las cuales el progreso a de lograse.

De la misma manera tenemos que la dirección es el hecho de influir en los

individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales.

También se define como una guía, una orientación, para conducir encaminar y
llevar al logro de objetivos.

La dirección de igual forma es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada

miembro y grupo de un organismo social con el fin de que el conjunto de todas ellas
realice del modo más eficaz los planes señalados. Por lo tanto, comprende las
siguientes etapas:
 Autoridad y mando. Es el principio del que deriva toda la Administración y por
lo mismo, su elemento principal, que es la Dirección.

Comunicación. Es como el sistema nervioso de un organismo social, pues lleva al

centro director todos los elementos que deben conocerse, y de éste las órdenes de
acción necesarias hacia cada órgano y célula, debidamente coordinadas.

La comunicación puede definirse como: la serie de pasos dinámicos, fluidos y

constantes en la transmisión de un mensaje que produce una respuesta.

También se conceptúa como: el intercambio de información entre dos o más personas.

Por ende, la comunicación es significativa para la dirección ya que mediante sistemas
de comunicación y coordinación adecuada a la estructura de organizaciones se puede
enfrentar con eficiencia los problemas de las organizaciones, debido a que su principal
propósito es retroalimentar el sistema administrativo, promover conductas
cooperativas, dirigir acciones, y la eficiencia a través del buen manejo de sus elementos
(emisor, transmisor, receptor y respuesta) como el de sus métodos; entre los cuales
tenemos; el oral, la palabra escrita y el lenguaje corporal.

El método oral aplica principios como: saber escuchar, el silencio, la empatía

(grado de comprensión por otras personas), y el rapport (sentimiento de mutua
aceptación).

La palabra escrita complementa la información y asegura un grado mayor de

recepción del mensaje este método se alcanza a través del empleo de oficios,
memoranda, circulares, boletines, periódicos, películas, fotografías, informes, agendas,
anecdotarios, sonoramas, y medios musicales y computacionales, entre otros.
Las aplicaciones del lenguaje corporal (postura, gestos, ademanes, etc.) deciden
la interpretación adecuada del mensaje y revelan la congruencia entre el contenido del
mensaje y la intención con que se emite.

Ahora bien, la comunicación es un proceso intrapersonal e interpersonal. Es

intrapersonal cuando el emisor se percibe, percibe el ambiente, valora, señala un
receptor y transmite el mensaje. Es interpersonal cuando emite el mensaje y pone en
movimiento el intercambio.
 El mensaje tiene dos capas: la exterior, o contenido del mensaje, y la interior, o
intención. La congruencia entre las capas interior y exterior provoca una alta recepción
del mismo.
El mensaje produce un impacto en el receptor. Se produce una respuesta que, al
igual que el mensaje, tiene dos capas.
De igual manera tenemos que existen diversos tipos de comunicación que se
realizan en la organización de una manera formal como también diversas barreras de
comunicación. Entre los tipos de comunicación en la organización formal tenemos:
Comunicación ascendente. Fluye de subordinados a jefes. Se aplica para informar,
sugerir, aclarar, coordinar o quejarse.

Comunicación descendente. Fluye de jefes a subordinado. Se usa para ordenar,

informar, dirigir, orientar, asesorar, aclarar y coordinar.
Comunicación horizontal. Se produce entre personas del mismo nivel jerárquico.
Se aplica para unificar, coordinar, informar, solicitar y evaluar.
Comunicación general. Fluye de toda la organización hacia sus beneficiarios.

En cuanto a las barreras de la comunicación tenemos que estas se pueden dar por:

* Incongruencia entre el contenido y la intención.

* Deficiente redacción en el mensaje.
* Falta de claridad.
* No saber escuchar.
* Descuidos y omisiones.
* Deficiente aplicación de métodos de comunicación y deficiente elección del tipo de
comunicación.
Delegación. Es la forma técnica para comunicar a los subordinados la facultad
de decidir sin perder el control de lo que se ejecuta. Al dirigir es necesario delegar.
Algunos principios aceptados en torno a la delegación son:

Delegación de autoridad y responsabilidad. Hace posible la ejecución de

funciones delegadas.

