Fase 3 Técnicas de Creatividad

TÍTULO CAPÍTULO 3
TERCERA PARTE
TÉCNICAS
DE CREATIVIDAD
APLICADA (fase 3, C)
6 CREATIVIDAD PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS...
7
Principales técnicas de creatividad
Cuando el problema ha sido planteado (fase P), redefinido (fase 1, R)

y analizado (fase 2, A), podemos pasar a la fase de generación de ideas (fa-
se 3, C) por medio del empleo de técnicas de creatividad como las que se
describen a continuación.
TÉCNICA 9.N«BRAINSTORMING»
Descripción de la técnica
La técnica de debe a Alex Osborn (de la firma de publicidad Batten,

Durstine & Osborn), que la desarrolló en los años 40 a 50. Su nombre es la
combinación de «brain» (cerebro) y «storm» (tormenta), por lo que a veces
se traduce literalmente por «tormenta cerebral» o «tempestad de ideas»
(véase su libro Imaginación aplicada, 1953).
Osborn la definió como «una técnica de reuniones con la que un grupo
intenta encontrar una solución a un problema específico, recogiendo las
ideas presentadas espontáneamente por sus miembros». Es, por lo tanto, una
técnica grupal.
Parece que su origen se encuentra en un procedimiento empleado en la
India, el Prai-Barshana (prai, fuera de uno; barshana, pregunta).
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68 CREATIVIDAD E INNOVACIÓN EN EMPRESAS Y ORGANIZACIONES
Los principios del brainstorming

Alex Osborn propone estas cuatro reglas (Applied Imagination):
1.NSe prohíbe criticar: el juicio adverso de las ideas debe postergarse

para otro momento. (Separar la fase de generación de ideas de su crí-
tica y evaluación: juicio diferido, suspensión del juicio).
2.NSe alientan las expresiones libres y espontáneas: cuando más extra-
vagante sea la idea, mejor. Es más fácil «domar» las ideas que hacer-
las salir.
3.NSe requieren cantidad de ideas: cuanta mayor cantidad de ideas, más
probabilidades de que salgan ideas ganadoras (la cantidad mejora la
calidad de las ideas).
4.NSe busca combinar y mejorar las ideas: además de aportar las pro-
pias, los participantes deben sugerir cómo se pueden lograr mejores
ideas a partir de las que presenten los demás, admitiendo variaciones
de las ideas expuestas; o cómo dos o más ideas pueden unirse para
producir otra.
5.NSe admite el «desembrague» (freewheeling), el dar rienda suelta a las
ideas, porque es más fácil criticar que pensar.
Fases del proceso de aplicación de la técnica

11.NSe reúne un grupo de 10 a 14 personas en una sala aislada.
12.NLa reunión es moderada por un facilitador al que apoyan dos secre-
tarios.
13.NSe presenta por el facilitador un problema al grupo, que se describe
brevemente.
14.NEl facilitador puede aportar inicialmente algunas ideas, para «ce-
bar» el proceso.
15.NEl facilitador recuerda a todos los asistentes los principios y reglas
del brainstorming.
16.NEl facilitador pide a los asistentes que expongan sus ideas, una por
una y de forma breve.
17.NEl que quiere exponer una idea, levanta la mano y la dice.
18.NEl facilitador la resume, si es algo extensa, para que un secretario la
escriba en el rotafolio.
PRINCIPALES TÉCNICAS DE CREATIVIDAD 69
19.NEl secretario asigna un número a la idea y la escribe en el rotafolios

con letras mayúsculas, grandes, legibles desde cualquier punto de
la sala.
10.NLa segunda idea la registra el otro secretario, del mismo modo, en
otro rotafolios.
11.NCuando una hoja del rotafolios está llena de ideas, se retira y se
pone en una pared a la vista de todos.
12.NA los 40 minutos desde el inicio, se pide a los participantes que pre-
senten sus «ideas más disparatadas».
13.NLa sesión se cierra cuando el grupo no es capaz de generar más ideas.
Lo que no debe hacerse
•nUtilizar una grabadora para registrar la sesión.

•nUtilizar transparencias.
•nPermitir interrupciones (llamadas telefónicas, etc.).
•nPermitir aclaraciones y observaciones.
•nGastar demasiado tiempo en la presentación inicial.
•nAdmitir jefes en el grupo.
•nDesarrollar demasiado la idea presentada.
•nInterrumpir al que habla.
•nCriticar o defender las ideas de otros.
•nDefender las ideas propias.
•nMantener una reunión que no da más de sí.
Lo que se recomienda hacer
•nParticipación voluntaria.
•nPlano de absoluta igualdad.
•nEstimular el ruido.
•nEstimular la risa.
•nAcabar con la idea más disparatada (wildest idea).

•nPresentar ideas opuestas a las ya manifestadas.
•nEl facilitador debe hacer que todos intervengan.
•nInsistir a los secretarios que escriban con letra grande y clara.
•nInsistir en que las hojas colocadas en la pared las puedan leer todos (se
trata de emplear la sinéctica).
•nControlar a los directivos que intervengan.
•nEmpezar con una sesión de calentamiento.
El buen participante en una sesión de brainstorming
Nos parece muy oportuno reproducir aquí el «decálogo» del buen

«brainstorminiano», de la excelente publicación Creatividad en la gestión,
de una serie de la ESCA (Escuela Superior de las Cajas de Ahorro) escrito
por Julián Plana Pujol.
Este irreverente «decálogo» —por el que es preciso pedir excusas de
antemano— fue escrito para desbloquear un grupo incipiente.
Primero: Ama al grupo sobre todos los individuos. Acepta absolutamen-
te su composición e intégrate en su totalidad. Como sucede en el cuerpo
humano, de lo contrario sería un cáncer.
Segundo: No utilices ningún nombre propio, ni el tuyo, pero sobre todo
el de ningún superior jerárquico, en vano. No hay, para bien o para mal,
ideas de uno u otro signo del grupo.
Tercero: Disfruta sin tensiones de los «descansos creativos», entre reu-
nión y reunión. Relájate. La incubadora subconsciente es uno de los princi-
pios básicos de la ideación.
Cuarto: Honra debidamente a todas las ideas surgidas, por extravagan-
tes e incompresibles que te parezcan, porque siempre son padres o madres
de otras.
Quinto: No mates nunca una idea, aunque te parezca débil o «tonta»,
déjala vivir. Ideación y selección nunca deben ser simultáneas.
Sexto: No te autocensures. Para crear hay que disfrutar. Escribe o di lo
que te apetezca, no importa lo que transgredas. Nunca te reprimas; experi-
menta nuevas posturas y modos de considerar el tema (así han venido al
mundo muchos de sus más preclaros hijos e ideas).
Séptimo: Roba ideas. En las diferentes fases de ideación, escucha con

vivacidad y aprovéchate de los descuidos; repite variando algo, combina,
dilo de otro modo, di «eso» cuando lo vaya a decir otro o así lo creas; no te
quedes sin escribir o decir algo porque creas que «es de otro».
Octavo: Miente, fábula, sueña despierto o semidespierto; pero hazlo en
voz alta (o por escrito). Hazte pasar por el inteligente e imaginativo creador
que eres. Descubramos las leyes que no están bajo los fenómenos conocidos
y así crearemos nuevos fenómenos. Deja que los que no se atreven a mentir
digan que uno y uno son dos (ja, ja).
Noveno: No desees la conversación parcial, la aceptación, la complici-
dad de tu próximo. En todo momento una sola reunión, un solo canal de
comunicación. Di (o escribe, etc.) lo que sea, a todo el grupo.
Décimo: Sé, codicioso, insaciable, porque cantidad es calidad.
Estos diez mandamientos —perdón, otra vez, por esta utilización que en
definitiva no es más que un homenaje a la inmortal fórmula del Decálogo—
se encierran en dos: Ama al Futuro sobre todos los Pasados y al Presente
por amor al Futuro.
Ejemplo de aplicación
Evidentemente, no se puede hacer un brainstorming si no es en grupo.

Pero podemos sugerir alguna práctica previa a una sesión de brainstorming.
Por ejemplo, generar ideas para aumentar la motivación del personal.
11.NAumentar las retribuciones.

12.NHacer compatible trabajo y familia.
13.NAyudarles en su formación y desarrollo personal.
14.NDarles más información.
15.NIncrementar los niveles de participación.
16.NPolítica de puertas abiertas.
17.NFelicitaciones públicas por el trabajo bien hecho.
18.NGarantizar la permanencia en el puesto de trabajo.
19.NMejor trato por parte de los jefes.
10.NFrecuentes celebraciones con los empleados y sus familias.
Consejos útiles
•nEn la sala donde se va a celebrar la sesión de brainstorming debe

haber paredes en las que se puedan pegar/clavar las hojas de los rota-
folios cuando se completen, de forma que todos los asistentes pue-
dan verlas.
•nDebe haber también 2 rotafolios («papelógrafos», flip charts).
•nLa sesión de evaluación de las ideas puede hacerse por el mismo gru-
po que las ha generado, a continuación de la sesión creativa, o en un
momento posterior. También puede hacerse por otro grupo de perso-
nas distinto, pero es este caso es preciso que los que han aportado las
ideas las expliquen a los evaluadores.
•nEs importante que exista un clima informal y relajado. «Cuando el
grupo cree que está jugando es cuando más se consigue de él», dice
Osborn.
•nLa experiencia demuestra que en una sesión en torno a los 12 partici-
pantes, en media hora o 40 minutos pueden conseguirse de 80 a 100
ideas.
•nSerá mejor que los participantes tengan alguna idea y experiencia del
brainstorming.
•nEs bueno que sean frecuentes las relaciones interpersonales en el tra-
bajo.
•nEl facilitador debe señalar al principio un número determinado de
ideas a conseguir.
Mayor utilidad de aplicación de la técnica
•nLa técnica es muy útil para generar ideas sobre problemas muy poco
estructurados, como lo son muchos de temas comerciales o de recur-
sos humanos.
•nEs contraproducente emplearla con personas que carecen del sentido
del humor.
•nTampoco es recomendable usarla con personas hipercríticas que pue-
den plantear un problema en la sesión basado en la tolerancia de la téc-
nica, ni con las que temen ser criticadas al presentar sus ideas por un
exacerbado sentido de la crítica.
TÉCNICA 10.N6.3.5
Es una técnica grupal de generación de ideas. Es una técnica del tipo

brainwrinting, en la que las ideas solo se presentan por escrito.
Su título viene de que seis personas se reúnen en torno a una mesa,
y escriben tres ideas para resolver un problema durante cinco minutos ca-
da vez.
1.NSe sientan 6 personas alrededor de una mesa y se presenta un pro-

blema por el director de la reunión.
2.NCada participante escribe tres posibles soluciones al problema.
3.NAl cabo de cinco minutos los participantes entregan sus escritos a la
persona que se sienta a su lado.
4.NLas ideas que cada participante recibe de su compañero son comple-
tadas, ampliadas, o incorporadas otras nuevas.
5.NEl proceso continúa, con rondas de cinco minutos, hasta que cada
miembro recibe su papel original.
6.NEl director de la reunión recoge las ideas, y más adelante se agrupan
y se evalúan.
Presentamos un ejemplo desarrollado durante una sesión de formación

en técnicas de creatividad en una empresa española de tecnología informáti-
ca avanzada. A un equipo, preocupado por que los chicos leen muy poco, se
les pide que generen ideas para fomentar la afición a la lectura. Recogemos
las conclusiones de un equipo.
•nNo obligar.
•nHacer libros más atractivos acompañados de vídeos.
•nPotenciar la imaginación.
•nCambiar de padres.
•nNo comprar videojuegos.
•nNo tener consola en casa.
•nInventar una máquina del tiempo y viajar a vivir el pasado donde sólo
había novelas.
•nComo la mili, pero un año de lectura.
•nEncerrar durante un año a un niño en una biblioteca, como la mili o un
campamento.
•nLeer cuentos por la noche.
•nComer con la TV encendida.
•nPotenciar los juegos relacionados con algo aprendido de libro o TV.
•nHablar más con los hijos (comunicación).
•nEducarles en otros principios.
•nNo permitirles ir a colegios que no fomenten la lectura.
•nJuegos de ordenador de cuentos para leer.
•nTrailers en la TV de historias de libros que próximamente salen publi-
cados.
•nEliminar la TV, el cine y todo lo visual en historias (o películas).
•nQue no tengan acceso a otro tipo de entretenimiento (TV, orde-
nador...).
•nTebeos.
•nLectura de los temas que les preocupan o /interesan.
•nFacilitar la comunicación.
•nEducarlos.
•nSacarles los ojos.
•nAcercar la lectura.
•nRegalar libros.
•nPotenciar horarios de lectura.
Consejos útiles
•nLas ideas generadas en una sesión de 6.3.5, en la media hora que du-
ra, son 6 x 6 x 3 = 108, más o menos como en una sesión de braisn-
torming.
•nPero como los participantes no saben lo que escriben los demás, algu-
nas de las ideas están repetidas.
•nSi no se puede reunir a 6 personas, sino solo a 5, ya no es una sesión
6.3.5 (5.3.5). Puede emplearse también la técnica, pero la práctica
aconseja que los participantes sean siempre 6.
•nPuede ocurrir que se escriban 3 ideas por cada participante antes de
acabar los cinco minutos. Aún así, hay que dejar que transcurran los
cinco minutos.

•nLa mayor ventaja de la técnica es que dura exactamente 30 minutos, lo
que la hace una buena aliada para la gestión eficaz del tiempo.
•nLa técnica está recomendada para problemas relativamente estructura-
dos, como los problemas técnicos.
•nLas personas poco propensas al ambiente desenfadado de una sesión
de brainstorming, se sentirán más a gusto en un 6.3.5.
•nEn cualquier caso, puede haber participantes que empleen el humor, o
desarrollen ideas disparatadas, lo que no está en contradicción con la
técnica.
•nAunque las hojas no se firman, las letras pueden ser conocidas, y por
ello se rompe el anonimato, que es una de las ventajas de la técnica.
TÉCNICA 11.N«POOL» DE IDEAS (THINK TANK)
Es una técnica grupal, en la que cada uno de los participantes escribe en
un papel ideas para resolver un problema, las deja en el centro de la mesa y
otros las recogen para añadir nuevas ideas adicionales.
Es también una técnica de brainwriting, donde las ideas solo se formu-
lan por escrito.
En inglés, se llama ThinkTank (tanque, pensar) por lo que he ha traduci-

do por pool de ideas, o embalse de ideas.
1.NUn grupo de 5 a 9 personas se sienta alrededor de una mesa, en la

que hay en el centro un recipiente (tank, pool, embalse), y hojas en
cada puesto.
2.NEl líder presenta un problema al grupo.
3.NLos participantes escriben en una hoja, en silencio, cuatro ideas para
resolver el problema.
4.NUna vez cubierta con las cuatro ideas, cada uno, cuando haya acaba-
do, deja la hoja en el «embalse» y recoge al azar cualquier otra hoja
depositada por un compañero.
5.NLos participantes escriben nuevas ideas, variaciones de las ideas
escritas en las hojas que han retirado, pero ya no cuatro, sino las que
se les ocurran.
6.NCuando no se les ocurren nuevas ideas, recurren al embalse para reti-
rar una nueva hoja.
7.NDespués de 30 ó 40 minutos, el proceso se termina y las hojas son
recogidas para su posterior evaluación.
Consejos útiles
•nLos participantes no deben ser menos de 6 ni más de 9

•nSe recomiendan descripciones de las soluciones concisas y claras.
•nEs una técnica similar al 6.3.5, pero menos estructurada.

