CAPITULO 9: REMUNERACION

Recompensa organizacional: son las compensaciones ofrecidas por la organización que influyen
en la satisfacción de sus grupos de intereses. Cada uno dispuesto a invertir sus recursos
individuales en la medida que obtenga rendimientos y resultados de sus inversiones.

Así es posible obtener un rendimiento mayor que las aportaciones efectuadas y mantener la
continuidad del negocio.

Remuneración: es un proceso de intercambio, en el cual, por una parte, la organización espera

obtener trabajo y, por la otra, la persona espera recibir una compensación por su trabajo.

Componentes de la Remuneración Total

REMUNERACIÓN TOTAL

REMUNERACIÓN INCENTIVOS PRESTACIONES

BASICA SALARIALES

 Remuneración Básica: es la paga que el trabajador recibe de manera regular en forma de

sueldo mensual o salario por hora.
 Incentivos Salariales: se pagan de diversas formas, por medio de bonos y participación en los
resultados, como recompensas por los resultados.
 Prestaciones: se otorgan por medio de distintos programas.

Salario: representa la principal forma de recompensa organizacional.

a) Salario nominal: representa el monto de dinero fijado en el contrato individual para remunerar
el cargo ocupado

b) Salario real: representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el monto de
dinero que recibe mensual o semanalmente, y corresponde al poder adquisitivo o cantidad de
mercancías que se pueden adquirir con un salario.

c) Salario mínimo o menor: la remuneración más baja que permite la ley para trabajadores de un
país o un sector de actividad económica.

Tipos de Salario

a) Por unidad de tiempo: es el pago de acuerdo con el tiempo que el trabajador permanece a
disposición de la empresa.
b) Por resultados: se refiere a la cantidad o número de piezas u obras que produce la persona.

c) Por tarea: es una fusión de los tipos anteriores, es decir, el empleado está sujeto a una jornada
de trabajo, y el salario está determinado por la cantidad de piezas producidas

Diseño de sistema de remuneración

Al momento de moldear un plan de remuneración deben ser tenidos en cuenta la multiplicidad de

factores que rodea a la remuneración, la gama de políticas y procedimientos existentes, y el
impacto que este genera en las personas y el desempeño de la organización.

Ante esta situación se presentan 2 desafíos para un diseño de sistema de remuneración:

 Debe ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos estratégicos y;

 Debe moldear y ceñir a las características únicas de la organización y su entorno.

Se deben respetar criterios básicos al preparar un plan:

1. Equilibrio interno frente a equilibrio externo. Desde el concepto de “justicia distributiva”, lo
que es fijar un salario de acuerdo a los aportes o insumos de los colaboradores con la
organización, el equilibrio interno apunta a un punto justo entre el aporte que realizan los
colaboradores sumado a la comparativa con otros que desempeñan la misma tarea.
Mientras que el equilibrio externo supone equilibrar el salario al existente dentro del
mercado del trabajo. Bajo estos dos tipos una organización mantiene su consistencia
salarial.
2. Remuneración fija o variable. Esto refiere a que una remuneración puede mantener una
base fija (salario mensual o por hora) o puede ser flexible (de acuerdo a objetivos
alcanzados o ventas concretadas).
3. Desempeño o antigüedad en la compañía. Esto es ajustar la remuneración de acuerdo al
desempeño, ya sea en cuanto a unidades producidas, comisiones por venta, etc. O de
acuerdo a los años en que una persona está trabajando en la empresa, este último ajuste
puede variar de acuerdo al puesto.
4. Remuneración del puesto o remuneración de la persona. De acuerdo a un sistema
tradicional que privilegia los puestos en donde la rotación de puestos es baja, los puestos
cambian poco y los puestos en el mercado son estándar, la compensación se enfoca en el
puesto y en cuanto contribuye a los valores de la organización.
En un sistema con base en las competencias, se recompensa la capacidad de desempeñar más
actividades con éxito.
En un sistema basado en el individuo donde los puestos son variables, la rotación alta y donde se
motiva a la participación, se recompensa la capacidad y voluntad para aprender nuevas tareas.
5. Igualitarismo o elitismo. Un sistema elitista, propio de las organizaciones más viejas,
poseen un sistema jerárquico al cual implementan diversos planes de remuneración; por
otra parte, un sistema igualitario, más propio de la actualidad, deja de lado las jerarquías y
aplica un mismo plan y porcentaje de remuneración a toda la organización en general.
 5. Remuneración por debajo o por encima del mercado. Este factor puede intervenir en los
costos de la organización y en la satisfacción de los colaboradores. Pagar por debajo del
mercado es común en organizaciones pequeñas y jóvenes, por otra parte, pagar por
encima del mercado es propio de organizaciones que busca retener y motivar a sus
colaboradores.
5. Premios monetarios o extramonetarios. La organización puede buscar la motivación de sus
colaboradores a partir de premios monetarios (salarios o premios salariales), lo cual está
enfocado más en la venta, en una poca seguridad de trabajo y en empresas cuyos
mercados son más volátiles. Por otra parte, la remuneración extramonetarios apuntan a
tareas más interesantes o la seguridad de empleo, aunque también podrían convertirse en
monetarios (por ejemplo, la adquisición de acciones de la compañía).
5. Remuneración abierta o confidencial. Consiste en el acceso a la información de los salarios
de todos los trabajadores, la cual al ser abierta crea un ambiente más transparente en
cuanto a clarificar las decisiones de los gerentes, poca innovación, y un margen de error en
cuanto a decisiones más estrecho, promoviendo dentro de un contexto de colaboración,
confianza y compromiso en los trabajadores. En cuanto a la confidencialidad, mantiene un
ambiente de inseguridad e injusticia respecto a la remuneración individual y la
información debe ser cuidada, lo que supone un costo.
5. Centralización o descentralización de las decisiones salariales. Esto consiste en la división o
no de las decisiones respecto a la remuneración, con la centralización teniendo un órgano
central, comúnmente recursos humanos, al cual se le atribuye esta función por su
composición de especialistas respecto a cuestiones laborales o legales. Mientras que la
descentralización apunta a que cada gerente de línea o área, sea el encargado de esta
tarea al contar con las herramientas y el contacto diario con sus subordinados.
5. Las derivaciones de los salarios.  Como pagas mensuales con destino a fondos de retiro,
porcentajes a institutos de asistencia social, seguro de vida o aguinaldo.
5. Política salarial. Conjunto de decisiones organizacionales que se toman en asuntos
referentes a la remuneración y las prestaciones otorgadas. Esta debe mantenerse,
equitativa, equilibrada, eficaz y motivadora para los empleados, además de transmitir una
seguridad a los mismos, cumpliendo con diversos criterios para ser adecuada tanto a lo
interno como a lo externo de la organización.
Bajo el concepto de equilibrio interno o externo, existen dos enfoques para llevar a cabo las
remuneraciones:

Remuneración en base a la evaluación y clasificación de los puestos

En base a la evaluación de los puestos y su papel dentro de la empresa y la clasificación de los

mismos dentro de una jerarquía consistente y coherente se busca eliminar la arbitrariedad y
producir una distribución equitativa de los salarios dentro de la organización.

 Así, bajo diversos métodos se caracteriza, jerarquiza, puntúa y evalúa cada puesto
dentro de una organización para llevar a cabo un análisis general lo más consistente y
menos arbitrario posible.
  Por otra parte, la organización hace una investigación de salarios respecto a puestos
representativos dentro de la misma, con respecto a otros puestos similares dentro del
mercado, los cuales también son seleccionados de acuerdo a una muestra (zona
geográfica, ramo de actividad, tamaño, política salarial) antes de ser puestos en
contraste.
Remuneración con base en competencias

Muchas organizaciones cambian el modelo anterior, reemplazando los factores de evaluación de

puestos por las competencias individuales. Esto consiste en la construcción de un mapa de
competencias individuales en comparativa con las competencias funcionales y organizacionales; lo
siguiente es una jerarquía de las competencias empezando con las organizacionales, seguidas de
las funcionales, las administrativas necesarias para cada gerente y por ultimo las individuales,
siendo evaluadas todas en circuito.