A mayor delegación, mayor control.

Establecer límites de responsabilidad acordes con la autoridad delegada evita

excesos.
 Supervisión. La función última de la administración es revisar si las cosas se
están haciendo tal y como se habían planeado y ordenado.

Aun cuando la supervisión se considera más bien como parte de la dirección, es

un sistema importante del control en las organizaciones por lo que se estará hablando de
este en el próximo elemento administrativo.

Control

Es posible que el control sea la función más importante del administrador;

requiere capacidad de líder, y da por resultado actividad cooperativa y eficaz de un
grupo de personas, que intentan lograr metas definidas de antemano y acatar políticas,
procedimientos y normas preestablecidas. Por lo tanto, existe relación mutua entre
planeación, organización, dirección y control.

Ahora bien, se define al control como la apreciación del resultado en cuanto al

logro de objetivos organizacionales. También es determinar qué se está realizando, esto
es, evaluar el desempeño y, si es necesario, aplicar medidas correctivas, de manera que
el desempeño tenga lugar de acuerdo con los planes. Es decir, puede considerarse como
la detección y corrección, de las variaciones de importancia en los resultados obtenidos
por las actividades planeadas.

Asimismo, el control es necesario para verificar que las tareas asignadas se

efectúen de manera correcta; consiste en la evaluación y la regulación de las tareas,
mientras se realizan y se terminan. Por lo tanto, incluye la medición del rendimiento, la
evaluación de la calidad de este último, y la adopción de las medidas correctivas que
resulten necesarias.

La medición es la acumulación y evaluación de información relativa al desempeño

de un empleado en las tareas que le fueron asignadas, información que se organiza en
forma de registros e informes.

Para una mejor compresión sintetizamos el proceso de control, que comprende

tres pasos bien definidos, como lo son:

1) La medición del desempeño: que implica la ejecución de la

supervisión y la evaluación respecto a los logros, alcances y progresos de
la ejecución en los planes de trabajo.
 2) Comparación del desempeño: se realiza confrontando los
alcances ya conocidos, a través de la supervisión y la evaluación respecto a
los objetivos preestablecidos, detectando las causas de posibles
desviaciones y emprendiendo medida para su corrección.
3) Mejoras y Corrección: de acuerdo con los resultados de la
comparación, se mejora los planes si es necesario, o se corrige la
ejecución.

Por lo antes expuesto el control constituye una base tangible para la

reestructuración de planes a fin de lograr una organización más satisfactoria y a la
puesta en práctica de planes y objetivos. Estos objetivos de la tarea de control indican su
importancia y la razón por la que no se la puede separar de las otras funciones de
administración.

El primer objetivo del control es el establecer la diferencia entre lo que se debería

haber hecho y lo que se hizo o estaba haciendo. El segundo objetivo del control es la
corrección de aquellas acciones con las que no se logran los resultados esperados, o
cambio de métodos a fin de lograrlos.

Propósitos del control

Los propósitos del control son:

▪ Evaluar el logro de objetivos.

▪ Prever desviaciones en la ejecución de planes y programas.

▪ Optimizar la utilización de recursos.

▪ Proponer y sugerir alternativas administrativas.

▪ Establecer diagnósticos continuos.

▪ Promover la creatividad y la innovación.

Principios del control

Los principios del control son:
 ▪ Equilibrio. Verificar la congruencia entre los resultados esperados y
resultados obtenidos.

▪ Normativo. Establecer parámetros en documentos legales, para valorar

los alcances y limitaciones en el plan.

Sistema de control
Como sistema de control se consideran: la supervisión y la evaluación, que se
explican en los apartados siguientes.

A. Supervisión
La supervisión se concibe en concordancia con la teoría de las relaciones humanas
o del comportamiento, ya que la teoría clásica de la administración ubica la supervisión
como forma de control por excelencia. El enfoque humanista da connotación diferente a
la supervisión y la ubica como parte de la dirección, enfoque que prevalece. Por ello,
nuestro concepto de supervisión combina los dos enfoques, pero enfatiza el humanista.