•nSe emplea mucho en círculos políticos y administrativos, y en empre-
sas y organizaciones grandes. Algunos Presidentes de gobierno tienen
«think tanks» a los que presentan problemas importantes y difíciles.
•NEn estos niveles es muy difícil que los participantes se adapten a la
disciplina que exige el 6.3.5.
TÉCNICA 12.NGRUPO NOMINAL (TGN)
Se trata de una técnica grupal que combina el brainstorming con el

brainwriting, registrando de forma ecléctica textos escritos y discusiones
verbales, de una forma muy dinámica.
1.NGeneración silenciosa de ideas, escribiéndolas. El líder da a un gru-

po de 5 a 9 personas un escrito con el planteamiento del problema, y
lo lee en voz alta. Cada miembro del grupo escribe silenciosamente
sus ideas. Debe evitarse una clarificación excesiva del problema. El
líder debe escribir también junto a los demás para estimularles.
2.NRegistro de las ideas en un rotafolios. Después de 5 o 10 minutos el
líder pregunta a cada uno de los miembros del grupo sus ideas y las
escribe en un rotafolios, asignándole un número. Debe escribir des-
cripciones breves. Hay que eliminar las ideas duplicadas, pero acep-
tar las variaciones o mejoras de una idea. No debe discutirse ningu-
na de las ideas presentadas.
3.NDiscusión para clarificación de las ideas. Se abre un coloquio para
que los participantes aclaren al grupo la significación, la importancia
y la lógica de cada idea. El líder debe estimular que se hagan pre-
guntas y comentarios, administrando adecuadamente el tiempo.
4.NVoto preliminar sobre la importancia de las ideas:
•NLos participantes seleccionan de 5 a 9 ideas de las que están regis-

tradas en el rotafolios.
•NEscriben cada idea en una tarjeta, poniendo el número de la idea
que figura en el rotafolio en la esquina superior izquierda de la
tarjeta.
•NAtribuyen una valoración de 1 a 5 (5, idea muy importante) a cada
idea en el ángulo inferior derecho, subrayándolo tres veces (para
que no se confunda esta cifra con el número de la idea).
•NSe cuentan los votos de las tarjetas y se escriben en el rotafolio, al
lado de cada idea. El proceso se termina si ha salido una votación
clara; si no, se pasa a las fases siguientes.
5.NDiscusión del voto preliminar. Se discute el voto preliminar cuan-

do una idea ha recibido demasiados votos o muy pocos, para ver
las causas de las diversas percepciones, explicando el líder que
la votación se hace para clarificar el voto y no para cambiar su
sentido.
6.NLa votación final es igual que la votación preliminar.
Variante del método
Una variante del método, sigue este proceso:
1.NLos participantes escriben sus ideas sobre una cartulinas magnéticas

blancas de forma cuadriculada (5, por ejemplo).
2.NSe levantan y colocan las cartulinas sobre un tablero también magné-
tico.
3.NCualquiera de los participantes agrupa las cartulinas, una vez pega-
das en el tablero, de acuerdo con un criterio homogéneo.
4.NLos participantes disponen de unas cartulinas rojas para evaluar,
en las que escriben números del 1 al 5 y las colocan (levantándo-
se de nuevo) al lado de las ideas que valoran, de acuerdo con esos
pesos.
5.NSe suman los puntos de las ideas y de los grupos y se genera una dis-
cusión en torno a los resultados, pudiéndose repetir la votación.
Consejos útiles
•nLa agrupación de temas homogéneos puede hacerse empleado la téc-
nica del diagrama de afinidades.
•nEs más interesante la aplicación de la variante de la técnica que hemos
descrito, por introducir un gran dinamismo en el proceso, lo que es-
timula la creatividad.

1.NLa técnica es más útil en el caso de aquellos problemas en los que
pueden aparecer un gran número de soluciones.
2.NEs poco útil para problemas muy concretos, de difícil descompo-
sición.
TÉCNICA 13.NANÁLISIS DE SISTEMAS

Los problemas complejos requieren un tratamiento sistemático. En el aná-
lisis de sistemas se ofrece una metodología sistemática y, además, completa: el
problema y sus metas, los objetivos que permiten alcanzar las metas, los crite-
rios de medida de estos objetivos, cómo ayudarán a resolver el problema, con
qué recursos y restricciones hay que contar (que forman las fases de análisis),
y la búsqueda de alternativas y su selección (las fases de creación).

1.NFormulación del problema. El grupo se pone de acuerdo sobre el
planteamiento del problema, y sobre las metas a conseguir, en térmi-
nos observables y medibles
2.NEstablecimiento de objetivos. El grupo se centra en objetivos especí-
ficos, mensurables y operativos, para alcanzar las metas, relacionan-
do entre metas y objetivos:
•nlista de objetivos,
•n¿cómo conoceremos cuándo se alcanzarán?,
•n¿cómo ayudarán a resolver el problema?
3.NRecursos y restricciones. El grupo se centra en qué personas, recursos y

técnicas se requieren para alcanzar los objetivos (por ejemplo, solo hay
una semana para resolver el problema, hacen falta 15.000 euros, etc.).
4.NCriterios de éxito. En grupo se concentra en modos de conocer si la
solución tendrá éxito. Los criterios, específicos y medibles, deben
establecerse para cada objetivo. La pregunta clave es: «¿cómo sabre-
mos si la solución tendrá éxito?»
5.NObtención de alternativas. Mediante brainstorming o cualquier otra
técnica de creatividad, se generan ideas alternativas.
6.NSelección de alternativas. Se diseñan criterios para ponderar las
alternativas, en relación con los recursos y las restricciones.
7.NJerarquización de alternativas. Se desarrollan criterios para jerar-
quizar las alternativas y las dificultades de su implantación.
8.NDecisión final. Se presentan las alternativas jerarquizadas y los
correspondientes escenarios a quien corresponda decidir (aceptarlas,
rechazarlas, o solicitar que se vuelvan a buscar nuevas ideas).
Consejos útiles
•nEl facilitador debe tener experiencia en procesos grupales, para evitar
los conflictos.
•nLa elección de la técnica de obtención de alternativas depende de la
índole del problema, pero también de los intereses y características de
los que intervengan en el proceso grupal.
•nUna ventaja fundamental de la técnica es su carácter general y sis-
temático.

Para la resolución de problemas complejos, abandonando el método de
la causación lineal, o la sucesión de causas y efectos.
TÉCNICA 14.NMÉTODO DE DELFOS

El nombre de la técnica procede de Delfos, ciudad griega al pie del mon-
te Parnaso, y donde en la Antigüedad residía un famoso oráculo (palabra que
se refiere tanto a una persona, como a un lugar, o a una manifestación). Se

emplea también el término Delphi.
La técnica consiste en formular preguntas a expertos geográficamente
distantes.
1.NSe define un problema lo más claramente que sea posible.

2.NSe recopila la mayor cantidad de informaciones posibles sobre el
tema, rigurosamente contrastadas.
3.NSe selecciona un número determinado, que puede ser extenso, de
expertos sobre el tema, que están geográficamente situados en zonas
distantes (académicos, profesionales, directivos de empresa).
4.NSe les formulan preguntas sobre el tema. Por ejemplo, cuándo creen
que será posible llegar a Marte.
5.NSe les pide también que indiquen un coeficiente de probabilidad a las
respuestas.
6.NPor último, se les pide que justifiquen al máximo sus respuestas.
7.NUn facilitador, pero por lo general un equipo, recibe las respuestas, y
las tabula ordenándolas por respuestas similares.
8.NEl informe con las respuestas de los encuestados se envía a todos
ellos pidiéndoles que lo critiquen y comenten.
9.NSe elabora un nuevo informe con estos comentarios, y se extraen
unas conclusiones finales.
Consejos útiles
•nEs esencial para el éxito de la técnica seleccionar a los mejores exper-

tos con los que se pueda contactar, y que estén dispuestos a participar
en el proyecto.
•nLos dos informes a presentar son muy importantes, y deben reflejar
claramente las ideas de los participantes, a los que hay que pedir la
mayor claridad posible.
•nPuede celebrarse una sesión presencial con algunos de los participan-
tes que estén dispuestos a desplazarse.

Se emplea principalmente para realizar predicciones tecnológicas. Se
usó para predecir la llegada del ser humano a la luna.
TÉCNICA 15.NKEPNER-TREGOE
Los problemas suelen ser abordados de manera parcial y generalmente
de modo poco sistemático. La técnica de Kepner-Tregoe se basa en la nece-
sidad de plantear el problema de forma global, desde el análisis, a la bús-
queda de soluciones, y en la reacción frente a consecuencias negativas. Es
una técnica más analítica que creativa.
Los autores de la técnica crearon y dirigen una empresa de consultoría
en Gran Bretaña. Han escrito El directivo racional, y El nuevo directivo
racional.

1.a parte. Análisis del problema
1.NIdentificar las áreas —problema comparando los resultados reales
con los esperados, deseados, o planificados.
2.NExaminar las áreas —problema, establecer prioridades, y seleccio-
nar un problema.
3.NDeterminar la naturaleza exacta del problema describiendo su iden-
tidad, localización, tiempo y extensión; describir lo que no se inclu-
ye en el problema.
4.NExaminar la especificación del problema, qué es y qué no es, e iden-
tificar aquellas características que distinguen lo que es problema de
lo que no lo es.
5.NExaminar las características del problema para determinar los cam-
bios sustanciales que podrían haber causado el mismo.
6.NUtilizando los cambios sustanciales identificados, deducir las posi-
bles causas del problema.
7.NAnalizar las causas del problema para determinar lo que son y lo que
no son, características del mismo.
2.a parte. Toma de decisiones
1.NEstablecer los objetivos que hay que alcanzar en términos de resul-

tados esperados.
2.NClasificar los objetivos por orden de importancia, relacionando las
exigencias sobre lo que tiene que ser y lo que se quiere.
3.NDesarrollar acciones alternativas.
4.NComparar cada alternativa con lo que tiene que ser lo que se quiera.
5.NTomar una decisión provisional seleccionando la mejor alternativa.
6.NEvitar las posibles consecuencias adversas de la alternativa seleccio-
nada.
7.NPlanificar cuidadosamente la puesta en marcha estableciendo proce-
dimientos para eliminar o minimizar las consecuencias adversas;
seguimiento de la decisión para garantizar que se llevan a cabo las
acciones específicas.
Consejos útiles
•nGran economía de tiempo y esfuerzos, por ser un procedimiento sis-

temático.
•nAyuda a conocer la situación real en la fase de «análisis del problema».
•nEs una técnica analítica, pero a la que ayuda la creatividad en algunas
fases.
Cuando el problema es relativamente complejo y tiene un número im-

portante, pero no suficiente, de soluciones. Más útil con individuos o equi-
pos que tengan unas características más lógicas que creativas.
TÉCNICA 16.NAPRENDER A PENSAR
Edward de Bono, con Michael de Saint-Arnaud (Learn to Think) ha es-

crito un espléndido libro, muy sistemático, que propone 7 técnicas para pen-
sar, cada una acompañada de un ejemplo, de unos principios y de unos con-
sejos «libres» (es decir, unas recomendaciones) de las que resumimos lo esen-
cial, recomendando la lectura y difusión del libro entre los colaboradores.
Son 7 los métodos para aprender a pensar:
1.NPMI : Más, Menos, Interesante (Plus, Minus, Interesting)

Piense primero qué es lo que Más le gusta de una idea para resolver un
problema, o de una persona; después, lo que Menos; por último, lo que tie-
ne de Interesante. No debe decirse simplemente si una idea gusta o no.
2.NCAF: Considere todos los factores (Consider All Factors)

Si no se tienen en cuenta todos los factores al tomar una decisión, puede
comprobarse después que resultó errónea.
3.NC&S: Consecuencias y secuelas (Consequences and Secuels)

Toda decisión tiene unas consecuencias, para Vd. y para los demás,
algunas inmediatas, en menos de un año; otras a corto plazo, de 1 a 5 años;
otras a medio plazo, de 5 a 25 años; y otras a largo plazo, más de 25 años.
4.NAGO: Deseos, metas, finalidades (Aims, Goals, Objectives)

Las decisiones puede tomarse «por que...», pero también «para» algo.
Hay que pensar para qué se toman, o las toman otros.
5.NFIP: Prioridades importantes (First Important Priorities)

Después de haber hecho un PMI, un CAF, un C&S o un AGO, piense
qué acciones o qué consecuencias son más importantes.
6.NAPC: Alternativas, posibilidades, elecciones (Alternatives,

6.NPossibilities, Choices)
Piense siempre, antes de tomar una decisión para resolver un problema,
en otras alternativas y posibilidades mejores.
7.NOPV: Otros puntos de vista (Other Points of View)
Antes de decidir cómo solucionar un problema piense primero a quién

puede afectar, y luego consulte con otros para recibir diferentes opiniones.
Ejemplo de aplicación de las 7 herramientas
1.NPMI
Como solución a los problemas planteados por el sistema de valoración

de directivos, se piensa en implantar una evaluación de 360º (evalúan al
directivo sus jefes, sus colaboradores, sus compañeros..).
P: Las evaluaciones serán más justas al ampliar el número de evalua-
dores.
M: Muchos directivos se opondrán a ser evaluados por sus subordinados.
I: Puede conocerse el talante abierto y democrático de los directivos.
2.NCAF
Tengo que cambiar de coche. ¿Qué factores he de tener en cuenta?