Recompensas y sanciones

La organización para mantenerse dentro de ciertos parámetros cuenta con recompensas

(incentivos) osanciones (castigos y penalizaciones, reales o potenciales) los cuales motivan o
inhiben ciertos comportamientos respectivamente, modulando la conducta dentro de la misma.

Ambas se manejan bajo el concepto de refuerzo positivo de Skinner, donde todo comportamiento
está determinado por sus consecuencias, es decir que las actividades y desempeños se
desarrollaran de acuerdo al conocimiento de las recompensas, la consistencia de las mismas y la
correspondencia entre estas y los resultados alcanzados.

Las recompensas incluyen todas las prestaciones que se le ofrece a los miembros, así como los
procedimientos y mecanismos para llevarlas a cabo; compuesta así por el salario, las vacaciones, la
seguridad de empleo, el reconocimiento o los nuevos desafíos para los miembros. Las
recompensas se pueden vincular a la realización de los objetivos de la empresa, a la antigüedad, el
desempeño excepcional y los resultados de cada departamento o áreas.

Cabe destacar que las recompensas se encuentran dentro de relaciones de intercambio entre los
colaboradores y la organización, donde los primeros realizan aportaciones para recibir incentivo
por parte de la segunda, realizando ambas inversiones de tiempo, monetarias, entre otras,
teniendo como principal incentivo la consecución de objetivos y resultados de la organización bajo
términos de un desempeño excelente, siendo en la actualidad común la construcción de
competencias capaces de cimentar competitividad dentro de la organización.

Estas buscan efectos como:

 Incentivar la conciencia de la misión organizacional y el espíritu de la visión a futuro

de la empresa.
 Incentivar el espíritu de equipo y trabajo entre la empresa, el equipo y el individuo.
 Incentivar las acciones que otorguen valor a la organización, clientes y a las personas,
premiando por ejemplo el excelente desempeño.
 Las sanciones son un conjunto de medidas disciplinarias en busca de orientar el comportamiento
de las personas, queriendo evitar el desvió de normas o la repetición de estos casos, pudiendo
desembocar en la suspensión del trabajo o la separación del grupo.

Nuevos métodos de remuneración:

Remuneración Variable: consiste en remunerar a las personas de acuerdo al resultado, este no es

únicamente del individuo, sino que se divide entre la organización y el resto de personas que
ayudo a conseguirlos, bajo la vertiente de pérdidas y ganancias, donde si la compañía pierde, el
colaborador también y viceversa. Esta remuneración es una fracción acreditada durante ciertos
periodos y bajos los resultados fijados por la empresa con anterioridad para un departamento o
grupo de personas. La principal ventaja de este tipo de remuneración es su flexibilidad a la hora de
fijar objetivos de acuerdo a las necesidades o aspiraciones de la organización.

Los principales modelos son:

I. Plan de Bono Anual: un valor monetario que se entrega al final de cada año a
determinados colaboradores de la empresa de acuerdo a su desempeño, basado en la
rentabilidad, la mejoría de la productividad y el aumento de participación de mercado.
Dentro del mismo existen 2 tipos:
a) El plan tradicional de metas definidas, el cual se trata de establecer metas presupuestadas
y con un límite para el pago del bono, evitando penalizar el bajo rendimiento o no
recompensando el desempeño excelente.
b) El plan de un bono flexible o de valor económico agregado (VEA), el cual consiste en la
participación del gerente como un copropietario de la empresa con metas fijadas y techos
variables y sin límites, permitiendo así circunstancias como el alcance de la meta y el cobro
del bono, la penalización con una deuda por no alcanzarlas o con un excedente positivo con
probable adquisición a medio o a largo plazo.
II. Distribución de acciones entre los trabajadores: Es un tipo de remuneración
flexible que reemplaza al bono por la adquisición gratuita de acciones de la empresa.
II. Opción de compra de acciones de la compañía: Consiste en la posibilidad de convertir
al colaborador en accionista de la empresa con ayuda de esta, bajo la compra o
transferencia de acciones bajo ciertas reglas.
II. Participación en los resultados alcanzados: Referido al desempeño del colaborador
para alcanzar los objetivos de la empresa expresado en un porcentaje o banda de
valor.
II. Remuneración por competencia: Relacionado al grado de información y el nivel de
capacitación de cada persona, siendo el sistema quien premia ciertas habilidades, técnicas
o comportamientos de la persona, dejando de lado el puesto, se evalúan las calificaciones
de quien se desempeña en esos puestos. El objetivo de esto, es premiar de forma
personalizada a cada persona aunque, ocupen un mismo puesto, pudiendo ser premiadas
por diversas competencias. Esta surge a partir de la necesidad de diferenciar a los
empleados con habilidades diversas, exigiendo las empresas más autonomía y
 responsabilidad, llevando a eliminar las diferencias entre los individuos con habilidades
diferentes y el resto; buscando además la participación e implicación de las personas en la
conducción de los negocios de la empresa de manera sutil.
Este procedimiento se basa en los siguientes pasos: a) la transparencia respecto a las
competencias necesarias y los puntos débiles y fuertes para un puesto entre el gerente y el
colaborador; b) la programación de un entrenamiento para el colaborador siendo este el
responsable de su crecimiento y autodesarrollo, siendo el factor motivación el que lo
movilice; c) la remuneración personalizada como una paga congruente con la aportación de
cada individuo a sus objetivos y los resultados de la empresa.
VI. Distribución de utilidades entre los colaboradores: estrategia llevada a cabo para
que cada colaborador distribuya una proporción determinada de sus utilidades.
Como diseñar un plan de incentivos

Un plan salarial es mejor cuando:

1. Las unidades de los resultados son difíciles de distinguir o medir.

2. Los trabajadores no controlan los resultados (por ejemplo, líneas de montaje en
máquinas).
3. Las demoras en el trabajo son frecuentes debido al control humano.
4. Muchos planes de incentivos privilegian la cantidad en detrimento (daño moral o material)
de la calidad de los resultados.
5. La institución de un plan de incentivos debe invertir en el procesamiento de datos y en la
metodología para analizar costos laborales.
Un plan de incentivos se hace más viable cuando:
I. Las unidades de los resultados se pueden medir con facilidad.
II. Existe una clara relación entre el esfuerzo de los colaboradores y los resultados
alcanzados,
III. Existen puestos estandarizados, un flujo de trabajo regular y no hay demoras al momento
de evaluar resultados.
IV. La calidad es menos importante que la calidad o cuando la calidad es importante y se
puede medir y controlar con facilidad.
V. Las condiciones de la competencia determinan que las unidades de los costos deben ser
precisas y conocidas.
Una institución con un plan de incentivos debe seguir ciertas condiciones:

 Asegurar que los esfuerzos y las recompensas estén directamente relacionados.

Cuando se recompensa a las personas de acuerdo a su productividad, y si los
colaboradores perciben la capacidad de realizar sus tareas. Cuando los parámetros
establecidos son reales y alcanzables y la organización aporta toda herramienta o
medio necesario.
 Debe ser fácil de calcular y comprensible para el trabajador. El colaborador debe
poder conocer con facilidad las recompensas de acuerdo a su esfuerzo.
 Debe formular parámetros eficaces. Objetivos claros y específicos, con parámetros
justos con una posibilidad del 50% de ser alcanzados.
 Debe garantizar los parámetros. Estos deben verse como un contrato con los
colaboradores y con el plan de incentivo establecido no debe reducirse el tamaño del
incentivo bajo ninguna circunstancia.
 Debe garantizarse un parámetro horario.
 Debe apoyar el plan.  Este debe ser apoyado durante toda su vigencia por los
dirigentes.