La supervisión es una dirección democrática, cuyo principal interés es el hombre

y su realización va en consonancia con los objetivos organizacionales.

Objetivos de la supervisión:

▪ Desarrollo del personal subordinado, hacia el logro de la eficiencia.

▪ Promover la calidad del servicio para los usuarios.

▪ Proteger y apoyar el logro de objetivos organizacionales.

Principios de la supervisión:

▪ De planeación. La supervisión planeada logra sus objetivos.

▪ De liderazgo. El conocimiento de las motivaciones conductuales facilita

la supervisión.

▪ Didáctico. Supervisar requiere conocimiento del proceso de enseñanza –

aprendizaje, ya que ésta es la función central del supervisor.

▪ De comunicación. La comunicación adecuada simplifica la supervisión.

 La supervisión es función de personal altamente calificado, conocedor del
trabajo que se realiza, responsable de aplicar medidas disciplinarias sin detrimento
del logro de objetivos, capacitado en el liderazgo y manejo de conflictos, y
altamente creativo.

Requisitos de los planes de supervisión:

▪ El plan de supervisión exige ser global.

▪ Amplia difusión, para asegurar la participación del supervisado.

▪ No rebasar los seis meses planeados, puesto que, por

fundamentarse en diagnósticos situacionales, después de ese
tiempo resultarían inoperantes.

▪ Fundamentarse en documentos normativos, para los aspectos

disciplinarios.

▪ Establecer medidas disciplinarias y acciones correctivas de tipo

constructivo.

▪ Determinar acciones de reforzamiento de conductas deseables,

conforme a las teorías motivacionales.

B. Evaluación
Se conceptúa la evaluación como un proceso sistemático de medición y
comparación de resultados en relación con los objetivos. Es decir, es el proceso de
establecer en qué medida se logran los objetivos establecidos.

Se evalúan: logros, objetivos, recursos y necesidades.

La evaluación es constante, dinámica, objetiva, oportuna y permanente.

Tipos de evaluación

▪ Directa. Se aplica por medio de la investigación en el campo

especifico de trabajo. Como métodos se utilizan las entrevistas, las
reuniones, la observación, el recorrido y la enseñanza, entre otros.
 ▪ Indirecta. Se aplica por medio de la consulta de documentos,
estadísticas y el propio plan de la empresa.

El objetivo principal de la evaluación es el control de las variables que pudiesen

alterar el plan, apoyar la toma de decisiones, proporcionar información confiable sobre
los avances o desviaciones, y presentar con oportunidad los resultados de la ejecución.

Tipos de control
Según Donnelly existen tres tipos de control. El control preliminar, el concurrente
y el de retroalimentación.

El control preliminar tiene lugar antes de que principien las operaciones, e incluye
la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las
actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. El control concurrente tiene lugar
durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y
sincronización de las actividades según ocurran. El control de retroalimentación se
enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir posibles
desviaciones futuras del estándar aceptable.

Control preliminar

En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos, es posible

ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.
Representativo de esto es el efecto de aplicar políticas y procedimientos que, en el caso
de las primeras, limitan el ámbito en el cual se van a tomar las decisiones y, en el caso
de los segundos, definir qué acciones específicas en una secuencia prescrita, van a
seguirse. El grado hasta el cual se sigan o no se evalúan es mejor aplicando el proceso
de control.

En realidad, la influencia de las políticas y procedimientos de control (parte del

esfuerzo de planeación) refleja la cercanía de la planeación y el control. Y debe
observarse que el control ayuda a unificar el entendimiento de las políticas y
procedimientos. La consistencia en el uso de las políticas y procedimientos es
promovida por los esfuerzos de control. Por ejemplo, un gerente de ventas puede tener
la política de que todo cambio es precio respecto a los precios publicados debe ser
autorizado por escrito por el gerente; a ningún vendedor se le permite que altere algún
precio. En realidad, esto aclara la política existente y proporciona control al gerente de
ventas, el que puede saber qué es lo que pasa y ejercer reglamentación y restricción
sobre ello.