Precio del vehículo; coste de las reparaciones; red de talleres de servi-
cio; confort del pasajero; climatización; otras prestaciones (ABS, cerraduras
centralizadas, etc); diseño y línea; capacidad del maletero; prestigio e ima-
gen, etc.
3.NC&S
Compro una casa de fin de semana en la sierra.

Mejora de las carreteras; apertura de línea férrea; masificación de la
zona; bajada de los precios de las viviendas; los hijos no quieren ir; vecindad
incómoda, etc.
4.NAGO
Acepto un importante puesto de trabajo que me ofrece la empresa en el

extranjero.
Encontrar una oportunidad de promoción; conocer otros países extranje-

ros; mejorar el conocimiento de un idioma; conseguir nuevas amistades y
relaciones profesionales; salir de un incómodo entorno actual, etc.
5.NFIP
Ha aceptado el puesto en el extranjero.
1)NPrimero, considere todos los factores (CAF): sueldo, prestigio, de-
nominación del cargo, visibilidad ante la Dirección, posibilidades de
ascenso, conocimiento de un país y su idioma, nuevos contactos...
2)NSeñale los tres factores más importantes para Vd.: prestigio, promo-
ción, visibilidad.
6.NAPC
Tenemos un problema. Uno de los mejores clientes del Banco ha retira-
do sus fondos y cancelado la cuenta. ¿Qué pudo haber ocurrido?
Mal servicio, intereses de pasivo bajos, intereses de activo altos, comi-
siones elevadas, gama de servicios limitada, instalaciones de servicio al
público inadecuadas, fallos en los cajeros, lentitud en la concesión de prés-
tamos, solicitud excesiva de garantías, etc.
7.NOPV
Entiendo que debo aceptar ese puesto en el extranjero:
¿Qué opinan mi mujer, mis hijos, otros familiares, los compañeros, los
amigos, los conocidos que se han encontrado ante una situación similar,
empleados que están trabajando en el extranjero, etc.?
Consejos útiles
PMI
•nSin el PMI puede rechazarse una idea que parece mala a primera vista,
pero no lo es.
•nLas ideas pueden no ser buenas o malas, pero sí interesantes y condu-
cir a otras ideas.
•nHaga un PMI de una persona a la que conozca.
CAF
•nEs mejor considerar primero todos los factores, y luego analizar los
que interesan más.
•nEnseñe su CAF a alguien que pueda añadir otros factores.
•nSi organiza una reunión, haga un CAF con todas las personas que tie-
nen que asistir.
C&S
•nConviene saber si las consecuencias son o no irreversibles.
•nLas consecuencias a corto plazo pueden ser opuestas a las a largo plazo.
•nNo hay que contemplar solo las consecuencias que afectan al que hace
un CAF.
AGO
•nEn una misma situación, personas diferentes pueden tener diferentes
objetivos.
•nSi Vd. sabe bien cuáles son sus finalidades, será más fácil alcanzarlas.
•nLos objetivos tienen que ser suficientemente próximos, reales y posibles.
FIP
•nEmpiece mejor eliminando lo que le parece menos importante.
•nNo deje de lado de todos modos a las ideas que por el momento no ha
considerado prioritarias.
•nEs muy importante definir, antes de priorizar, los criterios de priorización.
APC
•nSi no encuentra una alternativa, pregunte a otro.
•nCasi siempre hay más de una alternativa.
•nEncontrar alternativas cuando uno está satisfecho es difícil.
OPV
•nLos puntos de vista de los demás pueden ser muy diferentes de los
suyos y de los de otros.
•nTrate de conocer si otra persona comprende sus puntos de vista.
•nTrate de ver las diferencias y similitudes entre los diversos puntos de vista.

La técnica es de aplicación a circunstancias concretas, ya que consta de
varios métodos que son utilizables en diversas situaciones.
TÉCNICA 17.NBLOCK DE NOTAS COLECTIVO

Muchas técnicas de creatividad requieren la presencia física y conjunta
de los participantes. Ello no es fácil cuando las personas que deben intervenir
están geográficamente distantes, sobre todo cuando son numerosas. La técni-
ca del Block de Notas Colectivo resuelve ambos problemas al permitir la par-
ticipación a distancia. Por otra parte, en la técnica se dedica un tiempo impor-
tante a la generación de ideas, tratando de que los participantes asocien al
problema planteado todo lo que vean, escuchen o lean durante ese tiempo.
La filosofía es la misma de la obligación de la lectura del Breviario para
los sacerdotes y religiosos de la Iglesia Católica: hay unas oraciones cada
tres horas canónicas (maitines, laudes, prima... 8 al día), por lo que en la
práctica se les pide un periodo de oración casi permanente.

1.NA los participantes se les facilita un block a cada uno, que contiene
un planteamiento general de un determinado problema, y unas ins-
trucciones para la aplicación de la técnica.
2.NDurante un periodo de un mes los participantes escriben en él, al
menos, una idea cada día.
3.NAl final del mes, cada uno de los participantes escribe un resumen con
•nla mejor idea que se les ha ocurrido;
•nsus ideas sobre las posibles orientaciones que pueden seguirse para
resolver el problema;
•nalgunas nuevas ideas que han podido surgir, que no se relacionan

con el problema original, pero que parecen importantes.
4.NLos blocks de notas se entregan a la persona que actúa como coordi-
nador.
5.NEl coordinador revisa las notas, clasifica las ideas, y prepara un resu-
men de todas las ideas generadas.
6.NA los participantes se les anuncia que después que se haya prepara-
do ese resumen, tendrán acceso a todas las notas para su estudio.
7.NSi se desea, se puede preparar una discusión en grupo contando con
algunos de los participantes geográficamente desplazados.
Una empresa pide a sus empleados, a todos los niveles, que aporten
ideas para la celebración del 75 aniversario de su fundación.
Entre las ideas anotadas en los blocks (el ejemplo responde a un caso
real) figuran las siguientes:
•nuna paga extra a todo el personal,
•nreunión con todo el personal,
•ninvitación a los clientes más antiguos y fieles,
•nfolleto sobre la historia de la empresa,
•ncompeticiones deportivas entre el personal,
•nobsequios publicitarios,
•nentrega de medallas a los veteranos,
•nlanzamiento de productos novedosos,
•nconcurso periodístico patrocinado,
•ndiez días de vacaciones a los empleados mejor valorados...
Consejos útiles
•nPara evitar que los participantes cubran el block los primeros o últi-
mos días del mes, puede pedírseles que envíen cada día su idea o
ideas por fax o correo electrónico.
•nLa base de la técnica es la continua asociación de ideas. Todo lo que

los participantes ven, oyen o sienten durante el mes pueden asociarlo
con el problema que se les ha planteado.
•nUna de las ventajas de la técnica es que elimina los gastos de viaje y
estancia. Un inconveniente es que se pierde la intercomunicación de
ideas que facilita la sinéctica.
•nEl periodo de un mes es indicativo. Según la índole del problema plan-
teado, este tiempo puede ampliarse o reducirse.

•nLa técnica es de las pocas que son posibles cuando a las personas no
se las puede reunir.
•nSobre todo es aplicable en el caso de problemas muy generales que
son susceptibles de producir muchas ideas.
TÉCNICA 18.NSOLUCIÓN CREATIVA DE PROBLEMAS

Las técnicas de resolución de problemas suelen seguir la secuencia
idea—solución—implantación. Como otras técnicas, la Solución Creativa
de Problemas, incorpora estas fases, pero destaca dos aspectos que, sin
embargo, están implícitos en técnicas similares: la búsqueda de hechos en
torno al problema y la búsqueda de la aceptación de la solución encontrada.
Técnica estructurada que sigue el método general de resolución de proble-
mas, utilizando todas las técnicas disponibles de redefinición, de generación y
de evaluación de ideas, empezando por la búsqueda de hecho en torno al pro-
blema y acabando por la búsqueda de la aceptación de la solución encontrada.

Fases del proceso
1.NBúsqueda de hechos, reuniendo cuanta información se pueda, rela-
cionada con el problema.
2.NBúsqueda del problema, desarrollando varios planteamientos para
obtener alternativas generadoras de ideas.
3.NBúsqueda de ideas, obteniendo el mayor número posible para resol-
ver el problema (brainstorming, analogía, método morfológico, etc.).
4.NBúsqueda de soluciones, generando criterios válidos para la obten-

ción de estas soluciones.
5.NBúsqueda de la aceptación, para asegurar que la solución final sea
aceptada por las personas a las que afecta.
El conductor de un autobús escolar ha sufrido situaciones próximas al
accidente a causa de que un muchacho constantemente se pelea con los demás.
Han sido inútiles las advertencias del Director y la intervención de los padres.
El conductor propone azotarle, pero el Director del Colegio advierte que
tal cosa podría tener consecuencias legales.
Búsqueda Búsqueda Búsqueda Búsqueda Búsqueda de

de hechos del problema de ideas de soluciones la aceptación
Se hicieron una Una pregunta Una sesión del Se desarrollan La generación

lista de pregun- del estilo «¿có- brainstorming tres listas de de ideas tales
tas del «estilo» mo podemos lo- generó las tres criterios, aten- como que los
¿tiene el mu- grar que el chi- siguientes ideas: diendo a chicos piensen
chacho proble- co permanezca 1.nSeparar al A.nSu efecto so- en una activi-
mas personales sentado?», da chico de los bre los obje- dad a desarro-
o familiares? lugar a otras demás tivos llar durante el
más amplias. 2.nQue los mis- B.nSu efecto so- trayecto.
La información Por ejemplo, mos compa- bre el mu- Para ello, los
obtenida reveló «¿cómo lograr ñeros decidan chacho chicos celebra-
que no existían tranquilidad en qué hacer C.nSus efectos ron un concur-
tales problemas, el autobús» que con él sobre los de- so con objeto de
aplicándose el puede desarro- 3.nN o m b r a r - C.nmás chicos seleccionar la ac-
mismo procedi- llarse en otras le jefe del tividad más ade-
miento en el res- fases Como resulta-
autobús do, fue consi- cuada, median-
to de los temas te la utilización
De las que se derada la idea
seleccionan las de separar al de una Caja de
dos primeras muchacho sugerencias.
•nR e g u l a r , Se supone que
según el pri- el problema que-
mer criterio dó resuelto.
•nPobre, según
•nel segundo
•nBuena, por
el tercero
Quedando la
idea en reserva
para una recon-
sideración fu-
tura.
Consejos útiles
1.NConviene distinguir los hechos de las opiniones, pero si hay riesgo

de conflictos, anotar las opiniones como hechos.
2.NGenerar el mayor número posible de planteamientos del problema,
así como de ideas para su solución.
3.NBuscar criterios de evaluación que sean fácilmente medibles y acep-
tados por los que intervienen.
4.NHacer un esfuerzo para encontrar fórmulas que satisfagan al mayor
número posible de personas implicadas.
5.NBúsqueda de un líder hábil para reunir todos los hechos, facilitar la
presentación de diversas formulaciones del problema, generar en el
grupo ideas numerosas y creativas, suscitar criterios de evaluación y
conseguir el consenso razonado.
Cuando el problema puede presentar diversos planteamientos y existe

un número razonablemente amplio de ideas que son susceptibles de trans-
formarse en soluciones aplicables, pero en las que la aceptación es esencial.
TÉCNICA 19.NCONSENSO EN PANEL
En las empresas grandes, con culturas sólidas y una mentalidad de par-

ticipación, una acertada política es comprometer al mayor número de perso-
nas razonable en la toma de decisiones. La técnica sigue un proceso secuen-
cial con ideas y evaluaciones desde los niveles más bajos de la estructura, a
los más altos.
1.NGeneración de ideas. Varios grupos de 8 personas, que conocen el

tema, reflexionan durante 24 horas y organizan sesiones de brains-
torming. Los participantes deben ser voluntarios y garantizar la
reserva sobre el origen de las ideas. Se necesitan, al menos, unas 120
ideas.
2.NTamizado. Un grupo de 15 paneles, de 15 personas cada uno, algu-

nas de las cuales hayan formado parte del panel de generación de
ideas, analizan las referidas ideas, valorándolas de 1 a 5 y reducien-
do su número.
3.NSelección de ideas. Tres paneles de directivos medios las ponderan,
las seleccionan y las justifican por escrito, jerarquizándolas.
4.NDepuración de ideas. La realiza un solo panel de directivos de nivel
superior a medio, con gran libertad para clarificar, ampliar o simpli-
ficar las ideas. Las seleccionadas deben quedar reducidas a 5.
5.NDecisión final. La toma un solo panel de 5 altos directivos, con
facultades para rechazar cualquier idea y proponer la final.
Consejos útiles
1.NPuede existir un Administrador principal del proceso, generalmente
miembro de la alta dirección, para:
1.N•nasignar personas a los paneles,

1.N•nponer en marcha el proceso,
1.N•npreparar las conclusiones.
2.NUna segunda figura es la del Controlador, colaborador directo del

Administrador y estrictamente neutral en el proceso, que suele ser el
responsable de la coordinación general y del buen funcionamiento
del proceso para:
1.N•ngarantizar el anonimato,
1.N•ncuidar la uniformidad de la presentación,
1.N•ncodificar las ideas,
1.N•nmantener la lista de las ideas principales,
1.N•npreparar la documentación para fases sucesivas.
3.NPor último, el Monitor, responsable de las tareas administrativas de

cada panel, que no interviene en el trabajo y puede atender a más
de uno de estos
1.N•ntabulando las valoraciones,

1.N•ntramitando las seleccionadas,
1.N•nvigilando los tiempos asignados,

1.N•ncuidando la correcta selección de ideas,
1.N•npasando la documentación al controlador,
1.N•npreparando el informe sobre el seguimiento de la actividad.
4.NSe pueden establecer Paneles de Control y Revisión, cuando el

número de ideas es muy elevado o si no existen suficientes personas
con experiencia en el tema. Su misión es evitar la pérdida de ideas
útiles, sobre todo cuando un panel recibe mayor número de ideas va-
liosas del que puede proporcionar y se compone de un Monitor y
5 personas, consideradas expertas en el área de los problemas.

Muy interesante cuando el número de participantes es muy elevado y
también los niveles jerárquicos. Muy útil, por ejemplo, en los procesos de
planificación estratégica de las empresas y organizaciones.
TÉCNICA 20.NEL BASURERO
La finalidad esencial de la técnica es enseñar a las personas a «encon-
trar» (soluciones a problemas, por ejemplo), y enseñarles a hacerlo «en gru-
po». Es una técnica muy dinámica, teniendo que levantarse de sus sillas los
participantes.

1.NSe pide a los miembros de un grupo de creatividad una lista de 14 a
21 objetos que puedan encontrar con facilidad en el sitio en el que se
encuentran reunidos (por ejemplo, un bolígrafo, un clip, un block de
notas).
2.NSe pide al grupo que forme equipos de 3, 7 o 14 personas, en función
del tamaño del grupo y de las posibilidades del local.
3.NSe pide a cada grupo que empiece por encontrar 7 objetos, y los
escriba. El primer grupo en encontrarlos lo señalará, y el portavoz
los leerá en voz alta.
4.NSe para el proceso en este momento, y se pide al grupo ganador que

escoja otro grupo para que se una a ellos, duplicando entonces el
número de sus miembros.
5.NSe dice al resto de los grupos que se unan de dos en dos, y que
encuentren 3 objetos más hasta encontrar 10.
6.NCuando un grupo los ha encontrado, se piden 4 más, hasta que un
grupo haya encontrado 14. Pida entonces 4 elementos más hasta
alcanzar los 18.
7.NCuando un grupo haya conseguido 18 objetos, pida a todos que
encuentren 3 objetos más, para tener los 21 pedidos.
Consejos útiles
•nDependiendo del número de personas que están trabajando, puede
pedir a los grupos que incorporen a otros para encontrar nuevos obje-
tos. Con cierta habilidad se puede conseguir un alto número de objetos
controlados.
•nNo es necesario que todos los grupos tengan éxito. Sí lo es observar
cuidadosamente la dinámica de los grupos participantes.
•nEs importante que el rito sea el habitual en la organización. Tan nega-
tivo es reunir los objetos demasiado lentamente, como muy deprisa.

Fundamentalmente en la fase de creación de un grupo de creatividad.
TÉCNICA 21.NLA BRÚJULA

El propósito de la técnica es decidir la orientación del trabajo creativo.
Se compara la forma como se hacen ahora las cosas, con la forma cómo
debieran hacerse. Consiste en plantearse una secuencia de ¿porqués?, co-
mo se hace cuando se tienen 3 años y se pregunta el porqué de las cosas.
La técnica se debe a Arthur Van Goundy (Techniques of Structured Pro-
blem Solving, Van Nostrand Rheinhold, 1988), tal vez el mejor libro que se
haya escrito sobre técnicas de creatividad. En Van Goundy, hemos basado
nuestra metodología PRÁCTICA.

1.NPlanteamiento general y objetivo
Establecimiento del destino y las circunstancias, indicando los factores
que pueden influir en el problema o el área de decisión. Un destino conocido
puede seguirse con la brújula. Si no hay una meta clara, el enfoque es teórico.
2.NConstrucción
La segunda fase del proceso trata de superar los problemas y obstáculos
que se encuentran al intentar buscar una solución. Por lo general pueden
emplearse una o dos técnicas para hacer frente a un problema particular.
3.NPoner señales
Cuando la ruta está establecida, hay que poner señales, refinar y clarifi-
car. Esta fase puede generar una construcción adicional. Puede ser un ejerci-
cio individual o de grupo para contemplar varios puntos de vista.
4.NNavegación
Una vez establecido que la idea es práctica y se ha revisado, hay que
ponerla en marcha. Diferentes enfoques de navegación están disponibles
para diferentes tipos de problemas.
A)NSoy un profesor de matemáticas y quiero encontrar una forma más
interesante de enseñar matemáticas a chicos de 4 años.
—n¿Por qué? Porque es mi trabajo.

—n¿Por qué? Me gusta dar clases.
—n¿Por qué? Impartir conocimientos realmente me motiva.
—n¿Por qué? Haciéndolo siento que soy muy útil.
—n¿Por qué? Porque las matemáticas básicas son esenciales en la so-
ciedad moderna y creo que enseñarlas bien daría una mayor oportu-
nidad a mis alumnos.
B)NTengo un hotel. Siempre estaba comprometido un año antes, pero

ahora es difícil llenar las habitaciones. Mi hotel no está totalmente
reservado.
—n¿Por qué? Tal vez la gente se registre más tarde.

—n¿Por qué? Tal vez están buscando hoteles más baratos.
—n¿Por qué? No tienen mucho dinero para gastar en vacaciones.
—n¿Por qué? Tal vez tengan menos vacaciones.
—n¿Por qué? El ocio es cada vez mayor, y la gente está preocupada
sobre cómo gastar su tiempo.
—n¿Por qué? Tal vez esperan más alternativos para emplear su tiempo
libre.
Paramos aquí. ¿Es qué no le ofrecemos alternativas? ¿Es que no cono-
cemos sus deseos? ¿Debemos buscar fórmulas para atraer clientes? Iniciare-
mos de nuevo el proceso.
—n¿Por qué? Quizás mucha gente no quiera ir a un hotel.
—n¿Por qué? Quizá empleen otras alternativas de alojamiento.
—n¿Por qué? Tal vez prefieran alquilar casas.
—n¿Por qué? Tal vez están más libres que en un hotel.
Consejos útiles
La técnica no ofrece una solución, solo posibles orientaciones.
En cualquier tipo de problema, para orientar el proceso creativo
TÉCNICA 22.NLA FLOR DE LOTO (TÉCNICA MY)

La técnica consiste en ir deduciendo ideas o temas de uno inicial que
figura en el centro de la matriz, como se describe en el ejemplo. Las ideas
surgen del centro, como los pétalos en una flor de loto.
Se debe a Yasuo Matsumura, Presidente de Clover Management Re-

search, y se llama a veces la técnica MY, de las iniciales en japonés
1.NSe trabaja con la siguiente matriz
2.NSe escribe en el cuadro blanco del centro el tema inicial.

3.NSe escriben, en las ocho cuadrículas que lo rodean, las ideas relacio-
nadas, deducidas de la central. Si se trabaja en grupo, se puede hacer
un brainstorming.
4.NContinúe rellenando las cuadrículas por el orden que se señala en la
matriz segunda ronda.
5.NPueden surgir entonces 64 ideas, 8 en la primera ronda, 8 por cada
idea de la primera ronda en la segunda ronda.
Suponga que se trata de generar ideas sobre una lavadora.

Se identifican 8 temas relacionados con la lavadora: rotor, puerta de car-
ga, detergente, lavados especiales, temperatura, materiales, programador y
filtro.
Se escriben en una matriz como la siguiente:
F C G
Materiales Detergente Programador
D
B MÁQUINA
Lavados
Puerta de carga DE LAVAR
especiales
E A H
Temperatura Rotor Filtro
Tomamos un tema, por ejemplo, detergente, y generamos una nueva

matriz. El resultado puede ser el siguiente:
7
6 3
Filtraje de
Hojas Colocar el
productos
impregnadas en detergente
químicos antes
detergente directamente
del secado
2 4
Encaje dura 20 DETERGENTE Lavado sin
lavados detergente
5
1 8
Cargar el
Pastillas Colocar en la
dispositivo con
máquina un
detergente e
depósito para
introducirlo en la
detergente
máquina
Consejos útiles
Si se desea, puede calificarse el interés de las ideas de 1 a 10.
Se usa para la resolución de problemas relacionados con la búsqueda de

nuevas aplicaciones para productos o tecnologías ya existentes.
TÉCNICA 23.NLA LEY DE LA C
Se trata de buscar ideas en torno a una letra del alfabeto, por ejemplo la
C, cuyo vocabulario es muy amplio. Estas palabras las relacionamos con el
problema que queremos resolver.
1.NSe reúne un grupo de directivos al que se le plantea un problema.

2.NSe identifican los aspectos del problema más relevantes (por ejem-
plo, para seleccionar a un candidato, edad, experiencia, conocimien-
tos, formación, cualidades, destrezas, etc.).
3.NPara cada uno de estos aspectos se escriben palabras relacionadas,
aunque sea remotamente, que empiecen por la letra C.
4.NSe buscan respuestas para aquellas palabras que empiecen por C que
son más generadoras de ideas que otras.
Supongamos que tenemos una cadena de restaurantes y que queremos

encontrar ideas para mejorar la gestión de nuestro negocio.
Escogemos palabras con la letra C que tienen alguna relación con los
aspectos de la gestión más importantes. Por ejemplo:
Clientes
Conocimiento.
Crédito.
Criticidad.
Restauración
Calidad.
Cocinación.
Creatividad.
Locales
Confort.
Capacidad.
Climatización.
Situación geográfica
Centro.
Concentración.
Control.
Personal
Competencias.
Colaboración.
Coordinación.
Empresa
Credibilidad.
Conservadurismo.
Comunicación.
Competencia
Competitividad.
Cantidad.
Cuota.
Las ideas que pueden surgir de la consideración de estas palabras pue-

den ser las siguientes:
•nSeleccionar aquellos clientes conocidos que nos merezcan crédito

(por ejemplo, empleados de empresa próximas a los restaurantes)...
•n...orientarnos a una cocina creativa...
•n...dar prioridad a la comodidad del cliente en nuestros locales...
•n...crear nuevos restaurantes siempre en zonas céntricas y seguras...
•n...seleccionar personal capaz de trabajar en equipo...
•n...conseguir la máxima credibilidad y mejor imagen de nuestros res-

taurantes...
•n...dejar a los competidores que aumenten su cuota, y buscar segmentos
de mercado en los que les cueste trabajo entrar.
Consejos útiles
•nLas palabras seleccionadas no tienen por qué tener mucho que ver, ni
con los apartados en que dividimos el tema, ni con el tema en sí.
•nLa técnica debe desarrollarse en grupo, para generar muchas ideas.
Para temas muy generales y muy poco estructurados, en cualquier área

de actividad de la organización.
TÉCNICA 24.NLA TORMENTA DE ARROZ (MÉTODO TKJ)
Es un método japonés conocido también como TKJ. Se centra en los

deseos del grupo más que de los individuos. Las ideas son anónimas.
1.a parte. Definición del problema
1.NEl líder del grupo plantea el tema. Pide que, en 10 minutos, cada par-
ticipante cubra 20 tarjetas con un hecho sobre el tema.
2.NEl líder recoge las tarjetas y las baraja, para mantener el anonimato.
3.NEl líder lee una tarjeta al azar.
4.NLos participantes leen las tarjetas que se relacionan con el tema y las
colocan en un montón.
5.NSe pone un título a estos montones.
6.NEl proceso se repite hasta tener todos los temas agrupados.

7.NA partir de estos grupos de tarjetas se da un título que define el pro-
blema.
2.a parte. Solución del problema
1.NEn 10 minutos se escriben en tarjetas ideas para resolverlo.

2.NSe recogen y reparten las tarjetas.
3.NSe leen las soluciones relacionadas.
4.NSe agrupan bajo un nombre.
5.NEl proceso se repite hasta tener todos los montones.
6.NSe escribe una solución que incluya todas las ideas, preguntando el
líder: «¿qué es lo esencial de estas ideas?».
1.NTema: Las ventas están bajando. Estos son los hechos:
•nlos productos tienen ahora menos aceptación,

•nlos precios han subido más que los de la competencia,
•nlos vendedores están desmotivados,
•nhay muchos productos competitivos,
•nla imagen de la empresa es que no nos preocupamos de los clientes,
•nla publicidad está mal orientada...
2.NSe escoge el subtema: los precios han subido
•nson más altos,

•nya no son competitivos,
•nel mercado es sensible al precio,
•nlas materias primas son muy caras...
3.NSe agrupan en títulos: Vendedores desmotivados, pobre marketing.

4.NDefinición del problema: Los vendedores están desmotivados por

tener que vender a clientes que consideran que no nos ocupamos de
ellos y vendemos caro.
5.NUna posible lista de ideas para solucionar el problema:
•ndescuentos permanentes a clientes,

•nenviar tarjetas de felicitación a clientes,
•nnombrar un «defensor del cliente»,
•nacciones de motivación a vendedores...
6.NPueden agruparse así:
•ncrear una unidad de atención al cliente,

•nmotivar a los vendedores,
•ntrato personalizado al cliente...
7.NPosible solución: Programar acciones para crear una imagen de

empresa preocupada por los clientes.
Es una técnica muy útil cuando se requiere el compromiso y la cohesión

del grupo.
TÉCNICA 25.NLIDERAZGO CENTRADO

EN EL PROBLEMA
Por muy bien analizado que esté un problema, y por muy numerosas y
brillantes que sean las ideas para resolverlo, se transforma en un esfuerzo
inútil si no puede aplicarse la solución por falta de aceptación. La técnica se
basa en el principio de que el grupo de resolución de problemas debe cen-
trarse en la solución del problema (problem solving), eliminando todo posi-
ble rechazo de la solución por falta de acuerdo.
Es una técnica de generación de ideas en grupo en el que el papel del

líder es hacer olvidar a los participantes que forman parte de él, centrándose
en el problema.
Es también una técnica ecléctica, que une la generación de ideas, con su
evaluación y selección.
1.NPresentación del problema y de la información pertinente
Evitando crear una actitud defensiva, confusión, y respuestas emocionales
•nPlantear el problema en términos de situación y no de comportamien-

to. En vez de preguntar: «¿cómo hacer que los obreros sean más cui-
dadosos?», se debe preguntar «¿cómo puede hacerse más seguro el
trabajo de los obreros?».
•nEvitar sugerir soluciones alternativas a las propuestas por los partici-
pantes. Si se presenta una solución, o se acepta (y no se generan otras),
o se discute (se critica y se prolonga el proceso).
•nPlantear el problema de forma que incorpore los intereses de todos.
•nIncluir un solo objetivo específico en el planteamiento del problema.
•nPlantear el problema de la forma más concisa posible.
•nSuministrar solo la información esencial.
*nseparando claramente los hechos de su interpretación,

*ndando solo la información para que el problema se clarifique y se
entienda,
*nno invirtiendo más de cinco minutos en presentar la información.
2.NDiscusión inicial de la situación
Tranquilizar sobre las soluciones, y permitir la expresión abierta de

todos los sentimientos siguiendo estas reglas:
•ncomprender que existen resentimientos contenidos,

•nintroducir largas pausas para estimular el que afloren los sentimientos,
•naceptar todas las expresiones de los sentimientos,

•ntratar de comprender los sentimientos y los pensamientos sin evaluarlos,
•nhacer que participen todos los miembros del grupo en la discusión.
3.NDiscusión continuada
Ver los puntos positivos y negativos del problema. El líder debe hacer
aflorar, sobre todo, las consecuencias negativas
4.NGeneración de soluciones y toma de decisiones

•nEstimular la generación de ideas y de soluciones:
*nretrasando el proceso de alcanzar una solución,

*nseparando la generación de ideas de su evaluación,
*naflorando los acuerdos y desacuerdos entre los miembros del grupo,
*nhaciendo resúmenes periódicos de las soluciones.
•nEvaluar las ideas:
*nexaminando las ventajas y desventajas de cada solución,

*nanalizando la realidad de los datos,
*nexplotando las situaciones de empate,
*nanalizando los nuevos problemas que plantean las soluciones.
•nSeleccionar la solución final:
*nbuscando un compromiso entre soluciones «liberales» y «conserva-

doras»,
*nreduciendo la lista de soluciones y votando.
5.NDeterminación de la aceptación de la solución

Proporcionar al grupo un resumen cuidadosamente preparado de la deci-
sión final. Debe contener detalles suficientes para que sean comprendidos
todos los aspectos e implicaciones de la decisión, lo que facilitará que dicha
decisión sea aceptada por todos los miembros del grupo.
Consejos útiles
•nSe requiere un líder de grupo capaz. El éxito de la técnica depende de
su comportamiento, pero no tiene que ser experto en el método.
•nEl énfasis en la aceptación de la idea facilita su posterior aplicación.
•nLa interacción no reduce la calidad de las ideas, aunque sí su cantidad,
pero como contrapartida facilita su aceptación, objetivo esencial de la
técnica.
•nDeben darse pocas normas de funcionamiento del grupo, y dedicar
poco tiempo a los temas de la implantación de las soluciones, pero sí
a hacer comprender sus implicaciones.