Control concurrente

El control concurrente es la medula de todo sistema de control de operaciones.

En el ámbito de la producción, todos los esfuerzos están dirigidos a elaborar la cantidad
correcta de los productos adecuados en el tiempo preciso. En la universidad, es
necesario tener el equipo audiovisual adecuado al salón indicado a la hora exacta. El
control concurrente puede dar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo
especificado bajo las condiciones requeridas.

Control de retroalimentación

La retroalimentación es de especial importancia en el control. Puede considerarse

como un sistema compuesto de elementos. El que fija los objetivos o el gerente que
define lo que se espera (arriba a la izquierda) entrega los requisitos a un procesador de
información, el cual es una persona con la información necesaria para controlar o una
computadora con la información adecuada. A su vez, el procesador de información
transmite la información requerida al sensor de control, también una persona o una
computadora, en donde el proceso de control se lleva a cabo; esto es, lo que se espera de
un fijador de objetivos se compara con lo que en realidad se logra por las funciones
fundamentales de la administración.

Es decir, el control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos

y se han analizado, y que se han regresado los resultados a alguien o a algo en el
proceso que se está controlando, de manera que puedan hacerse correcciones. La
oportunidad es critica si va a tener algún beneficio el control de retroalimentación. Un
proceso puede estar bajo control de tiempo real, como un robot controlado por
computadora o una línea de ensamblaje. Estas unidades tienen elementos sensores que
determinan si están en la posición correcta para desempeñar su función. Si no es así, hay
un dispositivo de control integrado que hará las correcciones.

Métodos de control

Para el control se aceptan como más adecuados dos métodos: el archivo y la

auditoría.
 A. Archivo
Se define el archivo como el conjunto de documentos debidamente clasificados y
ordenados, que integran los datos históricos y la información esencial de una
organización social.

Según el destino de los documentos, el archivo se clasifica en:

a) Pasivo o en almacén.
b) Activo o en ejercicio.
Según el sistema de acceso, se clasifica en:

a) Público.
b) Privado.
c) Secreto.
Definir el contenido del archivo es complejo, sistemático y metódico, pero, sin duda,
esencial para la vida de la organización.

B. Auditoria
La auditoria es un procedimiento técnico que sirve para evaluar la marcha de
un trabajo.

Objetivo. Descubrir deficiencias e irregularidades, y plantear soluciones.

Utilidad. Ayudar a la dirección a lograr un control continuo y constructivo.

Tipos de auditoria

La auditoria puede ser externa (fiscal y contable) o interna (administrativa,

contable y profesional).

Las auditoria externas suelen hacerlas las empresas de contadores públicos.

Se intenta evaluar el estado financiero, comprobando la exactitud de los

registros. Por su parte, las auditorías internas se ejecutan con personal de la
organización; la administrativa evalúa los controles administrativos, la estructura de
la organización, las políticas, los planes y la ejecución.

La auditoría contable evalúa la exactitud de los datos presupuéstales y su

ejercicio, a través de las estadísticas.

La auditoria profesional evalúa la práctica del profesional diverso, conforme a

un objetivo de calidad.
Técnicas de control más empleadas

Informes

Deben reflejar el aprovechamiento de recursos, en relación con el logro de

objetivos; su redacción debe incluir conclusiones y sugerencias.

Observación

Esta es indispensable. Para su ejercicio se deberán fijar parámetros de medición

que impidan la subjetividad.

Datos estadísticos

Permiten la medición y comparación en términos de precisión.

Control de cantidad

Se relaciona con la mayor o menor demanda; en los departamentos de

enfermería se consideran la cantidad de pacientes atendidos.

Control de calidad

Es acorde al tipo de servicio que se preste. En los departamentos de enfermería

se relaciona con la calidad de atención que se presta.

Control de tiempo

En casi todos los organismos viene a ser de máxima importancia como

indicador de la programación de actividades y el máximo aprovechamiento de los
recursos.

Control de inventarios

Se aplica para medir las existencias previstas y los suministros necesarios.