En todos los casos en los que el éxito de la solución hallada dependa del
grado de aceptación por los implicados en su aplicación, o afectados por sus
consecuencias.
Estas circunstancias suelen encontrarse sobre todo en los problemas de
recursos humanos, y de estructura y organización.
TÉCNICA 26. MÉTODO SCAMPER (LISTA DE ATRIBUTOS)

SCAMPER es una lista de atributos (así se llama también la técnica) y
de preguntas que estimulan ideas. Algunas de las preguntas fueron formula-
das por Alex Osborn, el «padre» del brainstorming. Más adelante fueron
ordenadas por Bob Ebherle en estas siglas nemotécnicas:
S ustituir.
C ombinar.
A daptar.
M odificar o magnificar.
P roponer para otros usos.
E liminar o reducir al mínimo.
R eordenar, o darle la vuelta.
Fundamentalmente es una técnica grupal.

1.NSe reúne un grupo de 5 a 9 personas.

2.NSe aísla y concreta el tema en el que se quiere pensar por ejemplo,
mejorar el producto que fabrico, un clip. Cuando el tema es más
complejo, por ejemplo, mejorar mis técnicas de venta, debo des-
componerlo en todas las fases del proceso de venta: prospección,
presentación, superar objeciones, cierre de la venta, seguimiento...
3.NSobre el problema, si es simple, o sobre cada uno de los aspectos en
los que puede subdividirse, hay que formularse las 7 preguntas
SCAMPER:
•nSustituir. ¿Qué puede ser sustituido?

•nCombinar. ¿Con qué otro producto, servicio, proceso, puede ser
combinado para crear algo distinto y novedoso?
•nAdaptar. ¿Qué cosa podría ser adaptada o copiada?
•nModificar. ¿Qué puede modificarse para mejorar el funcionamiento?
•nProponer para otros usos. ¿Para qué otras cosas puede servir?
•nEliminar. ¿Qué puede ser eliminado o reducido al mínimo?
•nReordenar. ¿Qué otra ordenación, secuencia o ritmo puede ser mejor?
4.NConsidérense los posibles atributos diferentes. Siguiendo la técnica,

un fabricante de clips decidió cambiar el metal por plástico, y fabri-
carlos de diversos colores, lo que permite clasificar los papeles por
temas, un nuevo uso para los clips.
Un ejemplo de listado de atributos
Basándose en la misma idea de Osborn, Eberle presenta una excelente y

muy completa lista de atributos de un problema, un producto, un servicio, un
proceso. La referencia es de Donald J. Noone (Solucione sus problemas cre-
ativamente, Gestión 2000).
«Listado de atributos» o «Generador de opciones»: pregúnteselo todo.
Piense si son adecuadas estas preguntas para resolver su problema,
generando opciones. Tome papel y lápiz y escriba las respuestas oportunas a
estas preguntas:
Adaptar
—n¿Cómo podemos emplear algo que es efectivo en otra parte?
—n¿Qué podemos copiar o imitar?
—n¿Qué podría resultar conveniente si se modificara?
—n¿Cómo han resuelto otros este problema o uno similar? ¿Nuestros
vendedores? ¿Nuestros clientes? ¿Nuestros competidores?
—n¿Cómo lo resuelven en otras disciplinas? ¿Y en otras culturas?
—n¿Cómo podemos convertir nuestro problema en una oportunidad?
—n¿Qué dos cosas, o más, reunidas constituirían algo nuevo?:
—n¿Personas? ¿Productos? ¿Tecnologías? ¿Servicios? ¿Materiales?
¿Funciones? ¿Organizaciones? ¿Invenciones?
Renovar
—n¿De qué modo podemos clarificar el proceso? ¿Hacerlo más fácil?
—n¿Cómo podemos lograr que sea más inmediato?
—n¿Cuáles son las cosas preciadas que ya no resultan útiles?
—n¿Qué puede eliminarse?
—n¿Qué puede condensarse? ¿O evitarse?
—n¿Qué puede pasarse por alto?
—n¿Qué formato cabría emplear con muchas variaciones?
—n¿Cómo hacer nuestro servicio o producto más atrayente?
—n¿Cómo lograr y mantener niveles elevados de satisfacción del cliente?
—n¿Cómo es posible reducir la frecuencia de los productos encargados
o especiales? ¿O aumentarla?
—n¿Cómo podemos utilizar una línea rápida? ¿Hacer más con menos?
Reorganizar
—n¿Es posible analizar los elementos de forma diferente?
—n¿Cómo podemos reordenarlos?, ¿reprogramarlos?
—n¿Cómo podemos alterar las prioridades establecidas?

—n¿Se puede comenzar por el final?
—n¿Se puede hacer exactamente lo contrario?
—nEl modo de resolver este problema, ¿puede partir de dentro afuera?
—n¿Podemos alternar los elementos?
—n¿Qué constituiría una sorpresa o un resultado inesperado?
—n¿Qué otros materiales cabe utilizar? ¿Procedimientos? ¿Procesos?
¿Mercados? ¿Tecnologías? ¿Proveedores? ¿Emplazamientos? ¿Per-
sonas?
—n¿Qué nuevos objetivos podemos establecer?
Cambiar
—n¿De qué manera podemos acelerar el proceso?
—n¿Cómo es posible agrandar nuestro impacto?
—n¿De qué modo podemos añadir valor a otras funciones?
—n¿Cómo podemos multiplicar el número de repercusiones positivas?
—n¿Cómo podemos conseguir que destaque más lo que vendemos?
—n¿Y lograr más visibilidad?
—n¿De qué manera es posible mejorar la calidad?
—n¿Cómo podemos eliminar los defectos?
—n¿Cómo podemos proporcionar a los clientes más de lo que esperan?
—n¿Hay obstáculos que puedan eliminarse? ¿O reducirse al mínimo?
—n¿Hay cosas que puedan reducirse? ¿Menguarse? ¿Condensarse?
—n¿Sería conveniente aminorar la marcha?
—n¿Hay cosas que podamos restar? ¿Dividir? ¿Fragmentar?
—n¿Cómo podemos reducir los costes?
—n¿Cómo podemos disminuir el tiempo de respuesta? ¿Abreviar los in-
tervalos?
—n¿Cómo podemos reducir las quejas de los clientes?
—n¿Cómo podemos facilitar el éxito de aquellos a quienes atendemos?
¿Qué más?
—n¿A qué otra cosa podríamos recurrir?

—n¿Existen nuevos mercados para nuestros servicios? ¿Productos?
—n¿Se supone que nuestra capacidad es trasladable? ¿Móvil?
—n¿Sugiere nuestra experiencia algunas derivaciones provechosas?
¿En otros campos?
—n¿Qué necesidades existen en el mercado a las que podría orientarse
nuestra capacidad? ¿De individuos? ¿Familias? ¿Organizaciones?
¿Otros?
—n¿Cómo podemos enriquecer las vidas de quienes operan con nosotros?
—n¿Cómo podemos cambiar el significado de lo que hacemos?
—n¿El ambiente? ¿Las actitudes y los hábitos de quienes forman parte
de la empresa?
—n¿Cómo podemos alterar el sistema de gratificaciones? ¿Cambiar de
política?
—n¿Cómo podemos emplear con mayor eficacia el tiempo?
—n¿Cómo podemos diferenciar nuestra función?
—n¿Cómo es posible alterar las percepciones de los demás y conven-
cerlos de que están ocurriendo cosas importantes?
—n¿Cómo podemos mejorar lo que hacemos?
—n¿Cómo podemos conseguir que los compañeros sientan que forman
parte de un equipo?
Reflexiones paradójicas
Recuerde que estamos buscando inspiración; así pues, no se deje con-

fundir por las siguientes preguntas. Queremos que extraiga algunas reflexio-
nes positivas de la consideración de acciones contrarias.
—n¿Cómo podemos empeorar una situación ya difícil?

—n¿Cómo podemos conseguir la derrota cuando la victoria está ya al
alcance de nuestras manos?
—n¿Cómo cerrar esta ventana de oportunidades?
—n¿Cómo dejar que las cosas se escapen por las grietas?

—n¿Cómo paralizarnos realmente en nuestra posición actual?
—n¿Qué podemos hacer para que las pérdidas sean mayores?
Posibilidades «y si...»
—n¿Y si descubrimos un nuevo modo?

—n¿Y si pasamos por alto alegremente el problema?
—n¿Y si aceptamos la primera solución que nos venga a la cabeza?
—n¿Y si adoptamos una postura muy conservadora?
—n¿Y si intentamos...?
Supongamos que queremos ideas para un diseño innovador de un Pro-

grama MBA de una Escuela de Negocios. Seguimos los 7 pasos:
Sustituir: ¿qué puede ser sustituido en un MBA? Quizá el método de

enseñanza. Un MBA no puede ser más la continuación de los programas de
tipo universitario. Proponemos sustituir las sesiones magistrales por otro
tipo de clases en las que, definitivamente, los alumnos sean los protagonis-
tas. Los profesores tendrían un importante papel de coordinación, pero la
creatividad de los alumnos sería el auténtico protagonista.
Combinar: ¿qué otro producto/proceso/servicio puede combinar con un
MBA para crear algo distinto y novedoso? El cine. Los estudiantes tendrían
que escribir y protagonizar el guión de una película en la que, argumental-
mente, reflejarían todos sus conocimientos. Se conformarían equipos de pro-
yecto, cada uno con su propia película, que debería ser entregada con un
proyecto adjunto, en el que se explicara la vinculación exacta del argumen-
to con la realidad empresarial.
Adaptar: ¿qué cosa podría ser adaptada/copiada para mejorar un
MBA? El funcionamiento de una empresa de head-hunting. Los alumnos
podrían emular las técnicas de selección y networking de dichas empresas
y estructurar una oficina de empleo desde el primer día, que tendría como
misión establecer una red de contactos que facilitara el empleo a los futuros
graduados.
Modificar: ¿qué puede cambiarse/modificarse en un MBA para mejorar

su funcionamiento? Pueden hacerse cambios en «los planes». Un MBA
debería estar dirigido en parte por los propios integrantes. ¿Por qué tiene que
haber un plan de clases rígido e inamovible? Quizá después de un trimestre
de introducción, los propios participantes podrían dar sugerencias importan-
tes de cómo planificar su futuro aprendizaje.
Magnificar: ¿qué puede ser exagerado/magnificado/llevado al máxi-
mo en un MBA? Los temas de crecimiento personal y habilidades direc-
tivas. ¿No se dice por ahí que la clave es la inteligencia emocional? Los
participantes tendrían a su disposición talleres de yoga, de tai-chi, de
relajación y de meditación, y sesiones prácticas de negociación, gestión
de conflictos, etc., en las que se «enfrentarían» a ejecutivos reales con
quienes podrían medir sus fuerzas y su capacidad de influencia interper-
sonal. También podría ser llevada hasta su última expresión la practicidad
del programa (este aspecto está desarrollado más ampliamente en «Eli-
minar»).
Proponer para otros usos: ¿para qué otras cosas puede servir un MBA?
Para aumentar la «calidad personal» de sus integrantes. Cada participante
podría, previo análisis de comportamiento, intentar definir sus puntos débi-
les y comparar un plan de mejora con la supervisión de profesores / consul-
tores expertos.
Eliminar: ¿qué puede ser eliminado o reducido al mínimo en un MBA?
La transmisión de conocimientos en clase. Los conocimientos deberían ser
buscados por los alumnos y confirmados en sesiones de preguntas. El MBA
por tanto, se convertiría en un taller práctico elevado a la máxima expresión:
autoaprendizaje guiado, desarrollo personal en profundidad y sesiones de
puesta en común, ejercicios, casos, simulaciones y feed-back.
Reordenar/Revertir: ¿qué otra ordenación de un MBA podría ser
mejor? ¿Otra secuencia? ¿Cambiar el orden o el ritmo? Podría haber cortes
dispuestos de forma inteligente a lo largo del desarrollo del programa, dedi-
cados a actividades de cohesión grupal o de desarrollo concreto de alguno de
los puntos clave del programa: actividades outdoor, prácticas de alto nivel en
empresas innovadoras, etc. También se podría subvertir el ritmo «lógico» de
un programa de formación de estas características: dejar los conceptos bási-
cos para el final y no para el principio.
Consejos útiles
•nEs útil, porque son una fuente de inspiración, hacer preguntas sobre
acciones contrarias, como por ejemplo:
*n¿cómo podemos empeorar una situación ya difícil?,

*n¿cómo cerrar una ventana de oportunidades?,
*n¿qué se puede hacer para que las pérdidas sean mayores?

•nEs evidente que la técnica es mucho más aplicable en el caso de pro-
ductos, servicios y procesos
TÉCNICA 27.NOJOS LIMPIOS

A veces es muy difícil encontrar la solución a un problema porque tene-
mos una mente condicionada: por nuestra formación, por nuestro origen,
por nuestras creencias. Esto puede limitar la generación de ideas creativas.
Introducir en el problema una mente no condicionada puede permitir tener
ideas «frescas», ideas limpias y puras que vean el problema con una óptica
muy diferente.
Más que una técnica es un principio: las mentes no condicionadas pue-
den ayudar a encontrar ideas creativas, o sugerir otras que las generen. En
inglés la técnica se llama fresh eyes, ojos limpios.

1.NSe describe el problema tan claramente como sea posible, por escrito.
2.NSe presenta el problema por escrito a personas que no tienen ningu-
na o muy poca relación ni experiencia directa con él, y se les pide
que escriban ideas para intentar resolver el problema.
3.NSe reúnen las ideas, se comentan con los participantes para aclarar-
las, y se pasan a un grupo de personas relacionadas con el problema
para evaluarlas.
Un trailer cargado con una pesada estructura metálica intenta penetrar
en la factoría por un gran portón en forma de túnel.
La estructura, dilatada por el gran calor soportado durante el viaje, tro-

pieza en el techo y unas conducciones. El obstáculo se produce por diferen-
cia de menos de un centímetro.
Dos ingenieros están estudiando soluciones: desmontar las conduccio-
nes (es caro, lleva tiempo, detiene el proceso fabril); abrir unas rodaduras en
el pavimento (es antiestético, es difícil luego de repararlas), dejar que se
enfríe la estructura (puede llevar mucho tiempo).
Un muchacho, hijo del guarda del almacén, dice de pronto: «¿Por qué
no quitan un poco de aire a los neumáticos?».
Un ejemplo muy adaptado a la realidad de la empresa es el siguiente:
Fase 1
Escribo la siguiente descripción del problema:
•n«Nosotros vendemos cada vez más y tenemos muchos clientes, pero

no son siempre lo mismos. Como en la cafetería de una estación de
ferrocarril, los clientes de hoy no son, en su inmensa mayoría, los mis-
mos que ayer.
•nPero creemos que lo bueno es tener clientes que «repitan», que nos
compren de nuevo. Es decir, que sean «fieles», que sean «leales» a
nuestra empresa. Nuestro negocio es una floristería, con acceso a la
calle donde tenemos las plantas y flores.
•nPensamos que los clientes no vuelven porque han consultado precios
y, después de haber comprado, comprueban que son muy altos; porque
no siempre las plantas perduran el tiempo prometido por el compra-
dor; porque no hemos respondido a algunas de las preguntas que nos
han hecho sobre el cuidado de las flores.
•nTodo eso lo sabemos. Pero tenemos una duda: ¿habrá alguna otra
razón aún más importante, o complementaria, que se nos escapa?».
Fase 2
•nEl problema se escribe en los términos del ejemplo de la 1.a fase, y

se presenta a tres personas concretas: un jugador de fútbol, una
monja, un músico de jazz. Nos reunimos con ellos, leemos de nue-
vo en enunciado del tema, que han recibido por escrito y pedimos
sus ideas.
•nEl jugador de fútbol sugiere que a veces no se vuelve a comprar por

que hay una tendencia a cambiar de «cancha».
•nLa monja opina que se vende en tiestos de plástico, no de barro y que
los vendedores no son muy amables.
•nEl músico de jazz, porque no se sirve a domicilio y otros lo hacen
y porque no venden complementos: fungicidas, regaderas, asper-
sores...
Fase 3
•nEl decisor o el grupo considera que deben investigarse algunas de las

ideas aportadas, para ver si pueden considerarse causas de la falta de
fidelidad de la clientela.
•nPor ejemplo, pueden jerarquizarse así:
•n—nAtención al cliente poco amable.
•n—nVenta excesivamente agresiva, etc.
Consejos útiles
•nEs positiva la consulta a personas ajenas al problema de distintas eda-

des, distinto género, o si proceden de ambientes culturales diversos.
Se amplían las perspectivas.
•nLas ideas que surjan de esta u otras técnicas de creatividad que hayan
sido rechazadas deben archivarse, porque pueden ser fuente de nuevas
ideas cuando cambien las circunstancias o pase el tiempo.
•nEl grupo de creatividad debe estar formado por personas relacionadas
con el problema, y con otras totalmente ajenas a él.
•nRequiere que la alta dirección esté dispuesta a aceptar este sistema,
muy poco frecuente.
•nEn problemas poco técnicos y mal estructurados, especialmente cuan-

do parece que no surgen ideas.
TÉCNICA 28.NEL CATÁLOGO
La asociación libre de ideas se produce en la mente humana cuando se

le presentan unas ideas y conceptos. Automáticamente se generan otras
ideas, similares, antagónicas o complementarias. Es el repetido fenómeno de
la sinéctica. Muy pocas veces surge una idea con un papel delante y un bolí-
grafo, o abriendo el «Word». Pero sí cuando se recibe el estímulo de otras
ideas recibidas por azar.
Es una técnica que puede ser individual o de grupo, que contrasta pares
de palabras, objetos e ideas para obtener ideas para resolver un problema
determinado.
1.NSe escribe el planteamiento inicial de un problema.

2.NSe consulta un catálogo (de ahí el nombre de la técnica), un li-
bro, una revista, un diccionario, y se seleccionan al azar dos pa-
labras.
3.NSe escriben palabras (que representan conceptos, objetos o personas)
que estén asociadas, por separado, con cada una de las dos palabras
elegidas.
4.NSe combinan al azar las palabras originales, o las asociadas, y se
relacionan con el problema.
5.NSe escribe la idea encontrada.
6.NSe continúa con el proceso considerando más pares de palabras.
A pesar de las veces que el Jefe de Fábrica se ha dirigido a su segundo,

y gran amigo, para salir a cenar juntos con sus mujeres, este responde siem-
pre con disculpas y evasivas. No explica la situación nunca.
El problema del Jefe de Fábrica es: ¿Cómo puedo hacer hablar a mi
segundo para que me cuente lo que le pasa?
La técnica se aplica así:
1.NDe un catálogo, libro, revista, se escogen dos palabras al azar. Por

ejemplo, sol y Bush.
2.NSe buscan palabras asociadas con sol, por ejemplo: astro, calor,
verano, playa, moneda peruana, bar de copas, amanecer, Sindicato
de Obreros de Litografía.
3.NSe buscan palabras asociadas con Bush, por ejemplo fuerza, USA,
democracia, riqueza, Irak, baseball, Casa Blanca, arbusto («bush»
en inglés).
4.NLa combinación calor y fuerza puede ser presionar con la fuerza que
da el ser jefe, pero con el calor de una vieja amistad.
5.NLa combinación baseball (o cualquier otro deporte) y bar de copas
puede generar la siguiente idea: proponerle un partido de tenis en el
Club, y hablarle del tema tomando con él una copa en el bar.
Consejos útiles
•NSi se quiere evitar el empleo de revistas o catálogos en una sesión de gru-
po, en el que hay simultáneamente varios participantes que apliquen la
técnica a nivel personal, pueden escribirse por el facilitador en un rotafo-
lios 30 palabras numeradas, que no se presentan a los asistentes. El
monitor pide a los asistentes que digan dos números del 1 al 30. Estas son
las que utilizarán de partida los participantes para aplicara la técnica.
•NLas palabras obtenidas en la asociación de ideas pueden ser muy dife-
rentes de las seleccionadas al principio, pero ello no es un obstáculo
para la aplicación de la técnica, sino al contrario.
•NSi no surgen ideas con el primer par de palabras, probar otras combi-
naciones.
•NLo que importa es la mezcla del par de palabras asociadas, con el pro-
blema, y no esta en cada palabra o una de sus palabras asociadas.
•NSe obtienen mejores resultados si se encuentran muchas palabras
relacionadas con las originales.

•nLa técnica es muy útil en el caso de problemas poco estructurados.
•nEs muy recomendable el empleo de técnica a nivel individual como
preparación para la participación en sesiones de creatividad complejas.
TÉCNICA 29.NCARPETA DE DIBUJOS

La creatividad necesita estímulos. Los estímulos pueden surgir de la obser-
vación de grabados o dibujos, capaces de producir más creatividad que la lec-
tura de palabras. Estos estímulos pueden complementar otras técnicas de crea-
tividad. Los dibujos permiten generar ideas y conceptos por sinéctica visual.
La técnica comienza con un brainstorming clásico que es enriquecido
con la visualización de unas imágenes (sinéctica visual) que se completa con
una generación escrita de ideas (brainwriting).

1.NSe lee un problema a un grupo de 5 a 8 personas.
2.NEl grupo desarrolla ideas conocidas o triviales mediante un brains-
torming.
3.NCada miembro del grupo recibe una carpeta con 8 ó 10 grabados o
dibujos que nada tienen que ver con el problema.
4.NCada miembro escribe nuevas ideas o modificaciones de las ante-
riormente evocadas por los trabajadores.
5.NSe leen al grupo las soluciones de los miembros.
6.NEl grupo discute las ideas para conseguir variaciones adicionales.
En un departamento se viene produciendo una baja excesiva de personal
clave. Para conocer las causas se programa un brainstorming del que surgen
estas ideas:
•nbajo nivel de retribución,

•ntemor por la inestabilidad de la empresa,
•noportunidades de trabajo más estimulantes en el exterior...
Se les entregan unos dibujos elegidos al azar que representan:
•nuna carrera de relevos,

•nuna habitación en desorden,
•nuna puerta con cerrojo,

•nun alpinista escalando,
•nun paisaje nevado.
La visualización estos dibujos puede evocar estas sugerencias u otras

semejantes:
•nCarreras de relevos
•ncarecemos de un plan de sustitución de personas clave.
•nHabitación en desorden
•ndesorganización que impida autosatisfacción con un trabajo eficaz.
•nPuerta con cerrojo
•nlimitaciones al desarrollo e iniciativas.
•nAlpinista escalando
•ncarecemos de un plan definido de promoción.
•nPaisaje nevado
•ntrato frío e impersonal.
Consejos útiles
•nProcurar que los dibujos tengan poco que ver con las actividades o
problemas de la organización que aplica la técnica.
•nLa sugerencia que evoca un grabado puede formarse por ideas pre-
concebidas de quien lo visualizó. Pero este obstáculo se reduce cuan-
do la técnica se aplica en grupo, para lo que ha sido creada.
•nEl uso reiterado de la técnica mejora claramente la capacidad crea-
tiva.
•nEs posible que la creatividad mejore si los grabados están en color.
•nLa técnica es más útil a nivel individual que en grupo, aunque en

el primer caso puede utilizarse para preparar intervenciones en otras
técnicas.
TÉCNICA 30.NPHILIPS 66
El trabajo simultáneo de varios pequeños grupos de trabajo, cuyos resul-
tados parciales se contrastan después, suele ser más generador de ideas que
si se organiza un grupo con muchos participantes. La dinámica de los gran-
des grupos es, en ocasiones, un estímulo para la creatividad, pero en la
mayoría de los casos, es un freno. De ahí que los participantes en un brains-
torming no deban pasar de 12.
Es un método para estimular a una audiencia a participar, sometiendo
ideas a un líder, o a un panel, desarrollado por Donald Philips, del Hillsdale
College.

1.NEl líder descompone el grupo en subgrupos de 6 personas.
2.NCada grupo se separa de los otros y nombra un líder y un secretario
portavoz, que registra y presenta las ideas.
3.NSe presenta al grupo un problema claramente definido. Si es
complejo, pueden asignarse a los subgrupos partes del problema.
4.NCada grupo invierte 6 minutos discutiendo el problema y sugiriendo
ideas.
5.NCada grupo evalúa las ideas obtenidas y selecciona las que conside-
ra más valiosas para ser presentadas al grupo general, intentando
alcanzar un consenso.
6.NLos subgrupos se integran en el general, y el líder anota las ideas que
presentan los portavoces de los distintos grupos.
7.NLas ideas, o pasan a una persona o comité para su discusión o eva-
luación, o se discuten con el grupo general en el momento de ser pre-
sentadas.
Consejos útiles
•nEl éxito de la técnica requiere un gran cuidado en:
*nEscoger el problema (ajustado al grupo, interesante, no muy gene-

ral, capaz de generar diferencias de opinión).
*nOrganizar los equipos seleccionando bien sus miembros.

*nDeterminar el tamaño de los grupos. No tienen que ser de 6 necesa-
riamente. Para 25 personas, grupos de 3 o 4 personas; para 100 per-
sonas, 12 grupos de 9 personas.
*nLa proximidad de los grupos, que no deben salir de la misma habi-
tación.
*nEl tiempo. A veces no bastan 6 minutos para la reflexión. Si el pro-
blema es complejo, puede necesitarse más tiempo.
*nLa informalidad del ambiente. Puede no ser necesario nombrar un
líder, y dejar para el final la decisión de quién puede ser el portavoz.
•nLa búsqueda del consenso en los subgrupos puede ir en detrimento de

la calidad de las ideas.
•nEl muy difícil conseguir el consenso sobre los grupos en la sesión
final, cuando el grupo es muy numeroso.
Cuando se trata de grupos numerosos. En realidad, es una buena prácti-

ca del trabajo en grupo seguir la siguiente sistemática:
•ntrabajo individual de cada miembro del grupo pensando sobre el tema,

•ngrupos de seis personas,
•nplenario del grupo.
TÉCNICA 31.NCOCA-COLA
La base del funcionamiento de esta técnica es doble: el empleo de diver-

sas técnicas de creatividad, y el formular primero una idea que se va refi-
nando a lo largo de las diversas fases del proceso.
El creador de la técnica, Bujake, de Coca-Cola (de ahí el nombre de la
técnica) la llamó innovación programada, y se aplicó en el desarrollo de
nuevos productos.
1.NBúsqueda de oportunidades, recopilando datos por áreas de produc-

tos potenciales. Se emplean técnicas como el análisis de sistemas.
2.NEvolución de las formas, utilizando sobre todo la técnica del análi-
sis morfológico de Zwicky.
3.NExpansión de los conceptos, buscando un gran número de alternati-
vas, empleando la técnica del brainstorming clásico.
4.NDesarrollo de los conceptos, tratando de encontrar una solución
mediante un juicio crítico y usando la técnica de la sinéctica.
Se trata de buscar un alimento para el desayuno.
1.NHay que combinar atributos tales como textura, sabor, aroma, mane-
jabilidad, conveniencia. O temas tales como su preparación, la forma
de servirlo, la limpieza. Se puede pensar en un producto preparado
para el desayuno con un embalaje comestible, como los cucuruchos
de los helados (búsqueda de oportunidades).
2.NCombinando los atributos, evolucionando las formas, se podría pen-
sar en una galleta esponjosa (textura), trapezoidal (forma), con hue-
vo (aroma) (evolución de las formas).
3 NAnalizando unas combinaciones de alternativas derivadas de las
anteriores, puede imaginarse una galleta esponjosa, trapezoidal, con
sabor a huevo, adaptada al tostador.... (expansión del concepto).
4.NEsta y otras alternativas similares son evaluadas tras considerar la
respuesta de las diversas ideas a algunos criterios de selección como
coste razonable, originalidad del producto, falta de competencia,
máxima salubridad, etc. (desarrollo de los conceptos).
Consejos útiles
•nEs una técnica que requiere conocer muchas otras, es muy útil para
problemas de amplio enfoque.
•nDistingue la búsqueda de las ideas, que es la primera fase, y el refina-
miento de esas ideas, que son las fases sucesivas.
•nCrea una atmósfera positiva hacia la creatividad en la organización

por la difusión de diversas técnicas.
•nSe necesita al menos un grupo de 4 a 5 personas entrenadas en las téc-
nicas a emplear.
•nNo es muy estructurada en la fase de evaluación y selección de ideas.
•nEl proceso tiene mucho valor cuando intervienen personas de diversa
formación, y cuando el problema tiene un enfoque amplio o medio.
Se emplea fundamentalmente en el área de desarrollo de nuevos pro-

ductos.
TÉCNICA 32.NSUMMIT
El «pensamiento lateral», fundamento de la creatividad, requiere un

«desplazamiento» del pensamiento «vertical» o lógico, un abandono de la
posición personal actual. En la técnica Summit (cumbre) los participantes
aplican este desplazamiento poniéndose en el lugar de otros personajes, con
lo que la visión del problema y las ideas para solucionarlo se amplían consi-
derablemente.
1.NCada participante desempeña el papel de un personaje (histórico,

actual, conocido, fantástico, etc.).
2.NCada participante medita sobre su personaje, compenetrándose con
su forma de ser, de pensar y de sentir. Se identifica con él. No se
comunica esta identificación a los demás.
3.NSe realiza un brainstorming clásico. Cada uno expresa las ideas y
sugerencias que supone que le ocurrirían a su personaje.
4.NCuando decae la generación de ideas, el facilitador pide a cada
participante que identifique a su personaje, y justifique las aporta-
ciones del mismo. Como en el brainstorming no está permitida la
crítica.
5.NPor último, cada miembro de la reunión aporta ideas que le sugiere

la lista de personajes interpretados por los demás. Por ejemplo: «yo
creo que Napoleón propondría...».
¿Cómo actuarían diferentes personajes conocidos ante un claro caso

de desobediencia del Director de Finanzas a las órdenes de su Director
General?
•nLe sometería a un Consejo de Guerra, una reunión del Comité de

Dirección, para juzgar su comportamiento y proponer una medida
sancionadora (Napoleón Bonaparte).
•nProcuraría hablar con él, una y otra vez, con paciencia, hasta hacer-
le deponer su actitud (Gandhi).
•nTrataría de que el resto del equipo se enfrentase con él y apoyasen a
la Dirección General (Maquiavelo).
•nEstudiaría el contexto en el que se produce la situación, la personali-
dad del interesado, y las causas y consecuencias de su actitud (Peter
Drucker).
Consejos prácticos
•nMuy importante es que los participantes no sepan con qué personaje

se ha identificado cada uno.
•nPero estos personajes deben ser conocidos por todos los participantes,
de lo contrario no se podría realizar la fase quinta del proceso.
•nSe requiere un alto nivel de empatía por parte de los asistentes, para
poder asumir el papel del personaje seleccionado.
•nEl ejercicio puede repetirse, proponiendo los participantes nuevos per-
sonajes, o asumiendo cada uno el papel que otro había representado
antes.
Cuando los participantes adoptan una posición positiva frente a la técni-

ca y están dispuestos a compenetrarse con los personajes.
TÉCNICA 33.NSINÉCTICA I
La sinéctica o asociación de ideas es uno de los recursos más utilizados

para generarlas. Exige contar con un pensamiento lateral, creativo, saliéndose
del «marco» del problema realizando una «excursión» para encontrar analogías
que aporten ideas novedosas. La técnica se basa en la interacción entre el
«cliente» (el que necesita la solución), y el equipo de creatividad con su líder.
1.NSe reúnen el «cliente» y los participantes en una sesión de creatividad.

2.NPresentación del problema. El facilitador escribe el problema en un
rotafolios, en el lenguaje del cliente. Plantea el problema en térmi-
nos de «qué hacer para conseguir...» y los participantes escuchan y
hacen preguntas para comprender el problema.
3.NPurga. El facilitador pregunta al grupo si ven soluciones al problema
planteado y las escribe en un rotafolios. Se pasa a la fase 6, si se tie-
nen bastantes ideas.
4.NExpresión de ideas y metas. El facilitador pide a los participantes
que expresen sus ideas respecto al cliente, y el cliente formula sus
deseos, escuchando las ideas de los participantes.
5.N«Excursión». El facilitador guía al cliente y a los participantes fuera
del problema (analogías, títulos de libros, etc.).
6.NEncaje de ideas. El líder anima a los participantes a extraer solucio-
nes posibles a partir de las ideas precedentes a la fase de la excur-
sión. El cliente escucha las soluciones sugeridas, y pide al facilitador
que se clarifiquen todas las ideas. Los participantes pasan de la
«excursión» a la realidad.
7.NSoluciones posibles. El facilitador pide al cliente que responda a
estas tres preguntas:
•n¿en qué medida esta solución es nueva?

•n¿es suficientemente concreta y específica?
•n¿cuáles son los primeros pasos para implantarla?
Las respuestas se escriben en el rotafolios.

Consejos útiles
•nEl proceso es entretenido y genera un gran flujo de energía.

•nLos participantes se ven muy involucrados en el problema.
•nAunque el proceso es fácil, la preparación del facilitador es esencial.
•nEl facilitador debe asignar papeles a cada uno antes de comenzar.
•nHay que asegurarse de que el cliente tiene realmente un problema, y
cree que es posible solucionarlo.
•nEn la fase de purga, hay que centrarse en soluciones inmediatas.
La técnica funciona muy bien cuando las personas se encuentran blo-

queadas por un problema, y cuando el equipo lo forman de 6 a 8 personas.
TÉCNICA 34.NSINÉCTICA II
La complicación e inversión de tiempo en la técnica Sinéctica I aconse-

ja en ocasiones utilizar una técnica simplificada, la Sinéctica II, que pone
menos el acento en la fase creativa, y más en la evaluación de las ideas que
surjan. Distingue igualmente entre el «cliente» o decisor, y el grupo de crea-
tividad con su líder.
1.NPresentación del problema. El facilitador escribe el problema en el

rotafolios en términos CHP, cómo hacer para...
2.NAnálisis. El facilitador pregunta al cliente:
•n¿por qué esto es para Vd. un problema?

•n¿qué ha intentado hacer para solucionarlo?
•n¿cree que hay una solución posible?
•n¿qué espera Vd. de este grupo?
3.NPlanteamiento CHP (qué hacer para...). El facilitador pide a los par-

ticipantes que aporten dos o tres ideas. El cliente anota estas ideas y
selecciona las mejores.
4.NDiscrecional CHP. El facilitador pide al cliente que seleccione un
planteamiento CHP que podría ofrecer soluciones al problema real,
y le ayuda a superar bloqueos.
5.NEl cliente selecciona un planteamiento CHP que desea que discuta el
grupo en primer lugar, y se analizan las dificultades para poner en
marcha la solución, y cómo superarlas.
6.NSoluciones posibles. El facilitador pide al grupo que resuma sus con-
clusiones en los mismos términos que en la Sinéctica I
•n¿por qué es ésta una solución?

•n¿es suficientemente concreta y específica?
•n¿cuál es el plan de acción?
7.NEl cliente asume la solución, identifica los primeros pasos para la

implantación, escoge otros CHP y regresa a la fase 4, hasta quedar
satisfecho. Los participantes facilitan al cliente todas las ideas escri-
tas durante la sesión.
Consejos útiles y mayor utilidad de aplicación de la técnica
Son los mismos que en la técnica Sinéctica I.
TÉCNICA 35.NRASTREO DE IDEAS
Muchas ideas se generan en el subconsciente. Es la fase que los psicólo-

gos llaman «incubación». La técnica utiliza un periodo de tiempo entre
sesiones de grupo para dejar trabajar al subconsciente, después de definido
el problema, y antes de una sesión de generación de ideas, y otro periodo de
tiempo posterior para moderar las ideas antes de su evaluación y la toma
de decisiones sobre ellas.

1.N Evaluación de la situación
•nDiferir las opiniones sobre la solución del problema.
•nPlantear la hipótesis más corriente sobre el problema y evaluar su validez.
•nPlantearse muchas preguntas y ver qué factor es muy importante.
•nDeterminar la validez de todas las fuentes de información.
2.NDefinición del problema

•nDesarrollar una definición tentativa del problema.
•nRecoger, organizar y armonizar toda la información relevante sobre el
problema.
•nExaminar cada palabra de la definición del problema para reconocer
su exactitud, su carácter general, su adecuación y su claridad.
•nBuscar la opinión de otros sobre la significación del problema.
3.NUtilización del subconsciente para la creatividad

•nContemplar el problema antes de acostarse, o durante las vacaciones.
Hacer referencia con frecuencia al planteamiento escrito para tener un
posible nuevo estímulo.
4.NSesión de producción de ideas

•nProcurar apartar de la mente otros temas y concentrarla en la produc-
ción de ideas.
•nEscribir todas las ideas. Después de seguir toda una línea de pensa-
miento durante un rato, comenzar con otra nueva idea.
•nCuando se ha terminado de producir todas las ideas, comparar cada
una con los objetivos del problema.
5.NUtilización del sentido común para la selección de la mejor idea

•nUsar un periodo de tiempo para permitir que las ideas maduren.
•nBuscar críticas a las ideas propias y de otros.
•nHacer un balance para ver las fortalezas y debilidades de cada idea.

•nDespués de reducir el número de ideas, comparar unas cuantas con el
planteamiento inicial del problema.
Consejos útiles
•nLa técnica se centra fundamentalmente en los dos periodos de utiliza-

ción del subconsciente.
•nSe requiere por tanto una disciplina por parte de los participantes para
concentrar la mente en el problema, en la relación de las ideas con el
problema, y en las ideas de difícil aplicación.
•nLa preparación y definición del problema, sin embargo, son en esta
técnica unas fases muy importantes.
Es adecuada para problemas que estén bastante bien estructurados, pero

es una técnica muy limitada para conseguir ideas muy originales.
TÉCNICA 36.NSOLUCIÓN INTEGRADA DE PROBLEMAS

(IPS, INTEGRATED PROBLEM SOLVING)
Si bien los grupos de creatividad y mejora se crean para definir y anali-

zar problemas, buscar ideas, seleccionar posibles soluciones, e implantarlas,
son además un poderoso instrumento para formar a los miembros de los gru-
pos, y para conseguir la mejora de las relaciones («interacciones») interper-
sonales. Desde un punto de vista técnico, el método pone el énfasis que las
tres fases últimas del proceso atribuyen a la planificación y evaluación de
las ideas generadas («ideas para la acción»).
La técnica trata de combinar los dos aspectos con los que se enfrenta un
grupo: la propia tarea (las acciones), y el proceso grupal (las interacciones),
según los autores de la técnica (Morris y Sashkin).
Se trata de evitar que se formulen hipótesis incorrectas sobre la natura-

leza del problema.
2.NGeneración de soluciones a los problemas
Como los grupos se orientan más a una solución que a un problema, hay
que evitar que se adopte la primera que aparezca y que se generen muchas
ideas, suspendiendo el juicio hasta que se hayan generado todas las ideas
posibles.
3.NIdeas en acción
Seleccionar una solución que sea capaz de resolver el problema.
4.NPlanificación de la acción
El problema no se resuelve cuando se ha generado una solución tentati-

va: hay que desarrollar un plan progresivo para aplicarla.
5.NPlanificación de la evaluación
Control posterior de en qué grado se ha implantado la solución.
6.NEvaluación del producto y el proceso
Se trata de una evaluación final: si el problema se resolvió, determinar

qué hay que hacer para prevenir que el problema se reproduzca.
Establezca una comparación entre las «acciones» y las «interacciones»

de las distintas fases del proceso.
Acciones Interacciones
a)NBúsqueda de información sobre a)NAsegurarse de que todos los miem-

el problema. bros del grupo trabajan en la re-
b)NDesarrollo de una comprensión cogida de datos.
detallada de las características b)NEstimular que los individuos se
de la situación del problema. intercambien la información so-
c)NConseguir el consenso sobre los bre el problema.
objetivos que el grupo ha de al- c)NTrabajar para conseguir el con-
canzar. senso sobre el objetivo.
2.NGeneración de soluciones al problema
a)NHacer brainstorming para gene- a)NAnimar a todos los grupos a par-

rar ideas. ticipar en el brainstorming.
b)NElaborar y afinar las ideas gene- b)NDesanimar la crítica de todas las
radas. ideas.
c)NDesarrollar una lista tentativa de c)NEstimular la cooperación al rela-
soluciones específicas. cionar las soluciones.
3.NIdeas en acción
a)NEvaluar los puntos fuertes y dé- a)NAsegurarse de que los miembros del
biles de cada idea. grupo evitan críticas no construc-
b)NConsiderar las posibles combi- tivas sobre las ideas de los demás.
naciones de algunas soluciones b)NResolver diferencias de opinión
potencialmente buenas refundi- sobre la mejor combinación y la
das en una sola idea. mejor forma de modificar las
c)NSeleccionar una solución tentati- idea.
va para aplicar al problema. c)NTratar de conseguir un consenso
para la implantación de la idea.
4.NSolución: Planificación de la acción
a)NRelacionar las fases necesarias a)NGarantizar que todos los miem-

para aplicar la solución. bros participan en el desarrollo
b)NIdentificar los recursos esencia- de las acciones del plan.
les para cumplir cada fase. b)NGarantizar que evalúan adecua-
c)NAsignar responsables. damente la potencialidad de los
recursos disponibles.
c)NConseguir compromisos para cum-
plir las responsabilidades.
5.NSolución: Planificación de la evaluación
a)NEstablecer medidas para describir a)NGarantizar que todos los miem-

el grado de éxito alcanzado por bros del grupo contribuyan al de-
cada fase en el plan de acción. sarrollo de medidas.
b)NControlar los resultados de cada b)NGarantizar que todos los miem-
fase, de acuerdo con un calen- bros del grupo están conformes
dario. con el calendario.
c)NDiseñar planes contingentes para c)NEstablecer compromisos para apli-
modificar la acción, si se necesita. car planes contingentes.
6.NEvaluación del producto y del proceso
a)NVéanse los efectos de la solución a)NEvaluar el grado de participación

en comparación con los objetivos. de los miembros del grupo.
b)NDeterminar si han surgido nue- b)NEvaluar en qué medida los miem-
vos problemas. bros del grupo se sienten libres ex-
c)NDeterminar qué acciones futuras presándose y apoyando a los demás.
se requieren. c)NVer lo que el grupo ha aprendido
sobre sí mismo y su capacidad
de utilizar el modelo IPS.
Consejos prácticos
•nEl método se ocupa tanto de la tarea como del grupo, y produce un

feed-back sobre el progreso de las tareas y sobre las actividades del
grupo.
•nPuede reducir las amenazas de conflictos interpersonales en el grupo.
•nEs probablemente más valioso como elemento formativo que como un
instrumento para la resolución de problemas.
•nExige el compromiso de todo el grupo y un líder muy capacitado.
La técnica es muy útil como un medio para la formación de equipos

(team building).
TÉCNICA 37.NPACKSA
Un problema bien planteado es un problema medio resuelto. Por eso la

técnica PACKSA pone el acento en la redefinición del problema (cinco de
las nueve fases del proceso de aplicación de la técnica están centradas en
esto), y no tanto en la fase de creatividad. El subconsciente, incluso, se
emplea sobre todo en la fase de «digerir» el problema.
La técnica se debe a Taylor, que trabajó en Packing Co of América. Son
las iniciales de Pack Corporation Scientific Approach.
1.NSeleccionar un problema (definir el problema, definir el objetivo,

escribirlo en términos específicos).
2.NInformarse (recoger datos y hechos, centrándose en su recopilación
y no en las ideas).
3.NOrganizar la información (clasificarla, modelizarla, darle forma).
4.NRefinar la información (encontrar similitudes y diferencias, duplici-
dades, causas y efectos).
5.N«Digerir» el problema (incubarlo, cambiar de actividad, dejar que

trabaje el subconsciente).
6.NProducir ideas (mediante inspiración e intuición).
7.NReelaborar las ideas (evaluarlas objetivamente, refrendarlas).
8.NPoner las ideas en marcha (decidirse por una, vender la idea, for-
marse para la aplicación).
9.NRepetir el proceso (para «repasar» las ideas y formarse en la téc-
nica).
1.NEn relación con la toma de decisión para implantar las ideas, pue-
den utilizarse estos 5 métodos:
•nEl enfoque «por saturación» (emplear toda las ideas).

•nEl enfoque «intuitivo» (remover en el cerebro todas las ideas).
•nEl enfoque de la «categorización» (establecer criterios y luego cla-
sificar cada idea según estos criterios).
•nEl enfoque de las «probabilidades» (escoger las ideas que tienen la
mayor probabilidad de tener éxito).
•nEl enfoque «estadístico» (calcular la esperanza matemática de
conseguir un resultado favorable).
2.NPara «ordenar» las ideas que salen del proceso, pueden darse estas
instrucciones:
•nClarificar la «venta», decidiendo a quién, cuándo y dónde y fijan-

do «los puntos de venta».
•nDar suficiente tiempo para pensar en las ideas y sus implicaciones.
•nInvitar a los demás a que participen en la discusión de los puntos
fuertes y débiles de las ideas.
•nDemostrar o ilustrar cómo podrían funcionar bien las ideas.
•nEnseñar a los otros cómo podrían beneficiarse de las ideas.
Consejos prácticos
•nRequiere una disciplina rigurosa para seguir las nueve fases del proce-
so sin saltarse ninguna.
•nPocas técnicas dedican tanto tiempo y esfuerzo a la preparación para
la búsqueda de ideas.
•nLa filosofía básica de la técnica es que la inspiración de las
ideas creativas surge sobre todo del volumen de información reco-
gida.
La técnica es muy útil en los casos en los que no se tiene una idea muy
clara de la índole del problema que se intenta resolver.
TÉCNICA 38.NMÉTODO MORFOLÓGICO DE ZWICKY
El fundamento de la técnica se encuentra en la capacidad creativa que

generan las boites de decouverte, en la terminología francesa, o matrices de
descubrimiento, y también en lo que la terminología anglosajona llama for-
ce fit, encaje ajustado, literalmente. Es decir, hay que rellenar unas «casi-
llas» relacionando, «a la fuerza», dos conceptos.
1.NSe escribe de forma clara en un rotafolios el tema a tratar.

2.NAl grupo se le pide que defina las dos o cuatro dimensiones en que
puede descomponerse el problema.
3.NLos participantes leen en voz alta estas dimensiones y se ponen de
acuerdo sobre las dos o tres más importantes.
4.NSe les facilitan impresos con una matriz de dos ejes.
5.NSe les pide que se pongan de acuerdo sobre los elementos en que se
pueden descomponer las dimensiones, y los escriban en las cabece-
ras de las casillas.
6.NSe proyectan las ideas de todos para que las vean todos los partici-
pantes en el ejercicio.
7.NA continuación, se les pide que indiquen:
•nlas ideas que ya se están aplicando,

•nlas ideas irrealizables, desde un punto de vista técnico o económico,
•nlas ideas que pueden ser viables.
8.NUna vez cubierta la matriz, con las ideas viables se prepara otra con
una tercera dimensión, que se descompone también, y se escriben en
la matriz esta dimensión descompuesta, y las ideas viables, rellenán-
dose las casillas.
9.NPor último, se seleccionan las ideas más interesantes visualizando
cómo se pueden poner en práctica en los próximos años.
¿Qué forma de presentación, consistencia, tratamiento y envase, puede

desarrollarse para la leche?
1.NSe determinan primero dos características: por ejemplo el envase y el

estado de la leche.
2.NCada característica o dimensión, se descompone en sus posibilida-
des, aunque sean fantasías, por ejemplo:
Envase Estado
Hojade lata Líquido

Cristal En polvo
Prepack Condensada
Tubo de plástico Granulada
Cartón simple Sólida en bloque
Sobre de papel ...
...
3.NSe cubre una matriz inicial de dos dimensiones, representando en las

casillas
Ya existe en el mercado Técnicamente posible (?)

Técnica o económicamente irrealizable
ENVASE Hoja Cristal Prepack Tubo de Cartón Sobre

ESTADO de lata plástico simple de papel
Líquida ?
En polvo
Condensada
Granulada
En bloque
...
4.NSe seleccionan las alternativas técnicamente posibles, pero no exis-

tentes en el mercado, por ejemplo:
Líquido en hojalata.
En polvo en cristal.
Condensada en cristal.
Y se crea otra matriz, uno de cuyos ejes esté formado por estas alterna-
tivas y, el otro, por otra nueva característica o dimensión, como por ejemplo
el tratamiento
Desnatada.
Semidesnatada.
Entera.
Y se repite el proceso, para encontrar combinaciones productos / enva-

ses / tratamientos, etc.
Consejos útiles
•nLa idea inicial del método fue aplicarlo a la predicción tecnológica y
a complejos sistemas de transferencia de tecnología. Pero se puede
emplear también para otros temas de creatividad.
•nPueden aplicarse las reglas del brainstorming, aunque no hace falta un

secretario. El número de participantes debe ser menor, no debe pasar
de 6 o 7.
•nLa mayor dificultad reside en encontrar las dimensiones en que un
problema puede ser dividido. Las dimensiones tienen que tener una
relación lógica (en la búsqueda de nuevos medios de transporte, las
dimensiones serían el medio por el que el vehículo circularía, la
fórmula de propulsión o tracción, y el combustible, la posición del
conductor y los pasajeros), pero las combinaciones a contemplar no
tienen por qué tenerla. Las ideas ilógicas pueden generar otras inno-
vadoras.
Mayor utilidad de la aplicación de la técnica
Aplicable especialmente en el desarrollo de nuevos productos y proce-

sos, el empleo de nuevos materiales, la búsqueda de nuevos segmentos de
mercado, etc.
No es útil cuando el problema tiene una solución única, como encontrar
la marca para un nuevo producto.
TÉCNICA 39.NCIRCUNRELACIÓN
Se basa en el procedimiento de utilizar un disco en el que tres segmen-

tos circulares se pueden mover para «forzar» las relaciones entre los con-
ceptos que figuran en distintos sectores circulares de cada segmento. Es una
técnica derivada del método morfológico de Zwicky, con el aditamento de un
sencillo elemento mecánico.
1.NEscribir una definición general del problema.

2.NDeterminar tres áreas o divisiones fundamentales del problema.
3.NGenerar una lista de todos los posibles factores, para cada área.
4.NReducir el número de factores para que las áreas tengan 8, 12 y 16
factores.
5.NEn cada sección del «circunrelacionador» se escribe uno de los fac-

tores.
6.NSe mantienen fijos dos de los círculos y se mueve el tercero.
7.NSe evalúan las relaciones producidas por cada conjunto y se escri-
ben las ideas para considerarlas después.
8.NSe evalúa el potencial de cada idea para resolver el problema.
9.NDe las combinaciones de factores que no producen ideas satisfacto-
rias, añadir otro disco con factores no relacionados con el problema.
En el campo de los servicios de recreo
Disco A: Instalaciones recreativas

Minigolf, sala de teatro, salas de cine sala de concierto, comedor, aulas,
salones, pistas de ceniza, césped, gimnasio, sauna, piscina, yacuzzi, habita-
ciones, campos de tenis, terrazas.
Disco B: Actividades
Competiciones, exhibiciones, exposiciones, concursos, desayunos, co-
midas, cenas, bodas, bautizos, celebraciones, conferencias, convenciones.
Disco C:Tipos de recreo

Cine, teatro, golf, juegos de azar individuales, cafetería, patinaje, restau-
rante, tenis.
A Moviendo los discos puede salir la com-

binación
•nSala de teatro (instalaciones)
•nCompeticiones (actividades)
•nRestaurantes (tipo de recreo)
De esta combinación puede salir la idea de que los teatros tengan res-
taurantes anexos en los que puedan hacerse concursos de platos originales.
Consejos útiles
•nLos discos son de 7, 10 y 12 cm de diámetro, y están divididos res-

pectivamente en 8, 12 y 16 secciones. Cada sección en un disco tiene
un factor por lo que pueden conseguirse 1.536 diferentes combinacio-
nes de factores (8 × 12 × 16).
•nEs un procedimiento estructurado y rápido para generar ideas, es poco
costoso de emplear, y no requiere una formación especial.
•nOtra variante de la técnica consiste en utilizar tiras que se deslizan,
como muestra el dibujo (su autor, Allen, llamó a este dispositivo mor-
fologizador).
Morfologizador de Allen
Especialmente apta para diseñar nuevos productos o procesos, o en

modificaciones y mejoras de los existentes, basadas en diferentes caracte-
rísticas, y para generar ideas rápidamente en problemas conocidos y estruc-
turados.
RESUMEN
•nEn el capítulo se describen 31 técnicas para generar ideas, las de
mayor utilización y para las que la experiencia demuestra que son las
que producen la mayor generación de ideas.
•nPara cada técnica se indica el contenido, las fases de su utilización, un
ejemplo, unos consejos útiles, así como la indicación de cuándo se
recomienda utilizar la técnica.
•nEn el Capítulo 14, se presentan algunos ejercicios que podrá realizar
el lector, sobre unas cuantas técnicas de las más destacadas.

Fase 3 Técnicas de Creatividad

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TÍTULO CAPÍTULO 3

Cuando el problema ha sido planteado (fase P), redefinido (fase 1, R)

La técnica de debe a Alex Osborn (de la firma de publicidad Batten,

Los principios del brainstorming

1.NSe prohíbe criticar: el juicio adverso de las ideas debe postergarse

Fases del proceso de aplicación de la técnica

19.NEl secretario asigna un número a la idea y la escribe en el rotafolios

Lo que no debe hacerse

•nUtilizar una grabadora para registrar la sesión.

Lo que se recomienda hacer

•nAcabar con la idea más disparatada (wildest idea).

El buen participante en una sesión de brainstorming

Nos parece muy oportuno reproducir aquí el «decálogo» del buen

Séptimo: Roba ideas. En las diferentes fases de ideación, escucha con

Evidentemente, no se puede hacer un brainstorming si no es en grupo.

11.NAumentar las retribuciones.

•nEn la sala donde se va a celebrar la sesión de brainstorming debe

Mayor utilidad de aplicación de la técnica

Es una técnica grupal de generación de ideas. Es una técnica del tipo

Fases del proceso de aplicación de la técnica

1.NSe sientan 6 personas alrededor de una mesa y se presenta un pro-

Presentamos un ejemplo desarrollado durante una sesión de formación

Mayor utilidad de aplicación de la técnica

TÉCNICA 11.N«POOL» DE IDEAS (THINK TANK)

En inglés, se llama ThinkTank (tanque, pensar) por lo que he ha traduci-

Fases del proceso de aplicación de la técnica

1.NUn grupo de 5 a 9 personas se sienta alrededor de una mesa, en la

•nLos participantes no deben ser menos de 6 ni más de 9

Mayor utilidad de aplicación de la técnica

•nEs una técnica similar al 6.3.5, pero menos estructurada.

TÉCNICA 12.NGRUPO NOMINAL (TGN)

Se trata de una técnica grupal que combina el brainstorming con el

Fases del proceso de aplicación de la técnica

1.NGeneración silenciosa de ideas, escribiéndolas. El líder da a un gru-

•NLos participantes seleccionan de 5 a 9 ideas de las que están regis-

5.NDiscusión del voto preliminar. Se discute el voto preliminar cuan-

Variante del método

Una variante del método, sigue este proceso:

1.NLos participantes escriben sus ideas sobre una cartulinas magnéticas

Mayor utilidad de aplicación de la técnica

TÉCNICA 13.NANÁLISIS DE SISTEMAS

Fases del proceso de aplicación de la técnica

3.NRecursos y restricciones. El grupo se centra en qué personas, recursos y

Mayor utilidad de aplicación de la técnica

TÉCNICA 14.NMÉTODO DE DELFOS

se refiere tanto a una persona, como a un lugar, o a una manifestación). Se

Fases del proceso de aplicación de la técnica

1.NSe define un problema lo más claramente que sea posible.

•nEs esencial para el éxito de la técnica seleccionar a los mejores exper-

Mayor utilidad de aplicación de la técnica

Fases del proceso de aplicación de la técnica

2.a parte. Toma de decisiones

1.NEstablecer los objetivos que hay que alcanzar en términos de resul-

•nGran economía de tiempo y esfuerzos, por ser un procedimiento sis-

Mayor utilidad de aplicación de la técnica

Cuando el problema es relativamente complejo y tiene un número im-

TÉCNICA 16.NAPRENDER A PENSAR

Edward de Bono, con Michael de Saint-Arnaud (Learn to Think) ha es-